Gestão Do Caixa

GESTÃO DO CAIXA
No campo das finanças corporativas, existe um lema: “Cash is king!”.

Embora o objetivo das empresas seja de natureza econômica, o lucro, elas vão
à falência por problemas financeiros, de caixa. Por isso, o lema faz todo sentido.
O que a empresa espera de seus gestores? Que eles tomem decisões que
gerem caixa!
Então é primordial compreender como o caixa (na verdade, o saldo de
tesouraria) é afetado. Quais são as decisões de curto e de longo prazo, que
afetam o caixa da empresa?
Uma boa metodologia a ser utilizada para gestão do caixa é o Modelo Dinâmico
de Análise Financeira, também conhecido como “Modelo Fleuriet”, de autoria do
professor Michel Fleuriet. A equação fundamental do modelo dinâmico é:
T = CDG – NCG
onde:
T - Saldo de Tesouraria (caixa líquido da empresa, ou seja, disponibilidades
menos dívidas financeiras de curto prazo).
CDG - Capital de Giro.
NCG - Necessidade de Capital de Giro.
Por essa equação podemos deduzir, matematicamente, que o saldo de
tesouraria é resultante da combinação de duas variáveis: CDG e NCG. Assim, a
gestão do caixa passa, necessariamente, pela gestão do Capital de Giro e da
Necessidade de Capital de Giro da empresa. Mas o que é Capital de Giro?
É comum, no meio empresarial, observar duas confusões em relação ao CDG:
ele é confundido com a necessidade de capital de giro e com “dinheiro em caixa”.
No decorrer deste artigo vamos esclarecer que CDG e NCG são diferentes e
independentes. Podemos afirmar também, de imediato, que uma empresa pode
ter capital de giro positivo sem um único centavo em caixa, da mesma forma que
pode manter aplicações financeiras e disponibilidades no curto prazo e não ter
capital de giro. Portanto, capital de giro não significa, definitivamente, dinheiro
em caixa.
Para melhor compreendermos o seu conceito e quais são os fatores e as
decisões que o afetam, vamos dividir o balanço patrimonial da empresa em duas
partes: curto e longo prazo. No curto prazo, temos o Ativo Circulante
(aplicações resgatáveis em até um ano) e o Passivo Circulante (dívidas,
financiamentos, capitais de terceiros, que devem ser liquidados em até um ano).
No longo prazo, temos, no Ativo, o Ativo Não Circulante, que é composto por
aplicações resgatáveis com um prazo de liquidação superior a um ano, como,
por exemplo, impostos diferidos, depósitos judiciais, créditos junto a terceiros ou
partes relacionadas e outras contas. Também fazem parte do Ativo Não
Circulante as aplicações sem prazo definido de resgate, como Investimentos
(participações em outras empresas), Imobilizado (máquinas, equipamentos,
instalações, móveis, imóveis, veículos, dentre outros) e o Intangível (marcas,
patentes, direitos de uso, licenças de softwares e outros). Por fim, também
compõem o Ativo Não Circulante a Depreciação Acumulada e a Amortização
Acumulada, que são contas redutoras do Imobilizado e do Intangível,
respectivamente.
No Passivo, temos o Passivo Não Circulante (dívidas e/ou financiamentos de
terceiros com prazo de liquidação superior a um ano) e o Patrimônio Líquido
(capital dos proprietários da empresa, como sócios, acionistas, cooperados).
O que vem a ser, então, o Capital de Giro de uma empresa? Capital de Giro é
uma parte dos financiamentos de longo prazo (Passivo Não Circulante +
Patrimônio Líquido), que está aplicada no curto prazo (Ativo Circulante), com o
objetivo de manter determinado nível de liquidez (capacidade de pagamento).
Portanto, uma empresa tem capital de giro quando o valor total dos seus
financiamentos de longo prazo (Passivo Não Circulante + Patrimônio Líquido) é
superior ao valor total das suas aplicações de longo prazo (Ativo Não Circulante).
PC
AC
CAPITAL DE
GIRO PNC
+
ANC PL
Na representação gráfica do Balanço Patrimonial acima, a empresa tem

financiamentos de longo prazo (PNC + PL) maiores do que as aplicações de
longo prazo (ANC). Portanto, ela tem Capital de Giro positivo, maior do que zero.
Assim, podemos definir, matematicamente, o capital de giro como:
CDG = (PNC + PL) – ANC
onde:
CDG - Capital de Giro.
PNC - Passivo Não Circulante (dívidas e/ou capital de terceiros de longo prazo).
PL - Patrimônio Líquido (capital dos proprietários da empresa).
ANC - Ativo Não Circulante (aplicações com prazo de resgate superior a um
ano).
Através desta equação, podemos compreender melhor quais são as decisões
que levam ao aumento ou à redução do capital de giro de uma empresa.
