Centro Universitário de Brasília

Instituto CEUB de Pesquisa e Desenvolvimento - ICPD

A IMPLEMENTAÇÃO DO DIMENSIONAMENTO
DA FORÇA DE TRABALHO EM UM ÓRGÃO DO PODER
JUDICIÁRIO BRASILEIRO
FRANCIELE CRISTIANE SILVA1*

RESUMO

A necessidade de realização do dimensionamento da força de trabalho (DFT) é uma

temática recorrente nos órgãos públicos, tendo em vista os inúmeros relatos de gestores
solicitando aumento do número de servidores nas suas unidades, mediante justificativa
de que o aumento do volume de trabalho não está compatível com o tamanho das
equipes. Diante disso, buscou-se analisar como foi realizada a implementação do DFT
em um Órgão do Poder Judiciário brasileiro. Verificando alguns pontos importantes, tais
quais: qual metodologia foi utilizada para implementar o DFT na Instituição; como o
sistema informacional entregue no decorrer do projeto foi integrado; o papel dos
servidores e gestores na implementação do dimensionamento; como foi realizado o
levantamento das atividades produzidas pelo órgão no decorrer do projeto; os benefícios
que o DFT trouxe aos gestores e ao órgão e; as dificuldades no levantamento de
informações junto às unidades no decorrer da implementação do DFT. Para elucidar
esses pontos optou-se por utilizar, como instrumento de coleta de dados em pesquisas
de base qualitativa, um questionário com perguntas abertas. Dessa forma os
entrevistados poderiam contribuir livremente trazendo informações sobre a metodologia
de DFT implementada no órgão. Por fim, após a análise dos dados foi possível
demonstrar que é factível implementar metodologias de DFT no setor público.

Palavras-chave: Dimensionamento da Força de Trabalho. Gestão de Pessoas. Setor

público. Implementação de Modelo.

*Trabalho apresentado ao Centro Universitário de Brasília (UniCEUB/ICPD) como pré-requisito para

1

obtenção de Certificado de Conclusão de Curso de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de

Pessoas e Coaching, sob orientação da Prof. MSc. Érika Costa Vieira Gagliardi.
 1

1 INTRODUÇÃO

A captação e a seleção de talentos, no serviço público brasileiro, esbarram

na necessidade imposta por Lei de aprovação prévia em concurso público, de provas
ou de provas e títulos (CONSTITUIÇÃO FEDERAL, 1988). Aliada a essa
necessidade de realização de concursos para o ingresso de servidores existe a
questão orçamentária, cada vez mais restrita no cenário atual do país.

A dificuldade de restituição das vagas em aberto nos órgãos públicos

contribui para o aumento das lacunas em algumas unidades de lotação. Associado
a esse fato, tem-se uma demanda cada vez maior por uma prestação de serviço
mais célere e eficiente. Esses fatos podem contribuir com a sobrecarga de atividades
dos colaboradores em alguns pontos do órgão levando, consequentemente, a uma
diminuição da motivação de trabalho e da qualidade de vida.

Visando minimizar os efeitos de uma alocação não eficaz, algumas

instituições, públicas e privadas, atualmente, estão optando por dimensionar sua
força de trabalho. O que parece ser uma solução estratégica para definição da
quantidade ideal de servidores para cada unidade de lotação, muitas vezes esbarra
fortemente na cultura organizacional, impactando negativamente o clima de uma
instituição. Nesse sentido, Serrano et al. (2018) relata que alguns valores como
estabilidade, tradição e coletivismo guiam o comportamento dos colaboradores e que
ações estratégicas não alinhadas a esses valores podem ter seu potencial de
efetividade minado pela cultura organizacional.

Para que uma mudança seja instituída e compreendida por todos os

colaboradores faz-se necessário criar um ambiente altamente colaborativo e
transparente. Sendo assim, quando se opta por implantar um projeto que mexerá
numa estrutura consolidada da instituição, ou seja, as pessoas, algumas
informações precisam ficar claras desde o início do projeto. Segundo Bergue (2010)
duas posturas gerenciais são importantes para dirimir os efeitos da resistência a
mudanças: uma boa comunicação e uma ação planejada em detalhes.

É importante esclarecer que o foco na coleta de informações, no presente

estudo de dimensionamento da força de trabalho, não foi realizado levando em conta
o desempenho individual de cada servidor e, sim, qualificar e quantificar as entregas
 2

que cada unidade realiza num determinado período. Nessa linha de pensamento,
Serrano et al. (2018) determina que não é possível dimensionar indivíduos, há que
se analisar o contexto no qual os servidores estão inseridos.

Outro ponto seria demonstrar que o dimensionamento poderá apontar a

diminuição ou a sobrecarga de trabalho em uma unidade, identificando, assim, o
excesso ou escassez de servidores em um local. Essa identificação poderá
proporcionar uma melhor alocação de servidores e consequentemente a uma
distribuição equitativa do trabalho dentro da organização. Nesse contexto, Leme
(2015) informa que o maior desafio para o gestor de uma instituição é criar uma
cultura em que se consiga visualizar os pontos de gargalos de pessoal.

Todavia, o Dimensionamento da Força de Trabalho (DFT) não deverá ser

utilizado com uma única ferramenta de gestão de pessoas. A busca por um servidor
que satisfaça as necessidades de uma determinada unidade começa pela definição
do perfil do candidato àquela vaga. A análise de perfil profissional se configura como
mola propulsora de desenvolvimento, avocando a necessidade de ser uma atividade
estruturada, sistematizada e de se tornar produto de diferentes fontes que tenham
fidedignidade. Essa avaliação em conjunto com a definição da quantidade ótima de
servidores por unidade poderá subsidiar as decisões relativas à lotação inicial, à
movimentação interna de servidores e à seleção no âmbito dos órgãos públicos
(REIS et al., 2015).

Para melhor compatibilizar os perfis profissionais dos servidores efetivos

com as demandas dos Órgãos do Poder Judiciário, a área de Gestão de Pessoas
(GP) desses Tribunais deve, além de realizar as entrevistas com os servidores,
efetuar o levantamento do perfil das vagas existentes, a fim de identificar as
competências necessárias ao bom desempenho das atividades. Por meio do
dimensionamento, olhando para as entregas das unidades, a GP poderá gerar
incrementos para entender de que forma cada unidade funciona e, dessa maneira,
levantar as competências necessárias para cada unidade dimensionada.

Dessa forma, um projeto de dimensionamento num órgão público poderia

fornecer vários indicadores tanto para a instituição, pensando estrategicamente,
quanto para os gestores de cada unidade. Por isso a necessidade de tornar o DFT
um processo contínuo e sistemático dentro da organização.
 3

O presente artigo foi proposto com a finalidade de identificar como um

Órgão do Poder Judiciário brasileiro implementou a metodologia de
dimensionamento da sua força de trabalho. Compreender o trabalho realizado no
órgão pode melhorar o processo de alocação de servidores efetivos e ajudar a
esclarecer quais os benefícios que esse procedimento pode oferecer para os seus
colaboradores, para o órgão e para a sociedade.

Do ponto de vista social, é importante mensurar se o órgão, quando

dimensiona sua capacidade produtiva, auxiliam seus servidores a atuarem com
eficiência e eficácia promovendo níveis de desempenho maximizados e se há
correlação do dimensionamento com o aumento de motivação no trabalho, gerando
melhoria na prestação de serviço ao cidadão.

Do ponto de vista acadêmico, o presente estudo pretende trazer ao debate

o papel do profissional de gestão de pessoas, abordando a realidade de um Órgão
do Poder Judiciário brasileiro, no dimensionamento da força de trabalho. Além disso,
é importante esclarecer que esse tema ainda é recente na administração pública
como um todo. O estudo poderá contribuir para suprir as lacunas sobre o tema nesse
ambiente de trabalho tão específico que é o serviço público no Judiciário. A título de
exemplificação, quando se busca artigos sobre o tema, levando em consideração o
setor público, encontra-se menos de 50 artigos. Quando a pesquisa é relacionada
ao poder judiciário há menos de 10 artigos sobre o tema.

