UNIVERSIDADE PÚNGÙE

Faculdade de Ciências Sociais e Comunicação

ANÁLISE DO IMPÁCTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO NOS TEMPOS DE

PANDEMIA. CASO DE ESTUDO: EMPRESAS DA CIDADE DE CHIMOIO

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

PROJECTO DE INVESTIGAÇÃO

CHAMO SALOMAO NHAMITAMBO & LUCIO ALEXANDRE MELO

Chimoio

Setembro, 2023
 CHAMO SALOMAO NHAMITAMBO & LUCIO ALEXANDRE MELO

ANÁLISE DO IMPÁCTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO NOS TEMPOS DE

PANDEMIA. CASO DE ESTUDO: EMPRESAS DA CIDADE DE CHIMOIO

Projecto de investigação a ser

apresentado à Faculdade de Ciências
Sociais e Comunicação da
Universidade Púnguè.

Chimoio

Setembro,2023
Índice
Capítulo I: Introdução......................................................................................................................7

1. 1 Contextualização...................................................................................................................7

1.2 Justificativa e Relevância......................................................................................................8

1.3 Problema................................................................................................................................9

1.4 Hipóteses..............................................................................................................................10

1.4.1 Primária.........................................................................................................................10
1.4.2 Secundária.....................................................................................................................10
1.5 Objectivo (s).........................................................................................................................11

1.5.1 Geral..............................................................................................................................11
1.5.2 Específicos......................................................................................................................11
CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................12

2.1 Gestão de Recursos Humanos..............................................................................................12

2.2 O Recrutamento como uma das áreas de trabalho mais relevantes da GRH......................14

2.2.1 Evolução do Processo de Recrutamento nas organizações...........................................14

2.3 Processo de recrutamento e selecção em tempos de pandemia............................................17

2.6 Processo de Recrutamento e Seleção Tradicional................................................................20

2.6.1 Recrutamento................................................................................................................20
2.6.2 Selecção.........................................................................................................................20
2.7 Efeito da pandemia nos RH.................................................................................................20

CAPÍTULO III: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.......................................................21

3.1 Caracterização da pesquisa..................................................................................................21

3.2 Tamanho amostragem..........................................................................................................22

3.3 Técnica de Análise de Dados...............................................................................................24

4 Cronograma de actividades.........................................................................................................25

5. Referências bibliográficas.........................................................................................................26
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Capítulo I: Introdução
No presente capítulo, são apresentados os tópicos cuja sua finalidade é demostrar as notas
introdutórias bem como as reais motivações que levou os autores a abraçar essa pesquisa. É
neste capítulo onde são apresentados também a contextualização, demonstração do grau de
pertinência da pesquisa, problema, hipóteses e os objectivos (geral e específicos).

1. 1 Contextualização

Uma aprendizagem que fez sentir, em todos extractos sociais, em termos das pandemias foi a
Covid-19, surge em 2019, inicialmente como uma epidemia na China, evoluindo para
pandemia a 11 de março de 2020, quando a OMS declarou o surto como pandemia (OMS,
2020), propagando-se rapidamente e sem “aviso”, nem preparação prévia, por todo o mundo.
Actualmente o vírus da SARS-CoV-2 já matou milhares de pessoas, e, para além dos
problemas de saúde que está a provocar, está também a ter efeitos secundários mundiais que
captam atenção da mesma forma, incluindo a instabilidade social e económica.
Neste registo, por força da pandemia, também ocorreram alterações ao nível dos processos
de recrutamento nas organizações, verificando-se assim uma transição para formas virtuais de
recrutamento e selecção em detrimento das interacções face a face (Maurer, 2020), podendo
assim estas novas práticas atrair indivíduos de forma diferente da tradicional.
Desta forma, ao nível do recrutamento, os líderes de RH devem apostar num recrutamento
habilitado para a tecnologia através de entrevistas de vídeo e revisões automáticas de
currículos (Kaufman et al., 2020). Segundo Oxford Economics, 2020, os candidatos
reconhecem agora diversos factores, como o equilíbrio entre trabalho e a vida pessoal
(flexibilidade), diversidade, inclusão e remuneração que passaram agora a ser critérios mais
valorizados na atracão e retenção de talentos.

É interessante assim compreender qual o impacto da pandemia nos processos de recrutamento

das empresas. Recorrendo a uma metodologia qualitativa, assente em entrevistas estruturadas
a Directores de RH, procurar-se-á conhecer as suas opiniões e perceções quanto ao impacto
desta pandemia nas suas empresas.
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1.2 Justificativa e Relevância

O problema de investigação surge quando, dada a situação pandémica, ocasionada pelo

Covid-19, muitas empresas foram obrigadas a recorrer ao teletrabalho e a adoptar o processo
de recrutamento totalmente por via digital, por não existir rigorosamente nenhuma outra
alternativa.
O presente estudo pretende perceber se as empresas portuguesas:

(i) tinham as soluções, ferramentas, a formação e as práticas, isto é se estavam preparadas,

para realizar o processo totalmente digital;

(ii) conseguiram dar continuidade aos seus processos de recrutamento e selecção, a partir do
momento que foram obrigadas a recorrer ao teletrabalho em que foram interrompidas todas as
actividades presenciais nas empresas, durante o período de confinamento, à excepção de
empresas que produziam e comercializavam bens essenciais;

(iii) se recorreram ao processo de recrutamento e selecção misto, ou seja, em que algumas

fases acontecem por via digital e outras por via tradicional, em que ocorrem também fases
presenciais.

