Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Apostila elaborada/atualizada em DEZ12, pelo Maj PM Delafina, do 51º BPM/M e 1º Ten PM Flavia da
ESSgt
Coordenador da matéria Cap PM Melquisedech, do 45º BPM/M
APOSTILA EDITASDA PARA O CFS I/15
1
ÍNDICE:
Pág
1 Modelos internacionais de Polícia e o modelo paulista
1.1 Estados Unidos e Canadá 03
1.2 Japão 04
1.3 Histórico da Polícia Comunitária no Estado de São Paulo 08
10 CONSEG e NAL
10.1 Conselhos de Segurança (CONSEG) 39
10.2 Núcleo de Ação Local (NAL) 40
2
Nota
Esta apostila é um material de apoio. O seu conteúdo não esgota o assunto e desde que previsto curricularmente,
poderá ser objeto de avaliação. Com isso, é essencial que você pesquise profundamente os assuntos, tomando por
base as referências bibliográficas dispostas, bem como outras que achar por bem utilizar.
Para fins de estudo, a polícia norte americana pode ser dividida em três fases:
- 1ª fase: Política. Teve início em meados do ano de 1.900, momento em que a
polícia sofria forte influência política. A contratação de policiais era feita sem concurso,
ou seja, por indicação. As condutas eram regionalizadas, não havia padrão. A polícia
não tinha estudos sobre formas de atuação e se valia do empirismo. Haviam muitos
problemas relacionados à corrupção policial;
- 2ª fase: Reforma. Após a fase da influência política, a polícia norte americana
passou por uma crise e, em 1930, houve uma reorganização na sua estrutura e
estratégia. A contratação de policiais passou a ser feita através de concurso. A
administração foi centralizada e, com o avanço do desenvolvimento tecnológico, os
policiais começaram a utilizar viaturas e rádios para efetuar o patrulhamento. Os policiais
receberam treinamento constante e o policiamento foi padronizado; esta fase também é
chamada de profissionalização da polícia. O relacionamento entre a polícia e o cidadão
é neutro, profissional e distante. As estratégias do policiamento idealizadas pelos
reformadores consistiam no patrulhamento preventivo de automóvel e na resposta
rápida aos chamados do público. A medição dos resultados do policiamento consistia na
verificação da prisão de criminosos e das tarefas de controle dos crimes;
- 3ª fase: Resolução de problemas com a comunidade. Nos anos de 1960 e 1970
surgiram os movimentos sociais e a polícia foi a encarregada da repressão. Com os
movimentos veio a crise do modelo da reforma, onde a polícia foi questionada sobre a
sua limitação no controle do crime. Na etapa anterior a polícia era voltada à repressão.
Nesta etapa a sociedade indaga a ausência de políticas para prevenção criminal. O
serviço policial é padronizado, porém é dado ao policial o uso do discernimento para a
resolução de conflitos. Descobriu-se que não havia sempre uma relação positiva entre o
medo e o nível de criminalidade: observavam-se muitas vezes cidades com altos índices
de crime e níveis baixos de medo e vice-versa. Por outro lado, verificou-se também que
o medo se relacionava mais com a desordem do que com o crime.
As iniciativas em Polícia Comunitária foram analisadas e difundidas em todo o
País, e as melhores ganharam prêmios.
3
Canadá
Koban
Surgiu no início da era Meiji (1868), sendo que os atuais Koban remontam a uma
antiga instalação chamada “Kobansho”. Naqueles tempos, cada “kobansho” contava
geralmente com 12 policiais divididos em três turnos, de forma que todos os dias havia 4
policiais de serviço.
Em 1881, o Kobansho recebeu o nome de Junsa-hashutsusho, mas voltou a ser
chamado Koban em 1994, já que era o termo mais aceito pela população.
Nas dependências de um Koban, encontramos um escritório, uma sala para
interrogatório, sala de estar e de descanso e um sanitário. São geralmente instalados
em áreas urbanas e normalmente contam com um quadro de policiais, 3 ou mais por
turno de serviço, que trabalham de acordo com a seguinte programação:
- plantão de 24 horas (da 07h00min as 07h00min horas);
- folga de 48 horas, podendo ser empenhado em missões ou instrução.
De modo a garantir uma maior confiança da população nas atividades policiais, o
comando da polícia tem designado policiais sênior (com maior experiência) para chefiar
os Kobans. Os chefes dos Kobans trabalham diariamente de manhã e a tarde, não em
plantões de 24 horas, e atuam na coordenação das atividades dos policiais que
trabalham segundo a programação descrita anteriormente.
“Sistema de consultoria do Koban”, é aquele no qual policiais aposentados são
“consultores do Koban”, contratados e designados para postos com localização
estratégica, principalmente por receberem um grande número de visitantes, sendo
peculiar o repasse de informações e orientações aos cidadãos, que buscam soluções de
problemas de ordem criminal ou ligadas a acidentes de trânsito.
KO = troca
BAN = vigilância
Koban = Vigilância por troca
MODELO DE KOBAN
5
Chuzaisho
Em 1888, o Ministro de Assuntos Domésticos promulgou um decreto dividindo a
jurisdição de uma delegacia de polícia em várias subáreas. De acordo com o decreto,
um policial deveria ser designado a cada subárea, alocado em um posto de polícia
denominado Chuzaisho.
Como resultado deste decreto, de 1888 a1889 foram criados Chuzaishos e
Kobans em todo o país.
Um Chuzaisho típico é uma pequena residência onde o policial vive com sua
família, contando com um escritório na parte anterior para tratar dos assuntos policiais.
O Chuzaisho é localizado principalmente em áreas rurais. Cada Chuzaisho é
gerenciado por um policial que ali vive com a sua família, mantendo vigilância constante
e responsável pela ordem em sua jurisdição. No Chuzaisho, a esposa do policial o ajuda
em seu trabalho. Quando o policial está ausente em patrulha ou tratando de algum
assunto de natureza criminal ou de trânsito, sua esposa realiza o atendimento à
comunidade, atendendo-a quanto à orientação sobre endereços, elaboração de
notificações sobre objetos extraviados e achados, ou registros de denúncias sobre crime
ou acidente. Para a execução desses serviços, o Estado realiza um pagamento mensal,
a título de ressarcimento pelas tarefas realizadas, isso sem prejuízo dos vencimentos do
marido policial.
CHUZAI = Residência onde trabalha
SHO = local
Chuzaisho = Local de residência de trabalho
MODELO DE CHUZAISHO
Vigilância
Patrulha
7
- prevenir acidentes de trânsito patrulhando sua jurisdição, especialmente em
áreas com maior probabilidade de ocorrências de trânsito ou cuja característica possam
propiciar riscos à comunidade, como margens de rios, lagos e no litoral;
- dar aulas de trânsito e adotar medidas punitivas contra os que violam as regras
de tráfego;
- patrulhar as ruas e locais com maior incidência criminal, adotando medidas de
acordo com o código penal, bem como repassando orientações sobre prevenção de
ocorrência de delitos;
- localizar e custodiar crianças, pessoas alcoolizadas e outras pessoas que
necessitam de resgate emergencial;
- orientar estrangeiros quando da chegada no país quanto às normas locais.