Fatores que aumentam o capital de giro:
• Alongamento do perfil da dívida, o que significa, na prática, renegociar dívidas
de curto prazo (um ano ou menos) para o longo prazo (mais de um ano);
• Captação de empréstimos de longo prazo, com carência superior a doze
meses;
• Aporte de capital por parte dos proprietários;
• Geração de lucro, o que aumenta o valor do Patrimônio Líquido;
• Alienação de ativos de longo prazo, o que reduz o valor do Ativo Não
Circulante.
Fatores que reduzem o capital de giro:
• Transferência de dívidas de longo prazo (mais de um ano) para o curto prazo
(um ano ou menos);
• Amortização de empréstimos de longo prazo;
• Redução do capital social, com a saída de acionistas/sócios/cooperados;
• Geração de prejuízos, o que reduz o valor do Patrimônio Líquido;
• Distribuição de lucros, pagamentos de dividendos, juros sobre o capital
próprio ou participações nos lucros, o que reduz o valor do Patrimônio
Líquido;
• Investimentos em ativos de longo prazo (máquinas, equipamentos, imóveis,
veículos e outros), o que aumenta o valor do Ativo Não Circulante.
Então podemos afirmar que o lucro ou prejuízo gerados pela empresa afetam
diretamente o seu CDG e, por consequência, seu caixa. Torna-se necessário
então, estar permanentemente atento à gestão dos custos da empresa. Os
custos devem estar sempre adequados ao volume de receitas da empresa, para
que a geração de resultados não comprometa o seu caixa. Observe o exemplo
abaixo:
ITENS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4
Quantidade Vendida 9.000 9.000 9.000 9.000
Preço de Venda Unitário $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00
Receita Operacional Bruta - ROB $ 180.000 $ 180.000 $ 180.000 $ 180.000
Gastos Variáveis :
Impostos S/ Vendas 14% -$ 25.200 -$ 25.200 -$ 25.200 -$ 25.200
Custo do Produto $ 9,00 -$ 81.000 -$ 81.000 -$ 81.000 -$ 81.000
Comissões s/ Vendas 3% -$ 5.400 -$ 5.400 -$ 5.400 -$ 5.400
Fretes na Distribuição 2% -$ 3.600 -$ 3.600 -$ 3.600 -$ 3.600
Total dos Gastos Variáveis -$ 115.200 -$ 115.200 -$ 115.200 -$ 115.200
Gastos Variáveis - % -64,00% -64,00% -64,00% -64,00%
Gasto Variável Unitário $ 12,80 $ 12,80 $ 12,80 $ 12,80 $ 12,80
Margem de Contribuição Unitária $ 7,20 $ 7,20 $ 7,20 $ 7,20 $ 7,20
Margem de Contribuição Total $ 64.800 $ 64.800 $ 64.800 $ 64.800
Gastos fixos totais - $ $ 41.000 $ 41.000 $ 41.000 $ 41.000 $ 41.000
EBITDA $ 23.800 $ 23.800 $ 23.800 $ 23.800
Margem de EBITDA (EBITDA / RECEITA 13,22% 13,22% 13,22% 13,22%
A empresa gera EBITDA (Ganhos Antes dos Juros, do Imposto de Renda, da
Depreciação e Amortização), que equivale à capacidade de geração operacional
de caixa, de $23.800/mês, equivalentes a 13,22% da sua receita.
Considerando uma queda no faturamento da empresa com a manutenção dos
seus gastos fixos, o que aconteceria com o EBITDA? Observe no quadro abaixo:
Variação % no volume de vendas -20,00% -30,00% -40,00%
Preço de Venda Unitário $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00
Gastos Variáveis :
Impostos S/ Vendas -$ 25.200 -$ 20.160 -$ 17.640 -$ 15.120
Custo do Produto -$ 81.000 -$ 64.800 -$ 56.700 -$ 48.600
Comissões s/ Vendas -$ 5.400 -$ 4.320 -$ 3.780 -$ 3.240
Fretes na Distribuição -$ 3.600 -$ 2.880 -$ 2.520 -$ 2.160
Gastos fixos totais - $ $ 41.000 $ 41.000 $ 41.000 $ 41.000
EBITDA $ 23.800 $ 10.840 $ 4.360 -$ 2.120
Margem de EBITDA (EBITDA / RECEITA 13,22% 7,53% 3,46% -1,96%
Variação % do valor do EBITDA -54,45% -81,68% -108,91%
A redução percentual do valor do EBITDA se dá em uma proporção muito maior

do que a redução percentual do volume vendido. Para uma redução de 20% no
volume vendido há uma redução de 54,45% no valor do EBITDA; 30% no
volume, 81,68% e redução de 40% no volume, acarreta em 108,91% de redução
no valor do EBITDA, passando de $23.800, ou 13,22% da receita, para -$2.120,
ou -1,96% sobre a receita. Isto considerando-se que a empresa conseguiria
manter seu preço de venda, o que é incomum de acontecer em momentos de
queda acentuada das vendas.