Do ponto de vista da pesquisadora, o interesse pelo tema se deu pelo fato

de perceber que o levantamento do quantitativo de servidores efetivos é uma
demanda existente no Tribunal no qual atua. Esse dado é imprescindível para
corroborar com o formato de alocação de servidores.

Nesse sentido, busca-se responder ao seguinte problema de pesquisa:

Como aconteceu a implementação do DFT em um Órgão da Justiça Federal?

Dessa forma, o objetivo geral do presente artigo é analisar como foi

realizada a implementação do dimensionamento da força de trabalho - DFT em um
Órgão do Poder Judiciário brasileiro. Tendo como objetivos específicos, verificar qual
metodologia foi utilizada para implementar o DFT na Instituição; analisar como o
sistema informacional entregue no decorrer do projeto foi integrado à realidade do
Tribunal; compreender o papel dos servidores e gestores na implementação do
 4

dimensionamento; entender como foi realizado o levantamento das atividades

produzidas pelo órgão no decorrer do projeto; apontar os benefícios que o DFT
trouxe aos gestores e ao órgão; identificar eventuais dificuldades no levantamento
de informações junto às unidades no decorrer da implementação do DFT.

O trabalho é composto, além desta introdução, por um referencial teórico

focado no dimensionamento da força de trabalho. Dando continuidade, a
metodologia descreve cada uma das etapas realizadas para cumprir os objetivos da
pesquisa. Posteriormente, os resultados são apresentados separadamente por cada
uma das etapas realizadas, descrevendo e analisando os relatos de 7 (sete)
servidores participantes do grupo de coleta de informações junto ao órgão. Por fim,
as considerações finais relatam as conclusões às quais foi possível chegar a respeito
da implementação do dimensionamento da força de trabalho no órgão pesquisado.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A fim de que todos os objetivos deste estudo sejam respaldados, buscarei

apoio em artigos e em pesquisas no campo da Gestão de Pessoas e do
Dimensionamento da Força de Trabalho na Administração Pública, em quaisquer
das esferas de Poderes.

2.1 Força de Trabalho no Serviço Público

A Emenda Constitucional nº 19, de 1998, trouxe o princípio da eficiência

para o âmbito da administração pública. Esse fato motivou uma preocupação
crescente pela produtividade, pela competência de seus servidores e pela
otimização de seus trabalhos.

Com o incremento cada vez maior de demandas judiciais sem a

possibilidade de aumento do quadro de pessoal de servidores, há necessidade de
se buscar alternativas viáveis para a manutenção da produtividade sem que isso
produza sobrecarga de trabalho.
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Trigueiro-Fernandes, Hipólito e Añes (2018) esclarecem que o serviço

público possui dificuldades diferentes que o setor privado para recompor sua força
de trabalho. Segundo o pesquisador, para adequar seu quadro de servidores há uma
certa rigidez nos processos de ingresso e desligamento de servidores. Esse fator
acaba por dificultar a movimentação interna e o melhor aproveitamento dos perfis
disponíveis. Aliado a esses fatores existe uma demanda crescente por um serviço
mais célere e de alta qualidade que, em contrapartida, necessita ser realizado com
menos gastos públicos, devido à queda cada vez maior na arrecadação.

Oliveira (2019) em seu estudo, esclarece que os órgãos públicos estão

inseridos num ambiente econômico, político e social altamente dinâmico,
necessitando um olhar cada vez maior para as novas práticas de gestão de pessoas.
Com a finalidade de redefinir o antigo padrão engessado do serviço público, a autora
declara que é preciso um alinhamento constante da área de recursos humanos com
a área estratégica da organização. O que é definido por gestão estratégica de
pessoas pode ser caracterizado como a capacidade de integrar o perfil desejado de
servidor com a quantidade necessária de pessoas em um processo de trabalho
(BERGUE, 2010).

2.1.1 O Papel da Área de Gestão de Pessoas na Força de Trabalho

É imprescindível que a área de GP conheça detalhadamente a sua

organização para possibilitar uma boa alocação de recursos humanos (VELOSO,
2013). Para se realizar uma boa política de GP é necessário ter um olhar atento ao
planejamento, à alocação e à movimentação interna de recursos humanos, e não só
isso, é preciso determinar a quantidade ideal e em qual local alocar esses recursos
dentro da organização (CHIAVENATO, 2006).

Fazendo um paralelo com a pesquisa de Pires e Pastore (2012), no qual

afirma que no Poder Executivo há uma grande falta de informações pertinentes à
realidade das unidades de GP dos órgãos setoriais e seccionais. Percebe-se que as
áreas de GP nos Órgão do Poder Judiciário também não documentam a realidade
de suas unidades (ALVES, 2017).
 6

Para Almeida (2016) tratar do quadro de pessoal dentro das

organizações, precisa, necessariamente, considerar a força de trabalho, como um
processo contínuo. Por meio dessa ferramenta a GP irá planejar suas ações futuras
de modo a colocar a pessoa certa no lugar adequado e no momento oportuno. Esse
fato, segundo Veloso (2013), aliado ao levantamento do perfil de seus servidores e
do mapeamento das vagas existentes deve apoiar e coordenar os gestores tornando
suas áreas melhores tecnicamente e seus processos de trabalho mais eficientes e
eficazes.

Contudo, para que o aumento da produtividade seja efetivo e que a qualidade

na prestação dos serviços aos cidadãos ocorra, é imprescindível que a área de GP
conheça detalhadamente a sua organização para possibilitar uma boa alocação de
recursos humanos (VELOSO, 2013). As informações sobre o perfil de seus
servidores e o levantamento das vagas existentes deve apoiar e coordenar os
gestores tornando suas áreas melhores tecnicamente e seus processos de trabalho
mais eficientes e eficazes (CHIAVENATO, 2006).

2.1.2 O Planejamento da Força de Trabalho

Tocantins (2018) relata que planejar a força de trabalho dentro de uma

instituição envolve, necessariamente, processos como recrutamento e seleção,
levantamento de necessidades de capacitação e mapeamento de competências. E
reforça que, na grande maioria das instituições públicas, tanto o quantitativo de
pessoas quanto a elaboração de perfis para cada unidade são realizados de forma
subjetiva, por meio de percepções de seus dirigentes.

Dando seguimento, Tocantins (2018) avalia o Planejamento da Força de

Trabalho (PFT) como um processo que não só resultará em um número correto de
pessoas para desempenhar suas atividades, como também, indicará se essas
pessoas possuem habilidades, experiências e competências adequadas para
exercer aquela atividade. Para Marconi (2002) o perfil e a quantidade da força de
trabalho são altamente voláteis, podendo sofrer variações conforme há mudanças
na organização, tanto de gestão quanto de governo, e nos processos de trabalho.
 7

Reis et al. (2005) define o PFT como uma ferramenta inovadora e

fortemente estratégica que constantemente avalia e mensura as necessidades de
recursos humanos dentro de uma organização. Essa ferramenta considera os
aspectos qualitativos - que abarcam as competências, as habilidades, ou seja, o
perfil necessário para desempenhar as atividades de forma eficiente e eficaz -, e os
aspectos quantitativos - a dotação ideal para que a produtividade esteja em níveis
ótimos, sem que haja sobrecarga de trabalho no setor.

Dessa maneira, alinhar a gestão estratégica do órgão com os objetivos e

metas setoriais é extremamente importante para garantir um desempenho
maximizado (VELOSO, 2013).

2.2 Dimensionamento da Força de Trabalho no Serviço Público

O Dimensionamento da Força de Trabalho (DFT) surge, no serviço

público, para definir a quantidade ideal de pessoas para realizar uma atividade tendo
como base a sua capacidade produtiva (SERRANO et al., 2018).