8
imagem com a sociedade, sendo uma das principais a criação da Polícia Comunitária, a
qual teve seu marco inicial com a implantação da Comissão Estadual de Polícia
Comunitária, na época denominada de Comissão Estadual de Implantação da Polícia
Comunitária, formada por policiais militares e entidades públicas e particulares, com o
objetivo de assessorar o Comando da Corporação na implantação da Filosofia de Polícia
Comunitária no Estado. Desde então essa Comissão vem se reunindo, de forma Central
– junto ao Comando da Corporação, e também junto aos Batalhões, para tratar de
problemas relacionados com as regiões, ajudando a Polícia Militar na busca do
aprimoramento dos seus serviços.
Com a difusão da doutrina e da filosofia de Polícia Comunitária, no ano de 1999
foram criadas, em todo Estado de São Paulo, diversas OPM em locais onde a maior
presença policial militar era necessária, marcando o início da operacionalidade do
policiamento comunitário. Tais unidades Policiais Militares foram denominadas Bases
Comunitárias de Segurança (BCS).
No ano de 2000, foi criado o Departamento de Polícia Comunitária e Direitos
Humanos, com o objetivo de sedimentar no âmbito da Corporação e fora dela, as
Filosofias de Polícia Comunitária e de Direitos Humanos, assim como assessorar o
Comando da PM nesses assuntos. Hoje, este Departamento, por questões de
reorganização interna, transformou-se na Diretoria de Polícia Comunitária e Direitos
Humanos.
As Bases Comunitárias de Segurança, apesar de objetivarem a presença policial-
militar junto à sociedade, não atenderam todas as expectativas, pela falta de
sistematização do emprego do efetivo de recursos materiais e, principalmente, pela
forma de atuação, sendo patente que o sucesso ou até mesmo o fracasso das
experiências deveu-se, exclusivamente, a fatores personalistas, fato que foi observado
pelo Comando e pela própria comunidade. Fizeram-se necessários, então, novos
estudos para sua operacionalidade. Diante dessa evolução, em 2004, o acordo de
Cooperação Técnica Brasil/Japão, existente desde 1999, foi reiterado para a aplicação
entre janeiro de 2005 e janeiro de 2008, período em que o serviço nas Bases
Comunitárias de Segurança foi padronizado e sistematizado metodologicamente.
Finalmente, não poderia ser deixado de mencionar que o Policiamento
Comunitário se tornou um dos sete programas de policiamento aplicados pela
Corporação no Estado, por meio de uma nova Diretriz emanada pelo Comando, em
novembro de 2005. O Programa de Policiamento Comunitário é uma subdivisão dos
tipos de policiamento ostensivo, voltado para determinado objetivo, constituído por
diretriz e projeto de implantação duradoura, ajustável ao longo do tempo, traduzindo a
estratégia operacional da Instituição. A organização do policiamento em programas
define melhor os padrões de execução e facilita o planejamento orçamentário para sua
manutenção, facilitando ao Comando a distribuição de meios e buscando com maior
apoio a prevenção, principalmente em locais que são identificados com altos índices, por
intermédio de levantamentos científicos, planejamento que pode ser, conforme o
problema, diário, semanal ou até mesmo, mensal.
Os esforços realizados na área de segurança pública para a implementação e a
evolução do Policiamento Comunitário, evidenciado pela participação da comunidade
nas questões relativas à segurança, possibilitaram a adoção de medidas mais eficientes
que resultaram em melhor controle social e maior conscientização do papel policial, seja
por parte da comunidade, seja por parte dos integrantes das próprias instituições. As
polícias brasileiras buscam, hoje, nos intercâmbios e nas trocas de experiências
firmadas com outros países e outros órgãos governamentais e não governamentais,
9
uma excelência nos serviços às comunidades, adequados às realidades locais onde o
serviço é efetivamente prestado, tentando atuar nas causas dos problemas e não só
quando eles já aconteceram, mas de forma preventiva e sistêmica (admitindo que os
problemas tenham diversas causas e que envolvem vários níveis e órgãos para sua
solução), para prestar um serviço mais adequado e digno, elevando-os aos padrões
internacionais de policiamento.
10
Na prática Polícia Comunitária (como filosofia de trabalho) difere do Policiamento
Comunitário (ação de policiar junto à comunidade). Aquela deve ser interpretada como
filosofia organizacional indistinta a todos os órgãos de Polícia, esta pertinente às ações
efetivas com a comunidade.
A idéia central da Polícia Comunitária reside na possibilidade de propiciar uma
aproximação dos profissionais de segurança junto à comunidade onde atua, como um
médico, um advogado local; ou um comerciante da esquina; enfim, dar característica
humana ao profissional de polícia, e não apenas um número de telefone ou uma
instalação física referencial. Para isto realiza um amplo trabalho sistemático, planejado e
detalhado.
12
O que não é Polícia Comunitária
13
2.3 Os 10 princípios da Polícia Comunitária 01 h/a
14
2.4 Teoria do Patrocínio Normativo e Teoria Social Crítica 01 h/a
POLÍCIA COMUNITÁRIA
POLICIAMENTO ORIENTADO
PARA O PROBLEMA
POLICIAMENTO
ESTRATÉGICO
POLICIAMENTO
TRADICIONAL
Policiamento Tradicional
A estratégia administrativa que orientou mundialmente o policiamento a partir de
1950 e, no Brasil ainda orienta a maioria das polícias das unidades federativas, é
sintetizada pela frase que nomeia esta estratégia: "combate profissional do crime". Ela
tem como principais características:
- foco direto sobre o controle do crime como sendo a missão central da polícia, e
só da polícia;
- unidades centralizadas e definidas mais pela função (valorização das atividades
especializadas), do que geograficamente (definição de um território de atuação para
cada um dos policiais);
15
- altos investimentos (orçamentários e de pessoal) em tecnologia e treinamento.
O objetivo da estratégia de combate profissional do crime é criar uma força de
combate do tipo militar, disciplinada e tecnicamente sofisticada. Os principais objetivos
desta estratégia é o controle da criminalidade e a resolução de crimes.
Entre seus pontos fracos, um que se destaca é a limitação deste modelo em
controlar a criminalidade; Outro é o caráter reativo da ação da polícia, ela só atua
quando é chamada, acionada.
As táticas utilizadas normalmente falham na prevenção dos crimes, ou seja, não
os impedem de acontecer. Praticamente não há análise das causas do crime. Há um
grande distanciamento entre a polícia e a comunidade.
Policiamento Estratégico
O conceito de policiamento estratégico tenta resolver os pontos fracos do
policiamento profissional de combate ao crime, acrescentando reflexão e energia à
missão básica de controle do crime.
