Ebook - Gestao de Riscos

GESTÃO DE RISCOS
EM PROJETO, VOCÊ
REALMENTE FAZ?
Estudo completo
em 35 artigos
ELABORADO POR
LUGÃO CONSULTORIA
CURSOS EAD
WWW.LUGAOCONSULTORIA.COM.BR
Prefácio
Março de 2020 foi quando tudo começou. Não estou me referindo à pandemia, mas sim do
meu primeiro artigo sobre esta série de gestão de Riscos em projetos. Na época estava
trabalhando como especialista de gestão de riscos de um projeto de U$$ 5 bilhões de
dólares. Um grande desafio em todos os aspectos, porém uma grande oportunidade para
colocar muita ferramenta em prática.
Todo escritor deixa em seus apontamentos uma marca do período que está vivendo. Ficam
características psicológicas, profissionais, emocionais, ou seja, de tudo que influencia sua
vida. Foi um momento da minha vida com muitos desafios pessoais: recém casado, em uma
cidade nova, em um emprego novo, pai há 1 mês e vivendo uma situação mundial nunca
antes vivida. Muita coisa passava na minha cabeça, e uma delas era gestão de riscos.
Não sabia que tópicos abordar, então comecei por onde sempre começo: Mapa mental.
Pronto, em algumas horas, estavam concluídos os tópicos que achava importante abordar.
Imaginava terminar em alguns meses. Entretanto, com tantas responsabilidade e mudanças,

fizeram com que a produção planejada de 01 tópico por semana, virassem muitas das vezes,
um por mês. Também não adianta escrever por escrever. Tem que estar inspirado no dia. Por
este motivo, e sem pressa nenhuma de terminar, fui escrevendo e publicando no meu blog
cada tópico do mapa mental.
Eis que exatamente 2 anos depois do primeiro artigo, publico meu último com todo carinho,
alegria e energia. Carinho por poder contribuir com a comunidade de projetos, alegria por
terminar aquilo que comecei e energia, pois aquilo que faz com prazer, pode te deixar
exausto, mas nunca sem energia.
Com isso, foram 35 assuntos abordados, distribuídos em 04 tópicos principais. A meu ver
ficou um material completo, pois aborda primeiramente os conceitos de risco e depois entra
no aspecto do profissional – o que se espera deste profissional?
Em seguida, entro na parte do processo, para deixar todos equalizados sobre o tamanho do
escopo deste trabalho. Entretanto, até aqui não estava sendo muito inovador. O diferencial
que não tem em livros vem em forma de 16 tópicos que abordam as dificuldades que serão
enfrentadas durante o processo de gestão de riscos. O primeiro em português.
Um livro interessante que aborda sobre os problemas enfrentados pela equipe de gestão de
riscos é: A short Guide to Facilitating Risk Management - autor Penny Pullan. Único livro
prático que já encontrei sobre o tema, pois é escrito por alguém que tem experiência na área
e não apenas acadêmica.
Sobre o futuro, não sei qual será o próximo mapa mental, mas com certeza falta pouco para
iniciá-lo, pois os astros estão alinhados e novamente apontam para um recomeço: Esposa
grávida de 08 meses, outra menina, novas alegrias.
Thiago Lugão
Fiquem na paz!
Lugão Consultoria
sumário
1.0 Introdução: Tópicos interessantes sobre Riscos
1.1 Conceitos sobre: O que é Risco?
1.2 Normas
1.3 Insumos para identificar riscos: Interfaces e premissas
1.4 A gestão de riscos é sistêmica, estruturada e oportuna
1.5 A gestão de riscos é feita sob medida
1.6 Diferença entre Risco Residual e risco secundário
1.7 Seja positivo: Riscos tem seu lado de oportunidades
2.0 Profissional de Riscos
2.1 15 perguntas de gestão de riscos para entrevista de emprego
2.2 Competências de gestão de riscos
2.3 Domínio sobre estatística descritiva e inferencial
2.4 O que se espera de um profissional de Gestão de Riscos
3.0 Processo de Gestão de Riscos
3.1 Estabelecimento do contexto
3.2 Planejar o gerenciamento de Riscos
3.3 Identificar os Riscos
3.4 Realizar a análise Qualitativa de Riscos
3.5 Realizar a análise Quantitativa de Riscos
3.6 Planejar as respostas aos Riscos
3.7 Implementar respostas aos riscos
3.8 Monitorar os Riscos
4.0 Problemas no processo de Gestão de Riscos
4.1 Os riscos tendem a ser qualificados abaixo/acima do que deveria
4.2 Muitos riscos levantados são na verdade problemas que estamos enfrentando
4.3 A maioria do time de projetos acha que identificar riscos é mostrar fraqueza
4.4 Os responsáveis pelos riscos não têm postura pro ativa para mitigar riscos
4.5 Os riscos identificados não são levados em consideração na tomada de decisão
4.6 Falta de suporte da gerência sênior ao processo de gestão de riscos
4.7 Plano de ação mal elaborados
4.8 Falta de engajamento do time de projeto pela gestão de riscos
4.9 Gestão de projetos é separada da gestão de riscos
4.10 Registro de riscos não acessível a todos os stakeholders
4.11 Falta de meios para comunicação dos riscos, tornando o processo de monitoramento
difícil
4.12 Fornecedores e clientes não participam do processo de gestão de riscos
4.13 O cronograma das epcistas não possuem os pré requisitos para serem utilizados no
processo quantitativo de riscos
4.14 Falta da cultura de gestão de riscos no projeto
4.15 Foram identificados muitos riscos e não há capacidade para monitorá-los
4.16 Não há consenso no que é risco, causa e consequência
Mapa Mental
1.0 Tópicos interessante sobre
riscos
22/03/2022 11:19 O que é Risco?
O que é Risco?
Seja bem vindo ao primeiro tópico de uma série de mais de 30 artigos que irão abordar uma área muito
importante da disciplina de gestão de projetos: Gestão de Riscos.
Hoje irei falar do conceito de risco e trazer algumas curiosidades sobre o assunto.
De acordo com o PMBOK, 6ª edição, risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um
efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto. Deste pequeno conceito poderemos extrair
muita conversa a respeito.
Primeiramente, o PMBOK conceitua risco como um evento ou condição incerta. Desta forma, quando
pensamos em risco, não devemos ficar presos apenas a eventos. Se pensarmos em tudo que não é
constante e sim variável, abriremos a mente para analisarmos melhor a atual situação do projeto em que
estamos alocados. Incertezas a cerca de características chave de um evento dão origem aos riscos do tipo
variabilidade. Por exemplo, o número de erros encontrados durante os testes para entrega de um
componente do escopo. É variável, é incerto, portanto, um risco.
Nesta mesma linha, podemos ter riscos relacionados ao conhecimento imperfeito sobre algo. Um risco que
acontece muito em obra decorre do desconhecimento do limite de bateria do escopo de trabalho.
Quando pensamos em premissas, não tem como não pensar em riscos. As premissas em um projeto são
condições que assumimos como real naquele momento por falta de informação mais adequada. Como se diz
no jargão de gestão de projetos, premissas são efêmeras e adotadas. Este conceito nos mostra o quanto são
incertas, sendo, portanto, fonte de riscos.
Portanto, quando pensar em riscos, não fiquem presos apenas a eventos, como geralmente as pessoas
ficam. Uma greve, uma pandemia, paralisação de um fornecedor são eventos que devem ser listados como
risco, mas são apenas uma parte de um todo muito mais complexo.
O segundo trecho que gostaria de destacar neste conceito do guia PMBOK 6ª é o fato de se referir a risco
como algo que provocará efeito positivo ou negativo. No próprio guia, ele denomina como oportunidade (risco
com efeito positivo) e ameaça (risco com efeito negativo).
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/03/30/o-que-é-risco 1/2
22/03/2022 11:19 O que é Risco?
Quando pensamos neste conceito e levamos em consideração que risco pode ser algo que gera efeito
positivo, nos fazemos com que a equipe de projeto pense fora da caixa e seja criativa. Pensar em
oportunidade é pensar em melhorar, explorar algo bom, aproveitar ou fazer acontecer uma situação que trará
algo favorável para o projeto.
Quando uma equipe tem a cultura de gestão de riscos, ela tem uma postura pró ativa em relação à condução
do projeto. Quando esta mesma equipe possui o hábito de pensar em oportunidades, podemos dizer que ela
está dois passos a frente que a normalidade que vivenciamos nos projetos.
Portanto, se deseja que seu projeto seja conduzido de maneira preventiva em relação aos problemas, aos
invés de reativa, introduza este conceito no seu ambiente de trabalho e venda para seus superiores a ideia do
gerenciamento de riscos. Com certeza, os benefícios de uma postura pró ativa em relação aos riscos se
mostrarão já no curto prazo.
Espero que tenham gostado deste primeiro artigo. Deixe nos comentários a sua opinião sobre o assunto e
experiência profissional vivida em um ambiente que possui um framework de gestão de riscos implantado.
Finalmente, gostaria de deixar o link dos cursos voltados para a área de gestão de projetos para os quais
ministro aula.
www.lugaoconsultoria.com.br
Fiquem na paz!
Lugão Consultoria
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/03/30/o-que-é-risco 2/2
22/03/2022 11:19 Normas relacionadas aos Riscos
Normas relacionadas aos Riscos
Sejam bem vindos a mais um tópico de uma série de mais de 30 artigos que irão abordar uma área muito
Hoje irei falar sobre as normas relacionadas aos riscos.
Quando pensamos em norma, a primeira coisa que nos vem a cabeça são as famosas ISO (International
Organization for Standardization). E claro, em riscos não seria diferente.
A ISO 31000 é uma norma da família de gestão de riscos criada pela ISO. O objetivo desta ISO é estabelecer
princípios e orientações genéricas sobre gestão de riscos. A ISO 31000 criou um framework universal
reconhecido para tornar possível o gerenciamento de processos de diversos tipos de riscos de qualquer
organização de qualquer segmento, independente do tamanho.
A metodologia de gestão de Riscos da ISO 31000 é composto por 5 processos:
- Estabelecimento do contexto: Define os parâmetros básicos para a gestão de riscos e define o escopo e
os critérios para o resto do processo;
- Comunicação e consulta: Consiste em envolver as partes interessadas no processo de gestão;
- Avaliação de Riscos: Envolve três processos: identificação dos riscos, análise de riscos e avaliação de
riscos;
- Tratamento de Riscos: Envolve selecionar e acordar uma ou mais opções pertinentes para alterar
probabilidade de ocorrência, o efeito dos riscos ou ambos, e a implementação destas opções;
- Monitoramento e Análise Crítica: Consiste em controlar e realizar análises regulares, verificando a

validade das premissas adotadas, consistência dos resultados esperados estão sendo alcançados e se o
processos de gestão de riscos está eficaz e eficiente.
No intuito de orientar a implementação da ISO 31000, foi criada a norma ABNT NBR ISO 31004. Esta norma
fornece uma metodologia com foco em três pilares:
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/04/06/normas-relacionadas-aos-riscos 1/2
22/03/2022 11:19 Normas relacionadas aos Riscos
1. Comparar a prática atual na organização com a descrita na norma ISO 31000;
2. Identificar as necessidades de mudança e implementar um plano;
3. Manter o monitoramento e análise crítica permanentes (melhoria contínua).
O sucesso da implementação desta norma é medido tanto em termos da integração da estrutura quanto em
melhoria contínua da gestão de riscos ao longo da organização. Ou seja, não pode haver um processo de
gestão de projetos desintegrado com a gestão de riscos.
Ainda sobre a família das normas 31000, temos a ABNT NBR ISO/IEC 31010 que trata sobre técnicas para o
processo de avaliação de riscos.
No campo das normas que tratam sobre o assunto, ainda temos a ABNT 16337, que vale a pena ser
explorada por aqueles que querem se especializar neste campo tão vasto da gestão de riscos.
Portanto, se pretende se especializar nesta área do conhecimento, sugiro ler muito sobre o assunto, mas não
se limitar apenas a parte teórica, pois a experiência neste ramo é mais importante que a teoria. A melhor
forma de aprender sobre gestão de riscos é procurar profissionais da área e conversar. Procure blogs sobre o
assunto e livros que tratem sobre problemas enfrentados para implementar a gestão de riscos.
ministro aula.
Fiquem na paz!
Lugão Consultoria
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/04/06/normas-relacionadas-aos-riscos 2/2
22/03/2022 11:19 Insumos para identificar riscos: Interfaces e premissas
Insumos para identificar riscos: Interfaces e

premissas
Hoje irei falar sobre fontes de riscos. E quando me refiro a fonte, estou querendo dizer origem, nascente.
Porém, antes de entrarmos no artigo em questão, quero conceituar premissa, restrição e interface.
Premissas: De acordo com o PMBOK 6ª edição, premissa é um fator do processo de planejamento

considerado verdadeiro, real ou certo, sem a necessidade de prova ou demonstração. Como exemplo
podemos adotar que o dólar durante o projeto estará na faixa de R$: 4,40;
Restrição: É um fator limitador que afeta a execução de um projeto, programa portfólio ou processo. Como
exemplo, podemos dizer que o projeto possui uma restrição de contratação de 80% de mão de obra local;
Interface: Este termo possui vários significados, dependendo da óptica na qual está sendo avaliado. Para o
nosso estudo em questão, chamo de interface o encontro de duas situações que necessitam de um esforço
mútuo para poder ocorrer de forma otimizada. Posso dar como exemplo a passagem de dutos de HVAC e a
montagem do forro de cobertura. Se não estiverem casadas as datas, a atividade sucessora não poderá
ocorrer, ficará parada aguardando a predecessora abrir frente de trabalho.
Diante dos fatos expostos, fica explícito que estes três conceitos são fontes primárias de risco. Em relação ao
dólar, quem disse que ele estará estável em R$ 4,40 durante o projeto? Pode ele disparar para R$ 5,20 e
encarecer todo o processo de compra de equipamentos importados? Há uma incerteza, portanto, há risco.
Em relação à restrição já não é algo tão direto assim. A restrição geralmente é algo mais fixo, mas se ocorrer
uma mudança, ela pode virar uma oportunidade, pois não haverá uma limitação para o projeto. Imaginem que
o principal patrocinador do projeto, consegue negociar com o governo uma melhoria voluptuosa na cidade, de
modo que o governo estadual entenda que a externalidade positiva criada é tão benéfica, que flexibilizará a
questão de contratação de mão de obra local. Seria fantástico para ambas as partes. Finalmente, a interface
é uma fonte de risco porque há o encontro de duas situações, que geralmente possuem interesses
antagônicos e precisam ser gerenciadas para que ocorra tudo conforme planejado. As datas dos
cronogramas de diferentes fornecedores têm que coincidir, no intuito de tornar o processo fluido. Existem
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/04/13/insumos-para-identificar-riscos-interfaces-e-premissas 1/2
22/03/2022 11:19 Insumos para identificar riscos: Interfaces e premissas
interfaces que não são tão dinâmicas assim, mas precisam do mesmo esforço de compartilhamento de datas.
Imaginem que diferentes fornecedores precisam do mesmo acesso para movimentar suas máquinas. Este
acesso deverá ser gerido por uma equipe integralizadora isenta de interesses individuas, que vise a sinergia
da situação.
Concluindo, existem inúmeras outras fontes de riscos que uma equipe de projeto poderá garimpar no intuito
de identificar riscos. O importante é ter em mente o conceito de riscos que foi abordado no primeiro artigo e
pensar fora da caixa. O risco do tipo ameaça ou oportunidade pode estar do teu lado, e se identificado e
mitigado, poderá gravar teu nome no Hall da fama dos projetos. Imaginem ser conhecido como o Homem ou
mulher que salvou 20 milhões de dólares de um projeto ao adotar uma ação mitigadora de míseros 20 mil
reais.
ministro aula.
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Lugão Consultoria
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22/03/2022 11:18 Gestão de Riscos é sistemática, estruturada e oportuna
Gestão de Riscos é sistemática, estruturada e

