Valor de home-hora em uma tarefa:

Ex: se estamos falando de um gerente de projeto cujo custo total entre salario e
encargos é de R$ 12.320,00, trabalha 176 horas por mês e executara uma
tarefa de 20 horas, então a conta fica:
12.320 /176 = R$ 70,00 por hora (salário + encargos).
70 x 20 = R$ 1.400,00 (valor – hora multiplicado pelas horas da tarefa).
O custo total do meu gerente de projetos nessa tarefa é de R$ 1.400,00.

Imaginando que para essa mesma tarefa, sejam necessários os serviços de um

técnico de TI, que custa R$8.000,00 por mês e trabalhará 12 horas nessa
tarefa, o cálculo fica:
8.000/176=R$45,45
45,45x12=R$545,45
O custo total do meu TI nesse caso é de R$545,45.
Então, o custo de realização dessa tarefa no projeto será de 1.400 + 545,45 =
R$1.945,45.
Com 20 + 12 = 32 horas alocadas nesta etapa, o custo de homem-hora
nessa etapa seria de 1.945,45 / 32 = R$60,80.

Dados necessários para o cálculo:

 Valor do salário com encargos;
 Horas trabalhadas no mês;
 Hora das atividades;

O gasto total com profissionais dentro do projeto é de 20.000 + 6.000 + 4.800 +

5.600 + 4.550 = R$ 40.950.
O número total de horas alocadas no projeto é de 100 + 40 + 32 + 80 + 65 =
317.
O homem-hora deste projeto é de 40.950 / 317 = R$129,18.
Para calcular o backlog manutenção, precisamos levar em conta qual seria o
tempo necessário para finalizar todas as pendências até o momento, sem
incluir novas demandas que podem chegar a qualquer hora.
Essas pendências não são apenas os serviços em atraso, mas também as
atividades programadas. Além disso, é preciso estimar a carga horária a ser
aplicada nessas tarefas, levando em consideração os recursos disponíveis,
com mão de obra.
Por isso, antes de calcular o backlog manutenção, vamos precisar de alguns
dados:
Fator de produtividade: também conhecido como Wrench Time, é o tempo
gasto pelo colaborador em suas atividades. Esse fator deve considerar
somente o tempo produtivo, ou seja, excluindo o tempo gasto com
deslocamento, pausas, intervalos e ociosidade em geral.
Ainda que o técnico trabalhe por um período de 8 horas, ele gasta tempo com
atividades como deslocamento até o posto de trabalho, pausa para descanso,
atrasos e outras interrupções, de modo que seu tempo produtivo representa
apenas uma porcentagem da jornada diária.
É preciso ter em mãos o fator de produtividade dos colaboradores para que o
cálculo do backlog seja preciso.
Homem-hora total: já homem-hora total (também chamada de hora-homem) é
o tempo disponível para conclusão das tarefas.
Podemos nos referir a esse indicador como capacidade semanal (esse é o
intervalo de tempo que escolhemos, mas você pode usar outro período como
base). Iremos obter esse dado ao multiplicar a quantidade de horas
trabalhadas pelo número de pessoas, e multiplicar esse número pela
quantidade de dias trabalhados.
Se seu quadro de funcionários conta com 3 técnicos e cada um deles trabalha
40 horas por semana (8 horas ao dia), seu HHT é de 120.
HH OS: para referência, vamos usar o termo ordens de serviço (OS) para
representar cada demanda recebida. O tempo de trabalho necessário para
cada serviço será representado na fórmula como hora-homem ordem de
serviço, ou seja, o tempo estimado para conclusão daquele chamado.
Vamos imaginar que um atendimento para manutenção de placas solares exija
três horas de tempo produtivo de um colaborador. O valor de homem-hora total
para o serviço é 3.
É preciso estimar o tempo HH para executar cada serviço, bem como calcular o
tempo gasto efetivamente. Com o Produttivo, o tempo do atendimento fica
registrado na ordem de serviço ou relatório de visita, assim você sabe certinho
o tempo gasto em cada atendimento.
HH disponível: homem-hora disponível é a multiplicação de homem-hora total
pelo fator de produtividade. Ou seja: considerando o tempo produtivo da sua
equipe (fator de produtividade) e HH total (tempo estimado para conclusão do
serviço), obtemos a capacidade.
Guarde bem essas informações. Agora, chegou a hora de calcular o backlog
manutenção.
Primeiro, vamos selecionar o período que queremos calcular o backlog
manutenção. Vamos usar como exemplo uma semana, com cinco dias úteis.
Precisaremos somar todas as ordens de serviço desse período — as OS
planejadas, pendentes, programadas e até as que já foram executadas.
Com isso, a fórmula para calcular backlog manutenção deve ser:

Backlog = Σ HH OS planejadas + Σ HH OS pendentes + Σ HH OS programada

+ Σ HH OS executadas ÷ HH disponível
Sendo que:

HH disponível = HH total x fator de produtividade (%)

Vamos voltar para os dados que vimos anteriormente. Imagine que as horas-
homem para conclusão das ordens de serviço planejadas para aquela semana
somam 30 HH. Já as horas-homem para as OS pendentes somam 10,
enquanto as HH para ordens de serviço programadas somam 20. Por fim, as
horas-homem para ordens de serviço já executadas somam 45 HH.
Já o HH total, como falamos acima, é o número de funcionários multiplicado
pelo número de horas. No exemplo que usamos, chegamos a 120 HHT.
E o fator de produtividade dos colaboradores da empresa (ou seja, o tempo
produtivo) é de 40% da jornada de trabalho. Isso significa que, em uma jornada
de trabalho de 8 horas, o tempo de produtividade do colaborador é de 3,20
horas.
Com isso, calculamos que:
HH disponível = 120 x 0,40 = 48
Backlog = 30 + 10 + 20 + 45 / 48
Backlog = 105 / 48
Backlog = 2,18
Backlog manutenção em HH
Além da fórmula que vimos, também podemos estimar o backlog em HH ou
dias, mensurando a quantidade de horas-homem que serão necessárias para
conclusão dos serviços solicitados.
Para facilitar a conta, vamos considerar que cada ordem de serviço recebida
necessita de 10 HH para ser concluída. Na coluna entrada, vemos a
quantidade de OS recebidas e, na coluna saída, vemos a quantidade de OS
que foram concluídas naquela semana.
Lembre-se que vamos usar a medida em HH.

