Menani - 2009

Administração Geral – 4º ano
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
AULAS 1 a 11
PROVÃO
Prof. Paulo Roberto Menani 1

ÍNDICE
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO..........................................................5
I. Conceito e Importância...........................................................................5
a. Definição do Conceito........................................................................5
b. Importância Social da Administração.................................................5
II. Objetivos e Campos de Atuação............................................................6
III. Administração no Presente....................................................................6
a. Economia globalizada e competitividade...........................................6
b. Interdependência................................................................................7
c. Tecnologia da Informação..................................................................7
d. Diminuição de Tamanho.....................................................................7
e. Valorização da Administração Empreendedora..................................7
f. Defesa do Consumidor e Ênfase no Cliente......................................7
g. Ecologia e Qualidade de Vida............................................................8
Da Pré-História à Revolução Industrial..........................................................9
I. Revolução Agrícola.................................................................................9
II. Revolução Urbana..................................................................................9
III. Egito.......................................................................................................9
IV. Babilônia e Assíria............................................................................10
V. China....................................................................................................11
VI. Grécia...............................................................................................12
VII. Roma................................................................................................12
a. Instituições Políticas.........................................................................12
b. Construção e Administração do Império...........................................13
c. Instituições Econômicas...................................................................13
VIII. PERÍODO MEDIEVAL......................................................................13
IX. RENASCIMENTO.............................................................................14
X. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.................................................................14
Administração Científica...............................................................................16
I. A Obra de Taylor...................................................................................16
II. Administração como Ciência................................................................17
III. Organização Racional do Trabalho......................................................17
IV. Apreciação Crítica da Teoria da Administração Científica................18
Teoria Clássica da Administração................................................................19
I. A Obra de Fayol....................................................................................19
II. Princípios Gerais de Administração para Fayol...................................20
III. Teoria da Organização.........................................................................21
IV. Apreciação Crítica da Teoria Clássica..............................................21
Produção em Massa e Linha de Montagem................................................22
I. Princípios da Produção em Massa.......................................................22
II. Linha de Montagem de Henry Ford......................................................22
III. A linha de Montagem Móvel.................................................................23
IV. Inovação de Ford..............................................................................23
V. Expansão do Modelo Ford...................................................................23
ABORDAGEM HUMANÍSTICA.......................................................................25
I. Introdução.............................................................................................25
II. Origens da Teoria das Relações Humanas..........................................25
III. A experiência de Hawthorne................................................................25
a. Primeira Fase da Experiência de Hawthorne...................................25
b. Segunda Fase da Experiência de Hawthorne..................................25
c. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne....................................26
d. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne.....................................26
e. Conclusões da Experiência de Hawthorne.......................................27
IV. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
28
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA................................................................29
I. Introdução.............................................................................................29
II. Modelo Burocrático de Organização....................................................29
a. Características da Burocracia – segundo Max Weber.....................29
b. As vantagens da Burocracia.............................................................29
c. As disfunções da Burocracia............................................................30
III. Apreciação crítica da Teoria da Burocracia..........................................30
TEORIA ESTRUTURALISTA..........................................................................31
I. Organização.........................................................................................31
II. O homem organizacional......................................................................31
III. Análise das Organizações....................................................................31
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL.............................................................32
I. Introdução.............................................................................................32
II. Origens da Teoria Comportamental......................................................32
III. Novas Proposições Sobre a Motivação Humana.................................32
IV. Hierarquia das Necessidades de Maslow........................................32
V. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg...................................................33
VI. Teoria X e Teoria Y...........................................................................34
VII. Organização Como Um Sistema Social Cooperativo.......................35
VIII. Processo Decisorial..........................................................................35
a. A Organização Como Um sistema de Decisões...............................36
b. Teoria das Decisões.........................................................................36
c. Etapas do Processo Decisorial.........................................................36
d. Decorrência da Teoria das Decisões................................................36
IX. Homem Administrativo......................................................................37
X. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental.....................................37
ABORDAGEM SISTÊMICA.............................................................................41
Cibernética e Administração.........................................................................41
I. Introdução.............................................................................................41
II. Origens da Cibernética.........................................................................41
III. Principais Conceitos da Cibernética.....................................................42
a. Conceito de Cibernética...................................................................42
b. Campo de Estudo da Cibernética: Os Sistemas..............................42
c. Classificação Arbitrária dos Sistemas..............................................42
d. Propriedades dos Sistemas Cibernéticos.........................................43
IV. Principais Conceitos de Sistemas....................................................43

a. Conceito de Entrada (INPUT)...........................................................43

b. Conceito de Saída (OUTPUT)..........................................................44
c. Conceito de Caixa Negra (BLACK BOX)..........................................44
d. Conceito de Retroação (FEEDBACK)..............................................44
e. Conceito de Homeostasia................................................................44
f. Conceito de Informação...................................................................45
V. Teoria da Informação............................................................................45
a. Conceito de Redundância................................................................46
b. Conceito de Entropia e Sinergia.......................................................46
c. Conceito de Informática....................................................................46
VI. Principais Conseqüências da Cibernética na Administração...........46
a. Automação........................................................................................47
b. Informática........................................................................................47
TEORIA DA CONTINGÊNCIA.........................................................................48
I. Introdução.............................................................................................48
II. Origens da Teoria da Contingência......................................................48
III. Ambiente..............................................................................................48
a. Mapeamento Ambiental....................................................................48
b. Ambiente Geral.................................................................................48
c. Ambiente Operacional (ou Tarefa)....................................................50
IV. Tecnologia.........................................................................................50
V. As Organizações e seus Níveis...........................................................50
a. Nível Estratégico (ou Institucional)...................................................50
b. Nível Gerencial (ou Tático ou Administrativo ou Intermediário).......50
c. Nível Operacional (ou Técnico)........................................................50
VI. Adhocracia........................................................................................51
VII. Estrutura Matricial.............................................................................53
a. Vantagens.........................................................................................53
b. Desvantagens...................................................................................53
VIII. Organização por Equipes.................................................................53
a. Vantagens.........................................................................................54
b. Desvantagens...................................................................................54
IX. Abordagem em Redes......................................................................54
a. Vantagens.........................................................................................54
b. Desvantagens...................................................................................54
X. O Homem Complexo............................................................................55
XI. Modelo Contingencial de Motivação de Vroom................................55
XII. Clima Organizacional.......................................................................55
BIBLIOGRAFIA...............................................................................................55

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
1. Conceito e Importância
Para entender o que significa administração é preciso ir além da interpretação da
palavra. É preciso também compreender o papel que a administração desempenha
para as organizações e para a sociedade
a. Definição do Conceito
A administração é um processo de tomada de decisões que visam a realização de
objetivos por meio da aplicação de recursos.
Decisões
Tomar decisões significa fazer escolhas. O processo administrativo abrange quatro
tipos principais de decisões, também chamadas processos ou funções.
Processo Significado
Planejamento Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos
necessários para realiza-los.
Organização Consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e
responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos
para realizar tarefas e objetivos.
Direção Compreende as decisões que acionam recursos, especialmente,
para realizar tarefas e alcançar objetivos.
Controle Consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização
dos objetivos
Recursos
Os recursos que as organizações utilizam classificam-se em seis tipos principais:
 humanos  materiais  físicos
 temporais  financeiro  conhecimento
Objetivos
Os objetivos são os resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas
procuram atingir, por meio do emprego dos recursos.
b. Importância Social da Administração

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de
utilização de recursos, a razão principal para estuda-lo é seu impacto sobre o
desempenho das organizações.
O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos
objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de
pessoas. Na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para a

simples sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações
empenhadas em realiza-los. A qualidade de vida depende delas em grande parte:
serviços de saúde, fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição
– tudo depende de alguma empresa ou organização pública.
2. Objetivos e Campos de Atuação

Os grandes objetivos da Teoria Geral da Administração são os seguintes:
 Entender e explicar as organizações;
 Entender e explicar o papel da administração e dos administradores nas
organizações;
 Identificar e propor diretrizes e técnicas para administrar as organizações.
A Teoria Geral da Administração abrange grande variedade de assuntos específicos.
Esses assuntos correspondem a teorias específicas ou campos do conhecimento
com vida própria.
Os conhecimentos que compõem a Teoria Geral da Administração agrupam-se em
três categorias principais: enfoques, modelos e escolas. As fronteiras entre essas
três categorias não são rígidas, de forma que há muita sobreposição entre elas.
Enfoque
Componentes ou Aspectos das organizações selecionados para estudo ou ênfase
do processo administrativo.
Escola
Correntes de pensamentos ou grupo de autores que privilegiam ou preferem
determinado enfoque.
Modelo
Conjuntos de técnicas, doutrinas e ingredientes culturais que moldam a organização
e a ação administrativa.
3. Administração no Presente
A administração e as organizações estão em uma conjuntura muito diferente de 100
anos atrás. As principais diferenças entre as duas situações são:
a. Economia globalizada e competitividade

No início do século XX, a palavra-chave era eficiência. No início do século XXI a
palavra-chave é competitividade. A eficiência continua sendo a preocupação
dominante, como no tempo de Taylor e Fayol, mas por razões diferentes. Ainda é
preciso fazer mais, com menos recursos. No entanto, o problema das empresas,
naquela época, era atender a um mercado crescente, ávido por produtos como
automóveis, telefones e eletricidade, dos quais havia poucos fornecedores.
Na passagem para o século XXI, há muitos fornecedores atuando numa economia
globalizada. A expansão das empresas multinacionais, a facilidade de transporte e a
eliminação de restrições alfandegárias e tributárias criaram um mercado mundial.

Pode-se compra e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer
lugar do mundo.
Agora, as empresas devem ser capazes de concorrer com outras empresas, de
outros países, em seus mercados locais e nos mercados para os quais exportam.
Devem ser competitivas, mas do que apenas eficientes, a eficiência tornou-se um
dos ingredientes da competitividade.
b. Interdependência
Ao mesmo tempo em que incentivou a competitividade entre empresas, a economia
globalização também tornou os países interdependentes, devido ao livre trânsito de
capitais. Problemas econômicos de um país com economia frágil deixaram de ser
localizados, para provocar um efeito sistêmico que afeta inúmeros outros.
c. Tecnologia da Informação
A tecnologia da informação está presente em todos os processos administrativos e
produtivos. Movimentar contas no banco, fazer planejamento das compras de uma
unidade industrial ou controlar a fabricação de peças são tarefas que não precisam
mais da intervenção humana direta. A tecnologia da informação facilita a tomada d
decisão e o desempenho de todas as tarefas de comunicação. Os exércitos de
contadores, auxiliares de escritórios e operários do passado foram substituídos por
computadores. Algumas funções de controle que os gerentes precisavam realizar
pessoalmente também foram absorvidas pelos computadores. Muitas das atividades
gerenciais foram alteradas pela tecnologia da informação.
d. Diminuição de Tamanho
As grandes organizações deixaram de ser grandes empregadoras de mão-de-obra,
tanto de trabalhadores especializados quanto de gerentes. Uma das conseqüências
da diminuição de tamanho é a importância crescente dos métodos da administração
participativa, porque é preciso que os funcionários operacionais aprendam a ser
seus próprios gerentes.
e. Valorização da Administração Empreendedora

Outra conseqüência da diminuição do tamanho das organizações é o aumento do
desemprego (que tem também outras causas). Essa tendência tem forte impacto
sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino,
especialmente o ensino superior, está fortemente voltado para a formação de
pessoas para trabalharem nas organizações. A perda das perspectivas de emprego
duradouro e de carreira nas grandes organizações, por outro lado, estimula muitas
pessoas a procurar ser seus próprios patrões. Com isso, a administração
empreendedora tornou-se uma tendência social importante.
f. Defesa do Consumidor e Ênfase no Cliente

No início do século XX, o administrador na precisava preocupar-se com o cliente,
como seu colega de 100 anos depois. O consumerismo surgiu nos anos 60 da
necessidade de evitar os riscos para a vida, causados por produtos. Rapidamente,
transformou-se em conduta de defesa contra fornecedores de produtos e serviços
defeituosos. Ao contrário do que ocorria no passado, um dos principais

condicionantes das decisões a respeito de novos produtos, e de sua propaganda, é
essa legislação, que obriga as empresas a pensar primeiro nas conseqüências para
o cliente.
Outro fator que orienta a atenção das empresas para seus consumidores, enquanto
no passado elas podiam preocupar-se mais com produção ou participação no
mercado, é a disseminação das doutrinas da qualidade total e satisfação do cliente,
que se tornaram palavras obrigatórias no dicionário do administrador do presente.
g. Ecologia e Qualidade de Vida

Na época de Taylor e Ford, os administradores não precisavam preocupar-se com a
poluição provocada por suas fábricas nem com o nível de emissão gases dos
veículos que fabricavam. Umas das conseqüências que marcou os anos 60, foi a
legislação que limita a liberdade de decisão e ação das empresas. Inúmeras
decisões, como localização de empresas, construção, projetos e embalagem de
produtos, o administrador moderno deve tomar levando em conta essa legislação.
Outras questões que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas à
administração de recursos humanos, assumiram dimensão considerável para o
empregador do presente. Saúde e educação do empregado e se sua família,
benefícios, participação nos resultados da empresa, stress do executivo, ente
outros, são assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno. Por
causa desses e de outros problemas a sociedade humana passa a ter preocupações
cuja solução reside nas decisões de natureza administrativa. A administração torna-
se disciplina social cada vez mais importante.