oportuna
Uma estrutura de gestão de riscos deve se apoiar em alguns princípios. A norma ABNT ISO/TR 31004 elenca
ao todo 11 princípios nos quais irei listar abaixo, porém irei abordar apenas 01. Fica como tarefa para você,
leitor, ir atrás dos outros. São eles:
Antes de cada princípio leia: - A gestão de riscos (...)
1. Cria e protege valor;
2. É parte integrante de todos os processos organizacionais;
3. É parte da tomada de decisão;
4. Aborda explicitamente a incerteza;
5. Sistemática, estruturada e oportuna;
6. Baseada nas melhores informações disponíveis;
7. É feita sob medida;
8. Considera fatores humanos e culturais;
9. É transparente e inclusiva;
10. É Dinâmica, iterativa e capaz de reagir a mudanças;
11. Facilita a melhoria contínua da organização
A implementação bem sucedida desses princípios determinará a eficácia e eficiência da gestão de riscos na
organização.
Em relação ao item “e”, podemos dizer que a gestão de riscos é sistemática, porque ela é metódica,
ordenada e contínua, assim como todo processo deve ser. Ela deve ser estruturada, ou seja, seguir uma
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/04/20/gestão-de-riscos-é-sistemática-estruturada-e-oportuna 1/2
22/03/2022 11:18 Gestão de Riscos é sistemática, estruturada e oportuna
estrutura, que no caso é a descrita na norma ABNT ISO 31000. Finalmente, a característica oportuna se deve
ao fato dela deve ser aplicada no ponto ideal, que no caso é no processo de tomada de decisões. Senão, de
nada serve, é apenas para “Inglês ver”.
O conhecimento destes princípios é muito importante para que possamos estruturar e avaliar o processo de
gestão de riscos em nossa organização. Portanto, não deixe de baixar esta norma e ler um pouco sobre ela,
pois ajudará a identificar pontos de melhoria no processo de gestão de riscos de sua organização.
ministro aula.
Fiquem na paz!
Lugão Consultoria
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22/03/2022 11:18 A gestão de Riscos é feita sob medida
A gestão de Riscos é feita sob medida
Hoje iremos abordar mais um princípio que a norma ABNT ISO/TR 31004 elenca como fundamental numa
estrutura de gestão de riscos: A gestão de riscos é feita sob medida.
Esta afirmação acima, apesar de simples, envolve muita informação alicerçando.
A gestão de riscos para ser sob medida, ele deve ser customizada. O termo que o PMBOK 6ª edição utiliza é
tailoring. Tailor é o alfaiate, que elabora uma vestimenta sob medida para seu cliente.
No âmbito da gestão de projetos, a gestão de riscos deve estar alinhada ao contexto interno, externo e com o
perfil do risco. Também deve estar em sintonia com a apetite e tolerância ao risco da organização. E por
último, mas não menos importante, deve servir para a tomada de decisão. Vamos abordar cada termo a
seguir, para poder entender o conceito.
Apetite por risco é o grau de exposição aos riscos que a organização está disposta a aceitar para atingir seus
objetivos estratégicos e criar valor para seus acionistas. Já tolerância ao risco é a capacidade máxima de
risco que uma instituição pode assumir sem infringir nenhuma restrição, seja regulatória, de liquidez ou de
suas obrigações com os seus stakeholders. Estes termos devem estar em equilíbrio, pois seu descasamento
pode deixar a organização fora dos limites de tolerância que ela suporta.
Contexto interno pode incluir sua abordagem para governança, suas relações contratuais com clientes, e
suas partes interessadas. Já o contexto externo tem a ver com regulamentações governamentais e
mudanças na lei, mudanças econômicas no mercado, etc.
Diante deste conceito exposto, irei dar um exemplo bem simples para melhor entendermos: João quer
comprar uma casa e possui 3 filhos. Ele decide investir em ações para obter um rendimento mais rápido do
que deixar na poupança. Seu apetite por riscos é alto. Seu amigo Thiago informou que existe o mercado de
opções, que possui uma volatilidade maior, porém ganhos ainda maiores. Porém, João possui 3 filhos, mora
de aluguel e fez um juramento para sua mulher que nunca iria expor as finanças da família a um risco onde
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/05/01/a-gestão-de-riscos-é-feita-sob-medida 1/2
22/03/2022 11:18 A gestão de Riscos é feita sob medida
pudessem perder mais de 80% do capital investido, caso o mercado estivesse em baixa. Ou seja, João tem
uma tolerância média, pois não pode quebrar este juramento nem colocar o futuro da família em jogo, por
mais que o cenário mundial esteja em alta.
Depois deste exemplo lúdico fica fácil exportar este conceito para o ambiente de uma organização ou projeto.
Um organização, baseada no seu contexto interno (governança, força e fraquezas) irá observar o contexto
externo (oportunidades e ameaças) e verificar se vale a pena iniciar um projeto (joint-venture), onde o
potencial de ganho é alto, mas se houver perda, pode deixar seus acionistas sem distribuição de dividendos,
pois o potencial de perda também é alto.
Em um contexto de projeto, o gerente de projetos irá adequar todos seus parâmetros de gestão de riscos de
acordo com estas variáveis: contexto interno, externo, tolerância e apetite.
A estrutura de gestão de riscos será toda estruturada de acordo com estas variáveis, para quando estiver
diante dos eventos de riscos que podem ocorrer, saberá agir na devida proporção que o risco requer. Um
projeto de construção civil realizado por uma empresa nos EUA que tem como princípio valorizar a vida, terá
uma atitude totalmente diferente de uma empresa que só visa o lucro e que gerencia um projeto similar na
República do congo, quando expostas a um risco de segurança do trabalho. Ficou fácil perceber, correto?
Este assunto permite desdobramento sem limites, pois podemos abordá-lo sob a óptica organizacional, de
programa, portfólio e de projeto. Porém, como o tempo é escasso e o objetivo não é esgotar o assunto,
gostaria de ouvir um pouco os leitores deste artigo sobre estes conceitos aqui abordados. Não deixem de
comentar sobre algum projeto no qual trabalharam e perceberam que os riscos acabaram engolindo o projeto,
ou algum projeto no qual a empresa não tinha estrutura para assumir tão desafio, etc. O que nos faz crescer
é a discussão, independente de termos as respostas para o assunto.
ministro aula.
Fiquem na paz!
Lugão Consultoria
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22/03/2022 11:17 Diferença entre Risco residual e Risco Secundário
Diferença entre Risco residual e Risco Secundário
Hoje estamos no nosso 7º artigo sobre riscos. O tema que irei abordar é bem simples na teoria, porém
ignorado na prática. Antes de mais nada, irei iniciar com o conceito de risco residual e risco secundário.
- Risco residual: O risco que continua a existir mesmo após as respostas ao risco terem sido implantadas. Ex.
Foi implementado uma resposta ao risco que possuía um impacto alto. Porém, após a mitigação, este
impacto caiu para uma zona tolerável, onde a equipe de projeto achou melhor deixar existindo, pois o custo
de mitigá-lo a zero é maior que o benefício de não ficar exposto ao mesmo.
- Risco Secundário: O risco que surge como resultado direto da implementação de uma resposta aos riscos.
Ex. Ao mitigar um determinado risco, a equipe de projeto expõe uma atividade a um outro risco, de menor
potencialidade. Para melhor efeito didático, posso ilustrar uma situação onde o gerente de projeto implementa
uma resposta a um risco onde a equipe de obra terá que trabalhar com atividades em paralelo, aumentando
assim o risco de acidente.
Podemos verificar que nas duas situações, existe a necessidade do gerente de projeto decidir o quanto vale a
pena implementar uma ação contra um determinado risco. Podemos chamar esta avaliação de trade off. Esta
análise faz toda diferença na hora de escolher uma melhor resposta de mitigação a um risco dentre as que
foram levantadas pela equipe de projeto.
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/05/07/diferença-entre-risco-residual-e-risco-secundário 1/2
22/03/2022 11:17 Diferença entre Risco residual e Risco Secundário
Este tipo de análise é muito importante para riscos que possuem impacto alto. Pode acontecer de um plano
de resposta se mostrar mais barato de início, mas no final acaba saindo caro, pois o risco residual que ficará,
ainda demandará grande esforço da equipe para leva-lo a um nível tolerado pela organização. Ou então,
pode acontecer de um plano de ação se mostrar com excelente custo/benefício, porém o risco secundário irá
afetar um objetivo do projeto inegociável: Risco de morte.
Para estes riscos mais críticos, é interessante utilizarmos técnicas de ramificação para destrinchar ao máximo
o risco e suas consequências. Podemos utilizar árvore de decisão, mapa mental, análise bowtie, etc.
Logo, nunca deixe de dar uma atenção especial para estes tipos de riscos mais críticos. Coloque no papel os
possíveis cenários que podem ocorrer e perceba o poder que tem um esboço. No final, irá perceber que valeu
a pena cada minuto gasto na reunião de dissecação do risco. Infelizmente, no Brasil, ainda são poucos os
profissionais que veem valor neste tipo de reunião.
ministro aula.
Fiquem na paz!
Lugão Consultoria
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/05/07/diferença-entre-risco-residual-e-risco-secundário 2/2
22/03/2022 11:17 Seja positivo: Riscos tem seu lado de oportunidades
Seja positivo: Riscos tem seu lado de

oportunidades
Guardar
Hoje estamos no nosso 8º artigo sobre riscos. O tema que irei abordar é sobre o lado das incertezas
positivas, conhecidas como oportunidades. Vamos lá?
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/06/04/seja-positivo-riscos-tem-seu-lado-de-oportunidades 1/2
22/03/2022 11:17 Seja positivo: Riscos tem seu lado de oportunidades
Conforme conceituei risco no primeiro artigo, deixei definido que risco pode ser uma ameaça ou
oportunidade. Apesar de muitos saberem disso, temos a tendência de levantarmos pouquíssimos riscos do
tipo oportunidade (positivos) em reuniões de brainstorming ou durante uma reunião de projeto.
Essa tendência é normal ao ser humano, pois achamos que quando pensamos nas possibilidades de erro e
nos preparamos para ela, estamos blindados quanto seus impactos negativos. Porém, podemos pensar fora
da caixa e imaginar que nenhuma situação é tão boa que não possa melhorar. Podemos pensar nas
oportunidades como uma resposta antecipada para os riscos tipo ameaça. Costumo dizer que um projeto que
possui um registro de riscos atualizado está na vanguarda do gerenciamento de projetos. Porém, só os
melhores projetos (elite da elite) conseguem manter uma lista de registro de riscos com mais oportunidades
do que ameaças.
Exemplo prático disso foi a guerra dos seis dias, onde Israel sabendo pelo Mossad que as forças Egípcias se
preparavam para um ataque àqueles, reagiram ativamente de forma preventiva e resolveram a guerra em 6
dias. O comitê de riscos da guerra poderia pensar nos riscos de ataque por terra, ataque aéreo, ataque por
tanques, etc se preparar e esperar o gatinho do risco para iniciar o plano de resposta elaborado para cada
situação. Porém, fizeram melhor: Diante da guerra iminente, havia a oportunidade de realizar um ataque
maciço aéreo e resolver a guerra antes dela mesmo começar. Isso sim é ter a essência da gestão de riscos
como foco na tomada de decisão. Melhor que esperar um gatilho acontecer, é se antecipar e resolver. Quem
espera é passivo na situação, quem age é o ativo.
Sabemos que gestão de riscos é uma mudança de cultura, da reativa para a pro ativa. E tomar as decisões
com foco nas oportunidades é utilizar da melhor maneira as informações identificadas.
Outra necessidade de um levantamento equilibrado de oportunidades é por questões técnicas que surgirão
na fase de análise quantitativa. Se a equipe de projeto só identifica ameaça, quando for alocar os riscos no
cronograma e simular a análise de monte carlo, o cenário será pessimista, pois não haverá um equilíbrio de
oportunidade x ameaças. O projeto tenderá a mostrar um atraso na maioria dos cenários, dando a impressão
que o projeto está imerso à um cenário de caos.
Logo, se o seu projeto decidiu dedicar tempo e dinheiro na implantação da gestão de riscos, elabore o
processo da melhor forma, pois pior que não ter informação para tomada de decisão, é ter informação errada.
ministro aula.
Fiquem na paz!
Lugão Consultoria
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/06/04/seja-positivo-riscos-tem-seu-lado-de-oportunidades 2/2
2.0 Profissional de Riscos
22/03/2022 11:17 15 perguntas de gestão de riscos para entrevista de emprego
15 perguntas de gestão de riscos para entrevista

de emprego
Hoje iremos retornar à série de artigos sobre gestão de riscos em projetos, que foi iniciada no dia 30/03/20. O
primeiro tópico foram 8 artigos, abordando conceitos importantes de risco. A partir de agora, iremos entrar no
tópico sobre os profissionais que trabalham com gestão de riscos. Neste artigo irei listar as 15 perguntas que
devem ser realizadas durante uma entrevista de emprego na hora de contratar um profissional para esta
área.
Entretanto, caso seu projeto não comporte/requisite um profissional específico para esta área e sim um
colaborador que irá absorver estas funções, você pode utilizar estas perguntas, que serão listadas, para
procurar o melhor membro da equipe que se adeque ao cargo em questão.
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/perguntas-de-gestão-de-riscos-para-entrevista-de-emprego 1/4
Então vamos lá:
1. Conte-me sobre sua experiência na preparação e apresentação de avaliações e relatórios de riscos.
Ser capaz de se comunicar por escrito é uma habilidade fundamental para qualquer pessoa em uma função
que envolva gerenciamento de riscos. Esta pergunta o ajudará a entender como eles prepararam a
documentação de riscos. É importante avaliar se os seus candidatos tiveram a experiência de participar de
um projeto onde o relatório de risco fez parte do relatório como um todo. Caso na experiência passada o
projeto no qual o seu candidato trabalhou não exigia relatório de riscos, busque saber o porquê. Geralmente
nestes casos, a gestão de riscos não foi eficaz.
2. Como convencer as pessoas a levar o gerenciamento de riscos mais a sério? Você pode
compartilhar um exemplo de onde você fez isso?
Embora o gerenciamento de riscos possa ser uma disciplina madura em algumas áreas da empresa, é
possível que nem todos estejam a bordo ainda. Sua nova contratação precisa convencer outras pessoas dos
benefícios de tomar medidas ativas para gerenciar riscos, sem parecer apenas mais um trabalho de
administrador para gerentes. A maior dificuldade de um profissional de gestão de riscos é manter o time
engajado no assunto. Tente entender se a falta de engajamento foi por causa da falta de patrocínio da alta
gerência, ou por sua falta de habilidade em comunicar-se.
3. Você pode me contar sobre o fluxo do processo de gestão de riscos no qual participou?
É muito importante verificar os gaps entre o processo que ele desenhar com as falas durante a entrevista. Um
processo mal dimensionado não é capaz de dar certos resultados que ele venha a descrever.
4. Como você se mantém atualizado sobre os últimos desenvolvimentos e tendências em

gerenciamento de riscos?
O gerenciamento de riscos é uma prática em evolução, e esta pergunta da entrevista ajudará você a
descobrir mais sobre o compromisso do candidato com o desenvolvimento profissional contínuo.
5. Conte-me sobre um momento em que você teve que obter informações de várias pessoas ou locais.
Como você determinou quais informações eram relevantes?
As pessoas em funções de gerenciamento de riscos precisam trabalhar com outras pessoas de toda a
empresa e sintetizar informações para extrair o que é realmente relevante. É uma habilidade ser capaz de
examinar resmas de dados e extrair as partes necessárias para uma decisão. É um trabalho de mineração,
onde diante de inúmeros dados disponíveis, o especialista tem que saber em qual lugar estará e como tornar
estes dados em informação.
6. Conte-me sobre o processo de risco que você usa em sua função atual / anterior. O que você
aprendeu e como você melhoraria o processo?
Você pode continuar o questionamento pedindo ao candidato que compartilhe exemplos de onde eles
estiveram envolvidos na melhoria de processos e qual a diferença que suas alterações fizeram. É importante
verificar se realmente o candidato fazia uma auditoria do processo, realizando o PDCA. O processo de gestão
de riscos tem que ser dinâmico e auto adaptável, senão cai na obsolescência ou na falta de eficácia.
7. Você já teve que trabalhar com alguém cujo comportamento foi considerado difícil? Como você
encarou a situação e qual foi o resultado?
Os gerentes de risco precisam trabalhar com vários especialistas no assunto para obter orientação em áreas
especializadas, como saúde e segurança ou risco ambiental. Eles precisam ser capazes de trabalhar com
sucesso com pessoas de todos os níveis da organização e criar relacionamentos profissionais com pessoas
de vários departamentos. Esta pergunta irá falar sobre suas habilidades interpessoais. O especialista em
risco tem que saber engajar não só aquele que acredita na disciplina de Riscos, mas também aqueles que
desacreditam em sua eficácia.
8. Você pode compartilhar um exemplo de uma situação em que você teve que recomendar a
implementação de planos de contingência ou medidas de gerenciamento de riscos que você sabia
que seriam impopulares? Como você fez isso?
O desenvolvimento de contramedidas faz parte do papel de risco, mas nem todas as contramedidas e ações
de gerenciamento de risco serão universalmente bem-vindas! Esta pergunta o ajudará a entender mais sobre
como o candidato comunica notícias difíceis e qual a probabilidade de permanecerem firmes quando
desafiados.
9. Como você acha que o gerenciamento de riscos contribui para a organização? Qual é o seu
propósito?
Essa é uma boa pergunta para aqueles que ocupam cargos em que precisam divulgar os benefícios do
gerenciamento de riscos corporativos para os negócios em geral. Se eles não podem explicar a contribuição
e o objetivo para você, como eles poderão explicar adequadamente aos líderes de negócios? Faça esta
pergunta para entender se o seu candidato estará alinhado com as características de uma função de
gerenciamento de riscos corporativos, para que você possa ter certeza de que as visões deles estão
alinhadas com as expectativas do cargo.
10. Como você determina o perfil de risco de um projeto, departamento, equipe ou empresa?
Essa é uma pergunta para entender se o seu candidato entende que os processos de gestão de riscos
precisam levar em consideração a apetite e tolerância aos riscos da organização. Gestão de riscos precisa
ser customizada e copiar e colar tabelas de outros projetos pode mostrar inexperiência prática do candidato.
11. Que experiência você tem com a modelagem de riscos?
Se você espera que o candidato se envolva com a modelagem técnica de riscos - seja criando modelos,
interpretando resultados ou apresentando os resultados aos líderes empresariais seniores -, essa é sua
chance de sondar a experiência deles. É interessante que ele saiba manusear algum software de análise
quantitativa de riscos, como por exemplo Primavera Risk e @risk. Teste também seus conhecimentos de
estatística descritiva e distribuição de probabilidades. Isso separará os bons dos ótimos.
12. Dê-me um exemplo de um momento em que você teve que tomar uma decisão sozinho. Qual foi o
resultado?
Muitos trabalhos envolvem colaboração e informações da equipe, mas haverá casos em que o gerente de
riscos precisará tomar uma decisão sozinho. Você está procurando alguém que possa ter um pensamento
decisivo e rápido, se a situação exigir.
13. Descreva um momento em que você teve que agir rapidamente para impedir que uma situação se
agravasse. O que você fez?
Você pode obter muitas respostas diferentes para essa pergunta. Um gerente pode descrever uma situação
com um membro da equipe que estava escalando ou compartilhar um exemplo baseado em tarefa. Você está
procurando clareza sobre como eles identificaram a situação como um problema e quais etapas foram
tomadas para conter rapidamente o problema.
14. Descreva como você faz para manter os responsáveis pelos riscos sempre atentos aos planos de
ações que foram distribuídos pela equipe
Esta pergunta irá verificar o quão foi doloroso o processo de gestão de riscos no qual seu candidato
gerenciou. Saber integrar toda a equipe do projeto em prol da gestão de riscos, conseguindo demonstrar que
a gestão de riscos faz parte da gestão de projetos é algo primordial.
15. Quais tipos de gráficos são interessantes monitorar para termos um bom dashboard de riscos?
Aqui você irá conseguir identificar aqueles candidatos que tem realmente visão gerencial e os que possuem
uma visão mais operacional, apenas de facilitador de riscos. Um dashboard de riscos tem que ser capaz de
mostrar desde a situação de um setor quanto a exposição ao risco quanto o nível de engajamento deste setor
no processo.
A maioria das perguntas foi traduzida do site "tensix.com", porém foram adaptadas de acordo com a minha
experiência teórica e prática sobre o assunto, tendo algumas perguntas modificadas ou então trocadas
totalmente.
O próximo título a ser abordado será sobre as competências de gestão de riscos. Até a próxima e fiquem na
paz!
Lugão Consultoria
22/03/2022 11:16 Competências de Gestão de Riscos
Competências de Gestão de Riscos