O objetivo básico da polícia permanece o mesmo que é o controle efetivo do
crime. O estilo administrativo continua centralizado. Através de pesquisas e estudos, a
patrulha nas ruas é direcionada, melhorando a forma de emprego. O policiamento
estratégico reconhece que a comunidade pode ser um importante instrumento de auxilio
para a polícia. O policiamento estratégico enfatiza uma maior capacidade para lidar com
os crimes que não estão bem controlados pelo modelo tradicional.
O policiamento estratégico carece de uma alta capacidade investigativa. Para
esse fim são incrementadas unidades especializadas de investigação.
A comunidade é vista como meio auxiliar importante para a polícia, mas a
iniciativa de agir continua centralizada na polícia, que é quem entende de segurança
pública.
Polícia Comunitária
A estratégia de policiamento utilizada na polícia comunitária vai ainda mais longe
nos esforços para melhorar a capacidade da polícia. O policiamento comunitário, que é a
atividade prática da filosofia de trabalho da polícia comunitária, enfatiza a criação de
uma parceria eficaz entre a comunidade e a polícia.
No policiamento comunitário as instituições, como por exemplo, a família, as
escolas, as associações de bairro e os grupos de comerciantes, são considerados
parceiros importantes da polícia para a criação de uma comunidade tranquila e segura.
O êxito da polícia está, não somente em sua capacidade de combater o crime, mas na
16
habilidade de criar e desenvolver comunidades competentes para solucionar os seus
próprios problemas.
A polícia comunitária reconhece que a polícia não pode ter sucesso em atingir
seus objetivos básicos sem o apoio, tanto operacional quanto político, da sua própria
comunidade. Dessa forma as instituições policiais devem estar mais abertas às
definições e às prioridades dos problemas que a comunidade quer que sejam resolvidos.
Na polícia comunitária os pontos de vista da comunidade recebem um valor maior.
Para isso, os policiais são incentivados a estreitar os contatos com a comunidade.
Uma das formas de se fazer isso é através do policiamento a pé (ou suas variações
como a cavalo, com bicicletas, quadriciclo, entre outros meios de transporte de baixa
velocidade). Esse processo de policiamento reduz a distância provocada pela patrulha
motorizada (principalmente de carro) e permite um contato mais próximo. Busca-se
ainda uma desconcentração administrativa / geográfica, com a fixação do policial em
uma localidade.
Base Operacional (BOp) É uma instalação policial militar fixa, típica das OPM
subordinadas ao CPRv ou ao CPAmb, cujas características de funcionamento atendam,
respectivamente, às peculiaridades do policiamento ostensivo rodoviário ou ambiental.
17
Base Comunitária de Segurança Distrital (BCSD) modelo japonês “Chuzaisho”.
É uma variante de BCS aplicável aos Distritos Municipais do Interior, consistindo em 01
(um) PM que reside no local e presta atendimento ao público, a partir de sua residência;
possui uma Vtr de apoio a sua disposição.
Para a instalação de uma BCS, devem ser analisados alguns critérios, conforme
segue:
a) existência de comunidade que necessite de atendimento diuturno por parte da
Polícia Militar;
b) local que atenda aos critérios de acessibilidade e visibilidade;
c) existência de apoio comunitário (lideranças associações de bairros, CONSEG
etc.);
18
d) disponibilidade de meios materiais e humanos, de modo que haja equilíbrio
com os demais Programas de Policiamento.
A atuação dos policiais militares lotados na BCS, bem como da vtr de apoio,
deverá ocorrer dentro de um perímetro definido pelo Cmt Btl, o qual deverá constar em
representação cartográfica (mapa) geoprocessada da subárea, contendo, além dos
logradouros, todos os estabelecimentos de importância que estejam instalados na
respectiva área, tais como, estabelecimentos de ensino, hospitais, delegacias, terminais
urbanos entre outros.
O policial militar deverá adotar uma postura pró-ativa, bem como observar as
orientações abaixo descritas:
a) não permanecer no interior da Base, do Posto ou na via pública em “rodinhas”;
b) não ler jornais, revistas, livros, assistir televisão etc., durante o turno de serviço,
devendo manter-se sempre atento e prestativo para com a comunidade;
c) não fumar nem comer quando estiver atendendo ao público;
d) zelar pelas condições de higiene próprias e do seu local de trabalho;
e) não atender ao público sentado ou encostado em qualquer anteparo.
21
5 NORMAS PARA EMPREGO DE VIATURA COMUNITÁRIA
A BCM deverá ser empregada em locais onde o Cmt da OPM tenha, após
criteriosa avaliação, decidido pela instalação oportuna de uma BCS ou naqueles onde,
apesar de haver justificativa para instalação de uma BCS, não haja demanda para seu
funcionamento pelas 24 (vinte e quatro) horas do dia, em razão das características da
comunidade.
A mobilidade da BCM deve ser restrita aos deslocamentos entre a OPM e seu(s)
ponto(s) de estacionamento, excetuando, apenas, eventual situação de emergência para
socorro médico, sendo vedado seu uso em patrulhamento motorizado, operações de
controle de distúrbios civis, operações de bloqueio, preservação de local de crime e
deslocamento para atendimento de ocorrências, devendo, neste caso, ser acionada
guarnição de outro Programa de Policiamento.
Qualquer atendimento de ocorrência deve ser priorizado pelos PM a pé,
solicitando-se o apoio das demais guarnições do policiamento motorizado.
As BCM devem ser fixadas no(s) Ponto(s) de Estacionamento (PE), escolhido(s)
conforme já discorrido no parágrafo acima, a fim de permitir que o vínculo entre a
comunidade e a polícia seja facilitado e estimulado, sendo obrigatório, a cada Base,
cobrir no mínimo 02 (dois) PE por turno de serviço. Excepcionalmente, caso haja PE que
demande esta providência, a BCM poderá cobri-lo pelo turno completo.
O efetivo empregado nas BCM deve estar:
- em condições de prestar informações, primeiros socorros e os primeiros
atendimentos quando de ocorrências de trânsito e outras de caráter policial, solicitando
apoio para o encaminhamento da ocorrência, buscando atender o cidadão o mais rápido
e eficientemente possível;
- ser receptivo a críticas e sugestões apresentadas pela comunidade,
encaminhando-as ao escalão superior para avaliação e providências decorrentes,
quando fugirem à sua competência.