Da Pré-História à Revolução Industrial
I. Revolução Agrícola
Por volta de 10.000 e 8.000 a.C., os agrupamentos humanos da Mesopotâmia e do
Egito, formados por coletores, pescadores e caçadores, estavam fazendo a
transição para a revolução agrícola. Foi nesse período que surgiram as primeiras
aldeias, ao redor das quais foram organizadas as áreas de cultivo e pastoreio. A
economia de subsistência começava a dar lugar à administração da produção rural e
à divisão social do trabalho. Começavam a aparecer as profissões especializadas e
a se consolidar as instituições sociais e as formas primitivas de chefia, baseadas na
organização familiar. A propriedade da terra era coletiva, assim como a
responsabilidade pela administração. A população do mundo estava entre 5 e 10
milhões de habitantes.
II. Revolução Urbana

Ao longo dos 5.000 anos seguintes, a revolução agrícola evolui para a revolução
urbana numa parte do que viria a ser o Oriente Médio, enquanto a Ásia e a América
continuavam virtualmente na pré-história. No mesmo período, a Europa avançava
para a revolução agrícola. Com a revolução urbana, surgiram as cidades e os
Estados. Essas primeiras organizações formais demandaram a criação de práticas
administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos séculos seguintes.
Eis um resumo das principais contribuições à prática da administração, que foram
feitas, aproximadamente, no período entre 3.000 a.C. e 500 a.C.:
 Surgimento das cidades e Estados;
 Formação de uma classe de dirigentes profissionais, os reis-sacerdotes;
 Formação de uma classe de funcionários públicos;
 Invenção da contabilidade primitiva;
 Legislação;
 Estrutura de colaboração e coordenação, entre cidades-estados;
 Planejamento de longo prazo;
 Administração de grandes projetos de construção;
 Exercícios profissionais especializados.
Por volta de 3.000 a.C., no que viria a ser o Iraque, desenvolveram-se as cidades da
civilização suméria.
III. Egito
Por volta de 3.100 a.C., o Egito foi unificado, dando origem a um reino que chegaria
até o início da Era Cristã. A maior parte desse período, durante a qual os egípcios
mantiveram um modo de vida estável baseado no ciclo de inundação, cultivo e seca,
foi uma época de paz. A regularidade das inundações do Nilo teve grande influência
sobre os egípcios, levando-os, provavelmente, a desenvolver uma mentalidade
orientada para o planejamento de longo prazo:

 A inundação anual acontecia pouco depois que a estrela Sirius aparecia a leste,
logo antes do Sol. Como os intervalos entre o surgimento de Sirius eram
separados por 365 dias, os egípcios criaram um calendário solar de 12 meses de
30 dias mais 5 de festa;
 Os mensuradores de terras tornaram-se necessários para restaurar as marcas
que as inundações destruíam. Provavelmente, os egípcios conheciam o teorema
de Pitágoras e o usavam para essa finalidade, embora não haja provas concretas
disso.
As pirâmides são o mais conhecido testemunho das aptidões técnicas e
administrativas dos egípcios. Para construí-las, os egípcios enfrentaram e
resolveram problemas gigantescos de administração de mão-de-obra, uso de
arquitetos e logística.
Os egípcios deixaram um legado de princípios e doutrinas em que podem ser
encontradas idéias administrativas:
 O chefe deve ter em mente os dias que estão por vir;
 Grande é aquele cujos conselheiros são grandes;
 Persevera em solicitar conselhos, não os negligencies.
Em outros casos, há instruções em que predomina a preocupação como controle:
 Agirás uniformemente, considerarás aquele que é teu conhecido da mesma
maneira que aquele que te é desconhecido, e aquele que está por perto da
mesma maneira que o que está longe;
 A saída de tudo o que sai da casa do rei deve ser-lhe relatada; e a entrada de
tudo o que entra na casa do rei ser-lhe-á relatada;
 Os superintendentes relatarão suas atividades;
 Além disso, ele irá receber conselhos sobre os negócios do rei e relatar-lhe-á o
estado dos negócios;
 Se for ele quem admitiu os funcionários do distrito, será ele quem os despedirá;
eles relatar-lhe-ão o estado dos negócios em seus distritos;
 Todas as petições devem ser lavradas por escrito, não se permitindo que sejam
apresentadas oralmente;
 Que todo e qualquer funcionário, do primeiro ao último, seja autorizado a
comparecer ao salão para se aconselhar com ele.
No período do Novo Império (entre 1540 e 1070 a.C.) os governos provinciais
desapareceram para dar lugar a um governo centralizado. As regiões em que o reino
se dividia passaram a ser governadas por comandantes militares. O Faraó tornou-se
proprietário de todas as terras, exigindo dos súditos um tributo anual de 20% de
suas rendas. Para manter o controle de tudo, os egípcios precisaram criar sua
própria burocracia administrativa. Surgiram os escribas, que mantinham registros
detalhados de todas as operações.

IV. Babilônia e Assíria
Paralelamente aos egípcios, os assírios e os babilônios desenvolveram sua
civilização. Cerca de 2.000 a.C., os sumérios haviam entrado em decadência e
foram dominados pela Babilônia, dando início ao período babilônico antigo, que se
estendeu até o século VI a.C. Por volta de 1.800 a.C., os babilônios conheciam e
aplicavam matemática avançada: divisão, multiplicação e raiz quadrada. Pra medir o
tempo, usavam um sistema duodecimal (contagem com base 12), que você herdou
e também usa até hoje, cada vez que consulta seu relógio analógico.
O Código do rei babilônio Hamurabi, escrito no século XVIII a.C., contém 282 regras,
que incluem princípios como “olho por olho” e “o consumidor que se cuide”. É um
dos primeiros e certamente o mais famoso conjunto de leis da história do mundo. As
regras desse código demonstram preocupação com a administração:
 Se um homem entrega a outro prata, ouro ou qualquer coisa em depósito,
mostrá-lo-á a uma testemunha, combinará os termos do contrato e fará então o
depósito. Se um mercador entrega a um agente qualquer mercadoria para
negociar, o agente registrará o valor e pagará em dinheiro ao mercador. O agente
receberá um recibo selado pelo dinheiro que entregar ao mercador (controle).
 O pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes será
condenado à morte. Se um comerciante de vinho permitir que homens
turbulentos reúnam-se em sua casa e não os expulsar, será morto. Se um doutor
operar uma ferida com uma lanceta de cobre e o paciente morrer as mãos do
doutor serão cortadas (responsabilidade).
O rei Nabucodonosor constrói em 605 a.C. os Jardins Suspensos da Babilônia. Os
babilônios apreciavam fortemente as cores. Além de enfeitar sua cidade com tijolos
e ladrilhos coloridos, usavam as cores para controlar a produção e o estoque nas
fábricas de tecidos e celeiros. O fio para uma semana de produção têxtil era
marcado com a cor azul; na semana seguinte, a cor era vermelha. Isso permitia que
a administração controlasse o tempo de permanência dos fios em estoque. O cereal
armazenado era marcado com cores correspondentes ao ano da colheita, para que
ficasse evidente quanto tempo cada lote ficava no estoque. Os babilônios foram
pioneiros na instalação de um sistema de incentivos salariais. Os salários eram
pagos às mulheres encarregadas da fiação e tecelagem de acordo com a produção
individual.
V. China
Já no século XXIV a.C., os chineses estavam empregando soluções inovadoras em
sua administração pública. O Imperador Yao, que teria reinado entre 2350 e 2256
a.C., empregou o princípio da assessoria. Yao reunia-se com seus principais
colaboradores em vários lugares do país, como forma de aproximar as regiões do
governo central.
Sun Tzu é um autor chinês que escreveu no século IV a.C., a respeito de estratégia
militar (“A arte da guerra”).
 Evite-se o inimigo onde ele se mostrar forte;
 Aparente-se inferioridade e estimule-se sua arrogância;
 Mantenham-no sob tensão e cansem-no;

 Ataquem-no onde não estiver preparado.
VI. Grécia
No século V a.C., começou na Grécia um fértil período de produção de idéias e
soluções que viriam a influenciar profundamente a administração das organizações
de todos os tipos. Democracia, estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética na
administração pública, planejamento urbano, universalidade da administração,
raciocínio metódico e qualidade são alguns dos muitos assuntos dos quais os
gregos se ocuparam. Seus debates e proposições sobre esses temas contam-se
entre as mais importantes contribuições para a civilização.
VII. Roma
A história de Roma cobre o período entre os séculos VIII a.C. e IV a.D., que marca o
fim do Império no Acidente. Os romanos conheceram três sistemas diferentes de
governo (realeza, república e império). Em seu auge, Roma controlava uma
população de 50 milhões de pessoas e o território compreendido entre a Inglaterra, o
Oriente Próximo e o Norte da África. Princípios e técnicas de administração
construíram e mantiveram o Império Romano durante 12 séculos de existência. A
capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas das quais ainda
vivem, comprova as aguçadas habilidades administrativas dos romanos. Também é
importante lembrar que a má administração ajudou a destruir Roma no final de seu
longo período de glória.
Eis um resumo das contribuições mais importantes dos romanos para a prática da
administração:
o Administração central de administradores de um império multinacional;
o Administração de projetos de engenharia e construção;
o Diversos tipos de executivos – senadores, magistrados, cônsules, imperadores
etc;
o Rede de estradas para a comunicação entre as unidades do império;
o Exército profissional e especializado, com uma classe de oficiais;
o Planejamento e controle das finanças públicas;
o Autoridade formal e regras de convivência definidas legalmente;
o Valorização da propriedade privada.
a. Instituições Políticas
As instituições políticas de Roma alteraram-se na transição da realeza para a
república e desta para o império. O senado coexistiu com os três sistemas de
governo, ganhando poderes na passagem para a república e perdendo-os na fase
do império. As principais figuras da administração romana foram as seguintes:
o Senado Romano: o senado foi criado durante a realeza para funcionar como
um corpo de assessores do rei, que era eleito pelas assembléias populares.
Reunindo-se por convocação do rei, que não estava obrigado a seguir seus
conselhos, o senado era formado pelos cidadãos mais antigos do reino (senatus
vem de senes, homens de idade). Durante a república, os senadores eram

eleitos e vitalícios. O senado era o verdadeiro centro da vida administrativa e
política. Na fase do império, o senado perdeu esses amplos poderes, tornando-
se conselho municipal de Roma.
o Magistrados: durante a república, os magistrados eleitos eram os principais
agentes do poder executivo e tinham graus variados de autoridade.
o Imperador: na transição para a Era Cristã, a república romana deu lugar ao
império, que consistia na concentração de poderes em um só homem.
b. Construção e Administração do Império

Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organização e administração de um
império multinacional. A extensão do território criou grandes problemas para os
administradores romanos: controle das províncias, recolhimento de impostos,
manutenção de funcionários civis e militares, construção de uma rede de estradas e
serviços públicos e muitos outros. Para cuidar desses problemas, os romanos
criaram diferentes tipos de executivos: reis, imperadores, césares, cônsules,
magistrados e outros.
Roma inspirou-se em três princípios na administração do império: dividir para
governar, fundar colônias e construir estradas.
c. Instituições Econômicas
Tributum era a contribuição que cada cidadão oferecia para a sustentação do Estado
Romano. Em certa época, os cidadãos romanos ficaram isentos da tributação,
quando as receitas possibilitaram essa medida.
Finanças do Estado, administração de empresas e profissões especializadas são os
principais aspectos das instituições econômicas romanas.
2. PERÍODO MEDIEVAL
À medida que o Império Romano desaparecia, outra organização de grande porte
começava a escrever sua história. A Igreja Católica herdou muitas das tradições
administrativas dos romanos, a começar pela administração do território. Com suas
dioceses, províncias e vigários, a Igreja copiou não apenas o tipo de organização
geográfica, mas também a linguagem que os romanos usavam para designar
administradores locais.
Sistema Feudal
As associações de artesãos ou empresários do mesmo ramo de negócios,
chamadas guildas, controlavam a produção e distribuição de bens. Uma guilda
regulamentava o trabalho entre os associados, protegendo-os da concorrência por
meio de práticas justas de negócios entre eles. As guildas controlavam o
treinamento de aprendizes e limitavam o número de artesãos que produziam para os
mercados locais.
As empresas controladas pelas guildas eram relativamente pequenas e atuavam nos
mercados locais. As empresas tinham estrutura hierárquica. Havia um mestre
artesão, que produzia e administrava, além de diaristas e aprendizes. Apesar da
hierarquia o processo decisório era coletivo. Os funcionários tomavam parte em
todas as fases dos processos administrativos e deviam ajudar a resolver problemas.

