O MS-PROJECT

AS PERGUNTAS BÁSICAS QUE O SISTEMA TEM QUE RESPONDER

O QUE É UM PROJETO
CICLO PDCA
EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
PREDECESSORAS
CAMINHO CRITICO
PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS
COMO O MS-PROJECT CALCULA A DURAÇÃO BASEADA NOS
RECURSOS CONCLUÍDOS

PERSONALIZANDO O AMBIENTE DE CALCULO NO MS-PROJECT 2007

EARNED VALUE - INTRODUÇÃO

EARNED VALUE - GRÁFICO DAS 3 CURVAS
EARNED VALUE - TERMINOLOGIA
EARNED VALUE - EXERCÍCIO
 O MS PROJECT

O MS-PROJECT foi criado em 1985 e logo foi considerada a principal ferramenta de

gerenciamento de projetos do mercado. A sua facilidade de utilização e interface
amigável o transformou no software mais vendido para gerenciamentos de projetos.
Por ser da família Office é totalmente comunicável com softwares da
Microsoft, como por exemplo, o Excel, Facilitando a obtenção de dados gerados em
planilhas eletrônicas e a exportação para detalharmos informações em gráficos por
exemplo.
O MS-PROJECT permite gerenciamento de cronogramas e recursos,
geração de relatórios. Ele é totalmente aplicável do planejamento ao controle do
projeto, seja em projetos pequenos como em grandes projetos. Já tive oportunidade
de trabalhar com o MS-PROJECT em projetos com 25 subprojetos e +- 600
atividades cada um, obtendo a mesma satisfação do que quando trabalhei com
projetos de menos de 100 atividades.
 PROJETO

“UM PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO ENPREENDIDO PARA

CRIAR UM PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO EXCLUSIVO. ”
- PMBOK 2008

“UM PROJETO É UM PROCESSO ÚNICO, CONSTITUÍDO DE UM GRUPO

DE ATIVIDADES COORDENADAS E CONTROLADAS COM DATAS PARA
INÍCIO E TÉRMINO, EMPREENDIDO PARA ALCANCE DE UM OBJETIVO
CONFORME REQUISITOS ESPECÍFICOS, INCLUINDO LIMITAÇÕES DE
TEMPO, CUSTO E RECURSOS ” - NBR 10006

“O TERMO PROJETO VEM DO LATIM PROJECTU E SIGNIFICA LANÇADO A

FRENTE, OU SEJA, IDÉIA QUE SE FORMA DE REALIZAR ALGO NO
FUTURO; PLANO; INTENTO; DESÍGNIO.” – DICIONÁRIO AURÉLIO
 PROJETO

TEMPORÁRIO :
Todo projeto possui um início e um término definido. O Término será
alcançado quando o objetivo do projeto for atingido ou mesmo quando
houver incapacidade de conclusão deste objetivo .

EXCLUSIVO :
Todo projeto será exclusivo, jamais haverá um projeto idêntico ao outro.
Podem até se assemelhar em algum ou alguns aspectos, mas teria alguma
particularidade que o torna exclusivo (proprietário, construtora, local, etc.)
 PROJETO

Exemplos de Projetos :

PLANEJAMENTO DE UMA VIAGEM

LANÇAMENTO DE UM PRODUTO
NO MERCADO
 PROJETO

CONSTRUÇÃO DE CASAS,
EDÍFICIOS FÁBRICAS, ETC.

REDAÇÃO DE UM LIVRO
 AS PERGUNTAS BÁSICAS QUE O SISTEMA TEM
QUE RESPONDER

• Como fazer ?
Essa pergunta deverá ser respondida pelo pessoal
de produção do empreendimento.

• Onde fazer ?
A resposta a essa pergunta define diversos
parâmetros de frentes de produção e até da equipe
indireta, contribuindo fortemente na elaboração da
EAP.

• Quando fazer ?
Essa pergunta está intimamente relacionada com o
cronograma da obra.
“Quando fazer” significa quando deveremos executar
algum quantitativo de uma ou mais atividades
previstas para a obra.
 AS PERGUNTAS BÁSICAS QUE O SISTEMA TEM
QUE RESPONDER

• Quanto fazer ?
Essa pergunta está relacionada ao cronograma e
naturalmente a pergunta anterior.
Não adianta saber “quando fazer” se não sabemos
“quanto” temos que executar.

• Quais recursos utilizar ?

O que é recurso ?
Recursos são os meios que iremos empregar para
tornar possível a execução das atividades que
compõem um empreendimento.

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 CICLO PDCA
UMA FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE
 CICLO PDCA
AS DUAS METADES
 CICLO PDCA
O CICLO PDCA PERFEITO