Este estudo torna-se pertinente, na medida em que, o ambiente empresarial se caracteriza por
ser dinâmico e a pandemia veio mostrar a volatilidade do mercado e da vida empresarial. As
empresas têm de acompanhar todas as alterações que vão ocorrendo no seu meio envolvente e
o processo de recrutamento e selecção foi mais uma das práticas que foi obrigada a ser
alterada e digitalizada, para garantir a continuidade dos procedimentos e a atracão e retenção
dos melhores talentos para as organizações. Além disso, esta investigação é também actual na
medida em que estamos a atravessar uma crise pandémica, sem precedentes num passado
próximo, que ocasionou situações novas e que forçou as empresas a adaptarem-se a novas
realidades e a mostrarem a sua resiliência e rápida capacidade de adaptação.
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1.3 Problema

Alguns estudos indicam que as empresas recorrem cada vez mais aos médios como fonte de
recrutamento (Brotherton, 2012), onde os profissionais de RH usam cada vez mais as redes
sociais para triagem e seleção de candidatos (Nikolaou, 2014; Smith e Kidder, 2010), ou
simplesmente por causa da acessibilidade dos média às informações do candidato a um baixo
custo (Jacobs, 2009). A mera presença nos media, afecta assim positivamente a reputação
corporativa e a atractividade do empregador, o que se correlaciona positivamente com as
intenções de trabalho dos candidatos e as suas expectativas em relação à empresa com
oportunidade de emprego (Sivertsen et al., 2013; Carrillat et al., 2014).
Um processo de recrutamento e selecção tradicional numa empresa inicia-se com a expressão
da necessidade e definição dos objectivos em contratar e termina com o preenchimento da
vaga pelo candidato, após várias fases (Holm & Haahr, 2019). Ora, o processo de
recrutamento e selecção digital começa e termina com as mesmas fases, sendo que a principal
diferença é o recurso às tecnologias em todo o processo.

Actualmente, existem recrutadores que já não estão presencialmente com os candidatos

durante todo o processo de recrutamento e selecção, uma vez que este pode ser realizado com
recurso total à tecnologia e virtualmente, como é o caso de vagas para áreas de TI, em que já
realizavam este processo totalmente pela via digital, antes da pandemia. Nestas áreas, este
processo já acontecia devido ao sector que se encontram, nomeadamente, áreas com
candidatos peritos nas matérias das tecnologias de informação. Além disso, estas empresas ao
possuírem o processo totalmente remoto e ao recorrerem ao teletrabalho, podiam seleccionar
pessoas de países diferentes dos seus.
No entanto, para determinado tipo de vagas, para algumas áreas específicas e para cargos
superiores, com maior responsabilidade, torna-se necessário a presença de, pelo menos, uma
fase presencial. Existe esta preferência na medida em que as empresas privilegiam o contacto
presencial e, quando estão a recrutar para cargos superiores, é essencial o conhecimento total
do candidato. Neste vertente, a pesquisa busca responder a seguinte questão:

o Quais são as estratégias para análise do impacto do recrutamento e selecção nos

tempos de pandemia?
o
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1.4 Hipóteses

1.4.1 Primária

H1: É importante que as empresas tenham a percepção de que a presença de fases online
pode reduzir o tempo total do processo de recrutamento e selecção e isso levará a melhorias
internas dos processos; no entanto, tal como no processo tradicional, também o digital deve
ser bem planeado e estruturado para garantir que, com um elevado número de candidaturas
recebido, não se “perde” candidatos com potencial.

1.4.2 Secundária

H2: Provavelmente, é possível perceber que os processos de recrutamento nas empresas em

contexto de pandemia é ainda um tópico pouco abordado pela comunidade científica,
justificando assim a relevância e pertinência deste estudo.

H2: A percepção dos entrevistados sobre os processos de recrutamento em fase de pandemia

trouxe consequências inevitáveis e bastante notáveis. São de destacar algumas percepções
que podem, possivelmente recolhidas pelos entrevistados.

H3: O processo de recrutamento externo é a melhor opção em ambas as fases, no sentido em

que o recrutamento interno pode desencadear na maior parte das vezes um processo de
recrutamento externo, devido à mobilização para outro cargo.

1.5 Objectivo (s)

1.5.1 Geral

o Analisar o impacto do processo de recrutamento e selecção em tempos de pandemia

1.5.2 Específicos

o Verificar a possibilidade de continuidade e a adaptação do processo de recrutamento e

selecção online e presencial das instituições (privadas e públicas);
o Compreender os principais benefícios e consequências do processo digital para as
instituições, do ponto de vista dos entrevistados;
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o Entender a opinião dos entrevistados em relação à experiência do candidato durante o

processo digital e, em relação às perspectivas futuras do processo nas instituições,
num período pós pandémico e
o Investigar o sector de empresas que melhor se adaptou ao processo digital, durante o
confinamento

CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo é reservado para discutir, sob ponto de vista de alguns autores que realçam o
tema de recrutamento e selecção em tempos de pandemia. É também neste capítulo onde são
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discutidos as ideias remasse o real objecto de estudo para o posterior, analisar os pontos
chaves.

