Brian-Kurtz-Interview-1 PT-BR

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Entrevista com Brian Kurtz
Saiba como os lendários redatores de

textos acumulam as probabilidades e
obtêm vencedores
Como vice-presidente da Boardroom, Brian Kurtz ajudou a aumentar esse

gigante do marketing direto de cerca de US$ 3 milhões, quando começou,
para mais de US$ 100 milhões ao longo de seus 25 anos.
Ele trabalhou com todos os grandes redatores e diz que há um padrão

definido que redatores lendários como Eugene Schwartz, Dick Benson e Bill
Jayme usaram para aumentar as chances a seu favor e obter sempre os
vencedores. Neste áudio, você saberá quais eram essas coisas e como você
também pode usá-las.
Ele diz que tudo se resume à lista. Embora os redatores geralmente não
tenham controle sobre as listas para as quais estão escrevendo, eles
precisam saber como lidar com elas e analisá-las.
Os grandes nomes não apenas pediam um histórico da lista de qualquer mala

direta em que estivessem prestes a trabalhar, mas também pediam para ver
os pacotes de controle e as promoções que obtiveram essas listas em primeiro
lugar.
Em outras palavras, você precisa saber quem são as pessoas da sua lista
atual e o que elas responderam no passado para escrever um novo
vencedor.
Brian diz que, a partir daí, é só uma questão de se tornar escravo do RFM
(recência, frequência e monetário) para obter resultados consistentes.
E, neste áudio, você terá uma explicação de nível médio sobre o que tudo isso
significa e como fazer isso.
Você também ouvirá ...

Para obter mais entrevistas sobre consultoria de marketing, acesse 1
Para obter mais entrevistas sobre consultoria de marketing, acesse
* Os dois conceitos básicos que todo redator precisa entender (RFM e

valor do tempo de vida) e como garantir que você entenda os dois
* Por que os gerentes de lista tentam esconder as coisas, os sinais

reveladores mais comuns a serem observados e as cinco perguntas
obrigatórias a serem feitas para descobrir a verdade

* Como o marketing direto se encaixa nos negócios on-line - e o único

lugar onde ele ainda tem um poder incrível para obter resultados
* Por que Brian diz que é importante atacar enquanto o ferro está quente,
chamar o controle e fazer uma pirâmide lentamente - e uma análise passo
a passo de como fazer isso em uma campanha simulada
* Segredos privilegiados de cinco dos maiores redatores de nome que a

Boardroom usou e o que fez de cada estilo único um vencedor
* Brian agora trabalha como consultor - esta é a primeira coisa que ele
faz para cada cliente para maximizar seu tempo e o deles
* O maior fracasso de Brian e a lição que ele aprendeu sobre confiar em

comunicados à imprensa
* A maior diferença entre uma "lista interna" e uma "lista externa" e as

abordagens de redação necessárias para cada uma delas
* Insights "reais" sobre como a Boardroom testa suas cópias e determina

seus controles
* Brian atua como vice-presidente da Boardroom Inc. há mais de 25 anos

e como vice-presidente executivo desde 2001.
* Ele supervisionou o envio de aproximadamente 1,3 bilhão de peças de

correio de terceira classe nos últimos 20 anos
* Ele conseguiu comercializar e vender boletins informativos e livros por

meio da televisão de resposta direta (infomerciais) e usando o e-mail e a
Internet em grandes quantidades.
* No auge do sucesso de seu infomercial, ele foi responsável pela

compra de mídia no valor de mais de US$ 80 milhões.
* Vendeu mais de 3 milhões de livros por meio da televisão de resposta

direta em um período de três anos.
* Conhece os prós e contras de todas as mídias possíveis em que o

marketing direto vive e prospera.
* Em 2000, ele foi introduzido no Hall da Fama da Circulação da DMA e, no

mesmo ano, votou na Lista
Nunca subestime o poder do texto, especialmente se você o encarar como

uma ciência e não como um jogo de azar. Existem estratégias comprovadas
que os redatores lendários usam para aumentar as chances e obter
resultados. Eles analisam dados e estão constantemente tentando superar
seu próprio texto.
Neste áudio, você ouvirá tudo sobre isso, além de conhecer a incrível
história de Brian e como foi trabalhar na Boardroom durante todos esses
anos.
PS. Não estou promovendo nenhum dos produtos ou associações de Brian e

NÃO recebo pagamento por nada que você possa ou não comprar dele.
"Se estiver interessado em interagir com Brian, envie um e-mail diretamente

para ele: atBrian@BrianKurtz.me
Michael: Olá. Eu sou Michael Senoff, fundador e CEO da

www.HardToFindSeminars.com. Nos últimos 5 anos, entrevistei
as melhores mentes de negócios e marketing do mundo. Ao
longo do caminho, criei um negócio de publicação bem-
sucedido, tudo em casa, em minha garagem para dois carros.
Agora, meu desafio é criar o maior recurso gratuito do mundo
para entrevistas de negócios on-line em áudio MP3 para
download. Eu sabia que precisava de um site que contivesse
estratégias, soluções e ângulos internos para ajudá-lo a viver
melhor, economizar e ganhar mais dinheiro, manter-se mais
saudável e aproveitar mais a vida. Aprendi muito nos últimos 5
anos e hoje vou mostrar a você as habilidades necessárias
para sobreviver.

Brian: Olá, Michael, como você está? Michael:
Estou ótimo, Brian. Como está indo?

Brian: Estou indo bem.
Michael: Você teve um bom fim de
semana? Brian: Tive. Eu tive. E você?
Michael: Eu fiz. Não posso me queixar. Estou relaxado e pronto para

começar a trabalhar.
Brian: Aí está.
Michael: Aqui e s t á . Bem, obrigado por dedicar seu tempo para fazer esta
entrevista comigo. Tenho certeza de que meus ouvintes vão
gostar.
Brian: Dê-me um pouco de informações sobre com quem estou falando, o

que eles estão procurando etc.
Michael: T e n h o uma combinação de empreendedores, redatores e

consultores de marketing. Não sei se você fez alguma pesquisa
sobre mim. Tenho entrevistado especialistas em negócios e
marketing nos últimos 10 anos. Tenho uma grande compilação
de entrevistas em áudio em meu site,
www.HardToFindSeminars.com. Sim, então eu entrevisto
especialistas e desenvolvo, promovo, crio e publico produtos
informativos sobre todos os tipos de coisas, e promovo as
entrevistas para minha lista como valor agregado. E eu não
pensei em entrevistar você. Foi só quando tive um cliente que
queria uma carta específica de Eugene Schwartz e entrei em
contato com você e algumas pessoas que eu conhecia e disse:
"Ei, você tem essa carta?" E agradeço por ter me enviado isso.
Brian: Sem problemas.
Michael: Sim, sou amigo de Ben Settle e sei que ele fez uma promoção
fantástica sobre seus Titãs de Resposta Direta.

Brian: Sim, ele se saiu muito bem com isso.

Michael: Ben é um incrível profissional de
marketing por e-mail. Brian: Ele realmente é.
Michael: Durante essa promoção, ele era o cara número um entre todos
que a promoviam?
Brian: Não foi, apenas porque sua lista era um pouco menor do que a da
GKIC, mas acho que ele ficou em segundo lugar em relação à
GKIC, o que, por si só, já é bastante surpreendente.
Michael: Sem dúvida. Muito impressionante. Sei que você tem entrevistas
na Internet, sei que tem muito material por aí. Não quero cobrir
as mesmas coisas. Certamente não ouvi tudo. Ouvi esta
manhã uma entrevista que você fez com Joe Polish. Não sei,
você poderia compartilhar algumas informações?
Brian: Posso ir em várias direções.
Michael: Gostaria de falar um pouco sobre sua história. Gostaria de saber

como foi trabalhar com Marty e Boardroom, Schwartz, como
era Jim Rutz? Tenho cerca de 600 consultores de marketing.
Vendo um produto informativo sobre como ser um consultor de
marketing e quero talvez oferecer alguns conselhos para os
novatos que estão lutando para conseguir clientes. Alguns dos
processos que você usou para conseguir clientes, podemos
usar mala direta com sua experiência em conseguir clientes?
Muitas pessoas têm medo de ficar cara a cara. Vamos fazer
isso. Teremos uma chamada para ação, talvez possamos
promovê-lo em sua consultoria ou talvez até mesmo os Titãs
da Resposta Direta. Vamos fazer isso de ouvido, pois sempre
posso fazer uma chamada para ação.
Brian: Certamente posso direcionar as pessoas para um site, e certamente

gostaria que elas optassem por participar da minha lista.

Michael: Sem dúvida. O que você gostaria de fazer com ele?
Brian: E s t o u sempre interessado em fazer essas entrevistas porque

estou construindo minha lista. Quero colocar pessoas
realmente boas na minha lista porque, no final das contas, uma
das coisas que provavelmente farei - já lancei meu Mastermind
- é que quero fazer uma série do que chamo de Titans master
classes, que são eventos de dois dias, muito direcionados, hot
seat, ajudar as pessoas com seus negócios, esse tipo de coisa,
portanto, ter pessoas na minha lista que eventualmente
queiram ler meu blog durante um período de tempo e depois se
encontrar comigo - quero dizer, não estou prospectando
clientes de consultoria, embora isso aconteça.
Michael: Olha, você nunca sabe quem vai estar ouvindo. Estou construindo
uma lista há muito tempo, tenho cerca de 14.000 assinantes.
Eu costumava comprar e vender material usado do Jay
Abraham quando comecei, portanto, muitos deles são
realmente experientes em marketing e nem eu sei quem está
em minha lista, portanto, nunca se sabe.
Brian: No que diz respeito a mim, o que quero obter com isso, estou
fazendo isso porque acho que é um bom público para mim, é
um bom conteúdo para você e, por outro lado, tenho uma
entrevista que fiz com Joe chamada "Como contratar um
consultor de marketing".
Michael: Sim, eu ouvi isso hoje de manhã. Bem, bem-vindo à entrevista.

Agradeço por ter reservado um tempo para compartilhar
algumas informações sobre você. A principal coisa que sei
sobre seu nome é que você foi o cara que trabalhou com Marty
Edelston e ajudou a criar a Boardroom, correto?
Brian: Correto.
Michael: Então, por que você não conta aos ouvintes qual foi seu primeiro
envolvimento? Como você se envolveu nessa situação e
depois faremos algumas perguntas sobre como foi o caminho?

Como tudo começou?