Continuando ao tema Gestão de Riscos em Projetos, hoje iremos abordar as competências necessárias em
um profissional que irá militar nesta área do conhecimento.
Então vamos lá:
1.Gestão Técnica de Risco
Nem é preciso dizer que as pessoas em funções de gerenciamento de risco devem ter um bom entendimento
dos aspectos técnicos do gerenciamento de risco. Habilidades técnicas de gerenciamento de risco incluem:
- Habilidades analíticas;
- Tratamento de dados;
- Pesquisa e síntese de informação;
- Modelagem, por exemplo Análise de Monte Carlo e ANOVA;
- Orçamentação;
- Conhecimento das melhores práticas de elaboração e análise de cronograma;
- Avaliação de risco quantitativa e qualitativa;
- Entendimento das metodologias vigentes e conceitos de riscos;
- Elaboração de Relatórios de risco, incluindo gráficos de tornado, análise de benefícios e histogramas de
nível de confiança;
Essas são habilidades que podem ser fornecidas por meio de treinamento de gerenciamento de risco, se
você ainda não as tiver internamente. Nem todas as funções precisarão de todas as habilidades técnicas de
risco. Uma avaliação das necessidades de treinamento o ajudará a identificar quem na organização precisa
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/08/13/competências-de-gestão-de-riscos 1/4
de quais habilidades. Em seguida, você pode fazer um plano para garantir que eles recebam o suporte
adequado para adquirir as habilidades necessárias. O plano é importante para certificar que todos estão
envolvidos nos processos, receberam os recursos necessários e entendem suas responsabilidades com o
processo.
2.Planejamento das atividades de Risco
A gestão de riscos não acontece simplesmente. Ela precisa ser planejada, portanto, os indivíduos com
funções de implementação da metodologia devem possuir certos tipos de habilidades. Isso inclui:
- Criação de uma estratégia de gerenciamento de risco;

- Desenvolvimento de políticas de gestão de risco;
- Criação de processos, procedimentos e protocolos apropriados para apoiar a estratégia e políticas;
- Projetar uma estrutura organizacional que funcione para a empresa, incluindo funções e responsabilidades
para pessoas envolvidas na gestão de riscos;
- Ser capaz de construir consciência de risco e criar uma cultura de risco positiva;
- Estabelecer estruturas de governança de risco para supervisionar o trabalho;
- Escolha das ferramentas de gerenciamento de risco certas para o trabalho;
Grande parte do planejamento da gestão de riscos deve acontecer com o apoio da gestão executiva. É tão
importante conseguir a adesão de seus planos quanto ter planos robustos em primeiro lugar. Boas
habilidades interpessoais ajudarão a garantir suporte para atividades de risco em toda a empresa - e
falaremos sobre isso um pouco mais tarde.
3. Medindo o desempenho de gestão de Risco
Alguém que lidera o gerenciamento de riscos deve ser capaz de avaliar o sucesso do negócio no
gerenciamento adequado de riscos. Isso inclui:
- Saber quais métricas de gerenciamento de risco monitorar;

- Compreender os relatórios de risco e como melhor usá-los para comunicação;
- Revisão de avaliações de risco;
- Realizando análises e avaliações;
- Habilidade para criação de KPIs eficientes e layouts de dashboards atrativos.
Isso pode ser feito no nível do projeto, onde o gerente do projeto avalia o sucesso (ou não) das respostas aos
riscos do projeto, ou no nível da empresa, de modo que as habilidades e competências exatas exigidas serão
diferentes para as diferentes funções.
Uma avaliação da maturidade da gestão de riscos ajudará você a entender onde você já é forte nessas áreas
e onde pode desenvolver a equipe e os processos para melhor apoiar o negócio.
4. Aprendendo com a Experiência
Uma habilidade central para funções de risco é ser capaz de digerir o que aconteceu, sugerir mudanças e
realizar planos para melhoria contínua do processo. Na verdade, essa é uma habilidade útil para a grande
maioria das funções de negócios!
Os gerentes de risco devem ser capazes de identificar pontos fracos nas políticas ou processos existentes e
ajustá-los no futuro para torná-los adequados para o propósito. Revisões regulares, ouvir as pessoas que
usam os processos e melhorar com base no aprendizado e nas melhores práticas garantirão que a
organização continue a desenvolver maturidade de risco.
Aprender com a experiência também está relacionado à compreensão do resultado dos eventos de risco.
Quando um risco particular leva a um resultado específico, isso deve ser revisto, avaliado e compreendido.
Em seguida, os planos podem ser atualizados para que esse tipo de risco possa ser melhor gerenciado no
futuro. É importante criar uma maneira de compartilhar esse conhecimento para que os gerentes de projeto
sejam informados e possam selecionar a melhor resposta ao risco se virem um risco semelhante em um
projeto futuro. Sabemos que as lições aprendidas são excelente fonte de identificação de riscos.
5. Soft skills para gestão de Riscos
Além das competências mais técnicas mencionadas acima, os gerentes de risco também precisam de
habilidades sociais avançadas.
Na prática, as habilidades "suaves" são frequentemente as mais difíceis de acertar e são difíceis de ensinar,
embora você possa melhorar sua competência nesta área por meio de autoconsciência, aprendizagem e
prática.
Uma ampla gama de habilidades interpessoais é necessária para aqueles em funções relacionadas a riscos,
porque o trabalho envolve trabalhadores em todos os níveis da organização, em vários departamentos. Você
contará com especialistas no assunto para ações de análise e gerenciamento. As pessoas que estão
acompanhando as ações de risco provavelmente não trabalharão para o gerente de risco, então é importante
ser capaz de influenciar aqueles em uma estrutura matricial para que o trabalho seja realizado.
Habilidades interpessoais relevantes ('soft') para aqueles em funções de risco incluem:
- Comunicação: habilidades escritas, faladas e de apresentação, bem como boa audição;

- Influenciador;
- Negociador;
- Gestão e resolução de conflitos;
- Networking e construção de relacionamento;
- Gerenciamento de tempo;
- Liderança;
- Facilitação
Obviamente, há muito mais habilidades que as pessoas em funções de gerenciamento de risco precisam,
mas as competências acima lhe darão um ponto de partida para desenvolver perfis de função ou incluir
responsabilidades de gerenciamento de risco nas descrições de cargos de sua equipe existente.
As competências foram retiradas de um artigo do site tensix.com, porém este foi adaptado de acordo com a
minha experiência teórica e prática sobre o assunto, tendo algumas perguntas modificadas ou então trocadas
totalmente.
O próximo título a ser abordado será sobre as competências de gestão de riscos. Até a próxima e fiquem na
paz!
Lugão Consultoria
22/03/2022 11:16 Domínio sobre estatística descritiva e Inferencial
Domínio sobre estatística descritiva e Inferencial
Continuando ao tema Gestão de Riscos em Projetos, hoje iremos abordar um conhecimento muito importante
para um planejador que visa se tornar um especialista em gestão de riscos.
Então vamos lá:
Gerenciar riscos é se preparar para as incertezas. Um projeto está repleto de incertezas. As durações das
atividades, os eventos aleatórios que podem ocorrer, as variabilidades que surgem em um processo e as
inúmeras indefinições que a engenharia que se postergam até o último momento possível em um projeto.
Diante deste fato, percebemos que em um projeto estamos sempre tentando contornar a incerteza no intuito
de prever o futuro. Por este motivo, a estatística se mostra como uma ferramenta aliada do planejamento de
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/08/21/domínio-sobre-estatística-descritiva-e-inferencial 1/3
projetos. Quando passamos a entender que a duração de uma atividade não é uma constante e sim uma
variável aleatória que possui um comportamento que pode ser descrito por uma distribuição triangular,
passamos a nos precaver às incertezas. Quando entendemos que a data final de um projeto não é uma
certeza, e sim uma probabilidade, e que a simulação dos inúmeros cenários possíveis que podem ocorrer em
uma obra podem nos trazer este número probabilístico à tona, estamos começando a perceber que o mundo
não é determinístico, e sim estocástico.
A estatística está à serviço do planejador para melhor entender o passado/presente e projetar no lugar certo o
futuro. Vamos dar exemplos?
Digamos que a contratada que fará o serviço de estaqueamento em sua obra diga que irá cravar 40 estacas
por dia. A estatística inferencial poderá responder à pergunta se o seu fornecedor irá realizar realmente ou
não. O teste de hipótese serve para contestar a hipótese nula diante de uma hipótese alternativa.
Vamos mais a fundo com outro exemplo de obra: Uma empresa possui 3 operadores que são responsáveis
por 3 retroescavadeiras diferentes. O engenheiro de planejamento suspeita que a variação de desempenho
dos trabalhos realizados por eles está relacionada à habilidade dos operadores. Sendo assim, o planejador
resolve verificar as produções diárias de cada operador com sua máquina e calcula a média diária de cada
um. Chega-se aos valores de média de 784,5 m³, 832m³ e 804m³.
Mas será que essa informação é suficiente para afirmar que o desempenho de cada operador é realmente
diferente? E se uma das máquinas quebrou muito mais que o normal, afetando a média do operador?
Para verificar então se realmente o desempenho dos operadores variou de acordo com a habilidade do
operador, é necessário a utilização de teste estatístico, que além de considerar a média da produção diária,
leva também em conta a variação da produção dentro do conjunto de dias de produção. A nome deste teste
se chama ANOVA (Análise de variância).
Infelizmente, fica inviável explicar neste artigo esta ferramenta estatística. Entretanto, espero que a
curiosidade pelo tema o leve a fazer pesquisas sobre o assunto e levá-lo a se diferenciar no mercado de
trabalho.
Este conhecimento diferenciado de ferramentas de estatística tornam o planejador uma mão de obra
preciosa, que sai do ordinário. Hoje em dia, observamos as empresas tratando os planejadores como
commodities, apertando seus salários e escolhendo-os não por suas habilidades, e sim pelo menor salário,
como se fosse um leilão. Para fugir desta situação, é necessário se diferenciar. Mas este não é tema para
este artigo. Em verdade estamos entrando no da próxima semana, cuja abordagem será “O que se espera de
um profissional de gestão de riscos”.
Portanto, aguardo vocês leitores até a próxima e fiquem na paz!
Lugão Consultoria
22/03/2022 11:16 O que se espera de um profissional de gestão de riscos
O que se espera de um profissional de gestão de

riscos
Dando continuidade à série de artigos sobre Gestão de Riscos em Projetos, hoje iremos abordar o último dos
quatro tópicos sobre o tema “profissional de riscos”. Anteriormente abordamos o que se deve ser perguntado
em uma entrevista de emprego para um profissional que se deseja contratar para esta área, as competências
necessárias para atuar nesta área e o domínio sobre a estatística descritiva e inferencial. Hoje, iremos falar
sobre o que se espera de um profissional de gestão de riscos.
Podemos observar que conduzi você leitor desde a busca, até o que é necessário para a boa atuação de um
profissional de gestão de riscos. Este caminho se fez necessário, pois agora quero falar sobre expectativa
versus realidade. Precisamos entender o limite de bateria do seu trabalho e o que a equipe de projeto precisa
apoiar para que o serviço seja entregue da maneira eficaz e eficiente.
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/08/26/o-que-se-espera-de-um-profissional-de-gestão-de-riscos 1/3
Então vamos lá:
Nos projetos em que adotam os processos de gerenciamento de riscos existem duas funções importantes de
liderança. O gestor de riscos e o facilitador de riscos. Não necessariamente estas funções devam ser
desempenhadas por pessoas diferentes. Porém, dependendo do porte do projeto, é interessante que pessoas
diferentes o façam, para evitar que uma das funções fique “capenga” e comprometa todo o processo.
O gestor de riscos é aquele quem planeja e monitora o processo de gestão de riscos. O facilitador é aquele
quem torna o processo de execução “fácil”, palatável a todos na organização. É ele quem colhe as
informações e mantem o nível de engajamento alto no nível operacional. O gestor de riscos tem que manter o
nível de engajamento alto no nível gerencial. Ou seja, possui a responsabilidade de manter outros gestores
engajados em identificar novos riscos e monitorar o plano de ação que está sendo implementado por seus
subordinados. Entretanto, o responsável em tornar a reunião de gestão de riscos dinâmica e eficiente, é do
facilitador.
Portanto, colocado desta forma a função de cada um na cadeia de valor do processo de gestão de riscos, o
fracasso de um, determina o fracasso do outro. Se um gestor de riscos não consegue manter os outros
gestores engajados no processo, as reuniões de risco se tornam enfadonhas e motivo para pensamentos do
tipo: - “O que estou fazendo aqui?”.
Por outro lado, se o facilitador não consegue tirar as melhores informações dos participantes das reuniões de
risco, a saída do processo se torna fraca, e os resultados não virão. Desta forma, o processo vai perdendo
força, pois por mais motivador que seja um gestor, nenhum processo resiste a falta de resultado.
Logo, percebemos a necessidade de termos todos desempenhando bem suas funções e responsabilidades.
Uma das tabelas mais importantes em um plano de gerenciamento de riscos é a matriz de responsabilidades.
É necessário que todos saibam o que devem fazer neste processo, que muitas das vezes é visto como
abstrato. O gestor de riscos tem que ter a habilidade de criar facilitadores por todo o processo de gestão de
riscos. Já o facilitador de riscos tem que ter o jogo de cintura para conduzir com primazia uma reunião de
riscos. Quando digo “jogo de cintura”, me refiro a habilidades de condução de reuniões, técnicas de obtenção
de informações, habilidades motivacionais e demonstração de conhecimento sobre o assunto.
Queridos leitores, o tema de hoje foi super importante para aqueles que desejam atuar nesta área tão
importante, porém desconhecida por muitos. Meditem no que foi escrito neste artigo e deixe a opinião dos
senhores nos comentários.
Daqui a 15 dias irei iniciar um novo tema no nosso mapa mental de gestão de riscos: Serão 08 tópicos
abordando os processos de gerenciamento de riscos.
Aguardo vocês leitores até a próxima e fiquem na paz!
Lugão Consultoria
3.0 Processo de Gestão de
Riscos
22/03/2022 11:15 Estabelecimento do Contexto
Estabelecimento do Contexto
Dando continuidade à série de artigos sobre Gestão de Riscos em Projetos, hoje iremos abordar o primeiro
dos oito tópicos sobre o tema “processo de Gestão de Riscos”. O estabelecimento do contexto. apesar de ser
uma etapa muito negligenciada, é de extrema importância para o sucesso do gerenciamento de riscos, pois
aponta para os objetivos organizacionais.
Então vamos lá:
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/estabelecimento-do-contexto 1/3
De acordo com a norma ISO 31000, o processo de gestão de riscos possui 07 processos, e estabelecimento
do contexto é um dos primeiros a serem iniciados. Durante este processo são realizadas as seguintes ações:
- Definição dos parâmetros básicos para a gestão de riscos e definição do escopo e os critérios para o resto
do processo;
- Estabelecimento do contexto externo;
- Estabelecimento do contexto interno;
- Estabelecimento do contexto do processo de gestão de riscos e os critérios de riscos.
A primeira coisa a ser feita no estabelecimento do contexto é a listagem e um breve resumo dos objetivos
organizacionais, pois são os riscos desses objetivos não serem atingidos que serão gerenciados.
Aqui são definidos os critérios para gestão de riscos e o escopo da gestão, as áreas e setores envolvidos. O
contexto deve ser dividido em contexto interno e externo em relação a organização. No contexto interno a
organização deve analisar sua estrutura organizacional, responsabilidades, processos, os sistemas de
informação internos e o diálogo e relações com as partes interessadas internas. No contexto externo
questões como o ambiente legal, social, cultural, político, financeiro, tecnológico, econômico, dentre outros
devem ser avaliados, assim como a relação com partes interessadas externas, a sua percepção e seus
valores.
Feito isso é necessária a montagem da matriz SWOT que serve para mostrar o ambiente no qual os objetivos
institucionais serão perseguidos.
A matriz SWOT nada mais é do que a sigla em inglês para S-Strengths (Forças), W-Weaknesses
(Fraquezas), O-Opportunities (Oportunidades), T-Threats (Ameaças). Nesta matriz devem estar listadas as
forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que possam influenciar no atingimento dos objetivos da
instituição.
Por fim, é necessário estabelecer os parâmetros por meio dos quais os riscos serão gerenciados, como as
escalas de probabilidade e impacto e a definição do apetite e tolerância a risco, conceitos que foram
abordados nos primeiros artigos desta série.
Logo, com estabelecimento do contexto bem realizado, teremos um processo de gestão de riscos
customizado e alinhado aos princípios que regem qualquer metodologia e guia de gestão de projetos. O
gerente de projetos que queima esta etapa achando que copiar e colar o processo de um projeto similar irá
ganhar tempo, compromete todo o processo de gestão de riscos. Gosto de falar que gestão de riscos é igual
transplante de medula. Se não for compatível, rejeita.
Queridos leitores, espero que tenham gostado do assunto de hoje. Meditem no que foi escrito neste artigo e
deixe a opinião dos senhores nos comentários.
Daqui a 15 dias irei abordar o segundo tópico do nosso mapa mental de gestão de riscos: Planejar o
gerenciamento de riscos.
Aguardo vocês, até a próxima e fiquem na paz!
Ahh, já se encontra disponível para download o e-book cujo tema é: Por que os cronogramas atrasam? Fiz
um mapa mental com os principais motivos, estratificados em tópicos que abordam diferentes naturezas
causais. Para ter acesso a eles basta ir no site da lugaoconsultoria.com.br e matricular-se gratuitamente no
curso do MS-Project 2016 ou Primavera P6 e baixar o e-book.
Lugão Consultoria
22/03/2022 11:15 Planejar o gerenciamento de Riscos
Planejar o gerenciamento de Riscos
Dando continuidade à série de artigos sobre Gestão de Riscos em Projetos (GRP), hoje iremos abordar o
segundo dos oito tópicos sobre o tema “processo de Gestão de Riscos”: Planejar o gerenciamento de Riscos
(GR). É um dos processos que geralmente é realizado para cumprir tabela, deixando a desejar e por
consequência, comprometendo toda a gestão.
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/planejar-o-gerenciamento-de-riscos 1/3
Então vamos lá:
De acordo com o PMBOK 6ª edição, o processo de gerenciamento de riscos (PGR) tem como definição ser
responsável por ditar a regra do jogo. Nele deve estar escrito como serão conduzidas as atividades de GR.
Deixa como benefício a garantia de que o grau, tipo e visibilidade do GRP sejam proporcionais aos riscos e
importância do projeto.
Um dos principais motivos de falha no PGR em um projeto é a falta de engajamento das partes interessadas.
E baseado neste dado, eu te pergunto: Como a equipe ficará engajada por algo que não conhece?
O plano de gerenciamento de riscos para ser completo e eficaz, deve possuir no mínimo estas informações:
- Metodologia que será adotada;