As relações entre proprietários e empregados eram marcadas por um clima de
cooperação.
Esses hábitos e valores viriam a sofrer profundas transformações nos séculos
seguintes, e, com eles, as práticas da administração. À medida que a Idade Média
avançou para o Renascimento, as cidades cresceram. A riqueza e o poder
deslocaram-se da posse da terra para o dinheiro. A ênfase da conduta econômica
também mudou, da auto-suficiência para a acumulação de excedentes. O nascente
capitalismo passou a enfatizar a posse do dinheiro como ferramenta para fazer mais
dinheiro.
3. RENASCIMENTO
No campo político – o Renascimento é o período de surgimento e consolidação do
Estado moderno. A concentração de pessoas em grandes contingentes urbanos
aumentou a complexidade dos problemas, estimulando o aprimoramento das
estruturas e técnicas administrativas.
No campo das ideais – o Renascimento foi movido por valores humanistas, como a
melhoria da condição individual, o desenvolvimento pessoal e a retomada dos
conceitos estéticos dos gregos. Os artistas, protegidos e incentivados pela Igreja,
pelo Estado e pelas guildas, tinham reconhecimento público e recompensa
financeira.
Eis um resumo das principais contribuições do Renascimento para o estudo da
administração:
o Valorização do ser humano – colocado no centro de toso os tipos de ações;
o Acumulação de capital – como fator de motivação;
o Grandes consórcios de empresas privadas;
o Arsenal de Veneza – primeira fábrica a usar o sistema de linha de montagem;
o Separação dos papéis do empreendedor e do empregado;
o Invenção da Contabilidade Moderna;
o Administração começa a tornar-se área do conhecimento;
o Maquiavel publica – O príncipe – primeiro manual para executivos;
o Surgimento da hierarquia enxuta do Protestantismo – A Reforma.
4. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
No século XVIII, as tendências que o mercantilismo havia iniciado foram
impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi produto de dois eventos: o
surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A Revolução Industrial
revolucionou também a produção e aplicação de conhecimentos administrativos.
Na maior parte do tempo que antecedeu, a história da administração foi
predominantemente a história de países, cidades, governantes, exércitos e
organizações religiosas. A partir do século XVIII, o desenvolvimento da
administração foi influenciado pelo surgimento de uma nova personagem social: a
empresa industrial.

Eis algumas das principais tendências administrativas criadas e aceleradas pela
Revolução Industrial:
o Substituição do artesão pelo operário especializado;
o Invenção das fábricas;
o Crescimento das cidades – originando novas necessidades de administração
pública;
o Surgimento dos sindicatos - 1800;
o Administração consolida-se como área do conhecimento;
o Primeiras experiências práticas coma moderna administração de empresas
(SOHO)
Robert Owen e New Lanark
Uma experiência prática interessante dessa época foi conduzida por Robert Owen.
Em 1800, Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, perto de Glasgow.
Trabalhavam nessa fábrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianças com
idade de até 5 anos. Com muita paciência e simpatia, Owen começou uma
experiência em administração iluminista e paternalista, com base em sua crença em
que o ser humano era produto do meio e, portanto, podia ser melhorado. Entre os
benefícios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam: moradia, educação gratuita
para as crianças e um armazém sem fins lucrativos. A idade mínima para o trabalho
foi aumentada de 5 para 10 anos e o dia de trabalho foi reduzido, para toda a força
de trabalho de 14 para 12 horas.
Também colocou em prática diversos dispositivos disciplinares:
o Um monitor silencioso, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nível de
desempenho dois trabalhadores;
o A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatória;
o Foram instituídas multas para a embriaguez em público;
o Foi instituído o toque de recolher durante o inverno.
Com sua experiência, Owen provou que:
o Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares;
o Os trabalhadores podiam ser motivados por um toque humanista;
o O impacto sobre o desempenho do negócio foi altamente positivo. A qualidade do
fio de algodão melhorou continuamente. A empresa produziu um alto nível de
lucro para Owen e seus sócios, permitindo-lhes financiar folgadamente sua
utopia.

Administração Científica
A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O

nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da
ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência
industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da
Administração são a observação e a mensuração.
Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas
sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da
aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
I. A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos.
Tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da
Revolução Industrial e iniciou sua vida profissional como operário, em 1878,
chegando a engenheiro em 1885.
Primeiro Período de Taylor
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop
Management (Administração das Oficinas), 1903, onde se preocupa exclusivamente
com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de
Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Em essência, Taylor diz em seu livro
que:
 O objetivo de uma boa Administração é pagar salários altos e ter baixos custos
unitários de produção;
 Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de
pesquisa e experimentos para o seu problema global, a fim de formular princípios
e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações
fabris;
 Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos com
os materiais e condições de trabalhos adequados, para que as normas possam
ser cumpridas;
 Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas
aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção
normal seja cumprida;
 Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação dever ser cultivada entre a
administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente
psicológico.
Segundo Período de Taylor
Corresponde à época da publicação do seu livro Princípios da Administração
Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria
ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que
tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Nesse período, desenvolveu os
seus estudos sobre Administração Geral, a qual denominou Administração
Científica.

Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam
ser agrupados em três fatores:
 Vadiagem sistemática;
 Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para sua realização;
 Falta de uniformidade técnica ou de métodos de trabalho.
Apesar de sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza humana, já
que considera o operário como irresponsável, vadio e negligente, Taylor se
preocupou em criar um sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de
trabalho em busca da eficiência empresarial e, em nível mais amplo, ressaltar a
enorme perda que o país vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficiência dos
operários em quase todos os atos diários.
1. Administração como Ciência

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao
planejamento e o empirismo à ciência.
Os elementos de aplicação da Administração Científica são:
 Estudo de tempo e padrões de produção;
 Supervisão funcional;
 Padronização de ferramentas e instrumentos;
 Princípio da exceção;
 Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo;
 Fichas de instruções de serviço;
 Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;
 Definição da rotina de trabalho
Taylor salienta que a maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais
dos empregados e dos empregadores sejam antagônicos. Ao contrário, a
Administração Científica tem por seus fundamentos a certeza de que os verdadeiros
interesses de ambos são um único e mesmo interesse: o de que a prosperidade do
empregador não pode existir por muito tempo se não for acompanhada da
prosperidade do empregado, e vice-versa. É preciso dar ao trabalhador o que ele
mais deseja: altos salários e ao empregador, também, o que ele realmente deseja:
baixo custo de produção.
2. Organização Racional do Trabalho

Taylor observou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de
executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos.
Notou que isso levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa,
em cada ofício, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes
em cada operação. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada

operário a escolha do método ou processo para executar seu trabalho, para
encorajar sua iniciativa. Porém, com a Administração Científica ocorre uma
repartição de responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planejamento
(estudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de
trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e
o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.
Os principais aspectos da Organização Racional do Trabalho são:
 análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
 estudo da fadiga humana;
 divisão do trabalho e especialização do operário;
 desenho de cargos e salários;
 incentivos salariais e prêmios de produção;
 conceito de “homo economicus”;
 boas condições ambientais de trabalho;
 padronização de métodos e de máquinas;
 supervisão funcional.
3. Apreciação Crítica da Teoria da Administração Científica

A obra de Taylor e seus seguidores são suscetíveis de numerosas e graves críticas.
São elas:
 Mecanicismo da Administração Científica – a organização é um arranjo rígido e
estático de peças, embora seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao
elemento humano;
 Superespecialização do Operário – a especialização extrema do operário, por
meio da fragmentação das tarefas, torna supérflua sua qualificação;
 Visão Microscópica do Homem – Taylor considerou os recursos humanos e
materiais não reciprocamente ajustáveis, mas, sobretudo, o homem trabalhando
como um apêndice da máquina;
 Abordagem Incompleta da Organização – limitou-se aos problemas da fábrica,
omitindo as demais áreas e partes da organização;
 Abordagem de Sistema Fechado – visualiza as empresas como se elas
existissem no vácuo, ou como se fossem entidades autônomas, absolutas e
hermeticamente fechadas ao ambiente externo.

Teoria Clássica da Administração
Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada

Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França,
espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da
Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa
realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura
que a organização deveria possuir para ser eficiente, na realidade, o objetivo de
ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações.
A Teoria Clássica é uma corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização,
desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola era
formada principalmente por executivos de empresas da época. A preocupação
básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos
órgãos componentes da organização (departamentos) e das suas inter-relações
estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da
organização. Neste sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é
uma abordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da
direção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes
(departamentos). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, com os
elementos da Administração, com os princípios gerais da Administração, com a
departamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a
melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal.
Foi uma corrente eminentemente teórica e “administrativamente orientada”. A ênfase
na estrutura é a sua principal característica.
I. A Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla
e faleceu em Paris. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para
uma empresa metalúrgica e carbonífera onde desenvolveu toda sua carreira. Aos 25
anos foi nomeado gerente de minas e aos 47 anos assumia a gerência geral.
Seis Funções Básicas da Empresa
Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a
saber:
 Funções Técnicas: produção de bens e serviços;
 Funções Comerciais: compra, venda e permuta;
 Funções Financeiras: gerência de capitais;
 Funções de Segurança: proteção e preservação dos bens e das pessoas;
 Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
 Funções Administrativas: integração de cúpula das outras cinco funções. As
funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da
empresa, pairando sempre acima delas.
Essa visão da Fayol a respeito das funções básicas da empresa já está totalmente
ultrapassada. Atualmente, as funções recebem o nome de áreas da administração.
As funções administrativas recebem o nome de área de administração geral; as

funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações;
as funções comerciais de área de vendas/marketing. As funções de segurança
passaram para um nível mais baixo. E, finalmente, surgiu a área de recursos
humanos.
Conceito de Administração
Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de
administrar como sendo:
 Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
 Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;
 Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
 Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos;
 Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Essas funções são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer
nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente,
o chefe, o supervisor, como o encarregado - cada qual em seu nível - desempenham
as funções administrativas.
Proporcionalidade das Funções Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, a função
administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é
privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis
hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a
proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobre na escala, mais
aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.
1. Princípios Gerais de Administração para Fayol

A denominação princípio afasta qualquer idéia de rigidez, porquanto nade existe de
rígido ou de absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é questão
de medida, de ponderação e de bom senso. Tais princípios são maleáveis e
adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar.
Os Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:
 Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficiência;
 Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e o dever de prestar contas;
 Disciplina: obediência e respeito aos acordos estabelecidos;
 Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior;
 Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que
tenham o mesmo objetivo;
 Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais devem
sobrepor-se aos interesses particulares;
 Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição;

 Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia;
 Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo;
 Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
 Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal;
 Estabilidade do pessoal: a rotatividade tem um impacto negativo sobre a
eficiência. Quanto mais tempo uma pessoas permanecer num cargo, tanto
melhor;
 Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso;
 Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas.
Assim, a Teoria Clássica caracterizou-se principalmente pelo seu enfoque prescritivo
e normativo: quais as funções e princípios gerais que o administrador deve seguir na
sua atividade.
2. Teoria da Organização
Para Fayol, Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O
seu conceito amplo e compreensivo de Administração, como um conjunto de
processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organização por si só
não envolveria, tais como os da previsão, comando e controle. A organização
abrange somente o estabelecimento de estrutura e da forma, sendo, portanto,
estática e limitada.
A Teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma e
disposições das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas
partes.
A estrutura organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou seja, por
uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem
se subordina a quem. A cadeia de comando baseia-se no princípio da unidade de
comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.
Divisão do Trabalho e Especialização
Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no
nível do operário, fragmentando tarefas, a Teoria Clássica se preocupava com a
divisão no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com os
departamentos, divisões, seções, unidades etc. porém, para a Teoria Clássica pode
se sar em duas direções:
 Verticalmente: segundo os níveis de autoridade e responsabilidade; e
 Horizontalmente: segundo os diferentes tipos de atividades desenvolvidas na
organização.
3. Apreciação Crítica da Teoria Clássica

As principais críticas à Teoria Clássica são:
 Abordagem Simplificada da Organização Formal: faltou considerar a devida
importância do conteúdo psicológico e social da organização.

