MMPG – MADIA

MARKETING PLAN
GUIDE
Introdução
O Madia Marketing Plan Guide (MMPG) é o Roteiro da Matriz de Planejamento em Marketing do
MADIAMUNDOMARKETING, construído e disponibilizado exclusivamente para as empresas-
clientes dos serviços de consultoria de marketing e para os alunos da Madia Marketing School (MMS).
Foi criado e desenvolvido originalmente em 1980 pelo diretor-presidente e consultor master do
MADIAMUNDOMARKETING, a partir dos 4 “Ps” de Jerome McCarthy, e vem sendo atualizado e
aperfeiçoado no decorrer de todos os anos por sua equipe de consultores, no sentido de incorporar
todos os novos conhecimentos e tecnologias e de agregar inovações e ferramentas capazes de garantir
sua plena e eficaz utilização.
Sua propriedade intelectual pertence ao MADIAMUNDOMARKETING, está devidamente
registrada e protegida nos órgãos competentes, e sua utilização, salvo as duas hipóteses previstas no
primeiro parágrafo desta introdução, depende, obrigatoriamente, de autorização prévia e formal.

MADIAMUNDOMARKETING

Módulos
Módulo 1
Reflexão e registros históricos relevantes

Módulo 2
O mercado e a concorrência genérica

Módulo 3
O 11o P – PEST – O Ambiente Político, Econômico, Social e Tecnológico e seus Oito Principais
Sistemas

Módulo 4
Os 10 “Ps” da MMM – Madia Marketing Matrix
O que a empresa vem fazendo

Módulo 5
O Plano de Ações de Marketing
O que a empresa pretende fazer

Módulo 6
O 12o P – PERCOGNITIOM
Aferição de resultados
 NOTA TÉCNICA – O MMPG pode e deve ser utilizado tanto para o planejamento de
marketing de um ou mais produtos, como da empresa como um todo, ainda que em seu
roteiro sempre se refira a produto.

Módulo 1

Reflexão e Registros Históricos Relevantes

O objetivo deste Módulo 1 é reconstruir e preservar o histórico do produto – claro, se já existente–,
colecionando e registrando todos os fatos relevantes do passado que de alguma forma possam
produzir repercussões, em todos os sentidos, no presente e no futuro.
Sua realização, logo no início do processo de planejamento, possibilita não apenas o aquecimento
da equipe que participa de sua elaboração, como, e principalmente, garante uma mesma base inicial de
informações a todos.
Nessa rápida reconstrução, procurar sempre relacionar o produto com seus concorrentes:

Época e motivos de seu lançamento.

Razões da denominação/marca.
Melhores e piores momentos.
Evolução dos três Shares – Market, Mind e Client.
Síntese de sua trajetória em poucas palavras.
Avaliação dos resultados alcançados.

Não se esqueça de anexar, ou relacionar, se existirem, os princípios fundamentais da

empresa/marca responsáveis pelo produto: Manifesto, Missão, Visão, Valores e Compromissos e
Legado.

Módulo 2

O Mercado e a Concorrência
Descreva, análise, quantifique, qualifique e comente sobre o mercado, em toda a sua abrangência, que
a empresa está considerando, bem como as empresas concorrentes que nele atuam:

Dimensão física – país/região/cidades.

Econômica – tamanho em quantidade de unidades e potencial de receitas.
Características estáticas do cliente – sexo, idade, classe social.
Características comportamentais do cliente – aspirações, desejos, necessidades.
Definir e relacionar os concorrentes genéricos.
Definir, relacionar e analisar os concorrentes específicos.
Módulo 3
O 11o P – PEST – O Ambiente Político, Econômico, Social e Tecnológico e Seus Oito Principais
Sistemas.
Nenhuma empresa, individualmente, por mais poderosa que seja, tem a possibilidade de produzir
qualquer alteração no ambiente externo e comum a todas, batizado pela comunidade empresarial de
PEST.
Ambiente externo e comum a todas, PEST, onde convivem, se somam e se misturam quatro
grandes componentes: P – Político, E – Econômico, S – Social e T – Tecnológico.
Dessa combinação derivam oito sistemas principais: o S1 – Sistema da Demanda, o S2 –
Sistema da Legislação, o S3 – Sistema da Política, o S4 – Sistema da Distribuição, o S5 – Sistema
da Comunicação, o S6 – Sistema de Fornecedores, o S7 – Sistema de Sentimentos e o S8 – Sistema
de Eventualidades.