2.1 Gestão de Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos (GRH), literalmente, resulta da união de três palavras em

que a Gestão se refere à utilização máxima e adequada dos recursos, os Recursos que são
limitados e escassos e os Humanos que se referem ao capital humano, a mão-de-obra
qualificada das empresas (Malik, 2013, citado em Malik & Mujtaba, 2018). A GRH é a área
da gestão que lida com as questões dos trabalhadores. Estes são elementos fundamentais em
todas as organizações, visto que representam “o conhecimento total, talento e atitudes,
capacidade criativa, aptidão e a crença de um indivíduo” numa empresa (Dhamija, 2012, p.
33).
A GRH, tal como os outros campos da gestão, possui diversas definições. Das várias
existentes, Torrington, et al. (2011) definem GRH (em sentido amplo) como um conjunto de
“actividades que (...) possibilitam que as organizações e os seus colaboradores acordem entre
si os objectivos e a natureza da relação de trabalho e, em segundo lugar, garantem o
cumprimento desse acordo”. Assim sendo, a GRH tem como principal objectivo o
“desenvolvimento e potencialização do capital humano nas organizações (...), bem como a
gestão e aproveitamento dos diferentes talentos (...) no quadro de colaboradores” (“O que é
gestão de Recursos Humanos?”, 2014). A GRH, numa organização, é considerada um activo
essencial que irá contribuir para a sua produtividade e será uma vantagem competitiva desta
organização (Schroeder, 2012). Desta forma, uma boa gestão de pessoas numa empresa leva a
que estas executem o seu trabalho de forma eficaz e eficiente, o que se traduzirá numa maior
produtividade para a empresa.
A GRH tem evoluído ao longo dos tempos. O actual departamento de GRH nas organizações
não teve sempre esta designação. De facto, até aos anos 50/60 nomeava-se de Administração
de Pessoal e até aos anos 80 era a Gestão de Pessoal. A partir dos anos 80 começou a
denominar-se de Gestão de Recursos Humanos (Serra, 2017). Estas mudanças foram
ocorrendo na perspectiva de melhorar e integrar cada vez mais o papel dos trabalhadores nas
organizações, tornando-os mais envolvidos, competitivos e focados na estratégia da empresa.
Assim, actualmente os RH passaram a ser mais participativos “na construção e
desenvolvimento da estratégia global das empresas” (Serra, 2017, p.12).
A Administração de Pessoal, naquela época, era sustentada por um modelo mais rígido e
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burocrático e podia descrever-se pelo “controlo da disciplina no trabalho, respeito pela

legislação (...) questões de motivação e satisfação associadas às remunerações e pela
formação necessária à execução de tarefas específicas e às promoções” (Mota, 2014; Serra,
2017, p.11).
Seguidamente, até aos anos 80, a Gestão de Pessoal tornou-se mais generalista e centrada na
motivação e satisfação dos trabalhadores das organizações, sendo que tinha o objectivo de
integrar as funções de RH no negócio, para aumentar a produtividade, minimizando os custos
(Neves, 2007). A concepção actual é esta (a que está nos pontos anteriores), mas nem sempre
foi assim.
Segundo Sousa, Gomes e Duarte (2006), a GRH teve uma evolução muito significativa ao
longo do século XX, assumindo um papel mais estratégico na organização. Esta evolução é
gradual ao longo do tempo, mas lenta no seio das empresas. O seguinte esquema mostra a
evolução significativa do conceito.
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2.2 O Recrutamento como uma das áreas de trabalho mais relevantes da GRH

2.2.1 Evolução do Processo de Recrutamento nas organizações

Em primeiro lugar, a base da vantagem competitiva das organizações mudou de ativos

tangíveis para ativos intangíveis (pessoas). Os ativos intangíveis agora representam cerca de
80% do valor da empresa (Black, 2019; Lev, 2000; Ocean Tomo, 2015) e constituem
vantagens como a inovação, perceção do cliente e atendimento ao cliente e marca (Madhani,
2012). Em segundo lugar, a mudança de vantagem competitiva para ativos intangíveis
aumentou a importância da estratégia do capital humano, sendo as pessoas a soma dos ativos
intangíveis (Black, 2019). Em terceiro lugar, há uma escassez de talentos e este desequilíbrio
é motivado pelo facto de que o talento de hoje tem mais poder e vantagem na relação de
emprego do que no passado (Black, 2019). É neste sentido que se compreender a afirmação
de que “esta mudança de ativos tangíveis para intangíveis como fonte de vantagem
competitiva é um papel central do capital humano para a sua concretização e a escassez de
talentos tem servido para mover capital humano para um papel principal. O recrutamento de
capital humano mudou de uma actividade táctica de RH para uma estratégica de prioridade de
negócios. Esta vantagem competitiva só é possível através do recrutamento habilitado para
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Inteligência Artificial (IA) que mudou de uma curiosidade periférica para uma capacidade
crítica como mostra a figura abaixo.” (Figura 2) (Van Esch, P., & Black, J. S. (2019), p. 2).

De acordo com Milkovich e Bordreau (2000), os processos de recrutamento e de seleção

mobilizam potenciais funcionários para dentro da organização, de modo a determinar um
conjunto de pessoas com a dimensão e especificidade desejada, sendo o objectivo primário
chegar apenas aos potenciais candidatos. Conforme observam Limongi França e Arellano
(2002), o processo de recrutamento e de selecção corresponde a procedimentos que integram
o costume de preenchimento de vagas em aberto, ou seja, a contratação de pessoal. Assim, os
processos de recrutamento e de selecção conforme Limongi França e Arellano (2002)
constituem ferramentas que podem ser utilizadas na integração da estratégia de negócios das
organizações. De qualquer forma, segundo Ribeiro (2005), o papel do recrutamento é atrair
os candidatos ao emprego.
O recrutamento é realizado, de acordo com Chiavenato (2002), conforme as necessidades
contemporâneas e vindouras de recursos humanos que estão presentes nas organizações,
evidenciando três etapas do seu processo. O processo de recrutamento começa então com a
Pesquisa Interna, que equivale a uma fundamentação das necessidades das organizações de
acordo com suas características de RH, a curto, médio e longo prazo, desvendando com
certeza o que as organizações carecem de imediato e quais são os seus objectivos de
crescimento e desenvolvimento futuros.