 Abordagem de Sistema Fechado – visualiza as empresas como se elas
existissem no vácuo, ou como se fossem entidades autônomas, absolutas e
hermeticamente fechadas ao ambiente externo.
Produção em Massa e Linha de Montagem
O taylorismo formou parceria com a notável expansão da indústria e com a outra

inovação revolucionária do início do século: a linha de montagem de Henry Ford.
O princípio de fabricação por meio de linha de montagem era conhecido havia pouco
tempo, quando o movimento da administração científica nasceu. Desde os
primórdios da Revolução Industrial, bicicletas, armas, peças, livros e jornais já eram,
produzidos em massa. Os venezianos já dominavam a montagem seriada de navios
no século XVI.
I. Princípios da Produção em Massa

Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de
Henry Ford (1863-1947), está associado à linha de montagem móvel, ms esse foi
apenas um dos inúmeros avanços que ele criou e que deixaram sua marca na teoria
e prática da administração. Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois
princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados
em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado.
PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM
MASSA
PEÇAS TRABALHADOR
PADRONIZADAS ESPECIALIZADO
- Máquinas especializadas - Uma única tarefa ou pequeno

- Sistema universal de número de tarefas
fabricação e calibragem - Posição fixa dentro de uma
- Simplificação das peças sequência de tarefas
- Simplicação do processo - O trabalho vem até o
produtivo trabalhador
- As peças e máquinas ficam
no posto de trabalho
1. Linha de Montagem de Henry Ford

No começo Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo médio de ciclo de
um montador da Ford chegava a 514 minutos (8h34). Nesse sistema, cada
trabalhador ficava sempre na mesma área de montagem e fazia uma parte
importante de um carro antes de passar para o carro seguinte, que vinha até ele.
Porém, era responsabilidade do trabalhador apanhar as peças no estoque e trazê-
las até seu posto. Para cumprir esta responsabilidade, o trabalhador tinha que ir
atrás do trabalho.
A primeira providência que Ford tomou para tornar esse processo mais eficiente foi
entregar as peças em cada posto, de onde os trabalhadores não precisavam mais
ficar saindo o dia todo. Em seguida, Ford decidiu que o montador executaria uma
única tarefa, andando de um carro para outro dentro da fábrica. Em 1913, pouco
antes de implantar a linha de montagem, o tempo médio de ciclo do montador da For
havia caído para 2,3 minutos. Logo apareceram os problemas deste procedimento: a
movimentação consumia tempo e, como os montadores tinham velocidades
diferentes de trabalho, os mais rápidos perdiam sua eficiência quando encontravam
os mais lentos pela frente.
2. A linha de Montagem Móvel

Em 1910, Henry Ford estabeleceu a primeira planta dedicada exclusivamente à
montagem final de peças fabricadas em plantas distintas, que eram partes de um
processo produtivo comum.
A linha de montagem móvel, na qual o produto em processo se descolava ao longo
de um percurso enquanto os operadores ficam parados, desenvolveu-se
rapidamente em seguida. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem
mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes
elétricos. Finalmente no começo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel
e mecanizada para a montagem de chassi, que passou a consumir 1 hora e 33
minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessários no ano
anterior, quando a montagem ainda era artesanal.
As conseqüências foram espantosas. O tempo médio do ciclo foi reduzido, para 1,19
minutos, por causa da imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia também reduzia
a necessidade de investimentos de capital. A velocidade maior da produção reduzia
também os custos dos estoques de peças à espera da montagem. Melhor de tudo,
quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam. Tudo isso incendiou
a imaginação dos concorrentes.
3. Inovação de Ford
Ford foi grande inovador em muitos outros aspectos, também em janeiro de 1914,
adotou o dia de trabalho de oito horas e duplicou o valor do salário, para cinco
dólares por dia, medida que não foi vista com simpatia por seus concorrentes,
entretanto, ele achava que seus operários deveriam poder comprar o produto que
fabricava, o que sem dúvida é opinião avançada até mesmo hoje em dia.
Homem de mentalidade orientada para o mercado, imaginava que seu cliente médio
era o fazendeiro que tinha uma caixa de ferramentas e sabia maneja-las. O manual
do proprietário do Ford Modelo T, lançado em 1908, já era no formato de perguntas e
repostas, explicava em 64 páginas com usar ferramentas simples para resolver os
140 problemas prováveis que um carro poderia ter. À medida que se evidenciavam
suas vantagens, o modelo Ford atraía uma empresa após a outra, tornando-se
rapidamente o padrão de organização das empresas industriais nos Estados Unidos.
4. Expansão do Modelo Ford

Junto com o trabalhador especializado que se tornou o principal elemento da linha
de montagem móvel, surgiram novas ocupações. O engenheiro industrial assumindo

o planejamento e o controle da montagem; o engenheiro de produção ficou com o
planejamento do processo de fabricação. Faxineiros limpavam periodicamente as
áreas de trabalho enquanto técnicos circulavam para calibrar e reparar as
ferramentas. Outros especialistas controlavam a qualidade. Os supervisores
deveriam procurar e encontrar problemas na fábrica, para que a administração
superior pudesse corrigi-los. No final da linha, havia os reparadores, que tinham
muitas das habilidades dos artesãos originais e consertavam o que quer que
estivesse errado. Neste sistema, o trabalhador especializado, mas sem grandes
qualificações, não tinha perspectiva de ascensão profissional, que era privilégio dos
engenheiros.
As vantagens competitivas desse modelo impulsionaram a Ford para a primeira
posição na indústria automobilística mundial, virtualmente eliminando as empresas
artesanais, com exceção da algumas poucas que se mantiveram no mercado do
luxo. Em 1923, foram produzidos 2,1 milhões de unidades de Modelo T. Em 1915, a
Ford montava automóveis em 19 países, além dos Estados Unidos. Em 1915, já era
o principal fabricante na Inglaterra. Neste país, na Alemanha e na França, tinha
fábricas completamente integradas no começo dos anos 30 e não apenas
montadoras. Até o final de sua vida, foram produzidas 17 milhões de unidades de
modelo T.
Desde antes da Primeira Guerra, já havia uma peregrinação de indústrias de todo o
mundo à fábrica Ford em Detroit. Henry Ford não fazia segredo de suas técnicas e
suas idéias estavam disponíveis para ser utilizadas na Europa. No entanto, a
Segunda Guerra interrompeu os planos dos europeus para utilização da produção
em massa na indústria civil, que só foi retomada nos anos 50. No final dessa
década, Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes-Benz estavam produzindo em escala
comparável às empresas americanas, das quais eram cópias virtuais.
A grande aceitação dos princípios da administração científica e da linha de
montagem é responsável pela notável expansão da atividade industrial em todo o
mundo. Entretanto neste exato instante em qualquer fábrica de grande porte, em
qualquer lugar do planeta, você poderá constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se
em casa. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em
diferentes estágios de acabamento. Engenheiros de produção ou especialistas em
organização e métodos continuam circulando, fazendo anotações em pranchetas,
desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as operações. A tecnologia
sofisticou-se, há robôs ao lado de pessoas, computadores, cronômetros digitais e
câmaras de vídeo. No entanto, os princípios são exatamente os mesmos. Taylor
continua a ter razão: as técnicas são apenas auxiliares dos princípios.

ABORDAGEM HUMANÍSTICA
I. Introdução
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, Omo conseqüência
imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de
oposição à Teoria Clássica da Administração.
II. Origens da Teoria das Relações Humanas

As principais origens são:
 A necessidade se humanizar e democratizar a Administração;
 O desenvolvimento das chamadas ciências sociais (psicologia e sociologia);
 As conclusões da Experiência de Hawthorne (entre 1927 e 1932), sob a
coordenação de Elton Mayo;
III. A experiência de Hawthorne

Em 1923, Elton Mayo conduziu uma pesquisa em uma indústria têxtil próxima a
Filadélfia. Essa indústria tinha problemas de produção, uma rotação de pessoal
anual ao redor de 250% e havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos.
Mayo introduziu inicialmente um intervalo de descanso, deixou a critério dos
operários na decisão de quando as máquinas deveriam ser paradas e contratou uma
enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e
a rotatividade de pessoal declinou.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma
fábrica da Western Electric, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e cuja
finalidade também era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e
a eficiência dos operários, medida por meio da produção. Essa experiência que se
tornaria famosa foi coordenada por Elton Mayo, e logo estendeu-se também ao
estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e
do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
a. Primeira Fase da Experiência de Hawthorne

Na primeira fase, dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em
condições idênticas, foram escolhidos para a experiência: um grupo de observação
trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhou
sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o
rendimento dos operários.
Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a
relação entre as condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por
condições psicológicas.
b. Segunda Fase da Experiência de Hawthorne

Em abril de 1927, foram selecionadas e convidadas seis moças de nível médio –
nem novatas, nem peritas – para constituírem o grupo de observação: cinco moças
montavam, enquanto a sexta fornecia peças para manter o trabalho contínuo. A sala
de provas era separada do restante do departamento. Tanto a mesa como os
equipamentos de trabalho eram idênticos aos usados no departamento, apenas
incluindo um plano inclinado com um contador de peças individual que marcava a
produção de cada moça, em uma fita perfurada. A produção, facilmente mensurável,
passou a ser índice de comparação entre o grupo experimental e o grupo de
controle.
A experiência trouxe algumas conclusões:
 As moças gostavam de trabalhar na sala, porque era divertido e a supervisão
branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade;
 Havia um ambiente amistoso e sem pressões, onde a conversa era permitida,
aumentando a satisfação no trabalho;
 Não havia temor ao supervisor. Apesar de terem maior supervisão a
característica e o objetivo da supervisão eram diferentes e as moças bem o
sabiam;
 Houve um desenvolvimento social. As moças faziam amizades entre si e essas
amizades se estendiam para fora do trabalho. As moças passaram a se
preocupar umas com as outras, acelerando sua produção quando alguma colega
se mostrava cansada – tornaram-se uma equipe;
 O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
c. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças, os pesquisadores foram
de afastando do interesse inicial de verificar as melhores condições físicas de
trabalho e passaram a se fixar definitivamente no estudo das relações humanas no
trabalho.
Assim, em setembro de 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing
Program). Esse programa compreendia entrevista com os empregados para
obtenção de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas
opiniões quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como
ouvir sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores.
O Programa de Entrevistas revelou a existência de uma organização informal. Por
meio dessa organização informal, os operários se mantinham unidos com uma certa
lealdade entre si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário
pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade dividida entre o grupo e a
companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável
descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram
uma quarta fase da experiência.
d. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne

Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois
inspetores -, todas na montagem de terminais para estações telefônicas. Essa
experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a
organização informal dos operários.
Verificou-se que os operários passaram a apresentar certa uniformidade de
sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar

suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro
e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, por meio de
punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a
organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
e. Conclusões da Experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawthorne permitiu a delineamento dos princípios básicos da
Escola das Relações Humanas. Dentre as principais conclusões destaca-se:
 Nível de produção é resultante da integração social.
 Os empregados têm comportamento social, se apoio no grupo.
 As recompensas e sanções sociais. O comportamento dos trabalhadores está
condicionado a normas e padrões sociais.
 Grupos informais. A empresa passou a ser visualizada como uma organização
social composta de diversos grupos sociais informais.
 As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos.
 A importância do conteúdo do cargo.
 Ênfase nos aspectos emocionais
Tabela 1: A evolução conceitual da Teoria Clássica e das Relações Humanas

Características e Premissas Teoria Clássica Teoria das Relações Hu-
manas
1. Abordagem básica Engenharia humana Ciência Social aplicada
- adaptação do homem à - adaptação do homem à
máquina e vice-versa organização e vice-versa
2. Modelo de homem Econômico-racional Racional-emocional
- maximizador de vantagens - também motivado por sen-
financeiras timentos e critérios “não ra-
cionais”
3. Comportamento do indiví- Animal isolado Animal social
duo - carente de apoio e de parti-
cipação grupal
4. Comportamento funcional Padronizável Não padronizável
do indivíduo - diferenças individuais justi-
ficaram métodos diferentes
5. Incentivação Financeira (material) Psicológica
- maior remuneração por - apoio, elogio, consideração
maior produção
6. Fadiga Fisiológica Psicológica
- estudo de tempos e movi- - monotonia, rotinização
mentos, pausas adequadas - ausência de criatividade
- pouca utilização de apti-
dões
- programação excessiva
7. Unidade de análise Cargo Grupo
- a tarefa, tempo e - a equipe
movi- - avaliação moral grupal
men- - ênfase nas relações entre
- avaliação de cargos tos e pessoas no trabalho
salá-
rios
8. Conceito de organização Estrutura formal Sistema social
9. representação gráfica Organograma e fluxograma Sociograma
IV. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

No final da década de 50, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio,
passando a ser intensamente criticada. Podemos destacar:
 Oposição cerrada à Teoria Clássica
 Concepção ingênua e romântica do operário
 Parcialidade das conclusões
 Ênfase nos grupos informais

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
I. Introdução
A abordagem estruturalista será estudada através da Teoria da Burocracia e da
Teoria Estruturalista.
II. Modelo Burocrático de Organização

A partir da década de 1940, as críticas feitas tanto à Teoria Clássica – pelo
mecanicismo – como à Teoria das Relações Humanas – pelo seu romantismo
ingênuo – revelaram a falta de uma teoria da organização sólida e abrangente que
servisse de orientação para o trabalho do administrador. Alguns estudiosos foram
buscar nas sobras de um economista e sociólogo alemão já falecido, Max Weber
(1864-1920), a inspiração para essa nova teoria da organização. Surgiu, assim, a
Teoria da Burocracia.
a. Características da Burocracia – segundo Max Weber

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade,
isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a
máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
O conceito de burocracia para Weber é a organização eficiente por excelência. E
para conseguir essa excelência a burocracia precisa detalhar antecipadamente e
nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Segundo Max Weber,a burocracia tem as seguintes características principais:
 Caráter legal das normas e regulamentos;
 Caráter formal das comunicações;
 Caráter racional e divisão do trabalho;
 Impessoalidade nas relações;
 Hierarquia de autoridade;
 Rotinas e procedimentos estandardizados;
 Competência técnica e meritocracia;
 Especialização da administração que é separada da sociedade;
 Profissionalização dos participantes;
 Completa previsibilidade do funcionamento.
b. As vantagens da Burocracia
 Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos;
 Precisão na definição do cargo e na operação;
 Rapidez nas decisões;
 Univocidade de interpretação;
 Uniformidade de rotinas e procedimentos;
 Continuidade da organização;
 Redução do atrito entre as pessoas;
 Constância;
 Subordinação dos mais novos aos m;ais antigos;
 Confiabilidade