VOLTAR
 EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
DEFININDO SUA EAP
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) deverá ser elaborada com o
objetivo de melhor definir como a obra deverá ser executada e
conseqüentemente orçada.
Ela hierarquiza o plano de ataque da obra decompondo
hierarquicamente as entregas do projeto em pacotes de trabalho
(representados como substantivos) onde estarão contidas as tarefas
do projeto (representadas por verbo)
 PARA DEFINIRMOS UMA EAP PRECISAMOS TER ALGUMAS
INFORMAÇÕES:
Escopo definido com os principais pacotes de trabalho a serem
executadas e noções de seus quantitativos
Informações advindas da visita à obra
Informações da logística da obra imposta pelo cliente ou quaisquer
outros órgãos.
Pré-dimensionamento das atividades a serem subcontratadas,
equipamentos a serem utilizados
 NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA EAP
A EAP deverá possuir o número de níveis hierárquicos que o
planejador julgar necessário.
O importante é obter a certeza das informações que desejamos ter da
obra, ou então as expectativas do nossos clientes internos e
externos.
Essa hierarquização obriga que o orçamento esteja totalmente
compatível com a EAP, principalmente em relação ao levantamento
das quantidades a executar.
Resumidamente podemos dizer que a EAP possui níveis que apenas
identificam ou hierarquizam o empreendimento ou projeto a ser
executado.
 DICIONARIO DA EAP
O dicionário da EAP é um documento onde fornecemos
informações dos pacotes de trabalho, como por exemplo:
Descrição de trabalho
Requisitos da qualidade
Critérios de aceitação
Informações contratuais
Referencias técnica
 ATIVIDADES
Após terminarmos a EAP colocaremos as atividades dentro dos
pacotes de trabalho, as atividades terão recursos alocados e será
necessariamente uma composição de custo unitário.
Ex.:
As atividades serão representadas na “EAP COMPLETA” (pacotes de
trabalho mais atividades) como verbo
Ex.:
Executar Alvenaria / Pintar estrutura / Montar bomba / etc...
 As atividades terão seus quantitativos mensurados de acordo com
suas devidas unidades (m², m³,Kg,Un., etc), evite usar as duas
“unidades vilãs”:
Verba (VB) - o controle passa a ser somente de custo. Não se
consegue avaliar efetivamente a produção.
Percentual (%) - o controle tenta apropriar a produção, no entanto a
margem de erro acaba ficando elevada, por exemplo: 11%, 12%,
13% e 14 %, passam a ter o mesmo valor.
Em ambos os casos não se consegue definir metas de produção para
a equipe da obra.
 DIAGRAMA DE BLOCOS
Uma das formas de elaboração da EAP é a execução de diagrama de
blocos.
O diagrama de blocos procura criar níveis em função da hierarquização
definida pelo plano de ataque da obra.
No diagrama de blocos podemos definir não só a EAP como as
atividades também
Vamos a um exemplo prático:
Digamos que você possua uma empresa que execute as atividades de
alvenaria, chapisco e emboço.
Por exemplo, você irá executar a obra de um shopping center de 4
pavimentos.
Você foi contratado para executar suas atividades simultaneamente
nos 4 pavimentos. Sendo que o 4º pav, deverá possuir 2 frentes
distintas.
 PREDECESSORAS

II – Inicio – Inicio : as atividades iniciam na

mesma data ou com uma latência em duração
ou percentual :
DIAS

DIAS
PREDECESSORAS

DIAS
 PREDECESSORAS

TI – Termino – Inicio : a atividade sucessora

inicia após o termino da predecessora ou com
uma latência em duração ou percentual :
DIAS

DIAS
PREDECESSORAS

DIAS
 PREDECESSORAS

IT – Inicio – Termino : a atividade sucessora

termina após o início da predecessora ou com
uma latência em duração ou percentual :
DIAS

DIAS
PREDECESSORAS

DIAS
 PREDECESSORAS

TT – Término – Término : as atividades

terminam na mesma data ou com uma latência
em duração ou percentual :
DIAS

DIAS
 PREDECESSORAS

DIAS

OBSERVAÇÃO :
O PERCENTUAL EQUIVALE AO PERCENTUAL DE
PRAZO, NO EXEMPLO 50 % DE 8 DIAS = 4 DIAS
TAMBÉM PODE SER USADO LATÊNCIA NEGATIVA
A LATENCIA PODE SER USADA COM QUALQUER
UNIDADE DE DURAÇÃO
TAMBÉM PODE SER USADO DURAÇÃO CORRIDA
``DD``;``MESESD``...

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 PREDECESSORAS

LAG NEGATIVO :
DIAS

LAG NEGATIVO :
Usar latência ou lag negativo significa calcularmos uma data do passado tendo como
base uma data do futuro.......
 PREDECESSORAS

LAG POSITIVO :
DIAS

LAG POSITIVO :
O lag positivo na maioria das vezes está “substituindo” uma atividade importante.

Será que este “lag de 10 dias” – transporte marítimo, não poderia ser uma atividade?
E sendo uma atividade poderia fazer parte do caminho crítico tendo impacto no final
do projeto caso não tenha seu prazo pactuado cumprido?
 PREDECESSORAS

PREDECESSORAS DO TIPO “TT” E DO TIPO “IT”:

Ambas situações fazem o planejamento de traz para frente, calculando a data de
início da sucessora

Quando o uso dessa for julgado necessário para o planejamento recomenda-se que
na fase de controle a precedência deve ser substituída, ou até mesmo eliminada
para posterior lançamento do início real.
 CAMINHO CRÍTICO

O caminho crítico é a série de atividades que precisam ser

concluídas de acordo com o previsto no cronograma para que
o projeto seja concluído dentro do prazo determinado.

1
2
3
4
5
6
7

VOLTAR
 Folga

Folga
É o espaço de tempo entre o término de uma atividade e o início de outra.
Folga livre
O PMBOK define folga livre como “o tempo permitido de atraso para uma atividade do
cronograma sem atrasar a data se início mais cedo de qualquer uma das atividades do
cronograma imediatamente subsequentes“.