- Estratégia de atuação aos riscos;
- Matriz de papéis e responsabilidades;
- Financiamentos;
- Prazos;
- Categoria de riscos;
- Definições de Probabilidade e Impacto;
- Formato de relatórios;
Quero dar um foco em três destes conteúdos: Metodologia, Matriz de responsabilidades e formato de
relatórios.
É de suma importância que a metodologia será ensinada a todos da equipe e passe pelo processo PDCA
constantemente. O framework de riscos tem que estar inserido na mente de todos para que ele faça parte do
processo de gestão de projetos, e não um mostro em separado.
Em seguida, temos a matriz de responsabilidade que insere todos no contexto da metodologia e de seus
processos. Desta forma, todos saberão seu lugar no processo, tornando a engrenagem mais lubrificada para
girar. A matriz de responsabilidade irá nos nortear quando verificarmos que o processo não está fluindo.
Finalmente, o formato de relatório nos deixa claro as saídas que esperamos do processo de gestão de riscos.
Todo processo tem que ser reportado, para que todos sejam informados sobre o que está acontecendo no
projeto. Se um PGR não possui relatórios (relatório em word, dashboard, registro de riscos, etc) ele ficará
invisível e não aparecerá.
Infelizmente crescemos em um país onde é normal não ter plano. As pessoas se casam sem plano, vivem
sem plano, fazem faculdade sem plano e cometem erros seguidos por não terem plano. Seria até um
paradoxo eu pensar que nossos projetos seriam gerenciados com um plano pré estabelecido.
O plano não deve estar apenas na cabeça de quem planeja, mas sim disponível para todos que são parte
interessada no seu projeto, para poderem agir conforme o plano (padronização do processo). Enquanto
escrevo este artigo, me sinto cometendo inúmeros pleonasmos, pois é tão óbvio imaginar que pra planejar,
tem que ter plano.
Para encerrar o assunto sem mais prolongamentos no momento, gostaria que imaginassem a seguinte
situação: Um projeto com 10 planejadores onde não existe um plano de gestão de riscos. Vocês imaginam
que estes planejadores, peças fundamentais para o engajamento do PGR e sua facilitação, iriam saber
conduzir de forma padronizada e eficiente este PGR?
Daqui a 15 dias irei abordar o segundo tópico do nosso mapa mental de gestão de riscos: Identificar os
riscos.
Lugão Consultoria
22/03/2022 11:14 Identificar os Riscos
Identificar os Riscos
terceiro dos oito tópicos sobre o tema “processo de Gestão de Riscos”: Identificar os Riscos. É um dos
processos mais conhecido e levado a sério. Muitos gestores acham que completar o processo de
identificação é 50% do trabalho concluído. Grande engano, pois de nada serve identificar se não for tomar
atitudes acerca dos riscos.
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/identificar-os-riscos 1/3
Então vamos lá:
O processo de identificar os riscos é de extrema importância para gerar informações sobre os riscos e suas
fontes. É um processo cíclico, pois a cada fase, novos riscos surgem, enquanto outros extinguem.
Costumo dizer que tudo pode ser insumo para identificar riscos, pois nunca sabemos quando irá acontecer o
momento “eureca” e identificarmos um risco que poderá afetar um objetivo do projeto.
Muitos gerentes de projeto imaginam que o processo de identificação de riscos deve ser formal, onde a
equipe se reúne para um momento específico: - vamos identificar os riscos!! Porém, essa não deve ser a
única abordagem do facilitador de riscos para levantar riscos para serem registrados. O processo de gestão
de riscos tem que fazer parte do processo de gestão de projeto. Ou seja, ele deve utilizar as mesmas
ferramentas, meios de comunicação e processo que a equipe utiliza para gerenciar o projeto, para aquele se
fazer presente.
Em uma reunião de planejamento, geralmente se divide em tópicos: engenharia, qualidade, segurança ...
porque não também ter o tópico riscos? Fica a dica!!
Imaginem uma reunião de engenharia, onde são tratados assuntos de compatibilidade de projeto, premissas,
eu disse premissas, requisitos de projeto e do produto. Não existe momento mais oportuno para se identificar
riscos. Ou vai esperar ter aquela reunião bimestral de riscos para tratar sobre os assuntos incertos que
podem impactar em prazo, qualidade, segurança, custo e etc do seu projeto?
Também não poderia deixar de falar sobre a principal saída do processo de identificação de riscos: O registro
de riscos. Este deve estar disponível a todos, tanto para consulta, quanto para input, deixando um facilitador
sendo o validador das informações acrescentadas. Vale informar que uma boa prática é divulgar a lista dos
riscos TOP 10 no relatório semanal para que o processo tenha visibilidade e esteja nas entranhas da equipe.
Por que não relatório mensal? Por que apenas 1% dos stakeholders do projeto leem este tipo de report.
Finalmente, gostaria de destacar a importância da qualidade da descrição dos riscos levantados, com suas
causas e consequências bem elaboradas. Este processo é input para os demais e, se você espera obter boas
saídas, não entre com porcarias.
Portanto, se houver um cuidado do gerente de projetos com o processo de identificação de riscos, não só
com a qualidade da informação, mas também com as formas de obtenção, teremos processos mais
dinâmicos na empresa e maior será o número de multiplicadores da metodologia de gestão. Um bom líder
não é aquele que sabe tudo, mas sim aquele que consegue tirar o melhor de sua equipe, mantendo-os
engajados nos processos que contribuem para o sucesso do projeto.
Daqui a 15 dias irei abordar o segundo tópico do nosso mapa mental de gestão de riscos: Realizar a análise
qualitativa dos riscos.
Lugão Consultoria
22/03/2022 11:14 Realizar a Análise Qualitativa de Riscos
Realizar a Análise Qualitativa de Riscos
quarto dos oito tópicos sobre o tema “processo de Gestão de Riscos”: Realizar a análise qualitativa dos
Riscos. É um processo que em muitas metodologias colocam junto com a anterior, identificação de riscos,
para tornar mais dinâmica o processo inicial de gestão de riscos.
Então vamos lá:
O processo de realizar a análise qualitativa dos riscos visa avaliar a probabilidade e impacto dos riscos, no
intuito de separar o que é importante do restante. Ou seja, é um processo de priorização dos riscos.
Na tabela abaixo, temos uma matriz de probabilidade e impacto com três níveis de classificação: baixo
(verde), moderado (amarelo) e alto (vermelho). A quantidade de categorias é o que menos importa. O mais
importante é definir o que é impacto baixo ou alto. O que é probabilidade muito baixa ou alta para
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/realizar-a-análise-qualitativa-de-riscos 1/4
determinado quesito. Posso citar como exemplo, para um projeto, foi definido pelos principais stakeholders
que um risco de impacto alto no quesito prazo, é aquele que impacta em mais de 30 dias na duração de uma
atividade a qual esteja sujeita a este risco. Esta faixa (limite) que faz toda diferença na hora da qualificação,
para não termos um excesso de riscos altos, fazendo com que a equipe perca o foco naquilo que é mais
importante.
Para se ter uma boa qualificação dos riscos, é necessário ter levantado primeiramente a apetite de tolerância
aos riscos do projeto. Não adianta querer trabalhar com tabelas e matrizes de projetos similares. É
necessário investir tempo com os gerentes e se possível, até com os que estão acima destes para entender o
quais são os limites de tolerância.
Outra preparação importante é o alinhamento que a equipe de projeto precisa ter para poder qualificar de
forma adequada os riscos. Não adianta juntar numa sala vários profissionais com pensamentos e experiência
diferentes e querer qualificar os riscos. Não haverá consenso e a qualificação não passará de um chute, onde
os participantes escolhem o que um risco é baixo, médio ou alto de acordo com sua vivência. É necessário
que a equipe tenha sido treinada previamente e que seja bem conceituado por meio de definições e exemplos
o que representa cada item da matriz de probabilidade versus impacto. Veja a figura:
Desta forma, conseguimos tornar o processo um pouco menos subjetivo e homogeneizar os pensamentos.
As divergências são muito importantes para amadurecer o processo, inclusive trocar experiência. A discussão
é bem vinda e a decisão fica na maioria, até porque, unanimidade, nunca teremos.
Portanto, é necessário que o processo de qualificação dos riscos seja feito sob medida, respeitando as
características do projeto e os stakeholders. Não pense que uma iniciativa, uma tabela, ou um modo de
condução de uma reunião de riscos deu certo em um projeto, que irá dar no próximo. Aproveitem o início do
projeto para aprender mais sobre as pessoas, a organização e a indústria no qual o projeto está inserido.
Conhecer bem o ambiente irá ajuda-lo a desenhar a melhor metodologia que se adaptará à gestão do projeto
e à expectativa dos stakeholders.
Daqui a 15 dias irei abordar o quinto tópico do nosso mapa mental de gestão de riscos: Realizar a análise
quantitativa dos riscos.
Lugão Consultoria
22/03/2022 11:13 Realizar a análise quantitativa dos Riscos
Realizar a análise quantitativa dos Riscos
quinto dos oito tópicos sobre o tema “processo de Gestão de Riscos”: Realizar a análise quantitativa dos
Riscos. É chamado por muitos como o processo mais nobre e refinado da gestão de riscos, porém, ao meu
ver, é a parte mais fácil da metodologia.
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/realizar-a-análise-quantitativa-dos-riscos 1/4
Então vamos lá:
O processo de análise quantitativa de riscos nada mais é que analisar numericamente os efeitos combinados
dos riscos nos objetivos gerais do projeto. Além de quantificar a exposição ao risco geral do projeto, nele são
geradas informações para respaldar decisões e diminuir o grau de incerteza.
Quando disse acima que analisa os efeitos combinados dos riscos, logo me salta à mente a análise de monte
Carlos, onde são criados inúmeros cenários onde os riscos ocorrem em diferentes probabilidades e impactam
nas atividades nos quais eles atuam. Desta forma, trazemos à tona inúmeros cenários onde os riscos
ocorrem em combinação diferente, com objetivo de levantar o maior número de cenários possíveis e trabalhar
com datas mais reais.
Um bom planejador de obras entende que a data de término de um projeto não é determinística, e sim
estocástica, devido aos inúmeros riscos aos quais um projeto está sujeito. Por este motivo, é de extrema
necessidade que o planejador entenda estatística e a utilize como uma aliada do dia a dia. Saber construir
modelos estatísticos com teste de hipótese, usar diferentes tipos de regressão para fazer previsões, analisar
a variância com ANOVA, saber quanto utilizar os testes Qui-quadrado, entender quanto um modelo necessita
da estatística não paramétrica, dentre outros conceitos fundamentais, são conhecimentos necessários e
fundamentais para um bom planejamento e monitoramento.
Todo este conhecimento teórico serve de ferramenta de análise para a equipe de projeto se prevenir das
incertezas de um projeto. Incertezas são riscos. Portanto, realizar a análise quantitativa dos riscos é uma
tentativa de destrinchar as incertezas, quantificar o intangível, mensurar aquilo que geralmente é decidido na
base do achismo, aumentar a probabilidade da ocorrência de uma incerteza (oportunidade) ou diminuí-la
(ameaça), demonstrar que o óbvio nem sempre é o que é escolhido (mudando paradigmas) e inferir de dados
informações escondidas ao olho nu.
A análise quantitativa tenta demonstrar que o mundo não é feito de constantes e sim de variáveis de
distribuição estatística. A duração de uma atividade não é um número exato, mas sim uma janela, com
intervalo de números que possuem uma probabilidade para ocorrer.
Portanto, da próxima vez que olhar para a data de término do cronograma do projeto no qual faz parte, não
pense nela como um fim. Pense nos inúmeros universos paralelos que existem, que podem mudar o futuro do
projeto caso um risco ocorra. Levante os riscos, verifique onde atuam e se antecipe a eles e escolha o
universo paralelo no qual gostaria de viver. Gerenciando riscos, você escolhe o melhor cenário possível,
dentro dos recursos disponíveis. E claro, tenha sempre em mente, que um gestor não está tentando terminar
o projeto na data determinística (muitas vezes imposta) , mas sim aumentar a probabilidade do projeto acabar
dentro de certo intervalo, com menor desvio padrão possível.
Na próxima semana irei abordar o sexto tópico do nosso mapa mental de gestão de riscos: Planejar as
Respostas aos Riscos.
Lugão Consultoria
22/03/2022 11:12 Planejar as Respostas aos Riscos
Planejar as Respostas aos Riscos
sexto dos oito tópicos sobre o tema “processo de Gestão de Riscos”: Elaborar o plano de respostas aos
riscos. Este processo separa o verdadeiro do falso, eficaz do ineficaz. Vocês irão entender.
Então vamos lá:
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/planejar-as-respostas-aos-riscos 1/2
22/03/2022 11:12 Planejar as Respostas aos Riscos
A etapa de elaborar o plano de resposta aos riscos é um processo de desenvolver alternativas, selecionar
estratégias e acordas ações para lidar com os riscos. Neste processo também é necessário designar
responsáveis para implementação dos planos e colocar datas para implementação. Temos como principal
benefício a identificação de formas apropriadas de abordar os riscos. O objetivo deste processo é minimizar
as ameaças e maximizar as oportunidades, seja em termo de impacto ou de probabilidade.
Um plano de repostas eficaz é aquele que está adequado para a relevância dos riscos, é eficaz em termos de
custo para atender ao desafio, é realista ao contexto do projeto, está acordado com a equipe, com data e
responsável designado. Sempre que for avaliar uma resposta aos riscos, analise se atende a estes requisitos
básicos.
Um plano de respostas tem que ser algo tangível. Não podemos ter ações mitigadoras do tipo: aumentar a
fiscalização, fazer um diligenciamento mais firme, acompanhar mais de perto os fornecedores. Tem que ser
tangível, algo que possa inclusive mensurar. Se a equipe deseja aumentar o diligenciamento de algum
equipamento, deve dizer “como”. Ex. designar um especialista em ponte rolante que irá visitar o fornecedor 1
vez por semana e emitir relatório mensal sobre o status de fabricação do equipamento. É algo tangível,
mensurável em termos de custo e de atingimento de metas.
Este plano de respostas, que fará parte do registro de riscos, será um documento ativo. Não pode ser aberto
apenas nas reuniões de riscos. Como venho abordado nos meus artigos, a gestão de riscos tem que fazer
parte do processo de gestão de projetos como um todo. Se existe uma reunião de acompanhamento da obra
semanal, este documento tem que ser aberto nesta reunião. Assim como se discute sobre engenharia,
construção, qualidade e segurança, o termo riscos tem que fazer parte de todas as reuniões da equipe.
Cabe ao gestor de riscos conseguir engajar a equipe neste processo e conseguir encontrar facilitadores que
irão ajudar na manutenção do processo dinâmico.
Lembrando que a responsabilidade de um bom plano de respostas depende de todos, e não apenas do
gestor ou facilitador de riscos.
Irei parar por aqui, pois estou quase entrando no tema do próximo artigo, que é colocar em prática este plano
que foi idealizado pela equipe.
Na próxima semana irei abordar o sétimo tópico do nosso mapa mental de gestão de riscos: Implementar o
Plano de Respostas aos Riscos.

