Flaps Ebook Completo

FLAPS
Você nunca muda as coisas lutando contra o que já existe.

Para mudar alguma coisa, construa um novo modelo
e faça com que o modelo atual se torne obsoleto.
Richard Buckminster Fuller
FLAPS – Evoluindo a Gestão e a Liderança | 236 páginas

Todos os direitos reservados para Andy Barbosa | www.andybarbosa.com.br
Evoluindo a Gestão e a Liderança
Coordenação
Andy Barbosa
Copyright © 2020 by Andy Barbosa
Revisão
Emanuel Fonseca e Todos os direitos desta edição são
Oscar Correia reservados à Andy Barbosa.
Projeto Gráfico e Capa Porto Alegre, RS, Brasil

Manoel Netto www.andybarbosa.com.br
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Andreia de Almeida CRB-8/7889
_______________________________________________________________
Barbosa, Andy
FLAPS Model Thinking: evoluindo a gestão e a liderança / Andy Barbosa –
Porto Alegre: Agile Institute Brazil, 2021.
236p. : il.
Bibliografia
ISBN 978-6-5993382-3-6
1. Liderança 2. Gestão de equipes 3. Coaching de equipes 4. Ferramentas de

gestão e liderança 5. Gestão Ágil 6. Liderança Ágil I. Título
21-0553 CDD 658.4092

______________________________________________________________________
1 www.flapsmodel.com
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................. 9
Por quê FLAPS.................................................................. 15

O Estudo dos FLAPS........................................................ 17
OS FLAPS........................................................................ 23
OS GANHOS COM OS FLAPS........................................ 25
OS 3 ESTÁGIOS DOS FLAPS......................................... 27
FLAPS: CONCEITOS FUNDAMENTAIS......................... 30
Novos Tempos................................................................... 30
A Era da Agilidade............................................................. 33
Business Agility.................................................................. 37
Um Sistema Vivo................................................................ 40
Comportamento Organizacional...................................... 45
Gestão e Liderança para Resultados.............................. 46
A GESTÃO FLAPS........................................................... 48
Valores da Gestão FLAPS................................................ 50

Princípios da Gestão FLAPS............................................ 55
A LIDERANÇA FLAPS..................................................... 65
Novos Paradigmas de Liderança e Gestão................... 68

Uma nova Organização do Trabalho.............................. 71
Um novo Arranjo Funcional............................................. 72
Um novo Design Organizacional..................................... 73
Um novo Perfil de Competências................................... 73
Manifesto da Liderança FLAPS....................................... 78
O MANIFESTO DA GESTÃO E LIDERANÇA FLAPS...... 79
FLAPS: PRÁTICAS ESSENCIAIS.................................... 82
COMPREENDENDO OS 8 FLAPS................................... 87
Alinhar................................................................................ 87
Comunicar......................................................................... 91
Fortalecer.......................................................................... 97
Envolver............................................................................. 101
Motivar............................................................................... 108
Acompanhar...................................................................... 112
Recompensar.................................................................... 116
Evoluir................................................................................. 119
ACIONANDO OS FLAPS NA PRÁTICA 123
Flaps Diagnosis.................................................................. 124

Strategic Inception............................................................ 126
Flaps Business Plan........................................................... 128
Flaps Strategy Run............................................................ 133
Flaps Community Design................................................. 134
FLAPS PORTFOLIO MANAGEMENT.............................. 136
Flaps Roadmap.................................................................. 141

Flaps Enterprise Portfolio................................................. 146
Flaps Theme Portfolio....................................................... 148
Flaps Community Portfolio............................................... 149
Flaps Portfolio Management............................................ 150
FLAPS TEAM EVOLUTION.............................................. 152
Flaps Team Checklist........................................................ 152

Flaps Executive Alignment............................................... 153
Flaps Business Diagnosis................................................. 154
Flaps Business Design...................................................... 155
Flaps Service Design........................................................ 156
Flaps Team Diagnosis....................................................... 157
Flaps Open Assessment................................................... 158
Flaps SWOT Analisys........................................................ 160
Flaps Team Golden Circle................................................ 161
Flaps Workflow Mapping.................................................. 162
Flaps Value Flow Mapping............................................... 164
Flaps Project Vision........................................................... 166
Flaps Value Delivery Design............................................ 168
Flaps OKR System............................................................. 169
Flaps Team Purpose......................................................... 171
Flaps Team Building.......................................................... 173
Flaps Team Elevator Pitch................................................ 175
Flaps Lean Meeting........................................................... 176
Flaps Job Description....................................................... 178
Flaps Authorization Matrix................................................ 179
Flaps Responsability Matrix.............................................. 181
Flaps Work Alignment....................................................... 182
Flaps Engagement Map.................................................... 183
Flaps Motivators................................................................. 185
Flaps Values Map............................................................... 189
Flaps Self-Feedback.......................................................... 191
Flaps Competency Matrix................................................. 193
Flaps Retrocanvas............................................................. 198
Flaps Futurospectiva......................................................... 199
Flaps Influence Radar....................................................... 200
Flaps Priorization............................................................... 201
Flaps Action Plan............................................................... 203
Flaps Task Board............................................................... 204
Flaps Upgrading................................................................. 206
Flaps Iteration Performance............................................. 207
Flaps Praise Board............................................................ 209
Flaps Growth Board........................................................... 210
Flaps Happiness Matrix..................................................... 211
Flaps Lean Change Canvas............................................. 213

Flaps PrOpER Cycle.......................................................... 214
FLAPS CHECKUP............................................................ 215
MANUAL DE OPERAÇÃO DOS FLAPS.......................... 218
Flaps Shaping..................................................................... 219

Flaps Diagnosis.................................................................. 220
Acionando o Estágio 1 – TEAMS.................................... 223

Acionando o Estágio 2 – COMMUNITIES..................... 225
Acionando o Estágio 3 – ENTERPRISE.......................... 227
Mapa de Acionamento dos FLAPS................................. 230
MENSAGEM FINAL......................................................... 231
BIBLIOGRAFIA................................................................ 232
O QUE OS ESPECIALISTAS
FALAM SOBRE O FLAPS
"O FLAPS Model Thinking é uma proposta que aborda todas as

dimensões de uma corporação contemporânea. Andy foi um alquimista
ao combinar o rigor acadêmico com a empirismo de suas práticas.
Resultado: uma infinidade de artefatos que enriquecerão ainda mais o
cenário da agilidade nos negócios.”
Emanuel Fonseca, Agile Coach

https://www.linkedin.com/in/emanuelfonseca/
“O Flaps Model Thinking é um guia que lhe oferece e cria novas

habilidades, cheio de informações importantes para aqueles que
desejam melhorar a entrega de valor.''
Oscar Correia, Agile Consulting, Trainer, Speaker, Author

https://www.linkedin.com/in/oscar-correia-36489b1a/
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer imensamente a todos os gestores, líderes,

coordenadores, supervisores, superintendentes, diretores, colegas,
equipes, professores, alunos, mentores, comunidades, clientes e
organizações com as quais tive o prazer de interagir, aprender e evoluir
durante as quase 3 décadas de carreira profissional.
Em especial ao “Seu Tiranossauro”! Pessoa inusitada e singular, que me

fez enxergar um mundo que eu não percebia!
Às mais de 5.000 pessoas que participaram de eventos, palestras,

encontros e treinamentos dos quais tive o prazer de conduzir e facilitar
nos últimos anos, no Brasil e Portugal.
Minha eterna gratidão!
Aos meus familiares, pelo amor, carinho e apoio incondicionais! Temos,

juntos, um grande propósito! Amo vocês!
Meu muito obrigado!
O FLAPS é nosso! Ele é fruto da colaboração!
Andy Barbosa
O AUTOR
Andy Barbosa é um profissional com mais de 27 anos de experiência na área

de negócios e TI, dentre os quais 15 anos na liderança de equipes de alta
performance de projetos, inovação, desenvolvimento e delivery de software.
Iniciou a carreira como analista de suporte, foi programador e chegou a ser um

dos principais executivos e líder de gestão estratégica na terceira maior empresa
de desenvolvimento de software do Brasil.
É Mestrando em Administração, é especialista em Gestão Estratégica de TI e

Negócios, Custos e Controladoria, Métodos Ágeis e MBA em Gestão de Projetos.
Tem passagens por grandes empresas de tecnologia do Brasil como TOTVS,

Benner e Desbravador, nas quais atuou como Executivo, Project Manager,
Product Manager, Líder de Times e Projetos, Strategy Manager, além de Leader
Coach, Agile Coach e Enterprise Agile Coach.
É autor dos livros A ESSÊNCIA DO AGILE COACH e O VERDADEIRO AGILE

COACH, coautor do livro A ESSÊNCIA DO AGILE LEADER, e da técnica
STRATEGIC INCEPTION, além de criador da Formação PACC e fundador do
Agile Institute Brazil (www.agileinstitutebrazil.com).
Andy Barbosa é ainda um inovador, empreendedor e entusiasta, e tem como

propósito Disseminar a Agilidade, transformando positivamente a vida das
pessoas e os resultados dos negócios.
Andy Barbosa
Lean, Agile and Leadership Coach
Organizational Behavior Expert
Consultant, Trainer and Mentor
www.andybarbosa.com.br
https://www.linkedin.com/in/andybarbosa/
INTRODUÇÃO
Por muitos anos atuei na liderança e na gestão de equipes. Foram mais

de 15 anos neste papel. Apesar de atingir as metas e, em muitas
oportunidades, entregar resultados surpreendentes, sempre fui um
gerente diferente, e as vezes mal compreendido e questionado.
Essa falta de compreensão e questionamento, na maior parte das vezes,

não vinha das minhas equipes, mas sim dos meus pares e superiores.
Eles tinham dificuldade em compreender o “meu estilo” de gestão, mais

humano e centrado nas pessoas, que priorizava o diálogo, que
considerava as pessoas como pessoas, e não como recursos.
Sempre atuei no meio das minhas equipes. Nunca me coloquei e nem

acredito que posso ser “superior” a alguém. Em uma equipe podemos,
no máximo, assumir papéis ou responsabilidades diferentes, que
precisam convergir para um objetivo comum.
O simples fato de me sentir igual, me inserir como parte da equipe,

trabalhar ao lado dela de fato, sem uma mesa ou local especial, já me
tornava desconforme demais.
O “meu estilo”, portanto, feria os princípios de “gestão e liderança” até

então existentes e aplicados, muito centrados no comando e controle,
na gestão de recursos, no “manda quem pode, obedece quem tem
juízo”, no top “goela” down!
A incompreensão aumentava ainda mais quando, no final do quarter, os

resultados entregues pela “minha” equipe eram no mínimo iguais ou, na
maioria das vezes, superiores às demais equipes, que tinham gerentes

“padrão” em seu comando.
O “meu estilo” “diferente” conquistava fãs, dentro e fora da equipe,

entregava bons resultados e melhorias, mas ao mesmo tempo, ganhava
haters, principalmente entre meus pares.
O fato era que Eu incomodava! As minhas atitudes incomodavam.

Pessoas de todas as equipes comentavam sobre “meu estilo”, me
procuravam para conversar, queriam dicas e orientações, necessitavam
trocar ideias e, principalmente, buscavam alguém para ouvi-las.
Essa condição ameaçava o status quo, ela mostrava que as coisas

podiam ser diferentes. Eu não precisava exercer minha autoridade para
que as pessoas seguissem meus passos. Eu não determinava como as
coisas deviam ser feitas. Eu não usava o poder do meu cargo para fazer
valer minhas opiniões. Eu ouvia as pessoas e compartilhava com elas as
decisões. Eu ajudava a equipe a entregar seus resultados e, muitas
vezes, superar suas metas!
E as pessoas gostavam disso ou, pelo menos, uma parte delas.
Mesmo assim, por muitas vezes, minha capacidade de liderança e

gestão foi questionada. O “meu estilo” , ao contrário dos gerentes
“padrão”, priorizava oferecer suporte ao trabalho da equipe,
desbloquear o potencial das pessoas, promover sinergia e colaboração,
desenvolver capacidades, remover impedimentos e bloqueadores,
mediar conflitos e garantir alinhamento dos esforços da equipe em
direção aos objetivos e metas do negócio, estimulando atos de liderança
de todos formando, assim, novos líderes.
Eu usava mais o meu tempo apoiando as pessoas e a equipe a realizar

seu trabalho do que “de fato” fazendo o trabalho. E isso soava estranho.
Isso não era o “padrão”.
Descobri essa “anomalia” da pior forma possível. Era uma segunda-

feira, do mês de julho de 2012, e já na primeira hora da manhã, fui
convocado para uma reunião às pressas com o diretor-presidente.
Como isso não era uma prática comum já era sabido que, quando
acontecia, provocava alguns estragos.
Pensei “Muito bem, chegou a minha vez!”.
Apanhei meu caderno e minhas canetas coloridas, aquelas Stabilo, pois

recursos visuais sempre me ajudaram a organizar ideias e pensamentos,
e iniciei a caminhada para a sala do “todo-poderoso”.
Como um bom altruísta e positivista, mentalizei para que aquela reunião

pudesse me trazer um mar de novas oportunidades e desafios. Não
podia imaginar o quão desafiador aquilo tudo seria!
Pelos olhares das pessoas mais veteranas da minha equipe me

perguntei: “será que eles sabem de algo que eu não sei?!”.
A cada novo passo pelo longo corredor os olhares, sorrisos e desvio de

olhares, me traziam maus presságios. Percebi que coisa não muito boa
me esperava. Parei na porta da sala, que estava entreaberta, respirei
fundo, bati, pedi licença e me preparei para o pior.
Seu Tiranossauro, pseudônimo que dou aqui para o diretor-presidente,

ou “dono da firma”, convidou-me para entrar e me sentar, ofereceu-me
um café com leite, um “prêmio” para os convidados especiais ou
privilegiados que tinham permissão para “frequentar” sua sala.
Ele foi rápido. Explicou que o “meu estilo” estava destoando, que a
minha postura contrariava o “jeito que a gente trabalha por aqui”. Que
eu era pago para “fazer mais”, para ter mais atitude! “Você precisa sujar
as mãos”, foi o que o seu Tiranossauro me disse.
“Além de tudo isso”, destacou seu Tiranossauro, “fiquei sabendo que

seu estilo vem atrapalhando e interferindo no trabalho dos outros
gerentes. Você não pode e nem deve interagir com os subordinados
deles. Já recebi várias queixas. Não há alternativa, não tenho como
enfrentar todos os meus gerentes e favorecer você! Compreende?! Eu
lamento, mas está demitido!”.
Confesso-lhes que fiquei um pouco confuso!
Os resultados da minha equipe eram excelentes, eram superiores: mais

qualidade, menos custos, menos desperdícios, menos bugs, mais
inovação, clientes mais satisfeitos, mais lucro; tínhamos pessoas felizes;
e mesmo assim eu fui demitido?
Qual a razão disso!?
A receita de sucesso que apliquei em diversas outras organizações, que

entregaram tantos bons resultados, e que me fizeram chegar à diretoria
da terceira maior empresa de software do Brasil, havia agora me
nocauteado? Justamente na JurassicSoft, a firma do seu Tiranossauro?
Não demorou muito para eu compreender os motivos, mas, em resumo,

foi mais fácil para o seu Tiranossauro transformar “meu estilo” em um
problema do que reconhecer e assumir um problema maior, que era a
necessidade de mudar, e transformar ele mesmo, e os seus gerentes!
Para o seu Tiranossauro, eu seria um gerente “padrão” e de sucesso se

fizesse mais do que qualquer um da minha equipe (isso era ser um
exemplo); se eu passasse a maior parte do meu tempo executando
tarefas; alocando e cobrando os “recursos” (designação para as
pessoas que faziam parte das equipes); a meta era fazer, não
importando muito o porquê; as pessoas precisavam estar ocupadas, não
interessava no quê, e delas precisava ser extraído o máximo (8 horas de
expediente = 8 horas apontadas no sistema de controle de projetos).
Isso, para ele, era o “sujar as mãos”! Eu devia ter mais foco na eficiência,
não importando muito a eficácia!
Aproveitei o momento para refletir. Olhei para o retrovisor e, com meus

binóculos e dicas de alguns amigos leais, projetei o futuro!
• O que foi bom?

• O que foi mal?
• O que aprendi?
• O que precisa melhorar?
A inspeção e adaptação é uma prática muito positiva, que sempre fez

parte da minha vida. E, neste caso, se mostrou mais importante ainda,
por me apresentar novas possibilidades e oportunidades, que
contribuíram significativamente para minha evolução pessoal e
profissional, além de promover melhorias significativas no “meu estilo”.
Poucas semanas depois, assumi a gestão de outra organização, que

estava iniciando uma transformação digital e, a partir das experiências
e resultados que lá alcançamos, em pouco mais de um ano de trabalho,
comprovamos que, mais uma vez, o “meu estilo” foi decisivo para a
construção de um ambiente ágil, inovador, sustentável e de evolução
contínua para as pessoas e equipes e, principalmente, para geração de
valor para os clientes e resultados para os negócios.
A partir daí, surgiram muitos outros desafios, em condições e

organizações diferentes, que fomos superando e melhorando através do
“meu estilo”, demonstrando que quando temos convicções e
acreditamos no trabalho, precisamos seguir em frente, firmes e fortes,
aproveitando todas as oportunidades de evolução.
Na era da Agilidade, ter visão sistêmica e orgânica, humanizar a

liderança e a gestão, ter foco nos indivíduos, na inovação, promover a
auto-organização, colaboração, geração de valor para clientes e
stakeholders, além de evoluir e melhorar continuamente são

indispensáveis para a competitividade e sustentabilidade dos negócios.
O “meu estilo”, portanto, não está ligado com métodos ou frameworks,

mas sim, com comportamentos e práticas que promovem um ambiente
mais favorável e adequado para agilidade e a colaboração, fazendo fluir
melhores e maiores resultados.
Por algum tempo divulguei parte desse “meu estilo” nos treinamentos
para Agile Coaches e Liderança Ágil. Foram mais de 3.000 profissionais,
de diversos locais do mundo, que me ajudaram a avançar e evoluir tudo.
Meu propósito sempre foi contribuir para algo maior, deixar um legado,
e encontrei no “meu estilo” um meio de apoiar a evolução de muitos
colegas que, por sua vez, apoiam a evolução de outros; que apoiam a
evolução de outros; que apoiam a evolução de outros; e assim
sucessivamente; impactando positivamente o desempenho e os
resultados de muitas equipes e organizações.
Agora, quero ir mais longe!
Por isso, compartilho toda essa vivência e experiência através dos

FLAPS, o “meu estilo”, que é um modelo de pensamento que irá ajudá-
lo a encontrar os melhores meios de alcançar, sustentar e melhorar os
resultados que as equipes e organizações precisam na era da agilidade!
Vem nessa viagem comigo!!!
POR QUÊ FLAPS
Escolhi o nome FLAPS pois eles são os dispositivos hipersustentadores

das aeronaves, da mesma forma que os 8 comportamentos do meu
“estilo” fazem a favor das equipes e das organizações.
Durante a aproximação para o pouso, os FLAPS ajudam a reduzir a

velocidade, permitindo que o solo seja tocado com a velocidade mais
baixa possível, obtendo melhor performance de frenagem.
Fonte: arquivo pessoal do autor
Já na decolagem, produzem sustentação máxima e arrasto mínimo,

permitindo que a aeronave percorra a menor distância no solo antes de
atingir a velocidade de decolagem, aumentando sua performance.
Ao atingir o nível e velocidade de cruzeiro, os FLAPS são recolhidos,

porém são mantidos sobre monitoramento e controle, podendo ser
acionados sempre que necessário e desejado, tanto para reduzir como
para aumentar a velocidade e/ou sustentação da aeronave.
Assim como os FLAPS, o meu “estilo”, é utilizado com maior ênfase na

fase de decolagem (formação e desenvolvimento de equipes), e depois
continuam operando, sendo ainda mais importantes, pois mantém as
coisas sob controle, seja durante o voo de cruzeiro (alta performance),
na subida (ciclos de melhoria), na descida (queda de performance), na
turbulência (conflitos, troca de membros ou mudança de prioridades) ou
na aterrisagem (dissolução ou ressignificação).
Portanto, o meu “estilo” de liderança e gestão, assim como os Flaps,

contribuem decisivamente para o alcance de uma maior performance,
equilíbrio, sustentação, flexibilidade e capacidade de adaptação das
equipes e organizações.
A partir de agora o “meu estilo” será detalhado e chamado de FLAPS.
Apertem os cintos, pois vamos decolar!
O ESTUDO DOS FLAPS
Os FLAPS são fruto da minha pesquisa, experiência prática e empírica

sobre gestão e liderança em organizações tradicionais e ágeis.
Durante meu mestrado em Administração, aprofundei os estudos sobre

o tema, visto o potencial de bons resultados que a combinação desses
comportamentos me trouxera, ao longo da minha carreira profissional.
Sendo assim, compartilho alguns dos resultados obtidos pelas

pesquisas e aplicações práticas dos comportamentos ágeis (FLAPS) na
fase de estudos e experimentos.
Participaram desta etapa, durante os anos de 2018 e 2019, mais de 500

pessoas, profissionais dos mais diversos perfis, funções, cargos e níveis
hierárquicos (operacionais, táticos e estratégicos) de organizações dos
mais diversos portes, culturas e segmentos.
Parte do estudo envolveu 5 perguntas, onde uma delas avaliava a

percepção que o respondente tinha em relação aos 8 comportamentos
(Alinhar, Comunicar, Fortalecer, Envolver, Motivar, Acompanhar,

Recompensar, Evoluir) dentro da organização onde estava atuando.
As respostas demonstraram que mais de 90% dos respondentes

valorizam ou valorizam muito estes 8 comportamentos. No entanto,
menos de 10% deles, disseram ter a percepção de que estes 8
comportamentos eram efetivos dentro da organização onde atuavam.
Na mesma pesquisa, aplicamos mais 3 perguntas objetivas, nas quais o

respondente assinalava se concordava plenamente, concordava, não
concordava nem discordava, discordava, discordava plenamente.
E os resultados foram surpreendentes!!!
Pergunta 1 - Na sua opinião, se uma equipe ou organização adotar o

ciclo dos 8 comportamentos (FLAPS) ela poderá melhorar os seus
resultados financeiros?
Perspectiva
Melhor Resultado Financeiro
0% 0%
0%
Concorda Plenamente
Concorda em Parte
42%
Não Concorda, nem discorda
Discordo em Parte
58%
Discordo Plenamente
Pergunta 2 - Na sua opinião, se uma equipe ou organização adotar o

ciclo dos 8 comportamentos (FLAPS) terá colaboradores mais felizes e
entregando melhores resultados?
Perspectiva
Felicidade e Melhor Desempenho
0% 0%
0% Concorda Plenamente
Concorda em Parte
45%
Discordo em Parte
55%
Discordo Plenamente
Pergunta 3 - Na sua opinião, um modelo de gestão baseado nos 8

comportamentos (FLAPS) pode ser a solução para sustentabilidade e
maior competitividade de uma organização?
Perspectiva
Competitividade e Sustentabilidade do Negócio
3% 0%
3%
Concorda Plenamente
24% Concorda em Parte
Discordo em Parte
70%
Discordo Plenamente
Esse feedback foi o que me motivou a investir muito tempo e dedicação

na melhoria e desenvolvimento dos FLAPS como um modelo de gestão.
Atividades práticas com Equipes, Organizações e Comunidade
Compartilho, também, algumas imagens das atividades de pesquisa,

dinâmicas de estudo e aplicação prática dos FLAPS com equipes de
diversas organizações e comunidade ágil em todo Brasil e Portugal.
Stone Pagamentos | São Paulo – SP | 2018 Fonte: arquivo pessoal do autor
Everis | São Paulo – SP | 2018 Fonte: arquivo pessoal do autor
Comunidade Agile | Tecnopuc | Porto Alegre - RS | 2018 Fonte: arquivo pessoal do autor
Comunidade Agile | Tecnosinos | Porto Alegre – RS | 2019 Fonte: arquivo pessoal do autor
Caixa Econômica Federal | Osasco – SP | 2018 Fonte: arquivo pessoal do autor
Caixa Econômica Federal | Rio de Janeiro - RJ | 2018 Fonte: arquivo pessoal do autor
Líderes, Executivos e Consultores Organizacionais

Portugal | 2019
Líderes e Executivos convidados

Brasília – DF, São Paulo – SP, Belo Horizonte - MG | 2019
Promovemos mais de 20 encontros com equipes, organizações e

comunidades de práticas, nas cidades de Porto Alegre, Florianópolis,
Curitiba, Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Brasília e Lisboa.
Cada um desses encontros foi fundamental para a evolução dos FLAPS,

pois compartilhamos e refletimos sobre as práticas e experimentos para
colaborativamente inspecionar, adaptar e melhorar tudo!
OS FLAPS
Os FLAPS foram estruturados sob 8 dispositivos (comportamentos)

que, quando monitorados e estimulados simultaneamente dentro das
equipes e da organização, propiciam maior performance, resultados e
evolução contínua, independentemente de método, framework, cultura,
filosofia, maturidade, tamanho ou segmento de negócio.
Compreendendo cada um dos FLAPS:
1. Flap do Alinhamento: este Flap é responsável por promover o

alinhamento nos mais diversos estágios (equipes, comunidades e
organização), oferecendo ferramentas, técnicas, práticas e
sugerindo comportamentos.
2. Flap da Comunicação: este Flap é responsável por facilitar a

comunicação nos mais diversos estágios e entre eles (equipes,
comunidades e organização), oferecendo ferramentas, técnicas,
práticas e sugerindo comportamentos.
3. Flap do Fortalecimento: este Flap é responsável por colaborar no

fortalecimento (empowerment) de pessoas e equipes, oferecendo
ferramentas, técnicas, práticas e sugerindo comportamentos.
4. Flap do Envolvimento: este Flap colabora na promoção do

envolvimento (engagement) de pessoas e equipes, oferecendo
ferramentas, técnicas, práticas e sugerindo comportamentos.
5. Flap da Motivação: este Flap é responsável por ajudar a construir

um ambiente inspirador e motivador para as pessoas, equipes e
comunidades, oferecendo ferramentas, técnicas, práticas e
sugerindo comportamentos.
6. Flap do Acompanhamento: este Flap oferece ferramentas,

técnicas, práticas e comportamentos que ajudam a acompanhar, de
forma mais adequada, as pessoa e equipes em todos os estágios.
7. Flap da Recompensa: este Flap oferece ferramentas, técnicas,

práticas e comportamentos que permitem recompensar de forma
mais adequada as pessoas e equipes, em todos os estágios.
8. Flap da Evolução: este Flap oferece ferramentas, técnicas,

práticas e comportamentos que estimulam a evolução e inovação
dos processos de trabalho das equipes, em todos os estágios.
Os FLAPS são uma nova forma de pensar a liderança e gestão de

equipes e organizações, oferecendo um sistema integrado de
ferramentas, técnicas, processos, formas de pensar e comportamentos,
que ajudam a alcançar a alta performance e agilidade organizacional.
OS GANHOS COM OS FLAPS
• Apenas 39% do trabalho realizado

ALINHAMENTO diariamente é efetivo, e a principal causa
disso é a falta de alinhamento.
• Falta de comunicação aumenta em 42% a

conduta inadequada dos colaboradores;
• 57% dos projetos não alcançam os resultados
esperados por falha de comunicação;
• 70% de acidentes com pacientes em hospitais
COMUNICAÇÃO é devido às falhas de comunicação;
• Boa comunicação promove retorno financeiro
47% superior;
• 68% das pessoas se sentem frustradas com a
comunicação organizacional.
• 60% das pessoas são mais eficientes quando

atuam com liberdade e autonomia;
• Organizações oferecem liberdade criativa são,
no mínimo, 10 vezes mais propensas a
FORTALECIMENTO alcançar um alto desempenho financeiro e 20
vezes mais propensas a inovar e serem bem
sucedidas no longo prazo;
• 88% dos jovens da área de TI esperam
liberdade para criar e realizar o trabalho.
Colaboradores não envolvidos apresentam:

• absenteísmo 37% maior;
ENVOLVIMENTO • produtividade 18% menor;
• rentabilidade 15% menor;
• sofrem 62% menos acidentes.
• Colaboradores motivados podem ser até 50%

MOTIVAÇÃO
mais produtivos.
• 80% das pessoas que pedem demissão

ACOMPANHAMENTO indicam o acompanhamento inadequado
como principal influenciador.
• Recompensas adequadas aumentam a

produtividade em até 40%;
RECOMPENSAS • Mais de 50% das pessoas nas organizações
não se consideram adequadamente
recompensadas.
• Para 95% dos executivos brasileiros investir

em inovação é uma prioridade estratégica.
• Colaboradores que evoluem suas
competências e níveis de consciência, são
mais felizes; podem ser 31% mais
produtivos; 3 vezes mais criativos; vender
EVOLUÇÃO 37% mais em comparação com outros.
• Mais de 45% dos negócios estão correndo
riscos extremos de disrupção.
• Apenas 20% dos investimentos em inovação
são realmente inovação. 80% do portfólio de
investimentos está na sustentação.
OS 3 ESTÁGIOS DOS FLAPS
Combinando pessoas, ferramentas, processos e comportamentos, os