Esta pesquisa interna e planeamento é constante e contínua. A segunda etapa refere-se a uma
Pesquisa Externa, caracterizada pela realização de uma pesquisa de mercado de RH na
intenção de orientá-lo e diferenciá-lo para promover a sua análise e abordagem. Desta forma,
a pesquisa externa integra dois importantes aspectos, a orientação do mercado de RH e o
encontro das fontes de recrutamento.

Por fim, a última etapa é a Técnica de Recrutamento, onde depois de realizada a pesquisa
interna e externa, é fulcral seleccionar as técnicas de recrutamento que são mais
recomendadas para cada caso e estudar os meios, ou seja, as fontes de recrutamento que mais
atendam à necessidade das organizações.
O recrutamento é um processo que conduz ao atracão de pessoas às organizações, sendo um
processo contínuo e que se inicia quando se detecta uma necessidade de preenchimento de
uma vaga.
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Uma vez definidos os principais objectivos do recrutador nos processos de recrutamento, o

recrutador tem de escolher o tipo de recrutamento que pretende fazer e qual o mais adequado.
O recrutamento pode ser interno, externo ou misto, e cada um destes tipos apresenta
vantagens e desvantagens para o processo de recrutamento em si e para a empresa.
Começando pelo recrutamento interno, este é caracterizado pela organização procurar um
colaborador para um determinado lugar dentro do leque de trabalhadores da própria empresa
(Chiavenato, 2007), onde a pesquisa interna de candidatos pode acontecer para todas as áreas
e níveis, a curto, médio e longo prazos (Chiavenato, 2007) e ocorre normalmente em casos de
transferência ou promoção funcional interna. Para Chiavenato (2002), o recrutamento interno
pode beneficiar de algumas vantagens, como a promoção de trabalhadores internos,
programas de desenvolvimento de trabalhadores, transferência de trabalhadores, transferência
com promoções de trabalhadores e planos de carreiras de trabalhadores. Mas, segundo
Ribeiro (2005) existem outras diversas vantagens importantes de referir, nomeadamente, o
bom desempenho profissional, poupança de gastos com honorários e agências de emprego e
anúncios. Segundo Lodi (1976) o recrutamento interno é o recurso mais coerente, visto que é
a fonte de recrutamento mais imediata e com menor custo, ondehá possibilidade de obter
informações mais concretas acerca dos “candidatos”, uma vez que é conhecido o desempenho
anterior dos mesmos por meio de um sistema de avaliação,

Vários autores defendem que as organizações para atraírem candidatos devem estruturar e
desenvolver um processo de recrutamento adequando aquilo que a organização procura com
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o que os candidatos têm para oferecer, através de uma comparação com os métodos
tradicionais de recrutamento (imprensa e televisão), onde alguns estudos indicam que são
publicados anúncios nas redes sociais e os media se mostram financeiramente viáveis,
apresentado assim períodos de recrutamento sintetizados (Djik, 2008, Taylor & Collins,
2000).
Alguns exemplos da média social para anunciar e recrutar participantes incluem as redes
sociais, como o Facebook, o Instagram e o Twitter. A principal desvantagem de usar os
médios para recrutamento é a falta de alcance a pessoas com acesso limitado ou nenhum
acesso à Internet, podendo resultar numa redução generalizada dos resultados da pesquisa dos
candidatos. Perante esta situação, pode-se recrutar através da junção de ambos os métodos, o
tradicional e o online.

2.3 Processo de recrutamento e selecção em tempos de pandemia

Akkermans, Richardson & Kraimer (2020) afirmam que mesmo que a pandemia seja um
choque negativo para a maioria das pessoas, também pode trazer alguns resultados positivos,
incluindo reajustes de trabalho, carreira e desenvolvimento e actualização de habilidade no
que diz respeito ao uso de tecnologia. Além disso, as taxas de desemprego aumentaram
dramaticamente desde o início da pandemia. Sobre 3,3 bilhões de forças de trabalho são
afectados pelo encerramento de locais de trabalho devido à pandemia (OIT, 2020).
 15

As estimativas iniciais da Organização Internacional do Trabalho (OIT, 2020) indicam que

6,7% dos trabalhadores desaparecerão globalmente em 2020, o que equivale a 195 milhões de
trabalhadores em tempo integral. Particularmente, serão deixados indivíduos e proprietários
de pequenas empresas que trabalham em serviços, turismo, viagens e varejo desempregados.
O desemprego global no início de 2020, antes da Covid-19, já era de cerca de 195 milhões
(UN News, 2020).
Para entender melhor os impactos provocados pela pandemia, é apresentado o seguinte
quadro com os desafios não só nas organizações, como também nos próprios funcionários e
para a gestão de pessoas.

2.5 Impacto das pandemias no Recrutamento das empresas

As organizações enfrentam um grande desafio que as obriga a enfrentar e gerir directamente

um território sem precedentes, alterando as forças de trabalho a nível técnico, físico e
sociopsicológico. Ao nível do recrutamento, os líderes de RH de apostar num recrutamento
habilidade para a tecnologia através de entrevistas de vídeo e uma revisão de currículo
automatizado (Kaufman et al, 2020). Segundo Oxford Economics, 2020, os candidatos
reconhecem agora diversos fatores, como o equilíbrio entre trabalho e a vida pessoal
(flexibilidade), diversidade, inclusão e remuneração que passaram agora a ser critérios mais
valorizados na atração e retenção de talentos.
No seguimento desta ideia, por força da pandemia, verificou-se que, como as organizações
devem transitar para formas virtuais de recrutamento e selecção em vez de interacções face a
face (Maurer, 2020), será cada vez mais importante entender como essas práticas irão
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impactar o tecido futuro dos valores e cultura das organizações, pois estas novas práticas
certamente poderiam atrair e reter indivíduos de forma diferente da tradicional abordagem
face a face.