Abril/2023

Semana Entrada Saída Saldo semanal Saldo mensal

1 5 OS = 50 HH 30HH -20HH -20HH

2 60HH 20HH -40HH -60HH

3 30HH 30HH 0HH -60HH

4 40HH 50HH +10HH -50HH

5 10HH 15HH +5HH -45HH

Na primeira e segunda semanas, a entrada de ordens de serviço recebida foi

maior que o volume concluído (saída), de modo que ficamos com um saldo
negativo de serviços a serem realizados nas próximas semanas.
Na terceira semana, a quantidade de OS recebidas e concluídas foi igual, de
modo que o saldo semanal ficou zerado (nenhum backlog), mas já tínhamos
pendências anteriores, então nosso saldo mensal continua negativo.
Nas semanas 4 e 5, concluímos mais ordens de serviço do que foi recebido,
então ficamos com saldo semanal positivo e assim reduzimos a fila de espera
mensal. Como ao longo do mês tivemos mais entradas do que saídas (mais
solicitações recebidas do que concluídas), nosso backlog ficou negativo.
Assim, podemos concluir que finalizamos o mês com tarefas atrasadas que
precisarão de 45HH para serem finalizadas. Essas horas-homem não se
aplicam a um único indivíduo, mas à equipe inteira.
O ideal é que o backlog não ultrapasse a capacidade de atendimento da
empresa. Portanto, seu saldo deve ser sempre zero: a quantidade de serviços
recebida foi atendida, não havendo atraso nas atividades (saldo negativo) nem
tempo ocioso da equipe (saldo positivo).
Backlog manutenção em dias
O cálculo do backlog em HH é o mais utilizado, sendo feito pela fórmula que
vimos anteriormente, mas também é possível estimar quantos dias serão
necessários para concluir todas as atividades acumuladas. Com base em todas
as HH estimadas, em quanto dias o serviço será terminado?
Como exemplo, vamos considerar que em um único dia recebemos os
seguintes chamados:
uma manutenção de elevadores, em que serão necessários 2 técnicos, cada
um trabalhando 6 horas;
uma manutenção de aquecedor a gás, que necessita de 2 técnicos, cada um
trabalhando 4 horas;
uma manutenção de empilhadeira, exigindo 1 técnico que trabalhe por 6 horas;
uma manutenção de equipamentos hospitalares, necessitando de 2 técnicos
que trabalhem cada um por 5 horas;
uma manutenção de caminhão, em que é precisos 1 técnico um trabalhando
por 4 horas;
e uma manutenção de trator, com um 2 técnicos trabalhando 5 horas cada.
Nosso HHE (homem-hora estimado) é a soma de horas a serem gastas nas
tarefas solicitadas. Portando: 2 x 6 + 2 x 4 + 1 x 6 + 2 x 5 + 1 x 4 + 2 x 5. Essa
é a estimativa do total de horas que nossa equipe precisará trabalhar para
atender aos chamados recebidos em uma semana. Assim, o HHE = 50.
Anteriormente, consideramos que nossa capacidade semanal é de 120 HH,
mas agora estamos lidando com dias. Com isso, nossa capacidade diária é de
24 HH (isso porque contamos com três técnicos, e cada um deles trabalha 8
horas diariamente). Esse dado será o HHD (hora-homem disponível). Portanto,
nosso HHD = 24.
Sabemos que a fórmula para calcular o backlog manutenção em dias é:
Backlog = HHE ÷ HHD
Logo:
Backlog = 50 ÷ 24
Backlog = 2,08 dias
Assim, para executar todos os serviços solicitados naquele dia, precisamos de
pouco mais que dois dias. Nosso backlog manutenção é de 2,08 dias.
A recomendação é que o backlog não ultrapasse 15 dias, pois isso gera
atrasos. Quanto mais elevado for o resultado, menos capacidade a empresa
tem para atender as demandas que chegam até ela diariamente.
Como o backlog ajuda a mensurar pendências e atrasos, o ideal é que ele se
mantenha estável e com valores baixos. Afinal, quanto mais itens na fila de
espera, mais chances de atraso nas entregas.
Para facilitar a visualização, o resultado do cálculo pode ser representado em
gráfico, mostrando não somente o backlog atual, mas também seu
desenvolvimento.
Se seu gráfico apresentar tendência de crescimento, podemos entender que
sua empresa está recebendo muitos serviços, mas não está conseguindo
executar todos. Isso se reflete em atrasos e até cancelamento, já que o
atendimento pode se perder no meio de tantas demandas.

Por outro lado, quando há tendência de queda, é preciso buscar a estabilidade

— caso contrário, haverá mais mão de obra do que trabalho, e isso não é
saudável para o financeiro da empresa.
Qual o valor de backlog na manutenção ideal?
O resultado ideal do cálculo do backlog deve ser 1. Caso sua empresa obtenha
um resultado maior, significa que possui muito serviço para pouca capacidade,
e a tendência é que as demandas se acumulem.
Por outro lado, se o resultado for menor que 1, é porque a empresa possui
muita equipe disponível, mas poucos serviços em demanda.
Quando o resultado do backlog manutenção é igual a 1, a empresa equilibra
mão de obra adequada e volume de trabalho saudável.
No exemplo que usamos anteriormente, obtivemos o valor 2,18. Isso significa
que nosso backlog está pendendo para o acúmulo de tarefas, já que temos
mais demanda do que disponibilidade.
Seu objetivo deve ser o de diminuir a maior quantidade de pendências
possível, obtendo um valor cada vez mais próximo de 1 e que se mantenha
estável, com pouca variação a cada período analisado.
Gestão do backlog manutenção
Um backlog saudável é aquele em que não há tarefas acumuladas ou
atrasadas, mas que possua um volume saudável de demandas sem deixar a
equipe ociosa.
Além do acompanhamento que sugerimos acima, você também pode investir
em uma ferramenta que possibilite o acompanhamento de todos os chamados
recebidos pela empresa.
É o caso do Produttivo, um software para planejamento, execução e
comprovação do serviço. O cliente pode solicitar o atendimento por meio de um
link exclusivo, e o chamado chega para o gestor na hora.
Então, é só encaminhar a solicitação para a agenda do técnico, que fará o
preenchimento do relatório, ordem de serviço ou checklist diretamente pelo
celular.
Pelo painel do gestor, é possível acompanhar todas as atividades, concluídas e
pendentes, e fazer os encaminhamentos necessários para que nenhum serviço
fique para trás.

E não tem problema se você precisar consultar a informação de um

atendimento já finalizado: os dados do serviço ficam registrados no sistema e
em relatórios inteligentes. E para deixar sua gestão ainda mais completa, o
Produttivo mostra os dados e indicadores da sua operação.
Entre os indicadores, é possível filtrar por tempo de atendimento, volume de
trabalho e muitos outros. Tudo isso para você acompanhar cada detalhe da
rotina da sua empresa e fazer a gestão do backlog baseada em dados
confiáveis.

Exemplo 2:
Afinal, o que é backlog?

O backlog nada mais é que um indicador de tempo que mostra a quantidade de

horas de serviços planejados, programados, executados e pendentes
relacionados à manutenção.

Serve, portanto, para a empresa medir a quantidade de horas restantes de

serviços voltados para reparos e consertos. E, com essa informação, melhorar
o planejamento de manutenção e o cumprimento de prazos.

Qual é a importância do backlog na manutenção?

