Implementacao Manual Do Formador

Gestão e Avaliação do Desempenho Implementação
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Ficha Técnica Cláudia Miguel

Título: (Dvd´s de formação: A Necessidade da Gestão e Avaliação do Desempenho/Concepção de
Gestão e avaliação do desempenho Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho/A entrevista de avaliação – formação dos
avaliadores/ A entrevista de avaliação – a preparação dos avaliados)
Entidade Promotora: Mara Vicente
Paradoxo Humano (Gestão e Avaliação do Desempenho: concepção de modelos adequados / Gestão e Avalia-
ção do Desempenho: implementação)
Entidade Parceira:
IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano Consultores:
Cristina Coelho
Autoria: Fausto Fonseca
Cláudia Miguel Vanda Ribeiro
Equipa Técnica: Design, Projecto Gráfico, Paginação e Revisão

Paradoxo Humano Pedro Figueiredo
IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano PSS Designers
IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano
Gestão e Coordenação do Projecto:
Ana Gouveia (Paradoxo Humano) Produção Vídeo:
Cláudia Miguel (IFH) IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano
José Duarte Dias (Paradoxo Humano)
José Silva e Sousa (IFH) Edição:
IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano
Concepção, Coordenação e Revisão de Produtos: Todas as marcas ou nomes de empresas referidas nos manuais ou vídeos que integram este
Cláudia Miguel “KIT de Gestão e Avaliação do Desempenho” servem única e exclusivamente propósitos
pedagógicos e como tal não devem ser considerados infracção à propriedade intelectual.
Concepção:
Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS)
Alfredo Franco (Simulador de Gestão e Avaliação do Desempenho) Co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia através do Fundo Social Europeu
Ana Assunção e Kalpna Kirtikumar

(Gestão e Avaliação do Desempenho: diagnóstico organizacional)
Medida 4.2. Desenvolvimento e Modernização das Estruturas e Serviços de Apoio ao Emprego

Tipologia de Projecto 4.2.2. Desenvolvimento de Estudos e Recursos Didácticos
Acção Tipo 4.2.2.2. Recursos Didácticos
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Prefácio O seu sucesso depende da preparação adequada dos diversos intervenientes (quem
Os recursos didácticos produzidos no âmbito deste projecto destinam-se à formação de concebe, quem avalia e quem é avaliado).
todos os técnicos envolvidos no diagnóstico, concepção e implementação de sistemas de
Gestão e Avaliação de Desempenho em qualquer sector de actividade. Trata-se de um É necessário apostar na formação de profissionais capazes de levar a cabo esta tarefa
público alargado, dada a universalidade da aplicação deste instrumento de gestão. com sucesso e este projecto vem oferecer recursos técnico pedagógicos preparados
para apoiar integralmente os profissionais na prática do desenvolvimento de siste-
No actual paradigma da gestão, considera-se que os principais factores competitivos mas de gestão e avaliação de desempenho, tanto na administração pública como no
das empresas não são os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos, mas sim as sector privado.
pessoas que as compõem. Pressupõe-se que, quanto mais motivados e empenhados
estiverem os colaboradores nas suas actividades, maior será o índice de produtivida- • Fornece manuais técnicos do formador que auxiliam a preparação de
de que a organização consegue alcançar. Desta forma, a gestão de recursos humanos profissionais para transmitir com rigor e profissionalismo os princípios da
constitui, hoje, um factor determinante do sucesso das empresas e essencial para gestão e avaliação de desempenho disponibilizando um conjunto de exer-
inverter a situação actual do contexto português. cícios práticos e estudos de caso para a abordagem do tema;
• Fornece manuais técnicos do formando que facilitam a aprendizagem e a

Ao nível da gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho tem um pa- sua aplicação;
pel de destaque na medida em que pode ter consequências significativas sobre
• Fornece dvd´s apelativos e simples que são um elemento motivador na
a produtividade, quer directamente enquanto processo do controlo de desempenho,
formação e que evidenciam os conceitos fundamentais da gestão e ava-
quer indirectamente, através das suas relações com a selecção, formação, desenvol-
liação de desempenho;
vimento profissional, promoção e remuneração da organização.
• Disponibiliza o uso de novas tecnologias na aprendizagem através de um
A gestão e avaliação de desempenho constitui um elemento estratégico para a criação CD-interactivo que ajuda os formandos a aplicar os seus conhecimentos
de dinâmicas de mudança, de motivação profissional e de melhoria contínua. Assenta e mais facilmente aplicá-los na prática do seu contexto de trabalho.
na transparência e em critérios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas. Cria
A abordagem separada por etapas dos sistemas de gestão e avaliação de desempe-
condições para a adopção de uma cultura direccionada para a orientação de resultados,
nho (diagnóstico, concepção e implementação) e modularizável, bem como o pró-
promovendo a excelência, a qualidade do serviço e a valorização das competências e
prio conjunto integrado de recursos facilitam o processo de aprendizagem e aplica-
do mérito. Incute responsabilidade e desenvolvimento, assumindo-se como um instru-
ção para públicos alvo e contextos muito diversificados. A Aplicação Informática de
mento de orientação, avaliação e desenvolvimento das chefias, trabalhadores e equi-
Simulação de Gestão e Avaliação de Desempenho (S.G.A.D.) constitui um elemento
pas para a obtenção de resultados e demonstração de competências profissionais.
altamente inovador que vai além dos manuais clássicos que explicam como se faz,
permitindo ao formando treinar as suas competências fazendo.
Mas do que depende uma implementação bem sucedida?
Agosto de 2007-08-13
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Índice Capítulo 4. Suporte das novas tic ao processo

Objectivos Gerais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 de gestão e avaliação de desempenho
• Planificação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Pré-requisitos do Formando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 • Orientação Metodológica e Actividades Formativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
• Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Perfil do Formador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 • Avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Plano Geral de Desenvolvimento de Temas. . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Capítulo 5. Relação do SGAD com outras componentes
da Gestão de Recursos Humanos
Capítulo 1. A preparação da organização • Planificação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
para a implementação do SGAD • Orientação Metodológica e Actividades Formativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
• Planificação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 • Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
• Orientação Metodológica e Actividades Formativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 • Avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
• Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
• Avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Soluções. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Capítulo 2. A entrevista de avaliação do desempenho Textos de Aprofundamento Temático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

• Planificação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
• Orientação Metodológica e Actividades Formativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Diapositivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
• Enunciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
• Avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Bibliografia Aconselhada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Capítulo 3. Os instrumentos de suporte à gestão Outros Auxiliares Didácticos Complementares . . . . . . . . . . . . . . . . 85

e avaliação do desempenho
• Planificação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Contactos Úteis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
• Orientação Metodológica e Actividades Formativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
• Avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
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Objectivos Gerais Apresentam-se as planificações das sessões de formação, salvaguardando-se a ne-

Os objectivos gerais deste Manual são: cessidade de as adaptar aos grupos-alvo, bem como às necessidades específicas dos
formandos.
• Fornecer ao formador planificações estruturadas com linhas gerais de
orientação metodológica concebidas para unificar a formação, permitindo- O manual do formador apresenta três recursos técnico pedagógicos complemen-
-lhe facilitar a aquisição ou desenvolvimento das competências pelos for- tares: o manual do formando e dois Dvd´s de formação,(“A entrevista de avaliação
mandos nas seguintes áreas: – formação dos avaliadores” e “A entrevista de avaliação – a preparação dos ava-
liados”). Estes três instrumentos foram concebidos para uma utilização articulada
• A preparação da organização para a implementação do SGAD e complementar.
• A entrevista de avaliação do desempenho
• Os instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho
• Suporte das novas tecnologias de informação e de comunicação ao Pro-

cesso de Gestão e Avaliação de Desempenho
• Relação do SGAD com outras componentes da Gestão de Recursos Hu-

manos
• Fornecer ao formador um conjunto de actividades, fichas de avaliação e

respectivas soluções, que o auxiliem no decorrer de cada uma das sessões,
de forma a poder enriquecê-la, tornando-a mais dinâmica e pragmática;
• Indicar uma bibliografia aconselhada para o aprofundamento do tema.
As planificações apresentadas estão preparadas para uma utilização dos módulos

isoladamente, sem uma ordem pré-definida, para permitir a sua aplicação a uma
maior variedade de cursos e ao público-alvo, adaptadas às suas necessidades for-
mativas.
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Pré-requisitos do Formando Perfil do formador

Sugerimos aqui alguns pré-requisitos que os formandos devem apresentar: De uma forma breve e sucinta, apresentamos um perfil que se adapta aos forma-
dores na área da Implementação de um Sistema de Gestão e Avaliação do Desem-
• Desempenho de funções na área da Gestão dos Recursos Humanos; penho.
• Capacidade de comunicação e facilidade no relacionamento interpessoal; Domínio pedagógico

• Capacidade para motivar e cativar os formandos para aprenderem os con-
• Predisposição para trabalhar em equipa, gerir e motivar grupos. teúdos que são propostos;
• Capacidade para exemplificar e utilizar situações práticas, passíveis de uti-

lizar na formação, com o objectivo de facilitar o processo de aprendizagem
por parte do formando;
• Domínio das técnicas pedagógicas devidamente adaptadas às temáticas

introduzidas;
- Competências organizativas, de forma a exemplificar na prática actividades relacio-

nadas com a implementação de um SGAD.
Domínio técnico
• Curso de formação pedagógica de formadores;
• Domínio das temáticas a abordar;
• Licenciatura ou formação profissional na área da gestão dos recursos hu-

manos.
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Plano Geral de Desenvolvimento de Temas
Temas Objectivos gerais
1 A preparação da organização para a implementação do SGAD
A divulgação do novo sistema Desenvolver uma sessão de divulgação formal do novo sistema de gestão e avaliação
do desempenho (SGAD);
Formação dos avaliadores Construir uma acção de formação sobre avaliação do desempenho destinada a avaliadores;
Formação dos avaliados Construir uma acção de formação sobre avaliação do desempenho destinada a avaliados;
Direitos e deveres dos avaliadores e dos avaliados Identificar os direitos e deveres dos avaliadores e dos avaliados.
2 Entrevista de avaliação do desempenho
A importância da entrevista de avaliação do desempenho Reconhecer a importância da entrevista de avaliação do desempenho

na implementação do SGAD;
Os problemas com o feedback do desempenho Identificar os principais problemas do feedback do desempenho;
Enviesamentos na avaliação causados por processo cognitivos Descrever os enviesamentos mais frequentes na avaliação do desempenho originados pelos pro-
do avaliador cessos cognitivos do avaliador, indicando os comportamentos preventivos correspondentes;
As fases da entrevista
As atitudes do avaliador e do avaliado Caracterizar os comportamentos mais eficazes do avaliador e avaliado nas diferentes fases da
entrevista de avaliação do desempenho;
Preparação de potenciais situações problemáticas
Diagnosticar possíveis situações problemáticas no decorrer da entrevista de avaliação
do desempenho.
(continua na página seguinte)
13
Temas Objectivos gerais
3 Os instrumentos de suporte à gestão e avaliação

do desempenho
Identificar e descrever diferentes instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho;
Manual do avaliador
Ficha de avaliação do desempenho
Guião para a entrevista de avaliação do desempenho

