GUIA PRÁTICO

APROVAÇÃO DE
PROJETOS

1
SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO........................................................................................ .... 3

2 – CICLO DE VIDA DO PROJETO.................................................................. 3

3 – APROVAÇÃO DE PROJETOS................................................................... 5

3. 1 – PORTÕES E COMITÊS DE VALIDAÇÃO................................. 6

3.1.1 – SCOPING............................................................................... 7

3.1.1 – PRE - FEASIBILITY............................................................... 9

3.1.1 – FEASIBILITY........................................................................ 11

3.2 – LICENCIAMENTO AMBIENTAL................................................ 14

3. 3 – SITUAÇÃO ATÍPICA................................................................. 17

3. 4 – LISTA DE ENTREGAS............................................................... 17

3. 5 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADE.......................................... 18

3. 6 – FLUXO CRONOLÓGICO DE ENTREGAS............................... 18

3. 7 – AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DAS ENTREGAS................... 19

3. 8 – SUMÁRIO DA AVALIAÇÃO..................................................... 20

3. 9 – FLUXO DE APROVAÇÃO DE PORTÕES................................ 21

4 – ANEXOS ................................................................................................... 21

4.1 – FLUXO DE ENTREGAS...............................................................22

4.2 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADE.............................................23
4.3 – FLUXO DE ENTREGAS...............................................................24

2
1 – INTRODUÇÃO

A maturidade de um projeto caracteriza-se por sua capacidade de agregar

valor ao negócio de uma organização. Conduzir um projeto à maturidade é
parte do gerenciamento de projetos, sendo necessários muitos estudos e um
planejamento criterioso, antes de autorizada a sua implantação.

Este guia tem o objetivo de apresentar de forma estruturada e funcional a

metodologia adotada pela Yamana para conduzir um projeto à maturidade até
a sua aprovação.

2 – CICLO DE VIDA DO PROJETO

O desenvolvimento de projetos é usualmente dividido em diversas fases para
um melhor controle gerencial. O conjunto dessas fases é conhecido como ciclo
de vida de um projeto, onde são definidos o seu início e fim.

Abaixo é mostrado de forma simplificada o ciclo de vida padrão de um projeto

desenvolvido na Yamana:

Pré-
Scoping Feasibility Construção Operação
Feasibility

Figura 2 - Ciclo de vida dos projetos Yamana

Em cada uma dessas fases do ciclo de vida do projeto ocorrem processos de

gerenciamento de projetos que o PMI agrupa em cinco categorias: INICIALIZAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE E FINALIZAÇÃO,
conforme pode ser visto na Figura 3.

3
Figura 3 – Grupos de processos segundo o PMI
PMI ao longo do ciclo de vida do projeto.

Abaixo é mostrado o foco de ação de cada grupo de processos segundo o PMI

4
3 - METODOLOGIA DE APROVAÇÃO DE PROJETOS

A metodologia de aprovação de projetos visa atingir os seguintes objetivos:

• Promover a maturação técnico-econômica do projeto;
• Prover confiabilidade na definição do projeto;
• Prover previsibilidade de resultados;
• Prover o grau de risco a ser assumido.

No início do período do planejamento, o risco e a incerteza são altos e a

probabilidade de sucesso vai aumentando na medida em que se caminha em
direção ao seu término e cresce o nível de definição do projeto.

Dentro destes objetivos, merece destaque a possibilidade de prevenção de

erros e riscos e de previsão de mudanças na concepção do escopo do projeto,
considerando o fato de que a capacidade da equipe, de influenciar nas
características finais do produto, e o seu custo final, vão reduzindo com o
andamento do projeto, enquanto o custo de mudanças e correção vai
aumentando na medida em que o projeto se desenvolve.

Figura 4 – Influência das partes interessadas ao longo do tempo

Cada fase do período de planejamento é constituída pelas entregas específicas

(deliverables), as quais devem ser tangíveis e verificáveis servindo para
medir o nível de definição do projeto naquela fase.