O sucesso de uma empresa depende da continuidade de suas máquinas e

equipamentos. No entanto, para que os ativos não sofram paradas não
programadas, é necessário que o setor de manutenção esteja sempre
organizado. E essa organização envolve, também, a programação dos
serviços na agenda.

Se o setor não tem controle sobre as ordens de serviço (os), nem sabe quantas
horas estão pendentes para realizar reparos e consertos, como vai programar a
manutenção corretamente e assegurar que os equipamentos fiquem em dia?

O backlog é um indicador que mede a quantidade de horas de ordem de

serviço, então é muito importante para identificar os períodos com mais ou
menos demanda e ajudar a equipe a melhorar a organização de horários.
Além disso, o backlog também pode ser usado como fonte de informação para
a empresa planejar as compras e se certificar de que o estoque terá todos os
componentes necessários para a realização da manutenção.

Como calcular o Backlog

Calcular o backlog não é necessariamente difícil. Porém, como envolve a soma

de todas as horas de serviços planejados, programados, executados e
pendentes, requer atenção do profissional para não deixar faltar nenhum dado
importante.

A fórmula para calcular o backlog é a seguinte:

Para entender como funciona o cálculo, veja o exemplo que preparamos:

Digamos que o somatório de horas de ordens de serviços da primeira semana

da sua empresa seja 195 (70 horas de OS planejada + 50 horas de OS
pendente + 35 horas de OS programada + 40 horas de OS executada).

Para achar o backlog, será necessário descobrir a quantidade de homem-hora

disponível para realizar esses serviços. E, para isso, devemos aplicar a
seguinte fórmula:
HH Disponível = HH Total x Fator de produtividade (%)

Vamos supor, então, que o total de homem-hora é 150, e que o fator de

produtividade é 25%, valor considerado normal para os parâmetros brasileiros.
Nesse caso, se inserirmos essas informações à fórmula, o HH Disponível será
de:

HH Disponível = 150 x 25%

HH Disponível = 37,5

Agora que já descobrimos a quantidade de homem-hora disponível, vamos

pegar esse valor e o total de ordens de serviços, e aplicar as informações na
fórmula para achar o backlog:

Backlog = Total das ordens de serviço planejadas, pendentes,

programadas e executadas / HH Disponível
Backlog = 195 / 37,5
Backlog = 5,2

Entendendo o resultado

Ao olhar para o resultado da fórmula, as pessoas podem pensar que o setor de

manutenção está indo muito bem na realização das suas atividades. Afinal, o
indicador ficou acima de 5 e isso representa algo positivo, certo?

No entanto, a interpretação do resultado do backlog é um pouco diferente:

 Um indicador acima de 1 e que apresenta um gráfico crescente, por

exemplo, mostra que a equipe de manutenção não está conseguindo
 cumprir com todas as tarefas, porque existe mais serviço que mão de
obra;

 Já um backlog abaixo de 1, e que possui um gráfico decrescente,

representa que há excesso de mão de obra na empresa para pouco
serviço.

Nesse caso, o ideal mesmo é que o backlog de manutenção seja igual a 1 e

que o indicador se mantenha estável na segunda e próximas semanas.
Isso porque mostra que a mão de obra é suficiente para atender as demandas,
e que os profissionais do setor estão conseguindo desempenhar todas as
atividades.
Resumo

A manutenção e sua gestão são estratégicas para as organizações em

geral e fundamental nos processos operacionais portuários, contribuindo
para o enfrentamento do desafio da competitividade num ambiente
concorrencial globalizado. O artigo analisa a gestão da produtividade das
equipes de manutenção do Complexo Portuário de Tubarão, localizado
em Vitória (ES), e identifica e propõe técnica de medição para sua
avaliação. A pesquisa, de caráter exploratório, foi desenvolvida por
estudo do caso, compreendendo revisão bibliográfica, análise de
relatórios gerenciais, visitas técnicas ao local e entrevistas
semiestruturadas com pessoal técnico responsável. A técnica proposta é
a do estudo do tempo de cada tarefa que compreende estratificar os
tempos produtivos e não produtivos de cada atividade e a aplicação da
amostragem do trabalho e escolha aleatória das atividades, de uma
maneira simples para atender essas necessidades. As análises
realizadas e a discussão com os responsáveis indicaram a técnica
do work sampling como adequada e viável ao estudo da produtividade
da equipe de manutenção do terminal de minério de Tubarão. Concluindo-
se, na interação com os responsáveis pelas áreas, que a aplicação da
técnica como apoio à avaliação da produtividade de manutenção pode
ser considerada exitosa.

Palavras-chave: Gestão portuária; Produtividade da manutenção;

Amostragem do trabalho; Porto de Tubarão (ES).

1. INTRODUÇÃO

O presente artigo analisa a gestão da produtividade da manutenção no

Complexo Portuário de Tubarão, localizado em Vitória (ES), de
propriedade da Vale, segunda maior mineradora do mundo, responsável
pela maior parte da exportação de minério de ferro do Brasil. O artigo
identifica instrumentos para gestão da produtividade das equipes de
manutenção, sua rotina em instalações portuárias e seu papel na busca
de melhoria dos resultados empresariais, sendo que é proposta uma
ferramenta de medição e análise de produtividade de equipes de
manutenção.

A manutenção de equipamentos e instalações contribui no atendimento

dos objetivos e metas de uma organização e, para tanto, o
gerenciamento e controle da sua produtividade é essencial. Desse modo,
tendo como foco o Complexo Portuário de Tubarão (ES), a partir do
apontamento dos trabalhos das equipes de manutenção e o estudo do
tempo das tarefas, foram identificados e estratificados seus tempos não
produtivos, utilizando-se a técnica Work Sampling de amostragem
aleatória das atividades, a qual aponta as condições de trabalho e não
trabalho de modo simples e a baixo custo.

O estudo foi realizado no contexto de curso de pós-graduação em

Engenharia Portuária, tendo a Vale como parceira, o que possibilitou o
acesso a informações e relatórios gerenciais do Complexo Portuário,
assim como visitas técnicas e acesso aos responsáveis pelas áreas de
manutenção.

Na Vale, o principal indicador utilizado para a medição da produtividade

da manutenção é o backlog que expressa, em dias, a relação entre a
demanda de serviços e a capacidade de atendê-los. Idealmente,
considera-se que as equipes de manutenção consigam atender a
totalidade das demandas, mas devido a várias interferências, isso não
acontece e, assim, quanto maior o backlog, mais ineficiente a equipe de
manutenção no atendimento dos serviços previstos, ou seja, mais ordens
de serviços ficarão pendentes no sistema, indicando, como
consequência, improdutividade das equipes.