Portanto, é preciso reduzir/adequar a estrutura de gastos da empresa ao novo
patamar de faturamento. Para tanto, é preciso, em primeiro lugar, separar os
gastos (custos e despesas) variáveis dos gastos fixos. Os gastos variáveis não
são motivo de maior preocupação, pois tendem a acompanhar a variação de
volume: se as vendas caem eles são reduzidos na mesma proporção. Já os
gastos fixos, como eles independem do volume de vendas, quando há queda
nas vendas eles permanecem inalterados, consumindo assim uma parcela
proporcionalmente maior da margem de contribuição. As atenções da empresa
devem estar sempre voltadas para a redução/adequação dos seus GASTOS
FIXOS. Especialmente em cenários de crise, de recessão econômica, este
movimento de redução/adequação dos gastos fixos tem que ser feito de maneira
rápida, para a manutenção do capital de giro da empresa.
No exemplo acima colocado, sendo o cenário o prenúncio de uma recessão
econômica duradoura, a empresa deveria promover, rapidamente, uma redução
em seus gastos fixos da ordem de 6%, para que não passasse a gerar prejuízo
operacional, reduzindo assim o seu capital de giro. Veja o quadro abaixo:
Gastos Variáveis :
Custo do Produto -$ 81.000 -$ 64.800 -$ 56.700 -$ 48.600
% Redução dos Gastos Fixos -6,00%
EBITDA $ 23.800 $ 10.840 $ 4.360 $ 340
Já para manter o valor do EBITDA em $23.800, com a queda do volume de

vendas de 40%, permanecendo inalterados os preços de venda e de custo do
produto, a empresa precisaria reduzir seus gastos fixos em expressivos 62,2%,
passando de $41.000 para $15.080, conforme demonstrado no quadro abaixo:
Gastos Variáveis :
Custo do Produto -$ 81.000 -$ 64.800 -$ 56.700 -$ 48.600
% Redução dos Gastos Fixos -63,22%
EBITDA $ 23.800 $ 10.840 $ 4.360 $ 23.800
O capital de giro é, portanto, uma variável importantíssima na gestão da liquidez

de curto prazo da empresa, uma vez que é recurso de longo prazo financiando
necessidades operacionais de curto prazo. Uma boa gestão econômico-
financeira é pautada pela manutenção de capital de giro em valores compatíveis
com as necessidades operacionais da empresa.
Porém, mesmo mantendo capital de giro positivo, a empresa pode apresentar
problemas de liquidez no curto prazo, encontrando dificuldades para liquidar
seus compromissos financeiros na data de vencimento. Como vimos, Capital de
Giro é apenas uma das duas variáveis da equação do modelo Fleuriet, que
impactam diretamente o caixa da empresa. Precisamos conhecer e
compreender a dinâmica da Necessidade de Capital de Giro - NCG da empresa,
a segunda variável da equação. Vamos então, conceituá-la.
A maioria das empresas, para manter suas atividades funcionando normalmente,
precisa investir recursos, diariamente, para manter seus estoques e financiar
seus clientes, concedendo a eles prazo para pagar suas compras.
É verdade que há empresas que não precisam manter estoques para funcionar,
seja em função do seu ramo de atividades ou modelo de negócio. Neste caso, o
investimento de curto prazo necessário seria apenas para financiar clientes. Por
outro lado, ao mesmo tempo que a empresa investe recursos no dia a dia para
manter seus estoques e financiar seus clientes, ela recebe, paralelamente,
financiamentos de alguns “fornecedores operacionais”, que são aqueles que
mantém vínculo com a operação, com sua atividade fim, como, por exemplo:
fornecedores de matéria prima e produtos para revenda (que concedem prazo
para pagamento), funcionários (que trabalham diariamente para receber no
quinto dia útil do mês subsequente), governo (que concede prazo para
recolhimento dos tributos) e outros fornecedores de serviços e utilidades
(aluguel, energia elétrica, serviços de telecomunicações e outros).
Toda esta movimentação, de aplicação e financiamento, que acontece
diariamente na empresa, sendo, portanto, de curto prazo, são refletidas no seu
balanço patrimonial, nos grupos ATIVO CIRCULANTE (as aplicações) e
PASSIVO CIRCULANTE (os financiamentos).
No cálculo do Capital de Giro – CDG utilizamos apenas os grupos de longo prazo
(PNC, PL e ANC) do balanço patrimonial. Para calcular a Necessidade de Capital
de Giro – NCG, a análise passa a ser sobre os dois grupos de curto prazo: Ativo
e Passivo Circulantes. É necessário identificar, nestes dois grupos, quais são
as contas operacionais, aquelas que estão correlacionadas diretamente com a
operação, com a atividade fim da empresa, e aquelas que não tem este
comportamento.
PC
AC
PNC
+
ANC PL
As principais contas do Ativo Circulante são:

. Caixa e Equivalentes de Caixa
. Contas a Receber de Clientes
. Estoques
. Tributos a Recuperar
É preciso identificar quais contas guardam relação direta com a atividade fim da
empresa e que, por este motivo, seus saldos são alterados em função do volume
de negócios ou dos prazos por ela praticados.