FLAPS podem ser acionados, simultaneamente ou individualmente, em
3 estágios dentro das organizações:
• Flaps Teams
Neste estágio os FLAPS serão acionados sob equipes específicas,

ampliando a capacidade individual destas na geração de resultados e
valor, promovendo a evolução contínua.
• Flaps Communities
Neste estágio os FLAPS serão acionados sob comunidades, ou seja,

múltiplas equipes, áreas ou unidades de negócio, cadeias de valor ou
departamentos, ampliando a capacidade destas equipes na geração de
resultados e valor, promovendo a evolução contínua.
• Flaps Enterprise
Neste estágio os FLAPS serão acionados sob toda a organização,

envolvendo estratégia de negócios, a alta gestão, as comunidades e
equipes que delas fazem parte, de forma coordenada e sincronizada,
aumentando a capacidade de geração de valor e evolução do todo.
Para cada estágio, os FLAPS propõem comportamentos e oferecem

boas práticas, que irão ajudá-lo a estimular a evolução contínua.
Compreendendo a Cultura de Comunidades
A construção de comunidades no trabalho é o desafio de proporcionar

condições que apoiem a sociabilidade (amizade sincera) e solidariedade
(habilidade de buscar objetivos comuns de forma rápida e eficiente).
Segundo Scott Peck:
“Comunidade no local de trabalho não é um ideal

visionário ou impossível. Exige consideravelmente
maior empenho psicossocial e sustentação da
liderança e gestão, transcendendo o simples fato
de fazer negócios. Por outro lado, tornará o
trabalho mais satisfatório e gratificante, mais
criativo e produtivo, mais lucrativo e efetivo.”
Criamos solidariedade em uma organização ou equipes por meio da

confiança e união em torno de objetivos comuns.
Quando as pessoas se apoiam com sinceridade e propósito comum,

elas se esquecem de suas diferenças e focam nos resultados!
Segundo Carolyn Schäffer e Kristin Anundsen, uma comunidade surge

quando um grupo de pessoas:
a) participam de práticas comuns;
b) dependem uma das outras;
c) tomam decisões em conjunto;
d) percebem-se como parte de algo maior do que si mesmo;
e) comprometem-se com o bem-estar individual e coletivo.
Os FLAPS ajudam a desenvolver equipes, comunidades e organizações

que estejam concentradas naquilo que é importante e que efetivamente
faz a diferença para os negócios, construindo o caminho para alta
performance, agilidade, melhoria e evolução contínua.
Agora, vamos compreender o porquê é preciso ativar os FLAPS!
NOVOS TEMPOS
Vivemos novos tempos. Uma nova realidade no ambiente de negócios

marcada por muita volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade,
o mundo VUCA.
São tempos de transformação! Ruptura de velhos padrões mentais, que

regulam nossos comportamentos, tanto nas relações pessoais como
nas profissionais, e nos desafiam e tornam ainda mais difícil aceitar e
promover às mudanças, que são cada vez mais rápidas e frequentes.
Já havia mencionado no meu livro A Essência do Agile Coach, que

vivemos na era da RAPLEXIDADE (rapidez com complexidade) e
precisamos, indiscutivelmente, resetar nossa forma de pensar, e
desaprender para aprender novamente.
Fonte: http://innovationecosystem.com/ie046-bob-johansen-summary-framed/#iLightbox[postimages]/0
Quem já está no mercado de trabalho há mais tempo foi submetido à

modelos de gestão que moldava comportamentos; sufocava a iniciativa
e inovação; desconsiderava o poder da inteligência coletiva e a
necessidade individual das pessoas; reduzia o ser humano à um
recurso; e considerava a organização como uma máquina.
Muitos desses modelos, são extremamente mecanicistas e prescritivos;

estimulam a competição implacável entre pessoas, áreas e equipes;
desprezam o poder e a necessidade de colaboração; deixam as
pessoas, sua influência e as boas relações em segundo plano; estão
focados em atender apenas às necessidades internas e individuais de
seus gestores e acionistas; miram a eficiência operacional; e não levam
em consideração que quem viabiliza tudo isso são os clientes e as
pessoas, e que estes devem estar no centro das atenções.
Aliado a isso, algumas organizações ainda desenvolvem produtos e

oferecem serviços totalmente desalinhados com as necessidades do
mercado e clientes, gerando desperdícios, e demonstrando total
ineficiência e falta de destreza no uso de práticas mais adequadas para
entregar o produto certo, no momento certo, feito da forma certa!
Outras, por sua vez, vêm sofrendo com as grandes perdas de clientes e
mercados, após a chegada de concorrentes inovadores, com ofertas de
produtos e serviços disruptivos. A capacidade de responder às
mudanças, reagir e acelerar o time to market estão totalmente
comprometidos pelos modelos de gestão prescritivos, burocráticos e
pouco flexíveis existentes nestes ambientes.
Os novos trabalhadores, das gerações X, Y e agora Z, estão chegando

ao mercado de trabalho ávidos por conhecimento, tecnologia e
inovação, anseiam por desafios, por fazer as coisas de forma diferente,
por trabalhar em equipe e mais junto ao seu líder. Eles esperam ser
ouvidos! Eles desejam crescimento e capacitação, além de poder
compartilhar seus conhecimentos, ideias e opiniões.
Eles e elas desejam apoiar o empreendimento, e contribuir para algo

superior e grandioso, ou seja, seus interesses e propósito são maiores
do que simplesmente trocar tempo por um salário.
E o que você acha que eles encontram na maioria das organizações?
Não bastasse um ambiente totalmente hostil e fechado para essas

necessidades e anseios, eles deparam-se com uma legião de pessoas
sujeitadas e acomodadas com a situação, fazendo nada ou muito pouco
para mudar o cenário. Outras não podem fazer. Não estão autorizadas.
As poucas pessoas que despertam para essa nova realidade, reciclam

suas competências e rapidamente alçam voo em busca de novos
desafios, de novos ares, muitas vezes em startups capitalizadas.
Até quando as organizações “tradicionais” irão suportar isso?
Tenho certeza que os FLAPS irão ajudar a repensar seu modelo de

liderança e gestão, permitindo transformar sua forma de pensar e
atualizar significativamente suas práticas em busca de um ambiente
mais ágil, mais eficiente, mais eficaz, mais saudável, atrativo e
sustentável para as pessoas, que são as principais responsáveis pela
geração de valor e entrega de resultados superiores para os negócios.
A ERA DA AGILIDADE
Nos últimos anos, o conceito de Agilidade, divulgado e propagado a

partir do Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software, declarado
em 2001 (www.agilemanifesto.org), vem transformando mercados,
modelos de negócios e gestão, propondo práticas enxutas e ambientes
colaborativos para desenvolver, inovar e lançar produtos e serviços.
Isso se confirma pela pesquisa recente realizada pelo Gartner, que

revela que a adoção de métodos ágeis chegou para ficar e deveria ter
atingido, até 2018, cerca de 75% das organizações de TI e relacionadas.
Fonte: autor adaptado de www.agilemanifesto.org
Os valores e princípios do Agile defendem um ambiente colaborativo

promovido por meio da auto-organização e autogerenciamento de
equipes multifuncionais compostas por pessoas com habilidades e
perfis diversos, em torno e na busca de um objetivo comum e maior.
Os ambientes ágeis atuam em uma nova dinâmica de inovação,

autonomia, liberdade com responsabilidade, confiança, transparência,
envolvimento, inspeção, adaptação, experimentação, crescimento e
melhoria contínua, com foco nos resultados e na entrega de valor.
Para que isso seja possível, é necessário adotar um novo estilo de

liderança e gestão, com menos regras e mais valores, mais visão,
clareza e transparência, integração de áreas, hierarquia enxuta, além do
nível mais baixo possível de dependências e burocracia.
Segundo Stephen Denning, no livro The Age of Agile, “uma Gestão Ágil
permite que as organizações lidem com as mudanças contínuas. Isso
possibilita que elas prosperem em um mundo cada vez mais volátil,
incerto, complexo e ambíguo (VUCA).”
Denning destaca ainda que “à medida que um software de gestão se

torna um fator crítico para o sucesso da maioria das organizações, o
Agile está se tornando uma chave para o gerenciamento de tudo.”
No meu ponto de vista, agilidade é a condição que temos de promover

comportamentos e atitudes que suportam um ambiente de trabalho
onde respeito, colaboração, ciclos de aprendizado, foco na entrega de
valor, adaptabilidade e evolução contínua ocorram naturalmente.
Esses comportamentos são necessários para cultivar equipes e

organizações de alto desempenho e inovação, que por sua vez
entregam um valor incrível para os seus clientes.
Para Bob Johansen, no livro The New Leadership Literacies, “uma

vantagem competitiva no mundo VUCA será a agilidade da liderança”,
e esta é uma capacidade organizacional avançada, que permite que a
organização responda de forma mais rápida e eficaz que os seus
concorrentes, quando as circunstâncias de mudança assim exigirem.
E para tanto, é fundamental ter clareza e pleno entendimento que o

termo Agilidade não é sinônimo apenas de Rapidez.
Veja o significado da palavra no dicionário Michaelis:
agilidade
1. Qualidade do que é ágil.

2. Presteza de movimentos; ligeireza, mobilidade: “Leonor não tinha
um instante de sossego, saltando de um lado para outro, com uma
agilidade de mono […]”.
3. Agudeza de espírito; perspicácia, sagacidade.
Convido-o a refletir sobre esta imagem. Esta comparação o levará a

compreensão efetiva do que é agilidade.
Fonte: autor
O trem bala é, sem dúvida alguma, muito rápido, porém, em uma direção
só; dentro de um ambiente controlado; possui um caminho pré-definido;
com locais certos de partida, paradas e chegadas.
Desviar de sua rota é extremamente difícil e custoso. E isso é óbvio, até

porque ele foi construído para isso, com esse propósito e finalidade.
Mas, se possível, ignore este fato para avançar na comparação.
O guepardo, por sua vez, é um exemplo de agilidade. Ele é muito forte,

habilidoso, flexível e versátil; é estrategista e ainda capaz de mergulhar
e nadar, subir em árvores, escalar e saltar por até três metros; viver em
florestas tropicais, em regiões desérticas ou congeladas; ele consegue
mudar rapidamente de direção, de acordo com o seu alvo, e tem

sabedoria e maturidade para saber a hora de avançar, atacar ou desistir;
ou seja, é extremamente rápido, versátil, inteligente e adaptável!
E não podemos deixar de ressaltar o fato de que o trem bala é uma

máquina e o guepardo um ser vivo!
Por fim, apesar de o guepardo ser um animal que passa a maior parte
do seu tempo solitário, seus comportamentos são aqueles desejados e
necessários para garantir a agilidade nas organizações: flexibilidade,
versatilidade e adaptação, somados com a colaboração.
Nesta outra imagem trago outro comparativo para reflexão.
Fonte: autor
As organizações precisam da versatilidade, leveza, rapidez e agilidade

do jet-ski, mas operam como grandes navios: pesados; de manobras
lentas; complexas de operar; com dificuldade ou impossibilidade de
atracar em qualquer lugar; dependem de muitas pessoas para operar.
Neste contexto, os FLAPS apoiam as organizações que buscam evoluir

e conquistar diferenciais competitivos, aumentando sua capacidade de
responder adequadamente às mudanças; obtendo maior rapidez na
tomada de decisões; potencializando sua capacidade de entrega e
geração de valor; desenvolvendo pessoas e talentos; proporcionando
novas formas de pensar e agir, em todos os níveis organizacionais.
BUSINESS AGILITY
O termo Business Agility refere-se à capacidade que as organizações

precisam ter para se adaptar às mudanças do mercado e do ambiente,
de uma maneira produtiva e econômica, sempre priorizando a qualidade
das entregas e a satisfação do cliente.
Não conseguir se adaptar a essa nova realidade tem causado sérios

prejuízos às organizações, incluindo demora na tomada de decisões, na
velocidade de resposta para os consumidores, no entendimento das
demandas e na adoção de novas tecnologias.
No final do dia, esse cenário se reflete em prejuízos no caixa.
A organização que adota e põe em prática a filosofia e cultura ágil,

considerando seus valores, princípios e comportamentos, está
operando com Agilidade nos Negócios (Business Agility), e certamente
estará mais preparada para enfrentar e competir no mundo VUCA.
De acordo com o Agile Business Consortium, o termo Business Agility

denota a capacidade que uma organização tem de:
• Adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado - interna e

externamente;
• Responder de forma rápida e adaptativamente às demandas
dos clientes;
• Adaptar e liderar as mudanças de maneira produtiva e
econômica, sem comprometer a qualidade;
• Estar continuamente em vantagem competitiva.
Uma pesquisa realizada pelo Business Agility Institute envolveu 166

organizações e 394 profissionais em todo o mundo.
Fonte: https://businessagility.institute/
Apesar de identificar que 71% das organizações se classificam com

baixo uso de agilidade nos negócios, a pesquisa constatou que, ao
aderir à filosofia ágil, as organizações tendem a obter maior sucesso no
mercado; desenvolver melhores formas de trabalhar; conquistar
maiores níveis de colaboração; aumentar a satisfação dos
colaboradores e clientes; e acelerar o time to market.
Fonte: https://businessagility.institute/
A Agilidade nos Negócios ou Business Agility propõe e envolve a

adoção e sustentação de valores, princípios e comportamentos, além da
conquista e evolução de competências ágeis (soft e hard skills) ao longo
de toda a cadeia de valor da organização.
Isso permite que pessoas, processos, negócios e estratégias sejam mais

adaptáveis, criativas e resistentes para lidar com a volatilidade,
incerteza, complexidade e ambiguidade, gerando um maior bem-estar
e entregando resultados melhores e sustentáveis para os negócios.
Os FLAPS, como já dito, são fruto de longos anos de aplicação prática

e colheita de excelentes resultados, e certamente irão contribuir para
que novas formas de pensar e agir sejam adotadas e acelerem a adoção
e sustentação do Business Agility em sua organização.
UM SISTEMA VIVO
Frederic Laloux, no livro Reinventando as Organizações, nos traz muitas

provocações e uma nova perspectiva para liderança e gestão de
negócios evolutivos.
Sua pesquisa e proposta traz a luz a possibilidade de construirmos

ambientes de trabalho mais motivadores, livres de patologias crônicas,
politicagem, burocracia, rivalidades e exaustão.
Um novo modelo que torne o trabalho mais produtivo, gratificante e

cheio de significado, livre de resignação, ressentimento e apatia.
Um modelo onde as exibições do topo e o trabalho penoso na base

encontrem um equilíbrio. Onde os talentos possam florescer e as
vocações sejam respeitadas e honradas.
Esse modelo precisa abandonar a metáfora da empresa máquina, e

adotar uma metáfora diferente, a do organismo ou sistema vivo.
A natureza humana, com toda a sua sabedoria evolutiva, organiza

ecossistemas de uma maneira incrivelmente bela, evoluindo sempre em
direção à integralidade, complexidade e consciência.
Na natureza, as mudanças acontecem por todo o lugar e a todo

momento, em impulsos auto-organizados vindos de cada célula e
organismo, sem a necessidade de um comando central e de um controle
para dar ordens ou puxar as alavancas.
Esta metáfora, segundo Laloux, “abre novos horizontes”!
A visão da empresa como um Organismo Vivo é um novo modelo de

pensamento que pode e deve ser utilizado como motor propulsor de
mudanças do comportamento e da cultura organizacional.
Para apoiar nessa mudança de mentalidade, e conquistar uma visão

sistêmica da organização, encontrei no conceito proposto por Roberto
Adami Tranjan, denominado de A empresa de Corpo, Mente e Alma,
uma excelente metáfora que facilita a compreensão dessa nova forma
de pensar e agir nas organizações.
Mesmo este modelo tendo sido desenvolvido e proposto há mais de 20

anos, considero que ele está mais atual do que nunca, visto a nova
realidade dos negócios e a necessidade da humanização da gestão para
suportar as organizações orgânicas.
Vamos entender um pouco mais...
Fonte: autor
Para Tranjan, o Corpo, seria tudo aquilo que ocupa a maior parte do dia
a dia da organização: são os produtos e serviços, os estoques, a
estrutura física e organizacional, os equipamentos e ferramentas, o
caixa, o lucro, os processos, os controles, os indicadores e relatórios, ou
seja, tudo que é tangível ou visível dentro da organização.
Já a Mente, seria a dimensão estratégica e filosófica da organização: a

definição do negócio, a missão, visão, os princípios e valores, as
competências, os diferenciais competitivos, a relação com os clientes e
o mercado, a relação com o futuro, a compreensão das tendências, as
estratégias, metas e o foco.
A Mente, portanto, seria a parte do organismo que pensa

estrategicamente o negócio.
Fonte: autor
E a Alma, seria a dimensão que completa a tríade, e faz lembrar que

toda a organização é constituída por pessoas e, portanto, tem sua
identidade, valores, princípios e cultura, sendo composta por: qualidade
dos relacionamentos e interações, motivação, comprometimento e
envolvimento, comunicação, trabalho em equipe, comportamentos
adequados e práticas de liderança servidora. A Alma, dessa forma, é

que cuida das relações internas da organização.
Qualquer desequilíbrio no sistema, ou organismo, gera anomalias,

distorções ou doenças, como ocorre em qualquer ser vivo. Em se
tratando de organizações, aquelas com muito Corpo, por exemplo,
tornam-se organizações objeto. Já aquelas com muita Mente, ou seja,
muita estratégia ou inteligência, acabam desnorteadas. E aquelas com
excesso de Alma, tornam-se muito sensíveis. Tudo isso acaba criando
organizações de resultados parciais, fragmentados e mutilados.
O grande desafio, portanto, é alcançar e manter o equilíbrio e

sustentação de todo esse organismo.
As 7 premissas do Sistema Tradicional x Sistema Orgânico
Premissa Sistema Tradicional Sistema Orgânico
As organizações existem para

As organizações existem para
aumentar a riqueza de seus donos
Propósito gerar valor para a humanidade de
ou maximizar o retorno para os
maneira equilibrada e sustentável.
acionistas.
Deve existir uma hierarquia As organizações são um conjunto

vertical, representada de equipes, células ou pessoas que
Estrutura graficamente por um interagem horizontalmente visando
organograma, onde a pessoa mais gerar valor para o cliente,
importante é o “dono”. acionistas e mercado.
As organizações devem funcionar As organizações funcionam como

como máquinas, com processos organismos vivos, são adaptáveis e
Funcionamento superespecializados, medição não lineares, ou seja, as partes
numérica e detalhada, e causa e devem conter o todo e o todo
efeito linear. nunca é igual a soma das partes.
Pessoas nas organizações são

Pessoas são pessoas! Indivíduos
“recursos humanos”, ou peças
com emoções, experiências e
que precisam se encaixar nas
Pessoas expectativas altamente relevantes
funções ou nos processos pré-
para o bom desempenho do
definidos para a máquina,
sistema.
normalmente de “fácil” reposição.
É interna, obviamente sem

Unicamente externas, pois as
esquecer-se da externa, mas
pessoas são motivadas
pessoas são naturalmente auto
Motivação simplesmente por incentivos
motivadas desde que trabalhem
financeiros ou pela ameaça de
com autonomia e movidas por uma
perda deles.
causa nobre.
Pode ser planejado, ou seja, o É natural e consequência do

tamanho da máquina pode ser reconhecimento do valor entregue
definido, calculado e desenhado ao mercado. Organismos vivos
Crescimento
de acordo com o desejo dos crescem organicamente, ou seja,
acionistas e disponibilidade de por si só, bastando apenas cultivar
recursos financeiros. o ambiente para isso.
Liderar é gerir, e o gestor é

escolhido por suas habilidades O Líder é escolhido pelo time por
técnicas (hard skills) e por um ser sua maior referência, por ter
Liderança superior hierárquico, para garantir conexão com o time, por ser
que a máquina funcione como aquele que demonstra paixão pelo
planejado e gere os resultados propósito e pelas pessoas.
esperados.
Desenvolvido pelo autor com base em Renan Carvalho, O2 – Organizações Orgânicas, 2012.
Os FLAPS ajudarão a visualizar a organização com Corpo, Mente e

Alma, mudando a visão do que é de verdade uma organização;
mudando a forma de gerenciá-la; mudando, de maneira impactante, a
relação da liderança com o negócio e seus liderados; mudando a
relação das pessoas e o trato com os clientes.
A consequência disso será a possibilidade de se alcançar resultados

mais plenos, consistentes, sustentáveis e dignos para todos.
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Para Stephen P. Robbins, no livro Comportamento Organizacional, CO

é definido como:
“um campo de estudo que investiga o impacto que

indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o
comportamento dentro das organizações com o
propósito de aplicar este conhecimento em prol do
aprimoramento da eficácia de uma organização.”
Todo o conhecimento obtido sobre estes três componentes: indivíduos,

grupos e estrutura, além do produto de suas interações, são utilizados
pelo CO como base para propor e promover melhorias visando aumento
da eficiência e eficácia organizacional.
O Comportamento Organizacional, em resumo, está interessado em

estudar e compreender o que as pessoas fazem e como o resultado
dessas interações influenciam no desempenho geral (do todo).
Foi com base nesse campo de estudo da administração que os FLAPS

foram desenvolvidos.
Inicialmente com observação e levantamento de dados; depois

pequenos experimentos; posteriormente com aplicação prática mais
ampla e acompanhamento; no final, aferição dos resultados, e
comprovação da sua eficácia.
GESTÃO E LIDERANÇA PARA

RESULTADOS
Conhecida em inglês como MBO (Management by Objetives) e MBR

(Management by Results), surgiu na década de 50, e vem evoluindo
continuamente, estando mais atual do que nunca, estimulada pelo
avanço tecnológico, principalmente.
A gestão de resultados surgiu da aplicação proposta por Peter Drucker,

no livro The Practice of Management.
O foco da gestão por resultados, como era de se esperar, é o resultado,

que nada mais é do que atingir as metas e objetivos estabelecidos.
O que a difere de outros modelos de gestão é que a gestão por

resultados estimula o trabalho colaborativo e em equipe. Ela não se
preocupa com o como as coisas são feitas, mas sim com os resultados.
Essa á a proposta da auto-organização, tão defendida pela agilidade,

que visa proporcionar algum tipo de controle dentro de um ambiente de
negócios de baixa previsibilidade e não-linear (pensamento sistêmico).
Uma das grandes vantagens desse modelo é estimular e desenvolver

um senso de comprometimento, responsabilização e envolvimento
entre todas as partes interessadas e envolvidas com os resultados.
Para a gestão por resultados, não importa muito a quantidade de horas

trabalhadas, mas sim, se a entrega ocorreu dentro do prazo e na
qualidade estabelecida.
A gestão por resultados busca meios de estimular a melhoria e evolução

contínua do desempenho da equipe, a partir do estabelecimento,
mensuração, inspeção, e agora, adaptação das metas.
Para a gestão por resultados, visão, missão, valores e princípios

organizacionais são as bases do trabalho colaborativo e auto-
organizado, priorizando a otimização de processos em busca da
melhoria do desempenho geral.
Por fim, a gestão de resultados propõe que o trabalho em equipe seja

valorizado e estimulado para que haja integração e multi-colaboração,
visando atingir os objetivos organizacionais, que precisam ser comuns.
Para isso, é indispensável liderança, comunicação eficiente, uso de

tecnologia, liberdade criativa, agilidade e gestão da inovação.
Quais as principais características da Gestão por Resultados:
• Responsabilidade compartilhada
• Integração de equipes
• Foco nos resultados
Quais as vantagens da Gestão por Resultados:
• Maior objetividade
• Maior integração, colaboração e comunicação
• Maior motivação e envolvimento
• Maior transparência
Os FLAPS oferecem diversos mecanismos para promover a gestão por

resultados, combinando técnicas e práticas de gestão ágil que
contribuem significativamente para manter o foco naquilo que mais
interessa, por meio de um ambiente sustentável e de evolução contínua.
A GESTÃO FLAPS
A agilidade é um modelo de gestão que nos propõe uma série de valores

e princípios que poderiam, ou deveriam, estar sendo praticados por
meio dos métodos e frameworks ágeis.
Muitas organizações praticam agilidade como um processo, deixando

de desfrutar os reais benefícios e vantagens desta filosofia, que as
deixarão mais bem preparadas para responder às mudanças, evoluir
continuamente sua eficiência e eficácia, e manterem-se competitivas.
E quais são esses Valores e Princípios?
Valores da Gestão Flaps
1. Indivíduos e interações, mais que processos e ferramentas

2. Entrega de valor, mais que controles e regras
3. Colaboração com Stakeholders, mais que proteger as partes
4. Responder às mudanças, mais que seguir um plano
Esses valores são uma evolução daqueles propostos pelo Manifesto Ágil
para Desenvolvimento de Software, agora adaptados à uma realidade
de equipes e organizações de qualquer área ou segmento.
Os 12 Princípios da Gestão Flaps, são também uma releitura do próprio

Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software, adaptados agora à
realidade de equipes e organizações de qualquer área ou segmento.
Para identificá-los e defini-los realizamos mais de uma centena de

dinâmicas em grupo, em torno da construção do chamado Agile Clock,
na qual os participantes eram convidados a analisar os 12 princípios do
Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software, que são específicos

e dirigidos às equipes de TI, interpretá-los e “traduzi-los” para uma
linguagem de negócios.
Em grandes audiências, grupos menores eram formados, e depois

promovida uma discussão em torno da melhor expressão proposta por
cada grupo, levando-os a um consenso sobre qual seria a melhor
palavra ou frase que declarava o princípio.
A compilação dos resultados dos mais de 100 Agile Clock formados,

construídos colaborativamente por mais de 5.000 profissionais de várias
regiões do Brasil e Portugal, resultaram nesta nova carta de princípios:
Princípios da Gestão Flaps:
1. Orientação ao Cliente
2. Adaptabilidade
3. Entrega Contínua de Valor
4. Colaboração
5. Confiança nas Pessoas
6. Diálogo e Relacionamento
7. Objetividade e Foco nos Resultados
8. Ambiente Sustentável
9. Satisfação dos Stakeholders
10. Eliminar desperdícios
11. Auto-organização
12. Evolução Contínua
Compreendendo os Valores da Gestão Flaps
1. Indivíduos e interações, mais que processos e ferramentas
Esse valor propõe que a gestão seja humanizada, e que as pessoas e

relações, bem como o produto dessas interações, contribuam para
evolução individual e coletiva, melhorando o desempenho dos negócios.
Os processos e ferramentas continuam sendo importantes, porém,

devem ser simples e úteis.
Durante o estudo, pesquisa e aplicação dos FLAPS, identificamos com

as equipes os benefícios de priorizar Indivíduos e Interações, através
de dinâmicas em grupo, e os mais citados foram:
• Aumenta a criatividade
• Gera motivação
• Promove a colaboração
• Promove a empatia
• Promove a diversidade
• Promove a troca de conhecimento
• Cria elos de confiança
• Estimula a inovação
• Melhora a comunicação
• Promove alinhamento
• Potencializa ideias
• Promove envolvimento e sinergia
• Promove a transparência
Também identificamos o importância dos Processos e Ferramentas,

destacando-se: segurança; confiança; governança; permitir controlar e
gerar métricas; otimização de processos; conformidade; organização;
facilitação; qualidade.
Da mesma forma que o Manifesto Ágil para Desenvolvimento de

Software, não estamos propondo abandonar os Processos e
Ferramentas, apenas priorizar os Indivíduos e Interações.
2. Entrega de Valor, mais que controles e regras
Esse valor propõe que o foco do trabalho seja a eficácia, ou seja, gerar
resultados para o negócio e para os clientes.
Para isso, precisamos definir e nos concentrar naquilo que efetivamente

agrega valor, eliminando desperdícios, processos complexos, com
passos demais, controles e regras que, muitas vezes, não fazem sentido.
Os controles e regras continuam sendo importantes, porém, devem ser

simples e úteis.
Durante a estudo, pesquisa e aplicação dos FLAPS, identificamos com

as equipes os benefícios de priorizar Entrega de Valor, através de
dinâmicas em grupo, e os mais citados foram:
• Feedback mais rápido

• Maior satisfação dos clientes
• Maior satisfação dos acionistas
• Maior flexibilidade
• Focar naquilo que faz a diferença
• Maior vantagem competitiva
• Maior fidelização dos clientes
• Atender melhor às necessidades
• Gerar mais resultados financeiros
• Acelerar o Retorno do Investimento
• Manter o foco
• Eliminar desperdícios
• Desenvolver o negócio
Também identificamos o importância dos Controles e Regras,

destacando-se: segurança; compliance; controlar e gerar métricas;
clareza das restrições; permitir inspecionar; organização, manter
histórico, servir como guia, ajuda a definir responsabilidades.

Software, não estamos propondo abandonar os Controles e Regras,
apenas priorizar a Entrega de Valor.
3. Colaboração com Stakeholders, mais que proteger as partes
Esse valor propõe que o a colaboração com as partes interessadas e

envolvidas seja plena, permanente e transparente.
Para isso é necessário construir um ambiente de confiança, de alta

vulnerabilidade, no qual a colaboração prevaleça e contribua para que
as melhores decisões emerjam da inteligência coletiva.
A proteção das partes (hierarquias, áreas de competência, contratos,

acordos formais, leis, compliance) continua sendo importante, porém,
devem ser as mínimas viáveis, para não impedir a colaboração.

as equipes os benefícios de priorizar Colaboração com Stakeholders,
através de dinâmicas em grupo, e os mais citados foram:
• Alinhar as expectativas
• Conectar o ambiente interno e externo
• Conectar a estratégia com a operação
• Manter o negócio
• Compreender melhor o valor
• Criar sinergia e colaboração
• Promover mais envolvimento
• Estimular o sentido de pertencimento
• Decidir juntos
• Trocar conhecimento
• Entender melhor o cliente
• Desenvolver o produto certo
Também identificamos o importância dos Proteger as Partes,

destacando-se: gerenciar riscos; proteger informações; segurança do
negócio; segurança do colaborador; segurança do cliente; regular as
relações; comprometer as partes envolvidas; definir responsabilidades.

Software, não estamos propondo abandonar a Proteção das partes,
apenas priorizar a Colaboração entre elas.
4. Responder às Mudanças, mais que seguir um plano
Esse valor propõe aceitarmos que as mudanças são um “novo normal”,

e que poderão acontecer, a qualquer momento.
Para isso é necessário inspecionar e adaptar os planos frequentemente,

com base nos feedbacks dos clientes, do mercado e dos stakeholders.
A seguir os planos continua sendo importante, porém, os planos agora

precisam ser vivos e dinâmicos, abertos para mudanças.

as equipes os benefícios de priorizar Responder às Mudanças, através
de dinâmicas em grupo, e os mais citados foram:
• Garantir a sobrevivência do negócio

• Permitir continuar crescendo
• Manter o negócio e produto relevante
• Estimular a inovação
• Manter talentos
• Atender melhor as expectativas
• Aproveitar oportunidades
• Estimular a melhoria contínua
• Gerar desafios
• Acompanhar a evolução do mercado
• Garantir competitividade
• Motivar a equipe
• Antecipar o futuro
Também identificamos o importância dos Seguir um Plano,

destacando-se: gerenciar riscos; transparência; controle e
monitoramento; entender a estratégia; organizar o trabalho; definir os
objetivos e diretrizes; reduzir ansiedade.