Folga total

O PMBOK define folga total como “o atraso total permitido para a data de início mais cedo
de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma
restrição do cronograma“
 PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

os números representam a porcentagem de trabalho do

recurso atribuído na tarefa dia a dia

UNIFORME
CRESCENTE
DECRESCENTE
PICO DUPLO
PICO INICIAL
PICO FINAL
SINO
TARTARUGA
 PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

UNIFORME 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
 PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

DECRESCENTE 100 100 100 75 75 50 50 25 15 10

DECRESCENTE

110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

CRESCENTE 10 15 25 50 50 75 75 100 100 100

CRESCENTE

110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

PICO DUPLO 25 50 100 50 25 25 50 100 50 25

PICO DUPLO

110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

PICO INICIAL 25 50 100 100 75 50 50 25 15 10

PICO INICIAL

110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

PICO FINAL 10 15 25 50 50 75 100 100 50 25

PICO FINAL

110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

SINO 10 20 40 80 100 100 80 40 20 10

SINO

110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 PERFIS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

TARTARUGA 25 50 75 100 100 100 100 75 50 25

TARTARUGA

110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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 COMO O MS-PROJECT CALCULA A DURAÇÃO
BASEADA NOS RECURSOS CONCLUÍDOS

Ao calcular a duração de uma atividade, o MICROSOFT PROJECT

calcula a seguinte expressão :

=
TRABALHO
DURAÇÃO
UNIDADE
Logo algebricamente falando :

=
TRABALHO
UNIDADE
DURAÇÃO

TRABALHO
= DURAÇÃO X UNIDADES
 COMO O MS-PROJECT CALCULA A DURAÇÃO
BASEADA NOS RECURSOS CONCLUÍDOS

O MICROSOFT OFFICE PROJECT calcula a duração de projetos

tendo por base, ou não, a alteração da quantidades de recursos da
atividade. os tipos de controle são :
UNIDADE FIXA
Ao dobrar a atribuição, a quantidade de trabalho que um recurso
precisa realizar ( através do modo de exibição uso da tarefa ou uso
do recurso), o MSP dobrará a duração da atividade para comportar
a nova necessidade de trabalho, Mantendo fixa a quantidade de
recursos (unidade)
DURAÇÃO TRABALHO UNIDADE

5 10 2

10 20 2
 COMO O MS-PROJECT CALCULA A DURAÇÃO
BASEADA NOS RECURSOS CONCLUÍDOS

DURAÇÃO FIXA
Ao dobrar a quantidade de recursos de trabalho atribuídas, O MSP
manterá a duração da atividade constante, mas dobrará a
quantidade de trabalho a ser realizado., Mantendo fixa a duração

DURAÇÃO TRABALHO UNIDADE

5 10 2

5 20 4
 COMO O MS-PROJECT CALCULA A DURAÇÃO
BASEADA NOS RECURSOS CONCLUÍDOS

TRABALHO FIXO
Ao dobrar a quantidade de recursos de trabalho atribuídas, O MSP
reduzirá a duração da atividade pela metade para comportar a
quantidade de trabalho preestabelecida, Mantendo o trabalho fixo

DURAÇÃO TRABALHO UNIDADE

5 10 2

2,5 10 4
COMO O MS-PROJECT CALCULA A DURAÇÃO
BASEADA NOS RECURSOS CONCLUÍDOS

CONTROLADO PELO EMPENHO

Ao escolhermos o tipo de controle UNIDADES FIXAS, o

controle pelo empenho torna-se possível.

Controle por empenho , também conhecido como efeito

mutirão, significa manter o valor total para o trabalho da
tarefa, independente de quantos e quais recursos de
trabalho estejam atribuídos a essa tarefa.

Quando novos recursos são atribuídos, sejam eles iguais,

ou não, aos anteriores, o trabalho restante será
distribuídos entre eles e assim reduzirá a duração da
atividade.
 COMO O MS-PROJECT CALCULA A DURAÇÃO
BASEADA NOS RECURSOS CONCLUÍDOS

CONTROLADO PELO EMPENHO

EX.:
Uma atividade que dura 20 dias e utiliza o Recurso
``pedreiro``. Com o efeito mutirão ao se acrescentar um
recurso ``servente``, a duração passará para 10 dias.
Se o controle pelo empenho está desativado, a atividade só
tem sua duração alterada com o acréscimo ou decréscimo
de recursos existentes. No exemplo acima o ``pedreiro``.
EX. com o controle pelo empenho desabilitado:
Uma atividade que dura 20 dias e utiliza o Recurso
``pedreiro``. Com o efeito mutirão desativado ao se
acrescentar um recurso ``servente``, a duração continuará
20 dias, mas caso se acrescente mais um recurso
``pedreiro``, a duração passará para 10 dias.
ATENÇÃO : O agendamento controlado pelo empenho se
aplica somente aos recurso que estão sendo adicionados
ou removidos de uma atividade.
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 PERSONALIZANDO O AMBIENTE DE CALCULO
NO MS-PROJECT 2010

MOVER FINAL DAS PARTES CONCLUÍDAS APÓS A DATA DE

STATUS PARA ANTES DA DATA DE STATUS :
Para mover as partes concluídas das tarefas que foram agendadas
para iniciar após a data de status para que sejam movidas antes
da data de status
STATUS

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PERSONALIZANDO O AMBIENTE DE CALCULO
NO MS-PROJECT 2010

E MOVER O INÍCIO DAS PARTES RESTANTES PARA

ANTES DA DATA DE STATUS
Para mover as partes restantes das tarefas para
acontecerem em seguida a data de status, caso contrário,
será criada uma interrupção na atividade permanecendo
a data de término da atividade

STATUS

VOLTAR
PERSONALIZANDO O AMBIENTE DE CALCULO
NO MS-PROJECT 2010

MOVER O INÍCIO DAS PARTES RESTANTES

ANTERIORES A DATA DE STATUS PARA DEPOIS DA
DATA DE STATUS
No caso contrário, quando uma atividade que deveria
ter sido executada antes da data de status não tiver
sido. A parte restante da atividade avançará para se
iniciar após a data de status

STATUS

VOLTAR
 PERSONALIZANDO O AMBIENTE DE CALCULO
NO MS-PROJECT 2010

E MOVER O FINAL DAS PARTES RESTANTES

ANTERIORES À DATA DE STATUS PARA DEPOIS DA
DATA DE STATUS
Para mover as partes já executadas até a data de status. Caso
contrário, será criada uma interrupção na atividade.