Lugão Consultoria
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/planejar-as-respostas-aos-riscos 2/2
22/03/2022 11:23 Implementar as Respostas aos Riscos
Implementar as Respostas aos Riscos
sétimo dos oito tópicos sobre o tema “processo de Gestão de Riscos”: Implementar o plano de respostas aos
riscos. Este é o processo mais crítico e é ponto onde podemos medir se toda carga de trabalho anterior foi
eficaz.
Então vamos lá:
A etapa de implementar o plano de resposta aos riscos é o que o próprio nome já diz: implementar o plano
que foi elaborado no processo anterior. É neste momento em que teremos a oportunidade de identificar as
dificuldades propriamente dita de colocar o plano em prática. É a partir deste ponto que tudo deixa de ser
uma técnica atraente de gestão de riscos para ser uma ação eficaz.
A implementação tem que ser coordenada, integrada, levando em consideração cada aspecto levantado na
elaboração do plano (custo, prazo para implementar, prazo para iniciar a entender os efeitos das ações, saber
coletar as consequências, entender os gatilhos iniciais e os que irão surgir ao longo do processo). O
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/implementar-as-respostas-aos-riscos 1/3
responsável pela implementação da ação de cada risco deve se sentir o guardião desta atividade, sendo o
máximo fiel ao que foi designado no plano. Se a implementação está difícil ou já ocorre de certa forma, então
aquela ação nada mais é que uma medida da gestão que já ocorre e apenas foi listada e de nada serve como
uma prevenção ou mitigação. Por este motivo, devemos sempre nos preocupar durante a elaboração do
plano de respostas no “como” a ação será implementada, se é algo tangível. Muitos processos de gestão de
riscos pecam neste ponto. A ação a ser implementada tem que ser mensurável para que possamos na
próxima etapa tirar interpretações a respeito dos efeitos da implementação.
É de extrema importância que a implementação das ações se utilize das vias normais do projeto, fazendo
parte das atas de reunião e constando nos relatórios semanais. Como tenho reiterado exaustivamente, não
deve ser criado nada em paralelo ao sistema de gerenciamento de projeto, para que não fique a impressão
que a gestão de riscos é um sistema a parte.
Na próxima semana irei abordar o oitavo tópico do nosso mapa mental de gestão de riscos: Monitorar os
Riscos.
Lugão Consultoria
Abaixo segue o Link dos Temas já abordados sobre o assunto: Gestão de Riscos em Projetos
0- Mapa Mental dos artigos: https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/03/25/mapa-mental-de-
riscos
1- Tópicos interessantes sobre Riscos;
- Conceitos sobre riscos: O que é risco? : https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/03/30/o-que-
%C3%A9-risco
- Normas: https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/04/06/normas-relacionadas-aos-riscos
- Insumos para identificar riscos: Interfaces e premissas: https://www.engenheirolugao.com.br/single-
post/2020/04/13/insumos-para-identificar-riscos-interfaces-e-premissas
- A gestão de riscos é sistêmica, estruturada e oportuna: https://www.engenheirolugao.com.br/single-
post/2020/04/20/gest%C3%A3o-de-riscos-%C3%A9-sistem%C3%A1tica-estruturada-e-oportuna
- A gestão de risco é feita sob medida: https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/2020/05/01/a-
gest%C3%A3o-de-riscos-%C3%A9-feita-sob-medida
- Diferença entre risco residual e risco secundário: https://www.engenheirolugao.com.br/single-
post/2020/05/07/diferen%C3%A7a-entre-risco-residual-e-risco-secund%C3%A1rio
- Seja positivo: Riscos tem seu lado de oportunidades: https://www.engenheirolugao.com.br/single-
post/2020/06/04/seja-positivo-riscos-tem-seu-lado-de-oportunidades
2- Profissional de Riscos;
- 15 perguntas de gestão de riscos para entrevista de emprego: https://www.engenheirolugao.com.br/single-
post/2020/07/10/15-perguntas-de-gest%C3%A3o-de-riscos-para-entrevista-de-emprego
- Competências de Gestão de riscos: https://www.engenheirolugao.com.br/single-
post/2020/08/13/compet%C3%AAncias-de-gest%C3%A3o-de-riscos
- Domínio sobre estatística descritiva e inferencial: https://www.engenheirolugao.com.br/single-
post/2020/08/21/dom%C3%ADnio-sobre-estat%C3%ADstica-descritiva-e-inferencial
- O que se espera de um profissional de gestão de riscos: https://www.engenheirolugao.com.br/single-

post/2020/08/26/o-que-se-espera-de-um-profissional-de-gest%C3%A3o-de-riscos
3- Processo de Gestão de Riscos;
- Estabelecimento do contexto: https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/estabelecimento-do-contexto
- Planejar o gerenciamento de riscos: https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/planejar-o-
gerenciamento-de-riscos
- Identificar os riscos: https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/identificar-os-riscos
- Realizar a análise qualitativa de riscos: https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/realizar-a-
an%C3%A1lise-qualitativa-de-riscos
- Realizar a análise quantitativa de riscos: https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/realizar-a-
an%C3%A1lise-quantitativa-dos-riscos
- Planejar as respostas aos riscos: https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/planejar-as-respostas-
aos-riscos
4- Problemas no processo de gestão de Riscos.
22/03/2022 11:12 Monitorar os Riscos
Monitorar os Riscos
último dos oito tópicos sobre o tema “processo de Gestão de Riscos”: Monitorar os Riscos. Este é o processo
crucial para atingirmos a eficácia do que planejamos por todo o ciclo do qual temos abordado de gestão de
riscos.
Então vamos lá:
A etapa de monitorar os riscos objetiva acompanhar a implementação do plano de respostas dos riscos,
monitorar os riscos identificados e identificar novos, além é claro, de avaliar a eficácia do processo, fechando
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/monitorar-os-riscos 1/3
assim o PDCA.
O processo de monitorar os riscos valida inúmeras informações:

- As respostas a riscos implementadas são efetivas;
- O nível geral de risco do projeto sofreu alterações;
- As premissas ainda são válidas;
- A estratégia do projeto ainda é válida;
- As reservas de contingência precisam ser modificadas;
- Surgiram novos riscos individuais.
Gosto muito da conhecida frase de Edwards Deming, o pai da qualidade: - “Não se gerencia o que não se
mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não
se gerencia”. Ela deixa claro que o sucesso do gerenciamento depende de boas métricas. Por este motivo, o
gerente de riscos deve dar atenção máxima aos gráficos que irão compor seu dashboard de riscos.
Costumo escolher gráficos que mostrem não apenas a situação do projeto e suas áreas, mas também o nível
de engajamento das gerencias no processo de gestão de riscos. É necessário que haja gráficos que
monitorem a qualidade e a quantidade das respostas aos riscos. Desta forma, o gestor irá encontrar as
gerencias que estão mais engajadas no processo. Gerencias que criam poucas respostas, ou que permitem
atrasar a implementação destas, geralmente são as menos comprometidas com o processo. Identificar estas
lacunas é extremamente importante par a melhoria contínua do processo.
E claro, já repeti mil vezes, mas nunca é perda de tempo abordar mais uma vez esta afirmação: O processo
de gestão de riscos tem que fazer parte da gestão de projetos como um todo, ser integrado. Portanto, é
necessário que a situação dos riscos seja levada para reuniões de acompanhamento do projeto, assim como
um tópico sobre segurança ou construção e montagem é abordado.
Em síntese, para que o processo de gestão de riscos seja eficaz e eficiente, é necessário que o
monitoramento seja refinado e detalhado. É esta etapa que fecha o ciclo PDCA e garante o processo
dinâmico.
Na próxima semana iremos entrar em outro tema dentro de riscos, onde abordaremos os problemas no
processo de gestão de riscos. Ao todo serão 16 tópicos!
Lugão Consultoria

riscos
%C3%A9-risco
aos-riscos
- Implementar as respostas aos riscos: https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/implementar-as-
respostas-aos-riscos
4.0 Problemas no processo de
Riscos em projetos
22/03/2022 11:11 Os Riscos tendem a serem qualificados abaixo/acima do que deveria
Os Riscos tendem a serem qualificados

abaixo/acima do que deveria
Guardar
primeiro dos dezesseis tópicos sobre o tema “Problemas no processo de Gestão de Riscos”. Cada semana
irei abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim como as principais.
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/os-riscos-tendem-a-serem-qualificados-abaixo-acima-do-que-deveria 1/5
Então vamos lá:
Quero começar este documento com a mesma frase inicial que utilizei em um artigo sobre estimativa de
durações de atividades: Planning Poker (caso queira saber mais, clique na palavra destacada).
Se tem algo em que todos nós somos péssimos é em estimar, principalmente esforço. Porém, todo início de
projeto é necessário estimar as durações das atividades em um cronograma. Geralmente na construção civil,
o planejador utiliza-se de composições e índices de produtividade, dados históricos ou a opinião de um
especialista sênior da empresa. Quando o nível de maturidade em gerenciamento de projetos na companhia
é alto, vemos as estimativas sendo amparadas por ferramentas de estatística, como análise de Monte Carlo.
Caso queira saber um pouco mais sobre este método, acesse: Montecarlo.
Porém, como disse no parágrafo anterior, o ser humano é péssimo em estimar. Entretanto é excelente em
comparação. Já percebeu que estamos o tempo todo comparando situações? Comparamos relacionamentos,
coisas que gostamos, celebridades, carros, apartamentos, etc.
Sabendo desta limitação humana, cabe ao facilitador das reuniões de gestão de riscos utilizar um método que
qualificação que retire da equipe de projeto as melhores informações. Aliado a esta situação, também temos
a questão das experiências passadas de cada integrante e a própria percepção de risco dos membros da
equipe. Ou seja, num ambiente de qualificação dos riscos, temos o ser humano que é ruim em estimar,
potencializado pela subjetividade de cada um. Podemos dizer que não é um cenário ideal ou de conforto.
Por este motivo, é necessário que o método utilizado para qualificação dos riscos, tente retirar o máximo a
subjetividade dos integrantes e homogeneizar as qualificações imputadas a cada risco identificado. Em
minhas reuniões de gestão de riscos, costumo levar tabelas onde busco padronizar as qualificações, sem
retirar a criatividade e experiência com projetos passados trazidas por cada membro. É necessário que,
quando um membro diz que um risco tem probabilidade baixa, ele qualifique isto de acordo com um
parâmetro, uma métrica. E essa métrica é conseguida por meio da comparação com uma tabela pré-definida.
Por exemplo, podemos dizer que um risco tem probabilidade baixa de ocorrência, por que pela tabela, um
risco baixo é aquele que nunca foi presenciado em um projeto similar. Um risco possível, é aquele que já foi
presenciado em um projeto naquela indústria, e um risco moderado é aquele que além de ter sido
presenciado por algum membro da equipe, ele poderá ocorrer mais de uma vez no projeto. Veja um exemplo
de tabela que poderá ser utilizada para padronizar estimativas:
Como podem perceber, de nenhuma forma a tabela visa esterilizar a criatividade do grupo, mas sim auxiliar
na estimativa por meio da comparação. Ela tende inclusive a criar um ambiente de discussão, onde ideias e
experiências serão colocadas ao grupo.
Portanto, sejam criativos na hora de conduzir uma reunião de gestão de riscos e lembrem-se que uma boa
tabela poderá conduzir sua reunião ao êxito, enquanto uma tabela mal elaborada poderá dispersar a equipe.
Costumo dizer, que é melhor levar uma tabela mau feita do que nada, pois esta será objeto de críticas e
discussões, criando um ambiente fértil para a criatividade.
Na próxima semana iremos entrar em outro tema dentro das principais causas que impactam o processo de
gestão de riscos: Confusão entre Risco e problema!

Lugão Consultoria

riscos

%C3%A9-risco

aos-riscos
22/03/2022 11:11 Riscos não são Problemas
Riscos não são Problemas
segundo dos dezesseis tópicos sobre o tema “Problemas no processo de Gestão de Riscos”. Cada semana
irei abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim como as principais.
Então vamos lá:

Em um dos meus primeiros artigos desta série sobre riscos, apresentei o conceito de risco como sendo um
evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/riscos-não-são-problemas 1/3
do projeto. Esta afirmação deixa claro que risco é incerteza, ou seja, algo que ainda não aconteceu. Portanto,
tudo aquilo que já é um fato acontecido, é um problema, e deve ser tratado de maneira diferente de risco.
Isso precisa ficar bem claro na cabeça da equipe, pois muitas vezes são levantados problemas como risco.
Um problema que está ocorrendo é um risco que não foi tratado. Risco do tipo ameaça, pois risco bom é
oportunidade.
É interessante levantar problemas já ocorridos em projetos similares, suas causas, consequências, ações que
foram tomadas, etc. Informação antecipada faz toda diferença para não deixar que o problema de outro
projeto obtenha este mesmo status no empreendimento no qual você trabalha.
Portanto, se em uma reunião a equipe de projeto levantar alguns “riscos” que já estejam acontecendo e
conceituar como riscos, o facilitador deve adotar duas ações: Primeira, no próximo treinamento de riscos,
este conceito deve ser levantado, com o objetivo de melhoria contínua do processo. Finalmente, estes
problemas devem ser analisados no intuito de descobrir novos riscos que possuem este problema como
causas.
gestão de riscos: A maioria do time de projeto acha que identificar risco é demonstrar fraqueza.