De forma mais objetiva, o DFT, dentro do PFT, é a definição do tamanho

das equipes (FREITAS, SERRANO e FERREIRA, 2021).

Alves (2017) acredita que, o DFT, pode auxiliar no aumento do

desempenho de servidores e de magistrados, diminuindo os congestionamentos
processuais e melhorando os atendimentos aos cidadãos. Para isso, é fundamental
entender e identificar os fatores que interferem na produtividade da sua força de
trabalho.

Para Fernandes (2013) a demanda pelo aumento do quadro de pessoal

em uma organização pode não refletir, necessariamente, na falta de servidores nas
unidades, mas sim na baixa qualidade com que os serviços estão sendo entregues
ao cliente final. Consequentemente, o dimensionamento pode proporcionar o
equilíbrio dessa distorção, aumentando a produtividade dos servidores.

Nesse contexto Reis et al. (2015) esclarece que o DFT, além de atender
as demandas atuais e futuras de trabalho, tem a finalidade de adequar os servidores
nas unidades, alocando ou realocando os postos de trabalho. Dessa forma, se
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existirem servidores em excesso em um determinado local e, em contrapartida,

sobrecarga de trabalho em outro, o dimensionamento possibilitará a diminuição
dessas distorções, redirecionando os servidores (FERNANDES, 2013).

Depreende-se do estudo de Serrano et al. (2019) que o DFT, no setor

público, pode subsidiar as decisões referentes à abertura de concursos públicos e
movimentação interna de servidores, à necessidade de implementação de ações de
capacitação e de desenvolvimento, à complementação das avaliações de
desempenho, ao auxílio no desenvolvimento de programas de qualidade de vida no
trabalho.

Reis et al. (2005) declara que dimensionar é um trabalho altamente

complexo, apesar de essencial para a área de recursos humanos. Sendo uma
ferramenta composta por variáveis diversas, com etapas bem definidas para sua
realização, necessitando envolvimento de várias unidades dentro da instituição. Na
mesma linha de pensamento, Alves (2017) declara que o DFT, além de complexo, é
uma ferramenta importante no contexto das organizações públicas, podendo gerar
inúmeros benefícios, desde que a ferramenta possa ser utilizada de forma contínua,
flexível e dinâmica.

Serrano et al. (2018), da mesma forma, relata que o quantitativo gerado,

em uma unidade dimensionada, é um produto complexo. Resultado das ações
individuais e coletivas dos servidores que trabalham naquela área e, também, de
fatores externos à unidade e à organização. Além dessas, outras variáveis também
podem impactar fortemente nos resultados, como a cultura, o clima, a maturidade e
a liderança da equipe. Essas variáveis podem alterar significativamente o
desempenho e a produtividade das equipes, apesar de não serem objeto de análise
do dimensionamento.

Sendo assim, é necessário buscar uma metodologia que mais se adeque

ao Órgão que será dimensionado (LEME, 2015).
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2.2.1 Metodologias utilizadas no DFT

Franco, Iwama e Serrano (2018) retrata que, na literatura, existem muitas

teorias sobre o dimensionamento, contudo não há um modelo orientado para sua
realização. Segundo o autor, essas lacunas geradas dificultam a criação de uma
ferramenta padrão que possa ser utilizada por todas as organizações.

Para Serrano et al. (2017) essa escassez na literatura traz consigo o risco
de definições imprecisas de variáveis que compõem o instrumento metodológico.
Ademais, esses fatores produzem um risco na definição e compreensão da
metodologia a ser empregada, podendo gerar resultados inconsistentes.

Realizar o DFT sem a escolha de uma boa metodologia que leve em conta
a singularidade da organização pode acarretar resultados quantitativos catastróficos
(LEME, 2015).

Para Serrano et al. (2018), definir métricas comparáveis, com padrões

bem definidos e adequados a produtividade pode vir a ser uma possibilidade para
construção de modelos equivalentes de dimensionamento. Além disso, o modelo a
ser utilizado deve ser testado e utilizado de forma transparente. Sendo necessário o
detalhamento da metodologia a ser empregada para que seus pontos fortes e fracos
fiquem claros perante a instituição.

Leme (2015) retrata que além de escolher a metodologia a ser utilizada e

de efetuar a sua correta mensuração, para obter o quantitativo ideal de pessoal, é
importante traçar uma estratégia de consolidação da metodologia. Isso auxiliaria a
não tornar os resultados obsoletos com o passar do tempo. Ademais, o autor frisa
sobre a necessidade das organizações, tanto públicas quanto privadas, não
fundamentarem seu projeto de DFT no número que ele irá gerar, e sim, migrar para
uma Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho (GDFT).

Depreende-se do trabalho de Leme (2015) que a GDFT é uma evolução

do DFT, propriamente dito, cuja visão é mais estratégica. Ela permite que a
organização, por meio do dimensionamento, gere indicadores que possam auxiliar
em ações preventivas de pessoas. Para tanto, a GDFT não pode ser vista como um
processo isolado, e sim totalmente interdependente dos demais subsistemas de GP.
 10

Dessa maneira é imprescindível que a metodologia adotada pelo órgão

para dimensionar sua força de trabalho seja totalmente integrada à realidade daquela
organização. (LEME, 2015; SERRANO et al., 2018). Além disso, antes de iniciar o
dimensionamento, é necessário conhecer os objetivos da organização e os aspectos
utilizados por ela para alcançar esses objetivos (TAKAKI, 2019).

2.2.2 A importância de um bom planejamento no DFT

Muito importante ao pensar em iniciar um projeto de dimensionamento,

para Leme (2015), é estabelecer como não deve ser realizado um DFT. O autor
explica que para alguns diretores e consultores o dimensionamento seria algo muito
fácil de ser implementado, bastando criar e encaminhar formulários para as unidades
preencherem. Além desse método ser extremamente subjetivo, o autor esclarece
que ele não serve como DFT, se caracterizando apenas como uma simples pesquisa
interna.

Nesse sentido, Leme (2015) declara que uma etapa crucial do DFT é a
definição dos patrocinadores do projeto. Depreende-se de seu estudo, que os
patrocinadores são pessoas chaves da organização, geralmente gestores com
conhecimento técnico e apoio político, que conseguem influenciar a participação de
outros gestores e suas equipes. A definição desses apoiadores é de fundamental
importância para o sucesso do projeto e posterior continuidade dos trabalhos numa
futura mudança de gestão organizacional.

Da mesma maneira, definir o escopo e o não escopo é algo a ser

estabelecido logo no início do projeto. Leme (2015) exalta que o DFT não deve
englobar os colaboradores terceirizados. Apesar de ser uma oportunidade para
levantar se o contrato de terceirização atende os objetivos do órgão.

Outro ponto a se considerar é o uso de tecnologias informacionais como

suporte do DFT. Para Serrano et al. (2019) a tecnologia da informação atua como
uma importante ferramenta de gestão organizacional, facilitando e contribuindo no
desenvolvimento da força de trabalho. Ela possibilita a análise de processos, gera
insumos para melhoria da prestação de serviços e fornece transparência aos
clientes.
 11

Segundo Leme (2015) um sistema informacional para se adequar à

metodologia de dimensionamento deve ser totalmente integrado à realidade de uma
organização. Nesse sentido, Serrano et al. (2019) relata que o uso da tecnologia da
informação como ferramenta de suporte do DFT é capaz de modernizar o modelo
científico, pois possui a capacidade de gerar resultados eficientes tornando possível
uma maior agilidade nas tomadas de decisões referentes à alocação e à realocação
de servidores.

No entanto, conforme relatado por Vianna et al. (2013), o número de

publicações nacionais relativas ao tema de estimativas da força de trabalho é
pequeno. Logo, a pesquisa nesse campo necessita de dedicação dos pesquisadores
da área para aumentar a quantidade de trabalhos.