Mas, a transição para o recrutamento virtual pode afectar a capacidade de os gestores de RH

desenvolverem e avaliarem as perceções de adequação em relação à eficácia dos centros de
avaliação virtuais e programas de treino. E devido a esta situação pandémica, a necessidade
futura das organizações poderá ser a publicidade e o recrutamento online, protegendo assim
as atividades das organizações e mantendo os funcionários seguros.
Efectivamente, relatórios do Pew Research Center mostram que 95%, 90% e 82% de
indivíduos com idades entre 13-17, 18-29 e 30-49 anos, respetivamente, usam alguma forma
de media social, levando a um amplo alcance para publicidade online e recrutamento.
De acordo com pesquisa da KPMG, em 2019 especialistas em RH planeiam investir em
tecnologia de RH mais especifica que aprimore a análise de RH e permita mais automação de
RH nos próximos dois a três anos. Sessenta por cento também concordam que abraçar essas
novas tecnologias exigirá uma mudança significativa de funções dentro dos RH (KPMG
2020). Na verdade, este plano ganhou importância desde que a Covid-19 apareceu, e por
exemplo, as entrevistas através de videoconferência passaram de 22% em 2019 para 58% em
2020 e 2021. Nesta perspetiva, as organizações começam a procurar maneiras de aprender
mais sobre os candidatos quando outros métodos presenciais estão a deixar de estar
disponíveis (McKinsey & Company, 2020).

No seguimento desta ideia, a tecnologia é uma ferramenta chave para uma entrega mais
rápida, barata e melhor nos serviços de RH e, em alguns casos, podem ter um caráter
transformador, bem como efeito negativo pretendido (Thite, 2019). As diversas ferramentas
online são vantajosas por um lado, mas também podem ter o seu lado negativo. Nesta
perspetiva, os funcionários poderão ser forçados a mudar o foco de uma plataforma,
aplicativo ou projeto, ameaçando a produtividade e a colaboração.

Pode incluir assim horários designados para que todos estejam fisicamente presentes - por
exemplo, pode haver uma boa razão para todos estarem no local, por exemplo, às
segundasfeiras de cada mês. Ou também uma empresa pode escolher um "modelo de trabalho
de qualquer lugar" em que os funcionários podem trabalhar remotamente todos o tempo, mas
ainda serem capazes de visitar qualquer local de trabalho a qualquer hora se assim for
exigido, para fins de conexão (Kaufman et al., 2020). As organizações precisam então de
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reescrever as regras relativas ao conteúdo e local de trabalho para entrarem na mudança

exponencial que apareceu com a Covid-19.
2.6 Processo de Recrutamento e Selecção Tradicional

2.6.1 Recrutamento

O processo de Recrutamento e Selecção é uma das práticas de GRH mais conhecidas e

importantes visto que este tem influência directa nos resultados da empresa (Ferreira, 2015).
Então, o Recrutamento iniciou-se por volta de 1860, quando o Exército Britânico necessitava
de recrutar mais pessoas, devido ao número insuficiente de militares.

2.6.2 Selecção

Segundo Voicu (2014), como referido anteriormente, a última etapa do processo de

recrutamento e selecção corresponde à selecção dos candidatos. Esta fase tem como principal
objetivo “maximizar a qualidade dos indivíduos que são contratados de entre o conjunto de
candidatos em termos do seu potencial, que contribuem para as metas e objetivos
organizacionais, através do seu desempenho profissional” (Stone et al., 2013, p. 51).
Assim, a fase de seleção escolhe uma pessoa que consiga adaptar-se rapidamente ao posto de
trabalho e que, ao mesmo tempo, apresente potencial para conseguir evoluir na sua carreira
(Ribeiro, 2007), alinhando os seus objectivos profissionais com os objetivos estratégicos da
organização. A fase de selecção engloba todo o processo, que se inicia com a “convocação de
pretensos candidatos” e vai até à “decisão última de admissão”.

2.7 Efeito da pandemia nos RH

No final do ano de 2019, o mundo foi confrontado com um vírus, Coronavírus SARS-CoV-2
ou COVID-19, que foi detetado pela primeira vez na China, em Wuhan, e que evoluiu para
uma pandemia, “produzindo uma das maiores crises sanitárias globais da história moderna”
(Ali et al., 2020, p. 2). Uma pandemia pode ser definida por “uma epidemia que ocorre em
todo o mundo, ou numa área muito vasta, atravessando fronteiras internacionais e afetando
geralmente um grande número de pessoas" (“Pandemic”, 2014). Este vírus caracteriza-se por
ser muito contagioso e o primeiro infectado em Portugal surgiu em Março de 2020.