Lugão Consultoria

riscos

%C3%A9-risco













aos-riscos

- Os Riscos tendem a serem qualificados abaixo/acima do que deveria:

https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/os-riscos-tendem-a-serem-qualificados-abaixo-acima-do-
que-deveria
22/03/2022 11:10 Identificar Riscos não é mostrar Fraquezas
Identificar Riscos não é mostrar Fraquezas
terceiro dos dezesseis tópicos sobre o tema “A maioria do time de projetos acha que identificar riscos é
mostrar fraqueza”. Cada semana irei abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim como as principais.
Então vamos lá:
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/identificar-riscos-não-é-mostrar-fraquezas 1/4
Pegando o conceito de Isaac Newton sobre inércia – capacidade de resistir à mudança de movimento,
podemos afirmar que esta força não atua apenas no campo da física, mas também psico-comportamental. O
ser humano tem aversão ao novo, pois significa mudança.
Aliado a este estado mental geral, temos ainda as pessoas que querem resolver as coisas sozinhas e
aquelas que não se sentem bem compartilhando pontos críticos de sua gestão. Este mix de estado
comportamental com personalidade centralizadora, cria um ambiente desfavorável ao fluxo de informação
que a gestão de riscos demanda.
Cabe ao gestor de riscos identificar este tipo de gestão e procurar tratá-la. É necessário estabelecer um
rapport (é um conceito do ramo da psicologia que significa uma técnica usada para criar uma ligação de
sintonia e empatia com outra pessoa) com estes indivíduos para conseguir obter as informações necessárias.
E por incrível que pareça, geralmente estas pessoas introspectivas são as que possuem mais experiência
acumulada.
Além deste trabalho personalizado com estas pessoas centralizadoras, é importante que seja criada uma
rotina de treinamentos que envolva toda a equipe, onde a metodologia de gestão de riscos é apresentada
constantemente, seus objetivos, benefícios e resultados correntes. Quando nos sentimos familiarizados com
algo, ficamos mais propensos a contribuir com o processo, gerando menos resistência.
Costumo dizer em meus treinamentos que risco compartilhado é dever de todos, risco escondido é
responsabilidade apenas daquele que esconde. O pensamento coletivo e a busca por soluções em equipe
colaboram para um plano de resposta mais elaborado.
Portanto, quando for estabelecer a metodologia de gestão de riscos em uma empresa, lembre-se que você
está tratando de pessoas, e não de máquinas. Não existe um algoritmo para extrair informações daquelas. É
necessário criar um ambiente propício a isto – coletivo, e trabalhar pessoalmente com os indivíduos chaves
da equipe identificados como centralizadores.
Queridos leitores, espero que tenham gostado do assunto de hoje. Meditem no que foi escrito neste artigo.
Gostaria de deixar uma pergunta:
E se um dos gestores, que você escolheu como um dos facilitadores do processo de gestão de riscos for
deste tipo, centralizador de informação? Já passou por isso? Deixe a resposta nos comentários e vamos criar
um ambiente de questionamentos.
gestão de riscos: Os responsáveis pelos riscos não têm postura proativa para mitigar riscos.
Lugão Consultoria

riscos

%C3%A9-risco













aos-riscos

- Os Riscos tendem a serem qualificados abaixo/acima do que deveria:

https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/os-riscos-tendem-a-serem-qualificados-abaixo-acima-do-
que-deveria
- Muitos riscos levantados são na verdade problemas que estamos enfrentando:

https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/riscos-n%C3%A3o-s%C3%A3o-problemas
22/03/2022 11:10 Os responsáveis pelos riscos não têm postura pró ativa para mitigá-los
Os responsáveis pelos riscos não têm postura pró

ativa para mitigá-los
quarto dos dezesseis tópicos sobre o tema “Problemas no processo de gestão de Riscos”. Cada semana irei
abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim como as principais.
Então, vamos lá:

https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/os-responsáveis-pelos-riscos-não-têm-postura-pró-ativa-para-mitigá-los 1/2
22/03/2022 11:10 Os responsáveis pelos riscos não têm postura pró ativa para mitigá-los
Hoje em dia, a gestão de riscos no Brasil passa pelo mesmo estágio em que a gestão de cronograma passou
no passado: - Todos sabem que é necessária, mas na maioria das vezes existe para “Inglês ver”.
Até alguns anos atrás, o planejamento elaborava o cronograma e a produção ignorava. O cronograma era
uma entrega contratual, que caso não fosse entregue, iria reter parte da verba de gerenciamento do contrato.
O cronograma indicava por meio da programação semanal quais atividades deveriam ser atacadas, porém a
produção alocava os recursos em outras. No final das contas, acabava o planejamento adaptando o
cronograma com a realidade da obra, e não o oposto. Claro que isto ainda ocorre em empresas onde a
maturidade em gestão de projetos é baixa. Este tipo de empresa é aquela que contrata analista de
planejamento, ao invés de especialista ou engenheiro de planejamento. Não que o analista não seja
competente, mas deixa claro que não valoriza o profissional que ocupa esta função.
A gestão de riscos no Brasil, na maioria dos casos é uma exigência contratual. Geralmente, nem o gestor que
contratou o facilitador de gestão de risco sabe pra que serve, ou mesmo acredita em seus efeitos. Isso acaba
gerando uma gestão em paralelo à gestão de projetos. Reuniões de risco desintegradas do resto do processo
de gestão, lacunas de informações e geração de uma papelada e perda de tempo absurdos. Resumindo, o
processo de gestão de risco acaba sendo algo em segundo plano, os riscos são lembrados apenas nas
reuniões de risco ou quando um alerta chega ao e-mail do responsável por sua mitigação. Por esta série de
motivos, não conseguimos vivenciar uma postura pró ativa dos responsáveis pelos riscos – Cumpre-se tabela
nesta “baboseira” que inventaram.
Parece até clichê o que vou falar, mas o remédio para este problema é o mesmo para tratar inúmeras outras
causas: Processo de gestão de riscos sendo parte do gerenciamento do projeto, engajamento contínua dos
facilitadores do processo e treinamento sobre a metodologia e benefícios da gestão de riscos. Lembrando
que, quando falo gestão de riscos integrada à gestão como um todo, me refiro às informações de riscos
presentes no relatório semanal e registro de riscos sendo levados para reuniões semanais de
acompanhamento do projeto.
Portanto, para termos uma mudança de postura da equipe de projetos em relação aos processos de gestão
de riscos, devemos ter uma mudança de cultura. Sairmos da cultura da ação corretiva e passarmos para a
cultura da ação preventiva (Cultura da gestão de riscos).
gestão de riscos: Os riscos identificados não são levados em consideração na tomada de decisão.

Lugão Consultoria
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/os-responsáveis-pelos-riscos-não-têm-postura-pró-ativa-para-mitigá-los 2/2
22/03/2022 11:09 Os riscos identificados não são levados em consideração na tomada de decisão
Os riscos identificados não são levados em

consideração na tomada de decisão
quinto dos dezesseis tópicos sobre o tema “Problemas no processo de gestão de Riscos”. Cada semana irei
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/identificaçãoderiscos 1/3
Então vamos lá:
A cada dia os gestores de projetos estão percebendo valor na gestão de riscos aqui no Brasil, porém ainda é
muito incipiente e amadora. Difícil a organização que utiliza uma metodologia de gestão de riscos em seus
projetos. E quando usa, na maioria das vezes é deficitária, com várias lacunas a serem preenchidas.
Abordei inúmeras vezes em meus artigos que a gestão de riscos tem que partir de cima para baixo. Tem que
vir do nível organizacional ao projeto. Ser algo que a alta gerência acredita e financia a ideia. Apenas desta
forma, o facilitador de riscos encontrará o ambiente propício para instalação da metodologia de gestão de
riscos no projeto.
Todo este apadrinhamento da alta gerência é necessário para garantir que a metodologia está sendo
empregada de forma eficaz. Não basta que a metodologia seja excelente, que tenha dado certo em outras
empresas. É necessário que esta faça parte da cultura organizacional. Somente desta forma, os processos
desta estarão sendo utilizados e auditados da forma correta.
Quando me refiro à utilizados da forma correta, digo que o processo de gestão de riscos encontra-se
integrado com a gestão de projetos como um todo e sendo utilizado pela gerência e equipe de gestão para
tomada de decisão.
Entretanto, o que se observa na maioria dos projetos é a lista de registro de riscos não sendo utilizada nas
reuniões de acompanhamento do projeto, os riscos não sendo abordados nos relatórios e preocupações da
gerência totalmente indiferentes à lista de riscos. Quando um gerente é abordado sobre o que ele fez no dia,
quais situações demandaram o seu tempo, verifica-se que todo tempo foi gasto com problemas do projeto e
nenhum com risco. A não ser quando um risco está a ponto de ter a data expira de um plano de resposta a
ser atingida. Neste momento, de forma a “bater cartão” e não ficar recebendo e-mails de cobrança da equipe
de risco, o gestor destina 20 minutos do seu dia para responder ao risco de forma pragmática.
Portanto, para termos uma gestão de riscos eficaz, temos que ter a equipe de projeto engajada em manter as
engrenagens deste processo rodando de forma retilínea uniforme. Fazer com que as saídas geradas nos
processos de gerenciamento de riscos sejam utilizadas nas entradas dos outros processos.
Algumas áreas dão até pra fazer “meia boca”. Um cronograma mal feito consegue pelo menos nortear a
equipe de projeto. Acha que não? Considero 95% dos cronogramas elaborados mal feitos. Lógica aberta,
atividade sem sucessora ou com apenas sucessora do tipo II (início-início), durações enormes, ligações que
não precisam, atividades sem avanço físico no passado, etc. Essa é a realidade dos cronogramas nos
projetos no Brasil, e mesmo assim, são utilizados. Portanto, dá pra utilizar cronograma ruim, porque
utilizamos. Entretanto, gestão de risco mal feita é dinheiro jogado fora. Serve pra nada. Ou há
comprometimento, ou não há nada. É apenas para Inglês ver. O problema é quando o Inglês resolve
realmente ver. Neste momento, cabeças rolam.
gestão de riscos: Os riscos identificados não são levados em consideração na tomada de decisão.

Lugão Consultoria
0- Mapa Mental dos artigos
1- Tópicos interessantes sobre Riscos
- Conceitos sobre riscos: O que é risco?
- Normas
- Insumos para identificar riscos: Interfaces e premissas
- A gestão de riscos é sistêmica, estruturada e oportuna
- A gestão de risco é feita sob medida
- Diferença entre risco residual e risco secundário
- Seja positivo: Riscos tem seu lado de oportunidades
2- Profissional de Riscos
- 15 perguntas de gestão de riscos para entrevista de emprego
- Competências de Gestão de riscos
- Domínio sobre estatística descritiva e inferencial
- O que se espera de um profissional de gestão de riscos
3- Processo de Gestão de Riscos
- Estabelecimento do contexto
- Planejar o gerenciamento de riscos
- Identificar os riscos
- Realizar a análise qualitativa de riscos
- Realizar a análise quantitativa de riscos
- Planejar as respostas aos riscos
- Implementar as respostas aos riscos
- Monitorar os riscos
- Os Riscos tendem a serem qualificados abaixo/acima do que deveria
- Muitos riscos levantados são na verdade problemas que estamos enfrentando
- Identificar Riscos não é mostrar Fraquezas
- Os responsáveis pelos riscos não têm postura pró ativa para mitigá-los
22/03/2022 11:09 Falta de suporte da gerência sênior ao processo de gestão de riscos
Falta de suporte da gerência sênior ao processo

de gestão de riscos
sexto dos dezesseis tópicos sobre o tema “Problemas no processo de gestão de Riscos”. Cada semana irei
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/falta-de-suporte-da-gerência-sênior-ao-processo-de-gestão-de-riscos 1/4
Então vamos lá:
De todos os problemas que já listei até agora e dos que ainda irei listar, em última instância podemos recorrer
à gerencia sênior para conseguir patrocínio e resolver. Entretanto, quando não temos o suporte da diretoria
ou do gerente de contratos para que o processo de gestão de riscos ocorra da forma adequada, estamos a
um passo do fracasso. Diante disto exposto, como conseguimos apoio dos mais altos escalões para que a
introdução e continuidade do processo de gestão de riscos ocorra dentro das CNTP (Condições Normais de
Temperatura e Pressão)?
Gerar valor efetivo para a organização ou para a liderança do projeto é, e sempre será, o grande desafio de
qualquer metodologia nova. O caminho para superar esse desafio é um só: gerar valor efetivo e perceptível
para a organização. E apenas desta forma iremos conseguir convencer as mais altas patentes que a GRP
agrega valor ao projeto.
Irei listar os passos necessários para que os processos de gestão de riscos sejam eficazes:
1- Definir as funções da GRP:
Os serviços que a GRP deve oferecer são aqueles que os clientes (gestores) e o seu projeto realmente
necessitam. Nesta etapa deve ser identificado os benefícios prioritários do projeto e utilizar ferramentas que
auxiliem na análise das informações geradas. Desta forma, a GRP estará realmente auxiliando na tomada de
decisão. Tem que fugir do clichê análise de Monte Carlos e gráfico de tornado. Gestão de Riscos tem a ver
com probabilidade e estatística. Portanto, é necessário que a equipe de risco trabalhe com teste de hipótese,
intervalo de confiança, estatística amostral, análise de variância com ANOVA, comparações múltiplas, efeitos
de interação, correlações, regressão linear, testes qui-quadrados e estatística não paramétrica.
Para se ter uma ideia, já consegui provar pela estatística que a chuva não interferia na produtividade da
atividade desempenhada pela contratada, quebrando desta forma, a linha de defesa desta. Isso é papel da
gestão de riscos, fornecer análises variadas para a equipe de projeto, seja em qualquer âmbito. Demonstrar
em números o intangível.
2- Equilibrar o mix de funções da GRP:

A GRP é capaz de gerar valor perceptível no curto prazo? E quais são as condições necessárias para
sustentar as ações de longo prazo, as quais serão capazes de criar valor perene? Existe um equilíbrio que
permita atender a esse conjunto de necessidade?
Por exemplo, realizar um teste de hipótese em relação a uma média de produtividade e demonstrar que o
valor não é exequível é uma função de curto prazo. Porém, realizar o acompanhamento dos riscos de modo
que o RiskScore do projeto diminua ao longo do tempo, é uma função de longo prazo.
3- Definir os processos da GRP:

Cada um dos serviços da GRP deverá ter o seu processo formalmente e claramente definido, com entradas,
saídas, responsabilidades e todos os ajustes necessários para que haja uma adequada adaptação à
realidade do projeto.
4- Definir os KPIs da GRP:

Cada serviço deve ser medido individualmente, considerando-se as regras estabelecidas no plano de
gerenciamento de riscos. Neste plano deve estar definido o conjunto de indicadores de desempenho para
cada serviço oferecido e o peso recomendado para cada indicador na medição do resultado.
5- Definir o headcount e competências da GRP

Headcount tem a ver com tamanho de equipe. Entretanto, não quero dizer que deverá haver a contratação de
5, 10 ou 20 especialistas em riscos para atender ao projeto. Nesta etapa, de acordo com as competências de
cada integrante da equipe do projeto, as funções da GRP serão distribuídas. É só pensar como funciona o
Congresso Nacional. As inúmeras comissões são constituídas pelos integrantes das Casas Parlamentares.
Existem deputados fazendo parte de 4 comissões. Assim funciona a GRP. As suas funções são distribuídas
para os integrantes da equipe de projeto, que terão atribuições extras.
6- Definir o plano de evolução e da maturidade da GRP

Nesse passo será identificado o atual nível de maturidade de cada serviço oferecido pela GRP, bem como o
nível a ser alcançado no próximo ciclo de avaliação. Para isso será utilizada o modelo de maturidade em
Gestão de Riscos de Marty Hopkinson. Nada de reinventar a roda!!
7- Calcular o ROI da GRP

Neste passo será avaliado o retorno financeiro da GRP. Deve-se calcular os custos que foram gerados com a
implementação das ações de gestão de riscos com os benefícios gerados ou os prejuízos que foram evitados
com as ações mitigadoras de risco.
8- Estabelecer o Balanced Scorecard da GRP.

Nestes passos deverá ser criado um modelo de BSC exclusivamente para acompanhar de forma estratégica
a operação, a evolução e principalmente a contribuição da GRP para o projeto e seus clientes (gerentes). O
mapa estratégico desse BSC irá “amarrar” todos os modelos utilizados nos passos anteriores, estabelecendo
um painel de controle (Dashboard em PowerBI que está na moda!!) para o desempenho da GRP com foco na
geração de valor.
Portanto, devemos ter em mente que implementar a GRP é uma das tarefas mais árduas que existem e
nobre. Tudo deve ser planejado nos mínimos detalhes. Não existe espaço para amadorismo e nota oito. Aqui
o bom é inimigo do eficaz e apenas o ótimo gera valor.
gestão de riscos: Plano de ação mal elaborados.
Lugão Consultoria
0- Mapa Mental dos artigos

1- Tópicos interessantes sobre Riscos
- Conceitos sobre riscos: O que é risco?
- Normas
- Insumos para identificar riscos: Interfaces e premissas
- A gestão de riscos é sistêmica, estruturada e oportuna
- A gestão de risco é feita sob medida
- Diferença entre risco residual e risco secundário
- Seja positivo: Riscos tem seu lado de oportunidades
2- Profissional de Riscos
- 15 perguntas de gestão de riscos para entrevista de emprego

- Competências de Gestão de riscos
- Domínio sobre estatística descritiva e inferencial
- O que se espera de um profissional de gestão de riscos
3- Processo de Gestão de Riscos

- Estabelecimento do contexto
- Planejar o gerenciamento de riscos
- Identificar os riscos
- Realizar a análise qualitativa de riscos
- Realizar a análise quantitativa de riscos
- Planejar as respostas aos riscos
- Implementar as respostas aos riscos
- Monitorar os riscos

- Os Riscos tendem a serem qualificados abaixo/acima do que deveria
- Muitos riscos levantados são na verdade problemas que estamos enfrentando
- Identificar Riscos não é mostrar Fraquezas
- Os responsáveis pelos riscos não têm postura pró ativa para mitigá-los
- Os riscos identificados não são levados em consideração na tomada de decisão
22/03/2022 10:58 Plano de ação mal elaborado
Plano de ação mal elaborado
sétimo dos dezesseis tópicos sobre o tema “Problemas no processo de gestão de Riscos”. Cada semana irei
Então vamos lá:
Todo esforço até agora foi feito no intuito de termos insumos para elaboração do melhor plano de ação
possível. É por meio deste que a equipe de projeto irá direcionar seus esforços. Um bom plano de ação deve
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/plano-de-ação-mal-elaborado-1 1/2
22/03/2022 10:58 Plano de ação mal elaborado
ter as seguintes características:
1- Definição clara dos objetivos;