Estas são as contas operacionais ou cíclicas, que se renovam
“automaticamente” em função do desenvolvimento da atividade. Por exemplo:
contas a receber. A empresa financia o cliente, ele paga, a empresa volta a
financiá-lo em outra venda e, assim por diante. Estoques: a empresa mantém
estoques para venda, mas à medida que vai vendendo, o volume de estoques
vai baixando, então a empresa produz ou compra mais mercadorias para
revender. Ou seja, contas a receber e estoques são exemplos de aplicações
cíclicas, que se renovam automaticamente em função do volume de atividades
e dos prazos. Por outro lado, caixa, bancos, aplicações financeiras, são contas
que não necessariamente se renovam em função da atividade. Uma empresa
pode vender maior volume e ter menos caixa, como também, vender menor
volume e ficar com mais dinheiro em caixa. Os valores destas contas não se
renovam automaticamente, de maneira cíclica.
Assim, neste exemplo, as contas operacionais ou cíclicas do ativo são: Contas
a Receber, Estoques e Tributos a Recuperar.
A conta Caixa e Equivalentes de caixa é classificada como uma conta financeira
ou errática (no modelo dinâmico, errático equivale dizer “fora do caminho”, “fora
da operação”).
No Passivo Circulante, as principais contas são:
. Fornecedores
. Empréstimos Bancários
. Contas a Pagar (Aluguel, Energia Elétrica e outras)
. Salários e Encargos Sociais a Pagar
. Tributos a Pagar
Da mesma forma, é necessário identificar no Passivo Circulante as contas que
guardam relação direta com a atividade fim da empresa e cujos saldos são
alterados em função do seu volume de negócios ou dos prazos praticados. Estas
são as contas operacionais ou cíclicas, que se renovam “automaticamente” em
função do negócio. Por exemplo: fornecedores. O fornecedor financia a
empresa, ela paga, o fornecedor volta a financiá-la em outra compra e, assim
por diante. Funcionários: trabalham o mês inteiro sem receber, a empresa paga
no início do mês seguinte, os funcionários continuam a trabalhar para receber no
início do outro mês, e assim por diante. Ou seja, fornecedores e salários a pagar
são exemplos de financiamentos cíclicos, que se renovam automaticamente em
função do volume de atividades e dos prazos praticados pela empresa.
Por outro lado, financiamentos bancários é uma conta que não necessariamente
se renova em função do volume de atividades da empresa. Uma empresa pode
vender maior volume e ter menos financiamento bancário, como pode, também,
vender menor volume e precisar de mais empréstimos.
Resumindo, no exemplo acima, as contas operacionais ou cíclicas do passivo
são: Fornecedores, Contas a Pagar, Salários e Encargos Sociais a Pagar e
Tributos a Pagar. A conta Empréstimos Bancários é classificada como uma conta
financeira ou errática.
Importante observar que esta classificação das contas do Ativo e do Passivo
Circulantes em cíclicas (operacionais) e erráticas (financeiras) pode variar de
empresa para empresa, dependendo do seu ramo de atividade. Por exemplo:
financiamento de um terreno, a princípio, seria classificado como uma conta
errática. Mas, se este balanço for de uma construtora/incorporadora, passa a ser
uma conta cíclica. A classificação tem que estar de acordo com a atividade fim
da empresa que está sendo analisada.
Fica então a pergunta: quanto a empresa precisa ter de capital, no curto prazo,
para manter sua operação funcionando normalmente?
A empresa precisa aplicar, no curto prazo, um valor que seja suficiente para
manter seus estoques e ainda financiar seus clientes. Só que,
concomitantemente, ela recebe financiamentos de seus “fornecedores
operacionais", que são: fornecedores, contas a pagar, funcionários, tributos a
pagar, adiantamento de clientes e outros. Ora, se é preciso investir um
determinado valor, mas, ao mesmo tempo, a empresa “financiamentos
automáticos”, quanto então ela realmente precisa ter de capital no curto prazo?
Qual é a sua necessidade de capital no curto prazo?
A resposta fica evidente: o valor que a empresa necessita ter de capital no curto
prazo, ou seja, sua Necessidade de Capital de Giro – NCG, é igual a:
NCG = Ativo Circulante Cíclico – Passivo Circulante Cíclico
Portanto, quanto maior for o volume de aplicações cíclicas necessário para a
empresa funcionar, e quanto menor for o volume de financiamentos cíclicos, a
necessidade de capital será MAIOR, reduzindo o caixa da empresa.
Por outro lado, quanto menor for o volume de aplicações cíclicas necessário para
a empresa funcionar, e quanto maior for o volume de financiamentos cíclicos, a
necessidade de capital será MENOR, aumentando o caixa da empresa.
Quais são então os fatores que fazem a Necessidade de Capital de Giro - NCG
da empresa variar?
A NCG da empresa vai AUMENTAR pelos seguintes fatores:
. Aumento do volume de operações
. Aumento do prazo médio de recebimentos
. Aumento da inadimplência
. Aumento do tempo médio ou do volume de estoques
. Redução do prazo de pagamento aos fornecedores.