Brian: Não é uma história tão surpreendente, mas basicamente quando eu

estava na faculdade, eu era o crítico de cinema do jornal da
minha escola, então eu gostava muito de filmes. Eu gostava de
escrever. Para desgosto de meus pais, eu estava me formando
em inglês, o que significava que provavelmente não
conseguiria um emprego, mas pelo menos aprenderia a ler e
escrever. Assim, quando terminei a faculdade, comecei a me
candidatar a empregos em editoras, fui a vários recrutadores
diferentes que se especializavam mais em editoração do que
em qualquer outra coisa.
Consegui um emprego em uma editora de peças recém-saída

da faculdade e havia um caçador de talentos em particular,
porém, por algum motivo, ele tinha uma grande ligação com
Marty. Marty era o tipo de pessoa - e este será um bom
preâmbulo sobre quem ele era - que era leal a qualquer pessoa
com quem tivesse trabalhado em sua carreira, portanto, era
leal a esse head hunter que continuava a lhe trazer ótimas
pessoas quando ele começou a construir sua empresa, a
Boardroom. Isso foi por volta de 1981, mas esse head hunter
trabalhava com ele desde meados da década de 1970, quando
ele fundou a empresa. Então, eu saí da faculdade em 1980,
estava ligado a esse head hunter e, um dia, ele me disse: "Há
um cara, Marty Edelston, que acho que adoraria você".
Pensei: "Não sei de onde vem isso, mas por que esse cara,
que eu nunca conheci antes, me amaria? E acho que o que
esse caçador de talentos reconheceu foi que minha
personalidade era tal que, embora eu pensasse que queria ser
escritora, editora ou algo assim, ele viu que eu tinha uma
personalidade extrovertida, que tinha um componente de
vendas em minha personalidade, embora eu provavelmente
ainda não tivesse vendido nada naquele momento da minha
vida, mas eu era interessada em vez de interessante. Não
havia muito de interessante em mim naquele momento. Tudo o
que eu tinha a meu favor era o fato de ser interessado, e uma
coisa levou a outra. Enquanto eu estava trabalhando nesse
primeiro emprego, esse caçador de talentos me colocou em

contato com Marty para uma entrevista, que foi com uma parte
da empresa chamada "gerenciamento de listas".

Naquela época, a Boardroom gerenciava sua lista de mala

direta internamente. Naquela época, a maioria das empresas
pegava a lista de e-mails, entregava a um gerente de listas
externo, e a lista ficava disponível para o pessoal da mala
direta usar, e aconteceu que a Boardroom gerenciava sua lista
internamente. A Boardroom tinha boletins informativos, não
aceitava publicidade, portanto, a única maneira de atingir esse
público era por meio dessa lista de mala direta e, como Marty
havia criado um negócio de boletins informativos naquele
momento, provavelmente um negócio de cerca de US$ 3 a 5
milhões, as listas eram provavelmente a única maneira não
apenas de atingir o público, mas também de Marty criar algum
tipo de receita com publicidade. Era algo que ele mantinha em
sigilo, ele o mantinha internamente, e o cargo para o qual fui
entrevistado era o de vendedor que alugava a lista de e-mails
da sala de reuniões.
Michael: Diga aos ouvintes qual era a idade da Boardroom na época? Qual
era a aparência da empresa naquela época? De que ano
estamos falando?
Brian: Estamos falando de 1981. A empresa existia desde 1972, portanto,

há cerca de 9 anos. A empresa tinha um boletim informativo, o
Boardroom Reports. Acabara de lançar o segundo boletim
informativo, chamado Bottomline Personal. Eles tinham vários
livros, a maioria de negócios, porque o Boardroom Reports era
um boletim informativo de negócios e, na época, o negócio era
de cerca de US$ 3 milhões.
Michael:Quantos assinantes?
Brian: Acho que, na época, a Boardroom Reports tinha provavelmente

150.000 exemplares, nem todos pagos. Ela era vendida com o
que chamamos de oferta "bill me", que muitas pessoas na
Internet nem sabem do que estou falando quando digo isso,
mas naquela época o negócio de revistas e boletins
informativos era muito mais do tipo "experimente antes de
comprar", então você recebia um "bill me", três ou seis edições

gratuitas, experimentava, recebia uma fatura e conseguia que
as pessoas pagassem por ela. Então, 150.000 assinantes e a
Bottomline Personal tinha provavelmente

que havia acabado de ser lançado quando cheguei lá, então

eles tinham talvez 50.000 assinantes e haviam vendido alguns
livros.
Havia um livro que era uma espécie de livro de negócios geral

chamado The Book of Business Knowledge (O Livro do
Conhecimento de Negócios) que, na verdade, tinha vendido
cerca de 100.000 cópias, o que era muito para um livro de capa
dura em mala direta na época. Portanto, era uma empresa em
crescimento, talvez com 30 funcionários, e eu provavelmente
não entendia completamente no que estava me metendo, mas
que aventura começar, poder fazer parte dessa empresa meio
que no início. Marty havia economizado a vida inteira para
fundar a empresa em 1972 e viu em mim algo que ele achava
congruente com o que queria construir.
Michael: Então, você se lembra da entrevista do primeiro dia?
Brian: Bem, a primeira entrevista não foi com ele. Foi com a pessoa que
estava comandando toda a operação da lista. Foi depois que
fui contratado por ela - e tive de convencê-la a me contratar
porque ela achava que eu era superqualificado para o trabalho
e eu disse: "Bem, estou ganhando US$ 9.600 por ano
trabalhando para essa outra editora; Não há nada para o qual
eu seja superqualificado" - e, portanto, para um trabalho de
vendas de US$ 12.000 em 1981, tive que convencê-la a me
contratar, mas assim que fui contratado, encontrei-me com
Marty e lembro-me de encontrá-lo em seu escritório,
basicamente dizendo: "Parabéns, obrigado por se juntar a nós,
estou feliz por você estar aqui", e lembro-me de uma das
coisas em seu escritório que era tão legal - isso é em
Manhattan, em Nova York - e ele era faixa preta em Karatê. Ele
era um cara muito forte. Uma das coisas que ele gostava de
fazer era rasgar listas telefônicas, e no canto havia todas essas
listas telefônicas rasgadas, e eu não sei se ele tinha
Manhattan, mas certamente tinha Queens e Brooklyn, que
eram listas telefônicas grandes e grossas. Não estamos
falando de uma dessas pequenas listas telefônicas

suburbanas. Estamos falando das principais listas telefônicas
dos bairros de Nova York. Anos mais tarde, eu disse a ele: "É
muito intimidador vir conhecê-lo pela primeira vez e, em vez de
uma câmara de tortura, você tem

rasgou listas telefônicas de 3 milhões de habitantes dos bairros

da cidade de Nova York".
Michael: Isso é impressionante.
Brian: Não vou me meter com esse cara. Michael:
Você já o viu rasgando uma?
Brian: Eu fiz. Eu fiz. Foi muito legal. Na verdade, tenho uma foto dele
cortando uma tábua de karatê sobre uma pilha de livros, que é
uma das minhas fotos favoritas dele. Ele era um personagem
eclético, com certeza.
Michael: Como ele morreu?
Brian: Foi em janeiro de 2001 que ele teve um derrame. Isso foi antes do
11 de setembro; o 11 de setembro foi em setembro de 2001. E
ele ficou um pouco paralisado em um dos lados do corpo, mas
não perdeu suas faculdades mentais, mas nos 12 anos
seguintes, houve um declínio em suas capacidades físicas e
mentais e, assim, ele morreu em 2013 e acho que foi como se
seu corpo tivesse sofrido tanto com o derrame que acabou
cedendo. Eu não diria que ele morreu de alguma coisa, mas
ele era forte como um boi antes do derrame, então foi sempre
muito difícil depois que ele teve o derrame e ficou limitado no
que podia fazer.
Você está ouvindo a um entrevista

entrevista sobre Michael Senoff's
www.HardToFindSeminars.com.
Michael: Então, qual foi seu primeiro trabalho para o qual foi contratado? O
que você ia fazer?
Brian: Na verdade, eu era o representante no mercado para alugar as

listas da Boardroom. As listas da Boardroom eram listas de
assinantes e compradores de livros desses boletins

informativos e livros, e todos eram executivos abastados,
portanto, era uma ótima lista. Eram pessoas que,

Mesmo que eles tenham gasto apenas US$ 29 ou US$ 30 pelo

produto, eram executivos abastados que, em sua maioria,
respondiam muito bem à mala direta, então todos queriam a
lista da Boardroom.
Michael: E naquela época, eles não estavam gerando nenhuma receita de

aluguel quando você chegou?
Brian: Não, isso não é verdade. Eles tinham um negócio de aluguel de

listas quando cheguei lá. Já estava faturando US$ 1 milhão e
meio apenas com a l u g u e l d e l i s t a s . Em um determinado
momento, chegamos a ter cerca de US$ 5 milhões em aluguel
de listas e acabamos trocando muitos nomes. Uma das
belezas dessa lista é que ela era tão diversificada em termos
de quem poderia usá-la, porque as pessoas óbvias poderiam
usá-la - a Money Magazine e todas as revistas de saúde e os
livros da Rodale, a Gore Publishing e a Phillips - todas essas
pessoas poderiam usar a lista da Boardroom, mas havia todas
as outras pessoas que poderiam usá-la, como angariadores de
fundos de caridade, angariadores de fundos políticos e
catalogadores, Portanto, essa era uma daquelas listas mágicas
de mala direta que funcionava para uma grande variedade de
ofertas, porque eram executivos afluentes que respondiam
muito bem à mala direta. Conheci todos os envolvidos em
marketing direto no mundo desde 1981 até o momento em que
parei de vender a lista. Não eram apenas os corretores de
listas, mas os remetentes que estavam enviando as listas.
Conheci muitos deles. E, é claro, Marty estava tão bem
conectado no mundo com todas as pessoas que escreviam
para nossas publicações que conheci alguns autores incríveis,
especialistas em saúde e em finanças. Foi uma exposição
fenomenal tanto para o setor de marketing direto quanto para o
setor editorial.
Michael: Conte-me algumas histórias. Quem você a d m i r a v a ? Você

começou; estava prospectando para construir o negócio de
aluguel de listas ou gerar vendas adicionais para a lista? Diga-
me o nome de algumas das pessoas que você conheceu e que

foram realmente impactantes em sua vida.

Brian: Foram muitos. Um deles seria Eugene Schwartz, autor de

Breakthrough Advertising e um dos maiores redatores que já
existiu, autor provavelmente do livro mais importante já escrito
sobre redação, criatividade e comportamento humano, foi
quem escreveu a promoção original do Boardroom Reports
para Marty em 1972 e, no início dos anos 90, Gene estava
usando muitas listas do Boardroom para sua pequena
empresa, Instant Improvement, e eu costumava almoçar com
ele regularmente, porque eu me sentava aos pés de Gene e
ficava admirado com todas as coisas que ele podia me ensinar,
e o interessante é que eu me tornei um especialista no negócio
de listas, então não só consegui fazer com que ele usasse as
listas da Boardroom em troca de que ele escrevesse textos
para nós, o que era uma coisa legal.
Escrevi uma postagem no blog sobre isso, chamada "It's not

always about the money" (Nem sempre se trata de dinheiro), e
Gene Schwartz basicamente trocou sua cópia para a
Boardroom pelo nome da Boardroom para que ele pudesse
promover nossas listas em troca, de modo que não precisasse
pagar pelas listas, e que grande negócio para ambos os lados,
porque Gene tinha uma pequena empresa, mas poder acessar
listas como a Boardroom e a Rodale em troca de escrever uma
cópia era um negócio muito legal. Em troca, também ajudei
muito Gene, porque me tornei um especialista em listas e pude
ajudá-lo com relacionamentos no setor de listas, onde ele podia
obter as listas de outras pessoas e eu podia negociar em seu
nome, até mesmo fazer acordos de troca com terceiros para
que ele pudesse usar o saldo que devia à Boardroom e a
Boardroom devia a outra pessoa, e eu podia conseguir nomes
a um preço mais baixo, de modo que eu podia obter
basicamente ótimas listas para Gene quase como um favor, em
troca de ele me orientar e ajudar a Boardroom com o texto. O
fato de poder chamar Gene Schwartz de mentor foi incrível.
Michael: Isso é muito legal.