2- Ser Mensurável;
3- Se possível, os passos que devem ser tomados para alcançar o objetivo;
4- Prazo para implementação;
5- Responsáveis;
6- Representação gráfica do seu andamento, monitoramento;
7- Sansão pelo não cumprimento.
Infelizmente, o que vemos na maioria das empresas são planos de ação para o cliente ver. São genéricos,
muitas das vezes abstratos de difícil mensuração e ficam sem acompanhamento.
O plano de ação deve ser algo especial. E tudo que é especial, é escasso e bem aproveitado. Quando se
trata de gestão de riscos, a importância dada para o plano de ação é quase nula. Elabora-se na hora, sem
qualquer raciocínio mais profundo e para todo tipo de risco, tornando o trabalho enfadonho.
O ideal é que o plano de ação seja elaborado em conjunto, para poucos riscos (apenas os críticos e altos) e
passe por uma análise de SWOT (força, fraqueza, oportunidade e ameaça). Tem que ter o advogado do diabo
para verificar se o plano de ação é bom. Não deixe que todo HH investido no processo de gestão de riscos
seja jogado fora com plano de ações pífios. É a moral da equipe que está em jogo e o futuro do projeto.
gestão de riscos: Falta de engajamento do time de projeto pela gestão de riscos.
Lugão Consultoria
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/plano-de-ação-mal-elaborado-1 2/2
22/03/2022 10:59 Falta de engajamento do time de projeto pela GRP
Falta de engajamento do time de projeto pela

GRP
oitavo dos dezesseis tópicos sobre o tema “Falta de engajamento do time de projeto pela gestão de Riscos
(GR)”. Cada semana irei abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim como as principais.
Guardar
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/falta-de-engajamento-do-time-de-projeto-pela-grp-1 1/3
Então vamos lá:
Alguns meses atrás abordei o seguinte problema: Os responsáveis pelos riscos não têm postura pró ativa
para mitigá-los. Podemos dizer que esta atitude tem como umas das causas esta falta de engajamento. As
pessoas só colocam energia naquilo que acreditam. Por isso que muito se rechaça a ideia da falta de tempo
para realizar algo. Quando algo é importante, sempre arrumamos tempo para fazer, caso contrário,
introduzimos outra prioridade.
O engajamento é uma das mais importantes funções do gerente de projetos. É necessário que ele possua um
alto coeficiente de inteligência emocional para conseguir tirar o melhor da sua equipe e das demais partes
interessadas. Infelizmente, muita das vezes as empresas escolhem para o cargo de gestão um excelente
executor de tarefas que não possui habilidades interpessoais. Acaba a corporação perdendo um ótimo
“fazedor” e ganhando um péssimo gestor.
Fica até redundante falar que deve haver um esforço do gerente de projetos para engajar a equipe nos
processos de gestão de riscos, pois isso é inerente a sua função. Caso não vejam valor na gestão de riscos,
ela deve ser retirada do plano de gerenciamento de projetos e seus processos devem sair da metodologia
adotada. Entretanto, se a metodologia de gestão de projetos adotada pela equipe de projetos possui os
processos de gerenciamento de riscos, estes devem ser executados da melhor forma possível.
E como engajar a equipe na gestão de riscos?
Primeiramente, a GR deve fazer parte da cultura do projeto. Deve estar integrado no jargão de todos.
Presente nas reuniões, nos relatórios e fazer parte dos dashboards de gestão do projeto.
Em seguida, deve ter metas claras em relação a gestão de riscos, treinamentos, valorização de sua eficácia
por meio de palestras. Caso seja algo novo na organização, deve-se pensar na gameficação do processo de
GR. Caso queira saber mais sobre Gamification, clique aqui. Inclusive tem um artigo meu publicado na revista
Mundo Project Management que aborda de forma detalhada o assunto. Clique aqui.
O processo de engajamento não deve ser de mão única. Muitos gestores erram nesta parte. A equipe de
projetos deve ser ouvida e o processo deve ser customizado para a realidade do projeto. Com este tipo de
postura, o gestor garante que está trabalhando com dois princípios que foram citados no PMBOK 7ª edição e
que devem estar presentes em qualquer abordagem de gestão de projetos: Team (equipe) e Tailoring
(Customização).
Para finalizar, não posso deixar de ressaltar a importância de análises constantes sobre o processo de
engajamento. Claro, isto faz parte do PDCA (Plan, do, check and Action).
gestão de riscos: Gestão de Projetos é separado da gestão de riscos.
Lugão Consultoria
22/03/2022 11:08 Gestão de projetos é separada da gestão de riscos
Gestão de projetos é separada da gestão de

riscos
nono dos dezesseis tópicos sobre o tema “Gestão de Projetos é separado da gestão de Riscos (GR)”. Cada
semana irei abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim como as principais.
Guardar
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/gestão-de-projetos-é-separada-da-gestão-de-riscos 1/3
Então, vamos lá:
Um dos maiores problemas que a metodologia de gestão de riscos de um projeto pode ter é a falta de
patrocínio do gestor do contrato. E isso foi abordado no nosso 6º artigo deste tema. Clique aqui para ver o
artigo. Considero este problema a causa raiz de muitos e que pode inclusive, causar o tema que iremos
abordar hoje.
Quando acreditamos em algo, colocamos esforço e integramos aos processos ordinários do projeto. Porém,
quando não acreditamos em um processo, ou extinguimos ou deixamos este viver em um ecossistema a
parte com pouco oxigênio. Ao pouco ele morrerá.
Na maioria das vezes, a gestão de riscos não pode ser extinta, pois é exigência contratual. Então o gestor do
projeto considera a gestão de riscos como algo a parte, desintegrada à rotina do projeto. Aos poucos vemos o
processo perder o rumo e a força.
Reuniões esporádicas, relatórios separados e com periodicidades mensais, falta de treinamento, acesso
restrito aos registros dos riscos, isso tudo vai cortando o oxigênio do processo. O que vemos acontecer é um
processo pra inglês ver que não entrega valor.
Já virou mantra a minha afirmação: - “Os processos de riscos devem estar integrados aos processos de
gestão do projeto, ser tópico da reunião semanal, presente no relatório semanal, discutido diariamente e com
treinamentos periódicos”.
A melhor forma de verificar o nível de maturidade do seu processo de gestão de riscos é verificar a aderência
aos processos de gestão ordinários. Todas as saídas do processo de GR deve ser insumo para algum
processo do projeto. Não pode ser apenas insumo para a GR. Tudo que não é utilizado é desperdício.
Desta forma, devemos fazer uma análise no processo de GR do projeto e verificar onde estão as falhas, a
falta de alinhamento. Sou defensor ferrenho do mapeamento dos processos, pois através desta medida,
conseguimos otimizar a maneira de trabalhar e “costurar” a maneira como se deve trabalhar. Portanto, um
bom mapeamento levantará as partes desintegradas do processo e conectará cada output no seu input
correto.
Abaixo segue uma figura para a equipe verificar o nível de maturidade do modelo de riscos utilizado no
projeto. Com ela, o gestor identificará o nível que o processo está em cada quesito e assim, poderá direcionar
os esforços da equipe para melhoria do processo. Gosto de utilizar este modelo de verificação de Marty
Hopkinson. Entretanto existem outros no mercado. Qual você utilizará pouco importa, o importante é que seu
processo faça este PDCA.
gestão de riscos: Registro de riscos não acessível a todos stakeholders.

Lugão Consultoria
22/03/2022 11:07 Divulgando informações de risco de maneira sábia
Divulgando informações de risco de maneira

sábia
décimo dos dezesseis tópicos sobre o tema “Registro de riscos não é acessível a todos stakeholders”. Cada
semana irei abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim como as principais.
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/divulgando-informações-de-risco-de-maneira-sábia 1/3
Então, vamos lá:
Tenho abordado constantemente da necessidade de transparência do processo de gestão de riscos (GR),

inclusive do estímulo constante necessário pra que este seja algo ordinário na rotina do projeto. O registro de
riscos não deve ficar centralizado em ninguém, e sim ficar hospedado em um servidor de acesso fácil a todos,
pois tem que ser algo dinâmico.
Assim como reportamos um acidente de forma imediata aos responsáveis, o risco também tem que ser
tratado com esta urgência. Não sabemos a hora que teremos um insight sobre um determinado risco, nem
quando iremos precisar dar uma pesquisada no registro para verificar informações.
Isso não quer dizer que o processo de registro não deva ter um validador dos riscos que “sobem” para o
banco de dados. É necessário que o validador dos riscos levantados fique atento aos riscos que inseridos no
sistema, verificando se ele foi bem descrito, se todas as informações necessárias foram inseridas, se já existe
algum semelhante e dar um feedback rápido ao identificador.
O processo de gestão de riscos deve contar com riscos levantados de forma passiva – colaboradores
identificam em momentos diversos e inserem no sistema, e com os riscos identificados de forma ativa –
reuniões de identificação de riscos, workshops, momento do risco nas reuniões, etc.
Por causas destes motivos, os riscos não podem ficar escondidos ou ter seu acesso dificultado.
É claro que tem alguns riscos que devem ficar ocultos a alguns stakeholders. Por isso é necessário criar um
nível de acesso ao registro, determinando quem pode acessar aquele determinado risco ou categoria de
riscos. Posso dar como exemplo, riscos do tipo financeiro ficam ocultos aos clientes.
A colaboração de todos os stakeholders é fundamental para o dinamismo do processo e riqueza de

informações. Quem melhor par alevantar riscos de fornecimento do que o fornecedor?
Entretanto, para haver colaboração ativa de todos os agentes com informações valiosas, é preciso que a
postura do gerente de projetos seja de resolução dos riscos. Os processos de GR não é para identificar
culpados e sim para criar valor no projeto. Estimular um fornecedor a cadastrar riscos do tipo oportunidades é
uma forma de utilizar sua expertise de maneira inteligente e até interpretar ameaças implícitas. Muitas das
vezes uma oportunidade é uma forma de evitar um risco do tipo ameaça.
Portanto, estimule a divulgação do registro de riscos dentro e fora da organização, deixando que o ambiente
de troca de informações crie uma sinergia entre as partes. O fornecedor tem que identificar valor para querer
contribuir, por isso é necessário que ele também consiga ter acesso aos riscos, com as devidas restrições, é
claro.
gestão de riscos: Falta de meios para comunicação dos riscos, tornando o processo de monitoramento difícil.

Lugão Consultoria
22/03/2022 11:00 Não existe gestão sem comunicação
Não existe gestão sem comunicação
décimo primeiro dos dezesseis tópicos sobre o tema “Falta de meios para comunicação dos riscos, tornando
o processo de monitoramento difícil”. Cada semana irei abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim
como as principais.
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/não-existe-gestão-sem-comunicação 1/3
Então, vamos lá:
Sabemos que os gestores passam 90% do seu tempo se comunicando. É necessário que ele saiba onde
buscar a informação e onde entregar a informação. O bom gestor sabe como obter a melhor informação, qual
técnica utilizar para cada pessoa de sua equipe. Isso é ter inteligência emocional. Entender o próximo para
poder estabelecer o melhor rapport, e por conseguinte, otimizar todo o fluxo de informação.
Assim como todo processo, a gestão de riscos necessita gerar valor para o projeto/organização. E o valor só
será gerado, se as informações que são criadas, são utilizadas pela equipe. Os relatórios e gráficos do
processo de gestão de riscos precisam ser apresentados na mesma frequência que são demandados os
relatórios de segurança.
A gestão de riscos, por ser algo ainda desconhecido da maioria das pessoas, deve demandar um pouco mais
da atenção dos gestores com treinamentos e comunicação a respeito do assunto. A mesma importância
deverá ser dada às informações geradas por este processo. Se a equipe não utiliza as informações de riscos
para tomada de decisão, então não está gerando valor, e todo o processo deve ser revisto.
Infelizmente, no Brasil, os gestores não fazem gestão. Na maioria dos casos estão preocupados com
assuntos operacionais, deixando todo o processo de lado. O gestor deve ser o guardião dos processos,
verificando a real necessidade de cada um, pois apenas desta forma, conseguirá otimizar os processos.
Entretanto, se ele estiver preocupado com a chegada da matéria prima para a frente de trabalho, então ele
está fazendo trabalho de outra pessoa da equipe.
É uma questão de lógica: Se o gestor passa 90% do tempo se comunicando, ele tem que passar 90% do seu
tempo preocupado com o processo de informação. Se utiliza informação errada ou faltante, grande parte do
que ele fez foi errado. Se a informação não é distribuída ou utilizada da forma correta, 90% do que foi gerado
é sem valor.
Os gráficos do dashboard de riscos, os relatórios de riscos, os registros de riscos devem ser utilizados
diariamente, sendo um integralizador de toda a informação. Da gestão de riscos é que deve sair informações
sobre qualidade dos serviços, aderência do cronograma, desvio de custos, mobilização e desmobilização de
mão de obra e equipamentos. E, para que todas estas informações saiam da gestão de riscos, é necessário
que o fluxo de dados convirja para o processo de gestão de riscos e de lá surjam meios de comunicação.
Portanto, se toda equipe estiver focada em gerenciar riscos, com a mente voltada pra criar oportunidade e
diminuir as ameaças, novos canais de comunicação irão surgir no processo de gestão de riscos, tornando
este um integralizador e criador de informações. A gestão de riscos cria uma verdadeira teia de resolução de
potenciais problemas, pois os assuntos agora são de visibilidade de todos e não apenas de um setor em
específico.
Por exemplo, se existe um risco de falta de um equipamento na obra, não apenas o setor de produção e
planejamento estarão preocupados com isso, mas o setor de suprimentos pode criar ações a respeito do
assunto e verificar se existe a possibilidade de alocação de outra obra, ou com outro fornecedor, etc. Até o
setor de RH, poderá ajudar com conhecimento de colaboradores de outros projetos da empresa e obter
soluções inovadoras. O risco está estampado na cara da equipe, e todos podem contribuir com ações a
respeito, que muita das vezes, a produção nem conseguiria imaginar sobre aquela solução. Sem contar que,
decisões mais assertivas serão tomadas. Imagine, a equipe de produção desmobilizar um tipo de
equipamento e mobilizar outro e depois ter a frente paralisada pela fiscalização, pois percebeu que este
último tipo de máquina não pode entrar na área deste cliente por questões de padrões segurança.
Logo, uma boa comunicação pode criar oportunidade de geração de soluções de lugares que ninguém
imaginaria. A comunicação eficiente expõe as oportunidade e restrições de forma adequada, possibilitando
um melhor monitoramento do todo. Verdadeiramente, sem comunicação, não há gestão.
gestão de riscos: Fornecedores e clientes não participam do processo de gestão de riscos.

Lugão Consultoria
22/03/2022 10:59 Fornecedores e clientes na Gestão de Riscos
Fornecedores e clientes na Gestão de Riscos
décimo segundo dos dezesseis tópicos sobre o tema “Fornecedores e clientes não participam do processo de
gestão de riscos”. Cada semana irei abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim como as principais.
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/fornecedores-e-clientes-na-gestão-de-riscos 1/3
Então vamos lá:
No artigo com o tema – “Divulgando informações de risco de maneira sábia” eu abordei a questão de utilizar
os fornecedores para identificar riscos. Segue a transcrição do parágrafo:
- “Entretanto, para haver colaboração ativa de todos os agentes com informações valiosas, é preciso que a
postura do gerente de projetos seja de resolução dos riscos. Os processos de GR não é para identificar
culpados e sim para criar valor no projeto. Estimular um fornecedor a cadastrar riscos do tipo oportunidades é
uma forma de utilizar sua expertise de maneira inteligente e até interpretar ameaças implícitas. Muitas das
vezes uma oportunidade é uma forma de evitar um risco do tipo ameaça”.
No parágrafo anterior, inseri uma forma de introduzir os fornecedores no processo de gestão de riscos (GR).
Um dos princípios da GR é sempre utilizar as melhores informações para tomada de decisão. Como um
processo pode garantir que está tendo os melhores inputs, se os detentores das informações mais
atualizadas e sem distorções não é estimulado a participar do processo. A quase totalidade das empresas
excluem os fornecedores, utilizando mau a teoria dos jogos. Geralmente, os fornecedores demoram para
reportar os problemas, escondem informações ou até deturpam quando passam. Por este motivo pergunto: -
Pode sair algo de bom de um processo que trabalha com informações atrasadas e erradas?
A única forma de conseguir trabalhar com os dados corretos e no tempo certo, é mostrar para o fornecedor
que o processo gera valor para todos. Criar estímulos, estreitar relacionamentos, criar sinergias futuras, toda
estratégia é válida para obtermos as melhores informações.
Outra parte essencial para o processo de GR que geralmente é excluída é o cliente. E o erro está novamente
em não entender de Teoria dos jogos. Na mesma intensidade que escondemos informações do cliente, este
também nos oculta, corroborando a 3ª lei de Newton (Ação/Reação).
O cliente tem uma visão macro e dinâmica do mercado no qual o projeto está inserido, do portfólio de projetos
da empresa, de marketing, etc. O cliente tem muita informação guardada que não está sendo utilizada, pois
não sente confiança em compartilhar com a executora do projeto. Se pensarmos em outra ponta, onde o
cliente é o usuário final e o projeto é para a própria empresa, a verdade continua sendo válida. O cliente tem
o poder de levantar ou derrubar. Dizer se um projeto foi um sucesso ou não. Até porque, do que adianta um
projeto que cumpriu o prazo, foi feito em menor custo e entregou na qualidade exigida, mas foi rejeitado pelo
cliente final. Apartamentos que encalharam, eletrodoméstico que teve seu ciclo de vida encurtado, software
que não atendeu aos novos requisitos demandados pelo usuário final.
Com tudo isso exposto, a frase que poderia resumir este artigo é: Inclua quem está na ponta do processo,
pois estes enxergam além da sua perspectiva.
Queridos leitores, espero que tenham gostado do assunto de hoje. Meditem no que foi escrito neste artigo. Se
gostaram, não deixe de compartilhar e deixar o seu comentário.
gestão de riscos: O cronograma das epcistas não possuem os pré requisitos para serem utilizados no
processo quantitativo de riscos.
Lugão Consultoria
22/03/2022 10:57 Cronograma que não agrega valor
Cronograma que não agrega valor
décimo terceiro dos dezesseis tópicos sobre o tema “O cronograma das epcistas não possuem os pré
requisitos para serem utilizados no processo quantitativo de riscos”.
Então vamos lá:
Para termos um processo quantitativo de riscos confiável, necessitamos que todos os processos anteriores
tenham sido bem elaborados. É necessário ter levantado um número equilibrado de riscos do tipo ameaça e
oportunidades e qualificado de acordo com um padrão ou regra estipulado no plano de gerenciamento de
riscos. Entretanto, o processo quantitativo de riscos não depende apenas dos processos desta área do
conhecimento. É necessário que os cronogramas que irão passar pela análise quantitativa de riscos estejam
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/cronograma-que-não-agrega-valor 1/2
22/03/2022 10:57 Cronograma que não agrega valor
obedecendo as melhores práticas de gestão de cronogramas. Existem inúmeras técnicas de análise