A NCG da empresa vai DIMINUIR pelos seguintes fatores:
. Redução programada* do volume de operações
. Redução do prazo médio de recebimentos
. Redução da inadimplência
. Redução do tempo médio ou do volume de estoques
. Aumento do prazo de pagamento aos fornecedores.
* Redução programada é diferente de redução “forçada” das vendas. Em
ambientes de crise, cenários de recessão econômica, o que acontece é que as
vendas vão sendo reduzidas e a empresa leva um tempo para conseguir ajustar
sua produção ou compras a um volume menor de demanda. Durante este tempo,
o volume de estoques aumenta, por isso, a NCG tende a permanecer a mesma
ou até aumentar. Só haverá queda da NCG quando os ajustes de
produção/compras aos novos patamares de venda forem realizados.
Voltando à equação fundamental do modelo dinâmico, T = CDG - NCG,
podemos concluir que, mesmo tendo CDG positivo, uma empresa pode enfrentar
problemas de liquidez de curto prazo, na medida em que sua NCG seja também
positiva e maior do que o CDG. Neste caso, a empresa terá saldo de tesouraria
negativo, tendo que buscar recursos financeiros de curto prazo para manter suas
atividades em funcionamento, aumentando seu risco financeiro.
Toda vez que a NCG for positiva, mas menor do que o CDG também positivo, a
empresa vai manter saldo de tesouraria positivo, isto é, uma “reserva” financeira
de curto prazo, reduzindo seu risco financeiro.
Variação % no volume de vendas
Estoques para X dias 30 30 30 30
Condições de compra - Prazo Médio 30 30 30 30
Condições de pagamento dos tributos e despesas 30 30 30 30
Preço de Venda Unitário $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00
Condições de venda - Prazo de Recebimento 30 45 60 75
Gastos Variáveis - % -64,00% -64,00% -64,00% -64,00%
Gastos fixos totais - $ $ 41.000 $ 41.000 $ 41.000 $ 41.000 $ 41.000
EBITDA $ 23.800 $ 23.800 $ 23.800 $ 23.800
ATIVO
Caixa $0 $0 $0 $0
Contas a Receber $180.000 $180.000 $270.000 $360.000
Estoques $81.000 $81.000 $81.000 $81.000
TOTAL DO ATIVO $261.000 $261.000 $351.000 $441.000
PASSIVO
Fornecedores $162.000 $81.000 $81.000 $81.000
Empréstimos Bancários $0 $57.200 $123.400 $189.600
Contas a Pagar $75.200 $75.200 $75.200 $75.200
Total do Circulante $237.200 $213.400 $279.600 $345.800
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Lucros Acumulados $23.800 $47.600 $71.400 $95.200
TOTAL DO PASSIVO $261.000 $261.000 $351.000 $441.000
No quadro acima temos a mesma empresa do exemplo anterior, com EBITDA
de $23.800, mas agora com informações referentes aos seus prazos de
estoques, de recebimentos e pagamentos. A empresa mantém estoque para 30
dias (9.000 unidades x $9,00 = $81.000), recebe dos seus clientes, no mês 1,
com 30 dias e paga aos fornecedores de materiais e de utilidades (despesas
operacionais) também com 30 dias. Sem considerar, na DRE, os efeitos
(positivos ou negativos) financeiros sobre o caixa, com foco apenas na operação,
observamos que, no mês 1, a empresa não tem caixa, mas também não tem
endividamento, já que está iniciando no mês 1 e as condições de recebimento e
pagamento são iguais: 30 dias.
A partir do mês 2, a situação financeira, de caixa, da empresa, começa a se
deteriorar. Os prazos de estocagem e de pagamentos permanecem inalterados,
mas o prazo de recebimentos passa, no mês 2, de 30 para 45 dias, depois para
60 dias no mês 3 e para 75 dias no mês 4. Com tal dilatação no prazo médio de
recebimentos, observamos que o endividamento da empresa é crescente, com
financiamentos bancários de curto prazo, no Passivo Circulante, de $57.200 no
mês 2, $123.400 no mês 3 e $189.600 no mês 4.
Isto acontece porque a Necessidade de Capital de Giro – NCG da empresa
aumenta, em função do prazo maior de recebimentos, e o Capital de Giro – CDG,
cresce apenas em função do lucro líquido retido, que permanece constante
durante todo o período, já que não estamos considerando os efeitos financeiros.
Veja abaixo os valores das variáveis CDG, NCG e T:
ATIVO
Caixa $0 $0 $0 $0
Contas a Receber $180.000 $180.000 $270.000 $360.000
Estoques $81.000 $81.000 $81.000 $81.000
TOTAL DO ATIVO $261.000 $261.000 $351.000 $441.000
PASSIVO
Fornecedores $162.000 $81.000 $81.000 $81.000
Contas a Pagar $75.200 $75.200 $75.200 $75.200
TOTAL DO PASSIVO $261.000 $261.000 $351.000 $441.000
CDG $23.800 $47.600 $71.400 $95.200

NCG $23.800 $104.800 $194.800 $284.800
T $0 $-57.200 $-123.400 $-189.600
Sem considerar os efeitos financeiros sobre o endividamento, o saldo de

tesouraria é igual ao valor dos empréstimos bancários de curto prazo. No mês 1,
CDG = NCG, com T igual a zero, caixa e financiamentos bancários com valores
também igual a zero.