STATUS

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 MONITORAMENTO E CONTROLE

O Monitoramento e controle é muito importante na Gerencia de

Projetos, pois com o mesmo passamos a ter a visão real de como
está o projeto e assim, caso necessário, tomarmos as ações
cabíveis para que a meta inicial (linha de base) seja cumprida.
O foco do controle deve ser as atividades do caminho crítico, pois
nelas conseguiremos, se possível, criar planos de ação para
recuperação do prazo do projeto, como por exemplo aumento de
equipe e de carga horária.
 Para termos um bom controle e futuro replanejamento
de nossos projetos deveremos ter certeza que o planejamento
foi bem executado focando em detalhes que talvez não façam
diferença na hora de planejar, porém são de primeiríssima
necessidade na hora de controlarmos um projeto.
 1- Verificação de restrições desnecessárias:

O MS-PROJECT permite, na minha opinião

desnecessariamente, que você digite datas nas colunas de
inicio e término, e ao entrarmos com datas nestas colunas
criamos restrições nas atividades e em consequência não
obedecendo a rede de precedência.
SOLUÇÃO : Remova todas as restrições colocadas
indevidamente nas atividades, uma das formas de fazer isso é
pela coluna “TIPO DE RESTRIÇÃO” corrigindo as atividades para
“O MAIS BREVE POSSÍVEL”
Repare que ao retirar as restrições desnecessárias as
datas irão obedecer a sua predecessora ou ir para o inicio
do projeto quando não houver predecessora (problema que
será visto mais adiante)
2- Todas as atividades devem ter predecessoras, com exceção
da primeira, geralmente um marco denominado “início”:
3- Todas as atividades devem ter sucessoras de Término,
com exceção da última, geralmente um marco
denominado “Término”:
UM PROJETO PRONTO PARA SER CONTROLADO
O PROJETO COMEÇOU...
O primeiro passo para um bom controle é termos a comparação da
produtividade inicial com a produtividade atual. Uma maneira de
obtermos o índice de produtividade atual do projeto é por meio de
informações advindas da produção.
VAMOS A UM EXEMPLO DE UMA ATIVIDADE:
Alvenaria - 1000 m²
Índice de Produtividade previsto: 0,7 h/m²
Número de equipes : 2
Horas trabalhadas por dia : 9
Duração : 1000 * 0,7 / 2 = 350 horas ou 350 / 9 = 39 dias
 FICHA DE APROPRIAÇÃO

Todos os projetos precisam fazer suas medições, que normalmente são

calculadas em função da produção efetuada de acordo com o contratual
período de faturamento previsto, que normalmente é mensal.
Essas medições servem para medir o valor econômico que foi executado no
empreendimento por atividade da estrutura que compõem a planilha
orçamentária de venda do mesmo.
Naturalmente de forma resumida, essa medição caso o critério de preço de
venda seja o fator sumarizador do projeto, servirá para medir o progresso
físico do projeto.
Mas a informação da produção x faturamento atende a necessidade natural de
toda empresa de receber pelo trabalho efetuado. Isso não basta.
Qual a performance da mão de obra ou equipamento do projeto de forma
geral e por atividade?
Existe alguma atividade em que o consumo médio de material está muito
além do previsto no orçamento?
Como poderemos calcular a tendência do custo final do projeto, se não
possuímos capacidade de atualizar, pelo menos na média, os custos
unitários do nosso orçamento?
Essas perguntas possuem uma única resposta: Controle de Produção do
Projeto
Mas como facilitar a obtenção dessas informações no campo, para que
consigamos efetivamente avaliar a performance de cada atividade que
definimos importante no projeto? A resposta: Ficha de Apropriação de
Produção.
Essas fichas possuem um nível de importância muito grande na história
da performance do projeto, principalmente informando:
Taxa de eficiência média da mão de obra direta e dos equipamentos para
as atividades acordadas de terem sua produção monitorada.
Taxa média de consumo dos materiais para as atividades acordadas de
terem sua produção monitorada.
Atualização média dos preços unitários reais do empreendimento.
Projeção de custo final das atividades em curso do empreendimento.
Existem diversos critérios para execução dessa ficha de apropriação, e
historicamente o custo de sua utilização é infinitamente inferior a
qualidade que ela gera, quer para o controle de produção e até para
um pedido de aditivo contratual, por exemplo.
A Ficha de Apropriação é muito importante e deve ser aplicada desde o
primeiro dia do projeto. Ela é preenchida por um apropriador de campo
diariamente onde teremos a produtividade real de cada atividade do
projeto
 RIP– REGISTROS DE INDÍCES DE PRODUTIVIDADE

Com o apoio da Ficha de apropriação preenchida podemos calcular a duração

restante do projeto, multiplicando o saldo da atividade pela produtividade e
dividindo pelo número de equipes.
Essas informações podem ser organizadas em tabelas (RIP – registro de índice de
produtividade ) que gerarão gráficos para analisarmos os índices de produtividade
por equipe.
RIP– REGISTROS DE INDÍCES DE PRODUTIVIDADE