Na abordagem da questão foram analisados vários indicadores de

medição do backlog, a partir de relatórios gerenciais, visitas técnicas ao
local e aplicação de entrevistas semiestruturadas com o pessoal técnico
responsável, tendo sido apresentadas as seguintes questões:

 Quais métodos existem para avaliar o tempo de duração de uma

atividade?
 Qual método pode ser aplicado para identificar tempos não
produtivos na execução das manutenções?
As respostas a essas perguntas, foco deste estudo, também foram
buscadas por meio de pesquisa bibliográfica das técnicas de análise de
produtividade e pelo desenvolvimento do estudo do caso da manutenção
no Porto de Tubarão. Dessa forma, objetivou-se identificar e propor a
técnica adequada para a análise da produtividade da equipe de execução
da manutenção nesse terminal de minério.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Manutenção

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (1994) definiu manutenção

como “combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em
estado no qual este possa desempenhar uma função requerida” e propôs
como missão da manutenção “garantir a disponibilidade dos
equipamentos e instalações de modo a atender um processo de produção
ou serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio
ambiente e custo adequado”.

O desenvolvimento e sustentabilidade econômica das organizações, em

geral, dependem da integridade continuada, física e funcional dos seus
ativos. Esta constatação, marcante no final do século XX e início do
século XXI, conforme apontado por Moubray (2001), tem sido
potencializada pela globalização das economias e tem se apresentado,
cada vez mais, na discussão da administração das organizações.

A busca de maior competitividade e diferenciação de produtos e serviços

tem feito com que as funções especializadas das organizações tenham
de se adaptar às mudanças das suas estruturas, da tecnologia (produtiva
e de comunicações), das exigências de habilidades de liderança e dos
sistemas de informações gerenciais, impactando todos os aspectos das
atividades organizacionais. Nesse sentido, Alkaim (2003) aponta a
relevância dos processos de manutenção nas organizações, tanto no
cenário financeiro, como tecnológico, contribuindo para a melhoria das
condições de competição nos mercados concorrenciais.

Moubray (2001) ressalta que o velho paradigma da manutenção, em que o

objetivo era otimizar a disponibilidade da planta ao mínimo custo, se
esgota a partir de um novo paradigma, em que a manutenção afeta todos
os aspectos do negócio: segurança humana e física, integridade e
preservação ambiental, eficiência energética e a qualidade dos produtos.
O Quadro 1 apresenta a evolução da manutenção e dos processos
industriais básicos nas três gerações propostas por Mubray (2000).

Quadro 1. Evolução da manutenção

1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração

Arrumando Revisões Monitoramento das condições;

quando quebra programadas; projetos para confiabilidade
sistemas de e manutenabilidade;
planejamento e computadores rápidos e pequenos;
controle do trabalho; análise de modos de falhas e
computadores grandes efeitos; sistemas especializados;
e lentos. multifuncionalidade e trabalho.

1940-1950 1960-1970 1980-1990-2000

Fonte: Moubray (2000)

A primeira geração, anterior à Segunda Guerra Mundial, caracterizou-se

por ações de ordem corretiva, de limpeza e de lubrificação, ou seja,
ações realizadas de maneira sistemática. Na segunda geração já se
passou a utilizar máquinas mais sofisticadas e se desenvolveu o conceito
de manutenção preventiva. Na terceira geração, a partir dos anos 1970,
se apresentou o uso intenso de sistemas de informação
computadorizados, no enfrentamento dos novos desafios de melhoria
constante da produtividade e da qualidade e ênfase no desempenho,
confiabilidade e disponibilidade (Quinello et Nicoletti, 2005).

Em meados dos anos 1960, surgiu a Escola Latina, uma proposta que
quebrava o paradigma de que a função manutenção como de menor
importância no processo produtivo. De acordo com a Tavares (2005), foi
introduzido o conceito de manutenção preditiva, pelo qual a manutenção
é efetuada quando se detecta a aproximação de uma condição instável
ou de uma falha, ou seja, se não existe uma condição instável, o
equipamento deve continuar funcionando.

Na manutenção preditiva, também conhecida como manutenção

condicional, as inspeções periódicas se limitam ao acompanhamento de
parâmetros pela utilização de instrumentos de medição, monitoramento
remoto e análise permanente de tendência dos dados, estimando-se a
evolução do eventual defeito de modo a se programar a parada para
correção (Souza, 2008).

Na década de 1970, foi introduzida no Japão a prática de se utilizar o

tempo ocioso do pessoal de operação em atividades simples de
manutenção, liberando o profissional da manutenção para atividades
mais complexas, tais como, práticas de gestão financeira, técnica e
logística, aplicadas a itens físicos, com o objetivo de reduzir os custos de
seus ciclos de vida. Surge então o Total Productivity
Maintenance (TPM).
A filosofia da TPM, original do Japão, que teve como principal mentor e
divulgador o Prof. Seiichi Nakajima, inicialmente ligada ao Sistema
Toyota de Produção, é largamente empregada por empresas dos mais
diversos setores. Mirshawka et Olmedo (1994) a definiram como
programa de manutenção que envolve todos os empregados da
organização, desde a alta administração até a linha de produção, com o
objetivo de maximização do rendimento operacional global.

Por sua importância na gestão da manutenção na Vale, cabem citar as

sete perdas apontadas por Nakajima (1989), que impedem a eficiência
dos equipamentos, prejudicando o rendimento operacional global e,
portanto, devem ser eliminadas:

 Perda por quebra esporádica ou crônica dos equipamentos;

 Perda devido a ajustes e tempo de preparação e regulagens;
 Perda por substituição de ferramentas e peças das máquinas que
se desgastam ao longo da produção;
 Perda até o equipamento entrar em regime de produção normal,
ocasionada pelo emprego de ferramentas inadequadas, problemas
por falta de domínio técnico dos operadores para acertar a
máquina ou outra;
 Perda por parada temporária sem que haja ocorrência de falha
(quebra);
  Perda por redução da velocidade de produção;
 Perda devido ao retrabalho ou eliminação de produtos defeituosos.
O Vale Production System (VPS), mostrado na Figura 1, consubstancia a
filosofia de gestão da empresa e teve como inspiração o TPM e, como
este, define as regras gerais de organização de recursos, orientando as
áreas a executar suas atividades de modo a garantir um padrão de
atuação, com semelhanças na forma de trabalhar, de produzir e manter,
em todas as suas localidades, seja na mina, na usina, na ferrovia ou no
porto (Barros, 2011). Note-se que a Manutenção se apresenta como um
dos pilares da organização e a base são as pessoas que se envolvem no
desenvolvimento das atividades.

Figura 1. Vale Production System

Fonte: Barros, 2011.

A partir da década de 1980, há a introdução da metodologia da

Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) que é utilizada para
desenvolver e selecionar estratégias para a manutenção baseada em
critérios de melhoria contínua, que possibilitem o aumento da qualidade
e da confiabilidade, redução de custos e dos prazos, garantia de
segurança no trabalho e preservação do meio-ambiente. Lucatelli (2002)
propõe como objetivos da MCC “preservar as funções do sistema,
identificar os modos de falhas, determinar a sua importância e selecionar
as ações de manutenções preventivas mais eficazes e aplicáveis”. Os
aspectos quantitativos da confiabilidade desenvolvem estudos de tempo
entre falhas, tratados com ferramentas estatísticas.