22
- elaborar, semanalmente, considerando as ferramentas inteligentes e as bases
de dados disponíveis, Cartões de Prioridade de Patrulhamento (CPP), submetendo-os à
aprovação do Cmt Cia, incluindo:
- locais e horários das visitas comunitárias e visitas de retorno;
- locais e horários para a realização do Projeto de Assistência a Vítimas.;
- definir diariamente as funções dos Cb e Sd PM escalados na BCS, de forma a
possibilitar o rodízio de atividades, observando as prescrições e exigências necessárias
para a execução de cada processo de patrulhamento (motorizado, a pé ou bicicletas);
- elaborar proposta de plano de afastamento regular (férias e licença-prêmio) do
efetivo da BCS, encaminhando-a ao Cmt Cia para aprovação, respeitando as normas
vigentes na Instituição e observando os seguintes critérios:
- em cada mês poderão se afastar até 3 (três) policiais, computando-se
férias e licença-prêmio e, no máximo, 1(um) afastamento por equipe;
- caso haja algum afastamento que não tenha sido previsto, e em razão
dele os limites acima forem extrapolados, o Cmt BCS deverá, imediatamente, solicitar ao
Cmt Cia o remanejamento do efetivo da própria BCS ou a reposição do policial militar;
- o Sgt PM ou Cb PM mais antigo da BCS só poderá se afastar em período
não coincidente com o afastamento do Cmt BCS, vez que e seu substituto imediato.;
- organizar e manter atualizado em banco de dados o conteúdo dos formulários
preenchidos pelo efetivo da BCS, além de pontos críticos, pontos de interesse (órgãos
públicos e privados, como: bancos, hospitais, escolas, associações, CONSEG, ONGs,
etc.), lideranças comunitárias, estatísticas criminais da área da BCS e outros dados de
interesse etc.;
- instruir o efetivo da BCS quanto à dinâmica criminal da região, destacando a
importância da adoção de uma postura proativa, buscando a prevenção;
- propor ao Cmt Cia planejamento mensal de instrução a ser ministrada ao efetivo
da BCS;
- ministrar instrução ao efetivo da BCS, ou adotar as medidas necessárias para
que seja ministrada;
- elaborar com os demais policiais da BCS, em parceria com a comunidade,
projetos que visem a melhoria da qualidade de vida das pessoas inseridas na
circunscrição territorial, que deverão ser encaminhados ao Cmt Cia, para a devida
aprovação;
- supervisionar e acompanhar os projetos em desenvolvimento na BCS,
apresentando sugestões de aprimoramento ao Cmt Cia, ouvindo a comunidade e o
efetivo da BCS;
- encaminhar semanalmente os Relatórios de Atividades ao Cmt de Cia;
- supervisionar e adotar as medidas pertinentes à conservação e à manutenção,
preventiva ou corretiva, dos recursos materiais (equipamentos, viatura e instalações) da
BCS;
- atuar como multiplicador de seus conhecimentos quanto às Diretrizes da
Instituição e da Filosofia de Polícia Comunitária, principalmente junto ao efetivo da BCS,
tanto em situações informais como em instruções formais;
- manter contato com as lideranças comunitárias, tais como associações
comerciais, Conselho Tutelar, líderes religiosos, ONGs, núcleos de ação local e outros
órgãos públicos, buscando integração e parceria nas questões de Segurança Pública e
melhoria da qualidade de vida;
- criar mecanismos para recebimento de críticas, elogios, sugestões e
solicitações, com a finalidade de dimensionar e avaliar os serviços prestados, por meio
de reuniões, caixa de sugestões, pesquisa de opinião etc.;
23
- manter em arquivo, físico e/ou eletrônico, dados relativos ao histórico da BCS,
bem como planta baixa do seu prédio, contendo documentos e informações que
originaram sua criação, parcerias desenvolvidas, projetos executados etc.;
- manter mapa com a delimitação da área de atuação da BCS, com a plotagem
dos pontos de interesse, dados estatísticos da criminalidade, forma de emprego do
efetivo empenhado em patrulhamento, para subsidiar planejamento de atividades;
- para reuniões envolvendo assuntos relativos à comunidade e atividades da BCS,
encaminhar pauta e obter a anuência do Cmt de Cia, remetendo ata da reunião no
próximo expediente;
- desenvolver o jornal da BCS, no mínimo bimestralmente e o informativo da BCS,
com a freqüência que a situação exigir, afixando-os em local visível, ao público depois
da anuência do Cmt de Cia e distribuindo-os sempre que possível, às lideranças
comunitárias, órgãos públicos, entidades e associações da área da BCS;
- buscar parceria público-privada, autorizada pela SSP, para a tiragem do jornal e
informativo da BCS, na quantidade suficiente para atender a comunidade;
- providenciar para que o quadro mural seja instalado em local visível e acessível
à população, contendo informações tais como jornal e informativo da BCS, notícias
relevantes de jornais de grande circulação e circulação local, datas de reuniões do
CONSEG etc.;
- registrar formalmente o cronograma de atividades planejadas pela BCS, em
conjunto com a comunidade, para acompanhamento e consecução das metas
estabelecidas;
- atuar nas causas que interfiram diretamente nas questões de Segurança
Pública, orientando e promovendo a integração e atuação efetiva de outros órgãos
públicos e da comunidade:
- formalmente, pela elaboração, encaminhamento e acompanhamento dos
RAIIA (Relatório de Averiguação de Indícios de Infração Administrativa);
- informalmente, por meio da mobilização da comunidade para a busca de
soluções.
- desenvolver, mantendo atualizado e em condições de execução, o plano de
segurança e o plano de chamada da BCS, os quais deverão ser remetidos ao Cmt Cia;
- encaminhar, anualmente, ao Cmt Cia o calendário das atividades a serem
desenvolvidas pela BCS, já consagradas pela comunidade (eventos comemorativos
como Natal, Páscoa, Dia dos Pais, Dia das Mães, Dia das Crianças, campanhas e
outros peculiares da área);
- habilitar os policiais a manusearem o banco de dados físico e/ou eletrônico, a
fim de obter, de forma rápida, informações precisas, com a finalidade a que se prestar,
orientando sobre a questão da segurança dos dados e a restrição da publicidade de
determinadas informações.
Função: Permanência
24
realizar a análise do perfil cultural e sócio-econômico da população – IBGE,
Secretaria Municipal de Assistência e Desenvolvimento Social, Fundação SEADE e
outros;
realizar análise do perfil geográfico da região – IBGE, Secretaria do Meio
Ambiente e outros;
marcar presença constante do policiamento ostensivo a pé e/ou motorizado
na área de responsabilidade;
travar conhecimento pleno com as lideranças comunitárias, representantes
de estabelecimentos comerciais e residentes da localidade;
realizar cadastramento das empresas, instituições, comércio, sociedades,
associações, igrejas e outros – por meio de rondas, contato com a prefeitura, associação
comercial da área, etc.;
reduzir e realizar a manutenção dos índices de criminalidade, obtendo-se o
“controle do crime” – sistemas de informações criminais e outros.
26
- elaborar BO-PM das ocorrências atendidas na BCSD;
- estar atento às comunicações operacionais;
- fazer as visitas e retornos de visitas comunitárias, durante as quais deverá:
- cadastrar estabelecimentos comerciais, preenchendo formulário próprio;
- cadastrar residências e seus moradores, preenchendo formulário próprio;
- executar o Projeto de Assistência à Vítima, preenchendo formulário próprio;
- preencher corretamente os registros de ronda existentes, especificando em
detalhes as ações durante o patrulhamento.