Brian: Outro foi Dick Benson. Dick Benson é provavelmente a pessoa

mais importante da mala direta na época e escreveu o melhor
livro sobre o assunto, chamado Secrets of Successful Direct
Mail (Segredos da mala direta bem-sucedida), e Dick, em sua
própria empresa que publicava boletins informativos, que
publicava a carta de bem-estar da Johns Hopkins e a carta de
bem-estar da UC Berkeley, Dick era consultor da Boardroom.
Quando comecei a sair das listas e a trabalhar na parte de
marketing da Boardroom, eu me reunia com Dick. Eu
examinava todos os testes que estávamos fazendo. Você se
sentava aos pés dele, novamente, o dia inteiro, e ele lhe dizia o
que testar, o que você testou que fazia sentido, o que você
testou que não fazia sentido e, no final dessas sessões, um
dos maiores elogios que ele me fez - eu o estava ajudando
com suas listas porque sabia muito sobre o mercado de listas
de saúde, portanto, para seu próprio negócio, eu o estava
ajudando com sua lista, assim como fiz com Gene - e lembro-
me de ele me dizer o quanto estava impressionado com meu
conhecimento sobre listas.
Minha piada é que eu provavelmente poderia ter morrido

naquela época e ter tido uma carreira de sucesso com Dick
Benson me dizendo que estava impressionado comigo, e ele
não disse isso com muitos elogios efusivos porque esse não
era o estilo de Dick Benson, mas ele disse: "Brian, eu não o
conheço há muito tempo, mas, francamente, estou
impressionado". Dick Benson foi um dos maiores de todos os
tempos no que diz respeito à mala direta. Ele criou seus
próprios produtos com esses boletins de saúde e prestou
consultoria. Na verdade, um dos clientes de consultoria que ele
teve foi a Contest Newsletter, que foi uma das poucas
newsletters que chegou a um milhão de assinantes, e ele foi o
principal consultor para orquestrar tudo isso. Em seu livro, ele
apresenta vários históricos de casos. Ele foi um dos arquitetos
da American Heritage Publishing.
Michael: Leve-me de volta à primeira carta que Schwartz escreveu para

Marty Edelston. Que tipo de resultados essa promoção gerou?

Você tem alguma ideia?

Brian: Não t e n h o os números exatos, mas lembro que a publicação foi

lançada; era uma manchete clássica. Era algo como "Leia 300
revistas de negócios em 30 minutos e conheça a essência de
cada uma delas". Marty inventou o hipertexto 25 anos antes da
Internet.
Michael: O que é hipertexto?
Brian: Basicamente, ele inventou a possibilidade de obter as informações

resumidas das coisas mais importantes já escritas. Talvez uma
analogia melhor seria que ele era o Reader's Digest antes que
o Reader's Digest entendesse o que realmente era o Reader's
Digest. Embora o Reader's Digest tenha surgido antes dele,
quando se tratava de informações de negócios, Marty entendeu
que todo grande livro de negócios provavelmente tinha um
grande capítulo ou um grande boato ou talvez cinco grandes
partes, e era isso que publicávamos no Boardroom Reports.
Michael: Isso foi lançado em 1972? Brian:
Correto.
Michael: Quantas promoções Schwartz escreveu para a Boardroom ao

longo dos anos?
Brian: Oh, muitas promoções. Quando lançamos os relatórios da

Boardroom, mais tarde ele escreveu muito mais para nós na
área de saúde. Ele tinha sua própria empresa, chamada Instant
Improvement, e escrevia principalmente livros sobre saúde
para ela, portanto, quando tínhamos um novo livro sobre
saúde, pedíamos a Gene que escrevesse um texto. É
interessante notar que há uma frase sobre Gene Schwartz que
diz: "Gene não escrevia textos, ele os montava". Isso significa
que, quando Gene nos procurava e dizíamos que tínhamos um
livro sobre saúde para o qual gostaríamos que ele fizesse um
pacote, ele dava uma olhada no livro e dizia: "Bem, posso
escrever um t e x t o interessante sobre esses itens específicos,
mas se vocês tiverem informações sobre X, Y e Z relacionadas

a diabetes ou sangue

pressão ou o que quer que seja, se você puder obter algumas

informações sobre isso e eu puder escrever certas coisas", ele
nos enviava de volta aos editores e dizia para fazermos uma
pesquisa sobre esses tópicos específicos, para que
voltássemos ao Gene com um novo texto para o livro para o
qual ele escreveria o texto de promoção.
Gene também era uma pessoa que escrevia no que

chamávamos de fascinations (fascínios) ou bullet points
(pontos). Basicamente, um item com um número de página;
esse era o estilo de Gene, que tinha um detalhe muito atraente
e, em seguida, um número de página, e era aí que a resposta
para o fascínio dele aparecia no livro.
Michael: Achei que esse era o acordo do Mel Martin.
Brian: Não, Mel era o nosso cara exclusivo. Na verdade, Mel aprendeu
essa técnica, segundo ele, com Ralph Ginsburg, acredite ou
não, e Ralph e Gene foram contemporâneos nos anos 1960,
então não sei quem inventou as fascinações. Mel Martin a
aperfeiçoou com a Boardroom e na cópia da Boardroom, mas
Gene já a utilizava antes mesmo disso.
Michael: Quem veio primeiro, Mel Martin ou Schwartz?
Brian: E u d i r i a que Gene veio primeiro, mas Mel se tornou o mestre

dos fascínios do Boardroom.
Michael: Quantos outros redatores a Boardroom usou além de Mel e

Schwartz naquela época, talvez entre 1972 e 1981?
Brian: E u diria q ue de 72 até talvez o final dos anos 80, usamos

todos os grandes nomes. Usamos Gary Bensavenga, Jim Rutz,
Bill Jayme -
Michael: Podemos dizer algo único sobre cada um desses redatores?

Muitos de meus assinantes já ouviram falar desses caras.
O que você poderia dizer sobre Bill Jayme? E eu tenho um

produto de cópia. O que você diria que ele tem de único?
Brian: Sim, eu fiz um produto dele. Tenho algo chamado coleção Bill
Jayme.
Michael: Sim, devo ter comprado de você, então.
Brian: Sim, é esse mesmo. Era um produto de US$ 400, do qual sou
proprietário atualmente. A especialidade de Bill Jayme era o
que chamo de texto narrativo. Ele não era um escritor
fascinante, embora suas manchetes fossem simplesmente
incríveis, e era um especialista. Uma das áreas em que ele era
a pessoa que ninguém conseguia superar era o mundo das
revistas. Ele era fantástico em pegar revistas que as pessoas já
conheciam das bancas e criar um mistério sobre elas que
outros escritores não conseguiam capturar, e a maioria dos
outros escritores que escreviam sobre revistas que as pessoas
já conheciam vendiam mais pelo preço. Eles diziam: "Vamos
lhe dar uma oferta especial porque todo mundo já conhece a
revista", e Bill nunca quis fazer isso. Bill queria criar o mistério
por trás da Money Magazine. Seu pacote clássico para a
Psychology Today: "Você fecha a porta quando está no
banheiro e está sozinho em casa?" Não são exatamente essas
palavras.
Michael: Já ouvi falar disso.
Brian: Sim, esse era um clássico de Bill Jayme. Havia uma que era para a
New Yorker Magazine e tinha três efeitos sonoros, como "drop,
kerplunk" ou algo assim e tinha gotas de chuva. Ele tocava nas
emoções de uma forma que a maioria dos escritores da época
não fazia. Ele não era tão duro quanto um Gene Schwartz ou
um Mel Martin. Ele não era paranoico. Não estava fazendo o
leitor sentir que era uma informação sem a qual não poderia
viver. Na verdade, ele era muito mais voltado para o
entretenimento e um escritor fenomenal.
Michael: Se alguém estiver interessado em saber mais sobre ele, vocês

oferecem esse pacote? Como se chama?
Brian: A Coleção Bill Jayme. As pessoas podem comprá-la de mim. Eu

lhes darei um preço bastante atraente se estiverem
interessadas.
Michael: E é uma compilação de todo o trabalho dele.
Brian: S ã o 10 CDs. São todos os pacotes que ele escreveu em PDF e

há um DVD nesse conjunto com a apresentação do próprio Bill
Jayme em um evento que fizemos com ele. São 11 discos.
Acho que são 10 CDs e um DVD com os melhores trabalhos de
Bill Jayme, basicamente.
Michael: É bastante abrangente. É excelente.
Brian: Sim, é muito bom, e eu lhe darei um e-mail se as pessoas quiserem

me enviar um e-mail. O endereço é briankurtz1@gmail.com
Michael: Ele fez uma parceria com um designer. Isso está correto?
Brian: Sim, ele morava com ele. Na verdade, eles eram parceiros. Seu
nome é Heikki Ratalahti e, de fato, quando Bill morreu, foi
Heikki quem fez o acordo com Marty e eu para nos dar toda a
coleção de mala direta de Bill. Heikki era um designer muito
talentoso.
Michael: Certo, então estamos falando de mala direta. Qual é a

importância do design, digamos, em uma porcentagem? O que
você diria a alguém que está criando mala direta, no que diz
respeito aos aspectos de design?
Brian: Boa pergunta. Se eu tivesse que apontar uma arma para a minha
cabeça e colocar uma porcentagem, ainda acho que é como
80/20 entre cópia e design na mala direta. Acho que há
designers que provavelmente diriam que é 50/50 porque são
designers, e talvez haja redatores que digam que é 90/10,

então talvez seja 75/25, não sei, mas o que eu gostaria de
dizer é que, sem um design realmente bom e um designer
trabalhando em conjunto com um ótimo redator, acho que

sua mala direta tem uma chance tão boa de se tornar um dos
maiores controles de todos os tempos quanto a nossa.
Assim, cada um de nossos excelentes redatores trabalhava

com um excelente designer e eles estavam em sincronia. Não
era como se o texto viesse do redator e Marty e eu o
enviássemos para qualquer designer de nossa escolha. Na
verdade, o redator escolhia o designer, ele fazia o texto,
conversava com o designer durante todo o processo e, depois
que o texto estava pronto, eles trabalhavam juntos quando o
redator entregava o texto ao designer, em vez de nós
decidirmos quem seria o designer.
Acho que, com o passar do tempo, o design está se tornando

cada vez mais importante, especialmente na Internet. Na
verdade, ouvi um profissional de marketing que respeito muito,
que trabalha principalmente com produtos on-line, e ele estava
em uma conferência falando uma vez e disse que, em um
departamento de criação com 10 pessoas, costumavam ser 7
redatores e 3 designers e agora são 3 redatores e 7 designers.
Não levei esse comentário a mal porque confio no cara que o
fez, por isso acho que o design é extremamente importante
porque, se as pessoas não se e n v o l v e r e m com o texto,
não há chance de que o leiam. Mais uma vez, obviamente, sou
um escravo da frase "texto excelente é texto excelente" e acho
que, pelo fato de o e-mail ser barato ou a Internet ser menos
dispendiosa para comercializar, você pode jogar qualquer texto
lá em cima e tudo bem. Acho que há uma vantagem incrível em
criar uma cópia de classe mundial.
Para obter mais entrevistas exclusivas sobre negócios, marketing,

publicidade e redação, acesse o site de Michael Senoff
Michael: Conte-me uma história sobre Jim Rutz e talvez um de seus

maiores sucessos com o Boardroom.