Software, não estamos propondo abandonar os Planos, apenas priorizar
a capacidade de Responder às Mudanças.
Com o intuito de contribuir para estimular os Valores da Gestão Flaps,

demonstramos um compilado do estudo com algumas das estratégias
ou possíveis ações que poderiam contribuir neste desafio:
• Autoconhecimento
• Team Building
• Equipes multifuncionais
Indivíduos e Interações, • Projetos compartilhados entre áreas
mais que processos e • Bate papo com o gestor
ferramentas • Comunidades de práticas
• Cerimônias (diárias, quinzenais)
• Cultura de Feedback
• Open Space
• Mapa de Fluxo de Valor

• Discovery
• Priorização adequada
Entrega de Valor, mais que
• Design Thinking
controles e regras
• Proximidade com o cliente
• Proximidade com stakeholders
• Alinhamento estratégico
• Reuniões de Alinhamento
• Definir a estratégia colaborativamente
• Mapa de Stakeholders
Colaboração com
• Decidir colaborativamente
Stakeholders, mais que
• Happy Hour
proteger as partes
• Kick Off
• Priorização de Demandas
• Planning e Review
• Inteligência Competitiva
• Roadmap
• Ciclos Iterativos
Responder às mudanças,
• Estimular a Inovação
mais que seguir um plano
• Experimentar
• Retrospectivas
• Visão Estratégica
Compreendendo os Princípios da Gestão Flaps
1. Orientação ao Cliente
A orientação do cliente, proposta pela Gestão Flaps, sugere que todas

as energias da organização estejam voltadas para atender e antecipar-
se as necessidades dos clientes e do mercado, surpreendendo-os com
a oferta de produtos e serviços inovadores, fidelizando e estabelecendo
um relacionamento duradouro e rentável para ambos (ganha-ganha).
A organização orientada ao cliente busca conhecer suas necessidades

atuais e antecipar-se às expectativas futuras, bem como as tendências
do mercado. Quando essas necessidades estão claras, é possível
desenvolver e oferecer produtos diferenciados, que irão satisfazer os
clientes dos mercados atuais e atingir novos segmentos e clientes.
O foco no cliente e mercado, mantém a empresa atenta às mudanças

que ocorrem à sua volta, principalmente advindas da concorrência,
novas ofertas e entrantes, demandas e necessidades.
Manter os clientes atuais é a recompensa pelo atendimento de suas

necessidades mais específicas. Além disso, sua permanência aumenta
a rentabilidade do negócio, pois o custo de conservar um cliente, em
geral, é infinitamente menor do que conquistar ou repô-lo.
E não se esqueça: clientes satisfeitos, são os maiores embaixadores e

divulgadores do seu negócio!
2. Adaptabilidade
A capacidade de responder rapidamente às mudanças é fundamental

para que as organizações se mantenham competitivas em um ambiente
de competição global.
Nada é tão bom e perfeito que não possa ser melhorado. No entanto,
para que uma equipe, comunidade e organização evoluam, as pessoas
que delas fazem parte precisam estar abertas às mudanças.
Na Gestão Flaps, os longos e prescritivos planos, são substituídos por

uma visão clara do que se quer alcançar, e perseguidos por meio de
pequenos planos, de curta duração.
Esses planos precisam ser frequentemente inspecionados, por meio de

indicadores e feedbacks, para que possam ter a rota corrigida, caso os
resultados obtidos até o momento não sejam satisfatórios ou não
estejam nos aproximando da visão, e otimizados, caso os resultados
obtidos sejam positivos e estejam nos aproximando da visão.
Mudar o caminho, durante o trajeto até a visão, demonstra sua

capacidade de adaptação. A mudança ocorre pela reflexão em torno da
experimentação (execução do plano de curto prazo) que pode ser
positiva ou negativa, e nos levar aos resultados mais significativos.
Este é o real sentido de “errar” ou “falhar” para corrigir rápido, evitando

desperdícios e prejuízos, acelerando o time to market e produzindo
maior poder competitivo para organização.
Uma dica...
Sempre que se deparar com uma necessidade de mudança, antes de

negá-la, reflita sobre a causa raiz. Muitas das mudanças que observo
serem necessárias dentro das equipes, comunidades e organizações
são ocasionadas pelo planejamento inadequado e execução falha.
3. Entrega Contínua de Valor
A entrega contínua baseia-se em uma lógica bastante simples: quanto

mais tempo se passa antes da entrega para o cliente, maiores serão os
custos e menor será o retorno financeiro.
A entrega contínua de valor é uma prática na qual a liberação é feita

simultaneamente à conclusão do trabalho realizado, ou parte utilizável
ou útil dele. Isso pressupõe entregas em tempos mais curtos, com
menos custos, de maneira mais objetiva, sem comprometer a qualidade.
Além disso, a entrega contínua de valor é uma forma de acelerar o time

to market, experimentar o trabalho realizado e rapidamente “corrigir” ou
melhorar, responder mais rapidamente às mudanças, fornecendo
grande vantagem competitiva e distinta para os negócios.
Para que a entrega contínua seja viável, é fundamental que:
• as equipes envolvidas sejam flexíveis e muito organizadas;

• as equipes atuem em sintonia fina e multi-colaboração;
• a comunicação seja fluída ao longo de toda a cadeia de valor;
• o cliente esteja envolvido durante todo o ciclo;
• exista mecanismos e processos de feedback em tempo real.
4. Colaboração
Com produtos, serviços e sistemas cada vez mais complexos sendo

construídos ou entregues, e problemas cada vez mais desafiadores
sendo resolvidos, ninguém seria capaz de manter em mente todas as
informações necessárias para concluir uma tarefa.
Além disso, trabalhar com outras partes da organização de forma

colaborativa e verdadeiramente integrada, eliminando os silos e o
“controle” dos processos e informações, diminui o número de
transferências, bloqueios e os atrasos nas entregas.
Facilitar a colaboração por meio de ferramentas, espaços de trabalho,

processos e comportamentos, pode melhorar a qualidade e o número
de discussões e decisões colaborativas, acelerando a entrega de valor
e melhorando as soluções e os resultados para os negócios.
5. Confiança nas Pessoas
De acordo com Eduardo Shinyashiki, consultor e palestrante, a

confiança “não acontece de um dia para outro, exige o que a pessoa
tem de melhor, se desenvolvendo aos poucos. Ela precisa ser
conquistada com nossas ações e comportamentos”.
Assim como na vida pessoal, relacionamentos profissionais dependem

de confiança para se manterem saudáveis.
A relação de confiança no ambiente de trabalho cria espaço para a

delegação; a cooperação e colaboração; amplia os níveis de
comprometimento, motivação e envolvimento; aumenta a circulação de
ideias inovadoras; melhora a comunicação; ajuda resolver conflitos e a
respeitar as diferenças.
Portanto, a confiança é um dos principais ativos da agilidade, pois ela é

o fator chave para colocarmos os valores em prática.
Segundo Patrick Lencioni, no livro Os 5 desafios das equipes, “a falta

de confiança entre os membros da equipe, em essência, vem da
vontade de cada um se mostrar invulnerável dentro do grupo”.
O trabalho colaborativo, em equipe, hoje é uma das maiores vantagens

competitivas e que precisa ser priorizada. Porém ela depende de
confiança! E é muito fácil diagnosticar se ela existe ou não na sua
equipe, comunidade ou organização.
O teste é simples. Observe os seus próprios comportamentos ou dos

seus colegas.
Quando alguém levanta da sua mesa e vai ao encontro de outro colega

para acertar ou combinar algo, no final, alguém precisa dizer: “Fica
combinado então, mas não esquece de mandar um e-mail para deixar
isso que nós conversamos registrado, ok?”.
Será que existe confiança?
A desconfiança limita nossa capacidade de agir e atuar

colaborativamente, limitando nossa evolução e entrega de resultados.
A confiança, por sua vez, proporciona mais liberdade para as pessoas

trabalhar, sem o peso de a todo o momento ou decisão estarem se
perguntando se podem ou não confiar ou agir daquela forma.
6. Diálogo e Relacionamento
Diálogos e relacionamentos fluentes e saudáveis são a melhor estratégia

para se construir um ambiente fértil, de colaboração e evolução, tanto
para os negócios como para os clientes e as pessoas.
A maior parte do conhecimento necessário para realização do trabalho

da equipe reside na “cabeça” das pessoas, na forma de conhecimento
tácito ou sabedoria, diferentemente do explícito, que pode estar
registrado em livros, apostilas, manuais, fluxos etc.
A captura e transmissão do conhecimento tácito é mais complexa e

exige um intenso contato pessoal, ou seja, diálogo e relacionamento.
Promover o diálogo e relacionamento promove confiança. Nenhum

texto, por melhor que tenha sido escrito, substitui a conversa, mesmo
com as interrupções, divergências e conflitos que possam gerar.
Aliás, é justamente isso que torna o diálogo mais confiável, sem

possibilidade de “maquiagem”, onde o real significado do que se fala
não vem somente das palavras, sendo enriquecido pelas expressões
corporais, entonação de voz, olhares etc. O corpo também fala!!!
Estimular o diálogo e relacionamento permite que, observando as

expressões das pessoas, seja possível perceber fatores e sentimentos
que em geral não são expressos em textos, mensagens, telefonemas
como, por exemplo, insegurança, dificuldade, autoestima, desconfiança
e outras sensações que podem influenciar a tomada de decisões.
A melhor forma de acompanhar uma equipe, na verdade, não está em

sistemas sofisticados de indicadores e KPIs, mas sim no diálogo,
proximidade e relacionamento. Tenha certeza disso!
Além disso, humanizar as relações é fundamental para a construção de

um ambiente colaborativo e de envolvimento, onde as pessoas estejam
preocupadas umas com as outras e com a evolução contínua do todo.
7. Objetividade e Foco nos Resultados
A Gestão Flaps propõe orientação aos resultados, e isso exige bastante

objetividade e comprometimento das equipes, especialmente por não
ser voltado exclusivamente para eficiência e, sim, ao envolvimento e
comprometimento para o alcance dos objetivos.
Ao contrário da gestão tradicional, focada em processos e eficiência

operacional, a Gestão Flaps enfatiza os objetivos a serem alcançados
com respeito aos valores da organização.
A Gestão Flaps prioriza a objetividade para obtenção de resultados em

todas as ações, proporcionando a evolução e otimização contínua do
desempenho, considerando que:
• os objetivos estejam claros, comunicados e sejam atingíveis;

• o foco seja os resultados e não apenas os processos;
• a responsabilidade pelos resultados seja compartilhada;
• a liderança seja mais participativa;
• todos na organização colaborem para a busca dos resultados.
8. Ambiente Sustentável
Um ambiente sustentável requer uma visão mais ampla e sistêmica dos

negócios, para que todos compreendam a necessidade de buscar e
manter o equilíbrio entre os valores econômicos, sociais e ambientais
que influenciam o trabalho e a organização.
Uma Gestão Flaps, além de equilibrar esses aspectos, respeitando os

indivíduos e interações, o diálogo e o relacionamento, visa também
preservar e promover condições para melhoria da qualidade de vida.
Um ambiente de trabalho saudável e sustentável, é fator essencial para

qualidade de vida das pessoas, do ponto de vista físico e psíquico.
Além disso, um ambiente de trabalho seguro e sadio, é um cenário mais

propício para que as pessoas alcancem os resultados e estejam mais
motivadas para colaborar, inovar e evoluir.
Respeitar a diversidade; respeitar o limite individual; respeitar os

horários e ritmo de trabalho; dar abertura e respeitar as opiniões; não
ameaçar e/ou amedrontar; cumprir com os acordos e assumir as
responsabilidades; ouvir e não julgar; oferecer oportunidades de
aprendizado e crescimento; são algumas das maneiras de estimular um
ambiente sustentável e evolutivo.
9. Satisfação dos Stakeholders
A maior prioridade de uma equipe ou das pessoas em uma organização

é satisfazer às necessidades dos Stakeholders.
E quem são os Stakeholders? O que eles necessitam? Já parou para

pensar e compreender isso?
Em cada equipe, comunidade, organização e, até mesmo, projeto, as

expectativas e necessidades dos Stakeholders são diferentes.
Um investidor pode estar buscando retorno financeiro rápido, não

importando-se com a sustentabilidade da organização. Isso, na verdade,
é o dilema de muitos gestores.
Como gerar retorno financeiro rápido (curto prazo) para garantir os

atuais e atrair novos investidores, e ao mesmo tempo manter os
negócios evoluindo e inovando para o médio e longo prazo?
Já pensou sobre isso?
Essa pode ser a causa de muitas das mudanças de prioridades na

organização onde você atua. Tenha certeza!
Não adianta também deixar o cliente “super feliz” com um trabalho que
“agregou valor”, mas que não vai gerar dinheiro em caixa para o CFO
pagar os salários no final do mês. É preciso entendimento e equilíbrio!
Considero Stakeholders de um negócio as partes interessadas e

envolvidas: investidores, gestores, clientes, outras áreas de negócio e
equipes, e até as pessoas que fazem parte do trabalho.
Todos são partes interessadas. Não é verdade?
Então para poder satisfazer os Stakeholders é necessário compreender

quem, quais são e como serão atendidas essas expectativas.
10. Eliminar Desperdícios
A Gestão Flaps propõe uma implacável “guerra” contra os

desperdícios. Fazer mais com “o mesmo”, é a lógica deste princípio.
Focar naquilo que realmente gera valor; eliminar coisas extras, além do
necessário; começar a terminar antes de começar novas atividades;
evitar atrasos, esperas e impedimentos; evitar movimentações e trocas
desnecessárias de tarefas; integrar qualidade; são algumas das ações
que podem ser tomadas para eliminar desperdícios.
Grande parte das organizações e equipes sofrem com a demasiada

burocracia interna, que não agrega valor algum ao produto ou serviço
e, em nenhum momento, são percebidos positivamente pelos clientes.
Boa parte do trabalho que as pessoas e equipes realizam, na verdade,

serve apenas para atender necessidades internas, de controle, de
microgerenciamento e compliance, que pouco ou nada agrega ao
cliente. Na verdade, prejudica e atrapalha a relação e colaboração com
os clientes, parceiros e até Stakeholders, o que gera desperdícios.
Permitir que as pessoas usem sua criatividade e talento, para propor e

realizar melhorias, é outra prática e abertura que os Flaps oferecem.
11. Auto-organização
A Gestão Flaps propõe que o trabalho seja realizado através de equipes

auto-organizadas, que são aquelas que não dependem nem esperam
que um gerente lhes atribua o trabalho.
Em vez disso, essas equipes encontram seu próprio trabalho e a melhor

forma de realizá-lo, dentro das restrições existentes, gerenciam as
responsabilidades e os prazos associados.
Equipes auto-organizadas escolhem a maneira mais eficiente e eficaz

de realizar e concluir seu trabalho e buscam regularmente maneiras de
melhorar e evoluir, através da experimentação.
Para que isso flua como precisa, as equipes auto-organizadas devem ter
um alto senso de propriedade e responsabilidade, comunicar-se com
frequência e confiar uns nos outros e nas suas capacidades.
Além disso é indispensável que a equipe tenha clareza de seus objetivos

e dos impactos do seu trabalho para a estratégia do negócio, cabendo
ao líder ou gestor imediato estabelecer a visão e suportar a execução.
12. Evolução Contínua
De acordo com a ciência, tudo que existe no universo originou-se a

partir de um “big bang” ocorrido 14 bilhões de anos atrás. Depois disso,
tudo diz respeito à evolução.
A evolução da energia para matéria, da matéria para os organismos

vivos, dos organismos vivos para as criaturas e uma dessas criaturas –
o Homo sapiens – está agora envolvida na tentativa de elevar a evolução
até outros níveis.
Pensar em evolução contínua, transcende a proposta da melhoria

contínua, que se concentra nos processos e na eficiência, e nos leva a
ampliar nossos esforços na busca pela evolução das pessoas.
Evoluindo as pessoas, seus níveis de consciência, seus conhecimentos,

habilidades e atitudes, iremos, automaticamente e sem forçar, melhorar
os processos e os resultados do trabalho e dos negócios.
Para se construir um ambiente de evolução contínua, é necessário:
• Promover o autoconhecimento;
• Estar aberto para o diálogo;

• Estar aberto para realizar mudanças;
• Estimular a liberdade criativa;
• Executar planos de desenvolvimento individual e coletivos;
• Promover a inspeção e adaptação;
• Estabelecer metas e medir a evolução.
Estes, portanto, são os valores e princípios que priorizamos nos

FLAPS!
De nada adianta adotar ferramentas e processos de trabalho ágeis, se

os valores e princípios que os regulam e sustentam não forem
incorporados e aplicados nos relacionamentos e interações.
De acordo com Richard Barrett, no livro A Organização Dirigida por

Valores, os valores são “um método simplificado de descrever o que é
importante para nós, individual ou coletivamente [...] em qualquer
momento no tempo.”
Com base nesse raciocínio, se os valores e princípios da agilidade não

foram importantes para a equipe ou organização, eles deixam de fazer
sentido, não concorda?!
Indivíduos e organizações tomam centenas de decisões todos os dias.
Cada decisão é um reflexo dos nossos valores, demonstrados por

nossos comportamentos, e estão sempre direcionadas a um propósito,
que está ligado com nossas necessidades individuais e/ou coletivas.
Quando tomamos decisões baseadas em nossos valores positivos,

geramos conexão e confiança. Porém, quando usamos valores
potencialmente limitantes ou negativos, que refletem nossos medos
subconscientes, geramos separação e desconfiança.
A Gestão FLAPS, portanto, foi projetada para facilitar a gestão por

valores, tão necessária em ambientes que adotam ou desejam adotar a
agilidade como filosofia de gestão, melhorar e evoluir continuamente.
A LIDERANÇA FLAPS
Um líder é alguém que se responsabiliza

por encontrar e desenvolver o potencial
das pessoas e dos processos.
Brené Brown
No livro A Essência do Agile Leader, que escrevi em parceria com o

colega Marcio Araujo, detalhamos profundamente esse novo estilo de
liderança, mais humanizada e servidora, indispensável para ambientes
ágeis e colaborativos, inovadores e de evolução contínua.
Em um mundo em constante evolução, onde mudanças ocorrem

diariamente, acreditar que o que aprendemos até agora é suficiente é
uma grande ilusão.
Precisamos buscar, constantemente, novas habilidades e competências

para que possamos fazer frente aos desafios profissionais pois, como foi
brilhantemente apontado por Marshall Goldsmith:
As mesmas crenças que nos ajudaram a chegar até aqui – ao

nosso atual nível de sucesso –, podem nos impedir de fazer as
mudanças necessárias para irmos adiante – até atingirmos o
nível máximo que o nosso potencial nos permitir.
ou seja, o que te trouxe até aqui não te levará adiante.
Em tempos de mudanças exponenciais e metas cada vez mais

desafiadoras, neste mundo VUCA em que vivemos, deter apenas o
conhecimento técnico já não é mais suficiente.
Você pode ter inúmeras certificações, MBAs, mestrado e doutorado.

Sua assinatura pode parecer uma locomotiva de títulos e credenciais;
SCJP, PMP, PMO, MCP, RHCP, você tem todas. É Master disso (e
daquilo também), é hiper-ultra-thunder-megazord. Tecnicamente, você
é "o cara” (ou "a cara”). Mas, se você não tiver a habilidade de construir
relações sinceras e sustentáveis, você está fora do jogo. Simples assim!
Para fazer frente a esse novo paradigma faz-se necessário que os

líderes se reinventem, desenvolvendo e aperfeiçoando todo um
conjunto de habilidades, as quais denominamos soft skills.
Soft skills são habilidades interpessoais e voltadas para as pessoas. Para

John C. Maxwell em as 21 indispensáveis qualidades de um líder: “A
habilidade de trabalhar com pessoas e desenvolver relacionamentos é
absolutamente indispensável para a liderança eficiente.”
Como exemplos de soft skills, podemos descrever:
Empatia Facilitação Flexibilidade Resiliência Comunicação
Agilidade
Iniciativa Prontidão Engajamento Automotivação
Emocional
Tomada Team
Negociação Criatividade Liderança
de decisão Building
A grande questão é que, ao contrário dos conhecimentos técnicos (hard

skills) que podem ser “certificados”, os soft skills precisam ser
desenvolvidos, vividos e demonstrados no dia a dia.
Um Líder Flaps, portanto, usa suas competências e capacidades para:
• Respeitar a diversidade;
• Demonstrar sua vulnerabilidade;
• Ouvir ativamente;
• Perguntar mais, dizer menos;
• Desafiar as pessoas, tirando-as de suas zonas de conforto;
• Atuar ativamente no desenvolvimento das competências;
• Desenvolver seguidores e novos líderes;
• Comunicar e compartilhar o propósito;
• Estimular os fatores e eliminar os bloqueadores motivacionais;
• Dar autonomia e suporte;
• Corrigir as falhas;
• Reconhecer os acertos;
• Comemorar as conquistas;
• Estimular a curiosidade e a criatividade;
• Apoiar e incentivar inovação;
• Experimentar e aprender;
• Promover a transformação e;
• Estimular a evolução contínua!
Por que precisamos de Líderes Flaps?
• Novos modelos e paradigmas de gestão

• Novo modelo de organização do trabalho
• Novo arranjo funcional
• Novo design organizacional
• Novo perfil de competências
• Novo modelo de gestão de equipes
• Novas necessidades dos trabalhadores
• Novo perfil de trabalhadores
Vamos compreender tudo isso...
1. Novos Paradigmas de Liderança e Gestão
a) Transparência, Inspeção e Adaptação
A transparência é um dos principais valores da Gestão Flaps. Ela está

relacionada com clareza de objetivos, com propósitos claros, bem
definidos e comunicados, em se construir um ambiente no qual as
verdades possam ser ditas, sem culpa ou punição, pois a verdade é
necessária para que os resultados sejam alcançados mais rapidamente.
Além disso, periodicamente inspecionar o trabalho realizado, com o

objetivo de identificar o que foi bom e precisa ser preservado ou
potencializado; o que foi mal e que precisa ser melhorado ou eliminado;
e o que pode melhorar e evoluir, é fundamental.
O Líder Flaps é quem precisa estimular estas novas práticas, que

ajudarão a promover um ambiente mais ágil e colaborativo.
b) Construir, Medir, Aprender
Este é o loop do Lean Startup proposto por Eric Ries, e que precisa ser
compreendido e vivenciado pelo Líder Flaps, suportando os
experimentos rápidos, que permitam avaliar e aprender mais
rapidamente ainda sobre um mercado, um produto, um cliente, ou uma
mudança, sem punições, compreendendo que a falha é parte do
processo de inovação e, geralmente, economiza muito dinheiro.
Promover um ambiente seguro e fluído para essa prática (construir-

medir-aprender) é um pré-requisito para Gestão Flaps.
c) Inovação Contínua (3 horizontes)
Segundo Mehrdad Baghai, Stephen Coley e David White, autores do

livro The Alchemy of Growth, é possível transformar organizações
comuns em ambientes estimulantes, onde os colaboradores encontram
um senso de propósito em seu trabalho, e ainda promover um
crescimento sustentável.
Para que isso aconteça, a proposta é que as organizações se

concentrem simultaneamente em “três horizontes” críticos para sua
evolução contínua.
Fonte: Baghy, Coley, White, The Alchemy of Growth, 2000.
Na medida em que os negócios amadurecem, frequentemente

enfrentam um declínio no crescimento, ao passo que a inovação dá
lugar à inércia.
Para alcançar níveis consistentes de crescimento ao longo de sua vida

útil é necessário atender os negócios existentes, considerando as áreas
que podem crescer no futuro.
A estrutura de “três horizontes” oferece uma estratégia para as

organizações avaliarem seus negócios e considerar as oportunidades
potenciais de crescimento sem negligenciar o desempenho e
sustentação do presente.
Compreendendo os 3 Horizontes:
Horizonte 1: representa os principais negócios da organização, ou

aqueles que fornecem mais lucro ou fluxo de caixa. São as “vacas
leiteiras” do negócio. Neste horizonte, o foco é melhorar o desempenho
para maximizar o valor restante.
Horizonte 2: abrange oportunidades emergentes, que precisam de

investimentos para ampliação dos negócios, mas que provavelmente
gerarão lucros substanciais no futuro.
Horizonte 3: contém ideias ou inovações para um crescimento rentável

no futuro como, por exemplo, pequenos negócios, projetos de pesquisa
e inovação, programas piloto ou participações em novos negócios.
Para que uma organização seja sustentável ao longo do tempo, ela

precisa gerenciar seus negócios nos três horizontes simultaneamente,
equilibrando a atenção, esforços os investimentos no desempenho atual
e nas oportunidades de crescimento e sustentação dos negócios.
d) Auto-organização e colaboração
O Líder Flaps precisa ser capaz facilitar a auto-organização, definindo,

alinhando e comunicando com clareza a visão e direção dos negócios,
oferecendo liberdade com responsabilidade, suportando o trabalho,
removendo impedimentos, promovendo a coordenação organizacional
e a multi-colaboração, deixando clara as restrições e os resultados.
Fonte: autor
e) Formação de Comunidades
A hierarquia clássica e departamental (silos) precisa das espaço para as

redes colaborativas e a formação de comunidades no trabalho, que
compreendem e assumem os desafios e colaboram entre si para o
alcance de objetivos comuns.
O Líder Flaps precisa estar atento e disposto a suportar a formação e

desenvolvimento de comunidades, visto o grande potencial de retorno
que este modelo de trabalho oferece.
f) Evolução Contínua
Descobrir, estimular e proporcionar os meios necessários para

equilibrar a evolução contínua das pessoas e dos processos da
organização é o desafio do Líder Flaps.
2. Uma nova organização do trabalho
A Gestão Flaps nos propõe uma nova organização e arranjo de trabalho.
Os tradicionais departamentos, áreas ou equipes de especialistas, dão

espaço para uma nova organização multifuncional, integrando as multi-
especialidades em uma mesma célula de trabalho.
Fonte: autor
Esta célula reúne, portanto, multi-especialistas que passam a trabalhar

em algo maior e mais completo, que chamamos de entrega de valor.
Esse novo modelo acelera as entregas, garante maior qualidade, reduz

desperdícios e, principalmente, elimina a necessidade de esforços para
integração das pequenas partes, antes construídas de forma isolada.
Neste contexto, a liderança técnica perde espaço e emerge a

necessidade de uma liderança ágil, mais voltada para promover a
colaboração e a integração dessas especialidades.
3. Um novo arranjo funcional
Muitas equipes, até hoje, são geridas por um gestor (gerente de

projetos, chefe do setor) que recebe as demandas e as distribui para a
equipe, alocando os recursos (pessoas) disponíveis.
O trabalho do “líder” no modelo tradicional, resume-se a gerir demandas

e alocar recursos.
Fonte: autor
Na Gestão Flaps a proposta de arranjo é outra. Nós temos as equipes

ágeis, ou células, com suas múltiplas especialidades, e dispensamos a
necessidade de um gestor, determinando o que cada pessoa precisa
fazer, mas sim temos a figura de um líder fato, servidor, facilitador e
apoiador, um Líder Flaps.
Ele suporta o trabalho da equipe, lhe oferece visão e direção, e permite

que ela se auto-organize na busca pelos objetivos.
4. Um novo design organizacional
Uma organização menos vertical, mais horizontal, e composta por redes

colaborativas é o que propõe a Gestão Flaps.
Eliminar os silos, permitindo emergir as equipes multifuncionais

trabalhando de forma coordenada e cooperando pela busca de um
objetivo comum será o desafio do Líder Flaps.
A estrutura tradicional, departamental, de metas individuais e visão

fragmentada, acaba gerando mais competição do que cooperação.
Essa modelo faz com que um mesmo negócio (organização) seja

composto por vários outros pequenos negócios (departamentos), que
competem entre si, prejudicando o desempenho do todo.
Fonte: autor
Uma nova perspectiva, de visão sistêmica, de integração e

interdependência, de necessidade de colaboração precisará ser
desenvolvida, e é responsabilidade do líder ágil ajudar a construi-la.
5. Um novo Perfil de Competências
Os novos arranjos de trabalho, de equipes multifuncionais, de células

ágeis, nos trazem a necessidade de desenvolver um novo perfil de
competências, de um profissional multi-especialista.
Este profissional é um generalista e ao mesmo tempo especialista em

várias competências ou múltiplas especialidades.
É desafio do Líder Flaps é colaborar para essa construção, quando

necessário, possível ou recomendado, identificando talentos e pessoas
dispostas a desenvolver essa capacidade, oferecendo o suporte e apoio
necessário para esta evolução.
Fonte: autor
E o que os Colaboradores esperam das Organizações?
1. Mais reconhecimento
2. Melhor comunicação
3. Melhor salário
4. Maior transparência
5. Melhores processos e sistemas
6. Melhor plano de carreira
7. Melhor gestão e organização
8. Melhores líderes e gerentes
9. Mais oportunidades de aprendizado
10. Melhores benefícios corporativos
Fonte: Love Mondays
E como integrar e motivar as Gerações Y e Z?
1. Oferecer benefícios (horário flexível, pet day, home office)

2. Propor desafios
3. Possibilitar momentos para compartilhar conhecimentos
4. Negociar as metas
5. Incentivar e permitir usar a criatividade
6. Permitir que contribuam para algo maior
7. Apoiar o empreendedorismo
8. Trabalhar em equipe, próximo e com abertura ao líder
9. Tratá-los como clientes
10. Oferecer crescimento e capacitação (evolução contínua)
O LÍDER FLAPS é aquele que tem capacidade de

aprender e adaptar-se rapidamente para cuidar do
“lado humano” do Agile!
Qual é o “lado humano” do Agile e da Gestão Flaps?
1. Foco nos “indivíduos e interações”

2. Ênfase na “colaboração com clientes e stakeholders”
3. Capacidade de “responder às mudanças”
4. Confiança nas pessoas
5. Respeitar, suportar e motivar as pessoas
6. Diálogo e relacionamento
7. Equipes auto-organizadas
8. Autorreflexão e autodesenvolvimento
9. Inspeção e adaptação
10. Evolução contínua
Gestão é sobre execução, Liderança Flaps é sobre inspiração!
Gestão Liderança Flaps

Foco nos Processos Foco nas Pessoas
Cria e mantém Rotinas Estimula Ideias e Criatividade
Foco em Metas e Indicadores Foco na Cultura e Valores
Planejamento, Controle e Análise Inspiração, Orientação e Inovação
Foco em Gerir o Negócio Foco em Melhorar o Negócio
Controle Rígido dos Processos Flexibilidade, Liberdade e Autonomia
Precisa de um Método Precisa de Autoconhecimento
Foco na Execução Foco na Geração de Valor
Foco na Individualidade (Eu) Foco na Coletividade (Nós)
Competitividade Cooperação
Fonte: autor
A Liderança FLAPS busca facilitar a gestão por valores, tão necessária

em ambientes que adotam ou desejam adotar a agilidade como filosofia
de gestão, melhorar e evoluir continuamente.
Para ajudar a desenvolver um estilo de Liderança Flaps, é possível

realizar uma avaliação on-line que, através de 20 perguntas objetivas
sobre situações reais de trabalho, irá gerar um diagnóstico preciso
sobre comportamentos e pontos de melhoria.
Para realizar a avaliação, acesse www.flapsmodel.com
A partir dos resultados da sua avaliação, é possível formar o Mapa

Comportamental do Flaps Leader, e ainda obter várias orientações e
dicas para melhoria dos seus comportamentos de liderança.
Manifesto da Liderança Flaps
Acreditamos na criatividade e motivação das pessoas. Consideramos a

liderança humana essencial em um mundo altamente conectado, em
rede e altamente complexo. Entendemos a tarefa da liderança como
servir a vida e proporcionar condições para que as pessoas, em sua
diversidade, possam contribuir da melhor maneira possível e em que
possam trabalhar, se desenvolver e evoluir efetivamente em conjunto.
Esses Valores são importantes para nós:
Libertar o Potencial Humano

ao invés de simplesmente alocar recursos humanos.
Abraçar a Diversidade e a Divergência

em busca de conformidade e consenso.
Propósito e Confiança
mais que comando e controle.
Contribuições para as Comunidades

mais que proteger cargos e hierarquias.
Desenvolver novas Lideranças

mais do que apenas comandar seguidores.
Corajosamente explorar o Novo

mais do que manter a eficiência do antigo
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens da parte inferior, valorizamos

mais os itens da parte superior.
Adaptado de:
http://humanleadershipmanifesto.org/
MANIFESTO DA
ORGANIZAÇÃO ÁGIL
Em 2018, durante um treinamento que realizei em São Paulo, tive o

privilégio de conhecer a colega e designer Leilane Borges. Na
oportunidade, apresentei a ela um esboço do Manifesto da
Organização Ágil, e fui presenteado com esse belo painel.
O Manifesto da Organização Ágil foi escrito em 2016, em um dos

momentos em que eu buscava novas alternativas e meios de inspirar as
pessoas, líderes e organizações em torno da gestão ágil.
Ele vinha sendo divulgado timidamente. Mas, com esse novo design,
acabou inspirando mais e mais colegas e pessoas, que começaram a
declará-lo nos mais diversos ambientes e organizações.
Percebi a real contribuição desse Manifesto, quando comecei a receber

fotos de colegas, exibindo o mesmo fixado em paredes, portas e janelas
em seus ambientes de trabalho. Foi gratificante demais!
Nas fotos acima, pode-se visualizar o Manifesto declarado na porta de

um dos andares, e em uma das paredes da sala de inovação, no edifício
Sede I do Banco do Brasil em Brasília – DF.
MANIFESTO DA GESTÃO E
LIDERANÇA FLAPS
Estamos descobrindo maneiras melhores de evoluir nossos negócios,

fazendo-os nós mesmo, e inspirando os outros a fazê-lo.
Para nos auxiliar nessa jornada de evolução contínua, iremos promover

comportamentos que nos permitam trabalhar com:
1. Menos regras, mais VALORES;