 Benefícios sob o prisma das pessoas;
 Trabalho profissionalizado;
 Evita o nepotismo;
 Moralidade econômica.
c. As disfunções da Burocracia
 Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos;
 Excesso de formalismo e de papelório;
 Resistência a mudanças;
 Despersonalização do relacionamento;
 Categorização como base do processo decisorial;
 Superconformidade às rotinas e procedimentos;
 Exibição de sinais de autoridade;
 Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
2. Apreciação crítica da Teoria da Burocracia

 O excessivo racionalismo;
 Mecanicismo e as limitações da Teoria Clássica;
 Conservantismo;
 Abordagem de sistema fechado;
 Abordagem descritiva e explicativa;

TEORIA ESTRUTURALISTA
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio. A

oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um
impasse dentro da administração que mesmo a Teoria da Burocracia não teve
condições de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da
Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas.
Representa também uma visão extremamente crítica da organização formal.
O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na
constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o
todo é maior do que a simples soma das partes são as características do
estruturalismo.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de
organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
I. Organização
Organização é um agrupamento de pessoas, com determinados objetivos, que
seguem regras e utilizam recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica
seus recursos na alternativa que produz o maior resultado.
A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, principalmente na
sua estrutura interna e na sua interação com outras organizações.
1. O homem organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homo economicus” e a Teoria das
Relações Humanas “o homem social”, a Teoria Estruturalista caracteriza o “homem
organizacional”, ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes
organizações.
As principais características de personalidade:
 Flexibilidade
 Tolerância às frustrações
 Capacidade de adiar as recompensas
 Permanente desejo de realização
2. Análise das Organizações
Os estruturalistas estudam as organizações através de uma análise organizacional
muito ampla do que a de qualquer outra teoria. Neste sentido, a Teoria Estruturalista
pretende conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, baseando-se
também na Teoria da Burocracia. Assim, a análise das organizações do ponto de
vista estruturalista, é feita a partir de uma abordagem múltipla que envolve:
 Tanto organização formal e informal;
 Tanto recompensas salariais e matérias com as recompensas sociais e
simbólicas;
 Todos os diferentes tipos de organizações;
 Tanto análise intra-organizacional como a análise interorganizacional.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
I. Introdução
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração que tem o seu
maior expoente em Herbert Alexander Simon, curiosamente detentor do Prêmio
Nobel de Economia de 1.978 - veio significar uma nova direção e um novo enfoque
dentro da teoria administrativa:
 A abordagem das ciências do comportamento (behavioral sciences approach);
 O abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores
(Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia);
 A adoção de posições explicativas e descritivas.
A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
II. Origens da Teoria Comportamental

As origens da Teoria Comportamental são as seguintes:
 A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua
profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda
ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional);
 A Teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações
Humanas.
 A Teoria Comportamental critica severamente a Teoria Clássica, sendo que
alguns autores vêem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da
organização formal, aos princípios gerais da administração, ao conceito de
autoridade formal.
 Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da
Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa.
 Em 1.947 surge nos Estados Unidos um livro que marca o início da Teoria
Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert
A. Simon, constituindo um ataque indiscriminado aos princípios da Teoria
Clássica e a aceitação das principais idéias da Teoria das Relações Humanas.
Assim, a Teoria Comportamental surge no final da década de 1.940 com uma
redefinição total dos conceitos administrativos.
III. Novas Proposições Sobre a Motivação Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, e para isso, torna-se
necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da
Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana. Os
administradores precisam conhecer as necessidades humanas para melhor
compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
IV. Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivação
segundo o qual as necessidades humanas (visualizadas como uma pirâmide) estão
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de

influenciação. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas
(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto-realização).
1. Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importância, estando relacionadas com a
sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. Neste nível estão as
necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de
abrigo (frio e calor), desejo sexual etc.
2. Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível das necessidades
humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surge no
comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente
satisfeitas.
3. Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades
mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas.
Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de
participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de
afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente
satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil com relação às
pessoas que o cercam.
4. Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela
qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança,
a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e
consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança
perante o mundo, independência e autonomia.
5. Necessidade de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais elevadas
e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar
o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente.
A Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow pressupõe os seguintes

aspectos:
 Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito ou

adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no
comportamento.
 Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
 Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as
necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o
comportamento.
 Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação.
 Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas
necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
 Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas
necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica.

V. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores para melhor explicar
o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para Herzberg existem dois
fatores que orientam o comportamento das pessoas:
1. Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos: localizam-se no ambiente que rodeia
as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu
trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os
fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores
higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que
as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de
trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre empresa
e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc,. Quando os
fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos
empregados.
2. Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos: estão relacionados com o
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim
sendo, os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha, pois envolvem os
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as
necessidades de auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza
no seu trabalho. O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das
pessoas é muito mais profundo e estável, pois, quando são ótimos eles
provocam a satisfação nas pessoas, porém quando são precários, eles evitam a
satisfação.
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS

Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo
(como o indivíduo se sente em relação a (Como o indivíduo se sente em relação

seu CARGO) à sua EMPRESA)
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho
2. Realização 2. Administração da empresa
3. Reconhecimento 3. Salário
4. Progresso profissional 4. Relação com o supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o

"enriquecimento de tarefas" que é a constante substituição de tarefas mais simples e
elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o
crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e
de satisfação profissional no cargo, (também chamado de "enriquecimento do
cargo").
VI. Teoria X e Teoria Y

Mcgregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administração,
preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar:
1. Teoria X - estilo de administração baseado na teoria tradicional, excessivamente
mecanicista e pragmática. Reflete um estilo de administração duro, rígido e
autocrático e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos

esquemas e padrões previamente planejados e organizados, tendo em vista
exclusivamente os objetivos da organização. As pessoas são visualizadas como
meros recursos ou meios de produção.
2. Teoria Y - estilo de administração baseado nas concepções modernas a respeito
do comportamento humano. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas
atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, o que desenvolve um
estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático,
através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientação quanto a objetivos.
A Teoria Y propõe um estilo de administração francamente participativo, baseado
nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é uma administração através
de controles externos impostos ao indivíduo, a Teoria Y é uma administração por
objetivos que realça a iniciativa individual. As duas são opostas entre si.
Quadro - A Teoria X e Y como diferentes concepções a respeito da natureza

humana.
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y
 As pessoas são preguiçosas e  As pessoas são esforçadas e gostam
indolentes. de ter o que fazer.
 As pessoas evitam o trabalho.  O trabalho é uma atividade tão
natural como brincar ou descansar.
 As pessoas procuram e aceitam
 As pessoas evitam a responsabilidades e desafios.
responsabilidade, a fim de se  As pessoas podem ser
sentirem mais seguras. automotivadas e autodirigidas.
 As pessoas precisam ser controladas  As pessoas são criativas e
e dirigidas. competentes.
 As pessoas são ingênuas e sem
iniciativas.
VII. Organização Como Um Sistema Social Cooperativo

Antecipando-se ao surgimento da Teoria Comportamental, um executivo americano,
Chester Barnard, publicou em 1.939 um livro propondo uma teoria da cooperação
para explicar as organizações. Para Barnard, as pessoas não atuam isoladamente,
mas através de interações com outras pessoas, para poderem alcançar da melhor
maneira os seus objetivos. Nas interações humanas, as pessoas envolvidas
influenciam-se mutuamente: são as relações sociais. É através da participação
pessoal e da cooperação entre as pessoas que surgem as organizações. Assim as
organizações são sistemas cooperativos e que têm por base a racionalidade , ou
seja, as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as
pessoas. Uma organização somente existe quando ocorrem três condições:
 Interação entre duas pessoas;
 Desejo e disposição para a cooperação;
 Finalidade de alcançar objetivo comum.
VIII. Processo Decisorial

A Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para
explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental

concebe a organização como um sistema de decisões. Neste sistema, cada pessoa
participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a
respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Todas as
pessoas dentro de uma organização, em todas as áreas de atividades, em todos os
níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando decisões
relacionadas ou não como seu trabalho.
a. A Organização Como Um sistema de Decisões

A organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e
racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais
que se lhes apresentam, de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. A
pessoa decide em função de sua percepção das situações. Em resumo, as pessoas
são processadores de informação e tomadores de decisão.
b. Teoria das Decisões

Decisão é o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do
curso de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve necessariamente
seis elementos, a saber:
1. Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas de ação.
2. Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com
suas ações.
3. Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua
escolha.
4. Estratégia: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor
atingir os objetivos. O curso de ação é o caminho escolhido. Depende dos
recursos de que pode dispor.
5. Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muito
dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua
escolha.
6. Resultado: é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia.
c. Etapas do Processo Decisorial

O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do
tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como
percebe essa situação. A rigor, o processo decisorial desenvolve-se em sete etapas,
a saber.
1. Percepção da situação que envolve algum problema;
2. Análise e definição do problema;
3. Definição dos objetivos;
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
6. Avaliação e comparação dessas alternativas,
7. Implementação da alternativa escolhida.

d. Decorrência da Teoria das Decisões
Simon salienta que o processo decisorial começa com o indivíduo e permite-lhe
solucionar problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade nas decisões
individuais é muito grande. Simon dá alguns recados:
a) Racionalidade limitada: ao tomar decisões, a pessoa precisaria de um número
muito grande de informações a respeito da situação, para que pudesse analisá-
las e avaliá-las
b) Imperfeições das decisões: não existem decisões perfeitas, apenas umas são
melhores do que outras quanto aos resultados reais que acarretam.
c) Relatividade das decisões: no processo decisorial, a escolha de uma alternativa
qualquer implica a renúncia das demais alternativas e a criação de uma
seqüência de novas situações e alternativas ao longo do tempo.
d) Hierarquização das decisões: o comportamento é planejado sempre que é
guiado por objetivos, e é racional quando escolhe as alternativas mais
adequadas que levam à consecução dos objetivos.
e) Racionalidade administrativa: existe uma racionalidade no comportamento
administrativo, pois o comportamento dos indivíduos nas organizações é
planejado, isto é, orientado no sentido de alcançar objetivos previamente
definidos da maneira mais adequada.
f) Influência Organizacional: a organização retira de seus participantes a faculdade
de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um
processo decisório próprio e previamente estabelecido. As decisões que a
organização toma pelo indivíduo consistem em:
1) Divisão de tarefas
2) Padrões de desempenho
3) Sistemas de autoridade
4) Canais de comunicação
5) Treinamento e doutrinação
IX. Homem Administrativo

O behaviorismo põe ênfase no "homem administrativo" em vez do "homem
econômico" (Teoria Clássica) ou do "homem social" (Teoria das Relações Humanas)
ou do “homem organizacional” (Teoria Estruturalista). O homem administrativo
procura apenas a "maneira satisfatória" e não a melhor maneira de fazer um
trabalho. As organizações procuram uma solução satisfatória e não uma solução
ótima: o comportamento de busca cessará quando a organização encontrar um
padrão considerado aceitável ou razoavelmente bom.
Assim, o processo decisorial que envolve o homem administrativo caracteriza-se
pelos seguintes aspectos:
1. O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as
decisões.
2. Ele mantém as regras e as redefine somente quando sob pressão.
3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo
decisório, a organização é relativamente lenta no ajustamento.
X. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

Em alguns aspectos a Teoria Comportamental apresenta fragilidades, pontos críticos
e aspectos bem característicos. Podemos citar:
1. Ênfase nas Pessoas

A Teoria Comportamental marca definitivamente a transferência da ênfase na
estrutura da organização (influência da Teoria Clássica e Neoclássica e da Teoria da
Burocracia, principalmente) para a ênfase nas pessoas (influência da Teoria das
Relações Humanas).
Porém, ao transferir essa ênfase dos aspectos estruturais e estáticos da
organização para os aspectos comportamentais e dinâmicos, a Teoria
Comportamental tenta realinhar e redefinir os conceitos de tarefa e de estrutura sob
uma roupagem mais democrática e humana.
2. Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva

A análise descritiva (que mostra o que é) e a análise prescritiva (que mostra o que
deve ser) são também aspectos importantes no estudo do comportamento
organizacional. Enquanto a abordagem da Teoria Clássica e da Teoria das Relações
Humanas era prescritiva e normativa (preocupação em prescrever como lidar com
os problemas administrativos, ditando princípios ou normas de alteração, o que deve
e o que não deve ser feito), a abordagem da Teoria Comportamental é
predominantemente descritiva e explicativa (preocupação em explicar apenas, sem
ditar princípios ou normas de atuação). Muito embora a análise descritiva seja
predominantemente no estudo do comportamento organizacional, nota-se uma certa
tendência para uma posição prescritiva, enfatizando o que é "melhor" para as
organizações e para as pessoas que nelas trabalham, como é o caso da Teoria Y,
do Sistema 4 etc.
3. Profunda Reformulação na Filosofia Administrativa