O gerenciamento da manutenção, a geração de ordens de serviço, o

apoio logístico, coleta e análise de informações históricas, etc. se
tornaram atividades comuns e difundidas em um grande número de
empresas com a disseminação do uso dos microcomputadores pelo seu
barateamento e desenvolvimento intensivo de sistemas informatizados,
característicos da década de 1990. Desse modo, os sistemas
computadorizados de gerenciamento da manutenção passam a integrar
os sistemas de manutenção preditiva (Moubray, 2000) e no seu
acompanhamento se passou a utilizar de indicadores de desempenho.

2.2. Indicadores de desempenho da manutenção

Kardec et al. (2002) definem indicadores como “guias que permitem

medir a eficácia das ações tomadas e os desvios entre o programado e o
realizado”, podendo ser entendidos como parâmetros numéricos que
facilitam a informação sobre um fator da organização e o controle das
ações de um grupo, departamento ou empresa.

Carvalho (2005) aponta que indicadores devem ser entendidos de

maneira que o seu número indique o estágio de evolução da gestão no
atendimento dos objetivos organizacionais. Cruz (2011) recomenda que a
coleção de indicadores de gestão deva ser constituída por poucos
indicadores, simples de entender e de mensuração para que se mostrem
úteis para o reconhecimento de uma situação existente e das causas de
eventuais variações. O autor complementa que os indicadores devem:
“identificar os fatores chaves da produção; estabelecer registros de
dados que permitam seu cálculo periódico; estabelecer valores padrão
para tais índices; e permitir tomar as oportunas ações e decisões ante os
desvios que forem detectados”.

Peres et Lima (2008), ao analisarem empresa prestadora de serviços de

manutenção, apontaram que o grande desafio da empresa contratada era
a identificação de indicadores realmente importantes ao seu processo e
alinhados à sua estratégia e “conformes as condições contratuais
firmadas com a empresa de grande porte contratante”. Este desafio
parece ser recorrente nas empresas, principalmente ao se considerar a
área de manutenção como de apoio às atividades operacionais e outras
das organizações a partir do caráter estratégico que vem assumindo.

Pinto et Xavier (2001), ao discorrerem sobre a visão estratégica da

manutenção, apresentam indicadores de manutenção considerados de
classe mundial, ou seja, aqueles que são utilizados, calculados de forma
semelhante nos mais diversos países e referenciados à gestão de
equipamentos e custos, a saber.

 Tempo Médio entre Falhas (TMEF): relação entre a multiplicação do

número de itens por seu tempo de operação e o número total de
falhas detectadas nesses itens no período observado;
 Tempo Médio para Reparo (TMPR): relação entre o tempo total de
intervenção corretiva em um conjunto de itens com falhas e seu
número total de falhas em um período observado;
 Tempo Médio para Falha (TMPR): relação entre o tempo total de
operação de um conjunto de itens não reparáveis e seu número
total de falhas no período observado;
 Disponibilidade de Física (DF): relação entre a diferença do número
de horas do período considerado (horas calendário) com o número
de horas de intervenção para manutenção para cada item
observado e o número total de horas do período considerado;
  Custo de Manutenção por Faturamento: relação entre o custo total
de manutenção e o faturamento da empresa em um período
considerado;
 Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição: relação entre o
custo total acumulado na manutenção de um determinado
equipamento e seu valor de compra novo (valor de reposição);
 Backlog: relação entre o montante de serviços de manutenção
planejado a ser realizado num determinado momento (medido em
dias ou homem-hora - h.h), representando o tempo que a equipe de
manutenção deve trabalhar para concluir todos os serviços
pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos durante a
execução destes serviços (Pinto et Xavier, 2001).
Este estudo focaliza o backlog da manutenção do Porto de Tubarão e na
Vale, conforme apresentado por Sobral et al. (2011), o backlog é
calculado pela relação:

Em que,

Backlog = indicador de produtividade da manutenção;

Horas planejadas = h.h das ordens de serviços planejadas;

Fator produtividade = inerente a cada área, variando acordo com as suas

características, recursos e a manutenibilidade de equipamentos
(Sobral et al., 2011).

Por exemplo, segundo os dados disponibilizados para um determinado

mês do ano de 2011, o backlog da equipe de execução da manutenção
no Terminal de minério foi de 70,3 dias. Ou seja, caso não apareça
nenhuma nova demanda para a equipe, ela levará 70,3 dias para executar
todas as ordens de serviços que estão pendentes na sua carteira. Essa
questão será discutida mais adiante.

2.3. Medição da produtividade na manutenção

A produtividade é um indicador comum nas estratégias empresariais e,

geralmente é medida pela relação entre o resultado e o esforço (recurso)
aplicado para obtê-lo. Amorim (2003) observa que os conceitos de
produtividade podem ser adaptados a qualquer nível organizacional das
organizações. Assim, ao se considerar a manutenção como um sistema,
pode-se definir saídas como sendo os serviços prestados, enquanto as
entradas serão os recursos utilizados para sua execução (materiais,
serviços, ferramentas e equipamentos).

Porém, conforme apontam Pinto et Xavier (2001), não se pode confundir

a saída do processo de manutenção como apenas o serviço executado,
ou as horas gastas. Pois, a saída (resultado), na verdade, é resultante da
não quebra do equipamento, seu perfeito funcionamento, ganho de
desempenho, redução de custos, ou seja, como a manutenção contribuiu
para melhorar a produtividade da empresa, mantendo-a competitiva.

Existem varias razões para se mensurar a produtividade das equipes de

manutenção, Alleluia (2009) aponta como mais importante o
acompanhamento da sua evolução no tempo, tendo em vista apoiar o
planejamento de ações de melhoria contínua.

Para aferição do tempo de uma atividade, conforme apontado por

Peinado et Graeml (2007), primeiramente deve-se dividir a tarefa em
elementos. Ou seja, a operação total, cujo tempo padrão se deseja
especificar, deve ser dividida em partes para que se possa ter uma
medida precisa, com o cuidado de não dividir a operação de forma
exagerada em muitos ou poucos elementos. Os autores propõem
algumas regras gerais para este desdobramento:

 Separar o trabalho em partes, as mais curtas possíveis, mas longas

o suficiente para serem medidas com cronômetro. A prática de
realização desses processos de cronoanálise indica que o tempo
mínimo a ser medido deve ser superior a cinco segundos;
 As ações do operador, quando independentes das ações da
máquina, devem ser medidas em separado;
 Definir atrasos ocasionados pelo operador e pelo equipamento
separadamente.
2.3.1 Tamanho da amostra
Na medição do tempo duas técnicas são, normalmente, utilizadas: a
medição contínua, em que a atividade é controlada em todo o tempo de
duração e a por amostragem, que utiliza apenas parte do total de
ocorrências do evento para análise geral da atividade.