2. Menos cargos, mais PAPÉIS;
3. Menos hierarquias, mais COMUNIDADES;
4. Menos silos, mais INTEGRAÇÃO;
5. Menos individualismo, mais COLABORAÇÃO;
6. Menos prescrição, mais ADAPTABILIDADE;
7. Menos procedimentos, mais RESULTADOS;
8. Menos chefes, mais LÍDERES;
9. Menos ordens, mais SUPORTE E DIREÇÃO;
10. Menos planos, mais VISÃO;
11. Menos discurso, mais AÇÃO;
12. Menos repetição, mais INOVAÇÃO.
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens da esquerda, priorizamos mais

os itens da direita.
- FLAPS -
PRÁTICAS
O modelo de liderança e gestão proposto pelos FLAPS, e que está

baseado nos valores e princípios da agilidade, podem ser ativados
gradativamente, e um ótimo começo é a adoção de novas práticas e
comportamentos diante das equipes.
Independentemente do tamanho da organização, equipe ou área, o

segmento de negócio em que atua, certamente as práticas essenciais
dos FLAPS irão contribuir significativamente para iniciar a evolução.
a) Planos de Trabalho em Ciclos Iterativos
Definir colaborativamente as prioridades do trabalho a ser realizado,

com base naquelas atividades ou tarefas que irão contribuir de forma
mais efetiva para os objetivos estratégicos dos negócios é fundamental.
Portanto, reunir a equipe, semanalmente ou quinzenalmente, para

analisar as demandas de trabalho existentes e priorizar o que será feito
na próxima semana ou quinzena, garantindo que aquilo que for mais
importante será feito primeiro, ajudará a melhorar as entregas e
resultados da equipe.
Essa prática precisa estar associada com uma atividade de inspeção e

adaptação, no final de cada ciclo de trabalho (semanal ou quinzenal)
para que então a equipe reflita sob o trabalho realizado e identifique
oportunidades de melhoria no processo, produto ou serviço entregue.
b) Gestão Visual
Adotar um quadro de tarefas, com colunas A priorizar, A fazer, Fazendo,

Validando e Entregues, já é um ótimo começo para a gestão do fluxo de
trabalho da equipe e irá permitir rapidamente e visualmente identificar
possíveis gargalos e sobrecargas.
c) Reuniões curtas e diárias
Para reduzir e evitar a micro gestão, melhorar a colaboração e foco,

implementar as reuniões diárias, preferencialmente matinais, de 15
minutos para que a equipe possa, brevemente, alinhar o trabalho em
andamento e a fazer, traz ótimos resultados.
Nesta oportunidade, é importante identificar possíveis questões que

estão ou possam impedir o avanço do trabalho individual e da equipe,
sem esquecer que o quadro de tarefas será um aliado desta prática.
c) Ciclos de Inspeção e Adaptação
Realizar ciclos de inspeção, que permitirão adaptação e melhoria, é mais

uma prática fundamental do FLAPS.
No final dos ciclos de trabalho (semanal, quinzenal) ou a qualquer

momento que se julgar necessário (não é preciso se agarrar a um
timebox), é indispensável reunir a equipe para avaliar os resultados e o
avanço do trabalho.
Validar a qualidade das entregas, o previsto e o realizado e,

principalmente, identificar oportunidades de melhoria, tanto nas
entregas como nos processos de trabalho.
Chamamos essa prática no FLAPS de Futurospectiva, pois ela olha para

o passado projetando o futuro.
d) Feedbacks frequentes
Quanto mais a equipe receber feedbacks, mais rápido ela evoluirá.
Os profissionais anseiam por retornos sobre o seu trabalho, e por

algumas respostas também.
No FLAPS indicamos realizar avaliações de desempenho a cada dois,

no máximo, três meses, para que nada fique distante o suficiente para
ser esquecido ou para virar uma bola de neve, ou de fogo!!!
Nesta conversa, que pode até ser coletiva, é importante falar de coisas
positivas e pontos de melhorias, resultados e, principalmente, escutar o
que as pessoas têm a dizer, quais são as percepções e sentimentos.
Os FLAPS fazem valer a máxima do Lean Startup, de errar rápido, para

corrigir rápido e aprender muito com isso!
Então o feedback deve acontecer para que a evolução contínua flua!
e) Decidir Colaborativamente
Muitas decisões que até então eram individuais precisam agora ser
coletivas e colaborativas, evitando a imposição do quê e do como as
coisas devem ser feitas.
Tirar proveito da inteligência coletiva, da diversidade e pontos de vistas

diferentes, nestas situações, trarão resultados mais significativos e irão
melhorar a qualidade do processo de tomada de decisões da equipe.
Outro aspecto a se destacar é que decidindo coletivamente, a

responsabilidade com a decisão e suas consequências é compartilhada
por todos, aumentando o nível de envolvimento e sucesso da execução.
f) Visão Sistêmica
Segundo Ludwig von Bertalanffy, biólogo e criador da Teoria Geral dos

Sistemas, “um sistema é uma entidade cuja existência se deve às
mútuas interações entre seus componentes.”
Diante disso, podemos concluir que um sistema é formado por

componentes, e que a interação entre eles é muito importante, sendo
ainda mais importante a qualidade resultante dessas interações do que
o desempenho individual das partes observadas isoladamente.
Desenvolver essa percepção é fundamental para que a equipe

compreenda que faz parte de algo maior que o seu próprio mundo ou
departamento. Que influenciamos, geramos dependências, mas
também somos influenciados e dependemos dos outros para performar.
Dessa forma, compreender e aceitar esse fato, observar mais e julgar

menos, colaborando com as partes envolvidas, é fundamental!
g) Eliminar Desperdícios
Estimular sua equipe para evitar e eliminar desperdícios é algo que pode
ser feito a qualquer momento, e trará benefícios imediatos. Mas para
isso, será necessário estar aberto para mudanças e aceitar sugestões.
Incorporar nos processos e rotinas as 8 formas de eliminar desperdícios,

adaptados da proposta do Lean Thinking, ajudarão a aumentar
significativamente os resultados e desempenho da equipe:
• Parar de começar e começar a terminar

• Evitar coisas extras, além do necessário
• Rever processos complexos, com passos demais
• Evitar a troca desnecessária de tarefas (swap)
• Evitar movimentações desnecessárias
• Evitar atrasos, esperas e impedimentos
• Buscar pelo “defeito zero”
• Estimular o uso da criatividade e talentos
Através das práticas essenciais dos FLAPS já se torna possível iniciar o

ciclo evolutivo da equipe imediatamente, ajudando-a a alcançar níveis
mais altos de agilidade, desenvolvendo novas capacidades, como auto-
organização, multidisciplinaridade, integração e multi-colaboração.
A partir de agora, vamos compreender cada um dos FLAPS.
COMPREENDENDO OS 8 FLAPS
FLAP 1
ALINHAR
Tão importante quando definir uma estratégia é garantir que

todos na organização estejam perseguindo essa mesma
estratégia. Com muita frequência encontramos diferentes
áreas ou unidades de um mesmo negócio atuando com
propósitos desconexos e objetivos conflitantes.
Kaplan & Norton
No desafio pela busca da eficácia, satisfação dos clientes e fixação no

mercado, as organizações buscam otimizar suas estruturas e investir em
processos que proporcionem um melhor fluxo operacional, rapidez e
assertividade na tomada de decisões.
Para que uma equipe ou organização possa alcançar seu propósito

essencial ou principal, que também podemos chamar de finalidade
essencial ou principal, é fundamental que esteja alinhada em torno
disso, considerando os quatro elementos-chave, propostos por George
Labovitz e Victor Rosansky, no livro The Power of Alignment: estratégia,
pessoas, clientes e processos.
Os autores definem que o alinhamento é um processo de integração

dos elementos da organização em torno do propósito ou finalidade
essencial dos negócios.
Nesta abordagem, o alinhamento vertical trata da relação entre a

definição da estratégia de negócios da organização e a efetiva
concretização da estratégia pelas pessoas.
O alinhamento horizontal, por sua vez, é entre os clientes e os

processos, envolvendo a compreensão das necessidades dos clientes
e seu alinhamento com os processos (interfuncionais) capazes de
entregar o valor que o cliente necessita.
Fonte: adaptado de Labovitz & Rosansky (1997)
Compreendendo os 4 elementos:
1. Estratégia: torna-se indispensável que as diversas funções e

equipes dispersas por toda a organização, colaborativamente,
criem e compreendam a visão estratégica e o propósito/finalidade
a ser perseguido.
2. Pessoas: após a definição da visão estratégica, torna-se

necessário, em termos coletivos e individuais, que as competências
necessárias para alcançar o propósito definido estejam disponíveis
ou sejam desenvolvidas.
3. Clientes: as necessidades dos clientes devem orientar tanto a visão

estratégica como também a estruturação dos meios para alcançar
o propósito definido.
4. Processos: são as atividades e ações que precisam ser realizadas

para permitir alcançar a visão estratégica e o propósito definidos,
devendo ser monitorados e melhorados continuamente.
O FLAP do Alinhamento refere-se, portanto, na compreensão da

complexidade e interdependência dos sistemas abertos, cujos seus
elementos (pessoas, tecnologias, processos, liderança e valores)
precisam estar alinhados (ajustados) entre si, para que possam
sustentar a implementação efetiva e eficaz das estratégias de negócios.
Ele torna-se essencial não apenas para a definição de estratégias, mas,

principalmente, para sua implementação, favorecendo a definição de
prioridades, o direcionamento de esforços, o ajustamento dos sistemas
base, o envolvimento e comprometimento das pessoas, a alocação dos
recursos e investimentos.
Acionando adequadamente este Flap, se estabelece o rumo a ser

seguido, conectando os objetivos organizacionais com os individuais, e
delineando as estratégias para alcançá-los.
O alinhamento busca permear toda a estrutura necessária para a melhor

execução do trabalho, oferecendo flexibilidade e gerando foco e
comprometimento, removendo obstáculos, disponibilizando
mecanismos de suporte e promovendo a colaboração entre as partes
envolvidas e interessadas.
Todos os dispositivos existentes neste Flap promovem maior

compreensão em torno dos objetivos, expectativas e resultados
almejados em cada um dos seus estágios de acionamento (equipes,
comunidades e organização).
Ativar o FLAP do Alinhamento é:
• Oferecer uma direção clara e atraente

• Estabelecer metas tangíveis, atingíveis e desafiadoras
• Declarar as restrições
• Priorizar eficazmente
• Envolver os Stakeholders
• Planejar colaborativamente
• Permitir manter o foco
Alguns dispositivos para ativar o FLAP do Alinhamento:
• Propósito Evolutivo
• Missão, Visão, Valores e Princípios
• Planejamento Estratégico Ágil
• Plano de Negócios Ágil
• Sistema de OKRs
• Sistema de Gestão Ágil de Portfolio
• Desing Sprint e Lean Inception
• Roadmaps
• Program Increment Planning (PI Planning)
• PO Sync
• Scrum of Scrums
• Níveis de Serviço
• Backlog, Backlog Refiniment
• Release Planning, Replenishment Planning
• Sprint e Delivery Planning
• Daily Meeting
• Sprint e Service-Delivery Review
• Strategy, Operations e Risk Review
FLAP 2
COMUNICAR
O segredo não é mais a alma do negócio. Hoje, compartilhar

informações, conhecimento e ‘coopetir’, ou seja, cooperar
para competir, é que trazem vantagem competitiva.
Andy Barbosa
A comunicação é a chave para o sucesso de qualquer organização. Um

negócio, para ser bem-sucedido, depende de interações contínuas e
próximas das várias partes – gestores, colaboradores, equipes, áreas,
clientes, fornecedores, competidores, parceiros etc.
Uma comunicação eficaz garante o fluxo de informações entre todas as

partes relevantes, reduzindo o potencial de incompreensão,
insatisfação, falta de confiança e transparência, o que minimiza os
impactos da volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
Para que um ambiente ágil seja sustentável, é fundamental que a

comunicação seja fluida e clara, principalmente aquela advinda do topo
da organização, pois devem ser a manifestação daquilo que se deseja
alcançar (objetivos) e o que não pode ser feito (restrições).
O FLAP da Comunicação se propõe a melhorar o relacionamento entre

as pessoas e, ao mesmo tempo, alinhar o trabalho das áreas e equipes,
transmitindo e compartilhando informações relevantes e estratégicas
sobre o negócio ao longo de toda a organização.
Essa troca pode ser feita de várias formas: vertical (entre níveis
organizacionais), horizontal (dentro de um mesmo nível organizacional)
e misto (entre equipes e níveis organizacionais), pois os ambientes auto-
organizados e colaborativos assim necessitam.
As informações que precisam trafegar são as mais diversas possíveis e

necessárias para o melhor andamento dos trabalhos. Elas envolvem
desde a propagação de valores e princípios, missão, visão, estratégias
de negócio e objetivos organizacionais, até algo mais segmentado e
dirigido à uma equipe, área ou produto como, por exemplo, um roadmap
ou backlog, uma análise de desempenho, feedback, demandas, projetos
e metas específicas.
O principal objetivo do FLAP da Comunicação é manter os

colaboradores alinhados e envolvidos com a visão, o propósito, os
valores, objetivos e prioridades da organização, com sua equipe ou área.
E qual é a importância do FLAP da Comunicação:
• Melhorar o Clima Organizacional
Estimular a comunicação entre equipes e áreas aumenta o

envolvimento e entrosamento, e resulta em maior
colaboração, fortalecendo o sentido de pertencimento e
contribuindo para um clima mais leve, respeitoso e produtivo.
• Aumentar a Produtividade
A partir do momento em que as pessoas se sentirem

envolvidas com os objetivos da equipe e organização, é
natural que elas se esforcem mais para contribuir. Na medida
em que cada um compreende melhor seu papel, a
importância e impacto do seu trabalho, e aquilo que elas
precisam produzir para benefício do negócio, os níveis de
motivação, foco e comprometimento tendem a aumentar,
favorecendo o aumento de produtividade e os resultados.
• Promover o Alinhamento
Como já vimos, o FLAP do Alinhamento é fundamental para

organizações que levam uma estratégia de negócios a sério.
Afinal, será muito difícil alcançar os objetivos traçados se as
pessoas e as equipes não estiverem remando para o mesmo
lado e com o propósito claro de cada uma das suas atividades.
• Diminuir o Turnover
Pessoas mais motivadas, reconhecidas e inseridas em um

ambiente de trabalho agradável e produtivo, no qual as
noções de produtividade e relevância são claras, tendem a ser
mais felizes e diminuem os motivos para que queiram deixar a
organização. Uma mudança de ares será menos considerada
quando a qualidade de vida, recompensas e evoluções
oferecidas pelo trabalho forem adequadas.
• Ciar Embaixadores
Muitas pessoas, antes de candidatar-se ou aceitar uma vaga

de emprego, recorrem aos serviços on-line onde os próprios
colaboradores deixam as suas opiniões sobre a organização
onde atuam, como por exemplo, www.lovemondays.com.br e
www.glassdoor.com.br. Sendo assim, os atuais colaboradores
precisam ser entendidos como “porta-vozes” ou embaixadores
da organização, e por isso precisam ser valorizados.
Segundo o professor, consultor e pesquisador da área de

Comunicação Empresarial, Wilson da Costa Bueno:
“funcionários descontentes, mal informados, geram prejuízos

imensos às organizações porque podem expressar, com mais
autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou
negativos da cultura organizacional. Fica fácil acreditar o que eles
dizem porque, afinal de contas, eles estão vivendo lá dentro.”
• Facilitar a Integração de novos Membros
A fase de onboarding é muito desafiadora e o FLAP da

Comunicação irá ajudar neste desafio, pois oferece caminhos
que facilitam a integração e interação do recém-chegado com
a equipe e a organização.
• Reduzir os Efeitos de uma Crise
Quando uma organização compartilha informações,

dificuldades, desafios e estratégias com seus colaboradores,
ela certamente alcançará maiores níveis de envolvimento e
comprometimento de todos. Porém, somente isto não basta.
Não se pode esperar comprometimento de pessoas
desalinhadas, insatisfeitas ou desprestigiadas.
A melhor estratégia sempre será a comunicação aberta e

transparente, permitindo que todos possam contribuir e
deliberar sobre as decisões estratégicas.
• Fomentar a Inovação
Segundo uma pesquisa da Innovation Excellence Research,

poucas organizações têm uma definição clara sobre o que é
inovação, mas muitas delas almejam e até se consideram
inovadoras. O estudo revelou a necessidade da construção de
uma linguagem comum sobre a inovação, que permita o
alinhamento de todas as pessoas da organização. Além disso,
essa “padronização” do conceito ajudaria a reduzir,
principalmente, a perda de oportunidades e time to market.
O FLAP da Comunicação se mostra importante em equipes e

organizações que desejam ser inovadoras, ajudando a
disseminar um conceito único de inovação e levar à todas as
pessoas informações que os mantenham alinhados sobre o
assunto.
Compartilho alguns dados sobre uma pesquisa da SocialBase

(www.socialbase.com.br) sobre o assunto:
✓ 81% das pessoas entrevistadas consideram a Missão

como sendo útil para mantê-los focados e alinhados
com as metas da organização;
✓ Apenas 29% das pessoas entrevistadas veem a
definição de “inovação” de sua organização como
clara e consistente para todos;
✓ 61% das pessoas entrevistadas afirmam ser difícil
falar sobre inovação com colegas do trabalho;
✓ 63% das pessoas entrevistadas encaram essa
conversa como ainda mais difícil com os gestores;
✓ 68% sentem-se frustrados com a comunicação;
✓ 55% relatam atrasos significativos na implantação de
iniciativas de inovação;
Isso nos leva a concluir que:
1. As mensagens corporativas garantem o Foco;

2. Poucas organizações têm definição clara sobre Inovação;
3. Falar sobre Inovação é difícil;
4. A má comunicação gera impactos incalculáveis;
5. A comunicação ajuda construir uma cultura de inovação;
Ativar o FLAP da Comunicação é:
• Ser transparente, honesto e objetivo

• Estimular o relacionamento e o diálogo
• Incentivar a Gestão Visual
• Praticar a Escuta Ativa
• Praticar a Comunicação Não Violenta
• Evitar a Incivilidade
• Oferecer e receber feedback
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP da Comunicação:
• Gestão Visual (painéis, cartazes, quadros)

• Cerimônias (Planning, Daily, Review, Retrospectiva)
• Cultura de Feedback (Abertos, Coletivos, 1:1 e 360)
• Sistemas de OKRs
• Construir e divulgar um Mapa de Valores
• Declarar Objetivos e Restrições
FLAP 3
FORTALECER
Uma das nossas principais estratégias é dar aos funcionários

uma vida de trabalho rica e recompensadora, e nós
acreditamos firmemente que o desenvolvimento pessoal e
profissional são o caminho para isso.
Diana Foster, diretora de RH da Flamingo
Para Daniel Quinn Mills, autor do livro Empowerment ainda nos anos 90,
o seu significado é bem diferente daquele adotado, pelo menos, aqui em
terras brasileiras.
Até a tradução de Empowerment do inglês para português significa

“Fortalecimento”, sendo substantivo a palavra “Authorization”.
Pois bem, para muitos Empowerment é sinônimo de "Poder" e só isso já

é o suficiente para impedir que esse comportamento essencial seja
praticado, dificultando a auto-organização e cooperação entre e nas
próprias equipes de uma organização.
Este, portanto, pode ser o primeiro passo para fortalecer os times e as

pessoas e equipes em sua organização: ressignificar o sentido do
“Empowerment”.
Primeiramente, Empowerment significa aceitar um grau mais alto de

responsabilidade. Deixamos de ser responsáveis apenas pela realização
de uma tarefa ou ação, e passamos a ser responsáveis pelas decisões

e suas consequências.
Para isso é fundamental observar algumas condições necessárias antes

de acionar o FLAP do Fortalecimento:
• O nível de competência e experiência dos envolvidos

• Repassar as informações necessárias para o trabalho
• Negociar uma recompensa adequada (se necessário)
• Dar clareza dos objetivos e das restrições
• Ser tolerante às possíveis falhas e erros
Além disso, nunca acione o FLAP do Fortalecimento com pessoas ou

equipes que:
• Desconhecem o objetivo, a missão e as restrições

• Não possuem as informações necessárias
• Não tem às competências necessárias
• Tem medo de agir
E quais são as bases do FLAP do Fortalecimento?
• Autonomia: dar autonomia às pessoas, delegando autoridade

e responsabilidade em todos os níveis. Isso significa dar
importância e confiar nas pessoas, dando-lhes liberdade e
cobrando-lhes responsabilidade.
• Suporte: estar próximo e proporcionar suporte para execução

do trabalho, ficar à disposição para colaborar na remoção de
impedimentos, proporcionar patrocínio positivo e orientações,
oferecer feedback construtivo e estimulação.
• Desenvolvimento: oferecer às pessoas oportunidades de

capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso
significa estar atento às necessidades da equipe e das
pessoas, treinar continuamente, proporcionar informações e
conhecimento, ensinar novas técnicas, estimular a troca de

conhecimento e desenvolvimento de novos talentos.
• Liderança: orientar e desafiar as pessoas, definir objetivos e

metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho, formar e
desenvolver novos líderes, e estimular a melhoria e evolução.
E quais são as condições para ativar o FLAP do Fortalecimento:
1. Profundo compartilhamento das informações
A informação é o objeto que neutraliza a incerteza e minimiza a

ambiguidade. Ela é fundamental para a correta tomada de decisões. A
informação deve circular, de maneira clara, transparente e adaptada às
condições e necessidades de cada equipe.
2. Abertura e suporte para Autonomia
Oferecer às pessoas e as equipes não somente informações, mas o

apoio e a liberdade necessária para agirem.
Para isso, é preciso confiar e incentivar as pessoas para liderar os

processos em que estão envolvidos, e sob os quais assumiram
responsabilidades.
Uma cultura punitiva impede a autonomia; erros devem ser corrigidos,

não punidos. A autonomia deve guiar-se pela visão, missão e valores e
princípios, assim como por seus objetivos e metas, dentro do contexto
dos sistemas e processos em vigor.
3. Redução dos níveis hierárquicos e da burocracia
Burocracia em excesso e longas linhas hierárquicas tornam as

organizações lentas e rígidas. Através do FLAP do Fortalecimento,
equipes autogerenciadas podem atingir alta performance e buscar a
excelência em níveis superiores aos das organizações tradicionais.
Ativar o FLAP do Fortalecimento é:
• Delegar eficazmente
• Dar liberdade para equipe realizar seu trabalho
• Definir com clareza os papeis e responsabilidades
• Estabelecer metas e restrições
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP do Fortalecimento:
• Plano de Desenvolvimento de Competências
• Matriz de Competências
• Matriz de Responsabilidades
• Matriz de Autorização
• Job Description
• Alinhamento e Declaração de Papéis
• Quadros de Reconhecimento
FLAP 4
ENVOLVER
É impossível ter uma ótima vida, a menos que seja

significativa. E é muito difícil ter uma vida significativa sem
um trabalho significativo.
Jim Collins
Engagement é mais uma daquelas palavras “adaptadas” que ganharam

um significado todo especial e ambíguo.
No entanto, para o mundo dos negócios engagement significa: estar

envolvido, ou seja, envolvimento.
E colaboradores desengajados, ou melhor, não envolvidos tendem a ter

baixo moral e baixa produtividade.
Para aumentar o envolvimento das pessoas com o trabalho as

organizações promovem ações das mais diversas ordens, nas mais
diversas frentes, mas sem muita assertividade.
Sem uma equipe realmente comprometida com os resultados da

organização, pode-se ficar estacionado em um patamar de baixo
desempenho e, muitas vezes, baixa qualidade, forçando novas
contratações ou aumento de custos.
O FLAP do Envolvimento irá ajudá-lo a melhorar a relação dos

indivíduos e da equipe com trabalho, aumentando os níveis de
entusiasmo, comprometimento, motivação, felicidade e resiliência.
Isso resultará em resultados extraordinários, advindos do maior

empenho das pessoas, que sentirão orgulho e satisfação em trabalhar
ainda mais com aquilo que gostam, em executar atividades compatíveis
com seus anseios e competências, tendo a disposição todo o suporte a
acompanhamento necessário de um líder servidor.
Essa condição foi comprovada por uma pesquisa realizada pela Tower
Perrin, que identificou que os colaboradores comprometidos com suas
atividades e com a organização se esforçam 57% mais do que os que
não se sentem envolvidos.
Além disso, um relatório sobre o trabalho nos Estados Unidos, feito pela
consultoria Watson Wyatt, descobriu que empresas com colaboradores
mais envolvidos, apresentam produtividade 25% maior e índices de
rotatividade menores, além de atrair talentos com mais facilidade.
E quais são as bases do FLAP do Envolvimento?
• Estado de Flow
Durante os estudos sobre o Processo Criativo, conduzidas pelo

psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, nas pesquisas com diversos
profissionais bem sucedidos, de diferentes níveis de educação e
cultura, foram identificados elementos comuns em suas atividades
profissionais e de lazer, que indicaram o que seria estar em Flow:
1. Estar completamente envolvido no que se está fazendo: com

foco e concentração;
2. Possuir um sentimento de êxtase, satisfação e realização;
3. Possuir uma maior claridade interna, sabendo o que deve ser

feito e quão bem estamos fazendo o que deve ser feito: o
feedback é instantâneo!
4. Saber que a atividade é possível, que nossas habilidades são

adequadas para a tarefa;
5. Possuir um sentimento de serenidade, sem preocupações e

um sentimento de estar crescendo além dos limites do ego;
6. Ter a sensação de estar além da dimensão temporal,

totalmente focado no momento presente. As horas parecem
passar como se fossem minutos;
7. Motivação intrínseca, seja qual for o elemento que produz o

Flow é a nossa própria recompensa.
Nos estudos de Mihaly, ele pôde medir como as pessoas estavam

se sentindo a cada 10 minutos através de ferramentas de pesquisa.
E o que ele descobriu pode ser representado no seguinte gráfico:
Fonte: adaptado de Csikszentmihalyi (1999)
O eixo horizontal representa nosso nível de habilidades e o eixo

vertical representa os desafios diante de nós.
Quanto maior o desafio e nosso grau de competência, maior a

tendência em encontrar Flow. Em geral estamos no ponto do meio.
Cada pessoa encontra o Flow quando está fazendo aquilo que

realmente gosta. Quando temos controle e um bom domínio do que
estamos fazendo, mas não nos sentimos muito desafiados,
estaremos relaxados ou entediados.
E quando o desafio é muito maior que nossa habilidade ou

capacidade, sentimo-nos preocupados e estressados. A apatia é o
ponto mais negativo de todos.
O FLAP do Envolvimento irá lhe ajudar a encontrar os pontos de

melhorias necessários para que você e sua equipe se mantenham
a maior parte do tempo em estado de Flow!
• Liderança Situacional
Podemos conceituar liderança situacional como um modo de

liderança baseado na capacidade que o líder possui para adaptar
seu estilo de liderança, de forma dinâmica e flexível, frente a
maturidade de seu liderado e as situações encontradas.
Apresentado por Paul Hersey e Kenneth Blanchard na obra

Psicologia para Administradores, este conceito preconiza que não
existe um estilo único de liderança, mas que o estilo deve ser uma
resposta às circunstâncias:
• maturidade psicológica (autonomia, confiança, determinação,

curiosidade e motivação) e
• maturidade no trabalho, ou seja, a capacidade (conhecimento

explícito e/ou tácito) de uma pessoa em realizar uma
determinada tarefa.
Existem 4 estágios (D1 a D4) de direção:
• D1 - Os seguidores possuem baixa autoconfiança pois são

novos na tarefa. Não desejam tomar decisões nem apresentam
as competências necessárias para a realização das tarefas.
• D2 – Embora tenham desenvolvido alguma experiência

executando a tarefa, os seguidores ainda apresentam
dificuldades. Neste estágio, mesmo estando geralmente
motivados, ainda necessitam de apoio.
• D3 – Quando chegam neste estágio os seguidores já possuem

elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa, mas
demonstram baixa motivação para efetuar o que o líder lhe
solicita.
• D4 – Aqui, os seguidores possuem amplos conhecimentos

sobre as tarefas e estão muito motivados para fazer o que lhes
é solicitado.
Fonte: adaptado de Hersey & Blanchard
Dessa forma, dois eixos compõem essa matriz: o diretivo - voltado

para a tarefa e relacionado à maturidade do trabalho e o de apoio –
relacionado com o relacionamento e ligado à maturidade
psicológica, resultando em 4 estilos de liderança:
Fonte: adaptado de Hersey & Blanchard
• S1 - Direção: o líder supervisiona o seguidor na execução da

tarefa até seu fim, direcionando-o através de feedbacks
constantes até que este se desenvolva e conquiste a
confiança.
• S2 - Orientação: o líder investe sua energia para convencer o

seguidor sobre a relevância da atividade a ser executada,
estimulando-o na geração de novas ideias e compartilhando
seu conhecimento quando necessário.
• S3 - Apoio: Embora o nível de supervisão seja baixo, o líder

apoia o seguidor na aquisição de segurança e busca pelo o
aprendizado. Gradativamente, o líder começa a envolver o
seguidor na tomada de decisões.
• S4 - Delegação: Neste estilo, os seguidores já possuem alta

maturidade, apresentando maior autonomia e liberdade, tendo
conhecimento e segurança com as tarefas. O líder mantém um
alto nível de confiança em seus seguidores dando autoridade
para tomada de decisões.
Ativar o FLAP do Envolvimento é:
• Colocar a pessoa certa no lugar certo

• Permitir às pessoas empreender e experimentar
• Envolver as pessoas nas decisões
• Conhecer a equipe e oferecer desafios
• Exercer a Liderança Situacional
• Permitir que as pessoas sejam elas mesmas
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP do Envolvimento:
• Coaching e Mentoring (SWOT, Planos de Ação)
• Cerimônias (Planning, Daily, Review, Retro)
FLAP 5
MOTIVAR
Eu não terei apenas um trabalho. Terei uma vocação. Irei me

desafiar todos os dias. Quando eu for derrubada, levantarei.
Posso não ser a pessoa mais inteligente da sala, mas sempre
tentarei ser a que tem mais garra.
Angela Duckworth
Muitos de nós enfrentamos sérias dificuldades para motivar e inspirar as

pessoas e equipes para um melhor desempenho:
- “As pessoas são muito preguiçosas”

- “Pelo que recebem, deveriam trabalhar mais”
- “As pessoas não têm atitude”
- “Se não sou eu puxar a frente”
- “Eles não percebem a urgência”
Essa é a opinião de muitos dos membros e líderes com os quais tive a

oportunidade de atuar e colaborar, grande parte frustrada com o ritmo
e os resultados.
O pensamento tradicional defende que uma oferta combinada de

recompensas e punições seria suficiente para manter as pessoas
"motivadas".
Outra linha, acredita que a cenoura e o chicote não funcionam com os

trabalhadores do conhecimento, pois estes são intrinsecamente
motivados.
Independente disso, meus melhores resultados vieram dos ambientes

nos quais criamos as condições favoráveis à automotivação, criatividade
e produtividade, e isso depende da compreensão do contexto e das
pessoas que dele fazem parte.
A motivação precisa ser alimentada todos os dias, para nutrir os desejos

e objetivos de vida, tanto pessoais quanto os profissionais.
O autor Daniel Pink, no livro Drive, compartilha os resultados de dois

estudos que revelam o funcionamento interno que influencia nosso
comportamento – e os motivos pelos quais o dinheiro não é uma fonte
indiscutível de satisfação.
Para Pink “o melhor uso do dinheiro como motivador [vem de] pagar às
pessoas o suficiente para tirar a questão do dinheiro da mesa: pagar o
suficiente para que elas não pensem em dinheiro e estejam pensando
no trabalho”.
Eu vou além. Minha experiência prática na liderança por quase 20 anos

demonstrou que não é apenas o dinheiro que está em jogo. São as
necessidades essenciais e de sobrevivência!
Atuei em uma organização onde os salários pagos eram infinitamente

superiores aos pagos pelo mercado, porém o ambiente era
extremamente inseguro e intolerante a falhas que, normalmente,
resultavam em demissões.
Poderíamos pensar que se o salário está bom, todos estão satisfeitos,

felizes e performando ao máximo. Mas, não era a situação! As pessoas
tinham sua motivação bloqueada pela possibilidade de serem punidas,
mesmo ganhando altos salários.
Poucos assumiam riscos ou desafios se estes colocassem em risco a

estabilidade no emprego. E isso não tinha nada a ver com salário!
Entendi também, que tanto os fatores intrínsecos como os extrínsecos

podem motivar e ser os bloqueadores da motivação. Veja que, se você
tiver um propósito claro e bem definido, isso é o que te move e o que te
motiva porém, se não for possível realizá-lo por meio ou no trabalho,
você ficará desmotivado, da mesma forma que um salário baixo.
E isso está comprovado pelo estudo de Frederick Herzberg, no livro A