S1 – Sistema da Demanda
Comece estimando como deverá se comportar a demanda como um todo, ou a demanda genérica, no
período compreendido pelo planejamento.

A demanda é crescente, estática ou decrescente?

Agora faça o mesmo em relação à demanda específica por seu produto. O fato de a demanda genérica
ser positiva, normal ou negativa, não necessariamente determinará idêntica manifestação da demanda
específica.

S2 – Sistema da Legislação
Nenhuma empresa pode ignorar a lei.
Assim, relacione e anote agora todos os deveres legais que obrigatoriamente o produto precisa
cumprir e respeitar e todos os demais referentes à sua especialização, para que nada seja esquecido ou
negligenciado.

S3 – Sistema da Política
Considere o quadro político atual de seu país, estado, município, relacionando como deverá evoluir no
correr do período compreendido no planejamento, procurando prever acontecimentos que impactem
o produto.

Positivamente, aumentando as perspectivas de melhor desempenho, inclusive criando novas

oportunidades de negócios, ou
Negativamente, limitando e restringindo sua atuação.

Na hipótese de o produto atuar internacionalmente, fazer as mesmas considerações sobre as

possíveis variações políticas nos países de interesse.
S4 – Sistema da Distribuição
Relacione, agora, todos os canais e mecanismos de distribuição já existentes e disponíveis, que o
produto poderá, caso queira, utilizar nas diferentes etapas do processo de comercialização.

S5 – Sistema de Comunicação
Relacione, agora, todos os canais e mecanismos de comunicação existentes e disponíveis que o produto
poderá, caso queira, utilizar nas diferentes fases do processo de comunicação. Ambiente analógico e
ambiente digital.

S6 – Sistema de Fornecedores
Relacione agora, além dos fornecedores específicos de distribuição e comunicação, todos os demais
fornecedores existentes e disponíveis que o produto poderá, caso queira, agregar a sua equipe interna
e utilizar nos diferentes estágios do marketing.

S7 – Sistema de Sentimentos
Considere agora como está e como deverá se comportar o “mood” – estado de espírito – das pessoas no
período compreendido pelo planejamento. As pessoas estão animadas e motivadas a comprar mais do
que naturalmente fazem, ou devem se comportar naturalmente, ou, ainda, estão pessimistas,
preocupadas e segurando as compras?
E em que isso poderá impactar positiva ou negativamente o produto.

S8 – Sistema de Eventualidades
Finalmente, tente considerar, relacionando e lastreado em sua experiência anterior e sensibilidade,
acontecimentos eventuais que possam impactar positiva ou negativamente o produto.

Módulo 4
Os 10 “Ps” da Madia Marketing Matrix.

O Que a Empresa Vem Fazendo

Relacione e analise agora todos as políticas e ações que a empresa vem adotando e praticando nos
últimos períodos, comparando sempre com os concorrentes e avaliando seus resultados.

P1- PHOCUS

Defina de forma clara e precisa qual é o cliente do produto.

Onde se localiza – limitação de território.
Como se comporta.
Quais seus hábitos e preferências.
O que gosta e valoriza.
Quais seus grupos de referência.
 Como é seu processo de compra.
Quais suas expectativas específicas em relação ao produto.
Qual seu nível de satisfação e grau de fidelidade para o produto já existente.
Faça o mesmo em relação aos clientes dos concorrentes específicos.
Mencione, caso existirem, pesquisas e estudos de mercado já realizados sobre o cliente,
sintetizando seus resultados e conclusões.