Construir exemplos de instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho.
Auxiliares à recolha de indicadores
4. O suporte das novas tic ao processo de gestão

e avaliação de desempenho
Características de um software informático de apoio à gestão e ava- Identificar as funcionalidades genéricas das aplicações informáticas no domínio da gestão
liação do desempenho e avaliação do desempenho;
Desenvolvimento de um software à medida
Vantagens da utilização de softwares informáticos na gestão e avalia- Reconhecer o papel da componente humana na implementação de uma aplicação informática
ção do desempenho de suporte à gestão e avaliação do desempenho.
Formação sobre o funcionamento do software
5. Relação do SGAD com outras componentes da gestão Reconhecer a relação entre o SGAD e as outras componentes da gestão de recursos humanos;
de recursos humanos
Relação com o sistema de recompensas e incentivos Identificar a contribuição do SGAD para o sistema de recompensas e incentivos;
Relação com a formação Enumerar as formas através das quais o sgad pode contribuir para uma gestão
mais eficaz da formação;
Relação com o plano de carreiras Reconhecer a utilidade do SGAD para o plano de carreiras;
Relação com o recrutamento e selecção de novos colaboradores Descrever de que forma o SGAD pode apoiar as decisões sobre selecção de novos colaboradores.
14
A preparação da organização para a implementação do SGAD

Capítulo 1.
15
1. A preparação da organização para a implementação do SGAD - Planificação
Objectivos gerais Objectivos específicos Itinerário de actividades Material Tempo
Desenvolver uma sessão de Identificar as formas de co- Método Activo 1 Quadro branco, marcadores 20 min.
divulgação formal do novo municação do novo SGAD, de
sistema de gestão e avaliação acordo com o manual do for-
do desempenho (SGAD). mando, sem omitir nenhuma;
Actividade 2-A
Identificar as principais ca- Método Activo 2 30 min.
tegorias de informação que
devem ser transmitidas na Diapositivo 1, computador,
sessão de divulgação do novo Método Expositivo 1 videoprojector 10 min.
SGAD, descrevendo-as, não
errando nenhuma.
Construir uma acção de for- Construir uma acção de for- Método Expositivo 2 + Método Diapositivos 2 a 8, computa- 60 min.
mação sobre avaliação do mação sobre avaliação do Interrogativo 1 dor, videoprojector
desempenho destinada a ava- desempenho destinada a
liadores. avaliadores, identificando os
objectivos, as fases, os conte-
údos programáticos, os méto- Método Activo 3 Actividade 2-B 70 min.
dos pedagógicos utilizados e
os materiais didácticos, sem
cometer omissões.
Construir uma acção de for- Construir uma acção de forma- Método Expositivo 3 + Método Diapositivos 9 a 13, computa- 60 min.
mação sobre avaliação do ção sobre avaliação do desem- interrogativo 2 dor, videoprojector
desempenho destinada a ava- penho destinada a avaliados,
liados. identificando os objectivos, os Método Activo 4 Actividade 2-C 70 min.
conteúdos programáticos, os
métodos pedagógicos utiliza-
dos e os materiais didácticos,
sem cometer omissões.
(continua na página ao lado)
16
Identificar os direitos e deve- Identificar, exemplificando, os Método Activo 5 Quadro branco e marcadores 30 min.
res dos avaliadores e dos ava- direitos e os deveres do ava-
liados. liador, sem errar; Método Expositivo 4 Diapositivos 14 e 15, 30 min.
computador, videoprojector
Identificar, exemplificando, os Método Activo 6 30 min.

direitos e os deveres do ava-
liado, sem errar. Método Expositivo 5 Diapositivos 16 e 17, compu- 30 min.
tador, videoprojector
Avaliação Ficha de Avaliação 15 min.
Orientação Metodológica e Actividades Formativas

Método Activo 1
Brainstorming: formas de divulgação do SGAD à organização ses da formação, os conteúdos programáticos, os métodos pedagógicos e os mate-
O formador solicita aos formandos que identifiquem, em conjunto, possíveis formas riais a utilizar numa acção de formação sobre avaliação do desempenho destinada
adequadas de divulgação do SGAD à organização. Anota as principais ideias no qua- a avaliadores.
dro branco e no final elabora uma síntese conclusiva das mesmas.
Método Interrogativo 1
Método Activo 2 Intercalado com o método expositivo 3, o formador formula questões sobre os ob-
Actividade: workshop de divulgação do SGAD jectivos, os conteúdos programáticos, os métodos e os materiais didácticos que serão
O formador divide o grupo em sub-grupos de 3 a 4 formandos e distribui a ficha de mais adequados numa sessão de formação sobre avaliação do desempenho desti-
actividade 2-A. Os formandos dispõem de 10 minutos para a conclusão da mesma. nada a avaliadores.
Decorrido este tempo, cada sub-grupo apresenta as suas ideias. O formador anota-as
no quadro branco. Método Activo 3
O formador divide o grupo em subgrupos de 2 a 3 formandos. Distribui a actividade
Método Expositivo 1 2-B, dando 40 minutos para a sua concretização. Durante a realização desta activi-
Partindo das ideias apresentadas pelos formandos na realização da actividade 2-A, dade, o formador vai esclarecendo as dúvidas dos formandos, mas deverá deixar
o formador apresenta as principais categorias de informação que devem ser transmi- espaço para a criatividade dos mesmos. Decorridos 40 minutos, cada grupo apresen-
tidas na sessão de divulgação do SGAD. Utiliza para seu auxílio o diapositivo 1. ta as suas ideias. Os restantes grupos comentam num tempo máximo de 5 minutos
cada.
Método Expositivo 2
O formador apresenta, com a ajuda dos diapositivos 2 a 8, os objectivos, as fa-
17
Método Expositivo 3 Método Activo 6

O formador apresenta, com a ajuda dos diapositivos 9 a 13, os objectivos, os conteú- Actividade: direitos e deveres do avaliado
dos programáticos, os métodos pedagógicos e os materiais a utilizar numa acção de O formador repete o procedimento utilizado no método activo 5. Os formandos de
formação sobre avaliação do desempenho destinada a avaliados. um dos sub-grupos devem nomear, individualmente e em voz alta, um direito do
avaliador, sem repetições. Os formandos do segundo sub-grupo devem indicar um
Método Interrogativo 2 dever. Não é necessário que a constituição dos grupos seja semelhante à utilizada
Intercalado com o método expositivo 3, o formador formula questões sobre os ob- no método activo 5. O formador anota todas as ideias no quadro branco e no final
jectivos, os conteúdos programáticos, os métodos e os materiais didácticos que serão elabora uma síntese conclusiva.
mais adequados numa sessão de formação sobre avaliação do desempenho desti-
nada a avaliados. Método Expositivo 5
O formador apresenta, com o auxílio dos diapositivos 16 e 17, os principais direitos
Método Activo 4 e deveres dos avaliados.
O formador divide o grupo em subgrupos de 2 a 3 formandos. Distribui a actividade
2-C, dando 40 minutos para a sua concretização. Durante a realização desta activida- Avaliação
de, o formador vai esclarecendo as dúvidas dos formandos, mas deverá deixar espa- Sugere-se a utilização da ficha de avaliação.
ço para a criatividade dos mesmos. Decorridos 40 minutos, cada grupo apresenta as
suas ideias. Os restantes grupos comentam num tempo máximo de 5 minutos. Enunciados
• Ficha de actividade 2-A.
Método Activo 5
Actividade: direitos e deveres do avaliador • Ficha de actividade 2-B.
O formador divide o grupo em dois. Pede aos formandos de um dos sub-grupos para
pensarem nos deveres do avaliado e aos formandos do segundo grupo para pensar • Ficha de actividade 2-C.
nos direitos. De seguida, cada formando deve nomear um direito ou dever, de acordo
• Ficha de avaliação.
com o grupo em que se encontra. A ideia apresentada por cada formando terá de ser
diferente das expostas anteriormente. O formador anota todas as ideias no quadro
branco. No final, elabora uma síntese conclusiva.
Com o auxílio dos diapositivos 14 e 15, o formador expõe os principais direitos e
deveres dos avaliadores.
18
Ficha de actividade 2-A Ficha de actividade 2-C

A sua empresa vai implementar um novo SGAD e a Direcção decidiu que Com base no que foi exposto, elabore um programa de formação sob o
irá divulgar a implementação do mesmo num workshop, dirigido a todos tema “Gestão e Avaliação do Desempenho”, para um público-alvo consti-
os colaboradores. tuído por colaboradores que irão ser avaliados por um novo sistema. Nesse
programa indique:
Elabore um plano da sessão, identificando os principais temas a serem
debatidos no decorrer da mesma. • Os objectivos gerais da acção de formação;
Tempo de execução: 15 minutos. • Os conteúdos programáticos, organizados por módulos;
Bom trabalho! • Os métodos pedagógicos a utilizar em cada módulo;
• Os materiais a utilizar em cada módulo.
Ficha de actividade 2-B Tempo de execução: 40 minutos.

Com base no que foi exposto, elabore um programa de formação sob o
tema “Gestão e Avaliação do Desempenho”, para um público-alvo consti- Bom trabalho!
tuído por chefias intermédias, que irão assumir pela primeira vez a função
de avaliador. Nesse programa indique:
• Os objectivos gerais da acção de formação;
• Os conteúdos programáticos, organizados por módulos;
• Os métodos pedagógicos a utilizar em cada módulo;
• Os materiais a utilizar em cada módulo.
Tempo de execução: 40 minutos.
Bom trabalho!
19
Ficha de avaliação Método Pedagógico Quando utilizar

1 Indique três exemplos de formas de comunicação do novo SGAD dentro da
empresa. Método activo Explanação inicial dos conceitos e dos modelos
apresentados.
2 Preencha os espaços em branco, de forma a completar a seguinte afirmação.
Método expositivo Demonstração de actividades, tais como, a defi-
nição de objectivos, a operacionalização de com-
As principais categorias de informação a divulgar na sessão de apresenta- petências, a avaliação do desempenho do cola-
ção do novo SGAD são: borador
___________________ da implementação do SGAD; Método interrogativo Actividades que impliquem uma aplicação prática
dos conceitos por parte do avaliador, tais como
nos exercícios de definição de objectivos e opera-
Importância para a empresa da implementação desta ferramenta de gestão; cionalização de competências.
Método demonstrativo. Verificar a apreensão dos conceitos e o alcance

Apresentação do ________________ desenvolvido para a organização: dos objectivos da formação, por parte dos ava-
suas características e funcionamento; instrumentos de avaliação e de re- liadores.
gisto desenvolvidos;
4 Seleccione as alternativas correctas.