A pandemia alterou, por completo, o modo de trabalhar nas empresas, as quais tiveram de
adoptar o regime de teletrabalho e socorrer-se das TI, para além de, muitas empresas terem
recorrido ao lay-off. Desta maneira, este vírus gerou uma crise com um enorme impacto a
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todos os níveis, levando os RH a ter um papel muito importante visto que estes devem
sempre zelar pela proteção do bem-estar e segurança dos trabalhadores, ajudando-os a lidar
com rápidas mudanças que possam ocorrer no local de trabalho (Carnevale & Hatak, 2020;
Chaudhari et al., 2020).
Atualmente, as organizações devem estar constantemente acauteladas e atualizadas devido a
crises externas como esta, que podem ocorrer repentinamente e que vão afetá-las de alguma
maneira. No entanto, as empresas, ao serem confrontadas com esta pandemia sem
antecedentes, tiveram de encontrar soluções para os vários problemas que surgiram
(Carnevale & Hatak, 2020).

Defendem que um dos erros que as organizações cometem em situações de crise é centrarem-
se no “reforço de sistemas, operações, infraestruturas e material, sendo os problemas dos
indivíduos negligenciados ou tomados no último objetivo da lista de preferências.
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 20

CAPÍTULO III: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo apresenta-se os métodos e técnicas que serão usados na execução do presente
trabalho desde a planificação, realização do trabalho do campo até a análise e discussão dos
resultados.

3.1 Caracterização da pesquisa

O problema de investigação deste estudo, como já foi referido anteriormente, surge na

medida em que muitas empresas, por vezes, realizam o seu processo de recrutamento e
seleção totalmente por via digital ou tradicionalmente, o que pode obrigar a recorrer ao
teletrabalho porque não existia outra alternativa, devido à situação pandémica.
Assim, pretende-se compreender, através das várias experiências e opiniões dos profissionais
da área dos Recursos Humanos, se as organizações conseguiram assegurar a continuidade aos
Processos de Recrutamento e Seleção nestas empresas, a partir do momento em que foram
obrigadas a recorrer ao teletrabalho e em que foram interrompidas todas as atividades
presenciais nas empresas, durante o período de confinamento.
Deste modo, o principal objetivo deste estudo foca-se em analisar a continuidade e a
adaptação ao processo de recrutamento e seleção por via digital, das empresas participantes.
Seguidamente irão ser apresentados os tópicos desta metodologia, onde estarão descritos com
detalhe os seguintes pontos da investigação:

(i) Amostra da Investigação;

(ii) Técnica Metodológica de Recolha de Dados e Procedimento;

(iii) Técnica de Análise de Dados.

3.2 Tamanho amostragem

A amostra deste estudo não será aleatória porque resultou de uma “seleção de indivíduos em
quatro (04) empresas da cidade de Chimoio, província de Manica (...) determinada pelo
investigador”, ou seja, esta denomina-se de amostra não probabilística, que é mais comum ser
utilizada em estudos qualitativos (Greener, 2008; Anderson, 2009; citado por
Ragab & Arisha, 2018, p. 12). Além disto, será ainda utilizado o método por conveniência,
proposto por Saunders, et al., 2009 (citado por Ragab & Arisha, 2018), em que são
selecionados “indivíduos (...) de fácil acesso até que fosse atingido o tamanho de amostra
 21

desejado” (p.11), ou seja, o objetivo será de contactar indivíduos até conseguir alcançar um
número significativamente representativo para a amostra do presente estudo. Por questões de
sigilos nas pesquisas, as mesmas terão como designação como empresa (A1, A2, A3 e A4).

Seguidamente, ao ter a possibilidade de selecionar e contactar diferentes perfis na área do

Recrutamento e Seleção, tentou-se incluir indivíduos dos três setores de atividade existentes -
primário, secundário e terciário - a fim de conseguir comparar os resultados entre os setores
e, perceber se faz sentido implementar o mesmo Processo de Recrutamento e Seleção por via
digital em todos os setores de atividade.
A amostra desta investigação será formada por 30 indivíduos, sendo a maioria do sexo
feminino (73,3%, n=22).Quanto à experiência profissional dos participantes na área dos
Recursos Humanos, esta varia entre os 2 e os 32 anos, o que demonstra que são perfis
intermédios quanto à experiência.

As entrevistas para este estudo terão como base um guião concebido previamente, que foi
dividido em 4 partes:

(i) Contextualização do Entrevistado,

(ii) Processo de Recrutamento e Seleção antes e durante o Confinamento,

(iii) Processo de Recrutamento e Seleção Digital e os Candidatos,

(iv) Perspetivas Futuras.

As entrevistas iniciaram-se sempre com a explicação do objetivo geral do estudo,
agradecimento ao entrevistado pela participação e era realçada, novamente, a
confidencialidade dos dados pessoais e da empresa.
Serão feitas algumas questões de resposta fechada, de carácter quantitativo, para se obter
informações acerca do entrevistado e da empresa onde se encontra a trabalhar (parte I),
posteriormente, a entrevista focou-se na adaptação, continuidade e eficácia da empresa e dos
candidatos ao processo de Recrutamento e Seleção digital, durante o confinamento e, por fim,
tentou-se recolher opiniões dos inquiridos em relação às perspetivas futuras do processo
digital na empresa.

Posteriormente à escrita do guião suprarreferido, fez-se a pesquisa de potenciais indivíduos

para entrevistar. Esta pesquisa foi realizada na plataforma digital LinkedIn e na rede pessoal
de contactos mais próxima. Sempre que houve contacto com um possível entrevistado, foi-lhe
 22

explicado o propósito deste estudo e garantida a confidencialidade, tanto pessoal como da

empresa. Quando o pedido de participação será aceite, agendava-se o dia e a hora da sessão
virtual, para se realizar a entrevista.
Por fim, a duração média das entrevistas será de 19 minutos, sendo que, por serem
classificadas como semiestruturadas, deu a liberdade aos participantes de desenvolverem as
suas opiniões e experiências e, assim, a duração mínima foi de 10 minutos e a máxima será
de 37 minutos. Todas as entrevistas serão realizadas em 2023.