Brian: Ele tinha alguns deles. Eu estava no Arizona há algumas

semanas e almocei com a irmã dele. Depois que Jim f a l e c e u ,
eu

escreveu uma postagem no blog chamada "Um redator mais

próximo de Deus", e Jim era um homem muito interessante.
Em primeiro lugar, a irmã dele me enviou todo o seu arquivo de
swipe, então tenho tudo em duas caixas guardadas e preciso
descobrir uma maneira de criar um produto a partir dele.
Michael: Por quantos anos ele escreveu?
Brian: Ah, ele devia ter mais de 20, 25 anos, eu acho.
Michael: Como ele morreu?
Brian: Ele teve vários mini-derrames nos últimos dois anos, então acho
que, no final das contas, foi a pressão alta e provavelmente um
derrame que o matou.
Michael: Então, conte-me sobre uma grande vitória.
Brian: Então, ele teve uma série de grandes vitórias, mas uma das coisas
sobre as quais falei naquela postagem do blog é a noção de
que ele conseguiu escrever malas diretas mais tradicionais,
mas também conseguiu lançar uma igreja. Ele tinha uma coisa
chamada igreja aberta que criou e que era o amor de sua vida,
então ele realmente escrevia promoções que traziam pessoas
para essa igreja aberta. Vender religião é difícil e ele fez isso
de forma espetacular. Uma de suas outras coisas favoritas que
ele fez - há essa, há outra que quero contar a vocês e há uma
terceira que quero fazer para o Boardroom - mas houve outra
que ele fez em que estava procurando uma noiva por
correspondência.
Ele não havia se casado e queria encontrar uma noiva, e

entrou em vários sites e escreveu essa carta incrível. Acho que
a manchete era algo como "Procura-se donzela em perigo,
perigo opcional". Um perfil brilhante de Jim como um cavaleiro
de armadura brilhante que nunca encontrou o amor de sua
vida. Para um cara que havia escrito textos de promoção para
boletins informativos, livros e

produtos de informação durante toda a sua vida, fazer uma

promoção incrível tanto para uma igreja quanto para sua própria
vida amorosa foi bastante surpreendente.
Michael: Ele encontrou uma noiva?
Brian: Ele nunca se casou. Ele tinha uma mulher russa com quem acho
que esteve muito perto de se casar, mas não sei o que
aconteceu.
Michael: Eu me pergunto se isso influenciou Gary Halbert quando ele

escreveu aquele enorme anúncio de página inteira em um dos
jornais de Los Angeles.
Brian: Eles foram influenciados um pelo outro, eu sei disso. Rutz escreveu
na mesma época que Gary Halbert e eu também sou um
grande aluno de Halbert, então eles se conheciam. Tenho a
sensação de que, nesse caso em particular, Rutz pode ter sido
mais influenciado por Halbert, porque você se lembra do que
aconteceu mais tarde com Evan Pagan e o material de David
D'angelo, e acho que Evan foi muito influenciado por Gary
Halbert, então não sei onde estão as origens de tudo isso.
Michael: Então você tinha a igreja, o anúncio de namoro, e depois ia me

contar -
Brian: Quanto ao Boardroom, ele fez um pacote uma vez - acho que foi
logo no início do primeiro governo de Bill Clinton e Hillary
estava, acho, trabalhando para a reforma da saúde, e era um
pacote que era quase um desenho animado. Havia um em que
Hillary estava na capa e era como se Hillary estivesse
ordenhando o sistema ou algo assim, ela estava puxando os
úberes dessas vacas - era quase como se estivesse na
fronteira do brega e era tão poderoso e narrativo que eu me
lembro de Paris Panpopoulis, um dos grandes redatores com
quem trabalhamos mais tarde, dizendo que esse é o tipo de
pacote que você poderia olhar o dia inteiro e nunca seria capaz
de imitar. Jim Rutz era muito difícil de imitar.

Houve outro pacote semelhante a esse que ele fez para nós
para o Bottomline Personal, que é o nosso boletim informativo
para o consumidor, e, mais uma vez, beirava o piegas. Era algo
como "Champagne Sherry and Limo Larry" e ele tinha um casal
fictício que vivia de champanhe e caviar e tinha grandes carros
e grandes casas, e eu pensei que isso nunca funcionaria para
o nosso público. Eles são aspiracionais, mas eu achava que
não ia funcionar, mas a maneira como ele refinou o texto para
entrar na cabeça das pessoas que eram aspiracionais sem
fazê-las se sentirem mal ao olhar para as pessoas que viviam
com os ricos e famosos foi muito artística, a maneira como ele
escreveu isso.
A beleza de Jim Rutz é que ele tinha o dedo no pulso do que

estava acontecendo no mundo a cada momento. Ele é um
ótimo exemplo, assim como Gene Schwartz. O poder de ler
tudo, saber o que está acontecendo no mundo, conhecer os
eventos atuais e não ser escravo dos eventos atuais em seu
texto, porque você não quer ficar preso a algo que terá de
revisar à medida que o mundo muda, mas estar em sintonia
com o que está acontecendo no mundo para poder escrever
um texto que ressoe em um público muito mais amplo com
base em seus medos, seus desejos, o que está acontecendo
no mundo.
Portanto, o pacote Hillary com pessoas preocupadas com o

futuro da saúde, Limo Larry e Champagne Sherry, porque
naquele momento estávamos falando sobre a diferença de
riqueza. Isso foi provavelmente no final da década de 1980 e
início dos anos 90, e estávamos falando sobre a mesma
diferença de riqueza de que estamos falando hoje, e Jim
estava atento a isso. Ele fez um pacote para nosso boletim
informativo sobre impostos e, mais uma vez, entendeu que os
americanos não deveriam deixar de pagar impostos, mas que
deveriam pagar apenas o que era certo. Acho que ele era um
libertário na maior parte do tempo, portanto, estava tão
comprometido com o capitalismo, mas também com a justiça,
que isso transparecia em seu texto o tempo todo.

Michael: Conte-me a história de Gary Bensavenga. Quando vocês o

contrataram pela primeira vez, em que ele trabalhou? Conte-
me sobre uma grande vitória dele.
Brian: Cara, ele teve grandes vitórias. O cara é provavelmente o melhor

redator da atualidade, e tive o privilégio de tê-lo como
palestrante, provavelmente pela última vez, no meu evento
Titans, que foi uma das emoções da minha carreira e, é claro,
participar do Bensavenga 100 em meados dos anos 2000
também foi provavelmente o evento de todos os tempos para
redatores. Acho que a beleza de Gary Bensavenga - falo sobre
isso quando falo sobre Gary - é que ele era o tipo de pessoa
que preferia vencer a si mesmo a ser vencido, e todos os
redatores que foram ótimos em minha vida com quem
trabalhei, e trabalhei com todos os grandes, a atitude deles é
que, se escrevem um controle, recebem um pacote que se
torna o pacote de controle e é um vencedor, a primeira coisa
que querem fazer é superá-lo, em vez de ficarem sentados,
descansando sobre os louros e esperando que um dos outros
grandes redatores os supere. Gary era assim.
Lembro-me de que ele teve um vencedor para nós; era um

pacote de pesquisa e era uma espécie de pesquisa simulada,
como se fosse um pacote para o Bottomline Personal, onde
estava escrito "Gostaríamos de saber sua opinião e, por favor,
responda-nos a algumas perguntas" e, em seguida, era um
vale-presente para uma assinatura de avaliação gratuita do
Bottomline Personal, portanto, era como se a pesquisa fosse
um dispositivo de envolvimento para levá-los a uma assinatura
de avaliação gratuita. Um pouco ardiloso, não de baixa
integridade e nem de forma alguma uma fraude, mas
certamente um mecanismo que obteve uma resposta inicial
muito, muito alta, porque as pessoas adoram pesquisas,
adoram se envolver, portanto, foi um ótimo dispositivo de
envolvimento da forma como ele fez isso, porque conversou
com as pessoas - "Gostaríamos de saber sua opinião como se
você fizesse parte da nossa família no Bottomline" -, então ele
realmente conseguiu atingir as pessoas que já eram clientes e,

ao mesmo tempo, a maioria delas eram ex-compradoras da
publicação, e ele as convenceu a fazer uma nova assinatura de
teste. Quando isso se tornou o controle, ele disse: "Sabe,
Brian, estou recebendo essa incrível

Isso significa que muitas pessoas estavam experimentando a

revista por causa do truque, mas quando recebiam as três
primeiras edições gratuitas, muitas não estavam pagando por
ela, e então saíam da lista porque não conseguiam pagar.
Então, ele fez o teste totalmente oposto e testou o que
chamamos de catálogo de livros, e um catálogo de livros na
época - e eles ainda estão por aí - acho que o primeiro que ele
fez para nós tinha 64 páginas de cópia. Era quase como um
pequeno 6x9, quase como um pequeno livreto de resumo, e
era uma cópia pesada. O pacote de pesquisa que ele fez era
muito esparso, um simples envelope nº 10 com uma carta
muito, muito simples, e o catálogo de livros era exatamente o
oposto: 64 páginas, muito envolvente, muito "bife", como se
tivéssemos revelado alguns dos segredos e então você
recebesse 5 dos 7 segredos e, para obter os outros 2, tivesse
que obter o prêmio gratuito, então era um tipo de "sizzle and
steak". O que aconteceu com o catálogo de livros para o
mesmo público foi que obtivemos uma resposta inicial muito
menor, o que significa que não obtivemos uma taxa de
resposta inicial tão alta para a assinatura de avaliação, mas a
taxa de pagamento quase dobrou, o que significa que o
engajamento das pessoas de um catálogo de livros com
pessoas que leem nesse nível mais profundo nos deu um
assinante em potencial muito mais qualificado e, portanto,
quando receberam as edições gratuitas, já estavam vinculados
ao produto de uma forma muito mais profunda do que as
pessoas que foram para o pacote de pesquisa. Para lhe dar
números reais, o pacote de pesquisa às vezes tinha uma
resposta inicial de 4%, mas conseguíamos que 20% delas
pagassem, enquanto o pacote do catálogo de livros podia ter
apenas 2,5% de resposta inicial, mas às vezes conseguíamos
que 50% das pessoas pagassem. Quando você pensa nisso,
não é apenas o pagamento e o dinheiro, mas a quantidade de
edições gratuitas que você distribuiu e não obteve um
assinante pago diminuiu muito. Então, se olharmos para o
segundo ano em termos de renovações, as pessoas que
vieram do catálogo de livros renovaram a uma taxa muito mais
alta, porque estavam mais apegadas ao produto, ou seja,

depois de recebê-lo por um ano, elas estavam duplamente
apegadas, se é que posso usar essa expressão, ao passo que
se elas vieram do pacote de pesquisa, mesmo que tenham
pago por ele, não renovaram a uma taxa tão alta. A beleza