Calendário de avaliação;
No processo de gestão e avaliação do desempenho, os avaliadores assu-

Indicadores de desempenho da __________________;
mem deveres, nomeadamente:
Consequências dos resultados obtidos, como por exemplo a atribuição de

a) Realizar uma avaliação justa e equitativa, baseada em factos objectivos
__________________.
e bem fundamentados;
3 Os vários métodos pedagógicos podem ser utilizados no decorrer da acção

b) Garantir que a avaliação se baseia apenas em factos relevantes relaciona-
de formação dirigida aos avaliadores. Faça correspondência entre as duas
dos com a função do avaliado;
colunas, de modo a identificar os momentos em que cada um deve ser
usado com maior predominância. C) Proceder à auto-avaliação;
20
d) Dar a conhecer à Direcção da empresa os resultados de avaliação antes de

os comunicar ao avaliado;
e) Escutar o avaliado e compreender a sua comunicação dos resultados.
f) Disponibilizar-se para apoiar o avaliado em acções que visem a me-

lhoria contínua do seu desempenho.
5. Identifique três deveres e três direitos dos avaliados.
21
22
Entrevista de avaliação do desempenho

Capítulo 2.
23
2. Entrevista de avaliação do desempenho - Planificação
Reconhecer a importância da Realçar a importância da en- Método Activo 1 Quadro branco, marcadores 20 min.
entrevista de avaliação do de- trevista no processo de gestão
sempenho. e avaliação do desempenho, Método Expositivo1 Diapositivo 18, computador, 10 min.
descrevendo com rigor dois videoprojector
argumentos, de acordo com o
manual do formando;
Identificar os principais pro- Indicar os problemas associa- Método Activo 2 Estudo de caso 45 min.
blemas do feedback do de- dos à transmissão de feedback
sempenho. do desempenho, descrevendo-
os com rigor e sem omitir ne- Método Expositivo 2 Diapositivo 19, Computador 20 min.
nhum. Videoprojector
Descrever os enviesamentos Identificar os seis principais Método Activo 3 Quadro branco, marcadores 30 min.
mais frequentes na avaliação enviesamentos da avaliação
do desempenho originados do desempenho originados Diapositivo 20, computador,
pelos processos cognitivos do pelos processos cognitivos Método Expositivo 3 videoprojector 15 min.
avaliador, indicando os com- do avaliador, descrevendo-os
portamentos preventivos cor- com rigor e sem omitir ne-
respondentes. nhum;
Indicar comportamentos pre- Método Activo 4 Actividade “Comportamentos 30 min.
ventivos para cada erro de preventivos”
avaliação originado pelos Cartões de cartolina
processos cognitivos do ava- Marcadores
liador, no número mínimo de
dois, explicando em que me-
dida possibilitam reduzir a sua Método Expositivo 4 Diapositivos 21 a 23, compu- 25 min.
ocorrência. tador, videoprojector
(continua na página ao lado)
24
Caracterizar os comportamen- Descrever, com rigor, as três Método Expositivo 5 + Método Diapositivo 24, Computador 20 min.
tos mais eficazes do avaliador fases da entrevista de avalia- Interrogativo 1 Videoprojector
e avaliado nas diferentes fa- ção do desempenho, assina-
ses da entrevista de avaliação lando as suas características;
do desempenho.
Identificar as atitudes e os Método Activo 5 Cartolina, marcadores, massa 30 min.

comportamentos adequados fixadora de papel à parede
que o avaliador deve adoptar
nas diversas fases da entrevis-
ta, de acordo com o manual Método Expositivo 6 + Método Dvd de formação “Prepara- 40 min.
do formando, sem omitir ne- Interrogativo 2 ção dos avaliadores”, leitor de
nhum; DVD, TV, diapositivos 25 a 27,
computador, videoprojector
Identificar as atitudes e os Método Activo 6 Cartolina, marcadores, massa 30 min.

comportamentos adequados fixadora de papel à parede
que o avaliado deve adoptar
nas diversas fases da entre-
vista, de acordo com o ma- Método Expositivo 7 + Método Dvd de formação “Preparação 40 min.
nual do formando, sem omitir Interrogativo 3 dos avaliados”, leitor de DVD,
nenhum. TV, diapositivos 28 a 30, com-
putador, videoprojector
Diagnosticar possíveis situa- Identificar possíveis situações Método Activo 7 45 min.

ções problemáticas no decor- problemáticas no decorrer da
rer da entrevista de avaliação entrevista de avaliação do de-
do desempenho. sempenho, descrevendo com 30 min.
rigor as suas características;
Identificar e descrever estra-

tégias adequadas para a reso- Método Activo 8 Actividade 3-A 40 min.
lução eficaz de cada uma das
situações, de acordo com o
manual do formando.
25
Orientação Metodológica e Actividades Formativas Método Activo 3

Método Activo 1 Identificação dos erros de avaliação do desempenho
Brainstorming: a importância da entrevista de avaliação do desempenho O formador divide o grupo em sub-grupos de 4 formandos. De seguida, solicita a
O formador solicita aos formandos que reflictam, em conjunto, sobre a importância cada sub-grupo para identificarem possíveis enviesamentos na avaliação do desem-
da entrevista no processo de avaliação do desempenho. As principais ideias são penho que sejam originados pelos processos cognitivos do avaliador. A tarefa deverá
anotadas no quadro branco. Terminada a reflexão, o formador revê as principais estar concluída em 10 minutos. Quando estiverem decorridos os primeiros 5 minutos,
conclusões e apresenta uma sistematização das mesmas. o formador troca um elemento de cada sub-grupo. Repete o mesmo procedimento
2 minutos depois. Após a finalização da actividade, cada grupo apresenta as suas
Método Expositivo 1 ideias e o formador anota-as no quadro branco. Os restantes formandos comentam.
O formador utiliza o método expositivo para apresentar a entrevista como um mé-
todo de síntese, sistematização e formalização de todo o período de avaliação do Método Expositivo 3
desempenho a que diz respeito. O formador realça ainda a importância deste mé- O formador expõe os principais erros de avaliação do desempenho originados pelos
todo no âmbito do processo de gestão e avaliação do desempenho. Utiliza para seu processos cognitivos do avaliador, partindo das ideias apresentadas pelos formandos
auxílio o diapositivo 18. no método activo 1. Utiliza para seu auxílio o diapositivo 20.
Método Activo 2 Método Activo 4

Estudo de caso Comportamentos preventivos dos erros de avaliação
O formador divide o grupo em subgrupos de 2 a 3 formandos. Distribui a ficha O formador divide o grupo em 6 sub-grupos de formandos. Entrega a cada sub-grupo
referente ao estudo de caso. Os formandos deverão analisar o caso apresentado um cartão que contém o nome correspondente a um erro de avaliação, solicitando
e propor soluções para o mesmo. O tempo de execução será de 30 minutos. Durante de seguida que enumerem comportamentos preventivos do mesmo.
a realização desta actividade, o formador vai esclarecendo as dúvidas dos forman-
dos, mas deverá deixar espaço para a criatividade dos mesmos. Finalizado o tempo, Estes devem ser escritos no próprio cartão, por baixo da designação do erro. Os
cada grupo apresenta as suas ideias. Os restantes grupos comentam num tempo formandos dispõem de 15 minutos para o fazer. Decorrido este tempo, o formador
máximo de 5 minutos cada. solicita a todos os sub-grupos para afixarem na parede o cartão preenchido, apre-
sentando de seguida as suas conclusões e justificando-as. Os restantes formandos
Método Expositivo 2 observam e comentam.
O formador apresenta, com a ajuda do diapositivo 19, os possíveis problemas asso-
ciados à transmissão do feedback do desempenho, e descreve-os. Método Expositivo 4
O formador expõe, com o auxílio dos diapositivos 21 a 23, os principais comporta-
mentos preventivos para cada tipo de erro de avaliação do desempenho. Sempre
que considerar oportuno, deve fazer referência às principais conclusões apresentadas
26
pelos formandos na realização da actividade “Comportamentos preventivos”. Método Activo 6

Actividade: comportamentos e atitudes do avaliado na entrevista
Método Expositivo 5 O procedimento é semelhante ao do método activo 4. O formador constitui três sub-
O formador apresenta e caracteriza, com o auxílio do diapositivo 24, as três fases da grupos, entregando a cada um uma folha de cartolina referente a uma das fases da
entrevista de avaliação do desempenho. entrevista. De seguida, pede aos formandos para identificarem os comportamentos
e atitudes que o avaliado deve adoptar no decorrer dessa fase. Após 10 minutos,
Método Interrogativo 1 as cartolinas serão afixadas na parede e cada sub-grupo apresenta as suas ideias,
O formador utiliza este método em conjunto com o método expositivo 3, questio-
justificando-as. É conveniente que a ordem de apresentação dos grupos corresponda à
nando os formandos sobre as fases da entrevista e fazendo o levantamento de co-
sequência lógica das fases da entrevista (i.e. preparação, condução, conclusão). Os res-
nhecimentos pré-adquiridos.
tantes formandos ouvem e comentam. O formador sistematiza a informação no final.
Método Activo 5 Método Expositivo 7