P2 – POSITIONING
A partir de todas as constatações estabelecidas e registradas no Phocus, defina agora:

Organizando, apresentando, expressando, tangibilizando e dado vida ao produto, posicionando-

o através de:
• Sinais, gestos, manifestações, códigos e símbolos de comunicação que tangibilizem uma
IDENTIDADE consistente e capaz de corresponder às expectativas do cliente e superar
todos os concorrentes específicos. Preferencialmente, explicitada num Positioning
Statement.
• Comparar com os Positioning dos concorrentes específicos.
• Mencionar, se existirem, pesquisas já realizadas sobre a imagem do produto e marca,
sintetizando resultados e conclusões.
• É importante lembrar que o Positioning, obrigatoriamente, tem que transparecer no
Product, no Promotion, no Place, no Price, no People, no Providers, no Post-Place e no
Protection.

P3 – PRODUCT
Considerando-se que o produto é, de verdade e exclusivamente, o serviço principal mais os serviços
coadjuvantes e agregados que o cliente pretende comprar, qual tem sido o produto da empresa?

Nada melhor para começar essa definição de produto que relacionar todos esses serviços – o
principal e os coadjuvantes.
Fazer o mesmo em relação aos concorrentes específicos.
E depois ir colocando lado a lado com os de seus concorrentes específicos, cada um desses
serviços – o principal e os coadjuvantes –, verificando onde o produto é mais competitivo e
onde é menos competitivo:
• nome, marca, design, embalagem, instruções para utilização, facilidades de utilização, grau
de satisfação pela utilização.
Avaliar agora a performance do produto quanto ao serviço principal comprado pelo cliente.
Não se esquecer de relacionar – se existirem – exclusividades do produto ou dos concorrentes
específicos.

P4 – PROMOTION
Identificar e relacionar todos os mecanismos de comunicação que a empresa tem julgado mais
adequados para acessar e sensibilizar as pessoas inseridas em seu Phocus.
Verificar se existe uma hierarquia, considerando os diferentes graus de eficácia desses
mecanismos.
 Analisar, na sequência, considerando o Positioning, o formato conteúdo e a intensidade da
comunicação.
Comparar essas definições com a estratégia de comunicação dos concorrentes específicos.
Relacionar, se existirem, exclusividades do produto ou dos concorrentes específicos no
tocante ao Promotion.

P5 – PLACE
Relacione os canais de distribuição já existentes e que vêm sendo utilizados.
Relacione, também, caso existirem, canais de distribuição construídos e utilizados
exclusivamente pelo produto.
Faça o mesmo em relação aos concorrentes específicos.
Analise cada um dos canais com prós e contras e estabeleça uma hierarquia, considerando o
conjunto dos resultados a serem alcançados.
Análise e avalie sua Força – Equipe de Vendas, e considere outras alternativas de organização e
treinamento.
Faça o mesmo em relação aos concorrentes específicos. E relacione, se existirem,
exclusividades do produto ou dos concorrentes específicos no tocante ao Place.

P6 – PRICE
Antes de m a is nada, estabeleça, segundo sua sensibilidade, experiência e entendimento, como
o cliente tem avaliado o preço que paga para ter acesso ao produto.
Coloque nos pratos da balança todos os benefícios, de um lado, e todos o s custos, do outro
– Além de moedas, dinheiro e tempo, os emocionais
também. Faça o mesmo em relação aos concorrentes
específicos.
Identifique, relacione e hierarquize possíveis modificações nos dois pratos da balança que se
traduzam numa relação custo x benefício mais justa e melhor para seu cliente – no
entendimento dele, naturalmente.
Compare com o preço praticado pelos concorrentes específicos.
Relacione, se existirem, exclusividades do produto ou dos concorrentes específicos no tocante
ao Price.