Visitas Comunitárias
27
processar dados de interesse, agindo como elo entre a população e os órgãos públicos
e privados, para a resolução dos problemas comuns.
As visitas também têm o objetivo de proporcionar condições para que o policial
militar possa transmitir informações sobre prevenção de crimes, divulgar os projetos
desenvolvidos, a forma de atuação policial militar e os objetivos do policiamento
comunitário, além de ser excelente ferramenta para o marketing institucional.
As visitas são realizadas em residências, nos aparelhos sociais existentes (ONG,
OSCIP, Sociedade Amigos de Bairro, CONSEG e outros), nas instituições públicas
(escolas, prefeituras, unidades de saúde, creches, orfanatos, e outros), nas instituições
privadas (comércio, indústrias, empresas e outros), nos órgãos religiosos de todos os
credos e nos outros locais onde possam ser colhidos dados sobre a área e sua
população.
28
adquira a simpatia da comunidade, inspirando confiança e transmitindo sensação de
segurança às pessoas, principal objetivo de um órgão policial.
29
FRENTE DO CARTÃO DE VISITA COMUNITÁRIA
30
7.2 Programa de assistência à vítima 01 h/a
32
elaboração de informativos e jornais periódicos, como canal de comunicação
com a comunidade e também como forma de prestação de serviços à comunidade.
33
Sgt PM Jorge – Cmt BCS Rotary Projeto “Futebol na Praça”
“Projeto Operação Bares – GOVV” BCS Jardim Ranieri (37° BPM/M – 4ª Cia)
A Corporação, a comunidade e órgãos públicos uniram-se para minimizar as
carências e a falta de infraestrutura, conscientizando-se da importância da participação e
envolvimento de todos os setores da sociedade, a fim de que adotassem ações que
culminassem na redução dos índices criminais, principalmente nos crimes contra a vida,
homicídios múltiplos (Chacinas), pela atuação de grupos de extermínio, que faziam da
região uma das mais violentas e inseguras da cidade de São Paulo.
O projeto de policiamento comunitário realizado na BCS do Jardim Ranieri,
proporciona que as necessidades sociais, culturais e de segurança sejam priorizadas de
acordo com as aspirações da população, mobilizando as forças comunitárias e públicas
da região para a consecução desses objetivos, melhorando a qualidade de vida local.
A principal ação adotada pela BCS do Jardim Ranieri, para atingir os objetivos
acima descritos foi a “Operação Bares”, resultado da união de diversos órgãos públicos
e comunidade, intitulado Grupo Organização de Valorização da Vida (GOVV).
Em janeiro de 2005, foi criado o GOVV, a partir da Comissão Regional de Polícia
Comunitária, envolvendo órgãos públicos e comunidade.
Com o objetivo de que os bares da região fossem fechados às 22h00h, cumprindo
a Lei Municipal nº 12.879/99. Além do que foi detectado, através de pesquisa das
ocorrências de homicídio, que os locais mais frequentes da ocorrência de tais delitos
eram no interior ou nas proximidades de bares.
Desenvolvimento da operação:
cadastramento de todos os bares da região, regularizados ou não, constando o
endereço, proprietário e horário de funcionamento;
convite para que os proprietários dos bares comparecessem, para uma palestra
com os integrantes do GOVV, a fim de serem orientados a respeito das leis vigentes,
sobre os estudos realizados em casos de homicídio, o risco deles próprios, serem
vítimas desse delito, tentando-se a conscientização dos mesmos para o problema;
criação do “Pacto em Defesa da Vida”, onde os proprietários se comprometiam
a fechar seus estabelecimentos às 22h00min horas, recebendo um cartaz sobre o pacto
para ser afixado nos estabelecimentos;
rondas em todos os bares, relacionando aqueles que estivessem abertos após
às 22h00h, orientando e tentando conscientizar os proprietários novamente, bem como
colhendo informações sobre eventuais denúncias de criminosos;
ofício à Promotoria de Justiça do Fórum Santo Amaro para requisição de
providências administrativas quanto ao funcionamento irregular dos bares, pela
Subprefeitura.
34
Resultados: foram cadastrados 77 (setenta e sete) bares, sendo que 75 (setenta e
cinco) deles naturalmente e conscientemente fecharam suas portas às 22h00min horas.
Nesse sentido foram colhidos resultados positivos de queda de índices criminais
na região atendida pela BCS com um comparativo entre o ano anterior (1º semestre de
35
9 OS ATORES SOCIAIS DO PROCESSO
Organização Policial
A Comunidade
36
A comunidade é a grande beneficiada no processo ao receber um Policial
Comunitário, e os grandes perdedores são os marginais. Há necessidade de educar e
preparar a comunidade para ajudar os policiais e esclarecê-la para entender o sistema e
o estabelecimento de prioridades, para, de um lado, não efetuar críticas destrutivas, e,
de outro, auxiliar na melhoria a qualidade do serviço.
Nos locais onde existem lideranças civis (Associações de Moradores, Conselhos
Comunitários de Segurança, dentre outros), estes devem esclarecer como é o
funcionamento da polícia, como são priorizados os atendimentos e orientações
preventivas de segurança e motivação para participar da sua auto proteção.
Comunidade de Negócios
37
O importante é agir com a visão econômica do delito, ou seja, o criminoso procura
agir em locais onde haja um centro comercial e financeiro bastante desenvolvido e
procurado. A polícia comunitária nestas áreas terá por objetivo maior diminuir a
incidência de crimes. Diminuindo esta incidência, a comunidade de negócios passará a
acreditar no policiamento, iniciando a parceria.
Instituições Comunitárias
Os veículos de comunicação
38
10 CONSEG E NAL
10.1 Conselhos de Segurança (CONSEG) 01 h/a
39
10.2 Núcleo de Ação Local (NAL) 01 h/a
40
11 PARCERIAS COM OUTROS ÓRGÃOS
11.1 Identificação de problemas e acionamento dos órgãos responsáveis 01 h/a
43
Desta maneira, a violência e o crime, nas relações interpessoais, podem ser
objeto de profilaxia, na medida em que haja um trabalho à administração pacífica de
conflitos interpessoais, lá na origem.
De um lado, culturalmente, não é corrente admitir-se que conflitos interpessoais
mal administrados tendem a agigantar-se a ponto de projetarem contextos de violência e
crime. De outro, é corrente a negação de que violência põe fim, mesmo que
temporariamente e indevidamente, aos conflitos interpessoais. Essa última afirmação
pode parecer muito estranha, cabendo exemplificar: duas pessoas disputando uma
única vaga para seus dois veículos, inicia-se uma discussão e, dela, seguem ofensas.