Actividade: comportamentos e atitudes do avaliador na entrevista
O formador utiliza o método expositivo para apresentar os principais comportamen-
O formador divide o grupo em três subgrupos. Entrega a cada sub-grupo uma folha
tos e atitudes que o avaliado deverá adoptar nas três fases da entrevista, articulando
de cartolina A4, com o nome de uma das fases da entrevista como título. Solicita
com as principais ideias apresentadas pelos formandos no método activo 5. Recorre
aos formandos que escrevam na folha os comportamentos e atitudes que o ava-
aos diapositivos 28 a 30.
liador deve adoptar durante a respectiva fase. O tempo de realização da tarefa é
15 minutos. Decorrido este tempo, cada sub-grupo afixa na parede a sua cartolina, Método Interrogativo 3
apresentando as principais conclusões e justificando-as. É conveniente que a ordem O formador formula questões sobre os principais aspectos a reter da visualização do
de apresentação dos grupos corresponda à sequência lógica das fases da entrevista dvd de formação.
(i.e. preparação, condução, conclusão). Os restantes sub-grupos ouvem e comentam.
No final, o formador elabora uma síntese conclusiva. Método Activo 7
Role play: situações problemáticas na entrevista
Método Expositivo 6 O formador solicita a intervenção de quatro formandos para a realização de dois role
Partindo das ideias apresentadas pelos formandos no método activo 4, o formador play. Na primeira situação, um dos formandos desempenha o papel de avaliador
utiliza o método expositivo para apresentar os principais comportamentos e atitudes e outro o papel de avaliado. Ambos devem simular, em 10 minutos, um contexto de
que o avaliador deverá adoptar nas três fases da entrevista. Recorre aos diapositivos entrevista em que o avaliado discorda sistemática e veementemente da avaliação
25 a 27, articulando-os com a visualização do dvd de formação. feita pelo avaliador. O formador dá instruções separadamente ao avaliador e ao
avaliado. Ao primeiro, indica-lhe que vai comunicar os resultados de avaliação a um
Método Interrogativo 2 colaborador com um desempenho mediano, salientando que alguns objectivos fica-
O formador coloca questões aos formandos sobre as suas impressões relativas à situação
ram por atingir. Ao segundo, indica-lhe que irá receber feedback do seu desempe-
retratada no dvd de formação. Procura levar a fazer uma reflexão sobre a mesma.
27
nho e que deverá discordar de tudo, apresentando sempre justificações, mesmo que Enunciados
não válidas. Após a realização do role play, ambos os formandos deverão expressar • Estudo de caso.
as suas impressões e emoções sobre a situação que se tentou recrear. O grupo co-
menta também, procurando estabelecer um paralelismo com o que se poderá passar • Ficha de Actividade 3-A.
em contexto real, numa discussão conduzida pelo formador.
• Actividade “Comportamentos preventivos”.
No segundo role play, outros dois formandos desempenham o papel de avaliador
e de avaliado. Nesta situação, o avaliado deve assumir uma atitude manipuladora, • Ficha de Avaliação.
chorando sempre que o avaliador procura transmitir um feedback menos positivo
do seu desempenho e ameaçando despedir-se. Decorridos 10 minutos, ambos os
actores deverão expressar os seus sentimentos e emoções. O grupo participa tam-
bém, comentando. Numa discussão conduzida pelo formador, os formandos devem
procurar estabelecer um paralelismo com um contexto real de entrevista.
Método Activo 8
Actividade + brainstorming
O formador divide novamente o grupo em pequenos subgrupos, compostos por 3
formandos no máximo. Distribui de seguida a ficha de actividade 3-A e atribui 40 mi-
nutos para a sua concretização. No decorrer da sua realização, o formador irá respon-
dendo às questões dos grupos, mas deixando espaço para a sua criatividade. Findo
o tempo, cada grupo apresenta as estratégias delineadas para a resolução de cada
caso. Os formandos comentam, num tempo máximo de 5 minutos, cada grupo.
Avaliação
Sugere-se a utilização da Ficha de Avaliação.
28
Estudo de caso
1. Leia atentamente o seguinte estudo de caso: 1.2. Colocando-se no papel de avaliador, quais seriam as estratégias que
utilizaria para transmitir o feedback do desempenho a um colaborador
“António Lima trabalha numa agência de venda e compra de bens imó- que não concorda com a avaliação?
veis. Comentou com o seu director de departamento que na passada se-
mana teve uma entrevista de avaliação do desempenho muito complica- Tempo de execução: 1 hora.
da, quando teve de transmitir o feedback do desempenho a um vendedor

Bom trabalho!
que não conseguiu atingir os objectivos comerciais propostos para este
ano. António queixou-se que durante a entrevista o vendedor discordou
sistematicamente da sua avaliação, chegando a responsabilizar a chefia
pela não concretização dos objectivos, referindo ter feito tudo ao que es-
taria ao seu alcance com as condições que a empresa lhe deu. O vendedor
Actividade 3-A
considerou que a sua avaliação deveria ser mais elevada e afirmou que
Preencha em grupo a seguinte tabela, indicando quais os comportamentos
foi a empresa que não lhe forneceu todas as condições necessárias para
e atitudes adequados a adoptar pelo avaliador, no decorrer da entrevista
poder trabalhar: o telemóvel avariou-se mais de cinco vezes, não lhe ten-
de avaliação do desempenho, em cada uma das situações problemáticas.
do sido atribuído nenhum de substituição; nem sempre tinha viaturas da
empresa disponíveis, o que o obrigava a deslocar-se de transportes pú- Situação Problemática Atitudes/Comportamentos
blicos, aumentando o tempo de deslocação, e que a chefia muitas vezes do avaliador que são adequados
não estava no escritório para lhe dar apoio quando ele precisava. António
Colaborador discorda da avaliação
discordou veementemente desta opinião, afirmando que o vendedor não apresentada e assume atitude de-
atingiu os níveis de vendas propostos por nunca cumprir os horários de fensiva
trabalho: de manhã chegava atrasado com frequência e à tarde queria
sair sempre cedo. Recusou-se frequentemente a fazer demonstrações de
imóveis ao final da tarde e aos fins-de-semana, mesmo quando os clientes Colaborador assume atitude mani-
puladora
lhe pediam, o que o fez perder muitas possibilidades de venda…”
1.1. Tendo por base o caso apresentado, indique os problemas associados

à transmissão do feedback e suas possíveis causas. Tempo de execução: 40 minutos.
Bom trabalho!
29
“Comportamentos preventivos” Ficha de avaliação

1. Identifique e descreva três problemas associados à transmissão do feedback
do desempenho.
Efeito da informação prévia
Como Prevenir:
2. Preencha o quadro que se segue, indicando pelo menos uma estratégia
adequada para a resolução de cada uma das situações descritas na ques-
tão anterior.
Efeito de halo
Como Prevenir:
Situação Problemática Estratégia de resolução
A.
Efeito de recência
Como Prevenir: B.
C.
Efeito de estereotipia
Como Prevenir: 3. Assinale a(s) alternativa(s) que considerar correcta(s).
3.1. Quando o avaliador é influenciado por informações referentes a caracte-

rísticas do avaliado em períodos anteriores, estamos perante o erro de:
Efeito de semelhança
Como Prevenir:
a) Efeito de halo;
b) Efeito da ordem de avaliação;
Efeito da ordem de avaliação

Como Prevenir: c) Efeito da informação prévia;
d) Efeito de recência.

30
3.2. Quando a avaliação do desempenho é influenciada por julgamentos que 3.5. A atribuição de juízos de valor sobre um grupo como um todo sem consi-
correlacionam características não relacionadas, estamos perante o erro de: derar o caso concreto de cada um dos indivíduos pode influenciar a avalia-
ção do desempenho feita pela chefia. Este erro corresponde a:
a) Efeito de halo;
a) Efeito de semelhança;
b) Efeito de tendência central;
b) Efeito de estereotipia;
c) Efeito de estereotipia;
c) Efeito de halo;
d) Nenhum dos anteriores.
d) Efeito da informação prévia.
3.3. O erro de avaliação que consiste na influência das avaliações feitas ante-
riormente (i.e. muito boas ou muito más), designa-se por: 3.6. A chefia, ao encontrar pontos em comum com o avaliado, pode ter ten-
dência para se projectar no mesmo, avaliando-o positiva ou negativamen-
a) Efeito de recência; te. Este efeito de enviesamento é conhecido como:
b) Efeito da ordem de avaliação; a) Efeito de semelhança;
c) Efeito de estereotipia; b) Efeito de estereotipia;
d) Efeito da informação prévia. c) Efeito de halo;
3.4. A influência de factos recentes no momento da avaliação designa-se: d) Efeito da informação prévia.
a) Efeito da ordem de avaliação; 4. A entrevista de avaliação do desempenho é composta por diferentes fases.
Complete as afirmações que se seguem.
b) Efeito de semelhança;
4.1. A primeira fase da entrevista é a _______________________.
c) Efeito de recência;
4.2. A fase de ______________________ consiste na comunicação dos resul-
d) Efeito da informação prévia. tados de avaliação ao colaborador.
31
4.3. Na fase de ____________________ o avaliador e o avaliado negoceiam 7. Preencha a tabela que se segue, assinalando quais as atitudes e compor-
os objectivos de desempenho referentes ao próximo período. tamentos correctos que o avaliador deve adoptar no decorrer da entrevis-
ta.
4.4. A fase de _____________________ é essencial para que a entrevista
possa correr bem.
5. No decorrer da entrevista, é importante que o avaliador coloque pergun-

Atitudes/Comportamentos do avaliador A adoptar A evitar
tas. Estas podem ser (seleccione a alternativa correcta):
Assinalar só aspectos negativos;

a) retóricas;
Adoptar uma atitude dialogante e saber escutar;

b) fechadas;
Praticar a escuta activa;

c) abertas;
Dirigir a entrevista numa posição superior

d) retóricas e abertas; e autoritária sem permitir participação;
e) retóricas e fechadas; Ser construtivo face a qualquer crítica;
f) abertas e fechadas. Ignorar os assuntos complicados ou problemas;
6. Nos exemplos que se seguem, assinale os que correspondem à(s) Adoptar uma atitude de apoio;
alternativa(s) que seleccionou no ponto anterior.
Estabelecer objectivos reais e concretizáveis
para o colaborador.
6.1. “O que houve de mais positivo nesta reunião?”
6.2. “Preencheu a sua ficha de auto-avaliação?”
6.3. “Que factores considera terem influenciado o seu desempenho nesta área?”
6.4. “Resumindo, os factores são três… correcto?”
32
8. Preencha a seguinte tabela, assinalando quais as atitudes e comporta-

mentos correctos que o avaliado deve adoptar no decorrer da entrevista.
Atitudes/Comportamentos do avaliado A adoptar A evitar
Adoptar uma atitude dialogante

e saber escutar;
Utilizar argumentos como desculpas

para resultados não atingidos;
Dirigir a entrevista numa posição

defensiva, discordando sistematicamente.
Aceitar as críticas ao seu desempenho

como oportunidades de melhoria do mesmo.
33
34
Instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho

Capítulo 3.
35
3. Instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho - Planificação
Identificar e descrever diferen- Identificar e descrever, com rigor, a finalidade Método Activo 1 Quadro branco, marcadores 20 min.
tes instrumentos de suporte à dos seguintes instrumentos de gestão e ava- Diapositivo 31, Computador
gestão e avaliação do desem- liação do desempenho: manual do avaliador, Videoprojector
penho ficha de avaliação do desempenho, guião de
entrevista, ficha de monitorização dos objecti-
vos e ficha de incidentes críticos;
20 min.
Identificar e descrever os elementos que de- Método Activo 2 Quadro branco, marcadores
vem constar nos seguintes instrumentos de
suporte à gestão e avaliação do desempenho: 30 min.
manual do avaliador, guião de entrevista, ficha Método Expositivo 1 Fotocópias com exemplos de
de avaliação, ficha de incidentes críticos e ficha documentos: um guião de en-
de monitorização dos objectivos, sem cometer trevista, uma ficha de avalia-
erros. ção do desempenho, uma fi-
cha de recolha de indicadores
comportamentais; manual do
avaliador
Construir exemplos de instru- Construir fichas de avaliação do desempenho, Método Activo 3 60 min.
mentos de suporte à gestão e que contenham todos os elementos, de acordo
avaliação do desempenho. com o manual do formando, resolvendo correc-
tamente pelo menos um exemplo;
Construir guiões de entrevista de avaliação do Método Activo 4 Folhas de cartolina, massa de 60 min.
desempenho que contenham todos os ele- fixação de papel na parede
mentos, de acordo com o manual do forman-
do, resolvendo correctamente pelo menos um
exemplo;
Redigir manuais do avaliador, que contemplem Método Activo 5 50 min.

as principais categorias de informação, de acor-
do com o manual do formando, resolvendo cor-
rectamente pelo menos um exemplo.
36
Orientação Metodológica e Actividades Formativas no máximo. Cada sub-grupo deverá construir, em 30 minutos, uma ficha de ava-
Método Activo 1 liação do desempenho para uma função escolhida antes do início da actividade. O
Brainstorming: os instrumentos de suporte formador distribui uma folha de cartolina A3 a cada sub-grupo, pedindo-lhes para
à gestão e avaliação do desempenho reproduzirem a sua ficha na mesma. Durante a realização da actividade, o formador
O formador solicita ao grupo que procure identificar, em conjunto, os instrumentos irá respondendo às questões colocadas por cada grupo de trabalho. Findo o tempo
de apoio à gestão e à avaliação do desempenho, indicando também a sua funcio- de realização, cada grupo apresenta a ficha por si construída, afixando-a na parede e
nalidade. As principais ideias são anotadas no quadro branco. No final, o formador justificando as opções tomadas. O formador e os formandos comentam, num tempo
elabora uma síntese conclusiva para sistematizar toda a informação, utilizando o máximo de 5 minutos cada.
diapositivo 31.
Método Activo 4
Método Activo 2 Elaboração de um guião de entrevista
Actividade: elementos a figurar em cada um dos instrumentos de apoio à gestão O formador divide novamente o grupo em pequenos subgrupos, compostos por 3
e avaliação do desempenho formandos no máximo, solicitando que desenvolvam um guião de entrevista para a
O formador divide o grupo em 5 sub-grupos, pedindo a cada um deles para pensar e função escolhida na actividade anterior, em 30 minutos. Distribui, para o efeito, uma
apresentar os elementos que devem estar presentes num dos seguintes instrumen- folha de cartolina A3, a cada sub-grupo, para a reprodução do mesmo. Findo o tempo
tos de suporte: ficha de avaliação do desempenho; manual do avaliador, guião de de realização, cada grupo afixa na parede o seu guião desenhado na cartolina, apre-
entrevista, ficha de monitorização dos objectivos, folha de incidentes críticos. Cada sentando todos os campos considerados e justificando a sua decisão. O formador e
grupo reflecte sobre um instrumento. As principais ideias são anotadas no quadro os formandos comentam, num tempo máximo de 5 minutos cada.
branco e os restantes formandos comentam. No final, o formador procede à sistema-
tização de toda a informação. Método Activo 5
Elaboração de um esboço de manual do avaliador
Método Expositivo 1 O grupo é dividido mais uma vez em subgrupos de 2 a 3 formandos. Cada sub-grupo
Partindo das ideias apresentadas pelos formandos no método activo 2, o formador elabora um esboço de um manual do avaliador, indicando os principais temas a in-
descreve os principais elementos que devem constar em cada um dos seguintes cluir. Esta actividade deverá ser realizada em 30 minutos. Após a sua conclusão, cada
instrumentos de apoio à gestão e avaliação do desempenho: manual do avaliador, grupo apresenta as suas ideias verbalmente e os restantes grupos comentam.
ficha de avaliação, guião de entrevista, ficha de recolha de indicadores. Utiliza para
seu auxílio fotocópias de exemplos dos instrumentos referidos. Avaliação
Sugere-se a utilização da Ficha de Avaliação.
Método Activo 3
Construção de uma ficha de avaliação do desempenho Enunciados
O formador divide o grupo em pequenos subgrupos, compostos por 3 formandos Ficha de Avaliação.
37
Ficha de avaliação 3. Identifique se as seguintes afirmações são verdadeiras ou falsas, justifi-

1. Faça correspondência entre as duas colunas, identificando a função de cada cando as falsas:
um dos instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho.
a) O manual do avaliador constitui um instrumento de formação. Nele deve-
rão estar contidas todas as informações necessárias para uma avaliação
1. Manual do avaliador A) Avaliação do desempenho do colabora-
dor no final do período referente. objectiva e válida.
2. Ficha de avaliação B) Registo periódico do desempenho b) A empresa poderá utilizar fichas de avaliação do desempenho que já te-
do desempenho do colaborador. nham sido testadas por outras empresas, garantindo assim a eficácia e a
eficiência do processo.
3. Guião de entrevista C) Instrumento de formação das chefias
sobre o processo de gestão e avaliação
do desempenho. c) As escalas de avaliação comportamental constituem um importante ins-
trumento de apoio à avaliação do desempenho.
4. Ficha de monitorização D) Registo dos desempenhos altamente
dos objectivos positivos ou altamente negativos. 4. Elabore um exemplo de guião de entrevista, assinalando os campos que
considerar pertinentes.
5. Ficha de incidentes críticos E) Auxiliar para a condução eficaz
da entrevista.
5. Defina o conceito de “incidente crítico”.
2. Preencha os espaços em branco, de forma a completar a seguinte afirmação.
Os elementos que devem constar na ficha de avaliação do desempenho são:
a) Identificação do ___________________________;
b) ______________________________;
c) ______________________________;
Espaço reservado para registo de _____________________________.
38
Suporte das novas tic ao processo de gestão e avaliação do desempenho

Capítulo 4.
39
4. Suporte das novas tic ao processo de gestão e avaliação do desempenho - Planificação
Identificar as funcionalida- Nomear e descrever, com rigor, as características ge- Método Interrogativo 1 Quadro branco, marcadores 5 min.
des genéricas das aplica- néricas das aplicações informáticas no domínio da
ções informáticas no domí- gestão e avaliação do desempenho, sem omissões;
nio da gestão e avaliação do Método Expositivo 1 Diapositivo 32, computador com 15 min.
desempenho. Analisar as aplicações informáticas no domínio da acesso à internet
gestão e avaliação do desempenho, indicando as Videoprojector
suas vantagens, sem cometer erros.
Método Activo 1 Computador com acesso 60 min.

à internet
Método Activo 2 Actividade 5-A 30 min.
Método Expositivo 2 Diapositivos 33 e 34, computa- 15 min.

dor, videoprojector
Reconhecer o papel da com- Explicar a importância da componente humana na Método Expositivo 3 Diapositivo 35 15 min.
ponente humana na imple- implementação de um sistema informático de supor- Computador, videoprojector
mentação de uma aplicação te à gestão e avaliação do desempenho, assinalando
informática de suporte à pelo menos três procedimentos organizacionais, sem
gestão e avaliação do de- erros, de acordo com o manual do formando.
sempenho.
40
Orientação Metodológica e Actividades Formativas Método Expositivo 3

Método Interrogativo 1 O formador utiliza o método expositivo para realçar a importância da adesão da
O formador utiliza o método interrogativo em complemento do método expositivo 1 componente humana ao software que será implementado na empresa. Recorre ao
para fazer a recolha dos conhecimentos pré-adquiridos sobre o tema. diapositivo 35.
Método Expositivo 1 Avaliação

O formador utiliza o método expositivo para apresentar, com o auxílio do diapositivo Sugere-se a utilização da Ficha de Avaliação.
32, as características genéricas das aplicações informáticas no domínio da gestão e
avaliação do desempenho. Enunciados
• Ficha de actividade 5-A.
Método Activo 1
Pesquisa na web • Ficha de Avaliação.
O formador divide o grupo em sub-grupos de dois formandos. De seguida, pede
a cada grupo de trabalho para efectuar uma pesquisa na Web sobre as aplicações
informáticas existentes no mercado nacional, que contenham um módulo destinado
à avaliação do desempenho. O tempo máximo para a realização da pesquisa é 30
minutos. Finalizado este tempo, cada grupo apresenta os seus resultados.
Método Activo 2
Actividade: vantagens da utilização dos softwares
O formador pede aos formandos para constituírem grupos de 4. Seguidamente, dis-
tribui a ficha de actividade 5-A, concedendo 15 minutos para a sua realização. Findo
este tempo, cada grupo apresenta as suas ideias, justificando-as. O formador anota
no quadro branco as principais conclusões e no final elabora uma síntese.
O formador expõe, com o auxílio do diapositivo 33 e 34, as principais vantagens
decorrentes da utilização de um software de apoio à gestão e avaliação do desem-
penho. Sempre que possível, o formador articula a sua exposição com as ideias
apresentadas pelos formandos no decorrer do método activo 2.
41
Ficha de actividade 5-A e) A análise da evolução do desempenho do colaborador ao longo do tempo.