Ao longo dos anos, diversas técnicas para se dimensionar a força de

trabalho surgiram, sendo a maioria delas para possibilitar mensurar a força de
trabalho nos hospitais - enfermeiros e médicos (ALVES, 2017; VIANNA et al., 2013).

Nesse sentido temos o método desenvolvido por Gaidzinski, em 1998,

que buscou considerar a assistência e a complexidade dos atendimentos aos
pacientes no cálculo do DFT. Ademais, o método chamado de Modelos Hospitalares,
também estabelece parâmetros para mensurar o quantitativo de pessoal de qualquer
unidade hospitalar, classificando os pacientes em categorias, conforme a
complexidade do atendimento (LEME, 2015; VIANNA et al., 2013).

Vianna et al. (2013), registrou em sua pesquisa outros métodos, tais

como, a Teoria das Filas - calculando o tempo dos pacientes na fila, e a partir de
análises matemáticas, estimar a quantidade de profissionais necessários -, o Modelo
de Programação Inteira - que pode ser aplicado na alocação diária de pessoas, no
entanto as demandas de serviços precisam ser, necessariamente, constantes e com
pouca alteração de atividades.

Ademais, Marinho e Vasconcellos (2007) propuseram um modelo de DFT

levando em consideração diversas informações, tais como: a quantidade de trabalho
na organização, os perfis dos profissionais e os seus desempenhos. Além disso,
analisaram o histórico do quadro funcional e da produção da empresa e realizaram
benchmarking. Todos esses indicadores resultariam num valor ideal de pessoas a
serem contratadas pela empresa (VIANNA et al., 2013).
 12

Outro método a se considerar é a realização de benchmarking. Nesse

sentido, Alves (2017) aponta que outros órgãos ou entidades podem recomendar
melhores práticas de dimensionamento por eles adotado, servindo de parâmetro
para iniciar uma metodologia própria ou adaptar as existentes a sua realidade.

2.3 Papel das pessoas no DFT

É importante ressaltar que, além de entender sobre a metodologia e os

objetivos da organização, é necessário um olhar mais atento à engrenagem que faz
essa máquina girar, os colaboradores. Para Serrano et al. (2018) é extremamente
importante que as pessoas entendam seu papel no DFT.

Amaral (2006) afirma que é necessário um olhar mais atento para um fator
que considera crítico para a melhoria do serviço público: o servidor público. Segundo
ele, valorizar o capital intelectual na administração pública por meio da adequação
entre as necessidades organizacionais e as necessidades dos indivíduos pode
acarretar maior desempenho no trabalho e melhor qualidade de vida para o servidor.

Nessa perspectiva, Serrano et al. (2018) relatam que uma das

dificuldades de se implementar o DFT em uma organização é justamente a
resistência a mudanças. Para Bergue (2010) uma forma que está se mostrando
eficaz para dirimir esse fator é criação de uma ferramenta de comunicação mais
assertiva. Para o autor, alinhar as expectativas de um projeto com as expectativas
dos gestores e colaboradores pode auxiliar na mitigação dessas resistências.

As mudanças organizacionais costumam ser percebidas como processos

extremamente complexos. Bergue (2010) esclarece que isso ocorre pelo fato de que
as mudanças expõem conflitos entre os interesses visíveis, aqueles geralmente
informados aos colaboradores, e os interesses ocultos, nos quais os gestores
escondem suas reais intenções. E é esse o fator que acaba por levar ao fenômeno
da resistência à mudança nas instituições.

Dessa forma é necessário realizar a sensibilização dos gestores e

servidores ao projeto que será realizado. Isso acarretará um maior engajamento ao
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trabalho que será realizado. Fazendo com que as pessoas se tornem mais abertas
e colaborativas (LEME, 2015).

Uma outra forma de auxiliar o engajamento das pessoas é construir uma

equipe de coleta formada por servidores de áreas diversas da instituição. Leme
(2015) define essa equipe como sendo as pessoas que conduzirão o projeto e serão
responsáveis por serem multiplicadoras de conhecimentos a respeito da metodologia
adotada. Para tanto, o órgão precisará fornecer capacitação adequada, somente
assim a ferramenta poderá ser construída e aprimorada ao longo do tempo

Dessa forma, analisando a importância que se é dada, por diversos

teóricos, nessa matéria, julgo necessário um aprofundamento prático voltado à
realidade de implementação do modelo matemático em um Órgão do Poder
Judiciário brasileiro. Essa análise mais apurada foi realizada por meio de uma
pesquisa de levantamento e mensuração de informações voltadas à implementação
da metodologia de dimensionamento da força de trabalho em um Tribunal específico.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O estudo dispôs de três etapas para cumprir seus objetivos. A primeira

etapa foi realizada a partir da implementação de um modelo de dimensionamento
para definir o número ideal da força de trabalho por unidades em um órgão da justiça
federal. Na segunda etapa, foi realizada uma entrevista, por meio de roteiro com
perguntas abertas, direcionada aos servidores que participaram da coleta de
informações junto às unidades. E, na terceira e última etapa buscou-se avaliar se de
fato a implementação do DFT foi realizada e de que forma ela ocorreu.

3.1 Do órgão dimensionado

O objeto do estudo foi realizado em um órgão de cúpula do Poder

Judiciário brasileiro, responsável, precipuamente, pela guarda da Constituição.
 14

Sendo sua missão garantir a supremacia da Constituição, com respeito à segurança

jurídica, aos direitos fundamentais e à integridade ao Estado Democrático de Direito.

Para a realização do DFT no órgão, foi validado um plano de trabalho com

o objetivo de desenvolver e implementar uma metodologia de gestão de pessoas
capaz de orientar esse dimensionamento.

Esse plano de trabalho foi desenvolvido por uma equipe da Universidade

de Brasília (UnB) e executado em parceria com os servidores do órgão, de modo a
potencializar a aderência dos produtos e serviços à realidade cultural, estratégica,
estrutural e política do tribunal.

A partir da assinatura de um Termo de Execução Descentralizada, a UnB

realizou ações de treinamento e desenvolvimento para a equipe de servidores
indicados pelo órgão dimensionado. Ao final do cronograma de trabalho proposto foi
entregue uma metodologia de gestão de pessoas customizada e implantado um
sistema tecnológico de apoio à tomada de decisão. Dispondo dessas entregas o
tribunal contaria com um quadro de pessoal dimensionado.

O cronograma de trabalho proposto acordou que em um período de 15

meses, iniciando-se no segundo semestre de 2019, 50 unidades do tribunal seriam
dimensionadas. Sendo necessário três meses de execução de um ciclo completo de
dimensionamento em cada unidade organizacional.

Para a equipe da UnB, um ciclo completo de dimensionamento exigiria o

cumprimento sequencial das etapas: evento de abertura (kick off), realização de
entrevistas coletivas, formulação de questionários, aplicação coletiva de
questionários, tabulação, tratamento e análise de dados e elaboração de relatórios
de pesquisa.

Dessa forma, para dar prosseguimento ao projeto, as 50 unidades foram

divididas em 6 ciclos de dimensionamento, sendo o ciclo 1 composto por 7 unidades;
os ciclos 2, 3 e 5 por 10 unidades; o ciclo 4 por 9 unidades; e o ciclo 6 por 4 unidades.
Para cada unidade dimensionada havia uma equipe de trabalho responsável pelo
cumprimento sequencial de todas as etapas que formam um ciclo completo de
 15

dimensionamento. Essa equipe era formada por 2 (dois) bolsistas da UnB e 1 (um)
servidor do órgão.

3.1.1 Dimensionamento e os servidores do órgão

Para o gerenciamento, acompanhamento e monitoramento do trabalho de

dimensionamento no órgão foi criado um grupo de estudo interno que ficou
responsável pela implementação do projeto na casa.