Peinado et Graeml (2004) indicam que para se determinar o tempo de

uma atividade serão necessárias várias tomadas de tempo, estimando-se
a sua média e para que o valor obtido seja estatisticamente aceitável
será necessário utilizar o cálculo estatístico do número de observações,
conforme demonstra fórmula (1):

(1)

Em que,

N = número de ciclos a serem cronometrados;

Z = coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade

determinada;

R = amplitude da amostra;

Er = erro relativo da medida;

d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas
preliminarmente;

x = média dos valores das observações.

Barnes (1977) propôs um procedimento prático de se utilizar

probabilidades para o grau de confiabilidade de medida entre 90% e 95%,
e erro relativo aceitável variando entre 5% e 10%. O número de ciclos a
serem cronometrados deve ser determinado em bases estatísticas e,
segundo Peinado et Graeml (2007), o tamanho da amostra dependerá:

 Do grau de confiança desejado - quanto maior o grau de confiança,

maior o valor de N;
 Da dispersão entre os valores individuais da população - quanto
maior a amplitude da amostra, maior o valor de N;
 Do erro tolerável - quanto maior o valor do erro tolerável Er, menor
o tamanho da amostra;
 Da média das observações - quanto maior for o valor da média,
menor será o tamanho da amostra necessário;
 Do tamanho da amostra inicial - quanto maior o tamanho da
amostra inicial, mais precisa será a mensuração
(Peinado et Graeml, 2007).
2.4. Amostragem do trabalho

Garcia et Fugulin (2010) apontam que a amostragem de trabalho

consiste na observação direta, de forma intermitente, que registra as
atividades realizadas por um trabalhador ou um grupo de trabalhadores e
que ao acumular dados para um período de tempo, permite o cálculo da
proporção do tempo gasto em atividades específicas. A técnica é
também denominada work sampling, se apresenta como ferramenta que
ao apurar tempos das atividades apoia a análise da eficiência da
manutenção e o direcionamento de ações para sua melhoria contínua
(Alleluia, 2009).

2.4.1. Medição da produtividade

Na medição do desempenho de pessoas, conforme Amorim (2003), as
literaturas técnicas especializadas abordam duas formas de medição. A
primeira e mais tradicional é por meio do método de estudo “tempo
bruto”, que trata da relação entre a produção e o tempo gasto, ou seja,
divide-se o montante produzido pelo período de tempo dispendido. O
resultado é o indicador de produtividade ou produção e pode ser
calculado e aplicado à empresa, equipamentos ou atividades de pessoas
(Slack et al., 2009).

O método, ao utilizar o “tempo bruto” ou total não fornece informações

de como o trabalho foi executado, se houve perda de tempo e qual o
motivo destas perdas. Nesse sentido, Barnes (1977) propôs o método de
medição presencial, ou estudo do tempo, para análise da produtividade,
utilizando sistema de monitoramento por vídeo ou pessoas para medir a
duração de cada etapa de uma atividade.
Barnes (1977) comenta que o estudo de tempos não tem apenas a
finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho, mas também
procura encontrar um padrão de referência que servirá para determinar a
capacidade produtiva de uma empresa, elaborar programas de
manutenção e o balanceamento das atividades.

Amorim (2003) considera que o work sampling aplicado a atividades de

manutenção possibilita a avaliação rápida e precisa da utilização de
equipamentos e da mão de obra de manutenção e a análise do tempo
gasto em cada grupo de atividade permite identificar problemas que
requeiram atenção.

Para tanto, uma atividade deve ser dividida em tarefas e sua lista
organizada em tabela, facilitando a anotação das observações. Essa
divisão deve ser estabelecida previamente para padronizar o
procedimento e o entendimento da equipe responsável pelo apontamento
de ocorrências. No caso estudado, uma divisão típica de tarefas pode
ser: deslocamento; reunião de segurança; bloqueio de equipamento;
execução da manutenção; desbloqueio do equipamento; e liberação para
operação. Essa lista poderá servir para o apontamento de ocorrências e
para o cálculo decorrente da sua participação relativa no total do
período.

O dimensionamento do tamanho da amostra é feito para que represente a

população, dentro de um intervalo de confiança, conforme a fórmula (2)
proposta por Toledo Jr. (1989):

(2)

Em que,

N: Número de observações (amostra);

Z: Desvio normal - depende do nível de confiança selecionado;

D: Percentagem de ocorrência de atrasos (não trabalho);

Q: Percentual de produtividade,

E: Erro relativo esperado.

Os valores de nível de confiança e de erro padrão a serem adotados

dependem da experiência da empresa em eventos semelhantes e, muitas
vezes, são fixados em normas e explicitados em instruções de
procedimentos. Os valores utilizados no caso, conforme se verá adiante,
foram informados pelo pessoal técnico da área entrevistado.

2.4.2. Coleta dos dados

Um aspecto importante, conforme apontou Toledo Jr. (1989), é que o
intervalo de tempo entre as observações deve ser aleatório. É prática
comum determinar tais horários, tomando-se três dígitos de uma tabela
de números aleatórios, o primeiro representando a hora e os dois últimos
representando os minutos. Depois de realizada os apontamentos, os
dados podem ser estratificados e organizados em gráficos como, por
exemplos, os gráficos das Figuras 2 e 3 para facilitar a visualização e
auxiliar na tomada de decisão relativa a eventuais desvios identificados.

Figura 2. Observação simples

Fonte: Adaptado de Toledo Jr. (1989)

Figura 3. Observação detalhada

Fonte: Adaptado de Toledo Jr. (1989)

O estudo relativo ao Porto de Tubarão foi desenvolvido com a aplicação

da técnica de amostragem do trabalho, conforme se descreve adiante.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

O método de abordagem da pesquisa foi o do estudo de caso, o qual,

segundo Miguel (2007), pode ser definido como “estudo de natureza
empírica que investiga um determinado fenômeno, geralmente
contemporâneo, dentro de um contexto real de vida, quando as fronteiras
entre o fenômeno e o contexto em que se insere não são claramente
definidas”. A pesquisa pode ser caracterizada como descritiva, conforme
proposto por Vergara (2004), e foi realizada para observar, registrar,
analisar e ordenar dados, sem manipulá-los com a população, amostra e
suas distinções focalizando a equipe de execução de manutenção do
terminal de minério de ferro do Porto de Tubarão.

A pesquisa compreendeu três meios diferentes de levantamento de

dados e informações, a saber: revisão bibliográfica em livros, revistas,
artigos, relatórios e visitas a sítios da Internet e outros veículos de
informação, específicos sobre o tema; análise documental realizada em
relatórios gerenciais internos da empresa, manuais e informações na
intranet da empresa; visitas técnicas ao terminal de minério, tendo sido
aplicadas entrevistas semiestruturadas restritas ao grupo de
executantes da manutenção do terminal portuário de Tubarão.