Motivação para Trabalhar, que identificou fatores que causavam
insatisfação e satisfação nos trabalhadores.
Portanto, para que você tenha uma equipe motivada, é fundamental

conhecer as necessidades, expectativas, fatores e bloqueadores
motivacionais das pessoas. Isso permitirá que seja construído um
ambiente favorável que, pelo menos, não iniba a motivação.
Não podemos esquecer que um colaborador motivado atende melhor

os clientes, que se tornam fiéis, o que aumenta a lucratividade e o
sucesso da organização.
Dados de uma pesquisa realizada pela Right Management revelaram

que profissionais motivados são 50% mais produtivos. A Pesquisa ouviu
mais de 30 mil pessoas, de 15 países, sendo 10 mil delas no Brasil.
Portanto, pessoas motivadas, inspiradas e com perspectivas, realizam o

trabalho com empenho, sempre na busca pelos melhores resultados
para a organização.
Neste sentido, o FLAP da Motivação lhe oferece ferramentas

poderosas para que seja possível desenvolver uma atmosfera
estimulante, de altos níveis de motivação individual e coletiva.
Ativar o FLAP da Motivação é:
• Promover o Autoconhecimento
• Estabelecer e proporcionar desafios
• Estabelecer metas claras, objetivas e atingíveis
• Desenvolver um ambiente de trabalho saudável
• Compartilhar decisões e responsabilidades

• Oferecer autonomia e liberdade criativa
• Reconhecer e premiar o alto desempenho
• Suportar a execução
• Oferecer benefícios
• Oferecer oportunidades de desenvolvimento e evolução
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP da Motivação:
• Motivators Poker
• Mapa de Fatores Motivacionais
• Radar de Valores Motivacionais
• Quadros de Reconhecimento
• Coaching e Mentoring (SWOT, Planos de Ação)
• Cerimônias (Planning, Daily, Review, Retro)
• Sistema de OKRs
• Cerimônias para celebrar Resultados
• Ciclos de Conversas, Feedback e Reconhecimento
FLAP 6
ACOMPANHAR
Nem tudo o que importa pode ser medido. Nem tudo o que
podemos medir importa.
VF Ridgway
Concentrar-se apenas em números frios, pode ser um erro,

principalmente quando eles olham simplesmente para o retrovisor em
busca de culpados e não de aprendizado e soluções!
A Gestão Flaps nos permite experimentar uma nova dinâmica, de

comunicação e alinhamento, de acompanhamento frequente e contínuo.
Todos têm, ou deveriam ter, a chance de compartilhar suas conquistas,

frustrações, dificuldades e planos. Partilhar com seus pares e líderes, e
ainda saber que eles se preocupam com sua experiência dentro da
organização e entendem suas expectativas, contribui para um maior
envolvimento e motivação na busca dos melhores resultados.
Este envolvimento, promove um ambiente de cooperação, tanto na

busca pelos objetivos do negócio como os individuais, de forma
equilibrada, consciente e saudável.
Peter Drucker, teria dito que “se você não pode medir, não pode
gerenciar”, mas o uso indiscriminado e confiança exclusiva nas métricas
quantitativas podem resultar em conhecimento inadequado,
provocando consequências indesejadas.
V. F. Ridgway, em Dysfunctional consequences of performance

measurements, relata sobre os muitos casos em que “todas as
medições quantitativas de desempenho, incluindo medições únicas,
múltiplas e compostas, causaram consequências indesejáveis para o
desempenho geral da organização.”
Isso se dá pelo fato de que a proposta de “medir” é muito mais ampla

do que simplesmente metrificar. Medir é conhecer. É buscar
informações, tomar ciência dos fatos e circunstâncias. É avaliar o todo
e suas relações, e impactos, transcendendo um número puro e simples.
As disfunções são as mais diversas. Já encontrei casos em que havia

medição e cota de tarefas realizadas, o que fazia as equipes trabalhar
nas demandas mais fáceis até o final do mês ou semana, ignorando a
prioridade ou relevância de cada uma para o negócio e clientes.
Outro caso em que as metas e estímulo por quebra de recordes de

horas faturadas por mês, faziam com que a equipe negligenciasse as
correções ou melhorias no produto, ou até mesmo, excedesse a
quantidade de improvisos e débito técnico da solução.
Também vivenciei casos em que a meta de uma equipe, prejudicava ou

impedia o desempenho de outra. É o caso da área financeira, que para
manter a rubrica de despesas de viagem sob controle, ou seja, dentro
do orçamento do mês, não liberou a compra de passagens aéreas para
a equipe de projetos realizar uma análise de aderência, e nos fez perder
um negócio de 1 milhão de reais.
Mesmo que você estabeleça um eficiente sistema de métricas em sua

equipe ou organização, não se esqueça que o melhor deles é a conversa
e o diálogo com as pessoas. Esse método é infalível! Esse sistema sim
irá lhe demonstrar de fato como as coisas estão de verdade.
Lembro muito bem das demonstrações de resultado com os chamados

“indicadores melancia” (verde por fora e vermelho por dentro)
apresentados por alguns gerentes, que tinham a intenção de acalmar os
ânimos e manter as coisas sob controle com a alta gestão, membros da
equipe e com os clientes, na expectativa de ganhar tempo e recuperar

os números no próximo trimestre.
Às vezes, até dava certo. Mas, geralmente, não!
Se tivéssemos o hábito de conversar mais com as pessoas da equipe e

com o cliente, essa bola de neve, ou de fogo como costumo falar, não
se tornaria tão grande.
Então, uma boa prática para métricas é equilíbrio (métricas quantitativas

e qualitativas) e, principalmente, medir apenas o que importa, como
proposto pelo mestre John Doerr.
Ao Ativar o FLAP do Acompanhamento evite, portanto, o

microgerenciamento. Esta prática tem efeitos colaterais incalculáveis:
desmotivação; perda de liberdade e criatividade; impede melhorias;
além de ser invasivo e demonstrar plena e total falta de confiança.
No entanto, é indispensável que o gestor ou líder ofereça e esteja

disponível para prestar todo o suporte, pois algumas pessoas ou
equipes exigem mais instruções do que outras. Mais uma vez, será
necessário encontrar o equilíbrio perfeito.
Uma pesquisa realizada pela Hubspot, mostrou que cerca de 43% dos
colaboradores mais envolvidos recebiam feedbacks semanais de suas
atividades. Além disso, 78% deles afirmam que o acompanhamento e
reconhecimento ajudam na motivação para a realização das tarefas, o
que demonstra a importância de uma cultura avaliativa.
Feedbacks e sistemas de acompanhamento (métricas), ajudam eliminar

desperdícios e retrabalho, corrigir rotas e processos, além de garantir o
alinhamento e manutenção do foco.
Ativar o FLAP do Acompanhamento é:
• Dialogar sistematicamente com as pessoas

• Oferecer feedback construtivo
• Realizar reuniões diárias e periódicas
• Negociar e estabelecer métricas de desempenho
• Promover patrocínio positivo

• Remover impedimentos e oferecer suporte
• Mediar conflitos
• Estar próximo, ser solidário e aberto ao diálogo
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP do Acompanhamento:
• Gestão Visual
• Gestão do Fluxo do Trabalho
• Ciclos de Feedback
• Planos de Ação
• Cerimônias (Daily, Review e Retrospectiva)
• Plano de Desenvolvimento Individual
• Team Checkup
• Matriz de Felicidade e Confiança
• Sistema de OKRs
FLAP 7
RECOMPENSAR
Só existem duas coisas que as pessoas desejam mais do que

sexo e dinheiro: reconhecimento e elogios.
Mary Kay Ash
Reconhecer o bom trabalho de uma equipe contribui muito para

motivação, coesão e melhores resultados.
Porém, quando isto é ignorado ou desvalorizado, mesmo que

involuntariamente, exigirá esforço extra e muito mais energia da equipe
para entregar os resultados que, ainda, serão parciais ou mutilados.
O simples compartilhamento de um feedback recebido sobre os

produtos, ou pelos clientes, feitos pelo CEO ou Diretor de Marketing, por
exemplo, pode nos deixar orgulhosos e com sentimento de
pertencimento, além de uma imensa vontade de ouvi-lo novamente.
Por outro lado, quando somos "valorizados" simplesmente pelas horas

de consultoria entregues, vivenciamos muita confusão e estresse.
Em nenhum dos casos o reconhecimento, ou falta dele, tem a ver com

compensação financeira. O que se busca é uma direção clara e atenção
positiva, pois toda a boa equipe visa entregar resultados que tornem a
organização ainda mais bem-sucedida.
Mas, antes de ativar o FLAP das Recompensas, você precisa conhecer

sua equipe para saber como premiá-la:
1. Descubra o que a equipe quer – não presuma que você já

sabe. Ao decidir unilateralmente o que fazer para premiar a
equipe e seus membros ,você perde uma ótima oportunidade de
motivá-los. Em vez de agir sozinho, envolva-os na escolha de
qual seria a melhor premiação ou reconhecimento pelo trabalho
excepcional deles.
2. Dê o exemplo – comporte-se como você espera que os

outros se comportem. Quando líderes ou gestores expressam
reconhecimento às suas equipes ou entre eles mesmos, essa
prática é transmitida para os demais, com a seguinte mensagem:
“se as pessoas conseguem arranjar tempo para fazer isso,
ninguém nesta organização tem desculpa para fazê-lo”.
3. É preciso ter em mente que uma mesma premiação não

agrada igualmente a todos. Atualmente, não basta apenas
pagar salários acima da média, ter algumas, e muitas vezes
previsíveis, formas de premiação, ou ainda um único grande
programa formal e padrão de reconhecimento. As pessoas
sentem-se recompensadas por meios e formas diferentes, de
acordo com o seu nível de consciência e necessidades daquele
momento. Para tanto, é preciso, aprender e experimentar novas
estratégias e debater continuamente diferentes tipos e meios de
reconhecimento e premiação, para que eles se tornam mais
interessantes, relevantes e perenes.
E quais são as vantagens de ativar o FLAP das Recompensas?
As pessoas são e serão cada vez mais a vantagem competitiva das

organizações, sejam elas digitais ou não, e tratá-las da forma adequada
nunca foi tão importante.
Uma pesquisa realizada pelo professor de Administração de Stanford,

Jeffrey Pfeffer, revelou que as empresas que recompensam de forma
adequada seus colaboradores têm um desempenho de 30% a 40%
maior que aquelas que o fazem equivocadamente.
Noutra pesquisa, da Matriz Research, descobriu-se que apenas 12% dos

colaboradores admitem ser reconhecidos e recompensados de maneira
adequada, enquanto 34% discordam ou discordam veementemente da
afirmação de que são reconhecidos de maneira satisfatória.
Esta pesquisa constatou ainda que colaboradores recompensados têm:
• 5 vezes mais chance de se sentir valorizado;

• 7 vezes mais chance de permanecer na organização;
• 6 vezes mais chance de investir na organização;
• 11 vezes mais chance de se sentir totalmente comprometido.
Ativar o FLAP das Recompensas é:
• Celebrar as conquistas
• Elogiar e reconhecer publicamente
• Negociar as recompensas e seus critérios
• Oferecer prêmios
• Plano de Carreira e Meritocracia
• Demonstrações de apoio e suporte
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP das Recompensas:
• Quadros de Elogios e Parede da Fama

• Ciclos de Feedback
• Happy Hour, Festas e Celebrações
• Permitir que a pessoa trabalhe ainda mais com o que gosta
• Folgas, Day off, Home Office
Plano de Carreira
FLAP 8
EVOLUIR
Nada é tão bom e perfeito que não possa ser melhorado.
Autor desconhecido
Acredito que um dos principais benefícios da Gestão Flaps seja a

possibilidade de desenvolver, melhorar e evoluir continuamente. O
trabalho iterativo e incremental, de ciclos curtos e revisões periódicas
garantem a evolução contínua de todos: pessoas, equipe e organização.
As práticas ágeis promovem um ciclo de evolução contínua, de

autodesenvolvimento, com base em lições aprendidas com os
experimentos e desempenho passado.
Essa análise, desde que bem-feita, permite identificar rapidamente

pontos de melhoria e evolução, que são ou deveriam ser colocados em
prática por meio de planos de ação.
Não importa o quão eficiente ou eficaz seja sua equipe. Sempre existirão
maneiras de torná-la ainda melhor!
A mudança é inevitável. Novos paradigmas de negócios, exigem novas

ferramentas para abraçar o ambiente em constante mudança, e a
implementação de um programa de evolução contínua é uma das
iniciativas críticas, que permitem que uma organização possa se adaptar
as novas condições do mercado e criar vantagem competitiva.
Mas antes de ativar o FLAP da Evolução, você precisa compreender os

princípios nos quais ele se baseia:
• A evolução está baseada em pequenas mudanças, não em

grandes e revolucionárias transformações, que geralmente
parecem assustadoras e desestabilizadoras. Ao abordar a
evolução em etapas, pequenas, contínuas e incrementais, será
possível reduzir o medo e a insegurança, acelerando a
aceitação e a evolução. Assim, não se faz necessário aguardar
grandes revoluções para avançar, melhorar e evoluir.
• A evolução não depende da hierarquia. Todos,

independentemente da posição hierárquica, são responsáveis
por identificar, propor e implementar melhorias evolutivas.
Precisamos considerar que, de fato, as pessoas mais próximas
ao problema ou oportunidade de melhoria é que estão em
melhores condições de propor uma solução. Portanto,
envolver as pessoas e fazer uso da inteligência coletiva,
aumenta o grau de comprometimento para com a execução.
• Melhorias incrementais e evolutivas, normalmente são

mais baratas e envolvem menos riscos, além de ser uma
excelente maneira de eliminar desperdícios, aumentar a
produtividade, e agregar valor para o cliente final.
• As pessoas se auto responsabilizam e se comprometem

com a evolução. Ao fazerem parte da construção da solução,
apresentando ideias, colaborando e decidindo coletivamente
como proceder e evoluir o seu próprio trabalho, ou seja,
cocriando, as pessoas se sentem mais envolvidas, inspiradas e
comprometidas com a implementação e seus resultados,
removendo barreiras e possíveis bloqueadores para mudança.
• A evolução é reflexiva, pois os ciclos de construir, medir e

aprender, propostos por Eric Ries no Lean Startup, cabem
muito bem no modelo de evolução contínua. A comunicação
aberta em todas as fases da execução, bem como as

cerimônias de inspeção e adaptação, promove reflexão e
aprendizado com os resultados obtidos, assegurando a
manutenção, revisão ou proposição de novas ações ou
correção de rota, mantendo os altos níveis de envolvimento e
estímulo da equipe, aumentando as chances de se alcançar os
resultados da mudança.
• A evolução é mensurável e potencialmente repetível. Não

basta apenas fazer uma melhoria e chamar isso de evolução.
Para que essa seja real e factível, seu impacto precisa ser
mensurado. Isso permitirá determinar se a mudança poderá
ser aplicada em outras situações e contextos.
E quais são os benefícios proporcionados pelo FLAP da Evolução?
1. Otimização dos fluxos de trabalho. Evoluir constantemente

os seus processos e a forma de trabalhar é um dos principais
meios de reduzir custos e desperdícios, aumentar a eficiência
e acelerar a geração e entrega de valor para o cliente.
2. Mais flexibilidade e competitividade. Enquanto alguns ainda

praticam uma versão mais “formal” e prescritiva da melhoria
contínua, outros desfrutam das vantagens da flexibilidade da
evolução contínua, considerando-a como uma filosofia e não
como um processo. Desta forma, as organizações ficam mais
bem preparadas para responder às mudanças do mercado e
acelerar o time to market de suas soluções e estratégias.
3. Corrigir rapidamente as possíveis falhas ou erros em

processos, produtos ou serviços é mais um dos benefícios do
FLAP da Evolução. A inspeção e adaptação contínua e a
possibilidade de sugerir e promover melhorias a qualquer
momento, por qualquer pessoa, de forma descomplicada, evita
problemas, reduz custos de desperdícios, aumenta a
eficiência, a geração de valor e a satisfação dos clientes.
4. Aumento do Moral da Equipe por dar a possibilidade de se

promover melhorias ao invés de se culpar as pessoas pela
ineficiência. Pessoas com moral elevada tendem a ser mais
envolvidas, motivadas, leais e produtivas.
5. Inovação é indispensável para organizações que visam

manter-se competitivas e saudáveis. Permitir que todos
pensem e promovam inovações, independente do seu cargo
ou função, são fundamentais. Inovação e ideias não dependem
de hierarquia. Inovação não é apenas tecnologia ou “coisas”
disruptivas. Inovação pode e deve ser promovida em produtos,
processos e serviços. Inovação é também evolução contínua,
e como tal, precisa ser estimulada.
Ativar o FLAP da Evolução é:
• Inovar
• Promover Mudanças
• Trocar experiências
• Buscar conhecimento
• Experimentar
• Coragem
Alguns dispositivos para Ativar o FLAP da Evolução:
• Liderança Situacional
• Comunidade de Práticas
• Coaching & Mentoring
• Trabalho em Pares
• Job Rotation
• Feedback
• Retrospectivas
• Plano de Carreira
• Eventos Internos e Externos
ACIONANDO OS FLAPS NA
PRÁTICA
Os FLAPS não são uma receita, nem tem a intenção de prescrever

práticas ou determinar padrões. Eles buscam oferecer novas formas de
pensar e compreender a liderança e gestão, baseados na minha
experiência e no “meu estilo”, para que você encontre as melhores
alternativas, práticas e caminhos para atender seu contexto.
Para colaborar nessa busca, compartilho algumas boas práticas que fiz
uso durante a minha jornada, e apoiaram diversos colegas na investida
pela melhoria e evolução contínua de suas equipes e organizações.
A maioria dessas boas práticas foram desenvolvidas colaborativamente,

e trouxeram excelentes resultados quando aplicadas adequadamente.
Elas estão organizadas em um sistema, para facilitar sua compreensão

e entendimento sob quais estágios e como é possível acioná-las
estimulando o acionamento dos FLAPS.
1. Flaps Diagnosis
O FLAPS oferece uma ferramenta on-line para realização de um

diagnóstico em torno dos comportamentos das pessoas e equipes,
indicando possíveis problemas, conflitos, dificuldades e bloqueadores e
sugerindo ações de melhoria, de acordo com os perfis identificados.
A avaliação é composta de 20 perguntas objetivas, que todos os

membros da equipe podem responder e os resultados consolidados
podem ser comunicados fazendo uso do Flaps Diagnosis Map.
Para realizar a análise, acesse o site www.flapsmodel.com.
A dinâmica de consolidação é muito simples. Basta cada pessoa que

responder fixar uma nota adesiva ou assinalar no mapa o seu resultado.
O diagnóstico completo é disponibilizado logo após a confirmação das

respostas no formulário, e enviado para o e-mail do respondente.
Estes resultados podem fazer parte da análise SWOT e compor seu

plano de ação de acionamento dos FLAPS.
Alguns resultados do Flaps Diagnosis realizado com as equipes:
Estes resultados consolidados são demonstrações do diagnóstico de

equipes que já se consideravam ágeis, porém os comportamentos
apresentados pelas pessoas, demonstraram algumas anomalias como,
por exemplo:
• Falta de significado e propósito para o trabalho;

• Entregas desalinhadas com as expectativas;
• Falta de critérios claros sobre priorização de demandas;
• Equipe tarefeira, simplesmente cumprindo ordens;
• Perda de prazos de entregas chave;
• Responsabilidade exclusiva ou excessiva do líder;
• Equipe jogando para não perder;
• Chefes e líderes envolvidos demais na operação;
• Pouca criatividade e inovação;
• Ruídos de comunicação;
• Dentre outros.
O que pode ser feito? Workshop de Sensibilização; Treinamento de

equipe e gestores; Business Plan; Roadmap; OKR System.
2. Strategic Inception
Um dos maiores desafios enfrentados atualmente pelas organizações

diz respeito a sua capacidade de aprender, modelar e adaptar
rapidamente suas estratégias às constantes e intensas mudanças no
ambiente de negócios ao qual fazem parte.
A volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade do mundo VUCA,

exige das organizações, segundo Bob Johansen, autor, consultor e
membro do Institute for the Future do Silicon Valley, mais visão, clareza,
transparência e agilidade para manterem-se saudáveis e competitivas.
A Strategic Inception é uma técnica que eu desenvolvi em parceria

com a colega Mayra de Souza e propõe que as pessoas chave para o
negócio (acionistas, investidores, líderes, gestores e convidados) façam,
em conjunto, um resgate sobre a organização, seus valores e princípios,
e definam e alinhem colaborativamente os temas, objetivos, prioridades
e responsabilidades estratégicas, dentro de uma visão de sustentação
(H1), melhoria e ampliação (H2) e inovação (H3) para os negócios.
Ciclo da Strategic Inception
Ainda que inicialmente a Strategic Inception tenha sido idealizada para

resolver o problema da falta de alinhamento organizacional, realizamos
diversos experimentos de aplicação da técnica com áreas de negócio
isoladas, comunidades e times, alcançando resultados surpreendentes,

pois todos na organização precisam de uma estratégia, e esta, por sua
vez, precisa estar alinhada com um estratégia corporativa maior.
Artefatos da Strategic Inception
Assim, a Strategic Inception surge como uma inovadora técnica para

realizar o planejamento e alinhamento estratégico e desdobrá-lo nos
níveis táticos e operacionais, de forma colaborativa, suportando e
viabilizando a inspeção, adaptação e melhoria contínua.
Mais informações e download do e-book sobre a técnica, estão

disponíveis no site: www.strategicinception.com.br
3. Flaps Business Plan
Um dos valores da Gestão Flaps é “responder às mudanças mais que

seguir os planos”. Além disso, em seus princípios estão contidos a
“entrega contínua de valor”, a construção e manutenção de um
“ambiente sustentável” e a necessidade de “evolução contínua”.
Para atender estes valores e princípios, fundamentais para a

competividade organizacional, é indicado fazer uso de novas estratégias
e práticas, sugeridas de Eric Ries, nas obras Lean Startup e Startup Way:
1. inovação contínua;
2. experimentação rápida;
3. aprendizagem validada;
4. empreendedorismo é gestão;
5. empreendedores estão em todas as partes.
Além disso, organizações ágeis precisam inovar pela experimentação

rápida e adaptar sua proposta de valor continuamente, visando manter-
se sustentável e competitiva.
No entanto, experimentar para errar rápido e corrigir a rota; inovar e

ainda permitir que as pessoas empreendam não as exime de, pelo
menos, pensar em como essa inovação, esse novo produto ou serviço,
ou experimento poderá contribuir para todo o negócio.
Neste contexto, os produtos ou serviços, ou as cadeias de valor,

precisam ser vistos como negócios da organização e, como negócios,
precisam ter um plano de ação e sustentação claro, transparente,
equilibrado e alinhado com a estratégia corporativa.
Esta é uma realidade e necessidade recente, que vivenciei em algumas

das organizações que atuo, motivando-me a buscar uma alternativa
viável diante dos tradicionais modelos de planos de negócio e do próprio
Business Model Canvas, muito utilizado por Startups, que, para este
novo momento, se mostra insuficiente, por não observar aspectos
relevantes para o processo.
Um Business Plan descreve em detalhes os objetivos de um negócio,

seus stakeholders, estratégias em múltiplas dimensões, estrutura
operacional, investimentos e equipe de empreendedores, resultando
em um plano de ação demonstrando os passos que devem ser dados
para que os objetivos sejam alcançados, diminuindo riscos e incertezas
e promovendo clareza, transparência e alinhamento.
Já um Flaps Business Plan, permite estabelecer um Plano de Negócios

rapidamente, por meio de técnicas de Brainstorming, Design Thinking e
facilitação, promovendo colaboração e, principalmente, fazendo uso da
inteligência coletiva.
Um plano construído nestas bases promove maior envolvimento,

comprometimento, sentimento de pertencimento e coautoria para todos
os membros da equipe, fatores essenciais para a construção de um
ambiente seguro e favorável para a criatividade, experimentação e
inovação, através da liberdade criativa com responsabilidade.
Quando poder ser utilizado o Flaps Business Plan:
• Propor um negócio inovador, novo produto ou serviço;

• Propor uma unidade de negócios para a organização;
• Resgatar o negócio de uma área, equipe ou cadeia de valor;
• Alinhar e promover a transparência sobre o negócio da equipe;
• Propor mudanças nas estratégias de negócio ou da equipe;
Quem pode participar do Flaps Business Plan:
• Membros diretos e indiretos da equipe, área ou organização;

• Membros da equipe de marketing e vendas;
• Membros da equipe de finanças;
• Membros da equipe de gestão de pessoas;
• Membros da equipe de planejamento e gestão;
• Diretores, gerentes e investidores;
• Consultores externos e assessores;
Objetivos do Flaps Business Plan:
• Identificar e definir o propósito do negócio

• Definir o negócio, expectativas dos clientes e investidores
• Identificar diferenciais e meios de rentabilizar o negócio
• Definir o Elevator Pitch do negócio
• Definir as Estratégias de Produtos ou Serviços
• Definir as Estratégias de Marketing e Vendas
• Definir as Estratégias Operacionais
• Definir as Estratégias de Investimentos e Ponto de Equilíbrio
• Mapear os Empreendedores, seus papéis e responsabilidades
• Formar e declarar a missão da Equipe de Empreendedores
• Estabelecer as Diretrizes da Equipe
• Mapear os Objetivos, Ações, Indicadores e Responsabilidades
• Definir o Plano de Ações
• Definir os Prazos, Indicadores e Responsabilidades
• Estabelecer os Checkpoints para o Plano de Ação
Resultados esperados com o Flaps Business Plan:
• Ter um plano de ação claro e factível sobre o negócio;

• Promover clareza, transparência e compreensão para equipe,
área ou organização do que é o negócio no qual ele atua;
• Promover envolvimento, comprometimento e sentido de
pertencimento das pessoas para com o negócio;
• Facilitar a conquista do suporte executivo para as iniciativas da
equipe, área ou negócio;
• Diminuir riscos e incertezas sobre os negócios;
• Definir objetivos e ações claras para a equipe, área ou
organização.
Prática do Flaps Business Plan:

disponíveis no site www.flapsmodel.com
Artefatos do Flaps Business Plan (Passo à Passo):
Definição do Estratégia de
Elevator Pitch Portfólio
Negócio Marketing e Vendas
Estratégia de Estratégia de Mapa de Declaração da

Operações Investimentos Empreendedores Equipe
Roadmap /
Team Building Mapa de Iniciativas Plano de Ação
Checkpoints
4. Flaps Strategy Run
O Flaps Strategy Run é uma técnica desenvolvida para que as pessoas

possam tratar e resolver questões relacionadas com a execução dos
planos estratégicos de negócios, de forma adaptativa e incremental.
A técnica é suportada por papéis, responsabilidades, eventos, artefatos

e princípios que favorecem a execução, inspeção e adaptação dos
planos e iniciativas estratégicas, garantindo a fluidez e agilidade.
O Flaps Strategy Run tem como base as teorias empíricas e

comportamentais relacionadas ao controle de processos.
O empirismo afirma que o conhecimento é resultado da experimentação

e inspeção, aliada com a tomada de decisão embasada naquilo que é
conhecido. Já os comportamentos, tratam de fazer uso do produto
obtido das interações entre os indivíduos, grupos e estrutura, para
propor e promover melhorias.

disponíveis no site www.flapsmodel.com
5. Flaps Community Design
Quando múltiplas equipes atuam sob um mesmo projeto, produto ou

serviço, os Flaps consideram e chamam essa união de Comunidade de
Trabalho, propondo a construção do Flaps Community Design para
definir e alinhar as expectativas em torno dessa equipe de equipes.
A proposta da dinâmica é envolver as equipes que formarão a

comunidade e, colaborativamente, definir um nome e eleger um líder,
que será responsável por garantir a sinergia e colaboração,
sincronização dos trabalhos e o cumprimento dos prazos.
Essa comunidade, precisa de uma visão, uma razão de ser, uma

finalidade, que precisa ser definida e comunicada.
Template do Flaps Elevator Pitch
Nossa Comunidade [nome da comunidade]

Atua/opera [o que fazemos?]
Ajudando/apoiando [quem ajudamos? clientes, stakeholders]
Alcançar/obter [valor que geramos/entregamos?]
Oferecemos [produtos, serviços, soluções]
Que propiciam [vantagens e benefícios]

Diferentemente de [concorrentes, produtos/serviços similares]
Nos destacamos por [diferencial único / fator UAU].
Depois disso, precisam ser mapeados os Stakeholders e Clientes-

Chave, descrevendo ambos em ordem de prioridade, e declarar as
soluções de responsabilidade da comunidade (quais são os produtos e
serviços?).
As equipes que compõe a comunidade, são detalhadas no quadrante

específico, com seu nome, suas responsabilidades (quais partes do
produto ou serviço ela é responsável? Qual feature ou componente?
Qual iniciativa ou etapa do projeto, processo ou serviço?), além da
pessoa (líder) responsável pela equipe perante a comunidade.
Por fim, devem ser definidos e declarados os objetivos e resultados-

chave da comunidade, visando melhorar e evoluir, a partir dos ciclos de
inspeção e adaptação que serão realizados.
Essa comunidade, a partir de agora, precisa planejar os ciclos de

trabalho de forma colaborativa e sincronizada.
Cerimônias como a PI Planning, propostas pelo SAFe, ou a Release

Planning, onde as múltiplas equipes envolvidas e partes interessadas na
iniciativa, colaborativamente, planejam as entregas e as interações
necessárias, são boas práticas.
Fazer uso do Flaps Roadmap associado com o Flaps Portfolio