O que Gary entendeu foi que ele realmente compreendeu o

valor da vida útil no que se refere ao texto que você escreve.
Eu sempre gosto de dizer que a forma como você promove é a
forma como eles responderão, como pagarão e como
renovarão. Portanto, os redatores que estão ouvindo isso e os
profissionais de marketing que estão contratando redatores
nunca subestimam o poder do nível de texto que você está
divulgando para o pacote de aquisição inicial e o quanto ele
pode ser envolvente, não apenas em termos da primeira
venda, mas também da segunda e da terceira venda.
Michael: Isso é impactante. Todos esses caras se conheciam? Eles

conversavam uns com os outros ou se viam como
concorrentes? Como era a atmosfera?
Brian: Eles eram concorrentes, com certeza, mas eram admiradores

incríveis um do outro. De fato, Gary e Jim Rutz eram
concorrentes amigáveis. Na verdade, os dois - acho que nunca
se reuniram para falar sobre isso, mas ambos foram os pais do
catálogo, que era um formato 8.Havia outro cara chamado Dick
Sanders, que também foi um dos primeiros redatores de
catálogos, mas a beleza de Rutz e Bensavenga é que eles
aperfeiçoaram o catálogo e obtiveram pacotes de controle a
partir dele, e também eram tão bons que estavam em sincronia
com o fato de que, para os maiores remetentes com os quais
trabalhavam, eles nem precisavam cobrar uma taxa inicial,
trabalhavam totalmente de graça e era uma situação
totalmente baseada em royalties, em que recebiam pelos
nomes enviados. Mais tarde, eles passaram a ter uma
demanda tão alta que passaram a receber um adiantamento e
um royalty.
Michael: Mas, no início, Rutz e Gary Bensavenga ofereciam seus serviços

gratuitamente e ganhavam apenas com royalties?
Brian: Sim, eles fizeram isso, no início, antes de serem tão conhecidos e
procurados, mas também estavam ganhando muito dinheiro
porque eram os melhores escritores. Esses eram os dois que

podiam exigir isso. Também acho que eles prepararam o
terreno para o

como os redatores estão hoje. Quando fiz meu evento Titans,

Gary Bensavenga falou, e depois que Gary Bensavenga falou,
fiz um painel do que chamo de meu Monte Rushmore de
redatores da Boardroom nos últimos 20 anos, e coloquei no
palco quatro redatores que foram responsáveis por 650
milhões de peças de mala direta apenas para a Boardroom.
Michael: Quem eram eles?
Brian: Esses quatro caras eram Paris Panpropoulis, David Deutsch, Eric
Betuel e Arthur Johnson e, embora os quatro não tivessem se
conhecido até aquele momento no palco, a c o n t e c e u
q u e David Deutsch e Paris Panpropoulis eram amigos muito,
muito próximos. Eric e Arthur eram admiradores um do outro.
Arthur costumava ler as cópias de Paris e David o tempo todo
para ter ideias. Paris me dizia que, quando queria escrever um
pacote para nós e olhava o controle de Arthur, se achasse que
não conseguiria superá-lo, nem aceitava a tarefa.
Portanto, eles eram concorrentes, mas grandes admiradores e,

de fato, em alguns casos, acho que alguns deles ao longo dos
anos - não apenas esses quatro, mas outros também -
comparavam anotações sobre cópias. Um deles treinava o
outro e eles invertiam a situação, portanto, não sei quem fazia
isso com quem, mas eles se ajudavam mutuamente, como
chefes de redação, por assim dizer. E sei que muitos deles
foram orientados. Jim Rutz foi o mentor de Dave Deutsch e um
dos pacotes que fizemos com Jim Rutz em nosso boletim
informativo sobre impostos, quando estávamos indo e voltando
com Jim, Jim disse: "Meu aprendiz David Deutsch escreveu
essa parte específica do pacote", então começamos um
relacionamento com David diretamente por causa disso. Jim
não se importou com isso.
Você está ouvindo a uma entrevista sobre Michael Senoff's


Michael: Eu conheço o David, e vamos falar um pouco sobre ele. Qual é a

especialidade dele? Quais são os pontos fortes dele em
relação à cópia?
Brian: David é um copywriter incrível, mas também é um professor

incrível. Eu o vi treinar e ensinar muitos redatores que estão
começando a trabalhar hoje e que provavelmente
considerariam David seu mentor, e a grande característica de
David é que ele é muito meticuloso em relação ao texto e à
forma como escreve os títulos. Ele tem sua própria metodologia
de criação de textos, mas é simplesmente um mestre em
aperfeiçoar as palavras. Já o vi reformular coisas que parecem
tão simples e que mudam a essência de um pacote.
Michael: Você disse que Bensavenga, quando obtinha um controle, não

p a r a v a por aí. Ele talvez voltasse para vocês e tentasse
superar o controle, então o incentivo dele para superar o
controle eram royalties maiores.
Brian: Correto. Se ele tiver o controle, terá um vencedor, portanto,

receberá os direitos autorais. Se alguém o derrotar, ele perderá
os royalties, portanto, esse era seu incentivo. É por isso que eu
sempre alerto contra os escritores - quero dizer, eles têm que
ser bons o suficiente para receber royalties em primeiro lugar,
mas uma vez que são bons o suficiente para receber royalties,
o fato de não quererem royalties e não quererem ser pagos
pelo desempenho, para mim, é um sinal de que não estão
dispostos a divulgar seu material e a tentar constantemente
vencer a si mesmos.
Michael: Então, como se tenta obter o controle? Você deu o exemplo de

que não é preciso pagar para se inscrever, então você espera
que haja um pagamento no final. Quem ganha o controle,
aquele que traz mais dinheiro?
Brian: Sempre.

Michael: Então, é sempre uma questão de dinheiro. Quanto tempo leva

para determinar?

Brian: Pode levar de 3 a 4 meses para chamar um controle a partir de uma

data de correspondência. Na Internet, você pode fazer isso
muito mais rápido com o dinheiro a d i a n t a d o . Na mala
direta, com o dinheiro adiantado, você também pode
determinar isso em um tempo bem curto. Você pode ganhar no
front-end e perder no back-end, mas, para nós, como tínhamos
uma oferta bill me, ela sempre teve de ser baseada em P e L.
Michael: D i g a m o s que eu seja um redator de destaque, que você

goste do meu material e que a Boardroom me aceite para fazer
um teste para um artigo, que eu escreva o artigo e que eu seja
novato; quantos nomes você testa no pacote de novos
redatores quando começa?
Brian: Na mala direta, nossa regra geral era enviar 25.000 painéis de
nomes porque estávamos tentando obter cerca de 100 pedidos
líquidos. Deixe-me fazer as contas para que eu possa verificá-
las, mas, por exemplo, se você enviar 25.000 nomes e
conseguir uma taxa de resposta inicial de 2,5%, terá 625
pedidos brutos e, digamos que consiga 30% de pagamento,
terá 187 pedidos. Esse seria um número estatisticamente
significativo para que você possa julgá-lo. Por isso, recorremos
ao painel de teste de 25.000 nomes para tentar chegar a um
mínimo de 100 pedidos líquidos, de modo que, se as taxas de
resposta fossem um pouco mais baixas no front-end ou no
back-end, ainda assim obteríamos 100 pedidos líquidos. E
você testaria esses 25.000 contra um painel de 25.000
semelhante ao de controle, que não faz parte da parte em
massa do seu mailing.
Digamos que você estivesse enviando um milhão de nomes;

você poderia enviar 800.000 nomes que iriam para o controle,
e os outros 200.000 poderiam ser 8 painéis de teste de 25.000
nomes cada. Um deles seria um painel de controle e os outros
sete seriam testes, sendo que um desses testes seria o do
redator mais experiente.
Michael: Interessante. Então, ouvimos o tempo todo que os redatores

ouvem sobre a importância do texto e, certamente, ele é
importante, mas não é o principal objetivo do jogo.

a seleção de listas que esses redatores de primeira linha - os

nomes para os quais esses painéis de teste estão sendo
enviados. Qual é a importância disso para os resultados
líquidos das vendas em um pacote de marketing?
Brian: É enorme. Não sei se é a metade ou 60%. Há uma regra geral

que diz que se você enviar a melhor peça criativa de todos os
tempos e enviá-la para uma lista que não seja direcionada, que
não seja o público certo, que n ã o s e j a as pessoas certas,
você não obterá resposta. Se você pegar um pacote escrito por
um redator B ou C que tenha pelo menos os elementos básicos
da oferta e do que você está oferecendo e enviá-lo para uma
lista que seja psicográfica e demograficamente direcionada,
você obterá alguma resposta. Isso quer dizer que a lista é mais
importante? Não.
O que ele está dizendo é que, sem entender a lista que você
está buscando, você está cometendo um grande erro ao
escrever um texto no vácuo. Portanto, para os redatores dessa
lista, posso dizer que, em mais de 30 anos de trabalho com os
melhores redatores vivos, que já existiram, um redator que não
esteja interessado nas listas que estou enviando, as listas que
funcionaram, as listas que não funcionaram, que não me pediu
um histórico da lista do produto em que estou trabalhando,
quase sempre vou desqualificá-lo, principalmente se for um
redator novo e achar que pode escrever um pacote de controle,
sem entender nada do universo das listas.
Agora, no que diz respeito aos painéis de teste em si, o redator

d e v e deixar a cargo da empresa de mala direta descobrir
como fazer os painéis de teste e certificar-se de que eles sejam
cientificamente corretos, q u e s e j a m demograficamente
semelhantes e que façam as divisões corretas para os painéis
de teste e que estejam selecionando a lista corretamente. O
trabalho do redator não é necessariamente selecionar as listas,
mas não perguntar sobre as listas e a composição - sabe de
uma coisa? Um bom redator não só obterá um histórico de
listas de seu cliente para ver quais listas ele está enviando.
Quando ele tiver essa lista de listas que está enviando, um
bom redator descobrirá quais são os pacotes de controle que
obtiveram essas listas.

onde estão as listas, ou onde estão as promoções que

obtiveram essas listas? Pense em tudo o que um redator pode
aprender sobre as listas que está buscando quando consegue
ver as pessoas que estão na lista e o que elas responderam
anteriormente.
Michael: Então, de certa forma, não há igualdade de condições quando

falamos de todos os redatores que estão escrevendo para
pacotes de controle porque, em última análise, o
gerenciamento da lista depende do Boardroom.
Brian: Não, isso não é verdade. Você não entendeu o que eu disse. Cabe
à Boardroom ter o universo de listas adequado para enviar,
isso é verdade, portanto, o redator precisa escolher clientes
que saibam o que estão fazendo, mas cabe totalmente ao
redator, depois de escolher o cliente corretamente, escrever
um pacote para um universo específico que tenha um pacote
de controle.
Michael: E n t e n d o , e eles sabem para qual lista está indo antes de

escreverem o pacote.
Brian: Eles deveriam estar perguntando
sobre isso. Michael: Porque esse é o mercado
deles.
Brian: Esse é o mercado deles, certo. Então, sim, se você tem um cliente
que não sabe o que está fazendo, com certeza o redator nunca
conseguirá um controle e as chances de o remetente
permanecer no negócio por muito tempo também são
pequenas, portanto, a pergunta estava meio errada. A
pergunta, na verdade, é o que você pode fazer como redator
para aumentar as chances a seu favor de obter um vencedor?
Mas você só trabalhará com clientes que entendam os
princípios do marketing direto.
Michael: Podemos falar um pouco sobre a importância da lista? Como ela

era no Boardroom e seu envolvimento na seleção da lista?
Essa é uma grande parte da -

Brian: Sim, é o sangue da minha vida. Trabalhei no setor de listas por 20

anos. Era isso que eu fazia. Portanto, se estiver fazendo a
seleção de listas, deve ser capaz de analisá-las. O que eu
disse antes, a promoção que obteve o nome é fundamental,
portanto, em todas as minhas pesquisas, seja nos anos em que
trabalhei com mala direta ou agora, quando estou analisando
ofertas de afiliados e listas para as quais quero enviar minha
promoção on-line ou a promoção on-line dos meus clientes,
quero ver qual foi a promoção que obteve esse nome? Que tipo
de abordagem eles usaram para registrar essa lista? Além
disso, você precisa ser um escravo da RFM (recency,
frequency, monetary), que é a ciência da seleção de listas e é
tão verdadeira hoje quanto era há 50 anos. Recência, o R, é o
quão recentemente eles responderam, e quanto mais
recentemente eles responderam a alguma coisa, mais quente
ela é. Frequência; com que frequência eles respondem? Eles
são compradores múltiplos? Eles respondem a várias ofertas?
Eles respondem a várias ofertas? E monetariamente, quanto
gastaram e em que gastam seu dinheiro? Todos esses fatores,
quando você está fazendo a seleção de listas, são
fundamentais.
Novamente, se você é um redator, não entender o RFM, não

entender o lifetime value, não entender esses conceitos
básicos, acho que o coloca em desvantagem em relação a
outros redatores que entendem essas coisas. Como você está
escrevendo para as pessoas - uma coisa simples assim; você
vai até um cliente e escreve um pacote para ele, precisa
entender se estou escrevendo para pessoas que compraram
um produto antes ou não? Estou escrevendo para pessoas que
entendem a marca sob a qual estou escrevendo ou não? Estou
escrevendo para pessoas que estão vinculadas a essa marca
ou produto de alguma forma além do que o novo produto é? E
se eu não entender esses princípios básicos sobre para quem
estou escrevendo, vou perder, e se eu não escrever versões da
minha cópia para diferentes segmentos de lista, vou perder.