5
A conclusão de uma fase é marcada pela
ela revisão dos produtos gerados e pela
avaliação do desempenho do projeto até aquele estágio. Esta avaliação tem
três objetivos principais:

• Decidir se o projeto deve continuar na sua próxima fase;

• Detectar e corrigir erros;

• Detectar e mitigar os riscos.

A transição de uma fase para a outra é usualmente chamada de portão. A

metodologia para fazer acontecer os portões será mostrada a seguir.

3.1 – PORTÕES E COMITÊS DE VALIDAÇÃO

Conforme mostrado no ciclo de vida de projetos da Yamana,o período de

planejamento de projetos está dividido
dividido em três fases, Scoping, Pre-Feasibility
Pre e
Feasibility, cada uma com
co um foco de análise específico como pode ser visto
vis
na Figura 5.

Figura 5 – Esquema geral da metodologia de aprovação de projetos

O símbolo do farol da Figura 4 ligado aos portões representa os comitês de

validação. Para cada fase é formado um comitê
comitê de validação com membros da

6
Yamana cujas funções na empresa estejam intrinsecamente ligadas ao foco da
análise de cada fase. Uma proposta inicial da composição dos comitês para
cada fase é mostrada na seqüência deste guia.
O comitê de validação pode dar três encaminhamentos aos projetos:

Avançar – o projeto mostrou um potencial que justifica continuar a

próxima fase.
Retornar para definição – a resolução das entregas da fase não se
mostrou suficiente para avaliar de forma consistente o projeto, tornando
necessário melhorar o seu nível de definição.
Cancelar/Arquivar – o projeto foi considerado inviável ou não se ajusta
ao objetivo estratégico do momento e deverá voltar ao portfólio de projetos.

3.1.1 – SCOPING

A fase de Scoping é caracterizada pela avaliação da viabilidade do negócio.

Nesta fase a atratividade do negócio é estimada com base em números de
projetos similares anteriores e em banco de dados específicos de projetos de
mineração de ouro. A análise de risco é fundamental para identificação de
possíveis falhas fatais que inviabilizem o projeto.

Na Yamana esta fase contempla também a antecipação de algumas entregas

relacionadas à caracterização mineralógica e tecnológica das tipologias
identificadas no corpo mineral pesquisado, com o objetivo de antecipar a
definição conceitual do projeto e permitir no final da próxima fase (pre-
feasibility) a elaboração do EIA e o requerimento da LP em tempo hábil para
não comprometer o cronograma planejado.

Para que estas entregas se viabilizem torna-se necessário promover uma

interação mais eficaz entre a Exploração e a área de Serviços Técnicos que
possibilite uma oportuna transição entre potenciais frentes de pesquisa mineral
em projetos. A condução desta transição, bem como da viabilização das
entregas desta fase serão temporariamente assumidas pelo PMO da Yamana,
considerando que neste estágio não existe ainda a formalização dos estudos

7
em andamento como um projeto, não existindo,
existindo portanto um gerente de projeto
designado.

Figura 6 – Caracterização da fase de Scoping – Portão 01

Em seguida é apresentada uma proposição para a composição do comitê de

validação do Scoping.

8
3.1.2 - PRE-FEASIBILITY
FEASIBILITY

Nesta fase todas as entregas convergem para a avaliação das

as alternativas
(locacionais e tecnológicas) e selecão da mais adequada, do ponto de vista
técnico, econômico e sócio-ambiental.
sócio A avaliação
aliação dos riscos envolvidos em
e
cada alternativa é fundamental para a escolha da alternativa mais viável.

Este estágio da avaliação

aliação da pre-viabilidade
pr viabilidade deve finalizar com uma definição
do projeto conceitual suficiente para elaboração do Relatório de Impacto
Ambiental (RIMA) que compõe o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) para
possibilitar o quanto antes a elaboração do requerimento da Licença Prévia
(LP), cujos prazos de avaliação por parte dos órgãos ambientais são críticos
para o cumprimento do cronograma definido para o projeto.