quantitativa, porém quero abordar a análise de monte Carlo, que é o clímax da análise quantitativa.
Se você não conhece as melhores práticas de gestão de cronogramas, irei deixar aqui dois links: clique no
“aqui” e seja levado para um artigo onde abordo os 14 pontos de avaliação de cronograma (14 DCMA points)
e baixe clicando no “aqui” o guia de análise de cronograma mais famoso que existe – GAO (Schedule
Assessment Guide” com as melhores práticas de gestão de cronogramas de projetos.
Logo, para termos saídas confiáveis em uma análise de monte carlo, é preciso que as entradas sejam as
melhores. Entretanto, o que percebemos são epecistas entregando cronogramas inúteis, que apenas reflete o
descaso que a própria empresa faz da área de planejamento. Cronogramas que não refletem a realidade:
caminho crítico diferente da realidade, atividades programadas no cronograma diferentes daquelas que estão
sendo atacadas no momento, sequenciamento lógico não condizente com a construtibilidade.
Projetos que adotaram o processo quantitativo de riscos tem que ter alta maturidade em gestão de
cronogramas. Não adianta tampar o sol com a peneira e criar um cronograma da gestão de riscos: - “Olha,
este cronograma que o especialista de riscos criou está com as lógicas correta, é menos detalhado, mas está
espelhando o cronograma da obra”. Esta prática é errada. Não deve haver segregação de informação. Esse
cronograma é da produção (arrojado). Este outro é do planejamento (cheio de erro de lógica) e este outro é
que o especialista em gestão de riscos utiliza par afazer as análises dele. Esta segregação é sinal que há um
câncer no projeto: A gestão de riscos é tratada de forma separada do restante dos processos de gestão de
projetos.
O correto a fazer é utilizarem todas a mesma base de informação. Até porque, todos precisam decidir em
cima da mesma base de dados e compartilhar do resultado das informações geradas. Se o cronograma não
está sendo atendido, a culpa é de TODOS, pois o cronograma não é do planejador. Existem inúmeras formas
de trabalhar com cronogramas arrojados, como a técnica da corrente crítica com utilização dos pulmões.
Utilizar bases diferentes além de ser prejudicial tecnicamente, acaba com a confiança da equipe, caso a
produção descubra que existe um outro mais “folgado”. E a verdade sempre aparece, tenha certeza disso.
Portanto, se deseja trabalhar com análise quantitativa de riscos, crie uma diretriz contratual de planejamento
e informe os requisitos básicos de aceitação de um cronograma. Audite a todo tempo o cronograma da
contratada para verificar se continua atendendo aos critérios de validação. Todo processo tem que passar
pelo PDCA para evoluir. Faça diferente, seja inelástico (Se não entendeu, leia este artigo clicando “aqui”.
gestão de riscos: Falta da cultura de gestão de riscos no projeto.

Lugão Consultoria
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/cronograma-que-não-agrega-valor 2/2
22/03/2022 10:57 Falta da cultura de gestão de riscos no projeto
Falta da cultura de gestão de riscos no projeto
décimo quarto dos dezesseis tópicos sobre o tema “Falta da cultura de gestão de riscos no projeto”.
Então, vamos lá:
Geralmente o que presenciamos nos projetos aqui no Brasil são empresas sem cultura de gestão de riscos
conduzindo projetos de companhias que pretendem introduzir os processos de gestão de riscos em seus
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/falta-da-cultura-de-gestão-de-riscos-no-projeto 1/2
22/03/2022 10:57 Falta da cultura de gestão de riscos no projeto
empreendimentos. Ou seja, temos do lado da contratante, uma energia sendo gasta de maneira TOP-DOWN,
com uma estrutura de gestão de riscos sendo formada, fornecendo políticas, procedimentos e um arranjo
organizacional que sustente a gestão de riscos em todos os níveis organizacionais. Do outro lado, temos a
contratada que possui baixa maturidade em gestão de projetos, tentando levar a todo custo os processos de
gestão de riscos, pois é um item contratual. Esta última não possui nada estruturado para que a estrutura de
gerenciamento de projetos da empresa incorpore a gestão de riscos na metodologia utilizada. Apenas
imagina que contratando um especialista em gestão de riscos irá suprir esta deficiência crônica, que deveria
ser resolvida em nível de governança.
Para implementarmos uma metodologia de forma eficaz, é necessário que seja estruturada desde os níveis
mais altos da empresa. Tem que ter o apoio da direção e se fundamentar em diretrizes, políticas e
procedimentos, no intuito de gerar uma cultura dentro da organização. Um exemplo simples: Se os pais tem a
cultura da leitura, lendo livros e incentivando os filhos a lerem, com toda certeza os filhos terão um interesse
alto pela leitura e este hábito será transmitido. Como podemos ver, é necessário que os pais leiam e
incentivem a leitura.
Se levarmos para um nível organizacional, é necessário que exista uma estrutura de gestão de riscos em um
nível estratégico e venha se desdobrando para os menores níveis na organização. Para orientar as
organizações em gerenciar seus riscos de forma eficaz por meio da implementação da ABNT NBR 31000,
temos a norma 31004. É uma norma ensinando a implementar a gestão de riscos. Esta norma fornece uma
metodologia onde podemos comparar a prática atual com a descrita na norma 31000, identifica as
necessidades de mudança e da implementação de um plano e auxilia na manutenção de um monitoramento
e análise crítica permanente (melhoria contínua).
Portanto, se esperamos realmente colher os frutos de uma gestão de riscos eficaz, é necessário
implementarmos uma metodologia que abranja um nível de governança organizacional e, então, se desdobre
em um nível de governança de projeto, com processos de gestão de riscos integrado ao restante do
gerenciamento do projeto. Enquanto os executivos não entenderem que gestão não se faz apenas com
conhecimento técnico e muito mais com disciplinas humanas, teremos empresas sendo geridas de forma
cartesiana e retrógrada. O ser humano precisa de diretrizes, incentivos, estímulos e cultura.
gestão de riscos: Foram identificados muitos riscos e não há capacidade para monitorá-los.
Lugão Consultoria
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/falta-da-cultura-de-gestão-de-riscos-no-projeto 2/2
22/03/2022 10:54 Muito esforço, pouco resultado
Muito esforço, pouco resultado
décimo quinto dos dezesseis tópicos sobre o tema “Foram identificados muitos riscos e não há capacidade
para monitorá-los”.
Guardar
Então vamos lá:
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/muito-esforço-pouco-resultado 1/2
22/03/2022 10:54 Muito esforço, pouco resultado
Sabemos que nenhum recurso é infinito e, por este motivo, estamos sempre precisando nos organizarmos
para melhor geri-los. O princípio de Pareto, também conhecida como regra do 80/20 afirma que para muitos
fenômenos, 80% das consequências advém de 20 % das causas. E os processos de gestão de riscos (GR)
não ficariam de fora deste princípio.
O processo de priorização de riscos tenta concentrar o foco da equipe nos riscos com maior coeficiente de
probabilidade versus impacto. Tentamos ajustar a matriz de forma que apenas 10% dos riscos caiam na faixa
de maior potencialidade. Entretanto, muita das vezes, até estes 10% são muito, comparado com o tempo que
a equipe destina para os processos de GR.
Então, como contornar esta escassez de recursos diante de tal demanda? Ora, podemos atuar em duas
variáveis. A primeira e mais eficiente é na questão das priorizações dos processos realizados pela equipe. Se
os gestores conseguirem dar mais visibilidade aos processos de gestão de riscos, aumentar o engajamento
da equipe nesta questão, todos irão destinar mais tempo para os riscos. Uma coisa é certa: - Sempre
destinamos mais tempo para aquilo que é prioridade. Se sua esposa reclama que não passa tempo com ela,
sua família não é prioridade. Se não consegue destinar 30 minutos por dia para uma meditação com seu
Deus, Ele não é prioridade. Simples assim. Contra fatos não há argumentos.
A segunda variável que podemos atuar é na qualidade dos dados gerados. De nada adianta levantarmos
inúmeros riscos genéricos, as vezes até clichês de reuniões de riscos, do tipo: greve dos auditores fiscais.
Outro que tem virado clichê é pandemia.
Os dados gerados tem que ser cirúrgicos, pois a gestão de riscos ainda luta pra conseguir seu “lugar ao sol”.
Este tipo de comportamento só torna o processo enfadonho. Geralmente quando analiso uma lista de riscos
identificados, percebo que 30% é problema e não mais riscos, 50% é genérico e não tem resultado prático na
hora de alocar à uma atividade no cronograma. Ou seja, apenas 20% da lista presta. Quando a equipe passa
para a etapa de criar um plano de respostas aos riscos identificados, fica até difícil de atuar, pois é muito
insumo porcaria. Os riscos devem ser ultra específicos para poder criarmos respostas personalizadas e
inovadoras. Senão, o próprio sistema de gestão atual já se encarregaria de resolvê-los.
Portanto, se passarmos um tempo melhorando a qualidade dos dados gerados (inputs) e engajarmos a
equipe de projetos no processo como um tudo, iremos atuar nas duas dimensões que mais roubam tempo da
gestão de riscos. Desta forma, o processo entrará em um ciclo de melhoria, entregando resultados de curto e
de longo prazo, atendendo assim, a todos os tipos de expectativas e ganhando cada vez mais espaço na
gestão.
Na próxima semana iremos entrar no último tema dentro das principais causas que impactam o processo de
gestão de riscos: Não há consenso no que é risco, causa ou consequência.
Lugão Consultoria
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/muito-esforço-pouco-resultado 2/2
22/03/2022 10:37 Foco em gerar valor
Foco em gerar valor
último tópico sobre este tema. Irei falar sobre “Não há consenso no que é risco, causa e consequência”.
Então, vamos lá:
https://www.engenheirolugao.com.br/single-post/foco-em-gerar-valor 1/3
A questão que iremos abordar hoje é a que mais consome tempo durante nossas reuniões de identificação de
riscos ou quando um membro da equipe está querendo abrir um novo risco e inserir no registro. Disseminou-
se a ideia de que o risco tem que ser descrito de “tal” forma, a causa tem que utilizar certos verbos, que a
utilização de palavra do tipo: - “atraso na entrega” é sempre uma consequência ... Inclusive, já li excelente
livros sobre riscos que tentam colocar um modelinho para descrever riscos, causas e consequências.
A meu ver, isso é uma perda de tempo que só engessa o processo. O risco tem que ser descrito da forma
como o idealizador vê a “dor”. Se a dor dele é o atraso na entrega de um equipamento que virá da Polônia,
ele não deve ficar tentando buscar qual seria o risco, já que muitos temos entendimento que atraso é
consequência. O mais importante é estruturarmos o risco de forma que a causa seja o foco de nossas ações.
Vamos ao exemplo:
Percebam que o termo atraso de equipamento X pode aparecer como risco, causa ou consequência. A quarta
forma de descrever o risco foi apenas uma forma “modelinho padrão” de descrição de um risco (incerteza que
afeta um objetivo do projeto), mas que no fundo só retirou a palavra atraso da descrição. O importante é
atuarmos na causa que nos trará maior eficácia ou custo benefício. Geralmente, a causa raiz é o melhor
ponto para atuarmos.
Imaginem o quanto de discussão que deve ter tido nesta sessão de risco para chegarmos na forma
“modelinho padrão”, ID 4. Entretanto, podemos observar que quase toda as formas de estruturarmos irão nos
direcionar para atuarmos na questão de modificarmos o país de origem da fabricação do equipamento.
Logo, vejo muito mais importancia nos preocuparmos em fazermos mais “porquês”, do que nos
preocuparmos com modelinho de palavras. Não estou dizendo que a forma como estruturamos não
influencia. Ao contrário, devemos sempre analisar se a estrutura está legal sobre o ponto de vista de atuação
nas causas. Um risco bem descrito e baseado na “dor” do identificador, com no mínimo 5 (cinco) causas
levantadas e consequência diretas e indiretas analisadas, isto sim, é um modelinho que devemos seguir.
Como disse na introdução, está fechado o nosso mapa mental. Foram 35 assuntos abordados, distribuídos
em 04 tópicos principais. A meu ver ficou um material completo, pois aborda primeiramente os conceitos de
risco e depois passamos pelo processo de gestão de riscos em projetos. Após isso, abordamos o que se
espera de um profissional que atua nesta área. Finalmente entramos em um assunto delicado: os problemas
que as organizações irão enfrentar durante a implementação, execução e monitoramento deste processo.
Não basta ter as capacidades técnicas, é necessário ter habilidades comportamentais diferenciadas, pois
estamos lidando com gestão de pessoas de forma complexa.
Espero que tenham gostado. Como disse anteriormente, estes artigos irão virar um e-book que deixarei
disponível para baixar. No momento irei me dedicar aos vídeos em meu canal sobre o projeto Planejador
faixa preta, porém, a qualquer momento, irei lançar outro mapa mental abordando algum tema de extrema
importância para o planejador. Afinal, não consigo ficar sem escrever! Fiquem na paz!
Lugão Consultoria

Ebook - Gestao de Riscos

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GESTÃO DE RISCOS

Imaginava terminar em alguns meses. Entretanto, com tantas responsabilidade e mudanças,

Normas relacionadas aos Riscos

Hoje irei falar sobre as normas relacionadas aos riscos.

A metodologia de gestão de Riscos da ISO 31000 é composto por 5 processos:

- Comunicação e consulta: Consiste em envolver as partes interessadas no processo de gestão;

- Monitoramento e Análise Crítica: Consiste em controlar e realizar análises regulares, verificando a

1. Comparar a prática atual na organização com a descrita na norma ISO 31000;

2. Identificar as necessidades de mudança e implementar um plano;

3. Manter o monitoramento e análise crítica permanentes (melhoria contínua).

Insumos para identificar riscos: Interfaces e

Premissas: De acordo com o PMBOK 6ª edição, premissa é um fator do processo de planejamento

Gestão de Riscos é sistemática, estruturada e

Antes de cada princípio leia: - A gestão de riscos (...)

1. Cria e protege valor;

2. É parte integrante de todos os processos organizacionais;

3. É parte da tomada de decisão;

4. Aborda explicitamente a incerteza;

5. Sistemática, estruturada e oportuna;

6. Baseada nas melhores informações disponíveis;

7. É feita sob medida;

8. Considera fatores humanos e culturais;

10. É Dinâmica, iterativa e capaz de reagir a mudanças;

11. Facilita a melhoria contínua da organização

A gestão de Riscos é feita sob medida

Esta afirmação acima, apesar de simples, envolve muita informação alicerçando.

Diferença entre Risco residual e Risco Secundário

Seja positivo: Riscos tem seu lado de

15 perguntas de gestão de riscos para entrevista

Então vamos lá:

1. Conte-me sobre sua experiência na preparação e apresentação de avaliações e relatórios de riscos.

4. Como você se mantém atualizado sobre os últimos desenvolvimentos e tendências em

11. Que experiência você tem com a modelagem de riscos?

Competências de Gestão de Riscos

Então vamos lá:

1.Gestão Técnica de Risco

2.Planejamento das atividades de Risco

- Criação de uma estratégia de gerenciamento de risco;

3. Medindo o desempenho de gestão de Risco

- Saber quais métricas de gerenciamento de risco monitorar;

4. Aprendendo com a Experiência

5. Soft skills para gestão de Riscos

Habilidades interpessoais relevantes ('soft') para aqueles em funções de risco incluem:

- Comunicação: habilidades escritas, faladas e de apresentação, bem como boa audição;

Domínio sobre estatística descritiva e Inferencial

Então vamos lá:

Portanto, aguardo vocês leitores até a próxima e fiquem na paz!

O que se espera de um profissional de gestão de

Então vamos lá:

Aguardo vocês leitores até a próxima e fiquem na paz!

Então vamos lá:

Planejar o gerenciamento de Riscos

Então vamos lá:

- Metodologia que será adotada;

Então vamos lá:

Realizar a Análise Qualitativa de Riscos

Então vamos lá:

Realizar a análise quantitativa dos Riscos

Então vamos lá:

Planejar as Respostas aos Riscos

Então vamos lá:

Aguardo vocês, até a próxima e fiquem na paz!

Implementar as Respostas aos Riscos