Note-se que o estudo foi realizado no contexto de curso de pós-

graduação em Engenharia Portuária, o que possibilitou o acesso físico ao
local e a realização das entrevistas nos postos de trabalho. Foi
assegurada a utilização, essencialmente acadêmica, das informações
dos relatórios gerenciais e a confidencialidade dos dados e dos
respondentes, os quais, se mostraram receptivos aos pesquisadores,
colaborando com sua experiência na análise dos dados tratados.

4. O COMPLEXO PORTUÁRIO DE TUBARÃO DA VALE

A Vale, segunda maior mineradora do mundo e a maior empresa privada

da América Latina, tem sede no Brasil e atua em 38 países. A maior
produtora de minério de ferro, segunda maior produtora de níquel, produz
também cobre, carvão, manganês, ferro-ligas, fertilizantes, cobalto e
metais do grupo platina. Atua no setor de logística, siderurgia e energia.
É a principal operadora de logística do país e está presente em 14
estados do Brasil (Vale, 2011).

No estado do Espírito Santo localiza-se principalmente na cidade de

Vitória, no Complexo Industrial de Tubarão, com três grupos de
atividades: Pelotização, Ferrovia e Porto, conforme mostra a Figura 4.

Figura 4. Complexo Portuário de Tubarão

Fonte: Breda, 2009

A Pelotização concentra unidades de tratamento de minério de ferro e

formação de pelotas. A Ferrovia é responsável por toda a malha
ferroviária desde as minas até o complexo portuário e, finalmente, o
Porto diz respeito aos processos de recepção, armazenagem
intermediária e embarque para exportação dos produtos finais.

O Porto de Tubarão foi inaugurado em 01 de abril de 1966, possui área

total de 14 km² e é considerado o mais eficiente porto exportador de
minério de ferro e pelotas do mundo (Vale, 2011), operando em quatro
terminais portuários (Figura 4) para produtos específicos: Terminal
Granéis Líquidos: óleo, gasolina e álcool; Terminal Praia Mole: carvão
mineral; Terminal Produtos Diversos: grãos e fertilizantes e Terminal
Tubarão: minério de ferro e pelotas.

Figura 5. Píeres dos terminais de minério, produtos diversos e granéis

líquidos

.
Fonte: Breda, 2009

As operações do Complexo Portuário compreendem a Descarga de

Vagões, o Peneiramento de Granulados, o Empilhamento de Minério,
Homogeneização e Recuperação dos Produtos nas Áreas de Estocagem e
o Embarque em Navios. Os dois píeres são capazes de atender três
navios simultaneamente, ou 43 mil t/h com capacidade de embarque de
100 milhões de t de minério por ano (Sobral et al., 2011).

A Figura 6 apresenta, de forma esquemática, o processo de operação do

terminal de minérios de Tubarão em Vitória (ES), desde o recebimento de
minério de ferro na área dos Viradores de Vagão até seu carregamento
nos navios.

Figura 6. Fluxo de Minério no Terminal de Tubarão

Fonte: Breda, 2009

O minério de ferro chega ao Terminal Tubarão em vagões ferroviários,

através da Estrada de Ferro Vitória-Minas (EFVM) e seu descarregamento
é realizado por viradores de vagões (VV), o que é feito em duplas de
vagões acoplados. Dependendo da qualidade exigida pelo cliente, o
minério passa pela estação de peneiramento ou é levado por correias
transportadoras para os pátios de armazenagem intermediária do porto
ou das usinas de pelotização.

No pátio, tanto o minério quanto as pelotas serão empilhadas com

máquinas denominadas empilhadeiras (EP). Em seguida, de acordo com a
programação de atendimento aos navios, o minério ou pelotas é
retomado, pelas recuperadoras (RC) e segue por correias para os
carregadores de navios (CN) para embarque. Para garantir o desempenho
dos equipamentos há uma equipe multidisciplinar de manutenção
industrial (Breda, 2009).

O foco do estudo é a análise a produtividade da área de manutenção das

instalações e equipamentos do Porto de Tubarão.

4.1. A gestão da manutenção no Terminal de Tubarão

A manutenção dos equipamentos e instalações do Terminal de Tubarão é

planejada e executada, focalizando a gestão otimizada dos ativos, a
partir de sistema integrado que garanta padronização dos processos,
melhoria contínua e a busca de níveis de excelência, para a maximização
da disponibilidade, da confiabilidade e da utilização desses ativos
(Drumond, 2004).

A Gerência Geral de Manutenção do Complexo Portuário de Tubarão é

responsável pela inspeção dos ativos, identificando a demanda da
manutenção e especificando atividades para corrigir o desvio observado
em relação ao planejado.

A etapa de planejamento consiste em detalhar, nas ordens de serviço, o

escopo da manutenção a ser realizada e os recursos necessários, como:
mão de obra, ferramentas especiais, instrumentos, equipamentos
auxiliares (andaime, guindaste) e materiais sobressalentes. Existem
outras maneiras de relatar a demanda da manutenção: solicitação de
serviço e bilhete, que estão fora do escopo proposto para este trabalho,
por não interferirem no backlog de manutenção. O fluxograma da Figura
6 apresenta resumidamente a execução da manutenção preventiva.

Figura 7. Etapas da execução da manutenção

Fonte: Sobral et al., 2011

De posse da ordem de serviço, a equipe responsável pela execução da

manutenção é informada pelo supervisor das prioridades da sua
atividade. A equipe analisa o serviço e preenche o documento Análise
Preliminar da Tarefa (APT) com os riscos da atividade e ações a serem
tomadas para minimizar essa exposição. Em seguida, é realizado o
bloqueio do equipamento, procedimento de segurança que o impedirá de
operar durante a execução da manutenção. O próximo passo é preparar e
executar a atividade, que consiste em isolar a área de trabalho e separar
as ferramentas necessárias. Após as atividades de manutenção e testes
de verificação, o equipamento é liberado para operação e a equipe relata
no sistema informatizado, os dados relativos à execução da manutenção
(Barbosa, 2002).

4.2. Medição de produtividade no Terminal de Tubarão

A produtividade da equipe de execução da manutenção é monitorada por

relatório semanal do seu backlog. O gráfico da Figura 9 apresenta a
média mensal do backlog do Porto de Tubarão no período
disponibilizado para análise, isto é, de janeiro a outubro de 2011.

Nesse período, conforme os dados coletados, o backlog esteve em

torno de 60 dias, com um aumento no final do ano, chegando a 70,3 dias,
o que foi explicado nas entrevistas com o pessoal responsável, a efeito
do esforço para atingir a meta-desafio de embarque de 104 milhões de t
de minério de ferro nesse ano. No entanto, o indicador sempre mostrou
abaixo da meta estipulada de 77,8 dias.

Figura 8. Média mensal do backlog de janeiro a outubro de 2011

Fonte: Os próprios autores

O backlog isoladamente, conforme reiterado pelos respondentes, não

permite análise detalhada do tempo de cada atividade de manutenção.
Por isso, há necessidade de utilizar outras técnicas que auxiliem os
gestores da manutenção na identificação do tempo produtivo da equipe
de execução.