Mesmo que ao final desta fase, tenham já se confirmado o valor das reservas,
a estimativa dos indicadores de atratividade do projeto possuem ainda um grau
de incerteza alto, visto que os estudos técnicos para definição final do projeto
(projeto
projeto conceitual completo e projeto básico) serão concluídos apenas na fase
seguinte (Feasibility), não permitindo
permitindo a elaboração do CAPEX e OPEX na
precisão desejada para uma tomada de decisão segura. Entretanto, tais
9
indicadores, ainda que imprecisos,
imprecisos devem confirmar a potencialidade de
retorno do projeto. A Figura 7 representa o Portão 02 referente à fase do Pre-
Feasibility.

Figura 7 – Caracterização da fase do Pre-Feasibility

Pr – Portão 02

Uma possível composição do comitê de validação do Pre-Feasibility

Pr é
apresentada na Figura 8 a seguir, bem como o foco de análise de cada
componente do mesmo.

10
3.1.3 – FEASIBILITY

A fase do Feasibility caracteriza-se

caracteriza pela consolidação do estudo de

viabilidade técnico-econômica
econômica do projeto,
projeto, com a finalização dos estudos

técnicos (mine design, definição final da rota metalúrgica, especificação final

dos principais equipamentos, etc.)

etc que permitam a conclusão das engenharias

conceitual e básica.

A definição do projeto nesta fase permite a redução significativa do grau de

imprecisão
precisão da estimativa do CAPEX, OPEX e conseqüentemente dos

indicadores de atratividade do projeto

projeto para níveis aceitáveis para uma tomada

de decisão. A avaliação dos riscos neste estágio contribui para melhorar esta

precisão e dimensionar de forma mais assertiva o valor a ser considerado para

as contingências. Algumas
gumas entregas também corroboram para
ara essa melhor

11
precisão como a apuração dos principais custos dos itens do CAPEX via

cotações firmes de fornecedores, obtidas pelo próprio setor de Suprimentos da

Yamana.

Outro aspecto importante desta fase são as entregas relacionadas com o

planejamento da execução do projeto considerando os respectivos riscos e

seus impactos, possibilitando uma definição factível

vel do cronograma final de

implantação e do fluxo de caixa do projeto.

O desenvolvimento de todas as entregas do Feasibility é compartilhado pelas

pel

Áreas de Serviços Técnicos e Construção ocorrendo nesta fase a “passagem

de bastão” entre as duas áreas, sendo importante existir uma efetiva interação

entre elas de forma a tornar a transição o mais harmoniosa possível.

Figura 8 – Representação da transição de responsabilidade entre as áreas de

Serviços Técnicos e Construção

É importante enfatizar que todas as entregas relativas ao projeto básico são de

inteira responsabilidade da equipe de Construção, incluindo a licitação das

contratadas e validação
ação de todo serviço executado, ficando o gerente de

12
projetos de Serviços Técnicos com a responsabilidade de compilar todas as

entregas do Feasibility.

A figura 9 representa a fase de Feasibility, cujo produto consolidado das

entregas é submetido à avaliação do comitê de validação no Portão 03.

Figura 9 - Caracterização da fase de Feasibility – Portão 03

A seguir é apresentada uma composição possível para o comitê de validação 03.

13
Uma vez aprovado pelo comitê de validação, o sumário executivo do estudo de
viabilidade é submetido à aprovação do CEO (Chief Executive Officer) e do Board of
Directors da Yamana, que tomará a decisão de implantação do projeto.

3.2 – LICENCIAMENTO AMBIENTAL

Os prazos previstos para licenciamento ambiental de um projeto são obtidos

pela soma dos prazos para execução dos estudos ambientais necessários, aos
prazos legais que os órgãos ambientais estabelecem para avaliar os estudos
de EIA/RIMA. Ao se sobrepor os prazos de licenciamento ambiental aos prazos
propostos para duração das etapas de desenvolvimento do projeto, depara-se
depara
com uma situação crítica, sobretudo no Brasil onde os órgãos ambientais
impõem prazos extensos para essa avaliação, conforme pode ser visto
vi nos
cronogramas apresentados a seguir (Figuras 3.2.1 e 3.2.2), onde são indicados
os prazos totais de licenciamento para o Brasil, Chile e México. São
apresentados dois cronogramas:

- SITUAÇÃO TÍPICA com os prazos típicos de duração das etapas de

desenvolvimento,
senvolvimento, Pre Feasibility (12 meses) e Feasibility (15 meses).