P7 – PEOPLE
Comece identificando, com a maior precisão possível, quais são as informações a que todas as
pessoas da empresa, independentemente de cargo ou função, têm acesso, sabem e dominam
sobre o produto, e sobre a empresa também, e que constituem seu Brand Book. Confira e
confirme se existe uma unidade de pensamento.
Depois, considerando cargo e função, relacione outras informações que também são do
conhecimento dos diferentes grupos de pessoas da empresa.
Analise os mecanismos de informação, treinamento, motivação e incentivos que garantem à
empresa que essas pessoas dominam essas informações e sabem transmiti-las, sempre que
necessário, com segurança e simpatia.
 Compare com os diferentes graus de conhecimento das pessoas que trabalham nos
concorrentes específicos.
Relacione, se existirem, exclusividades do produto ou dos concorrentes específicos no tocante
a People.

P8 – PROVIDERS
Relacione todos os fornecedores do produto, muito especialmente aqueles cujo desempenho
tem impacto decisivo em termos de competitividade.
Avalie seus desempenhos e considere a possibilidade de substituição, caso existam melhores
alternativas, daqueles que estão colocando em risco, sob diferentes aspectos, a competitividade
do produto.
Na sequência, identifique todas as informações sobre o produto, e sobre a empresa também, a
que seus fornecedores precisam ter acesso e dominar, presentes no Brand Book.
Relacione e analise os mecanismos de informação, treinamento, motivação e incentivos que
garantem à empresa que os fornecedores dominam essas informações e que, além de asse-
gurar o desempenho esperado deles, ainda lhes possibilitam transmitir essas informações a
terceiros, sempre que necessário, com segurança e simpatia.
Compare com o grau de conhecimento e domínio de informações dos fornecedores dos
concorrentes específicos.
Relacione, se existirem, exclusividades do produto ou dos concorrentes específicos em relação
a providers.

P9 – POST-PLACE
Relacione e analise agora todos os mecanismos que o produto utiliza no Aftermarketing, no
processo de fidelização dos clientes, imediatamente após realizada a primeira venda, e em
busca de sua lealdade. Na busca de 100% do share of client de cada um dos clientes.
Estabeleça uma hierarquia entre esses mecanismos. Avalie a forma e conteúdo de utilização e
considere possíveis melhorias e complementações.
Compare com o procedimento dos concorrentes específicos.
Relacione, se existirem, exclusividades do produto ou dos concorrentes específicos em relação
ao Post-Place.

P10 – PROTECTION
Relacione e analise todas as possibilidades de problemas e riscos legais envolvidos em cada
uma das etapas de execução do Marketing Plan do produto que a empresa vem considerando e
administrando.
Relacione e análise, também, todas as oportunidades e desafios no tocante à responsabilidade
social que a empresa considera, aproveita e supera.
Compare com os procedimentos adotados pelos concorrentes específicos.
Relacione, se existirem, exclusividades do produto ou dos concorrentes específicos em relação
ao Protection. No campo legal e no campo social.
Módulo 5

O Plano de Voo do Marketing Plan

O que a empresa pretende fazer
Agora, finalmente, você está preparado para estabelecer o Plano de Voo – todas as políticas e ações que
pretende implementar durante o período a que se refere o Marketing Plan.

1. Comece definindo os objetivos específicos, as dimensões de tempo e as etapas de realização

para as variáveis de Share of Mind, Share of Market, Share of Client, vendas e resultados a
serem alcançados, com os respectivos mecanismos de aferição e formas de controle.
2. Em seguida, detalhe todas as políticas e ações para os 10 “Ps”, já prevendo mecanismos de
avaliação e eventuais correções de rotas:
• Phocus
• Positioning
• Product
• Promotion
• Place
• Price
• People
• Providers
• Post-Place
• Protection
Os objetivos e ações estabelecidos devem ser consistentes com a análise do ambiente e da
empresa e que foi realizada nas etapas anteriores.
Lembre-se de que, ao realizar um plano, tudo é possível se não há o compromisso da execução;
preocupe-se, portanto, em estabelecer ações factíveis e realizáveis, sob o ponto de vista de
competência e recursos da organização e compatíveis com as expectativas de resultados.
3. Agregue, finalmente, todos os demais comentários e considerações relevantes que tiver a fazer,
dê início à contagem regressiva e... Boa Viagem!
Que Santa Terezinha o abençoe e que Drucker o proteja.