EXCEL : TABELA “PROFISSIONAIS”

EXCEL : TABELA “EQUIPAMENTOS”

Após a análise do RIP identificamos que :

Alvenaria - 1000 m²
Executado no periodo – 80 m²
Saldo – 920 m²
Índice de Produtividade atual: 1,13 h/m²
Número de equipes : 2
Horas trabalhadas por dia : 9
Duração Real : 1 semana = 5 dias
Duração restante: 920 * 1,13 / 2 = 519,8 horas ou 519,8 / 9 = 58
dias
 No Cronograma - ANTES :

No Cronograma - DEPOIS :

CONCLUSÃO : PROJETO ATRASADO 24 dias (63 dias – 39

dias)
LEGENDA
:
 REGRAS PARA SE ATUALIZAR UMA ATIVIDADE COM BASE
NA DATA DE STATUS :

REPLANEJAMENTO DE ATIVIDADE NÃO INICIADA:

Atualizar a data de início alterando a antecipação ou atrasos da predecessora
ATUALIZAÇÃO DE ATIVIDADE INICIADA E NÃO CONCLUIDA:

1- Digitar o Inicio Real no campo “INICIO REAL”

2- Atualizar a coluna “DURAÇÃO REAL” (DATA DE STATUS – INICIO REAL)
3- Atualizar a coluna “DURAÇÃO RESTANTE” até atingir o término desejado
4 - Digitar o percentual físico concluído na coluna “% FÍSICO CONCLUÍDO”
ATUALIZAÇÃO DE ATIVIDADE INICIADA EM ANDAMENTO OU CONCLUIDA
MANTENDO INÍCIO E TÉRMINO PREVISTO:

1- Atualizar como agendado

2- Digitar o percentual físico concluído na coluna “% FÍSICO CONCLUÍDO”
 ATUALIZAÇÃO DE ATIVIDADES CONCLUIDA COM DATAS DIFERENTES DO
PREVISTO
1- Digitar o Inicio Real no campo “INICIO REAL”
2- Digitar o Término Real no campo “TÉRMINO REAL”
3- Digitar o percentual físico concluído na coluna “% FÍSICO CONCLUÍDO”
 ATUALIZAÇÃO DE ATIVIDADES COM INÍCIO ANTECIPADO

1 - Digitar o Inicio Real no campo “INICIO REAL”

2- Digitar o Inicio Real no campo “INICIO REAL”
3- Atualizar a coluna “DURAÇÃO REAL” (DATA DE STATUS – INICIO REAL)
4- Atualizar a coluna “DURAÇÃO RESTANTE” até atingir o término desejado
5 - Digitar o percentual físico concluído na coluna “% FÍSICO CONCLUÍDO”

OBS.: CASO OCORRA “CONFLITO DE AGENDAMENTO ” – NÃO PERMITIR E

ALTERAR A ANTECIPAÇÃO OU ATRASOS DA PREDECESSORA
 EARNED VALUE ANALYSIS - INTRODUÇÃO

Segundo o PMBOK - 6ª EDIÇÃO – item 7.4.2.2 ANÁLISE DE DADOS:

Técnica de gerenciamento de projetos utilizada a mais de 5

décadas, foi criada pelo governo americano nos anos 60 e até hoje é
considerada a melhor técnica de acompanhamento físico e
financeiro.
Valor Agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi
executado em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planeja
gastar, onde se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma
atividade é o valor orçado para ela.
Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada,
aquele valor inicialmente orçado para a atividade passa, agora, a
constituir o Valor agregado do projeto.
 EARNED VALUE ANALYSIS - INTRODUÇÃO

Vamos a um exemplo prático:

• Um projeto de 100 m de muro que custe R$ 100,00/m = R$ 10.000 e tenha 4 semanas de prazo
para ser realizado.
• Supondo um avanço físico e financeiro linear ao tempo, teríamos 25 m de muro = R$ 2.500,00 por
semana, ou seja :
 EARNED VALUE ANALYSIS - INTRODUÇÃO

• No final da primeira semana, os gastos reais do projeto foram R$2.300,00 ao invés dos
R$2.500,00 planejados.
• Analisando financeiramente evidenciaríamos que o projeto esta economizando R$ 200,00.

R$ 2.500

R$ 2.300
 EARNED VALUE ANALYSIS - INTRODUÇÃO

Com a Análise de Valor Agregado, torna-se necessária a inserção de uma nova variável: O valor
agregado.
• Supondo-se que no final da primeira semana só se tenha produzido 20 m de muro ao invés dos
25m planejados.
• Segundo o orçamento (100,00 /m) deveríamos ter gasto R$ 2.000,00.

R$ 2.500

R$ 2.000

Esta terceira dimensão nos dá a visão de que o projeto está fisicamente atrasado, diferenciando da
conclusão citada pelo gerenciamento tradicional.
 EARNED VALUE ANALYSIS - INTRODUÇÃO

Outra conclusão é que o projeto consumiu R$ 2.300,00 para agregar somente R$2.000,00. Isso
representa que além do atraso nos prazos, temos um aumento nos custos de R$300,00 na semana:

ORÇAMENTO - R$ 2.500 - VP

CUSTO REALIZADO - R$2.300 - CR

VALOR AGREGADO - R$ 2.000 - VA

É fundamental diferenciar a qualidade e a abrangência dos dados gerenciais disponíveis, utilizando

valor agregado, se comparado com a análise tradicional.
Observa-se, no exemplo anterior, que a variação no custo de R$300,00 indica que o projeto está com
o financeiro acima do orçado e não abaixo como mostrava com o gerenciamento tradicional.
 EARNED VALUE ANALYSIS – INTRODUÇÃO
PROCESSO DE SUMARIZAÇÃO