14
- SITUAÇÃO OTIMIZADA, para projetos de menor complexidade (projetos
que utilizem toda infra-estrutura de plantas já existentes e próximas, como
barragem de rejeitos, linha de transmissão, etc. e que não demandem tantos
controles ambientais), com prazos reduzidos, Pre Feasibility (8 meses) e
Feasibility (12 meses).

Na situação otimizada além da redução de quatro meses da duração do Pre

Feasibility, considerou-se também a redução de um mês na consolidação dos
estudos EIA/RIMA (menor complexidade) e a redução possível de mais um
mês no parecer do órgão ambiental logo após a concessão da LP, reduzindo-
se o prazo total de licenciamento no caso mais crítico no Brasil de 36 para 30
meses. Este prazo total ainda não é satisfatório para que se obtenha a licença
de instalação (LI) coincidindo com o início da fase de construção. Espera-se
que com a entrega de estudos EIA/RIMA bem consistentes e que não sofram
alterações durante o processo de avaliação, os prazos dos órgãos ambientais
para essa avaliação também possam ser reduzidos, tornando possível a
obtenção da LI num prazo significativamente menor, com menor
comprometimento do cronograma desejado para o empreendimento.

15
Figura 3.2.1 – Cronograma típico do desenvolvimento de projeto incluindo
licenciamento ambiental com prazos legais de avaliação dos órgãos
ambientais.

Figura 3.2.2 – Cronograma otimizado do desenvolvimento de projeto com

prazos reduzidos das fases Pre Feasibility (8 meses) e Feasibility (12 meses)
16
3.3 – SITUAÇÃO ATÍPICA – COMPRESSÃO
O DO CRONOGRAMA

É possívell que em casos excepcionais, considerando razões estratégicas para

a Yamana e por liberalidade do VP de Serviços
Serviços Técnicos, quando a LP for
obtida antecipadamente,, o projeto poderá ser submetido à aprovação apenas
com a definição do Projeto Conceitual
Conceitua completo antes da consolidação final do
Feasibility, ponderando-se
se os riscos assumidos.

Figura 10 – Situação atípica – aprovação do projeto com projeto conceitual

completo.

3.4 – LISTA DE ENTREGAS

ENTREG

Com o objetivo de estruturar e padronizar o desenvolvimento de projetos nas

suas diversas fases e assegurar a realização de todos os produtos necessários
para avaliação consistente do projeto
proj foi desenvolvida uma Lista de Entregas
para cada fase.
Esta lista foi elaborada com a contribuição efetiva de todas as áreas da
Yamana que participam no desenvolvimento e implantação de projetos e levou
em consideração
o aspectos técnicos peculiares do segmento de mineração de
17
ouro e das práticas atuais adotadas pela empresa. Buscou-se nesse trabalho
não somente o levantamento das entregas, mas também a caracterização de
seu conteúdo e requisitos mínimos de forma a garantir o nível de informação
desejada.

No Anexo 1 encontram-se as listas de entregas respectivamente para as fases

de Scoping, Pre-Feasibility e Feasibility.

3.5 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADE

Para sistematizar a realização das entregas, além de definir quais são estas
entregas específicas para cada fase, é necessário definir também a
responsabilidade de execução de cada uma. A Matriz de Responsabilidade da
Yamana foi estabelecida por consenso em reuniões de alinhamento entre
integrantes das áreas envolvidas com a realização de cada entrega.

Na Matriz de Responsabilidade existem quatro tipos possíveis de atuação:

REALIZA – executa efetivamente a entrega.

PARTICIPA – contribui na realização da entrega, mas não é o responsável por
sua execução.
VALIDA – legitima o conteúdo da informação com base em critérios técnicos
pre-estabelecidos.
APROVA – aprova uma entrega já validada para autorizar a continuidade de
algum processo.