ATENÇÃO: Ainda não terminou! Resta o 6o e decisivo módulo na página seguinte.

Módulo 6

O 12o P – Percognitiom, ou a Hora da Verdade

Aferição de resultados

Assim que seu “avião” Marketing Plan decolar, todos os mecanismos de monitoramento,
controle e correção ou aperfeiçoamento de rota devem ser simultaneamente acionados para
aferir se o Percognitiom está sendo alcançado, se o processo de BRANDING está acontecendo
de acordo com o planejado.

Se as pessoas contidas no phocus estão percebendo e se interessando pelas ações de

marketing/branding que a empresa está desenvolvendo.
Se estão percebendo e se interessando, se estão reconhecendo. Se estão
reconhecendo, se estão reputando positivamente.

Se estão reputando positivamente, se estão experimentando. compra Se estão

experimentando e gostando, se estão repetindo a e convivendo.
E se estão formando uma imagem positiva e de qualidade, se estão transferindo e
incorporando esses valores à marca.
MTPG – MADIA
TOUCHPOINTS
PLAN GUIDE
Introdução
O Madia Touchpoints Plan Guide (MTPG) é o roteiro da matriz de B R A N D I N G P L A N -
planejamento dos pontos de contato entre uma empresa e seus públicos Relevante e Decisivo e
Complementar, no processo de construção e fortalecimento de sua marca; corresponde ao
planejamento específico e detalhado do Promotion. É de utilização exclusiva das empresas clientes
dos serviços de consultoria do Madia Mundo Marketing e dos alunos da Madia Marketing School.
Foi criado e desenvolvido em 1980 pelo diretor-presidente e consultor master do Madia Mundo
Marketing e vem sendo atualizado e aperfeiçoado no decorrer dos anos por sua equipe de consultores,
incorporando todos os avanços e conquistas do marketing moderno no sentido de garantir eficácia
plena em sua utilização e resultados decorrentes.
Este roteiro, assim como a Madia Touchpoints Matrix (MTM), é de propriedade intelectual do
Madia Mundo Marketing e está registrado e protegido nos órgãos legais competentes, e sua utilização,
salvo as duas hipóteses previstas no primeiro parágrafo, depende, obrigatoriamente, de autorização
prévia e formal.
MadiaMundoMarketing

Base Conceitual
A MARCA NÃO É UMA DAS MAIS IMPORTANTES PROPRIEDADES DE UMA EMPRESA; É A ÚNICA!
Porque traduz a síntese de toda a sua atuação. De tudo de bom ou de ruim que “marcou” em seus
públicos relevantes, decisivos e complementares, através de seus emissores de sinais e códigos de
comunicação no correr de sua existência e nos diferentes Touchpoints – Pontos de Contato, e que foi
se armazenando na cabeça e se depositando no coração dessas pessoas.
Assim, todas as vezes que uma pessoa folheando uma revista bate o olho numa logomarca assinando
um anúncio, ou até mesmo na leitura de uma matéria lê o nome da empresa, ou ainda quando olha no
trânsito um luminoso num dos trechos da avenida com uma expressão visual da empresa, ou a
logomarca no rótulo de um produto, no verso de uma embalagem, ou na fachada de uma loja,
instantaneamente acende dentro dessa pessoa o seu veredicto, o seu julgamento decorrente de todas
essas experiências e relações que vem tendo com aquela empresa específica. Essa sensação que acende
dentro de cada um de nós é que é a verdadeira marca.
Por essa razão é que a marca tem um proprietário legal e centenas, milhares, milhões de
possuidores. Ela pertence à empresa, mas habita e vive na cabeça e no coração de seus admiradores,
seguidores, clientes.
Assim, todo o processo de branding – planejamento, construção e gestão de marcas – passa pela
identificação de todos os Touchpoints – Pontos de Contato – que existem entre uma empresa e seus
públicos relevantes, decisivos e complementares; pela hierarquização desses Touchpoints em função
das características estáticas e comportamentais de cada um desses públicos; e pela definição de um
plano de comunicação com todas as ações decorrentes.