A partir do mês 2, o CDG cresce, em função do lucro retido, mas não o suficiente
para financiar toda a NCG da empresa, que aumenta em proporção maior,
devido à dilatação do prazo de recebimentos. Assim a empresa precisa buscar
financiamentos bancários de curto prazo para manter suas atividades em
funcionamento.
Desconsiderando o valor do Capital de Giro - CDG, podemos afirmar que, quanto
maior for a necessidade de capital de giro da empresa, menor será seu saldo de
tesouraria, e vice-versa.
Uma boa gestão de caixa passa, necessariamente, por uma boa gestão da NCG.
A empresa precisa empreender esforços no sentido de reduzir, ao máximo que
for possível, sua Necessidade de Capital de Giro - NCG. Não se trata de uma
tarefa fácil, pois depende também do modelo de negócio da empresa. Como
vimos, os fatores que fazem a NCG de uma empresa variar são:
Volume de vendas: variável que não depende apenas da empresa. Em caso de
queda nas vendas, a ação está voltada mais para o CDG, com corte/adequação
dos gastos fixos ao novo volume de vendas, evitando a redução do CDG. No
que se refere à NCG, deve haver imediata adequação dos volumes de produção
e dos estoques.
Gestão dos estoques: a empresa precisa estar atenta ao seu volume de
estoques e, caso seja necessário, promover rapidamente ajustes/adequações
ao seu volume de vendas, seja através de redução de compras,
redução/paralisação da produção, “queima” de estoques, promoções,
devoluções a fornecedores e outras providências que evitem níveis de estoques
incompatíveis com seu volume de vendas.
Prazo de Recebimentos (Relação com clientes): a administração desta
variável depende do poder de barganha da empresa junto a seus clientes. Caso
o poder de barganha esteja com o cliente, a empresa precisa buscar algum tipo
de compensação, no limite de negociação que lhe for possível. Uma boa margem
na venda para estes clientes aumentará o lucro, que por sua vez, aumenta o
valor do CDG, compensando os efeitos de uma NCG maior em função de prazos
de recebimento dilatados.
Ainda em relação às contas a receber, importante dizer que a antecipação de
recebíveis (antecipação de vendas realizadas através de cartão de crédito,
desconto de cheques e duplicatas e outros meios) não resolve o problema. Esta
medida pode ser uma solução mais fácil e imediata para uma necessidade
momentânea de caixa, mas os valores antecipados farão falta no fluxo de caixa
futuro, e o problema voltará a acontecer.
Inadimplência: o aumento da inadimplência gera maior necessidade de capital
de giro, reduzindo o caixa da empresa. É preciso buscar maneiras para mitigar
seu impacto no aumento da NCG, cuidando para que os clientes liquidem seus
débitos na data de vencimento.
Prazo de Pagamentos (Relação com fornecedores): da mesma forma em
relação ao prazo de pagamentos, se o poder de barganha estiver com os
fornecedores da empresa, ela terá que buscar compensações para reduzir o
impacto na necessidade de capital de giro. Uma redução no custo da matéria
prima ou da mercadoria para revenda aumentaria a margem de lucro, o que
elevaria o valor do CDG, compensando assim o aumento da NCG em função de
prazos de pagamento reduzidos.
Podemos também calcular e acompanhar a evolução da NCG da empresa pelos
seus prazos de estoques, recebimentos e pagamentos, ou seja, através do seu
ciclo financeiro. Mas o que é o Ciclo Financeiro?
Toda empresa leva um tempo entre iniciar seu processo de produção,
comercialização ou prestação de serviços, e encerrar este processo, o que
ocorre quando a empresa recebe do cliente.
Observe a ilustração abaixo:
No exemplo acima, a empresa leva, em média, 50 (cinquenta) dias para produzir

e comercializar seus produtos (ou prestar seus serviços). Para as indústrias, este
período compreende o tempo que vai desde a aquisição das matérias primas,
passando pela transformação em produtos acabados e a sua estocagem, até a
venda aos clientes. Para as empresas comerciais equivale ao tempo que vai da
aquisição dos produtos para revenda e sua estocagem, até a venda dos mesmos
aos seus clientes. No caso das prestadoras de serviços, este tempo vai do
momento da contratação das pessoas que vão prestar os serviços, passando
pela medição e sua aprovação, até a emissão da fatura contra o cliente.
A patir do faturamento, a empresa concede prazo de 30 dias para o cliente pagar.
Este período, que vai do momento zero (o início da operação), até o momento
80 (oitenta), o final da operação, é chamado de Ciclo Operacional.