Então, uma das partes saca de sua arma e atira no carro da outra, que chocada,
silencia-se e vai embora assustada. Pronto. Momentaneamente, foi sustado o conflito
pela incidência de um ato de violência e de crime, mesmo que mais tarde retome-se, em
patamares mais graves. Isso é ainda muito mais visível nas relações continuadas, como
as familiares, com discussões, gritos, um tapa e, então, tudo se silencia. Naquele
momento, o tapa serviu para colocar um ponto final na discussão, mas até quando?
Também, culturalmente, é improvável a tomada do problema para a
administração pelas próprias partes nele envolvidas, excetuando as hipóteses em que o
fazem para soluções violentas. E, em outra via, ainda pelas mesmas razões, é rara a
auto-responsabilização dos envolvidos em conflitos interpessoais pela construção da
realidade por eles e neles vivenciada. Como se, por magia, a violência se instaurasse,
alheia à ação ou à vontade das partes, mesmo relacionando-se duradoura e
continuadamente há anos.
Questões culturais, como cultural é a dificuldade de admitir-se que nem sempre a
melhor decisão será a de um terceiro, estranho à realidade, pelos meios adjudicatórios
(ou jurisdicionais) de resolução de conflitos, e que as próprias partes, imponderadas, e
fornecidos a elas instrumentos de resolução pacífica de conflitos, podem ser as
melhores gestoras de suas demandas. Assim, o Estado, por meio do Poder Judiciário e
da polícia, em muitas oportunidades, não são o melhor caminho para administrar
situações de disputa e de conflitos. E, com isso, não se pretende desqualificar a
importância do Poder Judiciário, das polícias e das guardas. Contudo, é certo que
muitos contextos conflituosos poderiam ser administrados por outros instrumentos e em
outras sedes, liberando-os para casos em que sua presença seja imprescindível.
Com relação à segurança pública, igualmente, grande parte dos conflitos do dia-
a-dia não constitui fato típico criminal, pois são conflitos interpessoais e acabam
generalizadamente como questão de polícia.
Hoje os chamados policiais para a administração de conflitos interpessoais
chegam, em muitos locais, a índices superiores a 60%, o que distancia os trabalhos de
segurança pública de situações mais prementes. E, o mais grave: as polícias e as
guardas não estão suficientemente aparelhadas a trabalharem nesses contextos, o que
leva muitas vezes à sensação de impunidade e à reincidência, decorrendo o sentimento
de ineficácia dos serviços públicos pela população e a insatisfação por seus
prestadores.
Os instrumentos tradicionais de administração de conflitos interpessoais não têm
demonstrado eficácia para gerar transformação do padrão relacional a ponto de evitar a
reincidência e o crescimento à violência, muitas vezes impondo o uso do poder e da
força, num itinerário de retroalimentação, que fomenta ainda mais esse ciclo vicioso. Isso
quando não há o recorrente e indevido envolvimento do profissional, que acaba
enredado pelo contexto de conflito e violência, passando a dele fazer parte.
Os meios de resolução pacífica de conflitos e os recursos metodológicos, de que
se serve, no plano da segurança cidadã e da Polícia Comunitária, vêm, de um lado,
como um instrumental de auxílio na intervenção das polícias e guardas em momentos
44
em que o confronto não se faça necessário e, de outro, como meio a sua integração, às
ações comunitárias, dos gestores públicos e operadores do Direito. Também propiciam a
cidadania ativa para a transformação e a contenção da escalada dos conflitos
interpessoais em seu nascedouro (a comunidade), evitando a sua eclosão a episódios
de violência e de crime.
Esse instrumental vai também além, proporcionando a transformação do padrão
de relacionamento e comunicação entre agentes de segurança, a comunidade e os
demais segmentos do Estado, tão prejudicado pela confusão havida entre atribuições
relativas à segurança pública e a outros direitos, garantias fundamentais, postos em
xeque pelas demandas básicas, como as atinentes à saúde, à educação, à alimentação
etc.
Deve-se ter claro não ser atribuição exclusiva do Estado a administração de
conflitos interpessoais que poderão ser tratados com auxílio da Lógica, da História, da
Psicologia, da Sociologia e do Direito. Os meios tradicionais de resolução de conflitos
estão embasados em jogos de soma-zero, numa razão binária de um-zero, zero-um, ou
seja, necessariamente num processo judicial haverá um ganhador e um perdedor. Isso
quando, na prática, as duas partes não forem perdedoras, pelo desgaste que geram e a
que se submetem, em ações intermináveis. Isso fica muito claro diante das relações
continuadas como as familiares que acabam devastadas e nem sempre o objetivo é
alcançado. Mesmo vencendo-se uma ação processual ou realizada a prisão de qualquer
um de seus membros por violência, pode-se afirmar que, em grande parte dos casos, há
pouca modificação na dinâmica do relacionamento entre eles. Exemplo disso é o eterno
problema do vínculo afetivo entre pais e filhos e o exercício da paternidade responsável.
Não há prisão ou processo que tenha demonstrado eficácia em transformá-los. Muitas
vezes, os envolvidos passam a relacionar-se por meio de papéis, tais como da polícia,
de advogados, de promotores e de juízes, isentando-se, então, da responsabilidade, por
suas ações. Vidas inteiras passadas por meio de boletins de ocorrência e de autos de
processo, numa relação virtual.
Entretanto, num primeiro momento, a decisão de delegar-se a um terceiro a
solução de um conflito aparenta ser a maneira mais tranquila e eficaz de solução dos
problemas. Da mesma forma que as crianças fazem com os pais na disputa por uma
bola, delineia-se o Estado, nas figuras do Judiciário e da polícia, os grandes pais que,
agora, solucionarão disputas que versam sobre grandes brinquedos. Mas, com o passar
do tempo, a aparente facilidade na delegação de problemas a terceiros, passa a ser um
incômodo, pois a visão de mundo desses terceiros não é necessariamente a das partes
e o tempo dos processos e inquéritos não é o da vida real.
Pronto! Há sensação de impunidade, reincidências, sentimento de ineficácia dos
serviços públicos, sobrecarga de seus prestadores. Como romper esse ciclo?
45
de crime. Mas, quais são as ADR ou meios não adjudicatórios de resolução de conflitos
interpessoais? São a arbitragem, a negociação, a conciliação e mediação.
Arbitragem
É uma forma de resolução de disputas, cuja decisão não é produzida pelo Poder
Judiciário. As partes litigantes, de comum acordo e no pleno exercício da vontade,
escolhem uma ou mais pessoas, denominadas árbitros ou juízes arbitrais, estranhas à
disputa, para resolverem a sua questão. As partes se submeterão à decisão final
proferida pelo árbitro ou árbitros.
A função do árbitro, pessoa nomeada a conduzir um processo denominado
“arbitral”, semelhantemente ao processo judicial, será a de proferi uma decisão, à qual
se vincularão as partes.