O antigo conceito de organização baseado no esquema autocrático, coercitivo e de
diferenciação de poder (autoridade x obediência) é profundamente analisado e
criticado. A Teoria Comportamental privilegia as organizações mais democráticas,
menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas, baseadas na
equalização do poder.
Os principais meios para desenvolver condições satisfacientes nas organizações
são os seguintes:
a) delegação real de responsabilidades para objetivos conjuntos.
b) Utilização de grupos de trabalho semi-autônomos.
c) Ampliação do cargo (amplitude de variedade e de significado).
d) Retroação (feedback), como elogios, críticas construtivas etc., sobre o
desempenho.
e) Promoções em escada para pessoal não-gerencial.
f) Treinamento mais amplo no cargo.
g) Simplificação do cargo pelo próprio ocupante.
4. Dimensões Bipolares da Teoria Comportamental

Os principais temas da Teoria Comportamental são permeáveis entre si e são
geralmente abordados em dimensões bipolares, como:
a) Análise Teórica X Empírica

O estudo comportamental organizacional tem sido mais voltado para os aspectos
empíricos (como pesquisas, experiências, investigações etc.) do que para aspectos
teóricos (especificações de proposições ou conceitos consistentes a respeito das
variáveis envolvidas). A teoria especifica o que se espera que ocorra - quais as
variáveis que na situação organizacional se relacionam com outras variáveis -

enquanto os dados empíricos mostram o grau em que as predições ocorrem na
realidade.
b) Análise Macro x Micro

A análise do comportamento organizacional pode ser feita na base da perspectiva
global de uma organização (macroabordagem) ou na visão de pequenos detalhes da
organização, que são as pessoas (microabordagem). Ambas as perspectivas são
necessárias para a compreensão dos complexos processos humanos e
comportamentais que ocorrem nas organizações.
c) Organização Formal x Informal
As organizações complexas nas quais as pessoas vivem e trabalham são sistemas
sociais previamente construídos. Envolvem uma organização formal, porque
compreendem certas atividades e relações especificadas e antecipadamente
definidas; envolvem também uma organização informal, porque compreendem
certas atividades e relações não-especificadas nem antecipadamente definidas que
ocorrem dentro e fora da organização formal. Na realidade, ambas não estão
separadas. Pelo contrário, interpenetram-se profundamente e influenciam-se
reciprocamente.
d) Análise Cognitiva x Afetiva

Pode-se distinguir dois modos de comportamento: o cognitivo (dirigido pelos
processos de raciocínio dos indivíduos e que se baseia na racionalidade, na lógica e
no uso da mente e da inteligência) e o afetivo (dirigido pelos sentimentos dos
indivíduos e que se baseia nas emoções e na afetividade). Em situações em que o
indivíduo não recebe diretamente o impacto dos eventos nem sofre pressões de
tempo para decidir, seu comportamento é predominantemente cognitivo e racional.
Porém, quando os eventos ou pessoas produzem tensão ou ansiedade, seu
comportamento tende a ser predominantemente afetivo e emocional. Para a Teoria
Comportamental, os fenômenos humanos dentro da organização são mais bem
compreendidos quando os comportamentos cognitivo-racionais são estudados em
conjunto com os comportamentos afetivo-emocionais.
5. A relatividade das Teorias de Motivação.

Dentro da Teoria Comportamental podemos encontrar as principais teorias da
motivação, a saber:
a) Teoria de Maslow
b) Teoria de Mcgregor
c) Teoria de Herzberg
6. Profunda Influência das Ciências do Comportamento sobre a Administração

As ciências do comportamento marcam, através da Teoria Comportamental, a mais
profunda influência sobre a Administração, seja através de novos conceitos sobre o
homem e suas motivações ou sobre a organização e seus objetivos. A Teoria das
Organizações precisa sempre de um modelo de homem para melhor explicar e
justificar seus principais conceitos. Assim, três aspectos são importantes na Teoria
Comportamental:
a) As organizações surgem quando os objetivos a serem alcançados são
demasiado complexos para um indivíduo sozinho. A seqüência de eventos
necessária para a organização alcançar estes objetivos pode ser dividida em
unidades administrativas pelos indivíduos.

b) Os indivíduos são, eles mesmos, organizações complexaS. Eles produzem
atividade e energia para uma organização se isto representa algum vantagem
para eles. A vantagem dos indivíduos pode ser compreendida pela satisfação de
suas necessidades pessoais.
c) Há uma variedade de conceitos de necessidades e concepções diferentes acerca
do grau de profundidade em que elas existem. Os indivíduos buscam satisfazer
as suas necessidades e são profundamente influenciados pelo contexto
organizacional, como o conteúdo ou o contexto do cargo que ocupam.
7. A Organização Como Um Sistema De Decisões

A Teoria das Decisões, defendida por Simom, parece referir-se mais aos efeitos dos
processos formais sobre a tomada de decisões, deixando de lado os processos
interpessoais que não estão incluídos na organização formal. Até parece que,
segundo os conceitos da Teoria das Decisões, a organização tem um único e
exclusivo objetivo: enfrentar e resolver problemas que surgem e à medida que
surgem.
8. Análise Organizacional a Partir do Comportamento

A Teoria Comportamental analisa a organização sob o ponto de vista dinâmico do
seu comportamento e está profundamente preocupada com o indivíduo como
indivíduo. Porém, a análise organizacional varia conforme o autor behaviorista, a
saber:
a) Há autores cuja preocupação centra-se no indivíduo, suas predisposições,
reações e personalidade dentro do panorama organizacional.
b) Há autores que consideram a organização como um meio para proporcionar ao
indivíduo uma série de recompensas com distintos graus de satisfação e que
salientam que as organizações devem tratar de oferecer aos seus membros o
mais alto nível de motivação (autocrescimento e autodesenvolvimento) e de
recompensa. É o caso de Maslow e de Herzberg.
Há autores que consideram a organização como um conjunto de indivíduos
comprometidos em um processo de tomada de decisões

ABORDAGEM SISTÊMICA
Cibernética e Administração
I. Introdução
A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener
entre os anos de 1.943 e 1.947, justamente na época em que Von Neuman e
Morgenstern (1.947) criavam a Teoria dos Jogos e Shannon e Weaver (1.949)
criavam a Teoria Matemática da Informação. Nessa mesma época, Von Bertalanffy
(1.947) já definia a Teoria Geral dos Sistemas.
O conceito originário de cibernética decorre aproximadamente das funções
desenvolvidas por um barco, a saber:
- O capitão estabelece um alvo para o barco: O porto B. O barco sai do porto A em

direção ao porto B. O piloto observa o roteiro da viagem, bem como os desvios
do rumo ideal (causados pelos ventos, pelas correntes marítimas, etc,.) e decide
a cada momento quais as modificações do roteiro para corrigir os desvios. O
timoneiro executa as correções decididas pelo piloto, a fim de manter o barco no
roteiro certo. Os remadores fornecem a energia propulsora do barco.
- Assim o piloto não executa trabalho físico algum, mas transforma a mensagem
dada pelo capitão (o valor desejado) no valor real, estabelecendo as relações
entre ela (a mensagem) e as mensagens obtidas no meio exterior (ventos,
correntes marítimas, etc,.). A arte de governar navios (kybernytiky) seria um
atributo do piloto e não do capitão, do timoneiro ou do remador. O piloto é o
processador da informação entre o alvo e o meio ambiente para conduzir a ação.
A Cibernética surgiu como a ciência destinada a estabelecer relações entre as várias

ciências, no sentido de preencher tanto os espaços vazios interdisciplinares não-
pesquisados por nenhuma ciência, como também de permitir que cada ciência
utilizasse para o seu desenvolvimento os conhecimentos desenvolvidos pelas
demais ciências.
II. Origens da Cibernética

As origens da Cibernética, em resumo, estão intimamente ligadas aos fatos
seguintes:
a) O movimento iniciado por Norbert Wiener ao redor de 1.943 para esclarecer as
chamadas "áreas brancas no mapa da ciência".
b) Os primeiros estudos sobre o cálculo de variações da Matemática
c) Os primeiros estudos e experiências com computadores para a solução de
equações diferenciais.
d) A II Guerra Mundial provocou o desenvolvimento dos equipamentos de artilharia
aérea na Inglaterra em face do tremendo aperfeiçoamento da força aérea alemã.
e) A Cibernética logo ampliou o seu campo de ação com o desenvolvimento da
Teoria Geral dos Sistemas, iniciado por Von Bertalanffy, em 1.947, e com a
criação da Teoria da Comunicação, por Shannon e Weaver, em 1.949.
f) Inicialmente, a Cibernética restringiu suas aplicações (como ciência aplicada) à
criação de máquinas de comportamento auto-regulável, (robô, computador
eletrônico, etc,.) semelhante a aspectos do comportamento do homem ou do
animal.

III. Principais Conceitos da Cibernética
Os conceitos desenvolvidos pela Cibernética são hoje amplamente utilizados na
teoria administrativa. As noções de sistema, retroação, homeostasia, comunicação,
autocontrole etc, fazem parte integrante da linguagem utilizada na Administração.
Dentre os principais conceitos derivados da Cibernética estão:
a. Conceito de Cibernética
Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres
vivos), seja na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e
coerentes e o controle é que regula seu comportamento. A Cibernética compreende
os processos e sistemas de transformação da informação e sua concretização em
processos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc, da transformação. O seu núcleo é
os sistemas de processamento das mensagens.
A Cibernética é uma ciência interdisciplinar, que oferece sistemas de organização e
de processamentos de informações e controles que auxiliam as outras ciências,
sendo que, seus aspectos operacionais estão relacionados com qualquer campo
científico de estudo (como a Engenharia, a Biologia, a Física, Psicologia, etc,.), mas
seus aspectos formais procuram uma teoria geral que, muito embora esteja
abstraída de todos os campos de aplicação, é apropriada para todos eles.
b. Campo de Estudo da Cibernética: Os Sistemas

O campo de estudo da Cibernética são os sistemas. Sistema "é qualquer conjunto
de elementos que estão dinamicamente relacionados". O sistema dá a idéias de
conectividade: "o universo parece estar formado de conjunto de sistemas, cada qual
contido em outro ainda maior, como um conjunto de blocos para construção".
Sob um ponto de vista mais prático, podemos definir um sistema como um conjunto
de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para
atingir um objetivo, operando sobre entradas (informação, energia ou matéria) e
fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processadas. Os elementos, as
relações entre eles e os objetivos (ou propósitos) constituem os aspectos
fundamentais da definição de um sistema. Os elementos constituem as partes ou
órgão que compõe o sistema. Estão dinamicamente relacionados entre si, mantendo
uma constante interação.
c. Classificação Arbitrária dos Sistemas.

Há uma classificação arbitrária dos sistemas para facilitar o seu estudo. Essa
classificação baseia-se em dois critérios diferentes:
Quanto à complexidade, os sistemas podem ser:
1. Complexo simples, mas dinâmicos. São os menos complexos;

2. Complexos descritivos. Não são simples, são altamente elaborados e
profusamente inter-relacionados;
3. Excessivamente complexos. Extremamente complicados e não podem ser
descritos de forma precisa e detalhada.
Quanto à diferença entre sistemas determinísticos e probabilísticos:
1. Sistema determinístico é aquele na qual as partes interagem de uma forma

perfeitamente previsível, não dando lugar à dúvida.

2. Sistema probabilístico é aquele para o qual não poderá ser fornecida uma
previsão detalhada.
Essa classificação arbitrária conduz a seis categorias de sistemas.
a) Sistema determinístico simples;

b) Sistema determinístico complexo;
c) Sistema determinístico excessivamente complexo;
d) Sistema probabilístico simples;
e) Sistema probabilístico complexo;
f) Sistema probabilístico excessivamente complexo.
A classificação arbitrária de sistemas.
Sistemas Simples Complexos Hipercomplexos

Encaixe de janela Computador digital
Bilhar Sistema planetário
Determinístico Universo
Arranjo físico da Automação
sala de máquinas
Jogos de dados Mercado de Economia Nacional
capitais
Movimento de um Reflexos Cérebro
Probabilístico
molusco condicionados
Controle estatístico Lucratividade Empresa
de qualidade empresarial
d. Propriedades dos Sistemas Cibernéticos

Os sistemas são conjuntos coerentes de coisas. Os sistemas cibernéticos
apresentam três propriedades principais:
o São excessivamente complexos: e devem ser focalizados através da caixa

negra.
o São probabilístico: e indeterminados e devem ser focalizados através da
estatística.
o São auto-regulados: portanto, devem ser focalizados através da retroação que
garante a homeostase.
IV. Principais Conceitos de Sistemas

Para se compreender um sistema precisa-se ter uma noção de entrada, saída,
retroação, caixa negra, homeostasia e informação.
a. Conceito de Entrada (INPUT)

O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar, processando ou
transformando essa entradas em saídas (outputs). A entrada de um sistema é aquilo
que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior. A entrada pode ser
constituída de um ou mais dos seguintes ingredientes: informação, energia e
materiais.