Estabelecendo uma correlação da dinâmica ilustrada acima com a definição da
Necessidade de Capital de Giro - NCG, temos que o ciclo operacional equivale
aos investimentos de curto prazo que a empresa necessita fazer para manter
suas atividades em funcionamento. Como vimos, este investimento é realizado,
basicamente, para manter estoques (PME – Prazo Médio de Estoques, no
diagrama) e financiar clientes (PMR – Prazo Médio de Recebimentos, no
diagrama). Na definição da NCG chamamos este investimento de Ativo
Circulante Operacional ou Cíclico.
Então, por dedução, podemos afirmar que o ciclo operacional é equivalente ao
ativo circulante operacional ou cíclico, o que nos leva a inferir que, quanto maior
for o ciclo operacional da empresa, maior será também o investimento de curto
prazo necessário para que ela mantenha suas atividades em funcionamento.
Por outro lado, ao mesmo tempo que necessita fazer este investimento, a
empresa recebe financiamentos de “fornecedores operacionais”, aqueles que
mantém relação direta com sua atividade fim, como, por exemplo: os
fornecedores de materiais e produtos, os funcionários, o governo, os
fornecedores de utilidades (aluguel, energia e outras), que equivale ao PMP-
Prazo Médio de Pagamentos (no diagrama). No exemplo considerado, este
prazo de pagamentos é de 30 (trinta) dias. No modelo dinâmico o financiamento
de fornecedores operacionais é chamado de Passivo Circulante Operacional ou
Cíclico.
Ora, se calculamos a Necessidade de Capital de Giro - NCG como:
NCG = Ativo Circulante Cíclico – Passivo Circulante Cíclico,
podemos estabelecer, de acordo com o diagrama acima, a seguinte correlação:
NCG = PME + PMR – PMP.
Temos ainda que: PME + PMR – PMP = Ciclo Financeiro. A partir daí podemos
estabelecer uma equivalência entre NCG e CF.
Ativo Cíclico (PME+PMR) – Passivo Cíclico (PMP) = NCG
e
PME + PMR – PMP = Ciclo Financeiro,
podemos afirmar então que NCG – Necessidade de Capital de Giro e CF -
Ciclo Financeiro, são equivalentes.
Quando utilizamos o balanço patrimonial para calcular a NCG, considerando as
contas cíclicas do ativo e do passivo circulantes, encontramos o valor da NCG.
Quando efetuamos o cálculo do ciclo financeiro, chegamos ao número de dias,
que, neste exemplo, é de 50 (cinquenta) dias.
Então, temos:
PME (50 dias) + PMR (30 dias) = Ciclo Operacional (80 dias)
Ciclo Operacional (80 dias) – PMP (30 dias) = Ciclo Financeiro (50 dias).
Mas como traduzir estas duas diferentes unidades de grandeza, valor e número
de dias, em uma linguagem comum?
Sabemos que é de fundamental importância gerenciar o valor da NCG da
empresa, pois ele impacta diretamente no seu caixa. Assim, o número de dias
do CF pode ser transformado em valor. A base utilizada para esta conversão, no
modelo dinâmico, é a receita operacional. Assim, os prazos médios de Estoques,
Recebimentos e Pagamentos são calculados da seguinte forma:
PME = (Valor dos Estoques / Receita) multiplicado por “X.dias”.
Este “X.dias” são múltiplos de 30, para cada mês do ano calendário. Assim, para
cálculos com base nos demonstrativos do mês de janeiro, utiliza-se 30, fevereiro
utiliza-se 60, e daí por diante, até que, para cálculos realizados com base em
demonstrativos anuais, utiliza-se 360 dias.
PMR = (Valor das Contas Cíclicas do Ativo, menos o valor dos estoques /
Receita) multiplicado por X.dias.
PMP = (Valor das Contas Cíclicas do Passivo / Receita) multiplicado por X.dias.
Ciclo Financeiro (CF) = PME + PMR – PMP.
Voltando aos dados da nossa empresa, temos:
ATIVO
Caixa $0 $0 $0 $0
Contas a Receber $180.000 $180.000 $270.000 $360.000
Estoques $81.000 $81.000 $81.000 $81.000
TOTAL DO ATIVO $261.000 $261.000 $351.000 $441.000
PASSIVO
Fornecedores $162.000 $81.000 $81.000 $81.000
Contas a Pagar $75.200 $75.200 $75.200 $75.200
TOTAL DO PASSIVO $261.000 $261.000 $351.000 $441.000
MODELO DINÂMICO
CDG $23.800 $47.600 $71.400 $95.200
NCG $23.800 $104.800 $194.800 $284.800
T $0 $-57.200 $-123.400 $-189.600
CICLO FINANCEIRO
CF 3,97 17,47 32,47 47,47
PME 13,50 13,50 13,50 13,50
PMR 30,00 30,00 45,00 60,00
PMP 39,53 26,03 26,03 26,03
RECEITA ACUMULADA $180.000 $360.000 $540.000 $720.000
NCG (RECEITA/DIA * CF) $23.800 $104.800 $194.800 $284.800
O CF da empresa aumenta de 3,97 dias de receira no mês 1, para 47,47 dias de
receita no mês 4. Observa-se que o prazo médio de estoques – PME, permanece
inalterado, pois o valor dos estoques é constante. O prazo médio de pagamentos
passa a ser constante a partir do mês 2, visto que, no mês 1, está refletindo uma
compra equivalente a dois meses, já que a empresa, no momento zero, no início
da sua operação, comprou volume para a venda do mês e também para manter
30 dias de estoque. Já o prazo médio de recebimentos é alterado em função da
dilatação do prazo concedido aos clientes.