Essa equipe de trabalho foi composta por servidores de diversas

unidades. Sendo gerenciada mais estrategicamente pela área de gestão de pessoas,
com olhos atentos da alta administração.

Servidores de outras unidades foram chamados para compor esse time e

participar ativamente das reuniões realizadas com a equipe da UnB. Tais como,
servidores da área de tecnologia da informação, da área de comunicação interna e
da área de gestão estratégica.

Os servidores da área de tecnologia da informação ficaram responsáveis

por auxiliar a equipe de desenvolvedores da UnB. Foi necessário um trabalho em
conjunto para que os sistemas administrativos internos do órgão pudessem alimentar
o sistema que seria criado. Auxiliando assim na customização do sistema
metodológico que iria efetuar os cálculos do dimensionamento.

Já os servidores da área de comunicação interna ficaram responsáveis

pela elaboração de um plano de comunicação. Elaborando a arte do projeto, as
cartilhas, os cartazes, as matérias na intranet, dentre outras atividades de
publicização que a área de gestão de pessoas solicitava.

Servidores da área de gestão estratégica acompanharam o

desenvolvimento do projeto, auxiliando no acompanhamento do cronograma e no
gerenciamento de riscos do projeto, além de encaminharem documentos referentes
às unidades que já possuíam seus processos de trabalho descritos/desenhados.
 16

Ademais, foi solicitado aos estatísticos que estavam lotados naquela área o estudo
e a validação do cálculo matemático utilizado pela UnB.

Alguns servidores da área de gestão de pessoas ficaram responsáveis

pelo contato com as demais unidades do órgão quando do início da coleta qualitativa
e quantitativa. Outros pela revisão, ajustes e encaminhamentos dos relatórios
emitidos pela UnB para as unidades dimensionadas. Outros pelo acompanhamento
das coletas e auxílio a tirada de dúvidas. Além do contato direto com a equipe da
UnB e demais equipe de trabalho do órgão.

Outrossim, houve uma equipe de servidores que participou ativamente

dos grupos de coleta de informações junto às unidades. Essa equipe era composta
por 12 servidores, sendo 3 (três) servidores lotados na área de auditoria interna do
órgão, 7 (sete) na área de gestão de pessoas, 1 (um) na área de contratações e 1
(um) representante da área finalística do órgão.

3.2 Dos Instrumentos de Pesquisa - Entrevista

Com o objetivo de verificar de que forma a implementação do DFT neste

Tribunal ocorreu optou-se por utilizar, como instrumento de coleta de dados em
pesquisas de base qualitativa, um questionário com perguntas abertas. Dessa forma
os entrevistados poderiam contribuir livremente trazendo informações sobre a
metodologia de DFT implementada no órgão.

Para Duarte (2004), as entrevistas, quando bem realizadas, possibilitam

ao pesquisador coletar as percepções dos entrevistados e suas realidades. Esse fato
possibilita o levantamento de informações consistentes, o que pode se tornar mais
difícil de se alcançar com outros tipos de instrumentos de coleta de dados.

As entrevistas foram realizadas de forma online por meio da plataforma

MS Teams e salvas em formato de vídeo. Optando-se por entrevistar somente os
servidores que participaram ativamente dos grupos de coleta de informações junto
às unidades dimensionadas.
 17

O questionário com 14 perguntas foi direcionado para a obtenção de

informações quanto a percepção destes servidores a respeito: do papel deles na
implementação do dimensionamento; de como foi realizado o levantamento das
atividades/entregas produzidas pelo órgão; dos benefícios que o DFT trouxe aos
gestores e ao órgão; das eventuais dificuldades no levantamento de informações
junto às unidades no decorrer da implementação do DFT.

Diante do exposto, foram realizadas entrevistas com 7 (sete) servidores

daquele órgão. Dentre os servidores entrevistados, 6 (seis) trabalhavam em áreas
vinculadas à gestão de pessoas (área estratégica de pessoas, área de alocação de
servidores e gestão de cargos efetivos, área de desempenho e desenvolvimento de
servidores, área de cadastro de pessoal e área de atendimento e repasse de
informações ao público interno e externo), e 1 (um) servidor da área de auditoria
interna daquele órgão.

Todas as entrevistas foram iniciadas com o pedido de autorização aos

entrevistados para a gravação da conversa, após o consentimento iniciou-se a
aplicação do roteiro da entrevista.

Posteriormente à realização das entrevistas, estas foram transcritas pela

entrevistadora. E, depois de transcritas, as entrevistas passaram por uma etapa de
conferência de fidedignidade, sendo os vídeos revistos com os textos transcritos em
mãos, para acompanhamento e conferência de cada frase.

3.3 Participantes da pesquisa

O público-alvo da pesquisa, em sua totalidade, eram servidores

ocupantes de cargos efetivos do Tribunal, sendo 4 (quatro) Analistas Judiciários
(Informantes 1, 2, 3 e 4) e 3 (três) Técnicos Judiciários (Informantes 5, 6 e 7) e, com
o tempo de trabalho no serviço público no Tribunal de 1 ano e 4 meses a 12 anos.
Ademais, dentre os entrevistados, 57% são do sexo feminino e 43% do sexo
masculino, com a média de idade de 33 anos (Tabela 1 e Gráfico 1).
 18

Tabela 1 - Informações sobre os entrevistados

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

Gráfico 1 - Média de Idade por Sexo dos entrevistados

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

O nível de escolaridade dos entrevistados pode ser verificado no gráfico

abaixo.

Gráfico 2 -Escolaridade dos entrevistados

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

 19

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Cada questionamento realizado na entrevista foi analisado levando em

conta todas as respostas dos entrevistados. O compilado dos resultados levantados
por esta entrevistadora formaram os resultados desse projeto de pesquisa e constam
a seguir.

Considerando o objetivo da presente pesquisa, foram realizadas coletas

de informações para compreender o papel dos servidores na implementação do
dimensionamento no órgão; realizar o levantamento das atividades/entregas
produzidas pelas unidades no decorrer do projeto; apontar as percepções dos
servidores com relação aos benefícios que o DFT trouxe aos gestores e ao órgão e
identificar eventuais dificuldades no levantamento de informações junto às unidades
no decorrer da implementação do DFT.

Para 3 (três) dos entrevistados foram realizados questionamentos

referentes ao interesse do órgão pelo DFT (4.1.1); à escolha pela metodologia
utilizada para implementar o DFT na Instituição (4.1.2); ao sistema informacional
entregue no decorrer do projeto e se este foi integrado à realidade do Tribunal (4.1.3).

Os resultados registrados a partir do 4.1.4 foram compilados a partir da

análise das respostas dos 7 (sete) entrevistados.

4.1 Resultados obtidos a partir das entrevistas realizadas

Como dito anteriormente, sete servidores foram entrevistados nessa

etapa da pesquisa, sendo que todos participaram do grupo de coleta de informações
junto às unidades dimensionadas dentro do órgão analisado. O público-alvo da
pesquisa, em sua totalidade, eram servidores ocupantes de cargos efetivos do
Tribunal com o tempo de trabalho no serviço público no Tribunal de 1 ano e 4 meses
a 12 anos.

Passa-se, assim, a análise das respostas coletadas nas entrevistas.

 20

4.1.1 Sobre como ocorreu o interesse do órgão pelo DFT

Todos os 3 (três) entrevistados informaram que, apesar de não terem

participado à época que ocorreu o primeiro interesse na matéria, sabem por outras
pessoas como se iniciou a demanda.

Um dos entrevistados relatou que ingressou na unidade que realizava o

estudo sobre dimensionamento no ano de 2015 e que já existia um projeto no órgão
a respeito.

Em 2013-2014 o Tribunal de Contas da União realizou recomendações ao

órgão sobre melhorias no planejamento da força de trabalho. Diante desse fato foi
realizado um projeto para contratação de uma empresa para dimensionar a força de
trabalho. Devido a fatores alheios ao interesse da equipe, o projeto não foi iniciado
naquele momento. Posteriormente, em 2018, houve um novo interesse, por parte da
alta administração do órgão, em realizar o projeto novamente.