Escrever para a lista interna versus a lista externa, seja on-line

ou off-line, é uma mensagem completamente diferente, e se eu
for um redator e quiser obter o controle - na maioria das vezes,
na Boardroom, tínhamos dois controles: um para a lista externa
e outro para a lista externa.

um para a lista da casa. Falar com pessoas que conheciam a

marca Boardroom ou a marca Bottomline e, em seguida, falar
com pessoas que nunca ouviram falar de nós antes, são duas
abordagens de cópia diferentes.
Para mais entrevistas como como esta, vá para Michael

Senoff's www.HardToFindSeminars.com.
Michael:Há muita fraude no setor de aluguel de listas atualmente?
Brian: Não s e i . Quando cresci no negócio de listas, havia muita

confiança porque você alugava uma lista para uso único. Não
acho que a fraude fosse desenfreada. Não acho que as
pessoas roubassem as listas indiscriminadamente e, como
proprietário de uma lista, você não alugaria sua lista para
pessoas que você achava que poderiam roubá-lo, portanto,
você era muito cuidadoso. Havia muitos controles e balanços,
portanto, a resposta é não. É por isso que, on-line, é mais fácil
proteger porque, quando você faz negócios com afiliados em
que alguém está usando sua lista, você está enviando a lista
para que possa controlar as mensagens para sua lista, ao
passo que, na mala direta, você enviaria a lista para alguém e
essa pessoa faria isso sozinha. Mas você poderia atrair sua
lista e protegê-la muito bem.
Michael: Então, se eu estiver procurando cartões de dados para uma lista

de mala direta para considerar um pacote de mala direta que
vou escrever e estiver conversando com o gerente da lista, o
que você diria a alguém que esteja nessa situação?
Brian: Bem, há muitas coisas. Escrevi um artigo anos atrás chamado

"Guilty until proven innocent" (Culpado até que se prove a
inocência) e era sobre cartões de dados, portanto, é preciso ler
nas entrelinhas de um cartão de dados. Faz anos que não olho
para um cartão de dados, mas vivi em cartões de dados por 20
anos, então vou lhe dar algumas dicas importantes. Uma delas
é a fonte; de onde veio a lista? Portanto, se você puder obter
uma lista que seja toda de

Se você está vendendo por meio de mala direta, isso é melhor

do que as pessoas que podem ter vindo pela Internet ou por
meio de espaço publicitário, e você também quer ver que tipo
de abordagem as pessoas usam. Eu já disse isso antes, obter
uma cópia da lista que recebeu o nome, seja um pacote nº 10,
um catálogo de livros ou um sorteio. A forma como você envia
é como eles respondem.
Michael: Então, o que você pede?
Brian: Uma cópia da peça de mala direta que obteve o nome da

lista que estamos alugando.
Michael: A maioria dos gerentes de lista está disposta a fazer isso?
Brian: D e v e r i a m . Eles deveriam poder colocar as mãos no material.

Mesmo que seja um PDF de algo, não um documento real, eles
deveriam poder lhe dizer como era. Sim, devem. Você também
deve fazer muitas perguntas sobre recenticidade, frequência e
monetariedade. Quão recentes são esses nomes? Linhas
diretas? São os compradores dos últimos três meses? São as
consultas dos últimos três meses? O que eles fizeram nos
últimos três meses? Eles compraram? Eles levantaram a mão?
Receberam um relatório gratuito? Faça muitas perguntas sobre
recência, faça muitas perguntas sobre se eles estão
respondendo nos últimos três meses, se eles compraram
anteriormente? Eles são compradores múltiplos? Porque uma
seleção de vários compradores lhe dará uma taxa de resposta
muito maior. Se você for um catalogador ou alguém com um
tíquete muito alto, o valor gasto pode ser um fator importante.
Esses são alguns dos aspectos básicos, mas a maioria dos

gerentes de lista tentará ocultar as coisas dizendo "100%
gerado por resposta direta". Bem, o que isso significa? Elas
foram geradas por meio de mala direta? Foram geradas por
meio de anúncios espaciais? Vale a pena conhecer todos
esses aspectos e, geralmente, é possível selecionar todos eles.
Michael: Muito bem, voltando ao Schwartz. Quando ele estava escrevendo

pacotes para a Boardroom, você pode falar um pouco sobre o
que a empresa dele de aprimoramento instantâneo fazia - o
que ele comercializava e vendia e como isso estava indo para
ele?
Brian: Livros de saúde, muito alternativos, muitos de medicina chinesa.

Eram livros muito pequenos. Se eu tivesse que dizer, eles eram
menos sofisticados em seu conteúdo do que o que estávamos
vendendo, do que o que a Rodale estava vendendo, mas ele
conseguiu competir porque sua promoção era muito boa. Ele
conseguiu obter as listas e estava atendendo a uma
necessidade das pessoas de experimentar vários tipos de
medicina alternativa, que na época era o que havia de mais
moderno.
Michael: Ele também teve um derrame e perdeu o uso do braço esquerdo

ou da mão esquerda?
Brian: A direita, na verdade; ele escrevia com a direita e acabou

aprendendo a escrever com a esquerda e a digitar com uma
das mãos com a esquerda.
Michael: Agora, quando ele escreveu aquele artigo "Burn disease out of
your body", é verdade que ele escreveu aquela carta de mala
direta para aquele - vou chamá-lo de médico, porque ele o
ajudou a recuperar o uso da mão?
Brian: Não sei a história completa sobre isso. Acho que ele conseguiu se
recuperar muito com base em muitas coisas que fez. Ele era
um daqueles caras que aprendia e compartilhava o tempo todo,
e tudo o que experimentava, compartilhava em sua cópia.
Portanto, não conheço todos os detalhes desse fato, mas sei
que há alguma verdade, obviamente, nisso.
Michael: Como é a mala direta hoje em dia? A mala direta está morta hoje
por causa da Internet?
Brian: Absolutamente não. Por outro lado, há um podcast em meu site

chamado "Todo mundo está indo para a direita, é hora de ir
para a esquerda", e ele

foi uma entrevista com Joe Polish, e o que falamos nessa

entrevista foi que a mala direta vai ficar cada vez mais difícil, e
já é muito difícil fazer aquisição e geração de leads como uma
espécie de primeira etapa, porque é muito caro com postagem
e impressão.
Por outro lado, ainda há pessoas que fazem isso porque estão
prospectando em uma categoria que está tão saturada de on-
line e e-mail, que a mala direta pode realmente chamar a
atenção. Mas acho que a mala direta tem um poder incrível no
momento, pois está na retaguarda de um negócio on-line. Os
ouvintes aqui que já me ouviram antes, e sei que vocês
também já me ouviram antes, acham que tudo deve ser
considerado em um ambiente multicanal. Sou proprietário do
URL www.SingleChannelMarketingIsSoBoring.com. Se você
acessar www.SingleChannelMarketingIsSoBoring.com, será
redirecionado para o meu site, porque acho que ficar preso a
um único canal é uma loucura, portanto, a mala direta se torna
incrivelmente poderosa no back-end.
Quando recebo novos clientes, uma das primeiras coisas que

faço como consultor é realmente tentar separar suas listas
internas e ver quais listas eles possuem e, na maioria das
vezes, há um segmento da lista que pode ter sido gerado
inicialmente por meio do ambiente on-line que está gastando
muito dinheiro com eles, que poderiam investir em uma grande
campanha de mala direta para vender até mesmo um produto
de preço mais alto e, na verdade, o pacote em si, em pequena
quantidade, poderia ser algo tridimensional, poderia ser um
livro, poderia ser algo de enorme valor, porque a ideia de
investir em alguém que já gastou muito dinheiro com você,
investindo ainda mais dinheiro em uma mídia chamada mala
direta.
A mala direta pode enviar 100 peças em vez de um milhão,

portanto, quando as pessoas dizem que a mala direta está
morta, acho que estão se referindo às centenas de milhões de
nomes que costumávamos enviar, e talvez essa parte do

negócio não esteja morta,

certamente está em risco de vida porque é difícil enviar milhões

de nomes por correio de forma lucrativa, a menos que você
saiba o que está fazendo. Mas se você puder incorporar os
elementos do marketing de mala direta em tudo o que faz nos
bastidores do negócio, ou mesmo se for no início de algo que
acabará sendo muito caro no final e se você tiver uma lista
muito direcionada, acho que a mala direta ainda tem uma
enorme viabilidade. Mas, como tudo o mais, ela precisa ser
feita com muito cuidado e, por ser cara, a mala direta não está
morta. Na verdade, conheço alguém em meu grupo de
mastermind que vai construir um negócio de US$ 100 milhões
e a base será a m a l a direta.
Michael: Isso é fantástico. Você pode compartilhar comigo um grande

fracasso que vivenciou ou testemunhou no Boardroom e qual
foi a lição que aprendeu?
Brian: Alguns grandes. Uma delas provavelmente estava sob o título "não
acredite em seus comunicados à imprensa". Há uma longa
história relacionada ao nosso lançamento de um incrível
programa de infomerciais na televisão de resposta direta. Foi
em meados da década de 2000 e l e v e i 20 anos para
descobrir como fazer infomerciais, mas quando finalmente
descobri, em meados da década de 2000, lançamos 4 ou 5 de
nossos primeiros infomerciais, todos foram um sucesso
incrível. Se analisarmos toda a franquia de TV de resposta
direta de infomerciais e como ela trouxe de volta a mala direta
e o on-line, provavelmente o valor foi de US$ 250 a 300
milhões em um período de três anos.
Michael: Isso era vender livros?
Brian: Vendendo principalmente livros sobre saúde. Então, quando

conseguimos que algo f u n c i o n a s s e , muitas pessoas me
disseram - consegui que 4 de 5 funcionassem imediatamente -
que isso era algo inédito. A probabilidade de um infomercial
funcionar era de 1 em 15, talvez 1 em 20, e é claro que
comecei a ficar um pouco grande e a pensar que tinha a

fórmula, que sabia como fazer isso, e começamos a fazer
vários infomerciais em diferentes áreas, tentando usar