A Matriz de Responsabilidade encontra-se no Anexo 2 ao final deste guia.

3.6 – FLUXO CRONOLÓGICO DE ENTREGAS

Existe um fluxo lógico de realização das entregas na linha do tempo para

garantir que as informações contidas nas mesmas sejam utilizadas de forma
eficaz, gerando os resultados esperados para cada fase, assegurando a
precedência obrigatória de realização de algumas entregas em relação a
outras. O fluxo cronológico de entregas tem o objetivo de orientar sobre o

18
tempo certo da realização de cada entrega para controle gerencial da
consolidação de cada fase.

O Fluxo Cronológico de Entregas da Yamana é apresentado como Anexo 3 no

final deste guia.

3.7 – AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DAS ENTREGAS

Para garantir que as entregas dêem as respostas necessárias para definição

de parâmetros consistentes de avaliação dos projetos, foi elaborada uma
Matriz de Avaliação das Entregas. Nesta matriz, cada entrega recebe uma
avaliação relacionada com o cumprimento ou não de um ou mais requisitos que
evidenciem a efetividade da mesma na geração das informações desejadas.

Dentro do foco de análise de cada fase, algumas entregas possuem um peso

maior que outras e isso devem ser consideradas na avaliação de cada uma.
Assim cada entrega recebe uma avaliação ponderada por um fator proporcional
à sua relevância para a fase. A figura 11 a seguir exemplifica a configuração da
Matriz de avaliação de entrega para apenas uma entrega.

Figura 11 – Recorte da Matriz de avaliação das entregas.

19
Nesta matriz, o fator de ponderação varia de 1 a 4 de acordo com a relevância
daquela entrega para a respectiva fase. A avaliação dos requisitos segue o
seguinte critério:
1 – Atende plenamente
0,5 – Atende parcialmente
0 - Não atende
NA – Não se aplica (não é computada na nota final)

Para cada fase, o somatório das notas finais para todas as entregas gera uma
avaliação final da fase que é convertida em porcentagem (0 a 100%). A fórmula
para cálculo dessa nota final tem por critério adicional a realização das
entregas consideradas obrigatórias para cada fase.

No exemplo dado acima, a entrega CARACTERIZAÇÃO TECNOLÓGICA é

avaliada pelos requisitos listados no Anexo 01 que são todos os testes e
análises necessários para se ter as informações do corpo mineral pesquisado,
necessárias para orientar as decisões sobre o planejamento de mina e
processo metalúrgico a ser desenvolvido nas fases subseqüentes.

3.8 – SUMÁRIO DA AVALIAÇÃO

Depois de todas as entregas avaliadas é feito um sumário de cada fase com as

informações mais relevantes para subsidiar a tomada de decisão dos comitês
de validação. Este sumário deve contemplar as seguintes informações:

● Nota final da avaliação (Avaliação da qualidade dos entregáveis);

● Valor do Capex com precisão compatível com a fase de
desenvolvimento do projeto;
● Cronograma com o nível de detalhes compatível com a fase de
desenvolvimento do projeto;
● Resumo dos indicadores da avaliação econômica;
● Resumo da Análise de Riscos;
● Prazos/status do licenciamento ambiental;
● Pontos de atenção, desvios significativos com explicações

20
Este sumário será feito pelo PMO, considerando
considerando que uma das funções do PMO
é dar suporte aos gerentes de projeto, “aliviando-lhes
“aliviando lhes a carga” e liberando-os
liberando
para se concentrarem nas ações que são foco do seu trabalho.

3.9 - FLUXO DE APROVAÇÃO DE PROJETOS (MODUS OPERANDI)

Abaixo é representado o fluxo da aprovação de projetos da Yamana a ser

coordenado pelo PMO.

4.0 – ANEXOS

4.1 - ANEXO 1 – LISTA DE ENTREGAS

4.2 - ANEXO 2 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADE

4.3 - ANEXO 3 – FLUXO DE ENTREGAS

21
 ANEXO 1

Lista de Entregas

22
 ANEXO 2

Matriz de
Responsabilidade

23
 ANEXO 3

Fluxo de Entregas

24