Management, podem contribuir para a gestão evolução do trabalho das
equipes e comunidades.
6. Flaps Portfolio Management
Uma gestão plena do portfólio, envolve diversos aspectos: estratégicos,

econômicos, financeiros e estruturais, tornando o processo ainda mais
complexo e desafiador.
O FLAPS irá lhe ajudar a identificar, priorizar, organizar e gerenciar

diferentes temas e iniciativas estratégicas, de maneira simplificada, com
a finalidade de otimizar a geração de valor de forma duradoura e
sustentável ao longo do tempo.
O Flaps Portfolio Management, visa permitir que a organização

obtenha os melhores resultados dos investimentos, de acordo com as
necessidades e oportunidades do mercado e dos clientes.
A proposta do Flaps Portfolio Management é simplificar, descomplicar

e colaborar para a gestão, promover alinhamento entre estratégia e
ação, permitir antecipar e responder mais rapidamente às mudanças e
ainda manter a geração contínua de valor.
É importante ressaltar que cada organização pode adaptar-se e evoluir

no seu próprio ritmo.
O planejamento anual precisa ser, paulatinamente, substituído por

planos semestrais, trimestrais, até tornar-se dinâmico e contínuo.
Critérios claros para seleção, aceitação e priorização de iniciativas

devem ser estabelecidos. Isso promove alinhamento e permite que as
pessoas, equipes e aplicação dos recursos financeiros sejam
canalizados para aquilo que efetivamente gera valor para os negócios.
A proposta do FLAPS, não está baseada nas teorias de gestão clássica,

mas sim no pensamento e alinhamento estratégico, na capacidade de
geração de valor e na governança mínima viável para garantir
transparência, visibilidade e resultados efetivos.
Boas práticas propostas pelo FLAPS Portfolio Management:
• Planejamento Contínuo
Em uma organização ágil, o planejamento estratégico e o plano de ação

estratégico são dinâmicos ou “vivos”, atualizados mensalmente ou, no
máximo, trimestralmente, e se estende na linha de tempo que mais faz
sentido para o negócio – geralmente 12 a 18 meses.
Ao invés de pensar no planejamento estratégico como um exercício

anual, pense nele como um processo contínuo. Neste sentido, o Flaps
Strategy Run será sua ferramenta de apoio indispensável.
Acompanhe se as coisas estão gerando os resultados esperados,

inspecione e adapte sempre que necessário. Registre os feedbacks e
mudanças para avaliar se as alterações foram ou são efetivas e, caso
não tenham sido, por que não?
Inspecionar e provocar a reflexão das partes envolvidas e interessadas

gera muitos insights, melhorias e inovação.
Para atuar com o Planejamento Contínuo, será necessário também

modificar sua visão e práticas de investimento/financiamento e entregas
de longo prazo, para investimentos/financiamentos e entregas
incrementais de curto prazo, que podem ser ajustados rapidamente.
Fonte: adaptado de Denning (2018)
O conceito de Throughput Accounting proposto por Stephen Denning,

no livro The Age of Agile, cabe muito bem para ilustrar esta questão.
Throughput Accounting, ou Contabilidade da Produção, foi inicialmente

abordado por Eliyahu Goldratt, na Teoria das Restrições.
É algo muito simples de compreender, e está exposto no gráfico

anterior, que analisa os custos e receitas de um projeto pelo tempo.
No modelo tradicional (Waterfall), temos um grande plano, que será

executado até o final, consumindo todo o budget (orçamento), e
somente após sua entrega final será capaz de gerar receitas.
Já no modelo iterativo (Agile), o projeto é capaz de gerar receita mesmo

antes de sua conclusão, aumentando e melhorando o ROI, reduzindo
riscos e diminuindo necessidades de caixa, ou seja, se autofinanciando.
• Alinhamento Estratégico
Alinhar temas, iniciativas e objetivos estratégicos também se torna um

processo contínuo no Flaps Portfolio Management. Somente projetos
alinhados com as estratégias do negócio são financiados.
Estabelecer o valor para o negócio, identificar as metas e colaborar com

todos as partes interessadas para definir o como será feito para atingir
os resultados estabelecidos é indispensável.
Lembre-se: equipes técnicas e de negócio precisam trabalhar juntas!
Para manter o alinhamento constante e responder às possíveis

mudanças no ambiente de negócios, revise frequentemente o que é
importante, o que é prioridade e o que não é mais.
As prioridades mudam! Vários dos projetos e iniciativas definidas e

priorizadas podem, em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo,
rapidamente não fazer mais sentido algum. Evite desperdícios!
• Política de Priorização
Quando um tema estratégico está sendo considerado para

financiamento, cada iniciativa, que dele faz parte, precisa ser priorizada
de forma coordenada e alinha com as estratégias do negócio.
A capacidade de combinar a demanda e otimização da capacidade

(equipes, recursos tecnológicos e financeiros), fica muito mais fácil
quando os direcionadores de negócio são claros e transparentes.
Normalmente um dos grandes fatores limitadores para execução é a

capacidade disponível. E, neste caso, saber priorizar é fundamental.
Avaliar o Custo do Atraso (Cost of Delay) é uma boa prática, pois

simplifica a tomada de decisão, permitindo entender e quantificar o
impacto do tempo nos resultados do negócio.
Para isso, é indicado o uso do método WSJF, proposto pelo SAFe,

disponível em: https://www.scaledagileframework.com/wsjf/ ou ainda o
Flaps Prioritization Matrix.
Também vale ressaltar que a geração de valor e a contribuição do

portfólio para os negócios pode e deve ser reavaliada e modificada
frequentemente, com o intuito de atingir os resultados do negócio.
• Ciclos Iterativos e Incrementais
O Flaps Portfolio Management aproveita o poder do financiamento

iterativo vinculado às entregas iterativas e incrementais de valor. Dessa
forma, o ciclo de feedback do cliente molda constantemente o escopo
do trabalho em andamento e por vir, maximizando o valor entrega em
cada ciclo evolutivo.
Por outro lado, você precisa gerenciar as expectativas das partes

interessadas, para que a cada iteração satisfaça as necessidades reais
de todos os Stakeholders.
• Governança Mínima Viável
Comparado ao controle que pode ou esteja sendo exercido, o Flaps

Portfolio Management afrouxa e solta alguma dessas amarras, e
propõe “apenas o suficiente” para garantir uma entrega de valor,
oferecendo flexibilidade para experimentar coisas e maneiras novas de
se trabalhar e aprender com sucessos e fracassos.
Tudo isso é uma nova mentalidade! Saiba disso.
O Flaps Portfolio Management atinge vários objetivos, dentre eles:
• Conectar a estratégia de negócios com a ação

• Promover um melhor retorno do investimento
• Garantir o foco naquilo que faz a diferença para os negócios
• Promover e sustentar o alinhamento
• Aumentar a previsibilidade das entregas
• Promover feedback rápido
• Oferecer maior capacidade de adaptação
• Reduzir os riscos
Como implementar as práticas do Flaps Portfólio Management?
“Planos são inúteis, porém o planejamento é indispensável.”
Dwight D. Eisenhower
• Flaps Roadmap
Estabelecer marcos que comunicam a estratégia dos negócios, e os

eventos que impactam ou podem influenciar as entregas, em um
horizonte de tempo é fundamental.
Através desta prática será possível conectar as estratégias com as

iniciativas da comunidades e as ações das equipes.
Observe as imagens que seguem, elas demonstram o Roadmap de um

Plano de Negócios, realizado pela equipe e os stakeholders, com datas
específicas para determinados eventos críticos que influenciaram
diretamente a priorização dos trabalhos das comunidades e equipes.
O Roadmap deu origem a um Mapa de Iniciativas, que depois

transformou-se em um Plano de Iniciativas efetivo.
Por precisamos de um Roadmap?
A jornada para construção de um roadmap é tão importante quanto o

seu objetivo final. O planejamento ágil e o próprio roadmap têm muito
valor por si só – força as equipes a saírem de trás da “moita” e as leva
a pensar estrategicamente.
Vale salientar que existe uma grande diferença entre um plano e um

planejamento. Na filosofia ágil, não planejamos o trabalho, mas
trabalhamos o plano. Compreende?!
• Clareza e Foco
A existência de um Roadmap estratégico, claro e divulgado, ajuda as

comunidades e as equipes a alcançar maior desempenho. Definir seus
temas de alta prioridade ajudará a concentrar as energias e tempo
naquilo que realmente fará a diferença.
• Direcionamento e Capacidade de Adaptação
Não pensar nos mínimos detalhes do trabalho (planejamento), nos

garante a condição de permanecer flexíveis quando os planos mudam,
e se ajustar rapidamente de acordo com os novos requisitos, ideias ou
necessidades.
De nada adianta fazer algo bem feito, na forma que foi definida
(planejamento) mas na direção errada. Por isso o Roadmap surge como
uma ferramenta de navegação e balizamento. Ele ajuda na visão para
onde estamos indo e por que, além de dar liberdade e flexibilidade para
corrigir o curso conforme necessário.
• Comunicação Crítica e da Incerteza
O Roadmap ajudará a comunicar a estratégia do negócio ao longo da

organização, dando visibilidade e obtendo a adesão das partes
interessadas e envolvidas.
Ao publicar um Roadmap, não se está comunicando apenas a estratégia

de alto nível, mas também os diferentes níveis de certeza e incerteza em
torno de cada uma das fases ou etapas, dando maior certeza para as
coisas de curto prazo, que oferecem mais detalhes, e menor certeza e
detalhes para as coisas de longo prazo.
Como podemos estabelecer e comunicar um Flaps Roadmap?
As formas de estabelecer e comunicar um Roadmap são as mais

diversas possíveis. Tudo depende da necessidade e contexto.
Compartilho a seguir, alguns modelos de Roadmap que podem ser

construídos, preferencialmente de forma colaborativa, com equipes,
comunidades e stakeholders.
Neste modelo podemos então estruturar a conexão entre os temas

estratégicos e as equipes ou comunidades. O que precisa ser entregue
e porque nos próximos 30 dias, 90 dias e 180 dias.
Vale salientar que os 30, 90, 180 dias são marcos, e podem ser
substituídos por outros eventos, de acordo com a estratégia.
Por exemplo, atuei em uma organização que os grandes marcos de

entregas eram as feiras setoriais que ela participava, no Brasil e no
exterior. Então, sempre organizávamos nosso roadmap de inovação
para: março, julho e setembro, de todos os anos, e admitíamos outros
marcos de acordo com as necessidades.
Este modelo demonstra o Roadmap de uma comunidade, formada por

várias equipes, onde cada uma delas declara e alinha seu foco de
atuação e porque para 30, 90 e 180 dias, derivando do Roadmap
Estratégico que vimos anteriormente. Poderiam ser as feiras, lembra?
Pode-se ter um Roadmap por solução, unidade de negócios ou cadeia

de valor, onde múltiplas equipes ou comunidades atuam sob ele, tendo
como responsabilidades um backlog de iniciativas ou demandas
estratégicas que precisam ser atendidos dentro dos marcos existentes.
Seja um roadmap ágil ou não, uma coisa é fundamental: eles nunca são
estáticos. No entanto, um roadmap ágil é altamente dinâmico por
natureza, e precisam ser fáceis de atualizar em tempo real.
Além disso, antecipar, estender ou adicionar um novo marco permitirá

aos envolvidos observar facilmente e visualmente os impactos no todo.
Tenha cuidado ao decidir o nível de detalhamento e gestão que irá

exercer sob seu Roadmap. Não se pode esquecer que ele serve como
uma ferramenta de alinhamento e comunicação de alto nível, tornando
a estratégia de negócios visível e compreensível.
• Flaps Enterprise Portfolio
A visão inicial do que estamos perseguindo e como estamos fazendo

para alcançar estes objetivos é fundamental para os próximos passos.
A partir dessa visão, a capacidade de priorizar e alinhar as iniciativas em

torno dos objetivos estratégicos do negócio serão ampliadas.
O Flaps Enterprise Portfolio, irá contribuir para o mapeamento das

iniciativas sugeridas (ideias), planejadas para execução, aquelas que
estão em execução/desenvolvimento e as concluídas.
Importante alinhar aqui que, na visão dos FLAPS, um tema é a mesma

coisa que um Epic; uma iniciativa é a mesma coisa que uma Feature e
uma ação é a mesma coisa que a User Story.
Tema > Iniciativa > Ação

Epic > Feature > User Story
No Flaps Enterprise Portfolio é possível acompanhar o andamento das

iniciativas de cada tema estratégico, aumentando o nível de
detalhamento para ações, caso desejado ou necessário.
• Flaps Themes Portfolio
Para aumentar um nível de controle, pode-se utilizar o Flaps Theme

Portfolio, que gerencia as ações: sugeridas (funil ou piscina de ideias);
as que estão em detalhamento ou refinamento; em análise e aprovação;
no backlog do portfólio; na fase de implementação e as concluídas.
Em ambos os casos é fundamental alinhar e comunicar os critérios de

admissão, detalhamento e refinamento, análise e aprovação de cada um
dos itens do portfólio.
Provavelmente será necessário criar um processo mais “padronizado”

para admissão e submissão de ideias. Um formulário com informações
mínimas viáveis para que uma ideia seja admitida.
Além disso, é importante determinar as cadências das cerimônias de

análise e aprovação, atualização do backlog, planejamento e
desenvolvimento, e revisão dos indicadores de desempenho do seu
portfólio, as quais precisarão envolver as equipes.
• Flaps Community Portfolio
Para dar visibilidade e auxiliar a comunidade na gestão do seu trabalho,

pode-se utilizar o Flaps Community Portfolio. Nesta versão de board
de portfólio, e possível gerir o upstream e downstream do trabalho da
comunidade e equipes que dela fazem parte.
Também é fundamental alinhar e comunicar os critérios de admissão,

detalhamento e refinamento, análise e aprovação de cada um dos itens
do portfólio, fazendo uso de um processo formal e padronizado para
admissão e aprovação das ideias, com uma cadência adequada para
análise, aprovação, atualização do backlog, planejamento, inspeção e
adaptação, envolvendo toda a comunidade.
• Flaps Portfolio Management
No Flaps Portfolio Management, apresentamos uma sugestão de

indicadores que podem ser apurados, monitorados e apresentados,
para um conjunto de portfolios ou itens de um portfólio.
O ideal é concentrar-se em medir apenas aquilo que importa e que

permita analisar e evoluir os processos de gestão do portfólio, de acordo
com as necessidades e o contexto em que se está atuando.
Comunicar as iniciativas para as equipes é outro desafio. Será

necessário envolvê-las para que, colaborativamente, sejam definidos os
meios para se alcançar os objetivos estabelecidos.
Informações sobre capacidades, competências, disponibilidade e

dependências são críticas neste momento, e precisam ser conhecidos
e fornecidos por todas as comunidades e equipes.
Como já mencionado, a PI Planning proposta pelo SAFe, ou a Release

Planning são boas práticas de planejamento colaborativo de entregas.
Esta é a visão integrada do Flaps Portfólio Management, que lhe

ajudará a melhorar a colaboração e o desempenho das comunidades e
equipes, bem como estimular a evolução contínua.
Nela é possível observar que os temas estratégicos estabelecidos no

estágio Enterprise são comunicados e desdobrados em iniciativas para
o estágio de Communities, e em ações no estágio de Teams.
Essa é a lógica da gestão proposta pelos FLAPS, independentemente

do método, framework ou tipo de processo adotado pelas equipes,
priorizamos atender as necessidades estratégicas do negócio, gerando
o máximo de valor dentro das restrições alinhadas (tempo, qualidade e
custos) e dos Roadmaps estabelecidos.
Definir cadências de inspeção e adaptação, sincronizar o trabalho

realizado pelas comunidades e equipes, remover impedimentos e
identificar pontos de melhoria, também são indispensáveis.
7. Flaps Team Evolution
• Flaps Team Checklist
Este é um checklist inicial para avaliar a situação atual da sua equipe.

Reflita sobre cada pergunta, respondendo sim ou não.
Questão Sim Não

A equipe sabe por que ela existe? (Finalidade/Propósito)
A equipe sabe qual é a entrega de valor que ela promove?
A equipe sabe quem são os seus clientes? Internos/Externos
A equipe sabe quais são as expectativas dos clientes?
A equipe sabe quais são as expectativas dos Stakeholders?
A equipe sabe quem são as pessoas (de fato) que a compõe?
A equipe sabe de que áreas ela tem dependência?
A equipe sabe com que áreas ela se relaciona?
A equipe sabe quais são as competências disponíveis?
A equipe sabe quais são as competências necessárias?
A equipe sabe quais são as competências a desenvolver?
A equipe sabe qual é ou são os seus fluxos de valor?
A equipe sabe quais são os seus fluxos de trabalho?
A equipe sabe quais são as regras de ouro para o trabalho?
A equipe sabe qual é sua estrutura de custos? Quanto ela custa?
A equipe sabe quais são os resultados esperados dela? Métricas
A equipe tem clareza sobre os papéis e responsabilidades?
A equipe sabe como ela é paga ou recompensada?
A equipe sabe o que pode ou não pode ser feito?
A equipe sabe quais são seus pontos fortes, fracos e de melhoria?
Caso a maioria das respostas não sejam afirmativas (sim), a equipe

provavelmente vem apresentando resultados abaixo do necessário, das
suas possibilidades e capacidade.
• Flaps Executive Alignment
Este artefato ajudará a promover um alinhamento de expectativas com

os sponsors, líderes ou gestores da equipe ou comunidade.
São perguntas poderosas a serem aplicadas em uma sessão rápida, de

no máximo 60 minutos, que permitirão identificar necessidades e alinhar
expectativas.
Caso esteja chegando em um nova organização, assumindo uma nova

equipe ou comunidade, com a responsabilidade de promover a melhoria
e evolução contínua, realizar essa dinâmica será fundamental.
A partir desse alinhamento colaborativo, ações de gestão e liderança

deverão ser acionadas com o intuito de atender as expectativas e ajudar
na ativação dos FLAPS.
• Flaps Business Diagnosis
Este artefato possibilita realizar um diagnóstico em alto nível sobre o

negócio da organização, sua estrutura organizacional, traços culturais e
diretrizes, portfólio, segmentos de atuação, stakeholders e clientes.
Nesta dinâmica é fundamental envolver as pessoas chave, que tenham

pleno conhecimento e possam esclarecer em detalhes todas essas
perspectivas.
Essas informações ajudam a entender melhor o contexto onde se está

inserido, colaborando para suas estratégias de acionamento dos Flaps.
Identificar pontos fortes e fracos, e desafios, irão ajudar a estabelecer

ações de liderança e gestão, estabelecer um sentido de urgência e
prioridade de ações, pois são a visão da alta gestão sobre estas
questões que, certamente, no ponto de vista das equipes, serão outros.
Isto ajuda, portanto, no alinhamento e gerenciamento de expectativas.
• Flaps Business Design
Este artefato permite descobrir ou definir quem é a equipe; quais são as

atividades que ela executa; com quem ela se relaciona e quais são suas
expectativas e reclamações; qual é a proposta de valor; quem são os
clientes internos e externos, suas expectativas e principais reclamações.
O Flaps Business Design ajuda ainda a identificar e comunicar a

estrutura de custos e de receitas da equipe; os objetivos e métricas;
promovendo transparência, alinhamento e comprometimento das
pessoas com os aspectos fundamentais para o trabalho.
Construir esse board colaborativamente com os membros da equipe e

áreas de apoio e líderes imediatos, é indispensável para a formação e
evolução contínua de uma equipe.
Essa iniciativa garantirá o foco nos resultados, alinhamento operacional

e estratégico, maiores níveis de envolvimento e comprometimento.
• Flaps Service Design
O Flaps Service Design ajudará a explorar e descobrir um serviço

existente ou pensar em um novo serviço oferecido pela equipe ou
comunidade.
Este artefato permite descobrir ou definir, para cada serviço, quem são
os clientes e usuários; qual é a proposta única de valor; os canais de
distribuição do serviço; as funcionalidades principais; os desafios;
personas envolvidas e seus perfis; a usabilidade e disponibilidade
necessária ou desejada para o serviço; mapear os competidores e
principais pontos fortes; definir os recursos necessários para entregar e
manter o serviço; estabelecer a estrutura de custos para manutenção
do serviço, além da estimativa de investimentos e ROI associados.
Através do Flaps Service Design são definidas as contribuições dos

resultados do serviço para as estratégias do negócio, utilizando-se de
OKRs, e ainda são determinadas as métricas/KPIs para monitoramento
do desempenho do serviço diante dos resultados e metas estabelecidas.
O Flaps Service Design contribui para projetar novos serviços ou

aprimorar aqueles já existentes, analisando um conjunto base de
informações indispensáveis para os planos de melhoria e evolução.
• Flaps Team Diagnosis
O Flaps Team Diagnosis ajudará a descobrir quem são as pessoas da

sua equipe, quais são as competências e infraestrutura disponíveis e
colaborativamente, envolver a equipe na identificação de necessidades
de melhoria, como contratações, desenvolvimento de competências,
aquisição de ferramentas ou atualização tecnológica.
Essa dinâmica já me ajudou a revelar muitos talentos e competências

que estavam ocultas, e foram decisivas para a evolução da equipe.
Fazer essa dinâmica a cada novo projeto da equipe, novo ciclo de

trabalho ou release, por exemplo, lhe ajudará a alinhar e colocar a
pessoa certa no lugar certo, além de otimizar o trabalho como um todo.
Não confie apenas na sua intuição e experiência. Colabore com as

pessoas nessa atividade. Certamente você irá gerar muita empatia e
envolvimento, além de ser muito mais assertivo nas definições e
priorização de investimentos para evolução da equipe.
• Flaps Open Assessment
Este artefato pode ser aplicado em diversos estágios, e permite realizar

um Assessment aberto, envolvendo todos os tipos de stakeholders
(gestores, equipe, clientes, parceiros, comunidades etc.).
Fazendo uso de perguntas poderosas, em uma dinâmica de 30-60

minutos, será possível identificar expectativas, preocupações, coisas
positivas e negativas e ainda definir uma visão de ambiente ideal.
De posse dessas informações, fica possível identificar ações de gestão

e liderança que venham a atender as expectativas, minimizar as
preocupações, fortalecer as coisas positivas, atuar nas negativas
(estado atual), e estimular iniciativas que permitam construir um
ambiente ideal (estado desejado).
Nesta dinâmica pode-se utilizar um recurso que acredito muito, que é o

desenho da situação atual e desejada, que colaborativamente a equipe
pode produzir, usando os mais diversos recursos disponíveis.
Veja um exemplo:
• Flaps SWOT Analisys
A análise das informações levantadas no:
✓ Flaps Assessment;
✓ Flaps Executive Alignment;
✓ Flaps Business Diagnosis;
✓ Flaps Business Design;
✓ Flaps Team Diagnosis; e
✓ Flaps Open Assessment.
podem ser consolidadas em uma análise de SWOT, que lhe ajudará a

estabelecer um plano de ação para ativação dos Flaps.
• Flaps Team Golden Circle
Estabelecer colaborativamente o Círculo de Ouro (Golden Circle)

certamente será um exercício de muita conexão, reflexão e inspiração
para sua equipe.
Construído com base no Golden Circle de Simon Sinek, este artefato vai
levá-los a refletir e estabelecer com clareza qual é o negócio da equipe.
Em poucas palavras, o que fazemos? Qual é o nosso negócio?
Depois, é importante levantar e declarar as expectativas, desejos e

necessidades dos Stakeholders (organização, áreas, clientes) com
relação ao trabalho da equipe.
Por fim, identificar o Propósito (Why?), o porquê fazemos esse trabalho

e temos esse negócio? Na sequência, refletir sobre o Como (How?)
atingimos esse Propósito. Quais são os entregáveis da nossa equipe?
Qual o valor gerado por ela para cada um dos Stakeholders? E por fim,
O Quê (What?) fazemos? Quais as atividades e tarefas que realizamos
ou executamos para gerar os entregáveis e o valor, que alcança o nosso
propósito como equipe, a atende as expectativas dos stakeholders.
• Flaps Workflow Mapping
As equipes realizam uma série de atividades todos os dias, e uma das

maiores causas de desmotivação e baixa performance e não ter clareza
sobre o fluxo dessas atividades, quem são os clientes, os parceiros e
dependências e, principalmente, os resultados esperados/desejados.
Para identificar, comunicar e permitir evoluir os processos de trabalho,

pode-se utilizar o Flaps Workflow Mapping.
Cada processo de trabalho da equipe precisa ser identificado, por

exemplo: preparar uma proposta comercial; refinamento de backlog; a
própria revisão do ciclo de trabalho; o ciclo de planejamento de
trabalhos; a contratação de um serviço de treinamento; dentre outros.
Concentre-se na identificação e mapeamento do processos mais

relevantes e críticos da equipe. Esses trarão mais resultados (aplique o
princípio de Pareto - 80/20).
O processo precisa ter um nome e, preferencialmente, um dono, um

responsável por monitorar o processo e sua performance.
O processo precisa ter um objetivo claro e declarado, uma entrega de

valor bem definida e tangível.
A partir daí é estabelecer o fluxo de entrada, processamento e saída

(atividades e tarefas chave); identificar os clientes internos e externos,
suas expectativas e benefícios gerados.
Na área de parceiros e dependências, devem ser identificadas as áreas

de apoio, ou seja, atividades que não são realizadas diretamente pela
equipe, mas são necessárias para realização do trabalho.
Quanto maior o número de dependências, maior será o risco de atrasos

e impedimentos, isso é importante ressaltar.
Identifique quais são as entradas (dados, informações, documentos,

formulários etc.) que cada parceiro necessita, e determine a saída, ou
seja, o que a equipe necessita desse parceiro, que será o insumo para
o continuação ou conclusão do trabalho.
Na área das métricas, pode-se então estabelecer os indicadores de

desempenho esperados para o processo como: qualidade, tempo,
quantidade, tempo de ciclo, tempo de resposta dos parceiros etc.
É importante que, em tempos regulares, a equipe então reflita sobre o

processo, analise as métricas, e identifique o que precisa manter,
melhorar e conquistar (Flaps Futurospectiva).
• Flaps Value Flow Mapping
Para conhecer e poder otimizar o trabalho da equipe, é importante

realizar, para cada serviço ou atividade que ela executa, o Mapeamento
do Fluxo de Valor (Flaps Value Flow Mapping).
Saber de fato quais são os serviços, as entradas, como elas são tratadas
e de que forma são entregues, e qual o valor tangível e intangível dessas
entregas, irão ajudar a compreender o que, como e por que a equipe
realiza cada uma das atividades ou serviços.
Para um melhor mapeamento, sugiro que sejam identificados nas três

etapas (entradas, processamento e saídas) todas as questões palpáveis,
físicas, materiais e processuais, como também as expectativas,
sentimentos envolvidos, possíveis e desejáveis durante o processo.
Em um serviço de Recrutamento e Seleção de Profissionais, por

exemplo, podemos ter um mapa com o seguinte fluxo de valor:
Entradas Processamento Saídas

-Vagas -Novo colaborador
-Entrevistas
-Candidatos -Onboarding
-Testes
-Currículos -Processo de Admissão
-Divulgação de vagas
-Desejo de uma vida melhor -Exame admissional
-Gerir a ansiedade do candidato
-Desejo de um emprego melhor -Comunicar equipe
-Gerir a ansiedade da equipe
-Busca por oportunidades -Comunicar candidato
-Preparar o onboarding
-Crescimento Profissional -Comunicar não selecionados
Já em um serviço de Atendimento e Suporte, podemos ter um mapa

com o seguinte fluxo de valor:
Entradas Processamento Saídas

-Chamadas Telefônicas
-Cliente satisfeito
-Chamadas por Chat
-Atendimento cordial -Dúvida sanada
-Chamadas por E-mail
-Compreensão do problema -Problema identificado
-Chamadas por Sistema
-Encaminhamentos -Pedido de correção
-Frustração do Cliente
-Apoio técnico -Cliente insatisfeito
-Reclamações de Clientes
-Avaliação de atendimento -Problema não diagnosticado
-Dúvidas de Clientes
-Tarefa para Visita presencial
-Indignação de Clientes
Ter clareza sobre estas questões permitirá definir com mais clareza o
valor desejado e que precisa ser gerado pela sua equipe, independente
do serviço que ela realize.
Além disso, este mapeamento, identificar comportamentos possíveis e

desejáveis lhe ajudará a preparar emocionalmente sua equipe para lidar
com as intercorrências e minimizar possíveis conflitos.
• Flaps Project Vision
Antes de iniciar um projeto ou produto, o FLAPS do Alinhamento propõe

a discussão e definição da Visão do Projeto, fazendo uso deste artefato.
Colaborando com sua equipe e stakeholders, você definirá a visão do

projeto, ao que ele se destina e qual valor precisa entregar; quem são
os clientes, seu perfil, tamanho e expectativas. Estabelece a equipe do
projeto, as pessoas, papéis, responsabilidades e competências iniciais,
além de mapear os riscos, restrições e prazos (deadline).
Neste artefato também é registrado o escopo do projeto/produto. Quais

são as grandes entregas (épicos ou funcionalidades).
Depois, estabelece um roadmap ou release planning para o

projeto/produto, no horizonte de 45-90 dias, por exemplo. Negocie isso
com os Stakeholders e a equipe. São 3 quadrantes (15, 30, 45 ou 30,
60, 90 dias) nos quais podem ser descritas as entregas previstas, além
de definir a cadência de inspeção e adaptação.
A definição da visão executiva do projeto, de uma forma mais ampla e

em alto nível, de forma objetiva e transparente, promoverá alinhamento
entre todos os envolvidos, deixando claro os grandes marcos,
restrições, riscos e plano de inspeção e adaptação (checkpoints).
Cada equipe ou área envolvida no projeto poderá criar um Flaps

Project Vision individual, derivado do principal, e encaixá-lo em seu
fluxo de trabalho, mantendo a visão, e registrando seu progresso.
• Flaps Value Delivery Design
Promover a entrega adiantada e contínua de valor é um princípios que

devemos perseguir, e para que isso seja pleno e viável, precisamos
identificar e construir a entrega de valor da equipe, comunidade,
produto, solução, organização ou projeto.
Com base no Flaps Value Delivery Design, pode-se incluir novas

partes interessadas de acordo com suas necessidades ou contexto.
Na visão da Gestão Flaps, sugerimos que, no mínimo, identifique as

expectativas, dores, entregáveis que geram valor para clientes,
acionistas, equipe, comunidades e organização.
Um mesmo produto ou serviço, gera valor de forma diferenciada e

atende expectativas diferentes das partes interessadas. Compreender
isso e trabalhar de forma a entregar valor para todas as partes, de forma
equilibrada, aumentará os resultados do trabalho da equipe e a
satisfação de todos os stakeholders.
A dinâmica é muito simples. Basta envolver as partes interessadas e

mapear expectativas, dores, entregáveis e métricas, que são os meios
de tangibilizar e comunicar a entrega de valor para cada stakeholder.
• Flaps OKR System
Para que a ativação do FLAP do Alinhamento seja ainda mais plena é

indispensável que seja estabelecido um sistema próprio de OKRs para
monitorar o desempenho e quanto a equipe contribui estrategicamente.
Quando você estabelece um sistema de OKRs na sua equipe e busca

os meios de conectá-lo à estratégia de negócios, você “força” para que
a estratégia seja definida e esteja comunicada.
Isso favorece o alinhamento de múltiplas equipes, pois a sua

necessidade individual de alinhamento promoverá a conexão dos
sistemas de OKRs em todos os níveis.
Essa é uma excelente, porém desafiadora, prática!
Para estabelecer o Sistema de OKRs da sua equipe, pode-se utilizar o

Flaps OKR System, no qual poderá ser definido múltiplos boards
demonstrando os objetivos, ações e resultados-chave estabelecidos
pela equipe para contribuir com um ou múltiplos OKRs estratégicos ou

até mesmo de outras equipes.
Sugere-se que a definição deste sistema seja feita colaborando com as

equipes e com os stakeholders, com vistas a alinhar as expectativas e
as formas de conexão entre objetivos, ações e resultados-chave.
Exemplo de OKRs:
Tema
Objetivo Resultados-Chave
Estratégico
• Melhorar o Net Promoter Score de X para Y.
Criar uma
• Aumentar a taxa de recompra de X para Y.
Experiência do
• Manter o Custo de Aquisição do Cliente
Cliente Incrível
abaixo de Y.
• Reduzir o Churn de receita de X% para Y%.
Manutenção • Aumentar o Net Promoter Score de X para
de Clientes Y.
• Melhorar a média semanal de visitas/usuário
Encantar nossos
de X para Y.
clientes
• Aumentar o tráfego não-pago (orgânico) de
X para Y.
• Melhorar o engajamento (usuários com
perfil) de X para Y.
Aumentar a • Contratar mais 10 colaboradores;
produção em 15% • Oferecer 2 horas de treinamento/mês por
no próximo colaborador;
Melhorar o semestre • Investir em 2 novos equipamentos até julho.
Desempenho • Selecionar 50 currículos em até quatro
Operacional Contratar mais 10
semanas;
funcionários para
• Entrevistar 30 candidatos durante duas
o próximo
semanas;
trimestre
• Selecionar os 10 melhores para contratação.
Nunca se esqueça da dica de John Doerr:
“Organizações de sucesso focam em poucas iniciativas que são

capazes de fazer a diferença, e seus líderes se comprometem com
essas escolhas, tanto por palavras, quanto por ações."
• Flaps Team Purpose
Esta dinâmica é muito especial. Ela foi inspirada no Ikigai