METODOLOGIA ADOTADA AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DA AVALIAÇÃO DA TENDÊNCIA

PROGRESSO CUSTO DO EFICIÊNCIA DO DO PROJETO
FÍSICO PROJETO PROJETO

PELO PREÇO DE CUSTO SIM SIM NÃO SIM, FÍSICA E FINANCEIRA

PELO PREÇO DE VENDA SIM NÃO NÃO SIM, FÍSICA
PELA MÃO DE OBRA DIRETA - HH SIM NÃO SIM SIM, FÍSICA E DA EFICIÊNCIA

POR PESO EM PERCENTUAL – “FELLING” SIM NÃO NÃO SIM, FÍSICA

PELA DURAÇÃO SIM NÃO NÃO SIM, FÍSICA

Podemos sumarizar o projeto para utilização do valor agregado pelo preço de custo,
preço de venda, horas diretas, por critério de pesos em percentuais ou ainda pela
duração, a escolha deve ser feita pela capacidade ou interesse de gerar informações
mínimas de controle pela metodologia escolhida
 EARNED VALUE ANALYSIS - INTRODUÇÃO
GRÁFICO DAS 3 CURVAS

PELO PREÇO DE CUSTO

Quando utilizamos o orçamento no cronograma obtemos de forma completa todos os
índices e curvas relacionados a valor agregado, fazendo analise financeira e física

PELA MÃO DE OBRA DIRETA – HH

Quando utilizamos a mão de obra direta para valor agregado, ao invés de obtermos
analise financeira do projeto, obteremos a analise da eficiência de cada atividade e
também a analise física, este método tem a vantagem de ser trabalhado mesmo quando
usamos o custo, obtendo assim a analise financeira, física e da eficiência

PELO PREÇO DE VENDA / POR PESO EM PERCENTUAL – “FELLING” / PELA

DURAÇÃO
Quando utilizamos o valor de venda, deixamos de ter o controle por valor agregado
financeiro, porém mantemos o controle físico do projeto, o mesmo resultado se obtém ao
usarmos um “peso” com o felling dos stakeholders e também com as durações como
peso.
 EARNED VALUE ANALYSIS - INTRODUÇÃO
GRÁFICO DAS 3 CURVAS PELO PREÇO DE CUSTO

• CURVA 1 : QUANT. PREVISTA X CUSTO PREVISTO

• CURVA 1 : 25 m X 100 = 2.500

NO GRÁFICO :

DATA DE STATUS

2.500
VALORES

PERÍODO
 EARNED VALUE ANALYSIS – GRÁFICO DAS 3 CURVAS
PELO PREÇO DE CUSTO

• CURVA 1 : QUANT. PREVISTA X CUSTO PREVISTO

• CURVA 1 : 25 m X 100 = 2500
• CURVA 2 : QUANT. REALIZADA X CUSTO PREVISTO
• CURVA 2 : 20 m X 100 = 2.000

DATA DE STATUS
NO GRÁFICO :

2.500
VALORES

2.000

PERÍODO
 EARNED VALUE ANALYSIS – GRÁFICO DAS 3 CURVAS
PELO PREÇO DE CUSTO

• CURVA 2 : QUANT. REALIZADA X CUSTO PREVISTO

• CURVA 2 : 20 m X 100 = 2.000
• CURVA 3 : QUANT. REALIZADA X CUSTO REAL
• CURVA 3 : 20 m X 115 = 2.300

DATA DE STATUS
NO GRÁFICO :
VALORES

2.300

2.000

PERÍODO
 EARNED VALUE ANALYSIS – GRÁFICO DAS 3 CURVAS
PELO PREÇO DE CUSTO

• CURVA 1 : QUANT. PREVISTA X CUSTO PREVISTO

• CURVA 1 : 25 m X 100 = 2.500
Notem que as parcelas entre as
• CURVA 3 : QUANT. REALIZADA X CUSTO REAL curvas 1 e 2, possuem um fator
comum, que é o custo previsto, o
• CURVA 3 : 20 m X 115 = 2.300 que permite a comparação
quantidade prevista x quantidade
realizada para identificar o
progresso físico do contrato.
NO GRÁFICO : DATA DE STATUS As parcelas das curva 2e 3,
possuem outra parcela comum,
que vem a ser a quantidade
executada, o que permite então
comparar o custo previsto com o
realizado, entretanto a curva 1 e a
CURVA 1 - VP – 2.500 curva 3 não possuem parcelas
comuns, portanto nenhuma
VALORES

comparação é passível de ser

CURVA 3 - CR – 2.300 realizada.