Públicos Relevante, Decisivo e Complementar

Todas as empresas trabalham, fundamentalmente, com três tipos de público: o Público Relevante
essencial, indispensável – constituído pelos Suspects – todos os que se enquadram no Phocus da
empresa –, Prospects – todos, entre os Suspects, que de alguma forma sinalizaram receptividade à
empresa –, e Clients, todos entre os Prospects, que se renderam aos valores e serviços comunicados,
compraram o produto e se incluem nos programas de relacionamento da empresa.
O Público Decisivo, que se situa dentro da empresa: people – todos os seus colaboradores
independentemente de cargo, hierarquia ou função; providers –, os que fazem parte da equipe da
empresa, mas são independentes e ficam fora da empresa – seus parceiros e fornecedores –; e o trade –
os que ficam entre a empresa e seu público relevante, constituído por outras empresas de venda e
distribuição.
E o Público Complementar, que não se insere necessariamente na cadeia principal, que permite e
garante o melhor fluxo dos produtos e serviços da empresa até seus clientes, mas que interfere, direta
ou indiretamente, no processo de formação de imagem da empresa, por manifestar, na condição de
observador, todos os seus sentimentos pelas movimentações da empresa que chegam a seu conheci-
mento. E aí se inserem os formadores de opinião formais – editores, jornalistas, autoridades – e todos
os demais formadores de opinião, muito especialmente lideranças sociais e empresariais.
Todo o processo de construção do Plano de Comunicação deve se concentrar nos dois primeiros
públicos e, na sequência, finalizado com as ações voltadas para o público complementar.

Touchpoints
Os pontos de contato de todas as empresas com seus públicos relevante, decisivo e complementar
organizam-se em três blocos diferentes, considerando-se as características e dimensões das ações de
comunicação:

Marketing indireto. Quando o processo de comunicação implica “pegar carona” numa mídia específica,
na expectativa de que, entre seus leitores, telespectadores, ouvintes, frequentadores, encontrem- se
pessoas que se insiram no Phocus da empresa: suspects, prospects, clients. As ferramentas clássicas do
marketing indireto são o advertising, que no Brasil traduzimos como propaganda – anúncios,
comerciais, fonogramas –, o publicity, que consiste em se fazer presente no editorial dos veículos d e
comunicação sem contrapartida de pagamento – serviços clássicos das empresas de RP e
assessoria de imprensa – e o advertorial – presença paga, explícita ou não, nos editoriais desses
mesmos veículos de comunicação.
Marketing direto. Quando o processo de comunicação se dirige diretamente às pessoas que se inserem
no Phocus da empresa: suspects, prospects e clients. As principais ferramentas do marketing direto
são a papelaria da empresa, seus veículos de transporte devidamente sinalizados, sua sede, filiais, seu
people – colaboradores internos –, seu providers –, parceiros e fornecedores externos e
independentes –, suas recepções – física, telefônica, virtual, site, portal, páginas nas redes sociais,
publicações, newsletter – e todas as demais formas de correspondência. As empresas mais avançadas
em suas práticas de marketing consideram seus clients, e atuam nesse sentido, como sua mais
importante ferramenta de marketing direto. Para elas, a principal mídia de qualquer empresa é um
cliente apaixonado. Que desempenha, para a empresa, o mesmo que fizeram apóstolos e
evangelizadores, para as religiões
Merchandising. Toda a comunicação contida no produto e no processo de promovê-lo e disseminá-lo.
As principais ferramentas do merchandising são o próprio produto, embalagem, rótulo, bulas e
instruções de uso, pontos-de-venda, eventos, showroom, road show, feiras e exposições.