alguns com a mesma fórmula, mas com uma espécie de

ramificação, e os infomerciais eram caros. Você está falando
de um investimento muito alto em promoção, em custos de
desenvolvimento.
Michael: Quanto?
Brian: No mínimo, US$ 100-150 mil, mas você pode gastar um milhão,
US$ 1,5 milhão em um programa, e a ironia é que a mídia com
a qual você sai para testá-lo é provavelmente de US$ 15.000 a
US$ 200.000 e, quando isso não funciona, você sabe que está
dentro ou fora. Não é como na mala direta ou on-line, onde
você pode começar a revisar e descobrir como fazer funcionar
e ajustar. Basicamente, você está morto. Você tem que
começar do zero, na maioria das vezes.
Eu diria que fizemos 7 ou 8 infomerciais depois desses 3 ou 4 e

todos fracassaram. Agora, quando você tem US$ 200 milhões
para trabalhar, mesmo que esses 7 ou 8 tenham me custado
algumas centenas de milhares de dólares cada um, eu
provavelmente peguei, dos US$ 200 milhões, provavelmente
peguei cerca de US$ 3 milhões e joguei pela janela. Não sei se
teria feito diferente, a não ser pelo fato de que provavelmente
fui um pouco menos cauteloso ao fazer cada um deles, porque
estava muito confiante de que poderia produzir o mesmo tipo
de sucesso novamente. Portanto, é uma lição simples de "não
leia seus recortes de imprensa", mas também no marketing, a
linha entre o sucesso e o fracasso é muito tênue e, portanto,
não ser leviano em relação a isso é fundamental.
Acho que outro grande erro em minha carreira foi que, quando
começamos a mudar do off-line para o on-line, cometi um
grande erro porque não era especialista em on-line e, no
entanto, queria ser. Eu me coloquei em uma posição muito
boa. Envolvi-me - provavelmente não com a rapidez necessária
- em grupos de mentores, com pessoas que estavam fazendo
grandes coisas on-line, mas me venderam uma grande
quantidade de produtos sem fazer minha própria diligência. É

um caso clássico de fazer o que você faz de melhor. Gosto da
ideia de terceirizar e comprar coisas na esquina, mas quando
você compra na esquina, ainda precisa ter certeza de que

que sua supervisão seja sólida, especialmente se for o futuro e

você estiver investindo muito nele. Assim, como muitos
editores off-line, jogamos muito dinheiro bom no lixo no que diz
respeito a marketing on-line, web e tudo o mais. Eu diria que,
na verdade, gastamos menos do que a maioria porque não
investimos muito em infraestrutura, mas, em retrospecto, acho
que confiei em muitas opiniões de pessoas que não eram tão
especializadas quanto eu pensava, e esse foi o meu
pensamento.
Portanto, essa é uma diligência devida sobre a verdadeira

experiência das pessoas, e acho que há muitas ferramentas
melhores hoje em dia, mas em termos de RH e histórico de
modelos que funcionam, não acho que cometeria esse erro
novamente em nome de um cliente. Era um pouco o oeste
selvagem, e eu não fui tão cauteloso quanto deveria ter sido, e
confiei no julgamento de pessoas que eu supunha que sabiam
mais do que eu e que provavelmente não sabiam, e isso foi um
grande erro de minha parte.
Você está ouvindo uma entrevista exclusiva encontrada no site

www.HardToFindSemiars.com de Michael Senoff.
Michael: Com os infomerciais, qual foi o efeito líquido? Você teve três
vitórias e mais perdas, mas essas três vitórias compensaram
todas as perdas?
Brian: Sim, as três vitórias provavelmente foram responsáveis porque

a c r e s c e n t e i a mala direta a essas três vitórias, acrescentei
o marketing on-line a essas três vitórias. Elas provavelmente
foram responsáveis por US$ 200-300 milhões em algum lugar.
Cada perda foi de - digamos - algumas centenas de milhares.
Michael: E você não conseguiu identificar ou descobrir o motivo dos

fracassos?
Brian: T e n h o um ditado que diz que previ todos os testes que já fiz
em minha carreira com 100% de precisão depois de obter os

resultados, portanto, depois de obter os resultados, ficou óbvio
por que cada um deles não funcionou. Em dois deles em
particular, que eu adorei - bem, um deles eu

Eu ainda acredito que é um bom programa, mas não funcionou

porque era sobre prevenção. Não se tratava de curas e, na
área da saúde, é muito difícil vender prevenção. Na verdade, é
difícil vender prevenção em qualquer coisa.
E o outro que não funcionou era muito cômico. Na verdade,

tentamos injetar muito mais humor e dizem que na mala direta
o humor não funciona, ou que no marketing direto não se deve
usar humor, e já vi níveis de humor funcionarem, mas esse era
muito sarcástico, muito engraçado, muito voltado para o
entretenimento, e não para as informações, que eram
realmente muito sérias, e acho que na época foi ótimo, mas
depois percebemos que as informações que estamos
vendendo são sérias. É vida ou morte. São informações sobre
saúde.
Todos os programas que funcionaram tinham Hugh Downs ou

algum jornalista confiável, um editor de saúde e especialistas
na área. Então, quando tirei isso, os especialistas não se
encaixavam bem quando eu o s c o l o c a v a com humor, e
eles não se encaixavam quando eu os colocava com
prevenção em vez de cura, então consegui descobrir o motivo,
mas na época, como eu disse, eu realmente achava que tinha
um ótimo conteúdo. Em todos os casos, eu tinha um ótimo
conteúdo para entregar. Essa também é outra lição. Você acha
que tem um ótimo conteúdo e que qualquer pessoa que
receber esse conteúdo vai melhorar sua vida. Ótimo, mas
como apresentá-lo se ele não for congruente com o que o
consumidor realmente deseja? Você estará remando contra a
corrente.
Michael: Quando você se arrisca nisso, e eu sei que é um esforço de

equipe e acho que Marty estava envolvido em todo o processo.
Brian: Ele não se envolveu muito no processo do infomercial.
Michael: Você ficou chateado? Era estressante perder dinheiro assim,

como funcionário da empresa?

Brian: Foi estressante porque eu realmente achei que poderíamos ter

outro grande vencedor.
Michael: Você continuou tentando obter a grande vitória ou disse: "Vamos

ficar felizes com o que temos, com essas três vitórias"?
Brian: Não, eu continuei tentando, é claro.
Michael:Você conseguiu outro grande vencedor, o
infomercial? Brian: Não consegui.
Michael: Então, o que fez você parar?
Brian: Meu médico. Minha cabeça está doendo. Tive que parar de bater
minha cabeça contra a parede. Está doendo. Talvez você
devesse parar de bater a cabeça contra a parede. Mas também
vi alguns sinais que não se referiam apenas a nós. Não sou tão
estúpido, mas havia alguns sinais de que o negócio de
infomerciais também estava mudando. Com o advento do Tivo
na época e depois do DVR, acho que o negócio estava
mudando. Foi isso que me fez sair dele também, mas foi
realmente uma função de perceber que tivemos uma
experiência mágica com uma série de produtos e que os outros
produtos que achávamos que poderiam funcionar
simplesmente não funcionaram, e as coisas são como são.
Michael: E quanto às peças de mala direta? Quantos perdedores existem

em comparação com os vencedores? Como isso se parece
para alguém que não tem a menor ideia?
Brian: Para mim, um vencedor na mala direta é aquele que deseja obter
pelo menos 30% de resposta da lista, e é uma porcentagem
muito pequena que obtém 30% de resposta da lista.
Michael: Esclareça isso. O que você quer dizer com isso?

Brian: Se eu tiver um controle que esteja indexando 100, quero obter pelo
menos 130 em termos de meu índice líquido, portanto, se eu
obtiver um índice líquido de 15, terei um índice de 115 -
Michael: Tudo bem, você precisa colocar isso em inglês. Essas pessoas
não sabem o que são índices líquidos.
Brian: Certo, então, basicamente, o que estou dizendo é que se eu obtiver

uma resposta de 1%, quero obter pelo menos uma resposta
líquida de 1,3%. Em outras palavras, lembre-se de quando
falamos que o P&L é o mais importante, portanto, se eles estão
pagando adiantado ou não, então é 1% versus 1,3%. Obter
1,3% é significativo em relação a 1,0%. Se eu obtiver 1,15%,
ainda assim é bastante significativo e, normalmente, posso
obter um novo controle dessa forma, portanto, as vezes em
que você obtém 1,15% ou 1,3% - e, mais uma vez, estou
usando 1% como número - pode ser 2% e, então, preciso dos
30%, seria 2,7. Você entende o que estou dizendo, certo?
Michael: Sim.
Brian: Você não conseguirá vencedores como esses em mais de 10 ou

15% das vezes, na melhor das hipóteses, e geralmente é
porque você procurou um novo redator ou uma nova peça
criativa e a fez do zero e, portanto, mudou o jogo naquele
produto específico, portanto, ajustes como mudar um título ou
mudar uma capa ou mudar um envelope de anúncio ou mudar
uma linha de assunto em um e-mail, geralmente não lhe darão
30% de aumento. Pode ser que sim, mas isso é muito, muito
raro. Isso é muito menos do que 10%.
Michael: Então, com cada pacote de teste, você diz que seriam
enviados 25.000 nomes?
Brian: Em mala direta? Sim.
Michael: Certo, então, se você mostrar resultados promissores com o

primeiro teste de 25.000 nomes, qual será a próxima etapa

com o mesmo pacote, no que diz respeito à quantidade de
nomes, e como você se protege para não perder na próxima
mala direta?

Brian: Bem, você tem de atacar enquanto o ferro está quente, ou seja, ou
você vai chamá-lo de novo controle ou não, portanto, em uma
lista, você quer fazer uma pirâmide lentamente, ou seja, uma
pirâmide que significa o próximo teste, portanto, esqueça os
testes criativos por um segundo. Se fosse um teste de lista de
25.000 e funcionasse razoavelmente bem, e houvesse um
milhão de nomes disponíveis nessa lista, eu poderia ir de 25 a
250.000. Talvez eu vá umas 10 vezes. Se eu tiver um painel
criativo de 25.000 contra outro painel de controle de 25.000 e
obtiver um aumento significativo, de mais de 15%, usarei o
novo pacote, o vencedor de 25.000, como controle na próxima
mala direta, que poderá ser enviada para um milhão de nomes.
Além disso, eu poderia fazer o que chamamos de t e s t e de

retorno, ou seja, eu pegaria o controle antigo e me certificaria
de ter um painel de teste de 25.000 nomes na próxima mala
direta do controle antigo contra o novo controle de um painel de
teste de 25.000 nomes, além de todos os outros testes, para
pelo menos confirmar quanto da lista eu realmente obtive. Mas
devo lhe dizer que, se você fizer um painel de 25.000 nomes
para uma nova peça criativa e obtiver um aumento de mais de
15 a 20% na taxa de resposta, não importa o tamanho da
minha mala direta. Provavelmente, vou distribuir esse novo
pacote para toda a lista.
Michael: Você já perdeu alguma vez em algo assim?
Brian: Não. Você recebe o mesmo. Isso seria o pior, certo? E uma das
coisas que as pessoas devem saber, e isso é algo que
testamos e que as pessoas fazem, é que muitas vezes elas
têm uma coisa chamada controles de voo duplo. Portanto,
lembre-se de que dei o exemplo de uma mala direta de um
milhão de peças e você tem 200.000 peças de painéis de teste,
então você tem 8 painéis de teste de 25.000 nomes. Em alguns
casos, na verdade, teríamos dois painéis de controle de 25.000
nomes, exatamente iguais.
O motivo para fazer isso é que, mesmo que você possa dividir
as listas para que sejam demograficamente semelhantes, uma
seção transversal de todos os diferentes