3.3 Técnica de Análise de Dados

Após a realização das entrevistas supramencionadas, proceder-se-á à transcrição das mesmas.

Estas não vão constar em anexo para garantir a confidencialidade de tratamento dos dados
tanto do entrevistado, como da empresa.

Assim, o programa que será utilizado nesta investigação para analisar os dados foi o IBM
SPSS Statistics 26. Posteriormente, para uma melhor compreensão dos dados recolhidos,
classificaram-se as diversas perguntas do guião da entrevista em seis grupos, para facilitar a
análise de resultados uni variados, nomeadamente:
1. Etapas do Processo de Recrutamento e Selecção Digital, antes do confinamento – que tem
como objetivo perceber quais eram as diversas fases que compunham o processo de
recrutamento nas empresas e, se estas já adoptavam totalmente ou parcialmente, o processo
digital, antes do período de confinamento;

2. Adaptação das Empresas ao Processo Digital, durante o confinamento – neste grupo as

perguntas será direcionadas para perceber como foi a transição para o digital do processo de
recrutamento das empresas participantes neste estudo e se estas tinham as ferramentas
necessárias para conseguirem dar continuidade ao processo;

3. Eficácia do Processo digital – estas perguntas servirá para compreender se as empresas, ao

adotarem o processo de recrutamento digital, conseguiram cumprir com os objetivos iniciais
e se obtiveram sucesso na execução do mesmo;
4. Melhorias no Processo Digital da Empresa – pretende-se que os entrevistados
enumerassem algumas vantagens e desvantagens que considerassem relevantes, assim como
sugerissem algumas alterações e/ou melhorias que considerassem relevantes, para o processo
digital na empresa;
5. Experiência do Candidato – neste caso, as perguntas focar-se-á apenas na experiência do
 23

candidato que foi submetido ao processo digital e tentou-se compreender se esta ficou
afetada, em algum momento, por não existir contacto presencial com os recrutadores;
6. Perspetivas Futuras do Recrutamento Digital, do ponto de vista dos Entrevistados –neste
último grupo tentar-se-á compreender a visão que as empresas têm em relação à continuidade
de realizar o processo digital no futuro, quando já não nos encontrarmos em período de
confinamento, nem de pandemia.
Após a análise de cada um destes grupos, será realizados, pelo IBM SPSS Statistics, duas
técnicas de agrupamento dos dados, nomeadamente, a Análise de Correspondência Múltipla
(ACM) e a Análise de Clusters. Estas técnicas serão realizadas com o objetivo de reduzir e
categorizar as variáveis numa perspetiva multivariada.

4 Cronograma de actividades

Actividades Outubro Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Março

Revisão bibliográfica

Elaboração de
questionário

Entrevista

Organização e recolha
de dados

Elaboração de
projecto

Apresentação do
projecto

Compilação de dados

Aplicação do projecto

Redação de
monografia
 24

5. Referências bibliográficas
o Aborisade, O. P. (2013). Data Collection and New Technology. International Journal
of Emerging Technologies in Learning (iJET), 8(2), 48-52.
http://dx.doi.org/10.3991/ijet.v8i2.2157
o Adhabi, E., & Anozie, C. (2017). Literature Review for the Type of Interview in
Qualitative Research. International Journal of Education, 9(3), 86-97.
https://doi.org/10.5296/ije.v9i3.11483
o Ahmad, S. (2015). Electronic Human Resource Management: An overview.
International Journal of Science, Technology & Management, 4(1), 79-85.
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?
doi=10.1.1.1073.9599&rep=rep1&type=pdf.
o Al-Kassem, A, H. (2017). Recruitment and Selection Practices in Business Process
Outsourcing Industry. Archives of Business Research, 5(3), 40-52.
https://doi.org/10.14738/abr.53.218.
o Alami, R. Gorji, O. H., Asrami, M. S., Saravi, H. R., Soteh, M. J., & Ahangari, F. H.
(2016). The Role of Information Technology (IT) in Development and Increase of the
Efficiency of Human Resources. Journal of Social Science Studies, 3(2), 188-197.
https://doi.org/10.5296/jsss.v3i2.8602.
o Alexandre, M. F. C. (2016). E-Selection effectiveness: An analysis to EDP
[Dissertação de mestrado, ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa]. Repositório
ISCTE. http://hdl.handle.net/10071/16075.
o Ali, S.H., Foreman, J., Capasso, A., Jones, A. M., Toznan, Y., & DiClemente, R.J.
(2020). Social media as a recruitment platform for a nationwide online survey of
COVID-19 knowledge, beliefs, and practices in the United States: methodology and
feasibility analysis. BMC Medical Research Methodology, 20(116), 1-11.
https://doi.org/10.1186/s12874-020-01011.
o Anderson, B. (2018). How far have we come?: The state of strategic HR. HR Strategy
and Planning Excellence Essentials, 3–5.
http://search.proquest.com/docview/2043648214/Araújo, S. F., & Ramos, A. S. M.
(2002, outubro, 23). Recrutamento On-line: Estudo da Percepção de utilização da
internet em empresa de consultoria de Recursos Humanos. Sessão de Conferência.
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba, Brasil.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR80_1106.pdf.
 25

o Becker, B. E., & Huselid, M. A. (1998). High performance work systems and firm
performance: A synthesis of research and managerial applications. Em G. R. Ferris
(Ed.), Research in personnel and Human Resource Management,(16, pp. 53−101).
JAI Press..
https://www.markhuselid.com/pdfs/articles/1998_Research_in_PHRM_Paper.pdf.
o Bharadwaj, A. (2000). A resource-based perspective on information technology
capability and firm performance: An empirical investigation. MIS Quarterly. 24(1).
169-196. http://dx.doi.org/10.2307/3250983.
o Bhuiyan, F., Rahman, M. M., & Gani, M. O. (2015). Impact of Human Resource
Information Systems on Firms’ Financial Performance. International Journal of
Business and Management, 10(10), 171-185. 10.5539/ijbm.v10n10p171

Anexo A - Declaração de Autorização da Gravação de Voz, durante as entrevistas.