Desse modo, foram comparadas duas técnicas de medição, conforme

resume o Quadro 2, a de work sampling e a cronoanálise e, em conjunto
com o pessoal técnico entrevistado, foi feito definida sua adequação
para análise da produtividade da equipe de manutenção.

A atividade de execução da manutenção não é uma atividade repetitiva,

pois a cada dia mudam os equipamentos a serem mantidos, as
ferramentas necessárias para realizar as atividades e o ambiente onde o
serviço será realizado.

Além disso, em qualquer pesquisa quanto menos o objeto de estudo

perceber que está sendo observado, menos ele irá interferir no processo
de avaliação. Assim, a técnica mais adequada para estudo dos tempos
produtivos e improdutivos da equipe de execução da manutenção do
terminal de minério do Complexo de Tubarão foi considerado a
amostragem do trabalho, no método work sampling.

Quadro 2. Identificação da técnica mais adequada

Aderência no Estudo
Work Sampling Cronoanálise
da Manutenção

Custo menor de
Custo maior de execução Work sampling
execução

Operador não percebe Operador pode perceber

Work sampling
estar sendo observado que está sendo observado

Bom para operações Bom para operações

Work sampling
repetitivas repetitivas
 Organizações de serviço Organizações industriais
Cronoanálise
entendem bem entendem bem

O estudo pode ser feito O estudo pode ser feito

para várias equipes ou simultaneamente para
Work Sampling
pessoas mais de um operador ou
simultaneamente operação

Não permite muito Pode ser altamente

Cronoanálise
detalhamento detalhado

Não precisa nenhum Exige utilização de

dispositivo para marcar o cronômetros e cálculos Work sampling
tempo complexos

Fonte: Os próprios autores

Essa conclusão foi corroborada pelos profissionais entrevistados e, a

seguir, apresentam-se os procedimentos adotados para garantir um
apontamento adequado das atividades, a partir da divisão da tarefa
realizada previamente. Após consulta às ordens de serviço cadastradas
no sistema informatizado e em debates com supervisores da equipe de
execução, chegou-se às seguintes definições para divisão da tarefa em
categorias.

Trabalho direto - tempo gasto desempenhando execução técnica da

atividade.

Trabalho indireto – tempo gasto na não execução direta da atividade

técnica, porém constituindo-se trabalhos complementares.

Reuniões/Instruções - tempo dispendido em reuniões de segurança,

planejamento, desempenho, passagem de turno, instrução/discussão de
algum ponto da atividade.

Espera - qualquer pessoa esperando por equipamento, ferramenta,

material ou outra pessoa.

Tarefas pessoais - quando alguém está comendo, bebendo, conversando,

descansando, fumando, no banheiro, atendendo celular.

Movimentação/Traslado/Deslocamento - tempo de deslocamento para

determinado local.

4.3. Programação e coleta de dados

Os resultados da etapa de coleta de dados não foram disponibilizados

para os pesquisadores, pois as informações foram consideradas
confidenciais e internas à empresa, sendo que se apresentam a seguir os
procedimentos acordados para sua realização junto aos técnicos
responsáveis pela manutenção.

O procedimento de coleta de informações deve garantir uma amostra

representativa das intervenções, sendo que o número de observações foi
calculado estatisticamente, usando-se um percentual estimado de
trabalho direto, ou seja, o valor sugerido pela área de Engenharia, 65%.

Assim, ao se considerar uma produtividade esperada de 35% com um

nível de confiança de 95% e erro padrão de 5% aplicados à fórmula (2),
estimou-se o montante de 828 amostras necessárias para realizar o
estudo. Estimou-se que a coleta de dados da amostra duraria três meses
e meio, considerando-se a divisão de oito períodos de observações por
dia e uma equipe trabalhando 24 horas, revezando-se em turnos de 8h.

Tendo em vista que uma das premissas do work sampling é a

amostragem aleatória de eventos, utilizou-se uma planilha em Excel para
gerar os horários aleatóriose distribuição normal, a qual foi submetida ao
pessoal responsável para verificação e atuação.

Na equipe de execução da manutenção do Porto de Tubarão existem

diferentes funções, são elas: mecânico, eletricista, vulcanizador,
lubrificador e soldador. Assim, para se evitar conflito de informação nos
dados coletados para o estudo do tempo, cada executante foi
identificado por sua função. Os modelos de adesivo são mostrados na
Figura 8, sendo: azul para mecânico, vermelho para eletricista, amarelo
para vulcanizador e verde para lubrificador, com a inicial da função em
branco. Essa identificação deve garantir que a pessoa responsável pela
coleta de dados não precise interferir no processo de manutenção ao
realizar o apontamento de tempos.

Figura 9. Modelo de adesivos para identificação da equipe

Fonte: Os próprios autores

Pela distância entre os equipamentos, a dificuldade de condução e

translado, mesmo que a pé, dentro do terminal portuário, não foi definida
previamente a rota de orientação ao responsável pela coleta de dados, a
qual deverá ser estabelecida de acordo com a programação semanal da
manutenção divulgada pela área de Programação e Controle da
Manutenção (PCM).

O desenvolvimento da técnica de coleta de dados como apoio à

avaliação da produtividade de manutenção pode ser considerado exitoso
na interação com os responsáveis pelas áreas estudadas.

5. CONCLUSÃO

O estudo analisou e propôs ferramenta para medir e avaliar a

produtividade da equipe de manutenção do Complexo Portuário de
Tubarão, tendo em vista identificar alternativas de cursos de ação para
manter o backlog em níveis aceitáveis.

A pesquisa bibliográfica das técnicas de análise de produtividade e a

discussão com responsáveis pela área técnica do porto identificou a
de work sampling como a que melhor poderia se aplicar ao estudo da
produtividade da equipe de execução da manutenção. Os objetivos
propostos podem ser considerados atendidos na avaliação das técnicas
disponíveis para estudo de produtividade da manutenção, sendo
propostos e acordados direcionamentos para a etapa de aplicação da
técnica no estudo de tempos de manutenção no terminal de minério.

Os resultados da aplicação efetiva da técnica de work

sampling, conforme mencionado, foram considerados confidenciais
pelos respondentes por se constituírem informações internas ao
gerenciamento do terminal. No entanto, com a proposição e
concordância da equipe técnica pode-se considerar que o objetivo do
estudo foi atendido e sua experiência exitosa. Para trabalhos futuros
sugere-se a avaliação da aplicação prática do estudo do tempo para
avaliação da produtividade da equipe de manutenção de outros terminais
portuários, assim como a extensão dos estudos à análise dos resultados
obtidos e consequente proposição de ações para mitigação de
problemas, na direção da contribuição da atividade de manutenção ao
atendimento de objetivos estratégicos organizacionais.