1. Informação: é tudo aquilo que reduz a incerteza a respeito de alguma coisa.
Quanto maior a informação, tanto menor a incerteza.
2. Energia: é utilizada para movimentar e dinamizar o sistema, fazendo-o funcionar.
3. Materiais: são os recursos a serem utilizados pelo sistema como meios para
produzir as saídas (produtos ou serviços). Os materiais são operacionais quando
são usados para transformar ou converter outros recursos (máquinas,
equipamentos, instalações, etc,), e são chamados produtivos quando são
transformados ou convertidos em saídas (produtos ou serviços).
b. Conceito de Saída (OUTPUT)

Saída (output) é o resultado final da operação ou processamento de um sistema.
Todo sistema produz uma ou várias saídas. Através da saída, o sistema exporta o
resultado de suas operações para o meio ambiente.
c. Conceito de Caixa Negra (BLACK BOX)

Utiliza-se o conceito de caixa negra em duas circunstâncias:
1. Quando o sistema é impenetrável ou inacessível, por alguma razão (por
exemplo, o cérebro humano ou o corpo humano etc.)
2. Quando o sistema é excessivamente complexo, de difícil explicação ou
detalhamento (como um computador eletrônico ou a economia nacional).
O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode ser
desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser
conhecido "por fora", através de manipulações externas ou de observação externa.
Na Cibernética, a caixa negra é uma caixa onde existem entradas (insumos) que
conduzem perturbações ao interior da caixa, e de onde emergem saídas
(resultados), isto é, outras perturbações resultantes das primeiras. Nada se sabe
sobre a maneira pela qual as perturbações de entrada se articulam com as
perturbações de saída, no interior da caixa.
d. Conceito de Retroação (FEEDBACK)

A retroação é um mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um
sistema ou de uma máquina volta à entrada. A retroação é basicamente um sistema
de comunicação de retorno proporcionado pela saída do sistema à sua entrada, no
sentido de alterá-la de alguma maneira. A retroação serve para comparar a maneira
como um sistema funciona em relação ao padrão estabelecido para ele funcionar.
Como a retroação é basicamente uma ação pela qual o efeito (saída) reflui sobre a
causa (entrada), seja incentivando-a ou inibindo-a, podemos identificar dois tipos de
retroação:
a) Retroação positiva: é a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do

sistema, onde o sinal de saída amplifica e reforça o sinal de entrada.
b) Retroação negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a
entrada do sistema, onde o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.
e. Conceito de Homeostasia
O conceito de homeostasia nasceu na fisiologia animal, com Claude Bernard (1.813
- 1.878), ao propor que "todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar
constantes as condições de vida no ambiente interno".
A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou seja,
através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas

variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam
essas variáveis a assumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade.
Todo mecanismo homeostático é um dispositivo de controle para manter certa
variável dentro de limites desejados (como é o caso do piloto automático em
aviação). A homeostase é obtida através de dispositivos de retroação (feedback),
também chamados de servomecanismos. Os dispositivos de retroação são
basicamente sistemas de comunicação que reagem ativamente a uma entrada de
informação.
Homeostasia é, portanto, o equilíbrio dinâmico entre as partes do sistema. Os
sistemas têm uma tendência a se adaptar a fim de alcançar um equilíbrio interno
face às mudanças externas do meio ambiente.
f. Conceito de Informação
O conceito de informação, tanto do ponto de vista popular como do ponto de vista
científico, envolve um processo de redução de incerteza. Na linguagem diária, a
idéia de informação está ligada à de novidade e utilidade, pois informação é o
conhecimento (não qualquer conhecimento) disponível para o uso imediato e que
permite orientar a ação, ao reduzir a margem de incerteza que cerca as decisões
cotidianas. Na sociedade moderna, a importância da disponibilidade da informação
ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria
sociedade. Para se compreender adequadamente o conceito de informação, deve-
se envolvê-lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicação.
1. Dados: é um registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou

ocorrência. Quando um conjunto de dados possui um significado (um conjunto de
números ao formar uma data, ou um conjunto de letras ao formar uma frase),
temos uma informação.
2. Informação: é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a
incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
3. Comunicação: é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo, então,
compartilhada também por essa pessoa. Para que haja comunicação, é
necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda.
2. Teoria da Informação
A teoria da informação é um ramo da matemática aplicada que utiliza o cálculo da
probabilidade. Originou-se em 1.920, com os trabalhos de Leo Szilar e H. Nyquist,
desenvolvendo-se com as contribuições de Hartley, Claude Shannon, Kolmogorov,
Norbert Wiener e outros.
Realmente, a teoria da informação surgiu em definitivo com as pesquisas de Claude
E. Shannon e Warren Weaver para a Bell Telephone Company, no campo da
telegrafia e telefonia, em 1.949. Ambos formularam uma teoria geral da informação,
desenvolvendo um método para medir e calcular a quantidade de informação, com
base em resultados da física estatística.
A preocupação básica de Shannon era uma aferição quantitativa de informações. A
sua teoria sobre comunicações diferia das anteriores em dois aspectos:
1. Shannon introduziu noções de estatística que ainda não tinham utilização
generalizada em assuntos dessa natureza.
2. Sua teoria era macroscópica e não microscópica, pois concentrava a atenção em
aspectos amplos e gerais dos dispositivos de comunicações.

Para Shannon, o sistema de comunicação tratado pela teoria das informações
consiste em seis componentes, que são:
1. Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens

por intermédio do sistema.
2. Transmissor: significa o processo ou equipamento que opera a mensagem,
transmitindo-a da fonte ao canal.
3. Canal: significa o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o
receptor, no sistema de comunicação.
4. Receptor: significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no
canal.
5. Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem
no ponto final do sistema de comunicação.
6. Ruído: significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a
deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas.
a. Conceito de Redundância
Redundância é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais
garantida. A redundância introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade
de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem. Por
isso, quando se quer entrar em uma sala, bate-se na porta mais de duas vezes, ou
quando se quer comprovar o resultado de uma operação aritmética complexa, torna-
se a fazê-la.
b. Conceito de Entropia e Sinergia

Entropia (do grego entrope, uma transformação) é a segunda lei da termodinâmica e
refere-se à perda de energia em sistemas isolados, levando-os à degradação, à
desintegração e ao desaparecimento. Com isso, significa que partes do sistema
perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo com que o sistema se
decomponha, perca energia e informação e degenere. Se a entropia é um processo
pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por
fim à morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se e reabastecer-se de energia
e de informação para manter a sua estrutura.
Sinergia (do grego, syn, com e ergos, trabalho) significa literalmente "trabalho
conjunto". O conceito de sinergia também é bastante controvertido. Existe sinergia
quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do
que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente.
c. Conceito de Informática
A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e
sistemático da informação por meios automáticos. Na realidade, a informática é a
parte da Cibernética que trata das relações entre as coisas e suas características,
de maneira a representá-las através de suportes de informação; trata ainda da forma
de manipular esses suportes, em vez de manipular as próprias coisas. A informática
é um dos fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as regras para o
tratamento da informação.
3. Principais Conseqüências da Cibernética na Administração

Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular
do homem passou a ser uma máquina. Porém, com a automação provocada pela

Cibernética, muitas tarefas que cabiam no cérebro humano passaram para a
máquina. O computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de
atividades, e com grande vantagem. Duas são as principais conseqüências da
Cibernética na Administração: a automação e a informática.
a. Automação
A automação é uma síntese de ultramecanização, super-racionalização (melhor
combinação dos meios), no processamento contínuo e controle automático (pela
retroação que a alimenta a máquina com o seu próprio produto). Com a automação
surgiram as fábricas autogeridas.
A Automação, de um modo geral, abrange três setores bem distintos:
a) Integração, em cadeia contínua, de diversas operações realizadas
separadamente, como o processo de fabricação, por exemplo;
b) Utilização de dispositivos de retroação e regulagem automática (retroação), para
que as próprias máquinas corrijam, os seus erros;
c) Utilização do computador capaz de acumular grandes volumes de dados e
analisá-los através de operações matemáticas complexas, com incrível rapidez,
inclusive na tomada de decisões.
b. Informática
A informática está-se transformando em importante ferramental tecnológico à
disposição do homem para promover o seu desenvolvimento econômico e social,
pela agilização do processo de decisão e pela otimização da utilização dos recursos.
A tecnologia de informação, isto é, a combinação do computador com televisor e
com telefone (internet) está afetando profundamente todos os negócios
convencionais do mundo moderno.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA
I. Introdução
A Teoria da Contingência assevera que não há nada de absoluto nas organizações
ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem
contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do
ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organização. As variáveis ambientais são as variáveis independentes,
enquanto as técnicas administrativas são as variáveis dependentes, dentro da
relação funcional. Essa relação funcional é do tipo “se-então”: se o ambiente é assim
ou assado, então a técnica administrativa mais eficaz para atuar ele será assim ou
assado.
II. Origens da Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para
verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados
tipos de estruturas. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram
confirmar se as organizações eficazes em determinados tipos de indústrias seguiam
os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de
controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente
conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização
e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em
outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar.
A Teoria da Contingência salienta que as características das organizações são
variáveis dependentes do ambiente e da tecnologia. Daí a enorme importância do
estudo sobre o ambiente e a tecnologia para a teoria administrativa.
1. Ambiente
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um
sistema). É o contexto em que uma organização está inserida. Como a organização
é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto
faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar o que
ocorre na organização.
a. Mapeamento Ambiental
Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem
absorve-lo, conhece-lo e compreende-lo em sua totalidade e complexidade, o que
seria inimaginável. O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme
variedade de condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de ser
abordadas no seu conjunto e Analisadas com objetividade. A organização precisa
mapear seu espaço ambiental. Tal mapeamento não é feito pela organização em si,
mas por pessoas que nela ocupam cargos ou posições destinados a isso.
b. Ambiente Geral
O ambiente geral é também chamado de macroambiente e é constituído de um
conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que envolve e influencia
difusamente todas as organizações.
O ambiente geral é constituído das seguintes variáveis:
 Tecnológicas – envolve a soma total dos conhecimentos acumulados a respeito
de como fazer as coisas: inclui invenções, técnicas, aplicações etc.
 Políticas – decorrentes das políticas e dos critérios de decisão adotados pelo
governo em nível federal, estadual e municipal, bem como pelos governos
estrangeiros, quando as decisões destes exercerem influência relevante sobre as
atividades da organização.
 Econômicas – decorrentes do contexto econômico geral. Em nível nacional, as
variáveis econômicas podem ser permanentes ou temporais.
As variáveis permanentes são:
- nível geral de atividade econômica do País;
- o nível de desenvolvimento econômico da região ou localidade onde
está situada a empresa;
- o grau de industrialização do País ou da região;
- a distribuição da riqueza e renda per capita.
As variáveis temporais são:
- o nível de atividade econômica local;
- tendências inflacionárias ou deflacionárias;
- balança de pagamento e disponibilidades de divisas;
- política fiscal em determinados setores da atividade econômica.
 Legais – referem-se ao contexto de leis e normas legais que regulam, controlam,
incentivam ou restringem determinados tipos de comportamento organizacional
em geral.
 Sociais – a organização sofre pressões sociais e a influência do meio social e
cultural onde está situada. As principais variáveis sociais que repercutem nas
atividades das organizações são as seguintes:
- as tradições culturais do País e da comunidade onde está localizada;
- estrutura do orçamento familiar de despesas em relação a bens e
serviços;
- importância relativa dada à família e à coletividade local e nacional;
- atitude das pessoas ante o trabalho e os ideais quanto à profissão;
- atitude quanto ao dinheiro e à poupança;
- homogeneidade ou heterogeneidade das estruturas raciais e
lingüísticas do País.
 Demográficas - referem-se às características da população, seu crescimento,
raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade etc.
 Ecológicas – referem-se ao quadro físico e natural que rodeia ao extremo a
organização, ou seja, as condições físicas e geográficas e a sua utilização pelo
homem.
Todas essas variáveis formam condições ambientais que afetam a vida de todas as
organizações indistintamente. Por esta razão estão incluídas como variáveis do
ambiente geral.

c. Ambiente Operacional (ou Tarefa)
É o ambiente específico da empresa e corresponde ao segmento do ambiente geral
mais imediato e próximo da organização.
O ambiente operacional é constituído de cinco setores principais:
 Consumidores
 Fornecedores
 Concorrentes
 Grupos regulamentadores
 Comunidade
2. Tecnologia
A tecnologia é o conhecimento de como fazer as coisas para alcançar objetivos
humanos.
Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas
operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada poderá ser tosca e
rudimentar (como a faxina e limpeza com vassoura e escovão) ou sofisticada (como
o processamento de dados por meio de computador). Porém algo é evidente: todas
as organizações dependem de um tipo de tecnologia ou de matriz de tecnologias
para poderem funcionar e alcançar seus objetivos.
3. As Organizações e seus Níveis

Para Teoria da Contingência não existe uma universidade dos princípios de
administração nem uma única melhor maneira de organizar e estruturar as
organizações. O ambiente impõe desafios externos à organização, enquanto a
tecnologia impõe desafios internos. Para defrontar com os desafios externos e com
os desafios internos, as organizações diferenciam-se em três níveis organizacionais,
qualquer que seja a natureza ou tamanho da organização, a saber:
a. Nível Estratégico (ou Institucional)

Corresponde ao nível mais elevado de empresa, composto dos diretores, dos
proprietários ou acionistas e dos altos executivos. É o nível em que as decisões são
tomadas e são estabelecidos os objetivos da organização, bem como suas
estratégias para alcançá-los. O nível estratégico é predominantemente extrovertido:
é o nível que mantém a interface com o ambiente. Lida com a incerteza.
b. Nível Gerencial (ou Tático ou Administrativo ou Intermediário)

Cuida da articulação interna. Trata-se da linha do meio de campo. Cuida também da
escolha e captação dos recursos necessários, bem como da distribuição e
colocação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado.
É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no topo
com as operações realizadas na base. O nível gerencial geralmente é composto da
média administração.

c. Nível Operacional (ou Técnico)
Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das
tarefas e operações da organização e orientado quase que exclusivamente para as
exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os
materiais a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas
necessários ao andamento dos trabalhos.
Geralmente é composto pelas áreas encarregadas de programar e executar as
tarefas e operações básicas da organização. É nele que estão as máquinas e
equipamentos, as instalações físicas, as linhas de montagem, os escritórios, os
balcões de atendimento etc.
Quadro1: As características dos três níveis organizacionais.