O Plano
Uma vez definidos e explicitados os públicos Relevante e Decisivo, selecionar dentre os diferentes
touchpoints – pontos de contato – os que verdadeiramente garantam maior eficácia para todas as ações
que neles se concentrem.
 Na sequência, hierarquizar essas ações considerando as necessidades temporais e
econômicas de resultados para a empresa. E só então ingressar na criação das mesmas,
detalhando os processos que garantirão sua melhor execução – etapas, prazos, orçamentos,
responsabilidades –, e também já prevendo todas as métricas para a aferição dos resultados.
Sobre cada uma das ações, considerar seu eventual impacto sobre o público
complementar e, se necessário, cuidados, providências e até mesmo ações decorrentes para
sua informação, simpatia, adesão, comprometimento.
Como em todas as ações de comunicação, uma avaliação final é obrigatória, para se
concluir sobre a qualidade dos diferentes retornos dos investimentos, se vale à pena dar
continuidade ou repeti-las no futuro e, em repetindo, correções e aperfeiçoamentos
necessários.
Nesse momento, começa-se a utilizar, para cada ação de comunicação, para cada estímulo no
BRANDING, a terceira MATRIX, a MCM – MADIA CONTENT MATRIX.
MCM- A MADIA CONTENT
MATRIX
 Introdução
A MCM – Madia Content Matrix - é a ferramenta de planejamento tático e de ativação das
ações de comunicação do MadiaMundoMarketing

ASSIM, E AO COMPLETAR 33 ANOS, o MadiaMundoMarketing embasa todo o seu

planejamento, de forma absolutamente exclusiva, em 3 matrizes que se encaixam, e, pela
ordem, da maior para a menor:

MMM – Matriz de Planejamento Estratégico sob a ótica do mercado – MARKETING

PLAN.

MTM – Matriz de Planejamento Estratégico da Comunicação – BRANDING

MCM – Matriz de Planejamento Tático da Comunicação - ATIVAÇÃO

O planejamento e ativação das ações de comunicação seguem, obrigatoriamente, a seguinte

ordem:

WHO?

WHERE?

WHEN?

WHAT?

WHY?

WHO? – QUEM?

A QUEM A COMUNICAÇÃO SE DIRIGE?

WHERE? – ONDE?

ONDE SE ENCONTRA ESSA PESSOA?

WHEN? – QUANDO?

EM QUE MOMENTO ESSA PESSOA ESTARÁ ACESSÍVEL À COMUNICAÇÃO?

WHAT? – O QUE?

O QUE ESSA PESSOA PRECISA SABER?

WHY? – POR QUE?

POR QUE ESSA PESSOA PRECISA SABER DISSO?

OS 5 Hs

Na sequência, o planejamento deve partir para os 5Hs obrigatoriamente na seguinte ordem:

HOW TO?

HOW MANY?

HOW LONG?

HOW MUCH?

HOW ABOUT?

HOW TO? – COMO?

COMO – MEIOS - A COMUNICAÇÃO DEVE SER REALIZADA?

HOW MANY? – QUANTO?

EM QUE QUANTIDADE E INTENSIDADE A COMUNICAÇÃO DEVE SER REALIZADA?

HOW LONG? – QUAL DURAÇÃO?

COM QUE DURAÇÃO A COMUNICAÇÃO DEVE SER REALIZADA?

HOW MUCH? – POR QUANTO?

QUANTO INVESTIR PARA REALIZAR A COMUNICAÇÃO?

HOW ABOUT? - QUE TAL?

COMO GARANTIR E AFERIR QUE A COMUNICAÇÃO SEJA EFICAZ? (MÉTRICAS).