O árbitro normalmente é um especialista na matéria objeto da controvérsia,
diferentemente do que ocorre no Poder Judiciário, onde os juízes para prolatarem uma
decisão final, tratando-se a demanda de questão técnica, necessitarão do auxílio de
peritos. Na arbitragem, escolhe-se diretamente uma ou mais especialistas que terão a
função de julgadores de maneira muito mais rápida, informa e com baixo custo. Também
é possível que as partes escolham a norma a ser aplicada ao caso. Exemplo: tratando-
se de uma arbitragem em que são partes pessoas jurídicas de direito privado de duas
diferentes nações, elas poderão escolher qual o direito será aplicado, o de um país ou o
de outro, ou ainda se a questão será decidida por equidade (justiça).
A arbitragem pode ser utilizada em disputas de locação comerciais, de compra e
venda de bens, de contratos de serviços, de relações coletivas do trabalho, de seguros,
inventários, de contratos públicos, dentre outros.
A sentença arbitral é comparada à sentença judicial, produzindo os mesmos
efeitos e, portanto, não ficando sujeita à homologação, recurso ou revisão pelo Poder
Judiciário, exceto a hipótese de nulidade.
A Lei da Arbitragem Brasileira estabelece quem pode ser submetido ao processo
arbitral, os denominados direitos patrimoniais e disponíveis, ou seja, aqueles que
recaiam sobre bens ou valores, suscetíveis de transação ou renúncia, atribuíveis a
pessoas físicas ou jurídicas.
O árbitro deverá:
- ter a formação específica para atuar como árbitro;
- ser um especialista na questão técnica que vai decidir;
- atuar em juízo monocrático ou coletivo, ou seja, sozinho ou com outros árbitros,
conforme assim escolha as partes;
- ser imparcial/eqüidistante;
- decidir, emitindo sentença arbitral, que é irrecorrível. A sentença arbitral é
equiparada à sentença judicial, produzindo os mesmos efeitos e, portanto, não ficando
sujeita à homologação ou revisão pelo Poder Judiciário;
- ser indicado ou escolhido pelas partes;
46
- estar limitado à disputa e não à solução de conflitos. Para isso, deverá focalizar
as questões técnicas e não se preocupar com aspectos que envolvam o relacionamento
das partes.
Conciliação
47
Negociação
Negociar faz parte das nossas relações humanas! Negociar, ainda que sem o
rigor e a sofisticação de técnicas destinadas a otimizar os seus resultados, constitui
expressão cotidiana das relações interpessoais, cujo intermédio, de modo pacífico,
busca-se a composição das pretensões e expectativas das partes.
A negociação pode ser conceituada como a arte da persuasão, segundo Roger
Fisher e Scott Brown, do projeto de negociação de Harvard, traduzido no livro “Como
chegar a um acordo – A construção de um relacionamento que leva ao sim”.
Fatores que contribuem para o sucesso da negociação:
- o equilíbrio entre emoção e razão;
- a visão do problema pela ótica do oponente ou da outra parte;
- a obtenção do máximo de informações sobre o tema e o contexto do conflito;
- a confiabilidade e a sagacidade;
- a negociação pode ocorrer isolada, anterior ou durante os demais meios de
resolução pacífica de conflitos;
- os agentes ativos ou negociadores podem ser as próprias partes, alguém em
seu nome, com ou sem um terceiro facilitador;
Na negociação existem algumas etapas que podem ser seguidas, mas que não
necessitam ser encaradas de forma rígida, apenas um norte para sistematização do
processo:
identifique o objetivo da negociação;
separe as pessoas do problema;
busque e concentre-se nos interesses das partes;
explore alternativas de ganhos mútuos, fixando previamente prazos e critérios
para avaliação.
O negociador deverá:
- ter foco na disputa;
- operara por critérios de resultado objetivo.
Mediação de Conflitos
48
A mediação aqui tratada não deve ser confundida com “intervenção em situações
de crise”, como por exemplo, hipóteses de sequestro. Cuida-se de um instrumental ao
trabalho de:
conflitos interpessoais;
conflitos interpessoais em contextos de violência;
conflitos interpessoais em contextos de crime (Exemplo: Lei nº 9099/95 e
11.340/06).
Mediação é uma forma de administração pacífica de conflitos por meio de um
terceiro, eqüidistante, estranho ao conflito, que atuará como uma espécie de
“catalisador” e que não interferirá na decisão final das partes que o escolheram. Ela visa
à facilitação, por um terceiro que atua com imparcialidade, da administração do conflito
pelas próprias partes e não como na conciliação à solução de uma disputa. É mais
profunda que a conciliação, porque trabalha a inter-relação das partes.
Objetivo da Mediação
49
Mediador
Quem é o mediador?
terceiro estranho ao conflito, escolhido ou aceito pelas partes;
rege o processo, não decide; questiona respeitosamente, busca os reais
interesses, além das posições rígidas;
é imparcial;
trabalha em regime de confidencialidade;
não decide, não aconselha e não propõe acordo às partes;
facilita a comunicação, possibilita a escuta recíproca e a reconstrução da
narrativa;
focaliza a transformação dos padrões relacionais;
resgata as habilidades das partes para que se sintam capazes de decidir.
O mediador utiliza técnicas específicas de escuta ativa e análise para a definição
de interesses, que auxiliarão na comunicação das partes em conflito, mediante a
flexibilidade de posições rumo a opções e soluções eficazes para elas e por elas
próprias. Os acordos até acontecem em grande parte das vezes, mas, na mediação, são
decorrência de uma transformação relacional. Isto porque acordos em si nem sempre
significam a transformação do padrão de relacionamento. Em muitas oportunidades, há
a conciliação, o acordo, a renúncia à representação. O processo acaba e o conflito
permanece e, logo em seguida, é retomado. Resolve-se aquele feito, aquela disputa,
mas não se trabalha o conflito. Quantos já não vivenciaram essa história em serviço?
Muitos dos conflitos interpessoais podem ser tratados por meio de ações em que
se evite a sua escalada a ponto de atingirem contextos de violência. De um lado com a
integração da comunidade que, com de instrumentos de mediação e demais meios de
resolução pacífica de conflitos, atue na administração de problemas cotidianos. De
outro, com trabalho técnico auxiliar de mediação, integrado às polícias, pode focalizar as
situações de violência e crime. E essa é a proposta da mediação em segurança cidadã.
Uma parceria da Secretaria Nacional de Segurança Pública, com o Programa das
Nações Unidas para o Desenvolvimento e a Secretaria de Reforma do Judiciário, que
vem sendo implementada em todo o país, inclusive com alcance às áreas de fronteira,
com outras nações, como o Uruguai.
O mediador não decide, não é um juiz nem um árbitro, e as partes não pedem
para que se componham ou, em parte das vezes, alcancem um acordo. E, se esse
acordo vier, ele poderá ser jurídico ou não, formalizado ou não, mas não será o policial
que redigirá os acordos. É, porém, imperiosa a formação de uma rede sólida, para que
os casos mediados, sendo a hipótese, sejam encaminhados e formalizados, por
exemplo, pela Defensoria, pelos advogados, pelo Ministério Público, pelo Judiciário.