1. Imagine que a Direcção da sua empresa pondera, neste momento, sobre a
implementação de um software de suporte ao processo de gestão e ava- 2. Identifique se as seguintes afirmações são verdadeiras ou falsas:
liação do desempenho. O Director de Recursos Humanos pediu-lhe para
elaborar um documento que será apresentado à Direcção, identificando as a) Os softwares informáticos permitem a configuração de parâmetros da ava-
mais valias na aquisição de um recurso deste tipo. liação do desempenho, tais como: periodicidade da avaliação, avaliador,
ponderação dos critérios de avaliação, conteúdo avaliado;
1.1. Elabore o documento solicitado, identificando as vantagens decorrentes
b) Na implementação de um software informático de apoio ao processo de
da utilização de um software de suporte à gestão e avaliação do desem-
gestão e avaliação do desempenho deve sempre ter-se em atenção a
penho para a empresa.
componente humana;
Tempo de execução: 15 minutos. c) Os responsáveis pela manutenção e gestão do sistema informático são
apenas os técnicos de recursos humanos;
Bom trabalho!
d) É fundamental que os responsáveis pela gestão do sistema informático rece-
bam formação inicial sobre o seu funcionamento e outras particularidades;
Ficha de avaliação e) Os avaliadores podem aceder apenas uma vez ao sistema informático para
1 Assinale as alternativas que considerar correctas:
carregamento dos dados, no período de avaliação em causa.
Podem indicar-se como vantagens inerentes à utilização de um software 3. Existem questões essenciais que devem ser respondidas pela Direcção da
informático no processo de gestão e avaliação do desempenho: empresa antes da implementação de um software, no domínio da gestão
e avaliação do desempenho. De acordo com os conteúdos deste capítulo,
a) A economia de recursos;
desenvolva um pouco este tema.
b) A interligação com outros processos de gestão de recursos humanos da
empresa; 4. Comente a seguinte afirmação:
c) O tratamento de vencimentos em função dos resultados da avaliação do “A adesão da componente humana ao software de suporte à gestão e
desempenho; avaliação do desempenho é fundamental para a eficácia na implementa-
ção do SGAD.”
d) A identificação do número de horas de trabalho diárias realizadas pelo
colaborador;
42
Relação do SGAD com outras componentes da gestão de recursos humanos

Capítulo 5.
43
5. Relação do SGAD com outras componentes da gestão de recursos humanos - Planificação
Reconhecer a relação entre o Indicar a existência de uma relação ente o SGAD e Método Interrogativo 1 Quadro branco, marcadores 10 min.
SGAD e as outras componen- as quatro componentes da gestão dos recursos hu-
tes da gestão de recursos manos, enunciando-as (sistema de recompensas e Método Expositivo 1 10 min.
humanos. incentivos, formação, plano de carreiras e recruta- Diapositivo 36, computador
mento de novos colaboradores) de acordo com o Videoprojector
manual do formando.
Identificar a contribuição do Identificar a contribuição do SGAD para o sistema Método Activo 1 Quadro branco, marcadores 20 min.
SGAD para o sistema de re- de recompensas e incentivos, explicando de que
compensas e incentivos. forma clarifica a relação entre este e o desempe-
nho dos colaboradores, e referindo o sistema “pay
for performance”.
Enumerar as formas através Explicar de que forma a definição dos objectivos Método Interrogativo 2 Quadro branco, marcadores 5 min.
das quais o SGAD pode con- organizacionais e a detecção do gap de competên-
tribuir para uma gestão mais cias permite identificar as necessidades de forma- Método Expositivo 2 10 min.
eficaz da formação. ção.
Reconhecer a utilidade do Indicar o alinhamento dos objectivos organiza- Método Activo 2 Folha de flipchart previamente 15 min.
SGAD para o plano de car- cionais com as necessidades de cada colaborador preparada
reiras. como o meio para detectar as necessidades de
ajustamento nos planos de carreira. Método Expositivo 3 Quadro branco, marcadores 10 min.
Método Activo 2 Cartões impressos. 20 min.

Pinboard, Pioneses
Método Expositivo 4 20 min.
Descrever de que forma o Descrever o modo como o perfil de competên- Método Interrogativo 3 Quadro branco, marcadores 10 min.
SGAD pode apoiar as deci- cias ajuda o processo de recrutamento e selecção, Marcadores
sões sobre selecção de no- mencionando, sem errar, os seus aspectos mais Método Expositivo 5 10 min.
vos colaboradores. importantes.
44
Orientação Metodológica e Actividades Formativas Método Activo 2

Método Interrogativo 1 O formador apresenta um flipchart previamente preparado com:
O formador questiona os formandos quanto à relação ente o SGAD e as outras com-
ponentes da gestão dos recursos humanos, solicitando-lhes que as identifiquem
Conflito entre exigências organizacionais e objectivos de carreira individuais
e registando os seus contributos no quadro.
Exigências organizacionais: Objectivos de carreira individuais:
Método Expositivo 1 1. Preocupação por uma funcionamen- 1. Preocupação com as ambições
to eficaz e eficiente, produtividade pessoais
Partindo dos registos efectuados, o formador explica que o SGAD se relaciona com e lucro
sistema de recompensas e incentivos, a formação, o plano de carreiras e o recruta- 2. Preocupação individual
2. Preocupação por todos os membros
mento de novos colaboradores, explicando brevemente. Utiliza o diapositivo 36. da empresa 3. Interesse por trabalhos desafiantes
3. Necessidade de competências para 4. Desinteresse por tarefas de rotina

Método Activo 1 determinadas posições que exigem competências específicas
O formador pede ao grupo para comentar a seguinte afirmação: “O SGAD torna
4. Necessidade de competências 5. Utilização do próprio potencial
o sistema de recompensas e incentivos mais justo.”, promovendo a discussão dos específicas dentro e fora da empresa
formandos à volta do tema. As suas participações deverão ser orientadas para que 5. Utilização inteligente dos talentos 6. Localização adequada tendo
fique salientada a relação entre a avaliação do desempenho dos colaboradores e a em conta a família
6. Colocação dos colaboradores na zona
sua recompensa, invocando-se o sistema “pay of performance”. Ao longo da discus- geográfica de interesse
são, serão registados no quadro os aspectos mais importantes. No final o formador
deverá fazer uma síntese, esclarecendo todas as questões dos formandos.
Pede aos formandos que comentem e regista no quadro os contributos mais impor-
Método Interrogativo 2 tantes. A discussão deverá ser conduzida de modo a focar as incompatibilidades en-
O formador pergunta aos formandos em que momento do SGAD podem ser identifi- contradas frequentemente entre objectivos organizacionais e individuais e os efeitos
cadas as necessidades de formação na organização e para que pode esta informação que esta poderá ter sobre o desempenho dos colaboradores.
ser utilizada, registando os seus contributos no quadro.

Método Expositivo 2 O formador sintetiza a informação trabalhada no método activo anterior, clarificando
O formador fala sobre de que forma a definição dos objectivos organizacionais e a a relação entre o SGAD e o plano de carreiras
detecção do gap de competências permite identificar as necessidades de formação,

Método Activo 3
explicando de que forma essa informação pode ser usada pela organização.
“Plano de Carreiras”
O formador divide os formandos em grupos de dois elementos e distribui pelos gru-
pos os cartões impressos com os passos de um plano de carreira. A tarefa de cada
45
grupo consistirá em analisar os cartões e colocá-los no pinboard na ordem correcta, Avaliação

apresentando aos colegas uma breve justificação da sua escolha. O formador deverá Sugere-se a avaliação através da ficha de avaliação apresentada.
perguntar aos formandos se concordam com a escolha do grupo que coloca os seus
cartões na sequência, promovendo o debate e a troca de ideias. “Plano de Carreiras”
Preparar um Perfil Pessoal Desenvolver Objectivos Pesso-
ais e Profissionais a longo prazo
O formador explica aos formandos, com base em diapositivos e nas conclusões da
actividade anterior, os 12 passos de um plano de carreira. Avaliação do Contexto Actual Identificar futuras
oportunidades e ameaças
Método Interrogativo 3
O formador questiona os formandos acerca do modo como o perfil de competências Analisar pontos fortes Desenvolver opções
e limitações pessoais alternativas
pode ajudar no processo de recrutamento e selecção, anotando no quadro branco as
principais ideias sugeridas.
Testar consistência entre objec- Avaliar e escolher entre
tivos e interesses de carreira as alternativas
O formador explica, com base em diapositivos, a forma como o perfil de competên- Desenvolvimento de Planos Desenvolver Planos
de Acção a curto prazo de Contingência
cias influencia o recrutamento e selecção de colaboradores.
Implementar o Plano Monitorar o Progresso

de Carreira
46
Ficha de avaliação
1. Refira quais as componentes da gestão dos recursos humanos com as 3. Complete o quadro seguinte:
quais o SGAD se relaciona.

2. O desenvolvimento de competências pode ser utilizado para…:
Exigências organizacionais Objectivos de carreira individuais
a) …o colaborador conseguir desempenhar eficazmente as suas tarefas;
Preocupação por um funcionamento
eficaz e eficiente, produtividade e
b) …o colaborador melhorar as suas competências de modo a poder concor- lucro.
rer a uma vaga fora da empresa;
Preocupação individual.
c) … o colaborador sentir que é melhor do que os colegas do departamento;
Necessidade de competências para
determinadas funções.
d) …o actual desempenho do colaborador adquirir maior proficiência;
Desinteresse por tarefas de rotinas

e) ... assumir um novo papel na empresa que exige maiores responsabilidades; que exigem competências específi-
cas.
Seleccione as opções correctas.
Utilização inteligente dos talentos.
Localização adequada tendo em

conta a família.
4. Explique sucintamente a relação entre um SGAD e o recrutamento

e selecção de novos colaboradores.
5. Refira as vantagens de um processo de selecção directamente ligado

ao desempenho, através da avaliação de competências.
47
48
Soluções
49
Capítulo 1 5. Enumeram-se vários exemplos, embora sejam pedidos apenas três.

1 Workshops, palestras, reuniões, documento escrito.
Direitos • tomar conhecimento dos critérios e parâmetros da avaliação;
2. ser informado dos prazos de avaliação; ter a garantia de uma avaliação
justa e equitativa, baseada em factos objectivos e válidos; ter a garantia
Objectivos da implementação do SGAD; que a avaliação se baseia apenas em factos relevantes relacionados com
a sua função; receber um feedback do seu desempenho; dar a conhecer
Importância para a empresa da implementação desta ferramenta de gestão; ao avaliador a percepção do que foi o seu desempenho; possibilidade de
recurso relativamente à classificação obtida.
Apresentação do SGAD desenvolvido para a organização: suas características
e funcionamento; instrumentos de avaliação e de registo desenvolvidos; Deveres – proceder à auto-avaliação; comparecer à entrevista na data e hora
agendadas com o avaliador; escutar o avaliador e compreender a sua comu-
Calendário de avaliação; nicação dos resultados; empenhar-se na melhoria contínua do seu desempe-
nho, tendo em conta as oportunidades de desenvolvimento detectadas.
Indicadores de desempenho da organização;
Capítulo 2
Consequências dos resultados obtidos, como por exemplo a atribuição de 1. Os três problemas são:
recompensas.
a) Desacordos e defesas – avaliador e avaliado estão em desacordo
3. no que respeita ao desempenho deste último. Muitas vezes o avaliado
considera que os resultados atingidos foram mais elevados do que os
Método expositivo – A;
referidos pelo avaliador.
Método activo – C;
b) Propósitos múltiplos – a entrevista de avaliação do desempenho
possui normalmente diversos propósitos traçados pelo avaliador. Pro-
Método Interrogativo – D;
pósitos estes que, por vezes, poderão ser excessivos tendo em conta
o tempo disponível para a realização da mesma.
Método demonstrativo – B.
c) Gestão das impressões – refere-se aos comportamentos adoptados

4.
pelo avaliado para controlar a forma como se apresenta à hierarquia.
a); b); e); f). Alguns colaboradores com níveis de desempenho abaixo do satisfa-
50
tório utilizam estratégias de gestão de impressões junto do avaliador, 4.

como forma de minimizar o feedback negativo que recebem.
4.1. preparação
2.
4.2. condução
Situação Problemática Estratégia de resolução