(https://pt.wikipedia.org/wiki/Ikigai), que na cultura oriental significa
“razão de viver”.
O Flaps Team Purpose fará com que a equipe reflita sobre 4 aspectos
muito importantes e, no final, com base na intersecção deles, consiga
definir, portanto, a razão de ser da equipe.
Qual a finalidade? Qual o propósito?
Para realizá-la é preciso envolver as pessoas e fazê-las refletir sobre o

que elas amam fazer, o que os clientes precisam ou desejam, pelo que
somos pagos ou recompensados, e quais são os diferenciais da equipe.
Certamente, isso será revelador e inspirador!
Uma dinâmica que facilitei para definição do propósito da equipe,

especialmente me chamou a atenção. Ela envolveu cerca de 12
pessoas, e na identificação daquilo que elas amavam fazer, dentre os

mais de 10 itens descritos em notas adesivas, uma delas tinha a
descrição “Resolver Problemas”.
Quando os provoquei a refletir sobre aquilo que o cliente precisava ou

desejava, no meio de 5 ou 6 notas adesivas, eis que surge “Resolver
seus problemas”.
Depois, ao refletir sobre o que somos pagos ou recompensados, por

incrível que pareça surgiu, entre as 4 ou 5 notas adesivas uma delas
com a descrição “Resolver Problemas”.
E por fim, ao identificar aquilo que a equipe era melhor e quais eram
seus diferenciais, eis que, dentre as 11 ou 12 notas adesivas, apareceu
uma nota com a descrição “Resolver rapidamente os problemas”.
Nem preciso dizer qual é o propósito dessa equipe, concorda?
Não me contive e comentei com todos: “isso quer dizer que a partir de
segunda-feira, todas as pessoas que receberem uma ligação ou
chamado de cliente relatando um problema, e reclamarem disso,
certamente estarão desalinhadas com o propósito da equipe, certo?!”.
Ficou claro que o propósito ou finalidade da equipe era “Resolver

Problemas”, correto?!
• Flaps Team Building
O Flaps Team Building é uma ferramenta indispensável para alinhar e

comunicar a equipe. Deve ser realizada colaborativamente, envolvendo
todos os membros e stakeholders, quando possível.
Este artefato leva as pessoas a refletir, definir e comunicar informações

relevantes sobre a equipe, e ainda estabelecer elos de confiança e
relacionamento, promovendo empatia.
Definir com clareza quem são as pessoas e seus papéis; se existem

objetivos profissionais e pessoais em comum entre os membros.
A provocação é justamente essa: trabalhamos juntos, passamos boa

parte do nosso tempo juntos. Temos algum objetivo em comum?
Pessoais? Profissionais? Quais são? Podemos nos ajudar?
Essas informações são extremamente importantes. Promover, muitas

vezes, envolvimento, motivação, empatia é tão simples! Basta ter as
informações, conhecer as pessoas e saber como conectá-las.
Essa atividade já me fez aproximar pessoas que queriam,

profissionalmente, ascender na carreira de analista de testes para
análise de sistemas, por exemplo.
Propusemos a eles estudar em conjunto, e isso fez toda a diferença.
Em outra oportunidade, identificamos objetivos pessoais comuns que

era, por exemplo, morar fora do país. E viabilizamos isso, quando a
própria organização abriu uma filial em Portugal e oferecemos as
primeiras vagas para esses profissionais.
Noutros casos, as pessoas tinham objetivos pessoais de ter filhos, ou

aprender um outro idioma. Acabamos conectando todos eles! Portanto,
não subestime o poder da informação, dos indivíduos e das interações.
Outro quadrante importante são os Valores da Equipe, que podem ser

discutidos e estabelecidos como, por exemplo, diálogo, colaboração,
abertura às mudanças, inovação, dentre outros.
As regras de ouro também são importantes, pois são mais incisivas e

podem definir as restrições do ambiente: pontualidade, não julgar,
comunicação não violenta, escuta ativa, happy hour nas sextas feiras!
E por aí vai!
Definir as atividades e tarefas da equipe; identificar pontos fortes e

oportunidades; pontos fracos e ameaças; ajudarão a definir e priorizar
pontos de melhoria.
Por fim, um propósito claro e declarado, e um nome de guerra, que

comunique quem somos, é indispensável para alinhar, fortalecer e
comunicar sua equipe.
Caso tenha realizado a dinâmica do Flaps Team Purpose, seu resultado

já é a definição ideal do Propósito da Equipe no Flaps Team Building.
• Flaps Elevator Pitch
Se eu lhe fizer uma pergunta? O que sua equipe faz de verdade? Qual
o papel dela na organização? Consegue responder em 30 segundos?
E se fizermos essa pergunta para os demais membros da equipe?

Quantos conseguirão responder com clareza? Quantas respostas
diferentes e divergentes teremos?
Então, construir colaborativamente um Elevator Pitch com a equipe é

uma atividade muito importante, que trará benefícios imediatos,
promoverá alinhamento, facilitará a comunicação e ainda irá fortalecer,
envolver e motivar a todos.
Template do Flaps Elevator Pitch
Nossa Equipe [nome da equipe]

Atua/opera [o que fazemos?]
Ajudando/apoiando [quem ajudamos?]
Alcançar/obter [valor que geramos/entregamos?]
Oferecemos [produtos ou serviços]

Que propiciam [vantagens e benefícios]
Diferentemente de [concorrentes, produtos/serviços similares]
Nos destacamos por [diferencial único / fator UAU].
É importante envolver toda a equipe um uma dinâmica em que cada

parte do texto seja construído colaborativamente para que, no final
tenhamos, por consenso, uma frase clara e única. Veja um exemplo:
Nossa equipe JHOST, atua no desenvolvimento de software,

ajudando e apoiando pequenos hotéis e pousadas, a manter os
negócios sob controle. Oferecemos sistemas de gestão integrado,
que propicia rápido atendimento aos hóspedes, diferentemente de
outras soluções de mercado, nos destacamos pelo suporte técnico
avançado, multi-idioma e sempre presente (24 horas).
• Flaps Lean Meeting
Em alguns contextos, as reuniões são a grande vilã da produtividade.

Normalmente são eventos imprevistos e de poucos resultados práticos.
Uma ferramenta que construí, inspirada no Lean Coffee, foi o Flaps

Lean Meeting, que é uma proposta de reunião enxuta.
Para promover a reunião, é importante que ela tenha um organizador ou

facilitador, e este defina e comunique com clareza a finalidade da
reunião, convocando as pessoas que precisam estar presentes.
É importante declarar a data e hora de início, e se a reunião será de 30

ou 60 minutos. A definição deste timebox também é importante. As
pessoas precisam acostumar-se com a objetividade que esta atividade
necessita, para não desperdiçar tempo em demasia.
A proposta de pauta pode ser feita pelo organizador, e outros itens

podem ser sugeridos pelos participantes antecipadamente ou no ato de
abertura da reunião.
Você pode ter um painel como esse fixado na sala de reuniões, ou ainda
em um board eletrônico. Todos os itens da pauta dispostos na coluna
Backlog e, então, as pessoas são convidadas para priorizar os itens mais

importantes para serem discutidos nessa reunião.
Importante salientar que o time box, 30 ou 60 minutos, permitirá a

discussão de 3 ou 6 itens da pauta, cada um poderá levar 8 minutos,
reservando o tempo restante para momento de abertura e
encerramento da reunião.
Ao avaliar o backlog, os itens selecionados devem ser fixados na coluna

Meeting Planning, e na medida que são discutidos, transferidos para a
coluna Done! quando concluídos, ou Parking Lot, quando suspensa.
Na coluna suspensa são colocados os itens que, por algum motivo, não
puderam ser concluídos nos 8 minutos. Neste caso há 2 alternativas:
conceder mais 8 minutos para finalizar o item e retirar o item menos
prioritário da Meeting Planning, ou estacionar o assunto.
Na coluna TO-BE, deve-se fixar novas discussões, extras ou

complementares aos assuntos em pauta, mas que para não atrapalhar
o momento, ficam previstos para novas pautas.
Ao final é importante, então, avaliar o que foi discutido e registrar, as

decisões, que podem ser anotadas conforme o avanço dos itens, e
propor o plano de ação, ou seja, o que vamos fazer.
Reunião sem plano de ação, sem decisões, não serviu para nada!
Importante destacar que é necessário alinhar e permitir que pessoas

convocadas para reunião, e que considerarem que não estão
contribuindo, que finalizaram seu assunto, ou que o assunto não lhes
interessa ou faz sentido, tenham a liberdade para retirar-se quando
desejarem, sem nenhum prejuízo ou ressentimento.
• Flaps Job Description
Este artefato ajuda a descrever o trabalho de cada papel ou função da

equipe. Ele pode ser construído colaborativamente, envolvendo todos
os membro da equipe e ainda áreas de apoio, como de gestão de
pessoas ou recursos humanos.
O Flaps Job Description alinha e comunica adequadamente as áreas

de recrutamento e seleção e ainda os membros da equipe, declarando
a finalidade, responsabilidades, atividades e tarefas, competências
técnicas e comportamentais indispensáveis e desejáveis, e ainda os
desafios e complexidades do papel ou função.
• Flaps Authorization Matrix
Este artefato irá ajudar no desafio de promover maior autonomia e

compartilhamento das decisões entre a equipe.
Além disso, a Flaps Authorization Matrix contribui para a construção

de uma ambiente seguro, tanto para os gestores como para os membros
da equipe, definindo quem e como as decisões serão conduzidas.
A dinâmica de construção da matriz é muito simples. O importante é

identificar quais as decisões que a equipe se envolve durante a
execução do seu trabalho. Isso pode ser feito por meio de um
brainstorming, observações ou levantamento.
Tive a oportunidade de, com uma equipe em especial, identificar mais

de 130 situações que resultavam em decisões para realização do
trabalho. Esta mesma equipe tinha grandes dificuldades em atender os
prazos e, depois deste estudo, identificamos que essa era a causa raiz.
A equipe sofria muito com dependências e impedimentos oriundos da

falta de autonomia.
Aplicamos, então, a dinâmica do Flaps Authorization Poker, que foi

inspirado no Planning Poker, e ajuda a equipe e o gestor a decidir como
cada uma das decisões relevantes para o melhor andamento do trabalho
da equipe podem ser realizadas.
Colaborando com toda a equipe, gestor e áreas de apoio, que geram

dependências nas decisões, são expostas a cada uma das situações de
decisão e então os participantes, de posse de um kit de cartas cada um,
escolhem e apresentam a forma que acreditam que seja viável decidir,
por meio da carta que o representa.
Com base nas cartas apresentadas, segue-se uma dinâmica parecida

com o Planning Poker, onde os extremos expõem seu ponto de vista, e
são promovidas novas rodadas para que se alcance a unanimidade ou
consenso sobre a melhor forma de decidir aquela situação.
Engraçado que, em algumas dinâmicas, é comum o gestor considerar

que determinadas decisões devam ser da equipe e a equipe, por sua
vez, acredita que a decisão deva ser do gestor. E vice-versa!
Depois de deliberar sobre todas as decisões, você poderá consolidar os

resultados na Matriz de Autorização (Flaps Authorization Matrix),
deixando-a visível para todos.
• Flaps Responsability Matrix
Este artefato irá ajudar na declaração de responsabilidades das pessoas

e/ou papéis em uma equipe auto-organizada e multidisciplinar.
Construir a Matriz de Responsabilidades (Flaps Responsability Matrix)

contribui para a formação de um ambiente mais seguro, e garante que
todas as atividades ou tarefas relevantes, que não podem ser atrasadas
ou “esquecidas”, tenham um responsável nomeado (pessoa ou papel).
A dinâmica de construção é simples. Todas as atividades e tarefas

relevantes precisam ser identificadas e registradas na matriz, definindo-
se quem deve executar, quem deve aprovar, apoiar e ser informado.
Pode ser mais de uma pessoa por ação e, até mesmo, podem existir
ações que não tenha nenhuma pessoa a ser informada, por exemplo.
• Flaps Work Alignment
Neste artefato será possível promover o alinhamento do trabalho entre

pessoas e papéis das equipes de trabalho.
No Flaps Work Alignment os membros da equipe são convidados a

expor suas expectativas diante dos demais papéis da equipe.
O objetivo desta dinâmica é permitir que cada membro ou papel

exponha suas expectativas diante dos demais, declarando isso nesta
matriz.
Por exemplo, o Scrum Master pode ser convidado a descrever o que

ele espera dele mesmo, do Product Owner, da Equipe como um todo e
da própria Organização.
Todos declaram suas expectativas diante dos demais e, no final, é feito

então um alinhamento geral das expectativas, validando cada uma das
colocações e chegando a um consenso e alinhamento colaborativo.
• Flaps Engagement Map
Colocar a pessoa certa no lugar certo; desafiar as pessoas para que

coloquem em prática suas habilidades de forma plena e efetiva é o
caminho mais fácil de promover o envolvimento (engagement) no
ambiente de trabalho.
Esta técnica permite aos membros da equipe classificar as atividades

que desenvolvem dentro de 4 quadrantes, considerando o nível de
desafio (alto ou baixo) e emprego de suas habilidades (alto ou baixo).
A dinâmica envolve o levantamento de todas as atividades da equipe, e

a partir dessa lista, os membros classificam essas atividades dentro dos
quadrantes do mapa.
A dinâmica pode ser individual, ou seja, cada membro faz o seu mapa,
ou coletiva, onde a equipe colabora e discute cada uma das atividades
e a classifica na matriz.
O resultado disso é um mapa que demonstra as atividades que deixam

a equipe ou pessoas apáticas (3), estressadas (1), entediadas (4) e flow
(2).
O estado de flow (fluxo) é o mais desejado para que uma equipe atinja
a alta performance, segundo o estudo de Mihaly.
Imagine um cenário em que a equipe realiza 20 atividades, onde 15

delas estejam no quadrante de apatia (3). Ou 15 das 20, estejam no
quadrante de stress (1). Ou 10 das 20, esteja no quadrante de tédio (4)?
O que fazer? Depende. Mas certamente algo não está bem!
Veja a relevância do Flaps Engagement Map: ele permitirá definir

ações que visam identificar, classificar, alinhar e otimizar as atividades,
levando-as para o estado de flow, que variam de pessoa para pessoa.
Por exemplo, atividades que deixam João entediado, podem deixar

Maria em flow, e uma possível troca de tarefas entre os membros
promoverá melhorias performance de ambos.
Haverá situações em que algumas tarefas ou atividades deixam todas

as pessoas da equipe em stress ou apatia. O que fazer? Refletir, alinhar
e combinar com a equipe que, independente de gostarmos ou não, elas
são necessárias e podemos estabelecer um rodízio para execução.
Que tal experimentar?
• Flaps Motivators
Por muito tempo, utilizei algumas técnicas de mercado, que ajudavam a

identificar os fatores motivacionais das pessoas e da equipe. As até
então existentes, focavam exclusivamente a análise de fatores
intrínsecos, baseados no estudo e obra do Daniel Pink (Motivação 3.0).
Ao avançar minha pesquisa e experimentação sobre o tema,

considerando o Coaching de Performance e Evolutivo, a Gestão por
Valores, de Richard Barrett, a Espiral Dinâmica de Don Beck, a evolução
dos modelos de gestão propostos por Frederic Laloux, a conhecida
Pirâmide de Maslow e os estudos de Herzberg, me inspirei no Moving
Motivators do M3.0, e desenvolvi uma nova dinâmica, envolvendo
fatores intrínsecos (motivadores) e extrínsecos (bloqueadores), e isso
começou a fazer toda a diferença e gerar resultados extraordinários.
Mesmo quando algumas pessoas priorizavam fatores intrínsecos como

Maestria e Honra; ou até mesmo Desafios, observei por muitas vezes
que se o Desafio a elas proposto, quando colocava em risco a
Remuneração ou Segurança (fatores extrínsecos), ao invés de motivar
a pessoa, acabava deixando-a desestimulada e até estressada,
diminuindo a performance individual e coletiva.
Também vi muitos passando por cima de sua Honra (valores pessoais)

para atingir resultados financeiros, poder, estabilidade ou até mesmo
desenvolver boas relações.
Tudo isso, fez ruir a perspectiva inicial de analisar apenas os fatores

intrínsecos, e me estimulou a buscar outros meios de atuar.
No Flaps Motivators, classificamos os valores em 5 níveis, que

chamamos de degraus, e que representam os níveis de percepção das
necessidades individuais, com base nos estudos e teorias citadas.
Isso nos permite identificar em que estágio de evolução consciencial o

indivíduo se encontra no momento, por exemplo, buscando sobreviver
ou buscando autorrealização.
Profissionais de alto desempenho, inovadores e criativos, que ajudam a

construir uma organização que aprende e evolui continuamente
precisam estar, preferencialmente, com seus fatores motivacionais
posicionados nos degraus 4 e 5.
A dinâmica propõe estimular a pessoa a priorizar, dentre as 12 cartas,

as 5 mais importantes em ordem de prioridade, permitindo, ao mesmo
tempo, identificar aquilo que motiva (fatores intrínsecos) e aquilo que
bloqueia a motivação (fatores extrínsecos) da pessoa neste momento.
4
1 2 3 5
FAZER A
SOBREVIVÊNCIA RELACIONAMENTOS AUTOCONHECIMENTO AUTORREALIZAÇÃO
DIFERENÇA
Boas Relações Autonomia

Estabilidade Desafios Alinhamento
Prestígio Liberdade
Remuneração Colaboração Legado
Reconhecimento Aprendizado
Por exemplo, a pessoa prioriza Aprendizado, Desafios e Autonomia

(motivadores) e ao mesmo tempo, coloca a Remuneração e Estabilidade
como quarta e quinta prioridades. O que isso demonstra? Que as 2

últimas (remuneração e estabilidade) bloqueiam o aprendizado,
desafios e autonomia desejados.
Por outro lado, nem sempre priorizar remuneração tem a ver com
“ganhar pouco”. Já tive casos em que a remuneração era algo
importante para a pessoa pois tinha duas ex-esposas, cada uma com
um filho e que dependiam da pensão alimentícia para sobreviver.
Outro caso, por exemplo, em que a pessoa priorizou Segurança, e no

fundo identificamos que o que ela tinha era insegurança para realizar
seu trabalho dentro daquela equipe, por considerar-se tecnicamente
inferior aos demais membros.
Para identificar os fatores e bloqueadores motivacionais, construímos

uma dinâmica, chamada de Flaps Motivators Poker, que pode ser
realizada com cartões impressos ou ainda on-line, acessando o site
www.flapsmodel.com.
Para consolidar os resultados da equipe, usamos o Flaps Motivators

Map, onde cada participante, após priorizar seus fatores, analisa em
quais quadrantes estão e assinalam, colocam apenas uma etiqueta
adesiva, ou nota adesiva em cada quadrante respectivo.
Por exemplo, a pessoa priorizou Desafios, Colaboração, Autonomia,

Liberdade, Prestígio e Reconhecimento. Ela precisa colocar uma
etiqueta no quadrante 4 – Fazer a Diferença (Desafios e Colaboração),

outro no quadrante 3 - Autoconhecimento (Autonomia e Liberdade) e
outra no quadrante 2 - Relacionamentos (Prestígio e Reconhecimento).
Ao final, temos um Mapa de Fatores Motivacionais (Flaps Motivators

Map) da equipe, compreendendo e comunicando o que motiva e quais
são os bloqueadores motivacionais neste momento.
• Flaps Values Map
O sistema de valores de Schwartz é composto por 10 tipos

motivacionais, que eu complementei com o décimo primeiro valor:
Espiritualidade, no domínio Autotranscedência.
Eles estão divididos em uma estrutura circular, composta por quatro

dimensões – chamadas de domínios ou fatores motivacionais, em que
os indivíduos que possuem a tendência a dar maior grau de importância
nos valores de realização, são passíveis de alto valorizar também os
valores de poder do que os valores de benevolência, por exemplo.
Isso é ocasionado pelo dinamismo da congruência e do conflito, pois

quanto mais próximo determinado tipo motivacional estiver do outro,
mais semelhantes serão as motivações do indivíduo. Logo, quanto mais
distantes estas forem, mais adversas as motivações serão.
Os valores do mapa e sistema são: Espiritualidade, Universalismo e

Benevolência, no domínio da Autotranscedência; Conformidade,
Tradição e Segurança na Conservação; Poder, Realização e Hedonismo
em Autopromoção; Estimulação, Autodeterminação e Hedonismo

(repete mesmo) no domínio de Abertura a Mudança.
A realização da dinâmica é simples. Basta acessar a avaliação on-line e

individual, disponível em www.flapsmodel.com. O resultado irá
demonstrar o que de fato a pessoa valoriza como seus motivadores.
O Mapa de Valores (Flaps Values Map) consolidado da equipe, pode

ser construído fazendo uso do modelo que segue, onde cada pessoa da
equipe assinala o quadrante onde apresenta seu maior percentual de
valores motivacionais.
A formação do Mapa de Valores da equipe contribui para que os

esforços sejam direcionados na estimulação e preservação desses
valores, que são a essência das pessoas que fazem parte da equipe,
mais voltados para inovação e abertura às mudanças, bem-estar
coletivo, estabilidade e conservação ou bem-estar individual.
• Flaps Self-Feedback
O Flaps Self-Feedback foi desenvolvido com perguntas poderosas e

dirigidas, com o intuito de identificar e avaliar aspectos relevantes para
ambientes de auto organização, transparência, inspeção, adaptação,
abertura às mudanças e colaboração.
Uma equipe alcança maior desempenho quando seus membros

apresentam resultados nos níveis de bom e ótimo (posições 4 e 5 nas
caretinhas), ou seja, um NPS de 4 até 5.
Sabemos da complexidade por trás de uma autoavaliação e que a

tendência natural pode ser a de superestimar nossas competências e
comportamentos.
Com o intuito de checar e fazer uma contraprova, alcançando uma maior

assertividade, orienta-se que essa dinâmica seja aplicada como uma
espécie de feedback 360, se assim se pode chamar.
Pode-se solicitar para que individualmente cada membro faça sua

autoanálise e depois, outros 2 ou 3 colegas também façam a análise da
mesma pessoa, em momentos diferentes, também de forma individual,

permitindo a comparação dos resultados no final.
Na ocorrência de grandes divergências, provoco um feedback 1:1 para

esclarecer os pontos nebulosos, mantendo em sigilo os avaliadores que
demonstraram aquela posição diante do colega.
Tudo isso com intuído de manter um ambiente harmonioso e não

tendencioso dentro da equipe. Esta dinâmica e política precisa ser clara
e estar transparente para toda equipe, ok?
• Flaps Competence Matrix
A Flaps Competence Matrix é um dos artefatos mais valiosos,

dinâmicos e versáteis dos FLAPS. Ela poderá ajudar a identificar,
estimular e desenvolver competências em diversos níveis e
perspectivas, dependendo da sua capacidade e criatividade.
Níveis de Competências: INICIANTE (vermelho), conhece o conceito,

leu um livro, assistiu uma palestra; PRATICANTE (amarelo), já fez um
curso, aplicou na prática algumas vezes; EXPERT (verde), é um
especialista no assunto, se precisar, amanhã realiza a atividade sozinho.
Estes são os critérios dos FLAPS para e evolução nos Níveis de

Competência.
A Matriz de Competências pode ser estabelecida para toda a equipe,

com seus respectivos objetivos e medições periódicas realizadas em
intervalos pré-determinados, demonstrando a evolução ou não das
competências, comprovando resultados de planos de ação paralelos
que podem ou deveriam estar sendo conduzidos para esta finalidade.
A mesma Matriz de Competências, pode ser estabelecida para os

papéis da equipe, com um objetivo geral e o acompanhamento da
situação dos respectivos membros, em uma determinada data.
Flaps Competency Matrix | Papéis da Equipe | Exemplo: Scrum Master
A atualização dessa matriz pode e deve estar atrelada aos planos de

ação em paralelo que estimulam o aprendizado e crescimento das
pessoas na busca pelos objetivos estabelecidos pela função.
Flaps Competency Matrix | Pessoa/Membro da Equipe | Exemplo: João no papel de Scrum Master
A Matriz de Competências pode também ser estabelecida para uma

pessoa, membro da equipe, nas mesmas condições das demais,
conforme o exemplo anterior.
A Matriz de Competências também pode ser utilizada para desenvolver

a Multidisciplinaridade da equipe.
No próximo exemplo, são demonstradas as competências

indispensáveis e que todos os membros da equipe precisam
desenvolver, com seus respectivos objetivos e situação individual.
Essa simples matriz revela dados importantes como, por exemplo,

Cartões – Regras de Negócio, apenas Paulo é Expert, gerando
dependência crítica dele nesta questão, ou seja, Paulo sai de férias,
quem cuida disso? Já João, por sua vez, é um profissional menos

versátil, pois apenas domina Oracle e HTML 5, podendo limitar sua
contribuição para a equipe.
Flaps Competency Matrix | Multidisciplinaridade da Equipe
Fazendo uso dessas informações, pode-se então atuar e estimular o

desenvolvimento dessas competências, aumentando a capacidade da
equipe e melhorando seu desempenho.
A próxima matriz é resultado da análise das competências (técnicas,

funcionais, de negócio e comportamentais – podendo assim ser
classificadas) necessárias para a equipe gerar valor.
Esse mapeamento de competências pode ser feito com apoio do Flaps

Team Diagnosis, Flaps Project Vision ou outra dinâmica que seja
necessária para levantamento e definição específica de competências.
As competências da equipe podem ser organizadas por Feature,

Componente, Módulo (partes do projeto/produto, subprojeto) etc. Já
cheguei a montar por Release do produto, por exemplo.
Pode-se estabelecer um objetivo para cada uma das dimensões e então

avaliar a equipe disponível e sinalizar a situação, até mesmo, com a
quantidade de pessoas naquela situação e competência.
Flaps Competency Matrix | Competências por Projeto, Feature ou Release
Por exemplo, a Competência React na equipe da Feature A, são

necessárias 2 pessoas no nível Expert, e não temos nenhum (0), está
vermelho!
Já na Feature B, necessitamos de 1 Praticante, e o temos. Na equipe da

Feature C necessitamos de 1 Expert e não temos nenhum (0).
Todos esses, portanto, são meios de mapear competências, identificar

gaps, favorecer o aprendizado e colaboração, parear, remanejar
pessoas e, principalmente estimular a evolução contínua da equipe.
• Flaps Retrocanvas
A dinâmica do Flaps Retrocanvas pode ser utilizada para

retrospectivas de atividades em geral no final de ciclos iterativos de
trabalho.
Nela deve-se instigar a equipe para que analise o passado e, diante dos
fatos ocorridos, registre e exponha o que acredita que precisa.
Dê um tempo para que as pessoas reflitam individualmente sobre cada

um dos quadrantes, discutam entre elas, e depois consolide no quadro
geral, agrupando opiniões similares.
Ao final, colaborativamente, peça para que todos analisem os 5

quadrantes e proponham, priorizem os itens mais importantes, e
determinem ações para atender e resolver as demandas.
• Flaps Futurospectiva
Em intervalos regulares sugiro a aplicação desta dinâmica, que nomeei

de Futurospectiva. Ela serva para que a equipe reflita sobre as práticas
atuais e do passado, e projete o futuro.
A aplicação é simples. Junte a equipe e peça para que em pequenos

grupos ou individualmente, sejam analisadas as práticas,
comportamentos, técnicas, processos e experiências até então
vivenciadas pela equipe ou assunto específico, reflitam e sugiram itens
para PRESERVAR, itens para MELHORAR e itens para CONQUISTAR.
Os itens de PRESERVAR e MELHORAR, são práticas atuais já

existentes, e que precisam ser conservadas ou melhoradas. E as à
CONQUISTAR, são práticas, comportamentos, processos ou atitudes
que ainda precisam ser construídas ou desenvolvidas.
O resultado deve ser detalhado em um Plano de Ação, fazendo uso do

Flaps Action Plan, definindo o como e quando cada item será atendido,
para que sistematicamente, seja inspecionado e adaptado.
• Flaps Influence Radar
Uma ótima prática em momentos de retrospectiva e identificação de

pontos de melhoria com a equipe, alinhando e minimizando
possíveis frustrações, é o Radar de Influência.
Essa dinâmica propõe que todos os itens identificados como pontos

de melhoria ou mudança sejam classificados, colaborativamente,
nos 3 níveis do radar, alinhando as expectativas de todos.
A intenção aqui é identificar os itens que dependem de nós, os que

podemos influenciar e os que estão fora do nosso alcance. Com isso,
priorizamos em nosso plano de ação aquilo que depende de nós,
deixando em segundo plano os demais.
Conscientizar esses 3 níveis de influência, com certeza aumentará

os níveis de desempenho e evolução da equipe. Tenha certeza!
• Flaps Prioritization
Muitas vezes enfrentamos grandes dificuldades para priorizar

iniciativas, ações, projetos e/ou tarefas e backlogs. Uma boa e
simples prática, é proposta pelo Flaps Prioritization Matrix.
A dinâmica é simples. Ela pode ser colaborativa, envolvendo a

equipe e partes interessadas, que refletem e posicionam os itens em
cada quadrante, considerando os eixos complexidade e impacto.
Importante ressaltar, que o primeiro passo é estabelecer e alinhar

com todos os critérios considerados na complexidade e no impacto.
Complexidade pode ser tempo de execução (esforço), valor de

investimento, dependência de outras equipes, dependência de
novas habilidades ou competências etc.
Já o Impacto, pode levar em consideração o custo do atraso (cost of

delay), o retorno do investimento, o sentido de urgência, estratégia
de mercado (time to market), novas oportunidades de negócio etc.
E por onde começar?! Se bem classificadas, o ideal é iniciar o

trabalho pelos itens de alto impacto e de baixa complexidade!
Fica a dica!
• Flaps Action Plan
Um Plano de Ação (também conhecido por Plano de Atividades ou

ainda Plano de Trabalho) é uma das ferramentas mais simples e
eficientes para o planejamento e acompanhamento de atividades.
Ele pode ser utilizado para garantir que nenhuma tarefa seja
abandonada, desde simples atas de reuniões até tarefas mais
complexas, como um pequeno projeto.
Fazendo uso do Flaps Action Plan, que é uma adaptação do modelo

