PLANILHA PARA ANÁLISE DE CASO DO

BANCO DBS
1) Identificação dos problemas

Embora o DBS não tenha enfrentado nenhum problema significativo, alguns problemas
foram observados ao analisar o caso: o banco DBS enfrentou que tinha baixa presença
bancária física na maioria dos países do Sul e Sudeste. O banco enfrentou vários
investimentos na introdução de novas tecnologias e no desenvolvimento de uma interface
para serviços bancários móveis e outras instalações semelhantes. O banco tinha um total de
600 milhões em investimentos em tecnologia e outros 200 investimentos adicionais
anualmente.
O DBS concentrou-se nos mercados bancários de Singapura e de outros países asiáticos.
Uma vez que estes países tinham culturas e tradições diferentes, o banco teve de
desenvolver uma plataforma móvel que não só fosse estável, mas também flexível, tendo
também de incorporar instalações multilingues e multiculturais na aplicação.
Foi através da liderança do Sr. Piyush Gupta DBS que ajudou o DBS a se tornar o banco
asiático preferido. A DBS criou uma nova estratégia para superar este problema e construir
uma presença forte na região asiática com o uso de novas tecnologias e uma forte base de
dados que conseguiram superar o problema. No início, o reabastecimento de dinheiro em
ATMS e a comunicação máquina a máquina eram difíceis e um processo exaustivo que
utilizava sensores e máquinas incorporadas e análises que ajudavam a prever os padrões dos
clientes, bem como ajudavam a reduzir o tempo e o esforço. O caso em estudo tenta avaliar
os resultados dessas ações e se elas agregaram algum valor ao DBS.

2) Princípios e estruturas

O DBS era um banco bem estabelecido, sendo um dos bancos mais fortes e capitalizados.
Foi classificada como a marca mais valiosa da Ásia em 2014 e é um dos maiores bancos
comerciais financeiros quando se considera as quotas de mercado. A DBS utilizou milhares
de milhões de dólares para estabelecer uma infra-estrutura adequada e 10% do dinheiro foi
gasto no desenvolvimento da aplicação móvel.
O DBS enfrentou muitas complexidades, como a satisfação do cliente, a cultura dos
clientes, visto que o banco se concentrava nos mercados do sul e sudeste asiático, os
padrões comportamentais dos clientes, etc. Tais problemas exigem uma reestruturação do
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 sistema existente que foi seguida pelo DBS, alavancando a inovação tecnológica como
motor dos seus objectivos. O modelo de inovação que precisa ser seguido é a inovação
conceitual. O DBS possuía um modelo de inovação tecnológica que utilizava para aplicação
do conhecimento em diversas atividades, ideias, Big Data, Machine Learning, IA etc.

3) Dados qualitativos

1. O DBS era um dos bancos mais fortes e bem capitalizados do mundo.

2. Foi eleito o banco mais seguro da Ásia.
3. A DBS foi eleita a marca mais valiosa da Ásia em 2014.
4. É o terceiro maior banco no comércio financeiro quando se considera a participação
de mercado.
5. Eles tinham uma estratégia bancária de cinco pilares.
6. A DBS criou uma plataforma estável e flexível, que foi incorporada às suas
instalações multiculturais e multilíngues.
7. Em 2011, a DBS lançou uma plataforma de gestão de património.
8. A IDEAL foi criada pela DBS, que era sua plataforma de mobile banking.
9. Análises e sensores de máquina permitiram que os dispositivos fossem mais
precisos.
10. DBS Tornou-se o primeiro banco em Singapura a implementar tecnologia de análise
de voz que permitiu identificar chamadas que requerem tempos de tratamento mais
longos.
11. Lançou um sistema de gestão de património com funcionalidades integradas de
banca de retalho e de banca privada, tais como depósitos em várias moedas, gestão
de carteiras, etc.
12. UGOiGO foi um microsite que auxiliou na aquisição de novos clientes DBS.

4) Dados quantitativos

1. No início, 21.000 funcionários trabalhavam fora do mercado doméstico.

2. Gastaram 600 milhões anualmente em investimentos em tecnologia e na criação de
uma interface móvel.

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 3. Eles também gastaram outros 200 milhões adicionais durante 3 anos.
4. Eles gastaram bilhões de dólares na criação de infraestrutura para seus recursos
bancários.
5. 10% dos investimentos foram feitos no aplicativo mobile.
6. Receita de gestão de patrimônio do DBS de 506 milhões de dólares em 2010 para 1,1
bilhão de dólares em 2014, devido à introdução do sistema de gestão de patrimônio
7. A plataforma IDEAL de internet e mobile banking conseguiu realizar 53,8 milhões.

8. DBS Paylah teve 200.000 usuários em 6 meses.

9. Os saques em caixas eletrônicos foram reduzidos em 90% com a ajuda da previsão
precisa dos saques do cliente com a ajuda de técnicas analíticas.
10. A plataforma bancária móvel DBS realizou 11 milhões de transações em 2014.
11. A receita e os ganhos do DBS atingiram o valor mais alto de 9,62 e 4 bilhões de
dólares.
12. O UGOiGO ajudou a aumentar a aquisição de clientes em 147%, em comparação
com as técnicas normais de aquisição.

5) Análise de Resultados

Através da avaliação do estudo de caso sobre DBS entendeu-se que a DBS teve um
investimento em grande escala e inovação da sua tecnologia para proporcionar uma melhor
experiência ao cliente e uma melhor interface com o cliente. A DBS enfrentou o problema
de ter baixa presença física, eles conseguiram superar esse problema desenvolvendo uma
plataforma integrada que fosse estável e flexível, capaz de lidar com clientes com diferentes
preferências de idioma. O DBS ganhou fama através de várias perspectivas, como ser o
maior banco do Sudeste Asiático em termos de ativos, ser o melhor banco da Ásia-Pacífico
em 2016, etc. Os investimentos do DBS em tecnologia foram um grande salto em frente
para o banco, o que levou ao seu desenvolvimento, bem como abriu caminho para o
desenvolvimento da economia.

6) Identifique cursos de ação alternativos

1. O banco pode expandir-se para diferentes mercados além da Ásia e tentar identificar
potenciais clientes e tentar compreender as suas necessidades e desejos.

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 2. O DBS pode fornecer ainda mais serviços adicionais, como fastags, etc.
3. DBS pode fazer uso de inteligência artificial.
4. Eles podem fazer uso dos recursos fornecidos pela Internet das Coisas para aprimorar
ainda mais sua tecnologia existente, bem como desenvolver novas tecnologias.

7) Selecione seu plano de ação preferido

O resultado mais potencial e flexível para o DBS empreender para um maior desenvolvimento
é incorporar a Internet das Coisas em suas atividades. Dado que a expansão para diferentes
mercados exige custos e despesas adicionais, uma vez que a DBS já tem de manter vários
factores de custo para manter a sua tecnologia e interface. A expansão também requer mais
estudos de mercado, o que também levará à perda de tempo e energia. O DBS pode incorporar
a Internet das coisas em sua interface e tecnologia já existentes e melhorar seus
procedimentos e serviços. A incorporação da IOT seria mais rápida no caso do DBS, pois eles
já possuem uma interface bem construída e seria melhor aproveitar a tecnologia existente,
pois seria mais econômica e levaria a menos perda de recursos.

Nome: Milan Mathew Philip

Rolo nº: P20186

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