4.3. conclusão
Conduzir a entrevista assumindo uma atitude

A. Desacordos e defesas 4.4. preparação.
dialogante, de abertura a outras opiniões e fo-
cando mais as soluções ao invés dos problemas.
5. f)
Separação da entrevista de avaliação do de-
sempenho em duas: uma destinada à análise
B. Propósitos múltiplos do desempenho do colaborador, e outra com o 6.
objectivo de aconselhar o colaborador no senti-
do da melhoria do seu desempenho.
6.1. Pergunta aberta;
C. Gestão das impressões Basear a avaliação em factos meramente

objectivos. 6.2. Pergunta fechada;
6.3. Pergunta aberta;

3.1 c)
6.4. Pergunta fechada.
3.2. a)
3.3. b)
3.4. c)
3.5. b)
3.6. a)
51
7. 8.
Atitudes/Comportamentos do avaliador A adotar A evitar Atitudes/Comportamentos do avaliado A adotar A evitar
Assinalar só aspectos negativos; √ Adoptar uma atitude dialogante e saber escutar; √
Adoptar uma atitude dialogante e saber escutar; √ Utilizar argumentos como desculpas para resulta- √
dos não atingidos;
Praticar a escuta activa; √
Dirigir a entrevista numa posição defensiva, dis- √
cordando sistematicamente.
Dirigir a entrevista numa posição superior e auto- √
ritária sem permitir participação;
Aceitar as críticas ao seu desempenho como opor- √
tunidades de melhoria do mesmo.
Ser construtivo face a qualquer crítica; √
Ignorar os assuntos complicados ou problemas; √ Capítulo 3

1.
Adoptar uma atitude de apoio; √
1-C; 2-A; 3-E; 4-B; 5-D.
Estabelecer objectivos reais e concretizáveis para √
o colaborador.
2.
Identificação do avaliado;
Critérios de avaliação;
Legenda da escala de avaliação;
Espaço reservado para registo de observações e/ou conclusões.
52
3. b) Verdadeira;
a) Verdadeira; c) Falsa (Os responsáveis pela gestão e manutenção do sistema informático

poderão ser outros colaboradores da empresa, para além dos Técnicos de
b) Falsa (Cada empresa deverá desenvolver uma ficha de avaliação adaptada Recursos Humanos, como por exemplo os Informáticos.)
às suas necessidades e ao seu contexto).
d) Verdadeira;
c) Verdadeira.
e) Falsa (os avaliadores podem, durante o período de avaliação em causa,
4. O exemplo apresentado deve conter todos os campos indicados no manual aceder ao sistema informático sempre que necessitarem efectuar o carre-
do formando e que se apresentam de seguida: gamento dos dados).
• dados de identificação do avaliado; 3. Na resposta devem estar contempladas:
• análise do desempenho do avaliado; • desenvolvimento de um software à medida ou compra de um modelo

existente no mercado?;
• construção de um plano de acções de desenvolvimento;
• que vantagens podem advir desta aquisição?
• principais conclusões;
• quais os colaboradores responsáveis pela gestão do sistema?;
• comentários do avaliado.
• a formação será dada por consultores internos ou por consultores exter-
5. Os incidentes críticos dizem respeito a acontecimentos que representam nos? A quem?
desempenhos altamente positivos ou altamente negativos, desviando-se
de um desempenho padrão esperado. • como testar?
Capítulo 4 4. A resposta à questão deverá abordar os seguintes conceitos e ideias:

1. a) b) f)
• formação dos colaboradores sobre o funcionamento do sistema;
2.
• formação dos colaboradores por consultores externos;
a) Verdadeira;
• nomeação dos responsáveis pela gestão dos dados inseridos no sistema
53
informático; 5. Deverão ser referidas:
• o sistema informático torna-se ineficaz e inútil se os colaboradores não Aumenta as probabilidades de ser seleccionado o melhor candidato em
souberem trabalhar com ele. termos do nível de exigência pretendido;
Capítulo 5 É mais justo, objectivo e baseia-se em factos observados

1. Deverão ser referidos: sistemas de recompensas e incentivos, formação,
plano de carreiras e recrutamento e selecção de novos colaboradores. Aumenta a retenção dos colaboradores e promove um desempenho acima
da média.
2. a, d, e.
3.
Exigências organizacionais: Objectivos de carreira individuais:

1. Preocupação por uma funcionamen- 1. Preocupação com as ambições
to eficaz e eficiente, produtividade pessoais
e lucro
2. Preocupação individual
2. Preocupação por todos os membros
da empresa 3. Interesse por trabalhos desafiantes
3. Necessidade de competências para 4. Desinteresse por tarefas de rotina

determinadas posições que exigem competências específicas
4. Necessidade de competências 5. Utilização do próprio potencial

específicas dentro e fora da empresa
5. Utilização inteligente dos talentos 6. Localização adequada tendo

em conta a família
6. Colocação dos colaboradores na zona
geográfica de interesse
4. Deverá ser referida a caracterização dos recursos humanos em função das

suas competências como meio de seleccionar novos colaboradores, funcio-
nando como critério.
54
55
56
Texto de Aprofundamento Temático
57
58
Outros Auxiliares Didácticos Complementares Meyer et al. (1965) consideram que é importante que as organizações realizem duas
entrevistas de avaliação de desempenho, de modo a separar os aspectos adminis-
trativos dos aspectos relacionados com o desenvolvimento profissional do avaliado;
isto porque o avaliador pode ficar tão preocupado com as questões administrativas
– como a remuneração, prémios, etc. – que se esquece de explicar os aspectos rela-
A entrevista de avaliação de desempenho é o momento em que o avaliador e o cionados com o desenvolvimento profissional. Assim, os autores propuseram duas
avaliado discutem o desempenho do avaliado durante o período em análise e pers- entrevistas de avaliação de desempenho.
pectivam o trabalho futuro do colaborador (Carroll e Schneier, 1982).
Nesta linha de investigação Harackiewicz e Larson (1986) observaram, também,
Maier (1958) refere que existem três formas de conduzir uma entrevista de avalia- que durante a entrevista de avaliação os supervisores fornecem menos informação
ção de desempenho: acerca do desenvolvimento profissional do trabalhador quando a avaliação está as-
sociada a decisões sobre remunerações.
Dizer e vender: quando o avaliador conduz a entrevista desta forma, significa que dá
a conhecer ao avaliado como é que este desempenhou a sua função e transmite-lhe Prince e Lawler (1986) fizeram uma pesquisa de campo em que verificaram que os
a sua opinião sobre a forma de melhorar o seu desempenho. Verifica-se que este avaliadores se sentem mais à vontade perante a obrigação de fornecer um feedback
modo de conduzir a entrevista é útil quando não se dispõe de muito tempo para a específico sobre o desempenho do avaliado, quando avaliam trabalhadores que estão
realizar e quando é necessário reforçar o papel do chefe junto do trabalhador. No en- nos níveis mais baixos da hierarquia, pois, nestes casos recorrem a exemplos concretos
tanto, observa-se que, quando se realizam as entrevistas com base nestes princípios, sobre o desempenho do trabalhador para explicar as decisões que tomarem relativa-
podem surgir desentendimentos que criam conflitos, entre o avaliador e o avaliado, mente às remunerações.
que tendem a repercutir-se por muito mais tempo do que aquele em que decorre a
entrevista; Segundo Carroll e Schneier (1982), esta questão que se coloca acerca de fazer uma
ou duas entrevistas de avaliação de desempenho não tem sentido, pois a entrevista
Dizer e ouvir: quando o avaliador conduz a entrevista desta forma quer dizer que deve, apenas, ser um resumo daquilo que é feito habitualmente entre o avaliador
comunica ao avaliado os pontos fracos e fortes do seu desempenho e, em simul- e o avaliado.
tâneo, pede ao avaliado que dê a sua opinião sobre os diferentes aspectos que vai
referindo. O avaliador está bastante interessado em encorajar o avaliado a expor a Quando as organizações colocam estas questões significa que não fazem um acom-
sua perspectiva sobre estes assuntos; panhamento constante do desempenho do trabalhador, e quando só se realiza uma
entrevista de avaliação de desempenho por ano, esta consegue, na melhor das
Resolução de problema: quando o avaliador conduz a entrevista desta forma tenta hipóteses, alterar uma pequena parte do desempenho do trabalhador (Nathan et
maximizar a participação do avaliado na discussão sobre o seu desempenho e na al., 1991). Os empregados precisam de receber feedback constante acerca do seu
concretização das melhores soluções para superar eventuais deficiências. comportamento para perceberem quais as consequências dos seus actos (Locke e
59
Latham, 1990). de à auto-imagem que têm de si próprios.
McGregor (1957) refere que os avaliadores não gostam de dar feedback aos ava- Normalmente, os intervenientes na entrevista de avaliação de desempenho não
liados porque, normalmente, as críticas que fazem, ao desempenho do colaborador, gostam de a efectuar na medida em que se criam conflitos interpessoais que pioram
suscitam conflitos posteriores que são difíceis de superar e, por outro lado, há avalia- a relação de trabalho e não se observam melhorias para a organização.
dores que têm dificuldade em usar o instrumento de avaliação, o que lhes aumenta
a insegurança durante a entrevista com o avaliado. Carroll e Schneier (1982) referem alguns factores que, genericamente, podem deter-
minar a forma como a entrevista de avaliação de desempenho se realiza:
Stewart (1965) realizou um estudo em que observou que 33 dos 50 avaliados reagi-
ram negativamente à entrevista de avaliação de desempenho que tinham realizado O estilo de gestão do avaliador. Um supervisor que tem um estilo autocrático vai
com os seus chefes. Segundo Maier (1958), a reacção negativa por parte dos avalia- realizar uma entrevista mais do tipo tell and sell do que um avaliador que tenha
dos tende a ser percepcionada pelos avaliadores, e estes, por consequência, tornam- um estilo mais participativo. Wwxley (1973) constatou que, quando se solicita ao
se mais defensivos e argumentativos na entrevista, o que aumenta o desagrado dos avaliado que participe na entrevista de avaliação de desempenho, sucede que este
avaliados. Por outro lado, quando os avaliadores consideram que as suas avaliações aumenta a sua satisfação; assim, as entrevistas com avaliadores mais democráticos
não são bem encaradas pelos avaliados, tendem a tomar uma atitude defensiva que tendem a suscitar menos conflitos;
vai influenciar, subsequentemente, os avaliados.
A forma como o avaliador encara a avaliação de desempenho. Os avaliadores que
Harvey et al. (1957) verificaram que quanto mais negativa é a avaliação de desem- encaram a avaliação de desempenho como uma tarefa importante para o desenvol-
penho, mais negativa tende a ser a reacção do trabalhador durante a entrevista de vimento dos seus colaboradores tendem a empenhar-se mais na entrevista a fim de
avaliação, pois os indivíduos, geralmente, têm uma auto-imagem positiva e tendem que o avaliado obtenha informação importante para o seu futuro profissional;
a rejeitar a informação que é incongruente com essa imagem. Quando surge in-
formação incongruente com essa imagem acontece, frequentemente, dissonância A relação que o avaliador tem com o avaliado. Genericamente, as entrevistas ten-
cognitiva, e os indivíduos, para reduzirem essa dissonância (e.g. Festinger, 1957), dem a correr melhor quando os avaliadores têm um bom relacionamento com os
apresentam comportamentos defensivos que negam esses acontecimentos e os atri- avaliados do que quando têm um maus relacionamento;
buem a factores externos.
O próprio desempenho do avaliado. Quando um avaliador realiza uma entrevista
Carroll e Schneier (1982) consideram que as pessoas admitem que têm alguns pon- com um trabalhador que tem um bom desempenho há mais probabilidade de se
tos fracos e que não desempenham tudo bem, em todos os domínios das suas acti- criar um ambiente mais cooperante do que quando realiza uma entrevista com um
vidades, pelo que apresentam alguma tolerância às críticas. No entanto, quando as trabalhador que tem um desempenho fraco;
críticas que lhes são feitas excedem o que consideram válido, os indivíduos reagem
Percepção do subordinado. É importante pedir ao subordinado para se preparar para
de forma negativa. Os avaliados tendem a rejeitar a informação que não correspon-
a entrevista pois aumenta a probabilidade deste participar nela de uma forma cons-
60
trutiva (Burke et al., 1978).
Segundo Carroll e Schneier (1982), para se conseguir melhorar a entrevista de ava-