Principal Preocupação
Nível Contexto Comportamento Lógica
Tarefa Básica
Relacionar
empresa Imprevisibilidade Sistema
Estratégico Extrovertido Eficácia
com e incerteza aberto
ambiente
Integrar e
coordenar Amortecimento
Gerencial Elo de ligação Integração Bifocal
atividades da incerteza
internas
Cumprir
as metas
Previsibilidade e Sistema
Operacional e Introvertido Eficiência
certeza fechado
programas
cotidianos
4. Adhocracia
Alvin Tofler escreveu um livro – Choque do Futuro – no qual revela uma nova
sociedade que deverá existir no futuro, extremamente dinâmica e mutável, onde as
organizações, para acompanharem o ambiente turbulento, precisam ser inovadoras,
temporárias, orgânicas, isto é, antiburocráticas. Uma nova forma de organização
surgirá: a “adhocracia”, o inverso da burocracia. A adhocracia caracterizar-se-á por:
 Equipes temporárias de trabalho.
 Autoridade descentralizada.
 Atribuições e responsabilidade fluidas de cargo.
 Poucas regras e regulamentos.
Adhocracia (do latim ad hoc = para isso ou para este fim) significa qualquer estrutura
altamente flexível capaz de amoldar-se continuamente ás condições ambientais em
mutação.
A adhocracia apresenta uma característica mais visível, que á a vida curta. Trata-se
de uma organização temporária para empresas ou unidades empresariais que
enfrentam ambientes turbulentos ou que utilizam tecnologias especializadas e
heterogêneas.
Essa organização temporária – do tipo “aqui e agora” (ad hoc) – que se agrupa e se
dissolve, que se modifica e se altera a cada momento, faz com que as pessoas, em
lugar de preencherem posições fixas no quadro organizacional, passem rapidamente
de um lugar para outro. A adhocracia caracterizar-se-á por equipes temporárias de
trabalho, capazes de desenvolver tarefas diferentes e inovadoras baseadas no
conhecimento, com atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis, poucas
regras e regulamentos e autoridades descentralizadas
Quadro2: As características dos sistemas: burocrático e adhocrático.

Práticas da
Burocrático Adhocrático
Administração
Planejamento Compreensivo e detalhado. Geral e amplo.
De longo prazo. De curto prazo
Políticas, procedimentos, Muitas situações não
regras e regulamentos muito cobertas por planos de
evidenciados. qualquer tipo.
Organização Formal. Muitas vezes, informal.
Maior especialização: Muitas vezes, as
responsabilidades do cargo responsabilidades do cargo
específicas. vagamente definidas.
Muitas vezes, Muitas vezes,
departamentalização departamentalização por
funcional. produto ou cliente.
Muitas vezes, centralizadas. Muitas vezes,
descentralizada.
Liderança Freqüentemente, diretiva. Freqüentemente,
Freqüentemente, supervisão participativa.
fechada. Freqüentemente, supervisão
genérica e ampla.
Estrita e impessoal.
Centrada na tarefa.
Centrada na pessoa e na
tarefa.
Controle Forte, controles Freqüentemente, poucos
compreensivos. controles ou controles
Freqüentemente orientados genéricos.
para assegurar o Freqüentemente orientados
cumprimento dos para resultados.
procedimentos. Acentua e reforça o
Acentua e reforça as regras. autocontrole.
Características Formal, especializado e Solto, baseado em grupos
centrado nas regras. temporários de tarefas.
5. Estrutura Matricial
É também denominada matriz, organização em grade ou administração por projeto.
A essência da organização matricial é combinar as duas formas de
departamentalização – funcional e de produto ou projeto – na mesma estrutura
organizacional.
O desenho matricial é usado em duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de
produtos ou de projetos. A organização adota a união de ambos os tipos de
departamentalização. Com isto, o princípio da unidade de comando vai para o
espaço e se cria uma delicada balança de duplo poder que caracteriza a matriz. O
que significa que cada departamento passa a ter uma dupla subordinação: segue
orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto ou projeto
simultaneamente.
Assim, a estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada.
Quadro3: O inter-relacionamento entre os órgãos funcionais e de projetos.
Áreas Funcionais
Gerente de Gerente de Gerente Gerente de Gerente
Produção Vendas financeiro RH Técnico
Produtos
Gerente de Produto A Produção A Vendas A Finanças A RH A Técnicas A
Gerente de Produto B Produção B Vendas B Finanças B RH B Técnicas B
Gerente de Produto C Produção C Vendas C Finanças C RH C Técnicas C
a. Vantagens
O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organização:
especialização e coordenação.
b. Desvantagens
 Tendência à anarquia e confusão
 Disputa de poder
 Perdem rapidez e flexibilidade
 Colapso nas crises econômicas
 Custo excessivo
 Estrangulamento das decisões.

6. Organização por Equipes
A abordagem por equipe torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente
global e competitivo.
Existem dois tipos de equipe: a funcional cruzada e a permanente.
a. Vantagens
 Aproveita algumas vantagens da estrutura funcional, como economias de escala
e treinamento especializado com as vantagens grupal mais intenso.
 Redução das barreiras entre departamentos, aumentando o compromisso pela
maior produtividade entre as pessoas.
 Menor tempo de reação aos requisitos do clientes e às mudanças ambientais,
pois as decisões da equipe envolvida são mais rápidas por dispensarem a
aprovação hierárquica.
 Entusiasmo dos participantes devido ao total envolvimento em projetos amplos,
em vez de tarefas estreitas e monótonas do departamento. As tarefas são
enriquecidas e ampliadas.
 Menores custos administrativos, pois a criação de equipes derruba a hierarquia,
requerendo poucos gerentes para sua supervisão.
b. Desvantagens
 Eles sentem conflitos e uma dupla lealdade.
 Tempo e recursos despendidos em reuniões, o que aumenta o tempo dedicado à
coordenação.
 Pode provocar descentralização exagerada e não planejada.Nem sempre os
membros da equipe têm uma noção corporativa e tendem a tomar decisões que
são boas para a equipe e que podem ser más para a organização.
7. Abordagem em Redes
A mais recente abordagem de organização é a chamada rede dinâmica. Esta
estrutura significa que a organização desagrega as suas funções e as transfere para
empresas separadas que são interligadas por uma pequena organização
coordenadora, que passa a constituir o núcleo central.
a. Vantagens
 Proporciona competitividade em escala global.
 Flexibilidade de força de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde elas são
necessárias. Também flexibilidade para mudar rapidamente sem restrições ou
limitações de fábricas próprias ou de equipamentos fixos. A organização pode
redefinir-se continuamente em direção a novos produtos e novas oportunidades
de mercado.
 Custos administrativos reduzidos, pois pode ter uma hierarquia de apenas dois
ou três níveis, contra dez ou mais das organizações tradicionais.

b. Desvantagens
 Falta de controle global
 Maior incerteza e potencial de falhas
 A lealdade dos empregados é enfraquecida.
8. O Homem Complexo
O homem é como um sistema complexo de valores, percepções, características
pessoas e necessidades. Ele opera como um sistema de maneira que mantém seu
equilíbrio interno diante das demandas que lhe são feitas pelas forças externas do
ambiente.
9. Modelo Contingencial de Motivação de Vroom

Os autores da contingência substituem as teorias de McGregor, Maslow e de
Herzberg, baseadas em uma estrutura uniforme, hierárquica e universal de
necessidades, por teorias que rejeitam idéias preconcebidas e que reconhecem
tanto as diferenças individuais quanto as diferentes situações em que podem
ocorrer. Para a Teoria da Contingência, não há “uma maneira melhor” de motivas as
pessoas, seja pela aplicação da Teoria Y, do reconhecimento da pirâmide de
necessidades humanas ou ad aplicação do enriquecimento do cargo. Tudo depende
de cada pessoa e da situação em que esteja envolvida.
Para Vroom, o nível de produtividade individual depende de três forças básicas que
atuam dentro de indivíduo, a saber:
1. Expectativas: objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais
objetivos.
2. Recompensas: a relação percebida entre produtividade e alcance dos
objetivos individuais.
3. Relações entre expectativas e recompensas: a capacidade percebida de
influenciar sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as
recompensas.
10. Clima Organizacional

É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos membros da organização.
O clima organizacional pode ser avaliado com base em seis dimensões:
1. Estrutura: o sentimento das pessoas sobre as restrições em sua situação de
trabalho. Regras e regulamentos;
2. Responsabilidade: o sentimento de ser seu próprio chefe, não haver dupla
verificação em suas decisões ou em suas tarefas;
3. Riscos: o senso de risco e desafio no cargo e na situação de trabalho;
4. Recompensa: o sentimento de se recompensado por um trabalho bem feito; a
ênfase na recompensa versus criticismo e punições;
5. Calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral
6. Conflito: a ênfase dada à colocação de diferenças aqui e agora, por meio da
confrontação.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, São Paulo: Campus,
1999.
MAXIMIANO, Antonio C. A., Teoria Geral da Administração, São Paulo: Atlas, 2000.

Menani - 2009

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Administração Geral – 4º ano

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Prof. Paulo Roberto Menani 1

Prof. Paulo Roberto Menani 3

a. Conceito de Entrada (INPUT)...........................................................43

Prof. Paulo Roberto Menani 4

b. Importância Social da Administração

Prof. Paulo Roberto Menani 5

2. Objetivos e Campos de Atuação

a. Economia globalizada e competitividade

Prof. Paulo Roberto Menani 6

e. Valorização da Administração Empreendedora

f. Defesa do Consumidor e Ênfase no Cliente

Prof. Paulo Roberto Menani 7

g. Ecologia e Qualidade de Vida

Prof. Paulo Roberto Menani 8

Da Pré-História à Revolução Industrial

II. Revolução Urbana

Prof. Paulo Roberto Menani 9

Prof. Paulo Roberto Menani 10

Prof. Paulo Roberto Menani 11

Prof. Paulo Roberto Menani 12

b. Construção e Administração do Império

Prof. Paulo Roberto Menani 13

Prof. Paulo Roberto Menani 14

Prof. Paulo Roberto Menani 15

A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O

Prof. Paulo Roberto Menani 16

1. Administração como Ciência

2. Organização Racional do Trabalho

Prof. Paulo Roberto Menani 17

3. Apreciação Crítica da Teoria da Administração Científica

Prof. Paulo Roberto Menani 18

Teoria Clássica da Administração

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada

Prof. Paulo Roberto Menani 19

1. Princípios Gerais de Administração para Fayol

Prof. Paulo Roberto Menani 20

3. Apreciação Crítica da Teoria Clássica

Prof. Paulo Roberto Menani 21

O taylorismo formou parceria com a notável expansão da indústria e com a outra

I. Princípios da Produção em Massa

- Máquinas especializadas - Uma única tarefa ou pequeno

1. Linha de Montagem de Henry Ford

2. A linha de Montagem Móvel

4. Expansão do Modelo Ford

Prof. Paulo Roberto Menani 23

Prof. Paulo Roberto Menani 24

II. Origens da Teoria das Relações Humanas

III. A experiência de Hawthorne

a. Primeira Fase da Experiência de Hawthorne

b. Segunda Fase da Experiência de Hawthorne

c. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne

d. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne

Prof. Paulo Roberto Menani 26

e. Conclusões da Experiência de Hawthorne

Prof. Paulo Roberto Menani 27

IV. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Prof. Paulo Roberto Menani 28

II. Modelo Burocrático de Organização

a. Características da Burocracia – segundo Max Weber

Prof. Paulo Roberto Menani 29

2. Apreciação crítica da Teoria da Burocracia

Prof. Paulo Roberto Menani 30