CURVA 2 - VA - 2.000

PERÍODO
 EARNED VALUE ANALYSIS – GRÁFICO DAS 3 CURVAS
PELA MÃO DE OBRA DIRETA - HH

• CURVA 1 : QUANT. PREVISTA X HH PREVISTO

• CURVA 1 : 25 m X 100 = 2.500

NO GRÁFICO :

DATA DE STATUS

2.500
VALORES

PERÍODO
 EARNED VALUE ANALYSIS – GRÁFICO DAS 3 CURVAS
PELA MÃO DE OBRA DIRETA - HH

• CURVA 1 : QUANT. PREVISTA X HH PREVISTO

• CURVA 1 : 25 m X 100 = 2500
• CURVA 2 : QUANT. REALIZADA X HH PREVISTO
• CURVA 2 : 20 m X 100 = 2.000

DATA DE STATUS
NO GRÁFICO :

2.500
VALORES

2.000

PERÍODO
 EARNED VALUE ANALYSIS – GRÁFICO DAS 3 CURVAS
PELA MÃO DE OBRA DIRETA - HH

• CURVA 2 : QUANT. REALIZADA X HH PREVISTO

• CURVA 2 : 20 m X 100 = 2.000
• CURVA 3 : QUANT. REALIZADA X HH REAL
• CURVA 3 : 20 m X 115 = 2.300

DATA DE STATUS
NO GRÁFICO :
VALORES

2.300

2.000

PERÍODO
 EARNED VALUE ANALYSIS – GRÁFICO DAS 3 CURVAS
PELO PREÇO DE CUSTO

• CURVA 1 : QUANT. PREVISTA X HH PREVISTO Notem que as parcelas entre as

curvas 1 e 2, possuem um fator
• CURVA 1 : 25 m X 100 = 2.500 comum, que é o custo previsto, o
que permite a comparação
• CURVA 3 : QUANT. REALIZADA X HH REAL quantidade prevista x quantidade
realizada para identificar o
• CURVA 3 : 20 m X 115 = 2.300 progresso físico do contrato.
As parcelas das curva 2e 3,
possuem outra parcela comum,
NO GRÁFICO : DATA DE STATUS que vem a ser a quantidade
executada, o que permite então
comparar o custo previsto com o
realizado, entretanto a curva 1 e a
curva 3 não possuem parcelas
comuns, portanto nenhuma
CURVA 1 - VP – 2.500 comparação é passível de ser
realizada.
VALORES

CURVA 3 - CR – 2.300

CURVA 2 - VA - 2.000

PERÍODO
 EARNED VALUE ANALYSIS
GRÁFICO DAS 3 CURVAS
Vamos avaliar fisicamente e financeiramente o projeto abaixo em
cada período
VALORES ACUMULADOS

1º PERÍODO 2º PERÍODO 3º PERÍODO 4º PERÍODO 5º PERÍODO

PERÍODOS
 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS PRINCIPAIS

Segundo o PMBOK - 6ª EDIÇÃO – item 7.4.2.2 ANÁLISE DE DADOS:

 VP – Valor Planejado (PV – Planned Value):

É O CUSTO ORÇADO DO TRABALHO AGENDADO – VALOR PLANEJADO.

É o valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho que
deveria ser realizado até o momento (data de status) e o custo da linha de base da atividade.
QUAL O VALOR PREVISTO DO TRABALHO A SER EXECUTADO ?
 VP - VALOR PLANEJADO

800,000

700,000
Valores Acumulados

600,000

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

000
1

9
/0

/0

/0

/0

/0

/0

/0

/0

/0
01

01

01

01

01

01

01

01

01
Períodos

VP -VALOR PLANEJADO VA - VALOR AGREGADO CR - CUSTO REAL

 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS PRINCIPAIS

Segundo o PMBOK - 6ª EDIÇÃO – item 7.4.2.2 ANÁLISE DE DADOS:

 VA - Valor Agregado (EV – Earned Value):

É O CUSTO ORÇADO DO TRABALHO REALIZADO – VALOR AGREGADO

É o valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado
até o momento ( data de status) e o custo da linha de base da atividade.
QUANTO DEVERIA TER GASTO COM O TRABALHO EXECUTADO ?
 VA - VALOR AGREGADO

800,000

700,000

600,000
Valores Acumulados

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

000
1

9
/0

/0

/0

/0

/0

/0

/0

/0

/0
01

01

01

01

01

01

01

01

01
Períodos

VP - VALOR PLANEJADO VA - VALOR AGREGADO CR - CUSTO REAL

 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS PRINCIPAIS

Segundo o PMBOK - 6ª EDIÇÃO – item 7.4.2.2 ANÁLISE DE DADOS:

 CR – Custo Real (AC – Actual Cost):

É O CUSTO REAL DO TRABALHO REALIZADO

É o valor que indica o custo real realizado pela atividade, considerando o trabalho que foi realizado
até o momento ( data de status).
QUANTO SE GASTOU COM O TRABALHO EXECUTADO ?
 CR – CUSTO REAL

800,000

700,000

600,000
Valores Acumulados

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

000
1 2 3 4 5 6 7 8 9
/0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0
01 01 01 01 01 01 01 01 01

Períodos

VP - VALOR PLANEJADO VA - VALOR AGREGADO CR - CUSTO REAL ORÇAMENTO - (INICIAL)

 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS DE VARIAÇÕES

 VC – Variação de Custo (CV – Cost Variance):

É a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (VA) e o custo real (CR),
até a data de status, ou data atual.

VC = VA – CR
VC > 0 = ABAIXO DO ORÇADO
VC < 0 = ACIMA DO ORÇADO

QUAL A VARIAÇÃO DO CUSTO ?

 VC – VARIAÇÃO DE CUSTO

80,000.00

70,000.00

60,000.00
Valores Acumulados

50,000.00

40,000.00
VC
30,000.00

20,000.00

10,000.00

0.00
1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8
/0 9/0 7/0 5/0 2/0 0/0 8/0 6/0 6/0 4/0 2/0 0/0 7/0 5/0 3/0 1/0 9/0 7/0 5/0 2/0 0/0 8/0 6/0 4/0 2/0 0/0 8/0 5/0 3/0 1/0 9/0
01 0 1 2 0 1 1 2 0 1 2 3 0 1 2 0 0 1 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 2 2
Períodos

VP -VALOR PLANEJADO VA - VALOR AGREGADO CR - CUSTO REAL

 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS DE VARIAÇÕES

 % VC – Variação Percentual de Custo (% CV – Cost Variance Percent):

É a razão entre a variação de custos (VC) e o valor agregado (VA). Indica o percentual de variação
nos custos com relação ao valor agregado até o período.