Como o órgão não possuía conhecimento nem equipe suficiente para

realizar o DFT, foi definido que seria realizada a contratação de uma equipe para
efetuar o dimensionamento. Dessa forma, foi realizado um benchmarking em vários
órgãos públicos e optou-se pela elaboração de um Termo de Execução
Descentralizada (TED) com a Universidade de Brasília.

4.1.2 Sobre como se deu a escolha pela metodologia utilizada para implementar
o DFT

Foi relatado que a Universidade de Brasília estava realizando um estudo

sobre o DFT com uma metodologia própria. Outros órgãos, com que a instituição de
ensino já havia estabelecido parceria, informaram que a metodologia proposta
possibilita atualização constante por parte dos servidores, além de que, ao final do
estudo, os órgãos recebiam um sistema informacional próprio.
 21

Esse fator foi relevante para a escolha dessa metodologia em detrimento

da contratação de uma empresa de consultoria. Pois, havia a possibilidade de em
outros momentos iniciarem outros ciclos de dimensionamento no Tribunal.

“(...) A expectativa do órgão era ter uma metodologia que fosse

aderente a nossa realidade, por isso optou-se por não contratar uma
consultoria, mas aprender uma metodologia. (...) Recebemos,
também, uma ferramenta, no caso um sistema, para rodar essa
metodologia sempre que o órgão achasse necessário (...)”.
(Informante 2)

4.1.3 Sobre o sistema informacional entregue

Com a finalidade de entender como o sistema informacional entregue no

decorrer do projeto foi integrado à realidade do Tribunal, foi realizado o levantamento
de informações junto a 3 (três) entrevistados que participaram da equipe estratégica
do projeto.

Segundo eles, o TED realizado com a instituição de ensino previa a

entrega de um sistema informatizado que integrava os sistemas de gestão de
pessoas do Tribunal, buscando dados sobre os servidores - tais quais, dados sobre
a lotação do servidor, a quantidade de servidores naquela lotação, a idade do
servidor, eventuais licenças e afastamentos ocorridos no período e a rotatividades
no setor -, aos dados levantados nas coletas qualitativas e quantitativas junto às
unidades dimensionadas (UDs).

Para realizar essa integração e customização dessa ferramenta foi

necessário que uma equipe da UnB trabalhasse conjuntamente com uma equipe de
tecnologia da informação do órgão contratante.

Ao final do período estipulado em contrato, 15 meses, foi entregue o

sistema de cálculo do DFT customizado com os dados dos servidores do órgão.
 22

4.1.4 Sobre como foi para os 7 (sete) entrevistados participarem do grupo de

coleta (GC) de informações junto às unidades dimensionadas dentro do órgão
analisado

Todos os entrevistados relataram que a experiência de participar do

projeto foi gratificante, interessante e/ou singular. Ademais, outras percepções foram
relatadas pelos entrevistados e constam no gráfico abaixo:

Gráfico 3 - Experiência na participação do projeto

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

4.1.2 Sobre a realização dos contatos com as unidades dimensionadas

Os entrevistados relataram que o contato inicial era realizado por uma

equipe específica dentro da Secretaria de Gestão de Pessoas - SGP. Para fins de
melhor entendimento, chamarei essa equipe de “Equipe A”.

Dessa forma a “Equipe A” realizava o planejamento de quais unidades

participariam naquele momento do DFT. Três entrevistados relataram que, após a
escolha das unidades, a titular da SGP contatava os titulares das unidades
escolhidas (unidade a ser dimensionada - UD), com a finalidade de informar a área
sobre a seleção e de convidar a participar. Caso a unidade selecionada, por alguma
razão, não pudesse participar naquele ciclo, outra área era colocada no lugar e
informada tempestivamente.
 23

Após essa concordância, a “Equipe A” ficava responsável por escolher e

informar ao servidor do grupo de coleta que UD ele acompanharia naquele ciclo. Da
mesma forma, a equipe da UnB escolhia, dentre seus bolsistas, que ficariam à frente
do trabalho em cada UD.

Após essas escolhas, a “Equipe A” realizava o agendamento de uma

reunião inicial com cada UD. Ou seja, se em determinado ciclo participassem do DFT
10 (dez) UD, 10 (dez) reuniões iniciais eram realizadas naquele ciclo.

O objetivo dessas reuniões iniciais era apresentar aos gestores e

servidores, daquela UD, a importância do projeto, além de informar como seria
realizado o trabalho e quais informações seriam levantadas naquele momento,
dentre outras possibilidades não relatadas pelos entrevistados.

Posteriormente, todos os contatos com aquela UD e com os bolsistas

eram realizados pelo servidor escolhido para acompanhar aquela área, ou seja, por
um dos entrevistados nessa pesquisa.

Gráfico 4 - Contatos com as unidades dimensionadas

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

 24

4.1.3 Sobre o levantamento de informações junto às unidades dimensionadas

Segundo os entrevistados, o DFT foi realizado em duas etapas

denominadas de coleta qualitativa e coleta quantitativa. O levantamento das
informações nas UDs foi realizado durante a coleta qualitativa.

Conforme informado por alguns dos entrevistados, as UDs, após a reunião

inicial, deveriam encaminhar qualquer informação que julgassem relevantes para
que a equipe do projeto já chegasse, em uma segunda reunião já agendada,
conhecendo as atividades da área, o trabalho que era desempenhado e a quantidade
de servidores no setor. Nessa etapa eram encaminhados normativos, regulamentos,
manuais, processos que porventura já tivessem sido mapeados, além de um
documento chamado pela UnB de Modelo Mental.

O Modelo Mental deveria ser preenchido pela UD e encaminhado para a

equipe de coleta. Neste documento a UD registrava o nome das atividades
realizadas; de que forma era realizada essa atividade, desde a entrada no setor até
sua finalização; as entregas do setor; e a fonte - local onde seria registrado os
quantitativos das entregas efetuadas pela UD.

A equipe de coleta, de posse dos documentos enviados pela UD, iniciava

o levantamento das informações. Dessa forma, era realizada uma nova reunião com
a UD somente para tratar do Modelo Mental, ajustando as informações registradas
no documento.

Segundo os servidores entrevistados, os bolsistas da UnB destrinchavam

cada atividade registrada pela UD no documento. Para que todas as descrições de
atividades das diferentes UDs tivessem o mesmo padrão de escrita, ocorriam ajustes
nos nomes das atividades. Havia, também, questionamentos com relação ao fluxo
daquela atividade ou ao nome da entrega registrada. Dessa forma, os bolsistas
questionavam como era realizada cada atividade, para que local ela era
encaminhada posteriormente, dentre outros questionamentos. Foi relatado que
essas reuniões, por vezes, se estendiam por horas ou dias, sendo necessário o
agendamento de várias outras reuniões para finalização do trabalho.
 25

Outra informação importante a ser registrada no documento foi chamada

pela equipe de “Fonte”. Neste espaço eram registrados os locais em que a
informação relativa à quantidade de atividade/entrega realizada por aquela UD
poderia ser buscada. Esse registro agilizaria o levantamento das informações na
segunda etapa do DFT, chamado de coleta quantitativa.

Gráfico 5 - Levantamento de informações - Pontos positivos

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

Foi relatado, ainda, que todo o levantamento das informações, durante a

coleta qualitativa, era realizado pelos bolsistas da UnB. Os servidores participantes
do GC auxiliavam nas trocas de informação, por vezes, fazendo “a ponte” entre os
gestores e os bolsistas que não conheciam a realidade, as atividades ou a estrutura
do órgão que estava sendo dimensionado. A atribuição fundamental dos servidores
do GC era a de facilitar as trocas de informação entre os gestores e os bolsistas. Ou
seja, entender o que cada UD realizava, explicar a importância daquele setor, dirimir
eventuais dúvidas acerca do trabalho realizado, além de auxiliar na elaboração da
descrição das atividades levantadas na coleta.