Na última linha, fica demonstrada e comprovada a equivalência do CF com a
NCG. O cálculo da NCG que está na última linha foi feito da seguinte forma:
(Receita Acumulada / X.Dias) multiplicado pelo CF. Assim, para o mês 1,
( $180.000/30)*3,97 = $23.800; para o mês 2, ($360.000/60)*17,47 = $104.800;
para o mês 3, ($540.000/90)*32,47 = $194.800 e para o mês 4,
($720.000/120)*47,47 = 284.800.
Importante observar que a situação financeira de curto prazo da empresa vai se
deteriorando, em função do aumento do seu ciclo financeiro e, por consequência,
da sua NCG, com o saldo de tesouraria passando de $0 (zero) no mês 1, para
-$189.600 no mês 4 (caixa $0 e financiamentos bancários de curto prazo, no
passivo circulante, de $189.600, cobrindo o “saldo negativo” de caixa).
Colocamos anteriormente que o EBITDA equivale à capacidade de geração
operacional de caixa da empresa e, de uma maneira geral, essa definição pode
levar algumas pessoas a confundirem EBITDA com caixa. A margem de EBITDA
(EBITDA / Receita Líquida), é interpretada, no mercado, como: de cada $100 de
receita líquida, quanto a empresa gera de caixa operacional. No exemplo que
estamos utilizando, de cada $100 faturado, a empresa geraria $13,22 de caixa
operacional. No entanto, capacidade de geração operacional de caixa é diferente
de efetiva geração operacional de caixa. Esta interpretação que o mercado
confere ao EBITDA não é uma verdade absoluta, pois o cálculo do EBITDA (tanto
em relação ao seu valor quanto a sua margem percentual) tem como base a
DRE, que não leva em consideração os prazos de recebimento das receitas, os
estoques e os prazos de pagamento dos custos e despesas da empresa, já que
é elaborada com base no regime de competência.
Assim, para se chegar à efetiva geração operacional de caixa da empresa, é
necessário subtrair do valor do EBITDA a variação da Necessidade de Capital
de Giro - NCG, que é impactada diretamente pelos prazos (ciclo financeiro),
como vimos acima. Então, temos que:
Geração Operacional de Caixa = EBITDA – Variação da NCG.
Voltando ao nosso exemplo, temos a seguinte situação:
EBITDA $ 23.800 $ 23.800 $ 23.800 $ 23.800
GERAÇÃO OPERACIONAL DE CAIXA:
EBITDA $ 23.800 $ 23.800 $ 23.800 $ 23.800
(-) VARIAÇÃO DA NCG $23.800 $81.000 $90.000 $90.000
(=) GERAÇÃO OPERACIONAL DE CAIXA $0 -$ 57.200 -$ 66.200 -$ 66.200
Variação dos Empréstimos Bancários de Curto Prazo $0 $57.200 $66.200 $66.200
Conclui-se, portanto, que, mesmo gerando EBITDA positivo, a empresa pode ter
geração operacional de caixa expressivamente negativa, dependo da variação
da sua Necessidade de Capital de Giro - NCG.
Importante esclarecer que, de um modo geral, quando se fala em “caixa”, o termo
nos remete à dinheiro em caixa, saldos bancários, aplicações financeiras, ou
seja, ATIVO, investimentos. No entanto, o termo “Saldo de Tesouraria-T”, no
modelo dinâmico, possui um conceito mais abrangente, de "caixa líquido”, isto é;
o valor das disponibilidades, o ativo circulante errático, menos o valor das dívidas
não operacionais da empresa, o passivo circulante errático. Necessário reforçar
este conceito, tendo em vista que as empresas brasileiras, de um modo geral,
apresentam, em seus balanços patrimoniais, tanto disponibilidades e aplicações
financeiras, no lado do Ativo, quanto empréstimos e financiamentos bancários,
no lado do Passivo.
Portanto, falar em gestão do caixa, é falar de gestão da liquidez da empresa, da
sua capacidade de pagamentos. Assim, o que precisa ser gerenciado, na
verdade, é o saldo de tesouraria da empresa e não somente suas
disponibilidades. Saldo de tesouraria negativo não significa, a princípio, situação
de iliquidez ou prenúncio de falência. Boa parte das empresas brasileiras
funcionam dessa forma. Importante é acompanhar o crescimento do saldo de
tesouraria negativo, cuidando para que o risco financeiro de curto prazo da
empresa não se torne elevado a ponto de comprometer suas operações,
levando-a para o caminho da insolvência.
Sérgio Eustáquio Pires

Professor Associado da Fundação Dom Cabral
Maio/2020

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Sérgio Eustáquio Pires

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