% VC = VC / VA

QUAL O PERCENTUAL DESTA VARIAÇÃO ?

 %VC – VARIAÇÃO PERCENTUAL DE CUSTO

35.00%

30.00%

25.00%
Valores Acumulados

20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%

-5.00%

-10.00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
/0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0
01 01 01 01 01 01 01 01 01

Períodos

% VC -VARIAÇÃO PERCENTUAL DE CUSTO

 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS DE VARIAÇÕES

 VPR – Variação de Prazo (SV - Schedule Variance):

É a diferença em termos de custo, entre o valor agregado (VA) e o valor planejado (VP).

VPR = VA – VP
VPR > 0 = ANTECIPADO FISICAMENTE
VPR < 0 = ATRASADO FISICAMENTE

QUAL A VARIAÇÃO DO PRAZO ?

 VPR – VARIAÇÃO DE PRAZO

80,000.00

70,000.00

60,000.00
Valores Acumulados

50,000.00 VPR
40,000.00

30,000.00

20,000.00

10,000.00

0.00
1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8
1 /0 9/0 7/0 5/0 2/0 0/0 8/0 6/0 6/0 4/0 2/0 0/0 7/0 5/0 3/0 1/0 9/0 7/0 5/0 2/0 0/0 8/0 6/0 4/0 2/0 0/0 8/0 5/0 3/0 1/0 9/0
0 0 1 2 0 1 1 2 0 1 2 3 0 1 2 0 0 1 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 2 2
Períodos

VP -VALOR PLANEJADO VA - VALOR AGREGADO CR - CUSTO REAL

 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS DE VARIAÇÕES

 %VPR – Variação Percentual de Prazo (SV – Schedule Variance Percent):

É a razão entre a variação de prazo (VPR) e o valor agregado (VA). Indica o percentual de variação
nos prazos com relação ao agregado até o período.

% VPR = VPR / VA

QUAL O PERCENTUAL DESTA VARIAÇÃO ?

 %VPR – VARIAÇÃO PERCENTUAL DE PRAZO

40.00%

30.00%

20.00%
Valores Acumulados

10.00%

0.00%

-10.00%

-20.00%

-30.00%

-40.00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
/0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0
01 01 01 01 01 01 01 01 01
Períodos

% VPR - VARIAÇÃO PERCENTUAL DE PRAZO

 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS DE VARIAÇÕES

CPI - IDC - ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO

É calculado pela divisão do valor agregado pelo custo real
CPI = EV / AC

QUAL O PERCENTUAL GANHO OU PERDIDO DO CUSTO ORÇADO?

 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS DE VARIAÇÕES

EAC - ENT - ESTIMATIVA NO TÉRMINO

É o valor financeiro que representa o custo final do projeto quando
concluído. Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados (ETC)
EAC = AC + ETC
NO MSP :
ENT = AC + (Custo da linha de base X - EV) / CPI

QUAL O CUSTO FINAL DO MEU PROJETO ?

 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS DE PREVISÕES

BAC – ONT – ORÇAMENTO NO TÉRMINO

É o valor total da linha de base, orçamento do projeto

QUAL SERÁ O CUSTO ESTIMADO DO TRABALHO TOTAL?

 EVA - VALOR AGREGADO

800,000

700,000

600,000
valores acumulados

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

000
1 2 3 4 5 6 7 8 9
/0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0
01 01 01 01 01 01 01 01 01
Períodos
PV - VP -VALOR PLANEJADO
 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS DE PREVISÕES

VAC - VNC - VARIAÇÃO NA CONCLUSÃO

É a diferença entre o BAC (Orçamento no Término) e a EAC (Estimativa no
Término).
VAC = BAC – EAC

QUAL A VARIAÇÃO DE CUSTO AO FINAL DO MEU PROJETO ?

 EARNED VALUE ANALYSIS – TERMINOLOGIA

ELEMENTOS DE PREVISÕES

ETC - EPT - ESTIMATIVA PARA TERMINAR

É o valor financeiro que representa o custo restante estimado do projeto.
ETC ATÍPICA :
ETC = BAC – EV
ETC TÍPICA :
ETC = (BAC – EV) / CPI

QUAL O CUSTO RESTANTE DO MEU PROJETO ?

 EVA - VALOR AGREGADO
800,000

700,000

600,000
valores acumulados

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

000
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1/0 1/0 1/0 1/0 1/0 1/0 1/0 1/0 1/0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
Períodos
PV - VP -VALOR PLANEJADO EV - VA - VALOR AGREGADO
AC - CR - CUSTO REAL
EARNED VALUE ANALYSIS – NO MS-PROJECT
Segundo o PMBOK - 6ª EDIÇÃO – Figura 7-12, Valor agregado, valor planejado e
custos reais
Segundo o PMBOK - 6ª EDIÇÃO – tabela 7-1. Tabela de resumo dos cálculos do valor
agregado
Segundo o PMBOK - 6ª EDIÇÃO – tabela 7-1. Tabela de resumo dos cálculos do valor
agregado
Segundo o PMBOK - 6ª EDIÇÃO – tabela 7-1. Tabela de resumo dos cálculos do valor
agregado
EVA
EXEMPLO EM PLANILHA DO EXCEL

Planilha do
Microsoft Excel 97-2003