Nos painéis de testes, frequentemente víamos discrepâncias

entre dois painéis do mesmo pacote criativo que podiam ser
diferentes na taxa de resposta em até 10 ou 15%. Esse
aumento de 15% é o mínimo que você deseja obter para fazer
a implementação completa. O que acontece é que, se eu tiver
dois pacotes de controle em uma grande mala direta e um tiver
100 e o outro 115, e eu tiver outro painel de teste com 125, o
125 é melhor do que o 115 ou o 100? E então eu pego o 100 e
o 115, que são os dois pacotes de controle idênticos, chamo de
108, e agora acho que com o meu painel de teste de 125,
estou ainda mais confiante de que provavelmente tenho um
vencedor ainda maior, mas é por isso que você não quer lançar
sem um levantamento decente.
Se eu obtivesse apenas um painel de teste com índice de 106,

ou seja, 6% melhor, isso poderia não ser suficiente para que eu
fizesse uma grande mala direta com esse painel na próxima
mala direta, pois poderia ter sido 94 ou 106, portanto, há
muitos detalhes. A grande questão é que você precisa acreditar
em seus números e obter um aumento suficientemente grande
para dizer que estou confiante de que esse aumento se
manterá quando eu o lançar.
Michael: Quero respeitar seu tempo, então vamos começar a encerrar o

assunto. Gostaria de perguntar por que você saiu da
Boardroom e o que está fazendo agora?
Brian: Passei 34 anos ajudando a construir a empresa. Quando cheguei à

Boardroom, em 1981, disse que era um negócio de cerca de
US$ 3 milhões. Marty e eu a aumentamos para US$ 157
milhões em meados dos anos 2000 - muito em função de todo
aquele negócio de infomerciais que fizemos - acho que nosso
maior ano foi de US$ 157 milhões. Durante boa parte do tempo
em que estive lá, chegamos a US$ 100 milhões. Eu era sócio
da empresa, tinha participação acionária, e cheguei a um ponto
em que eu queria descobrir outra direção para a empresa.
Como se trata de uma empresa familiar, eu não tinha controle
total sobre o que queria, então, de forma cordial, decidi que

não seria capaz de fazer o que queria com esses ativos
específicos a longo prazo e, por isso, saí em boas condições.

A família quer que a empresa siga em uma direção um pouco

diferente, e isso é ótimo. Desejo o melhor para eles. Ainda
desejo o melhor para eles. Tenho muitos amigos e pessoas
que amo muito lá.
Só saí no ano passado, portanto, no último ano, o que fiz com

meu próprio negócio, chamado Titans Marketing, foi
desenvolver meu próprio grupo de mastermind. No momento,
tenho um grupo de 23 empresas e empreendedores incríveis
que estão realmente interessados em marketing multicanal,
interessados em aumentar seus negócios em 10 vezes e
aumentar seu impacto em 10 vezes mais do que seus
negócios, por isso estou trabalhando de perto com esse grupo,
que é como se fosse meu grupo principal de clientes, mas é
mais um grupo de mastermind regular.
Além disso, tenho muitos clientes de consultoria, alguns dos

quais estão realmente imersos em mim, quer eu tenha um
cargo na diretoria, quer eu tenha uma participação acionária na
empresa, quer eu esteja desenvolvendo uma participação
acionária na empresa, quer eu esteja trabalhando por conta
própria. Também faço consultoria por hora. Faço coaching com
jovens empreendedores. Também faço algumas consultorias
em que pago uma taxa diária para determinados clientes que
querem passar um dia inteiro fazendo um brainstorming de seu
plano de marketing, então já fiz algumas dessas consultorias, e
depois vou criar alguns produtos.
Tenho um produto que quero fazer, falando de redatores. Vou

fazer um produto com a AWAI chamado "Marketing Essentials
Every Copywriter Needs to Know" (Fundamentos de marketing
que todo redator precisa saber). Muitas das coisas que estão
nesta chamada são coisas que vou incluir nesse curso, como o
fato de os redatores realmente entenderem as listas. Isso é
muito importante. Fico feliz que você tenha feito a pergunta,
porque isso é muito importante para mim.

Michael: Como é a sua mente mestra? Qual é o tamanho dela?
Brian: A mente mestra custa US$ 20.000 por ano. Nunca terei mais de 30
empresas na associação, porque quero mantê-la íntima e
preciso entrevistar as pessoas para que e n t r e m . I

Entrevistei acho que 40 empresas para conseguir as 23 que

tenho agora.
Michael: E o que eles ganham com US$ 20.000 por ano?
Brian: S ã o três reuniões ao vivo de dois dias. Nós nos reunimos por dois
dias inteiros, três vezes por ano, e há assentos quentes,
palestrantes convidados, apresentações dos membros. São
dois dias bastante intensos de conteúdo, com pessoas
ajudando umas às outras em seus negócios. É uma oferta
muito boa. Os outros nove meses em que não nos reunimos
são meses em que fazemos uma ligação telefônica e, nessas
ligações, temos palestrantes convidados, minidiscussões sobre
vários tópicos, e as pessoas podem ter um horário de
expediente comigo. Faço consultoria individual com as pessoas
que fazem parte do grupo de mentores quando elas precisam.
Michael: Onde é possível obter mais informações sobre o programa de
mastermind? Brian: Acho que as pessoas devem me enviar um e-mail se
estiverem interessadas,
porque tenho que prepará-los para uma entrevista.
Michael: Forneça seu e-mail novamente.
Brian: Eles deveriam ir para briankurtz1@gmail.com. Agora, também vou

fazer o que chamo de Titans master classes, que serão
eventos de dois dias, todos com assentos quentes,
provavelmente 30 pessoas por dois dias inteiros, e o preço
será mais como um evento único e não como um mastermind,
então estou pensando em algo em torno de US$ 5.000, talvez
um pouco menos. Ainda não decidi o valor dos dois dias, mas
ele incluirá muito conteúdo, convidados em potencial, assentos
para todas as empresas que participarem, e fiz algo
semelhante em meu evento Titans e foi muito, muito bem-
sucedido, portanto, se as pessoas quiserem fazer parte da
minha lista, basta acessar www.BrianKurtz.me. E elas podem

se inscrever na minha lista. Tenho um blog lá e, quando decidir
fazer essas master classes, provavelmente falarei sobre elas
lá. Essa seria outra maneira de me conectar com as pessoas
de sua lista, se elas estiverem

interessados em aprender mais comigo sem ter que participar

de um ano inteiro de mastermind.
Michael: Agora, e se eu quisesse você por um dia, se você me

aceitasse?
O que você geralmente recebe por um dia de consultoria?
Brian: No momento, minha taxa diária é de US$ 11.000 por dia mais
viagens. Faço isso de forma seletiva porque não posso me dar
ao luxo de viajar tanto quanto antes, mas gosto de fazer isso se
for a empresa certa e a mais adequada. Faço chamadas pelo
Skype a US$ 1.000 por hora, com um pouco de preparação e
um pouco de postagem, mas não muito. No dia de US$ 11.000,
isso inclui o trabalho de preparação e na postagem, onde eu
realmente sei que posso ajudar, são meus recursos, porque
posso sugerir recursos e fazer coisas no b a c k - e n d , portanto,
são muito mais do que 11 horas para o
$11,000. São mais ou menos 14 horas. Portanto, essa é a taxa
diária, essa é a taxa horária, mas estou mais interessado em
relacionamentos de longo prazo, por isso adoro fazer contratos
de retenção. Mas gosto de me envolver com empresas que
realmente querem crescer, que realmente querem levar seus
negócios adiante e querem fazer marketing multicanal em
particular. Portanto, esse é o meu maior desejo neste
momento.
Michael: Tenho que lhe fazer uma pergunta. Você está usando alguma
mala direta para facilitar a obtenção de novos clientes?
Brian: Sim, eu sei. Vou lhe dar um exemplo. Fui anfitrião de um jantar no
Arizona com algumas pessoas incríveis. Eu estava no evento
de Joe Polish e organizei o que chamo de jantares da sala de
reuniões. Eles são muito famosos. Organizei esse jantar para
14 pessoas e, depois do jantar, enviei um e-mail agradecendo
a presença e dei a eles um PDF de todos os presentes, mas
depois enviei a cada um deles uma nota individual com um livro
escrito por uma das pessoas que estavam no jantar, sem pedir
nada. Mas, francamente, isso é mala direta. Essas são 14

superestrelas ao redor da mesa. Não faço ideia se algum dia
farei negócios com eles. Quero ser amigo de cada um deles
para o resto de minha vida.

Michael: Então você organizou esse jantar?
Brian: Sim, com meu amigo Richard Rossi, que faz parte da minha mente
mestra. Então, sim, nós dois montamos isso, mas eu posso
fazer isso o tempo todo. Tenho um PDF, se você quiser, pode
compartilhá-lo com seu público, chamado Boardroom Dinners,
e há um capítulo em um livro de Rick Frischman chamado
"Networking Magic". Acho que qualquer pessoa pode fazer
isso, para poder organizar jantares com pessoas excelentes.
Michael: Não ouvi dizer que Edelston costumava fazer isso com
Schwartz?
Brian: Sim, Marty os inventou e nós continuamos com eles. É um conceito

que já existe há algum tempo e mais pessoas deveriam fazer
isso.
Michael: Maravilhoso. Sei que você tem que ir e que já falamos de muitas
informações excelentes. Agradeço muito por dedicar seu tempo
para compartilhar toda a sua sabedoria e insight e tenho
certeza de que poderemos apresentá-lo a algumas pessoas da
minha lista que nunca o conheceram, e espero que você
consiga estabelecer alguns relacionamentos com o tempo que
investiu comigo e com meus ouvintes.
Brian: Isso é ótimo. Eu realmente
gostei. Michael: Brian, tenha um ótimo dia.
Obrigado. Brian: Você também.
Michael: Bye-bye.
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Entrevista com Brian Kurtz

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Brian: Sem problemas.

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Brian: Sim, ele se saiu muito bem com isso.

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Michael: Ben é um incrível profissional de

marketing por e-mail. Brian: Ele realmente é.

Brian: Posso ir em várias direções.

Michael: Gostaria de falar um pouco sobre sua história. Gostaria de saber

Brian: Certamente posso direcionar as pessoas para um site, e certamente

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Michael: Sem dúvida. O que você gostaria de fazer com ele?

Brian: E s t o u sempre interessado em fazer essas entrevistas porque

Michael: Sim, eu ouvi isso hoje de manhã. Bem, bem-vindo à entrevista.

depois faremos algumas perguntas sobre como foi o caminho?

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Brian: Não é uma história tão surpreendente, mas basicamente quando eu

Consegui um emprego em uma editora de peças recém-saída

primeiro emprego, esse caçador de talentos me colocou em

Para obter mais entrevistas sobre consultoria de marketing, acesse 12

Naquela época, a Boardroom gerenciava sua lista de mala

Brian: Estamos falando de 1981. A empresa existia desde 1972, portanto,

Brian: Acho que, na época, a Boardroom Reports tinha provavelmente

comprar", então você recebia um "bill me", três ou seis edições

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que havia acabado de ser lançado quando cheguei lá, então

Havia um livro que era uma espécie de livro de negócios geral