5W2H, é possível então planejar o trabalho necessário, as
responsabilidades, prazos, justificativas, custos e meios de medir o
avanço e execução do trabalho, proposto para se atingir um objetivo.
• Flaps Task Board
De acordo com o psicólogo americano Denis Waitley, “quando você

visualiza, então você materializa.”, e isso resume perfeitamente uma
das ferramentas mais simples e eficazes da gestão ágil.
Os quadros de tarefas de equipes são ótimos para tornar

transparente quem aquilo que está sendo trabalhado e por quem, e
ainda todo o trabalho que tem por vir, podendo, quando bem
dimensionado e projetado, comunicar sobrecargas, atrasos e
gargalos no processo, e ainda oferecer valiosos indicadores sobre a
produtividade.
O modelo do Flaps Task Board é um exemplo simples e básico, a

partir do qual você precisa e pode evoluir, fazendo uso do Flaps
Workflow Mapping para identificar e estruturar os seus fluxos de
trabalho.
Dependendo do tipo de serviço ou trabalho executado pela equipe,

poderá existir mais de um quadro de tarefas, para atender cada um
dos fluxos mapeados que, normalmente, são diferentes e
específicos.
• Flaps Upgrading
Com o intuito de estimular uma competição saudável na busca pela

evolução contínua das comunidades ou equipes, uma prática muito
interessante é o uso do Flaps Upgrading.
Este artefato permitirá consolidar as lições aprendidas, identificadas

pelas equipes em suas sessões de retrospectiva, em um painel
único, no qual cada uma delas, quando necessário, pode
transformar-se em ações de melhoria, que devem ser realizadas e
concluídas dentro de ciclos de tempo estabelecidos para cada uma
das demandas ou equipe.
Para que o Flaps Upgrading alcance os resultados desejados, é

fundamental que existam ciclos de inspeção e adaptação, no qual
todas as equipes ou pessoas chave, participem da análise e
atualização do painel permitindo, inclusive, que ocorra
benchmarking de melhores práticas e melhorias entre as equipes.
O efeito que o Flaps Upgrading causa é imediato, pois a simples

visualização de ações de melhorias de uma equipe, estimula as
demais na busca por pontos de melhoria, criando um círculo
virtuoso de evolução contínua, evitando o comodismo.
• Flaps Iteration Performance
Acompanhar alguns indicadores chave de performance da equipe é

fundamental.
Para isso, utilizo em algumas situações o painel Flaps Iteration

Performance, que pode ser combinado com gráficos de evolução e
outros artefatos.
Nele constam algumas métricas básicas e relevantes e que irão

apoiá-lo na melhoria dos processos, práticas e eficiência da equipe.
Detalhamento dos indicadores:
• EFFICIENCY
Soma da quantidade de demandas planejadas (user stories)
dividida pela quantidade de demandas entregues, menos 1.
(Demandas planejadas / Demandas entregues) – 1
Se o fator for negativo, você está entregando abaixo do

planejado. Se for igual a 0, você entrega o que planeja. Se o
fator for positivo, você entrega mais do que planeja.
• THROUGHPUT
Quantidade de demandas ou user stories entregues na iteração
(ciclo de trabalho), semana ou período de análise.
• DEFECTS
Soma da quantidade de itens retrabalhados, falhas ou erros
ocorridos durante a iteração.
• LEAD TIME
Precisa estar anotado em cada demanda a data e hora de
entrada, e data e hora de saída (conclusão). Com isso, no final
se apura o número de dias ou horas que cada demanda levou
durante a iteração e faz-se uma média ponderada (Soma total
de dias ou horas / Quantidade de demandas entregues).
• VALUE DELIVERY
Soma do VALOR DE NEGÓCIO das demandas ou user stories
entregues na iteração. Esse valor precisa e pode ser definido
pelo demandante (cliente).
Pode-se ainda acrescentar outras métricas, de acordo com suas

necessidades ou “dores”. Costumo dizer que um indicador, indica
dores. Portanto, se existe algum sintoma ou disfunção que precisa
ser tratado, corrigido ou melhorado, um indicador será o
termômetro.
• Flaps Praise Board
Elogiar com sinceridade, e publicamente, é uma das melhores formas

de reconhecer o esforço e dar força moral e motivacional para a equipe
e seus membros.
Além disso, é uma forma de iniciar uma cultura de feedback e elevar os

níveis de confiança e segurança no ambiente em que se atua.
Desenvolvemos este artefato, Praise Board, inspirado nos Kudo Cards

e Wall do M3.0, dentro de um ambiente no qual tínhamos até
dificuldades de comprar notas adesivas (Post-its), imagina então
impressões coloridas em papel 180g para os cartões de Kudos.
Simplificamos em uma impressão e os elogios aos quatro considerados

mais relevantes, e então fixamos o painel em locais estratégicos, e
acordamos que elogios seriam escritos em notas adesivas e fixados
neste painel, destacando comportamentos ou atitudes sensacionais,
agradecimentos, parabéns e bom desempenho.
• Flaps Growth Board
O Flaps Growth Board também é indispensável para ambientes que

desejam fomentar o auto desenvolvimento, aprendizado e evolução.
A dinâmica é muito simples.
Basta fixar o painel em locais estratégicos (café, corredor, ao lado do

board de tarefas ou matriz de competências) e instigar as pessoas a
escrever sobre os 4 itens destacados:
QUERO ENSINAR, QUERO APRENDER, TENHO DÚVIDAS, TENHO

IDEIAS E SUGESTÕES.
Alguém precisa responsabilizar-se por dar vazão às demandas que

serão fixadas no quadro, oferecendo feedback e encaminhamento para
a pessoa que registraram suas intenções ou sugestões no quadro.
Esta é uma ótima ferramenta de apoio, inclusive, para estimular suas

comunidades de práticas, onde pessoas querem ensinar e outras
aprender, dentro e fora da equipe.
• Flaps Happiness Matrix
Uma ótima ferramenta para acompanhar a equipe é o Flaps Happiness

Matrix, que foi inspirado em www.felicidadeinternabruta.org.br/.
Essa dinâmica de checkup de equipe, envolve a análise de 7 aspectos

importantes do bem-estar individual, observando questões pessoais e
profissionais, que influenciam no desempenho individual e coletivo:
1. Bem-estar financeiro: grau de satisfação e otimismo individual

com relação às questões financeiras da sua vida.
2. Bem-estar ambiental: grau de satisfação com o ambiente de
trabalho, espaços físicos, máquinas, equipamentos, tecnologia,
infraestrutura e clima organizacional.
3. Saúde física: grau de satisfação e otimismo com sua saúde,
desgaste e condição física.
4. Saúde mental: grau de satisfação com relação à sua saúde, níveis
de stress e desgaste mental.
5. Satisfação com o trabalho: grau de satisfação e otimismo quanto
ao trabalho que realiza e seus resultados.
6. Envolvimento social: grau de satisfação com a interação social no
trabalho, nível de relacionamento interpessoal e amizades.
7. Uso do tempo: grau de satisfação com a aplicação o tempo

disponível para o trabalho, manutenção de foco.
Com o objetivo de verificar a “saúde” da equipe e seus membros,

periodicamente pode-se aplicar este Team Checkup, em momentos
diferentes e distintos, sem aviso prévio, apenas sentindo se o clima é de
normalidade e propício.
É necessário explicar para toda a equipe os 7 aspectos, antes de aplicar

o diagnóstico. Cada pessoa precisa refletir sobre cada um deles e
responder no cartão conforme seu sentimento naquele momento.
A consulta pode ser anônima ou identificada. Isso depende do momento,

ambiente, abertura e maturidade da equipe com estas práticas.
Após todas as respostas, os resultados podem ser consolidados, e um

mapa de felicidade da equipe é obtido, permitindo atuar sob anomalias.
• Flaps Lean Change Canvas
Este artefato foi desenvolvido para simplificar e enxugar as propostas e

planos de mudança, sem deixar de lado questões relevantes desses
processos que, muitas vezes, são extremamente complexos.
Os 10Rs da mudança, propostos no Flaps Lean Change Canvas,

permitem estabelecer um plano de mudanças em 1 página, provocando
a reflexão e análise de todos os aspectos envolvidos no processo de
mudanças, de forma clara e objetiva.
A construção do Flaps Lean Change Canvas, pode ser realizada

colaborativamente, envolvendo toda a equipe e os stakeholders,
aproveitando o poder da inteligência coletiva em prol de todos.
• Flaps PrOpER Cycle
Quando se deseja refletir rapidamente sobre um experimento, resolver

um problema, testar uma hipótese ou solucionar um conflito, pode-se
utilizar o Flaps PrOpER Cycle, inspirado no modelo de Rachel e Liz.
Reúna a equipe e apresente o problema, hipótese ou conflito. Solicite

para que os presentes sugiram, anotando em notas adesivas, opções ou
alternativas para equacionar a questão exposta.
Colaborativamente, se escolhe a melhor opção, ou seja, a equipe decide

qual das sugestões será “testada” e então determina o roteiro dessa
experimentação, bem como os critérios de validação e revisão dos
resultados alcançados.
Essa é mais uma dinâmica que, apesar de simples, traz benefícios

imensuráveis para a construção de um ambiente de coautoria,
autonomia, compartilhamento de decisões e senso de pertencimento,
gerando altos níveis de comprometimento e envolvimento da equipe.
FLAPS CHECKUP
Vimos até agora vários mecanismos (comportamentos, técnicas e

estratégias) para acionar os FLAPS em vários estágios: TEAMS,
COMMUNITIES e ENTERPRISE.
Mas como saber se estamos evoluindo? Como saber se realmente os

FLAPS estão sendo acionados adequadamente?
Para isso, desenvolvemos o Flaps Checkup, que é uma pesquisa de

que demonstra qual a percepção de cada pessoa em relação aos 8
FLAPS dentro do ambiente onde atua.
Recomenda-se a aplicação do Flaps Checkup já no início dos trabalhos

com a equipe. Isso lhe trará alguns indicativos de “por onde começar?”
ou quais são os maiores problemas no ambiente.
Observe esta imagem.
O que lhe pareceu? Este é um caso real!
Este foi um diagnóstico inicial de uma equipe, demonstrando a

percepção das pessoas em relação aos FLAPS: alinhamento,
comunicação, fortalecimento, envolvimento, motivação,
acompanhamento, recompensas e evolução.
O simples fato de observar isso, sem nenhuma outra grande ação, já

tornou possível atuarmos imediatamente sob a pessoa 2 que demonstra
uma tremenda insatisfação, e poderia estar gerando conflitos,
contaminando outras pessoas, prejudicando o desempenho da equipe.
Também foi possível identificar falhas na forma de acompanhar e

comunicar-se com a equipe. Veja também, as pessoas 1 e 4. Elas são
candidatas a insatisfeitas, pois tem baixa percepção de diversos FLAPS.
Todo o segredo, em resumo, está em diagnosticar de forma correta os

FLAPS com mal funcionamento e usar os mecanismos certos para
acioná-los, estimulando, desfiando e inspirando a equipe na busca pela
alta performance e evolução contínua.
Muitos mecanismos foram compartilhados aqui. E muitos outros estão

disponíveis para uso, dependendo apenas de sua criatividade e atitude.
O atividade do Flaps Checkup deve ser realizada bimestral ou

trimestralmente, para garantir o monitoramento e manter o
funcionamento dos FLAPS em todos os seus estágios.
O diagnóstico pode ser individual ou coletivo, anônimo ou nominal,

dependendo da abertura e maturidade da equipe em torno desse tipo
de atividade.
É possível utilizar a cédula de pesquisa, para depois consolidar no

painel. Na foto ele foi feito anônimo. Às vezes isso será necessário!
MANUAL DE OPERAÇÃO
DOS FLAPS
Aqui compartilho algumas formas de iniciar o processo de evolução

através do acionamento dos FLAPS nos 3 estágios.
Isso não é um passo-a-passo. Trago apenas algumas combinações

lógicas e viáveis que podem ser utilizadas para iniciar sua experiência.
Lembre-se: tudo irá depender do contexto e dos feedbacks!
Portanto reflita, principalmente com as equipes e stakeholders, e defina

por onde e como começar. É necessário encontrar os problemas que se
deseja resolver, e então agir em suas causas.
Isso irá fazer toda a diferença!
Neste ponto, o Flaps Checkup será seu aliado.
Ele lhe indicará as primeiras regulagens que precisam ser feitas. Quais
Flaps precisam de ajustes: Alinhamento, Comunicação, Fortalecimento,
Envolvimento, Motivação, Acompanhamento, Recompensas e Evolução.
Após esse diagnóstico, eu indico colaborar com a equipe ou

comunidade, para encontrar o “como” realizar e melhorar esta
regulagem, fazendo uma calibragem com o Flaps Shaping.
Esta dinâmica tem várias formas de ser aplicada. O Flaps Checkup

pode, por exemplo, lhe demonstrar problemas de regulagem em 2 ou 3
FLAPS, nenhum ou em todos. Estes são cenários possíveis.
Então o Flaps Shaping contribui para isso. É necessário reunir a equipe,

comunidade e stakeholders e, colaborativamente, mapear o que fazer
para regular os FLAPS: o que precisa ser feito, neste contexto de
equipe, comunidade ou organização, para que o Alinhamento aconteça?
E a Comunicação? E o Fortalecimento? E o Envolvimento? E a

Motivação? E o Acompanhamento? E as Recompensas? E a Evolução?
Provoque a reflexão das pessoas sobre isso. Forme grupos, peça para
que escrevam em notas adesivas, depois consolide em um painel único,
promova discussões e priorize colaborativamente o “como”.
Depois, estimule as pessoas para refletir sobre “o que nos impede ou

bloqueia” nosso Alinhamento? E a Comunicação? E o Fortalecimento?
E o Envolvimento? E a Motivação? E o Acompanhamento? E as
Recompensas? E a Evolução?
Repita os mesmos passos da etapa anterior.
Por fim, deve-se construir um planejamento, onde todos os interessados

e envolvidos, colaborativamente, definam ações práticas que ajudarão a
promover a melhor regulagem dos FLAPS naquele contexto,
considerando as sugestões de como fazer e o que nos impede/bloqueia.
A partir daí, é construir planos, executar ações, dinâmicas e atividades

que permitam melhorar a regulagem dos FLAPS, aumentar os estágios
de acionamento e evoluir pessoas, equipes e a organização.
A medição dos resultados é feita por meio do próprio Flaps Checkup,

comparando o antes e depois, nas sessões de inspeção e adaptação.
Para acionar os Flaps em níveis mais amplos, o indicado é a realização

do Flaps Diagnosis, que é um diagnóstico mais profundo, que avalia
comportamentos individuais, coletivos e das lideranças, lhe oferecendo
insumos para abrir discussões em todos os níveis, lhe proporcionando
insights para formulação de estratégias ainda mais assertivas para
acionar os Flaps além das equipes.
O resultado do Flaps Diagnosis demonstrará possíveis bloqueadores

no nível de equipe, comunidades e organização; demonstrará padrões
de comportamentos das pessoas e lideranças; e ainda indicará possíveis
desregulagens nos Flaps, sugerindo alguns meios para calibrá-los.
Por exemplo, de acordo com as respostas da equipe o Flaps Diagnosis

pode identificar falhas de comunicação, falta de alinhamento, falta de
motivação ou acompanhamento, e sugerir:
a. Realizar uma Strategic Inception;

b. Realizar um Flaps Business Plan;
c. Realizar a dinâmica do Flaps Team Building;
d. Realizar uma Flaps Futurospectiva;
e. Construir o Flaps Portfolio Management;
f. Dentre outros.
Alguns resultados do Flaps Diagnosis realizado com as equipes:
Isso vai ajudar a identificar as melhores práticas e direcionar as

iniciativas para regulagem dos FLAPS em múltiplos níveis.
Portanto, estas são algumas das melhores formas de iniciar a regulagem

e operação dos FLAPS, suportando a melhoria e evolução contínua,
independentemente de qualquer outra prática, método, estágio ou
maturidade pré-existente.
1. Como acionar os FLAPS no estágio de TEAMS?
Em muitas organizações, as equipes atuam de forma solitária, tentando

das mais variadas formas entregar os melhores resultados que, nem
sempre, são aqueles desejados ou esperados.
Isso é reflexo da falta de alinhamento, da falta de visão estratégia, da

falta de comunicação, da falta de proximidade com as lideranças, do
pouco envolvimento e, até mesmo, falta de compreensão do negócio.
Se a organização não oferece nem comunica isso de uma forma

adequada, para que a equipe evolua e entregue melhores resultados, a
equipe precisa buscar essas informações.
Independente do estilo de gestão, cultura ou ambiente organizacional, é

possível estimular e promover uma maior transparência e, ao mesmo
tempo, “provocar” as lideranças e a gestão para mudanças positivas,
sem nenhuma revolução, apenas por meio da busca por informações
que, para qualquer pessoa de negócios, serão entendidas como
razoáveis e minimamente necessárias para a realização do trabalho.
Esta é a maneira inteligente de estimular a mudança de baixo para cima!
Como uma equipe pode atuar com qualidade sem compreender, de

fato, quem são os seus clientes? Quem são os seus stakeholders e suas
expectativas? Quais são seus parceiros? Qual é sua proposta e entrega
de valor? Quem e como são as pessoas que fazem parte da equipe?
Quais são os objetivos e a contribuição da equipe para o negócio? Quais
são os prazos, os orçamentos, e por quê?
Tem como? Impossível!
Portanto, sugiro alguns meios de acionar os Flaps, e iniciar a evolução,

de acordo com o perfil da equipe, com base no Flaps Diagnosis:
Equipe Iniciante
1. Estimule as Práticas Essenciais do FLAPS;

2. Construa o Flaps Business Design;
3. Promova um Flaps Team Diagnosis;
4. Construa o Flaps Team Golden Circle;
5. Construa o Flaps Elevator Pitch;
6. Identifique os serviços da Equipe;
7. Construa o Flaps Value Flow Mapping;
8. Identifique Pontos de Melhoria - Flaps SWOT Analisys;
9. Construa Planos e execute Melhorias - Flaps Action Plan;
10. Estabeleça e promova momentos de Inspeção e Adaptação.
Equipe Praticante
1. Resgate os Valores e Princípios dos FLAPS;

2. Construa o Flaps Team Purpose;
3. Construa o Flaps Team Building;
4. Construa o Flaps Authorization Matrix;
5. Construa o Flaps Responsability Matrix;
6. Construa o Flaps Work Alignment;
7. Construa o Flaps Workflow Mapping;
10. Faça uso do Flaps Iteration Performance;
Equipe Praticante / Avançada
1. Construa o Flaps Engagement Map;

2. Construa o Flaps Motivators Map;
3. Construa o Flaps Values Map;
4. Construa o Flaps Competency Matrix;
5. Estimule o autodesenvolvimento com o Flaps Growth Board;
6. Construa o Flaps OKR System;
7. Construa o Flaps Happiness Matrix;
2. Como acionar os FLAPS no estágio COMMUNITIES?
Na medida em que os bons resultados são obtidos nas iniciativas de

equipes, é natural a busca pelos mesmos resultados em um nível mais
amplo, expandindo os estágios dos Flaps para comunidades.
Além disso, muitos produtos, serviços ou projetos, nas organizações,

dependem do trabalho e envolvimento de múltiplas equipes, dedicadas
ou compartilhadas, que colaborativamente precisam realizar entregas e
gerar resultados positivos.
A formação de Comunidades, na proposta dos FLAPS, ultrapassa a

visão departamental ou de silos, transcende os objetivos individuais das
áreas, e nos leva a formação de uma equipe de equipes (comunidades)
em prol de um objetivo comum e mais amplo e significativo.
As Comunidades são formadas por pessoas, competências e

habilidades e diversidade, independentemente de seu nível hierárquico,
do seu cargo, da sua área (tecnologia ou negócios), para que,
colaborativamente, atinjam um resultado comum.
E é para isso que elas irão trabalhar. Essa será a prioridade: atender as
necessidades da Comunidade.
Da mesma forma que uma equipe, uma Comunidade somente irá atingir
seus objetivos se houver uma visão estratégica definida, clara e bem
comunicada, que permite a essas múltiplas equipes se auto-organizar
na busca pelos objetivos e prioridades do negócio.
Alinhar expectativas, colaborar no planejamento, sincronizar atividades

e entregas, compartilhar informações, boas práticas e resultados é
indispensável para o melhor do trabalho da comunidade.
Como uma equipe de equipes, compreender e estabelecer relações

com seus clientes, stakeholders e parceiros é fundamental. Ter metas
claras, tangíveis e atingíveis, idem.
Buscar por essas informações e definições é responsabilidade da

Comunidade e seu líder. Entender os resultados esperados e o impacto
do trabalho da comunidade para a estratégia do negócio e organização
é que farão os esforços ter significado e propósito.
Esta, também, é a maneira inteligente de estimular a mudança de baixo

para cima!
As comunidades devem proporcionar visibilidade do trabalho,

resultados e contribuição da ação conjunta das múltiplas equipes para
a organização, suportando a auto-organização em torno disso, e
promovendo sinergia, coordenação e colaboração em todos os níveis.
Para isso, sugiro alguns meios de acionar os FLAPS, e iniciar a evolução

das suas comunidades de trabalho:
1. Promova uma Strategic Inception ou Flaps Business Plan;

2. Estruture sua comunidade (pessoas, equipes, infraestrutura);
3. Construa um Flaps Business Model da Comunidade;
4. Construa um Flaps Team Building da Comunidade;
5. Construa um Flaps Community Design;
6. Construa um Roadmap da Comunidade;
7. Estrutura as equipes (vide FLAPS no estágio de Teams)
8. Construa e gerencie o Portfolio da Comunidade;
3. Como acionar os FLAPS no estágio ENTERPRISE?
Muitas organizações se ocupam demais em remodelar e aperfeiçoar

seus processos, aumentar sua eficiência operacional, melhorar a
qualidade e otimizar a força de trabalho, deixando de lado uma condição
interna, e oculta, que pode lhes estar privando de melhores resultados,
maior produtividade e crescimento.
Esta condição negativa é resultado do que chamamos da falta de

alinhamento ou “desalinhamento”, que se manifesta de maneira sutil, na
forma de conflito de interesses, metas contraditórias, falta ou perda de
foco, competição interna, geralmente descabida e ineficaz, desacordos
em relação à estratégia, além de falhas e ruídos de comunicação.
As consequências dessa falta de alinhamento são incalculáveis, pois

levam as pessoas colaboradoras a concentrar suas energias em tarefas
ou atividades que consomem recursos e geram desperdícios sem
agregar valor.
Em resumo: o alinhamento organizacional é a chave para o sucesso

do negócio.
Segundo Kaplan & Norton, no livro Alinhamento, as vantagens do

alinhamento organizacional são:
1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

2. Traduzir a estratégia em termos operacionais.
3. Alinhar a organização com a estratégia e visão do negócio.
4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos.
5. Gerenciar para converter a estratégia em um processo contínuo.
Por isso, para que suas comunidades e equipes mantenham altos níveis
de desempenho e trabalhem de forma sincronizada e coordenada na
busca pelos resultados estratégicos, ativar os FLAPS no estágio
Enterprise trará ganhos significativos para todo o negócio.
Esta é a maneira inteligente de estimular a mudança de cima para baixo!
Para isso, sugiro alguns meios de acionar os FLAPS, e iniciar a evolução

da organização, comunidades e equipes:
1. Promova uma Strategic Inception ou Flaps Business Plan;
2. Use o Flaps Strategy Run para colocar a estratégia em ação;
4. Estimule a formação de Comunidades;
7. Estabeleça e promova momentos de Inspeção e Adaptação
Em todos os momentos os artefatos sugeridos pelos FLAPS, que são o “meu

estilo”, combinados com todos os demais que acreditar serem viáveis e
adequados para seu contexto, podem ser aplicados e utilizados.
Dessa forma, os FLAPS permitem combinar o “meu estilo” com o “seu

estilo”, criando o “nosso estilo”. Que tal? Aceita o desafio?
Por isso que os FLAPS são flexíveis! Eles podem ser acionados por
mecanismos já existentes, ou ainda, por mecanismos que estão por vir.
Seja criativo!
Apenas não se esqueça que o segredo dos FLAPS é o seu monitoramento

contínuo, através do Flaps Checkup!
Desejo-lhe um ótimo voo!
MAPA DE ACIONAMENTO DOS FLAPS

FLAP 1 2 3 4 5 6 7 8
Recompensar
Acompanhar
Comunicar
Página
Fortalecer
Envolver
Motivar
Alinhar
Evoluir
Mecanismo
Flaps Action Plan X X X X X 203

Flaps Authorization Matrix X X X 179
Flaps Business Design X X X X X X 155
Flaps Business Diagnosis X X X X 154
Flaps Business Plan X X X X X X X X 128
Flaps Community Design X X X X X X X X 134
Flaps Community Portfolio X X X X X X X X 149
Flaps Competency Matrix X X X X X X X X 193
Flaps Checkup X X 215
Flaps Diagnosis X X X X X 124
Flaps Engagement Map X X X X X X 183
Flaps Enterprise Portfolio X X X X X X 146
Flaps Executive Alignment X X X 153
Flaps Futurospectiva X X X X X 199
Flaps Growth Board X X X X X 210
Flaps Happiness Matrix X X X X 211
Flaps Influence Radar X X X X X 200
Flaps Iteration Performance X X X X 207
Flaps Job Description X X X X 178
Flaps Lean Change Canvas X X X X 213
Flaps Lean Meeting X X 176
Flaps Motivators X X X X X X X X 185
Flaps OKR System X X X X X X X X 169
Flaps Open Assessment X X X 158
Flaps Portfolio Management X X X X X X X X 136
Flaps Praise Board X X X X X X 209
Flaps Priorization X X 201
Flaps Project Vision X X X X X X 166
Flaps PrOpER Cycle X X X 214
Flaps Responsability Matrix X X X X X X 181
Flaps Retrocanvas X X X X 198
Flaps Roadmap X X X X X X X 141
Flaps Self-Feedback X X X X X X X 191
Flaps Service Design X X X X X X 156
Flaps Shaping X X X X X 219
Flaps SWOT Analisys X X X X X X X X 160
Flaps Strategy Run X X X X X X X X 133
Flaps Task Board X X X X 204
Flaps Team Building X X X X X X 173
Flaps Team Checklist X X X 152
Flaps Team Diagnosis X X X 157
Flaps Team Elevator Pitch X X X X X X 175
Flaps Team Golden Circle X X X X X X 161
Flaps Team Purpose X X X X X X 171
Flaps Theme Portfolio X X X X X X 148
Flaps Upgrading X X X X X X X X 206
Flaps Value Delivery Design X X X X X X 168
Flaps Value Flow Mapping X X X X X X 164
Flaps Values Map X X X X X X X 189
Flaps Work Alignment X X X X X X X X 182
Flaps Workflow Mapping X X X X X X X X 162
Strategic Inception X X X X X X X X 126
MENSAGEM FINAL
Como já dito, os FLAPS não são uma receita, nem um padrão de

processos, metodologia ou um framework. Eles são o “meu estilo”, o
qual propõe uma nova forma de pensar e agir a liderança e a gestão, lhe
provocando a refletir e identificar as melhores formas de manter os
FLAPS acionados nos 3 estágios.
A combinação do “meu estilo” com o “seu estilo”, criará um “novo

estilo” ou o “nosso estilo”, e nos permite seguir adiante, evoluindo.
Seja ágil ou não; sejam em novos tempos ou propostas de gestão; tenha

certeza de que os FLAPS sempre precisarão estar acionados, pois são
eles quem mantém o equilíbrio, a estabilidade e a evolução contínua das
equipes, comunidades e organizações, ao longo do tempo!
Portanto, mantenha os FLAPS operando; encontre os melhores meios

de Alinhar, Comunicar, Fortalecer, Envolver, Motivar, Acompanhar,
Recompensar e Evoluir seus negócios!
Como as equipes, comunidades e organizações, os FLAPS e o “meu

estilo” estarão em constante evolução, com novas propostas de
comportamentos, práticas e ferramentas de apoio para seu
acionamento e manutenção.
Compartilhe conosco sua experiência. Ajude a melhorar os FLAPS!
Acompanhe as atualizações e faça suas sugestões em nosso site:

www.flapsmodel.com
Os FLAPS, com certeza, lhe farão entregar resultados diferentes!
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VRIES, Manfred F. R. Kets de. O Efeito Porco Espinho. DVS, 2013.

WHITELEY, Richard. A empresa voltada para o cliente. Campus, 1999.
WHITMORE, John. Coaching for Performance. NB, 1992.

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FLAPS

Você nunca muda as coisas lutando contra o que já existe.

Richard Buckminster Fuller

FLAPS – Evoluindo a Gestão e a Liderança | 236 páginas

Projeto Gráfico e Capa Porto Alegre, RS, Brasil

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

1. Liderança 2. Gestão de equipes 3. Coaching de equipes 4. Ferramentas de

21-0553 CDD 658.4092

Por quê FLAPS.................................................................. 15

OS GANHOS COM OS FLAPS........................................ 25

OS 3 ESTÁGIOS DOS FLAPS......................................... 27

FLAPS: CONCEITOS FUNDAMENTAIS......................... 30

Valores da Gestão FLAPS................................................ 50

Novos Paradigmas de Liderança e Gestão................... 68

O MANIFESTO DA GESTÃO E LIDERANÇA FLAPS...... 79

FLAPS: PRÁTICAS ESSENCIAIS.................................... 82

ACIONANDO OS FLAPS NA PRÁTICA 123

Flaps Diagnosis.................................................................. 124

FLAPS PORTFOLIO MANAGEMENT.............................. 136

Flaps Roadmap.................................................................. 141

FLAPS TEAM EVOLUTION.............................................. 152

Flaps Team Checklist........................................................ 152

Flaps Lean Change Canvas............................................. 213

FLAPS CHECKUP............................................................ 215

MANUAL DE OPERAÇÃO DOS FLAPS.......................... 218

Flaps Shaping..................................................................... 219

Acionando o Estágio 1 – TEAMS.................................... 223

Mapa de Acionamento dos FLAPS................................. 230

MENSAGEM FINAL......................................................... 231

"O FLAPS Model Thinking é uma proposta que aborda todas as

Emanuel Fonseca, Agile Coach

“O Flaps Model Thinking é um guia que lhe oferece e cria novas

Oscar Correia, Agile Consulting, Trainer, Speaker, Author

Quero agradecer imensamente a todos os gestores, líderes,

Em especial ao “Seu Tiranossauro”! Pessoa inusitada e singular, que me

Às mais de 5.000 pessoas que participaram de eventos, palestras,

Minha eterna gratidão!

Aos meus familiares, pelo amor, carinho e apoio incondicionais! Temos,

Meu muito obrigado!

O FLAPS é nosso! Ele é fruto da colaboração!

Andy Barbosa é um profissional com mais de 27 anos de experiência na área

Iniciou a carreira como analista de suporte, foi programador e chegou a ser um

É Mestrando em Administração, é especialista em Gestão Estratégica de TI e

Tem passagens por grandes empresas de tecnologia do Brasil como TOTVS,

É autor dos livros A ESSÊNCIA DO AGILE COACH e O VERDADEIRO AGILE

Andy Barbosa é ainda um inovador, empreendedor e entusiasta, e tem como

Por muitos anos atuei na liderança e na gestão de equipes. Foram mais

Essa falta de compreensão e questionamento, na maior parte das vezes,

Eles tinham dificuldade em compreender o “meu estilo” de gestão, mais

Sempre atuei no meio das minhas equipes. Nunca me coloquei e nem

O simples fato de me sentir igual, me inserir como parte da equipe,

O “meu estilo”, portanto, feria os princípios de “gestão e liderança” até

A incompreensão aumentava ainda mais quando, no final do quarter, os

maioria das vezes, superiores às demais equipes, que tinham gerentes

O “meu estilo” “diferente” conquistava fãs, dentro e fora da equipe,

O fato era que Eu incomodava! As minhas atitudes incomodavam.

Essa condição ameaçava o status quo, ela mostrava que as coisas

E as pessoas gostavam disso ou, pelo menos, uma parte delas.

Mesmo assim, por muitas vezes, minha capacidade de liderança e

Eu usava mais o meu tempo apoiando as pessoas e a equipe a realizar

Descobri essa “anomalia” da pior forma possível. Era uma segunda-

Pensei “Muito bem, chegou a minha vez!”.

Apanhei meu caderno e minhas canetas coloridas, aquelas Stabilo, pois