Cada servidor do GC ficou responsável por acompanhar, em média, 4

(quatro) UDs. Lembrando que o número total de unidades que foram dimensionadas,
naquele órgão, era de 50, e que elas foram divididas em 6 ciclos distintos de
dimensionamentos, pontuamos, dessa forma, que alguns desses servidores
acompanharam 1 (uma) UD por ciclo.
 26

Gráfico 6 - Acompanhamento das UDs

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

4.1.4 Sobre as dificuldades encontradas durante a fase de coleta de

informações junto às unidades participantes

Alguns entrevistados relataram dificuldades nessa parte do trabalho,

como pode ser verificado no gráfico a seguir:

Gráfico 7 - Levantamento de informações - Dificuldades

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

Alguns dos entrevistados apontaram que não havia um número padrão de

pessoas que poderiam acompanhar as reuniões de coleta de informação. Da mesma
forma, não havia padrão nos tamanhos das UD. Como foi definido que cada UD seria
 27

uma unidade constante do organograma do órgão, existiam UD com equipes

pequenas, de 2 a 6 servidores, e outras maiores com 30 a 40 servidores.

Nas UD menores participavam todos os servidores daquele setor. Já, no

caso de UD maiores, geralmente participavam o representante chefe da UD e outros
gestores daquele setor. No entanto, foi relatado que por vezes, além dos gestores,
participavam também servidores sem comissionamento ou função gerencial o que
demandava mais horas de trabalho da equipe de coleta. Passou-se a perceber que
quanto mais pessoas participavam das reuniões, maiores eram os debates e por
vezes o objetivo da reunião não era concretizado, necessitando de outras mais.

Outro ponto de atenção se deu com relação ao nível de detalhamento das

entregas. Foi informado que algumas UDs queriam destrinchar minuciosamente as
entregas e não havia essa necessidade para o DFT. O GC orientava os gestores
para buscar um meio termo, não tendo uma entrega muito ampla, mas também não
sendo muito detalhada, pois esse fator não impactaria no resultado do cálculo. Da
mesma forma, existiam atividades que poderiam ser aglutinadas em uma só entrega
e isso não era realizado por conta do interesse da UD em informar que faziam várias
tarefas. Para dirimir esse problema foi informado que uma quantidade elevada de
entregas acarretaria uma demora no preenchimento dos dados na coleta
quantitativa. Mesmo assim, por vezes era difícil se fazerem entender em razão de
que algumas UDs acreditavam que um maior número de atividades demonstraria
uma maior demanda por trabalho da área. Esse fator também desencadeou
discussões alongadas por um período considerável.

“(...) muita preocupação de que eles tinham que mostrar trabalho, (...)
muita demanda, muita atividade. Queriam destrinchar tudo (...)
quanto mais atividade, mais trabalho eu tenho. E para o
dimensionamento ficaria mais difícil para eles preencherem isso no
futuro. Daria para enxugar um pouquinho e ter o mesmo resultado
(...)”. (Informante 7)

Alguns dos entrevistados apontaram que havia uma preocupação com o

resultado do DFT nas áreas. Por vezes as UDs não possuíam o entendimento pleno
da metodologia, tinham receio de perderem sua força de trabalho e, talvez por isso,
queriam registrar quaisquer atividades realizadas. Dessa forma, houve a
 28

necessidade de intervenção da “Equipe A”, em alguns momentos, para explicar a

metodologia, mostrar a importância do projeto e, por vezes, salientar que era um
projeto estratégico e precisava ser realizado a contento.

4.1.5 Sobre o papel dos gestores e dos servidores durante as etapas de coleta
de informações

Para os entrevistados o papel dos gestores das UDs foi de suma

importância para a implementação do DFT no órgão. Sem eles não haveria
possibilidade de levantar as atividades realizadas.

“(...) como os gestores possuem uma visão mais ampla de todas as

tarefas da unidade, foi essencial para se conseguir descrever as
atividades realizadas pelo setor (...)”. (Informante 3) grifo nosso

Muitos relataram que os chefes das UDs tinham a preocupação de realizar

um trabalho bem-feito, buscando registrar os dados com fidedignidade. Isso ocorreu
principalmente pelo trabalho desenvolvido pelos servidores do GC junto às UDs,
cativando os gestores e demonstrando confiança no trabalho que seria realizado.

“(...) sem eles a gente não conheceria nada das áreas. Então cativar
o gestor e os servidores era essencial para eles confiarem no nosso
trabalho, confiarem que aquilo daria um resultado bom (...)”.
(Informante 7)

Quanto aos servidores, foi informado que na primeira reunião foi

designado um servidor, para cada UD, para ser o “ponto focal”. Essa pessoa
compilava as informações da UD e encaminhava para a equipe de coleta. Além
disso, era responsável pelo contato direto com os servidores do GC, remarcando
reuniões ou até mesmo auxiliando nas trocas de informações e dirimindo eventuais
dúvidas que surgissem.

“(...) realmente precisa de uma pessoa à frente para ela levar o

trabalho, conseguir explicar para as outras pessoas da unidade.
 29

Compartilhar. Achei bem importante ter esse ponto focal. E para nós
nos comunicarmos melhor, agendar as reuniões (…)”. (Informante 4)

4.1.6 Sobre fatores que prejudicaram a implementação do DFT

Durante as entrevistas ficou evidente que alguns fatores prejudicaram de

alguma forma a implementação do DFT, estes podem ser verificado no gráfico a
seguir:

Gráfico 8 - Fatores que atrasaram ou prejudicaram

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

Foi informado que num determinado momento, a partir do segundo ciclo

de coleta, algumas áreas não finalizaram a descrição das atividades dentro do
período estipulado. No entanto, era necessário iniciar o próximo ciclo de
dimensionamento, o que acarretou excessivo trabalho para o GC.

“(...) algumas áreas não terminaram a coleta qualitativa a tempo.

Então elas acabaram “atropelando” as áreas do ciclo seguinte e isso
foi virando uma bola de neve (...) muitos gestores não tinham tempo
para agendar reunião, então a reunião era uma hoje, outra daqui dez
dias. Nosso prazo era muito curto, precisava de reuniões com um
intervalo de tempo muito menor, mas nem todos os gestores podiam
(...)”. (Informante 7)
 30

4.1.7 Sobre a qualidade de informações coletadas junto às unidades

dimensionadas

Os entrevistados acreditam que as informações coletadas estão

condizentes com a realidade das UDs naquele momento da coleta.

“(...) as informações que foram levantadas elas de fato correspondem

à realidade. Porém, é tão volátil essa questão de atividade (...) hoje
você descreve uma certa atividade que você faz e amanhã você está
fazendo outra coisa diferente. (...) Talvez naquele momento
correspondesse, mas eu não sei se hoje corresponde (...)”.
(Informante 4)

Durante as entrevistas foi possível verificar que há uma preocupação dos

servidores com relação às mudanças nas atividades das áreas e que esse fator pode
prejudicar de alguma forma os dimensionamentos futuros. Além de gerar para o
órgão uma demanda contínua por atualizações no DFT.