liação de desempenho é importante atender a alguns aspectos:
Especificidade do feedback. O feedback deve ser o mais preciso possível; no entanto,

o que se verifica é que, normalmente, os avaliadores falam de uma forma muito
geral e não se preocupam com o facto da informação que transmitem poder levar a
interpretações diferentes por parte do avaliado;
Dar feedback o mais atempadamente possível. Há maior probabilidade de se mudar

o desempenho quando o feedback é dado logo depois da acção ter sido cometida;
Focalizar o feedback no comportamento. Não se deve criticar a personalidade de

uma pessoa, pois o que se está a analisar é o desempenho do colaborador e, quando
se centra a entrevista na personalidade, há mais possibilidade de se criarem reac-
ções emocionais negativas.
Consequências do feedback facilmente perceptíveis. O feedback deve ser dado ao

avaliado de modo a que este perceba facilmente como é que pode melhorar o seu
desempenho;
Frequência do feedback. É importante que o avaliador dê um feedback frequente ao

trabalhador de forma a que este identifique os problemas que tem no seu desem-
penho e os possa corrigir.
In Caetano & Vala (2002), pp. 382-385.
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Diapositivos
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80
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Bibliografia Aconselhada Links:

Almeida, F. (1996). Avaliação do desempenho para gestores. Lisboa: McGraw Hill. www.4sir.com/imprensa_artigo_DN.htm
Bergamini, C. & Beraldo, D. (1988). Avaliação do desempenho humano na empre- www.businesslink.gov.uk

sa (4.ª ed.). São Paulo: Editora Atlas.
www.uth.tmc.edu/ut_general/admin_fin/hr/perplan/reward.html
Bernthal, P.; Rogers, R. & Smtih, A. (2003). Managing performance: building
accountability for organizational success. Disponível no site www. ddiworld.com www.meta4.pt
Caetano, A. & Vala, J. (2002). Gestão de recursos humanos: contextos, processos e www.novabase.pt
técnicas (2.ª ed.). Lisboa: RH Editora.
www.phc.pt/enews/DescricaoCompletaRecursosHumanos.pdf
Ducharme, M. J., Singh, P., & Podolsky, M. (2005). Exploring the Links between
Performance Appraisals and Pay Satisfaction. Compensation and Benefits Review; www.quidgest.pt/p_rechumanPT
37, 46-52.
www.sap.pt
Ministério das Finanças e da Administração Pública (2004).
www.sidinfor.pt/solucoes7.html
Avaliação do desempenho: manual de apoio. Disponível na página da internet
http://www.dgap.gov.pt/docs_down/ref_adm_pub/SIADAP/Manual%20AD.pdf;
Murphy, K. & Cleveland, J. (1995). Understanding performance appraisal.

London: Sage Publications.
Pattison, R & Moffat, A. (2002). How to use competencies in recruitment”.

Training Journal, 16-17.
Reis, P. (2005). Avaliação de desempenho. Lisboa: Verlag Dashöfer.
Weihrich, H. (2000). Strategic career management: A missing link in management

by objectives. International Handbook on Management by Objectives.
83
84
85
86
Contactos Úteis
Paradoxo Humano
www.paradoxohumano.pt
Morada: Av. Duque D’Ávila, 23 • 2º 1000-138 Lisboa
Tel: 213 536 021 - Fax: 213 537 024
E-mail: paradoxo@paradoxohumano.com
Associação Portuguesa dos Gestores

e Técnicos de Recursos Humanos
www.apg.pt
Sede Nacional
Morada: Av. António Augusto de Aguiar, nº 106 • 7º 1050-019 Lisboa
Tel: 21 352 27 17 / 21 358 09 12 - Fax: 21 352 27 13
E-mail: global@apg.pt
IFH – Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

www.ifh.pt
Morada: Av. dos Combatentes da Grande Guerra, 1C 2890 – 015 Alcochete
Tel: 210849162 - Fax: 210 849 164
E-mail: geral@ifh.pt
Instituto para a Qualidade da Formação

www.iqf.gov.pt
Morada: Av. Almirante Reis, nº 72 1150-020 Lisboa
Tel: 21 8107000 - Fax: 21 8107191
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88
Agradecimentos
Para concluir, gostaríamos de deixar bem vincado o agradecimento da equipa técnica
que desenvolveu este projecto a todos intervenientes no processo que permitiu a
concretização do mesmo, nomeadamente:
• Ao Programa Operacional de Emprego e Desenvolvimento Social (POEFDS)

através do qual foi possível o financiamento necessário à execução.
• A todos os entrevistados ligados à prática da gestão de recursos hu-

manos e ao dia a dia das empresas pela sua disponibilidade em contar
experiências de trabalho contribuindo, assim, para o carácter pragmático
destes recursos.
• À empresa Quinaviva e à Manz Produções pela colaboração activa na pro-

dução dos Dvd´s de formação.
Resta-nos desejar os melhores sucessos pessoais e profissionais para quem – for-

mandos, formadores e demais profissionais - irá utilizar estes recursos.
Será esse, também, o melhor interesse da Paradoxo Humano, entidade promotora

e do IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano, organismo par-
ceiro.
Muito obrigado
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Gestão e Avaliação do Desempenho Implementação

Ficha Técnica Cláudia Miguel

Equipa Técnica: Design, Projecto Gráfico, Paginação e Revisão

Ana Assunção e Kalpna Kirtikumar

Medida 4.2. Desenvolvimento e Modernização das Estruturas e Serviços de Apoio ao Emprego

• Fornece manuais técnicos do formando que facilitam a aprendizagem e a

Índice Capítulo 4. Suporte das novas tic ao processo

Capítulo 2. A entrevista de avaliação do desempenho Textos de Aprofundamento Temático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Capítulo 3. Os instrumentos de suporte à gestão Outros Auxiliares Didácticos Complementares . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Objectivos Gerais Apresentam-se as planificações das sessões de formação, salvaguardando-se a ne-

• A entrevista de avaliação do desempenho

• Os instrumentos de suporte à gestão e avaliação do desempenho

• Suporte das novas tecnologias de informação e de comunicação ao Pro-

• Relação do SGAD com outras componentes da Gestão de Recursos Hu-

• Fornecer ao formador um conjunto de actividades, fichas de avaliação e

• Indicar uma bibliografia aconselhada para o aprofundamento do tema.

As planificações apresentadas estão preparadas para uma utilização dos módulos

Pré-requisitos do Formando Perfil do formador

• Capacidade de comunicação e facilidade no relacionamento interpessoal; Domínio pedagógico

• Capacidade para exemplificar e utilizar situações práticas, passíveis de uti-

• Domínio das técnicas pedagógicas devidamente adaptadas às temáticas

- Competências organizativas, de forma a exemplificar na prática actividades relacio-

• Domínio das temáticas a abordar;

• Licenciatura ou formação profissional na área da gestão dos recursos hu-

Plano Geral de Desenvolvimento de Temas

Temas Objectivos gerais

1 A preparação da organização para a implementação do SGAD

2 Entrevista de avaliação do desempenho

A importância da entrevista de avaliação do desempenho Reconhecer a importância da entrevista de avaliação do desempenho

Os problemas com o feedback do desempenho Identificar os principais problemas do feedback do desempenho;

(continua na página seguinte)

Temas Objectivos gerais

3 Os instrumentos de suporte à gestão e avaliação

Ficha de avaliação do desempenho

Guião para a entrevista de avaliação do desempenho

4. O suporte das novas tic ao processo de gestão

Desenvolvimento de um software à medida

Formação sobre o funcionamento do software

A preparação da organização para a implementação do SGAD

1. A preparação da organização para a implementação do SGAD - Planificação

Objectivos gerais Objectivos específicos Itinerário de actividades Material Tempo

Objectivos gerais Objectivos específicos Itinerário de actividades Material Tempo

(continua na página ao lado)

Identificar, exemplificando, os Método Activo 6 30 min.

Avaliação Ficha de Avaliação 15 min.

Orientação Metodológica e Actividades Formativas

Método Expositivo 3 Método Activo 6

Ficha de actividade 2-A Ficha de actividade 2-C

Tempo de execução: 15 minutos. • Os conteúdos programáticos, organizados por módulos;

Bom trabalho! • Os métodos pedagógicos a utilizar em cada módulo;

• Os materiais a utilizar em cada módulo.

Ficha de actividade 2-B Tempo de execução: 40 minutos.

• Os objectivos gerais da acção de formação;

• Os conteúdos programáticos, organizados por módulos;

• Os métodos pedagógicos a utilizar em cada módulo;

• Os materiais a utilizar em cada módulo.

Tempo de execução: 40 minutos.

Ficha de avaliação Método Pedagógico Quando utilizar

Método demonstrativo. Verificar a apreensão dos conceitos e o alcance

4 Seleccione as alternativas correctas.

No processo de gestão e avaliação do desempenho, os avaliadores assu-

Consequências dos resultados obtidos, como por exemplo a atribuição de

3 Os vários métodos pedagógicos podem ser utilizados no decorrer da acção