Revisão 02 h/a
51
BIBLIOGRAFIA
52
HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECHHARD, Richard e SCHUBERT,
Richard F. Comunidade do Futuro. Futura, São Paulo. 2001;
HESSELBEIN, Frances; WHITEHEAD, John C. In: Parcerias – Fundamentos e
Benefícios Para o Terceiro Setor. São Paulo, Editora Futura, 2001;
INFORMATIVO INSTITUCIONAL. SEGURANÇA PÚBLICA, POLÍCIA COMUNITÁRIA E
CONSELHOS COMUNITÁRIOS DE SEGURANÇA. CONSEG. Texto baseado
parcialmente na palestra proferida aos Oficiais Alunos do CSP/PMESP, por José
Roberto Guimarães Ferreira, então Coordenador Estadual dos CONSEG, em 02 de
agosto de 1995;
Livro: “Policiamento Comunitário – como começar” – Robert Trojanowicz e Bonnie
Bucqueroux – 1999;
Livro: “A Síndrome da Rainha Vermelha”, Policiamento e Segurança Pública no século
XXI, autor: Marcos Rolim;
Manual da Cidadania. M-18-PM. PMESP. São Paulo: publicado em anexo ao Boletim
Geral nº 047 de 11 de março de 1998;
MESQUITA NETO, Paulo de, AFFONSO, Beatriz Stella. Policiamento Comunitário: A
Experiência em São Paulo. Relatório da USP: Núcleo de Estudos da Violência, 1998;
MONET, Jean-Claude. POLÍCIAS E SOCIEDADES NA EUROPA. Volume 3 - Coleção
Polícia e Sociedade:EDUSP. São Paulo, 2ª Ed, 2006;
MOTOROLA. Policiamento Comunitário: Experiências no Brasil 2000 – 2002. Página
Viva. São Paulo, 2002;
PEDROSO FILHO, Otávio Ferreira – Policiamento Comunitário – SP: PMESP,
Monografia CAO-II/95, 1995;
PMESP. Diretriz Nº PM3-005/02/05, de 25OUT05. Programa Policiamento com
Motocicletas no Estado de SP - Programa ROCAM. São Paulo, PMESP, 2005;
PMESP. Diretriz Nº PM3-007/02/05, de 07NOV05. Programa de Força Tática. São
Paulo, PMESP, 2006;
PMESP. DIRETRIZ Nº PM3-008/02/06. ”NORSOP – Normas para o Sistema
Operacional” São Paulo, PMESP, 2006;
PMESP. Diretriz nº PM3-011/02/05, de 07NOV05. Programa de Radiopatrulha -
Atendimento "190". São Paulo, PMESP, 2005;
PMESP. Diretriz nº PM3-012/02/05, de 07NOV05. Programa de Policiamento Integrado.
São Paulo, PMESP, 2005;
PMESP. Diretriz nº PM3-014/02/05, de 07NOV05. Programa de Policiamento Escolar.
São Paulo, PMESP, 2005;
PMESP. Diretriz nº PM3-015/02/05, de 07NOV05. Programa de Policiamento
Comunitário. São Paulo, PMESP, 2005;
PMESP. ESTUDO DE EM Nº CPC-001/3.4/05. Descentralização de Poder Decisório e
Fixação dos Policiais Militares por Área Territorial. São Paulo, PMESP, 20JUN05;
PMESP. Grupo de Trabalho constituído pelo Cmdo G para aprimoramento do trabalho
nas BCS, nos Moldes Koban e Chuzaisho, 2005;
PMESP. Grupo de Trabalho constituído pelo Cmdo G para aprimoramento do trabalho
nas BCS, nos Moldes Koban e Chuzaisho, 2006 Revisão;
PMESP. ORDEM DE SERVIÇO Nº PM3-047/02/04-CIRCULAR. Relatório sobre
Averiguação de Indício de Infração Administrativa. São Paulo, PMESP. 2004;
PMESP. Plano Diretor da Polícia Militar do Estado de São Paulo. São Paulo: PMESP,
1996;
PMESP. Portaria PM3-1/02/04, de 01/09/04. RAIIA. Boletim Geral PM 170. São Paulo,
PMESP, 2004;
PMESP/JICA. Cooperação Técnica Japonesa para o Projeto de Policiamento
Comunitário. São Paulo: PMESP/JICA, 2004;
53
RESOLUÇÃO SSP 37, de 16 de maio de 1985. Regulamenta o Decreto 23.455, de 10
de maio de 1985;
RESOLUÇÃO SSP 47, de 18 de março de 1999. Aprova o Regulamento dos CONSEGs;
ROVER, Cees de. Direitos Humanos e Direito Internacional Humanitário para Forças
Policiais e de Segurança. Manual para Instrutores. Genebra: Comitê Internacional da
Cruz Vermelha, 1998;
SÃO PAULO. Lei nº 11.605, de 24 de dezembro de 2003. Dispõe sobre o Plano Pluri
Anual do Governo de São Paulo 2004-2007. São Paulo, 2003, p. 27. Disponível em:
<http://www.planejamento.sp.gov.br/PlanOrca/pluri.asp>. Acesso em 16OUT06;
SÃO PAULO. Procuradoria Geral do Estado. Instrumentos Internacionais e Proteção dos
Direitos Humanos. São Paulo: 1997;
SÃO PAULO. Programa Estadual de Direitos Humanos. São Paulo: Secretaria da
Justiça e Cidadania, 1997;
SÃO PAULO. Secretaria da Justiça e da Defesa da Cidadania. Cidadania Verso e
Reverso. São Paulo: 1998;
SÃO PAULO. Secretaria da Justiça e da Defesa da Cidadania. Guia Cidadania e
Comunidade. São Paulo: 1997;
Segurança. CONSEG. Texto baseado parcialmente na palestra proferida aos Oficiais
Alunos do CSP/PMESP, por José Roberto Guimarães Ferreira, então Coordenador
Estadual dos CONSEG, em 02 de agosto de 1995;
SILVA, Jorge da. Controle da Criminalidade e Segurança Pública na Nova Ordem
Constitucional. RJ: Forense, 1990;
TRINDADE, Antônio Augusto Cançado. A Incorporação das Normas Internacionais de
Proteção dos Direitos Humanos no Direito Brasileiro. San José / Brasília: IIDH, 1996;
TRINDADE, PEYTRIGNET e SANTIAGO, Antônio Augusto Cançado, Gérard e Jaime
Ruiz de. As Três Vertentes da Proteção Internacional dos Direitos da Pessoa Humana.
San José / Brasília: DIDH, 1996.
CARDOSO, Aderivaldo. Policiamento Inteligente: Uma análise dos Postos Comunitários
de Segurança Pública no Distrito Federal. Brasília, 2009.
54