“(...) Ocorre que o Tribunal passa por mudanças, e essas mudanças

têm acontecido em um intervalo curto de tempo. Toda vez que você
muda uma estrutura de alguma unidade, (...) as demandas acabam
sendo migradas de um canto para o outro. Então, acredito que toda
vez que houver uma mudança de estrutura, vai se exigir uma nova
coleta de informação. (...)”. (Informante 5)

Ademais, foi questionado se os entrevistados acreditam que as

informações levantadas no DFT poderiam auxiliar o órgão na tomada de decisão
quanto às questões de lotação de servidores. Para a maioria deles a resposta foi
positiva, como pode ser verificado a seguir:
 31

Gráfico 9 - Percepção sobre auxílio na tomada de decisão quanto às questões de lotação de servidores

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

Para os entrevistados que responderam “não” ao questionamento

anterior, a justificativa para a resposta foi a de que o DFT não auxiliará da forma que
eles imaginavam anteriormente. Foi relatado que o trabalho, em si, levantou muitas
informações importantes para a área de gestão de pessoas. No entanto, para que
essas informações de fato impactem na alocação de servidores seria necessária
uma mudança de cultura, uma quebra de paradigmas. Diante desses fatores, essas
duas pessoas entrevistadas, não acreditam que isso ocorrerá em breve.

4.1.8 Sobre a interação com os gestores e servidores da casa durante a

implementação do DFT

Como pode ser verificado no gráfico a seguir, para os entrevistados a

interação com os gestores e servidores foram positivas, não ocorrendo atritos
significantes.
 32

Gráfico 10 - Percepção sobre a interação com os gestores e servidores

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

4.1.9 Sobre os benefícios da implementação do DFT

Os entrevistados conseguiram perceber alguns benefícios com relação à

implantação do DFT no órgão.

Gráfico 11 - benefícios da implementação do DFT

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

 33

4.1.10 Sobre o futuro do DFT dentro da organização

Quando questionados se acreditam que o órgão irá continuar realizando

e aprimorando o dimensionamento, os entrevistados afirmaram que torcem para que
o trabalho continue sendo desenvolvido. Contudo, essa seria uma decisão que
independe do interesse dos entrevistados, subordina-se fundamentalmente ao
interesse da alta administração daquele órgão.

4.1.11 Lições aprendidas

Para verificar a percepção dos servidores quanto a possíveis melhorias

na implementação do trabalho desenvolvido no órgão para a realização do DFT, foi
questionado se, com a experiência que eles possuem hoje, desenvolveriam o projeto
de uma forma diferente.

Alguns pontuaram que em benchmarking realizados por outros órgão

sobre o DFT já sugerem trabalhar com um escopo menor, em poucas unidades. Para
que, caso necessitem ajustar a metodologia isso não impactaria em todo o órgão.
Aconselham que só após se apropriarem de fato da metodologia realizem o
dimensionamento nas demais áreas.

Para outros entrevistados a preocupação com a melhoria se deu durante

as reuniões de coleta qualitativa, no levantamento de informações junto às unidades.
Nas primeiras reuniões, nos ciclos 1 e 2 de dimensionamento, os servidores do GC
tinham ainda muitas dúvidas sobre a metodologia e existiu dificuldade de elucidar
rapidamente os questionamentos dos gestores. Com o tempo, em outros ciclos eles
se sentiam mais aptos a auxiliarem diretamente nas coletas.

Ainda sobre as reuniões de coleta, foi apontado como possibilidade de

melhoria o desenvolvimento de uma nova forma de coletar as informações junto às
unidades. Sobre isso, o órgão já tem estudado uma forma para ajustar ou incluir
atividades/entregas novas para os dimensionamentos futuros.
 34

“(...) Talvez pensar em uma maneira de sistematizar essas reuniões

de uma maneira que não fosse tão cansativa ou de uma maneira em
que a gente pudesse atribuir a unidade sem ter que estar reunido ali
todo tempo com ela e colhendo as informações. (...) trabalhar melhor
essa questão da coleta, (...) realmente foi um período bastante
cansativo. Então, tentaria melhorar alguma coisa nesse sentido. (...)”.
(Informante 5)

Ademais, foi informado que em determinado momento houve alterações

no formato do registro das entregas junto às unidades, o que levou a revisitar
informações já coletadas nas UDs dos ciclos 1 e 2. Isso foi necessário para
padronizar os documentos e auxiliar os gestores na quantificação das entregas.

Gráfico 12 - Questionamento sobre melhoria

Fonte: Dados colhidos com os entrevistados

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o objetivo de entender como foi realizada a implementação de uma

metodologia de DFT em um órgão do Poder Judiciário Brasileiro, buscou-se
compreender como foi realizado o levantamento das atividades/entregas produzidas
pelo órgão e, também, o papel desempenhado pelos servidores nesta
implementação.
 35

Para isso, foi necessário levantar e analisar as percepções dos servidores

com relação aos benefícios que o DFT trouxe aos gestores e ao órgão, identificar
eventuais dificuldades no levantamento de informações junto às unidades no
decorrer da implementação do DFT, além de assimilar o que levou o órgão a
dimensionar sua força de trabalho e o porquê da escolha pela metodologia utilizada.

Os resultados demonstram que, para os servidores entrevistados, houve

inúmeros benefícios trazidos pelo DFT tanto para os gestores que conseguiram
visualizar de fato o que é realizado pela sua unidade e pelos seus servidores quanto
para o órgão, que recebeu uma gama de informações, as quais poderá auxiliar a alta
administração na tomada de decisão com relação ao PFT.

Quanto ao quesito dificuldades no levantamento de informações junto às

unidades percebeu-se que alguns servidores não tiveram dificuldades e outros
apontaram inclusive pontos de melhorias que, inclusive, foram utilizados durante a
própria implementação.

Foi possível verificar que há uma preocupação quanto à continuação do

planejamento da força de trabalho no órgão e com relação à necessidade de
atualizações constantes no DFT. Pois existe um processo de mudança contínua,
com isso as necessidades das UDs são alteradas também.

Ressalta-se que buscou-se entender sobre a metodologia utilizada para

implementar o DFT na Instituição e como foi estruturado o sistema informacional
entregue ao órgão, mas em nenhum momento examinou-se o modelo matemático
utilizado.

Além disso, foi possível compreender o papel dos servidores e dos

gestores na implementação do DFT. Ficando claro que, sem eles, não seria possível
levantar todas as informações necessárias para a efetivação do trabalho realizado.

É importante acrescentar que a pesquisa foi efetuada no final do processo

de quantificação das entregas pelos gestores das UDs. Dessa forma, não havia sido
entregue os relatórios referentes ao resultado do dimensionamento propriamente
dito.
 36

Sugere-se assim, novas pesquisas relacionadas ao tema, com a

ampliação do número de atores sociais pesquisados, contemplando entrevistas com
outros grupos focais, propiciando maior reflexão e, também, maior investigação
sobre os resultados encontrados no órgão. Além disso, seria interessante verificar
como o órgão vem desenvolvendo o dimensionamento atualmente.

Por fim, esta pesquisa demonstrou que é possível implementar

metodologias de dimensionamento da força de trabalho no setor público. Sendo
necessário não deixar de desenvolver e de aprimorar outras peças importantes
constantes do PFT.

THE IMPLEMENTATION OF THE WORKFORCE DIMENSIONING IN

AN ORGAN OF THE BRAZILIAN JURIDIC COURT SYSTEM

ABSTRACT
The need to perform the Workforce Dimensioning (WD) is a recurring theme in public
organizations, in view of the numerous reports of managers requesting an increase in the
number of employees in their units, on the grounds that the increase in the workload is
not compatible with the size of the teams. Therefore, evident the importance to analyse
how the implementation of the WD was carried out in a Brazilian Court System. important
matters were raised, such as: the methodology that was used to implement the WD in
the Institution; how the information system delivered during the project was integrated;
the role of servers and managers in the implementation of the dimensioning; how the
survey of the activities produced by the agency during the project was carried out; the
benefits that the WD has brought to managers and the organization and; difficulties in
gathering information from the units during the implementation of the WD. To elucidate
these points, a questionnaire with open questions was used as a data collection
instrument in qualitative research. The interviewees could contribute freely by bringing
information about the WD methodology implemented in the agency. Finally, after data
analysis, it was possible to demonstrate that implementing WD methodologies in the
public sector is feasible.

Key words: Workforce Dimensioning. People management. Public Sector. Model

Implementation.
 37

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