Consentimento de Gravação de Voz
Eu, _____________________________________________declaro que autorizo, por este
meio, a gravação de voz da entrevista dada, no âmbito da sua investigação para efeitos de
conclusão do curso, cujo o tema é: Análise do Processo de Recrutamento em tempos da crise
pandémica?
Fui informado(a) de que esta entrevista servirá única e exclusivamente para informações
relativas à investigação em questão e não para outros fins por mim não autorizado, sendo que
o anonimato será sempre salvaguardado e que o entrevistado(a) poderá decidir a finalização
 26

da mesma em qualquer momento.

Chimoio,____/____/2023

Assinatura do profissional entrevistado

______________________________________

Anexo B- Guião das Entrevistas, realizadas por videoconferência.

Guião Entrevista

Boa tarde, em primeiro lugar queria agradecer a sua disponibilidade em conceder-me esta
entrevista que irá apoiar a minha tese de mestrado com o tema: “Processo de recrutamento e
seleção digital –continuação em crise pandémica?”.

E quero lembrá-lo(a) que todas as informações desta entrevista servirão única e

exclusivamente para questões relacionadas com a minha dissertação. Assim sendo, não sei se
tem alguma questão inicial?

CONTEXTUALIZAÇÃO DO ENTREVISTADO
Em primeiro lugar, há quanto tempo trabalha na empresa?
 27

E na área dos Recursos Humanos?

Quantos trabalhadores tem a empresa?
a. Qual é a sua função?
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO PRÉ-CONFINAMENTO

2. Já tinha ouvido falar em processo de recrutamento e seleção por via digital, antes da
pandemia e do confinamento?

3. Antes do 1º confinamento, o de março, como era realizado o processo de recrutamento e

seleção na empresa? Todas as fases eram presenciais?
a. Se já tinham fases online:

i. Há quanto tempo já tinham alguma das fases online?

ii. Que fases eram essas?
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DIGITAL NO CONFINAMENTO
4. Na vossa empresa, quando é que tomaram a decisão de transitar para o processo digital?
Ou foram forçados, devido à pandemia?
5. E desde que terminou o 1º confinamento, até que começou este 2º, ou seja, e entre junho de
2020 e janeiro de 2021, retomaram algumas fases presenciais ou continuaram com o processo
todo digital desde aí? Ou foi misto?
6. Durante o confinamento, ou seja, quando não se podia mesmo sair de casa, algum dos
processos foi interrompido exclusivamente por não terem as ferramentas necessárias para
conseguirem realizar o processo totalmente digital?
a. Se resposta for sim:
i. Quanto tempo demorou até implementarem e utilizarem as novas ferramentas, ou seja,
quanto tempo depois é que conseguiram voltar a realizar o processo de recrutamento?

ii. Retomaram com os mesmos candidatos do processo que estava a decorrer

presencialmente ou iniciaram mesmo um processo novo?

b. Se resposta for não:

i. Conseguiram continuar a 100% com o processo que estava a decorrer, sem interrupções?
Ou conseguiram continuar com o processo, mas tiveram de adaptar certas fases?
 28

7. Tiveram de reduzir pessoal durante o confinamento?

8. Conseguiram cumprir com os deadlines?
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DIGITAL NA ORGANIZAÇÃO
9. Considera que a sua organização, estava preparada para a transição do processo de
recrutamento e seleção para o digital?
10. Nas várias fases que compõe o processo de recrutamento e seleção, na sua opinião, qual é
que acha que foi mais fácil e mais difícil realizar por via digital?
11. Considera que o processo continua a ser eficaz ao ser realizado todo por via digital? Ou
que algumas informações se perdem? Por exemplo na entrevista, ao não estar cara a cara com
o entrevistado.

12. E a fase de onboarding aos novos colaboradores? Foi concretizado de forma eficaz ou
sentiram dificuldade por ser online?
13. Acha que o processo de recrutamento e seleção por via digital é uma mais valia?
14. Na sua opinião, quais são as principais vantagens do processo online?
15. E as desvantagens?
16. Que melhorias ou alterações acha que ainda são necessárias realizar no vosso processo
digital?
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DIGITAL E OS CANDIDATOS
17. Sabe quantas pessoas recrutaram por via totalmente digital e integraram na vossa
empresa, durante o período de confinamento?
18. Todas as pessoas que foram recrutadas, durante o 1º ou este 2º confinamento, ainda estão
a
trabalhar na organização à data de hoje?
19. Considera que a experiência do candidato fica afetada em alguma das fases pelo processo
ser digital?
PERSPETIVAS FUTURAS
20. Acha que o confinamento total veio mostrar que o processo pode ser realizado sempre,
em qualquer circunstância, por via digital? Ou ainda há lacunas e a empresa não está
preparada e o processo tem de ser adaptado?
21. Quando já não estivermos em período de pandemia, acredita que na sua empresa vão
continuar a recrutar por via digital ou vão retomar fases presenciais?