Universidade do Minho

Joana Correia Pereira Práticas de Gestão de Recursos Humanos e Efeitos no Turnover voluntário - As perceções de Profissionais de Pessoas
Escola de Economia e Gestão

Joana Filipa Correia Pereira

Práticas de Gestão de Recursos Humanos

e Efeitos no Turnover voluntário - As Perceções
de Profissionais de Gestão de Pessoas

UMinho | 2020

maio de 2020
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão

Joana Filipa Correia Pereira

Práticas de Gestão de Recursos Humanos

e Efeitos no Turnover Voluntário - As Perceções
de Profissionais de Gestão de Pessoas

Dissertação de Mestrado
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos

Trabalho efetuado sob a orientação do(a)

Professora Doutora Iris Barbosa

maio de 2020
Direitos de autor e condições de utilização do trabalho por terceiros

Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas
as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e
direitos conexos.

Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo
indicada.

Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em

condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do
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Licença concedida aos utilizadores deste trabalho

Atribuição-NãoComercial-SemDerivações
CC BY-NC-ND

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

ii
Agradecimentos

Na fase final desta etapa académica não podia deixar de demonstrar o meu agradecimento
a um conjunto de pessoas que, com o seu apoio e incentivo, tornaram possível a conclusão desta
etapa, particularmente esta investigação.

O meu sincero agradecimento é direcionado à Professora Doutora Iris Barbosa, pela sua
orientação e pronta disponibilidade, assim como pelos conselhos fornecidos, fundamentais para
o enriquecimento e concretização da presente dissertação.

Agradeço ainda, como não podia deixar de ser, aos meus pais por todos os esforços,
carinho e motivação ao longo dos anos que me permitiram ser quem sou e pelo incentivo à
realização deste trabalho.

Aos meus segundos pais, Cila e João, devo também o meu agradecimento por tudo,
inclusive todos os bons momentos que me proporcionam desde sempre.

Agradeço também às minhas irmãs por todos os ensinamentos e momentos de amizade,

em particular à Liliana, por ser incansável na prestação da sua ajuda nesta minha luta.

Aos meus amigos tenho a agradecer todos os momentos de descompressão e diversão.

Em especial, ao Pedro, especialista na área, por toda a sua ajuda na elaboração desta dissertação,
assim como à Bárbara, amiga de todas as horas.

Agradeço também ao meu namorado, Fábio, além de todo o apoio, por sempre ter
acreditado em mim, assim como pelas palavras de força e incentivo que renovavam a minha
motivação para concluir este projeto.

Por fim quero agradecer aos profissionais de RH entrevistados e a todas as pessoas, que
de uma forma ou de outra, contribuíram para a realização da presente investigação.

iii
Declaração de Integridade

Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que
não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de
informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.

Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.

iv
Resumo

Título: Práticas de Gestão de Recursos Humanos e Efeitos no Turnover Voluntário –

As Perceções de Profissionais de Gestão de Pessoas

As Práticas de Gestão de Recursos Humanos (PGRH) devem ser alvo de discussão, na

medida em que constituem um fator de relevada importância na diminuição de Turnover e
aumento da retenção de colaboradores. Desta forma foi realizada uma investigação de cariz
qualitativo, sendo que o principal método de recolha de dados constituiu-se pela realização de
entrevistas a técnicos e diretores de RH de empresas de diferentes setores e tamanhos, incluindo
grandes empresas e pequenas e médias empresas (PMEs).
Ao longo do estudo, sobressaiu a importância que os profissionais entrevistados atribuem
ao emprego das PGRH para o desenvolvimento e evolução do colaborador, o que, por
consequência, se transforma em vantagem competitiva para a organização e contribui na gestão
dos níveis de Turnover. O emprego de tais práticas nas organizações é percebido como permitindo
a contratação do candidato certo para a função específica na organização (R&S), a promoção de
bem-estar e sentimento de pertença ao colaborador desde a sua admissão (A&I), o
desenvolvimento dos colaboradores e evolução na carreira (Formação e AD), e a melhoria das
formas de remuneração, fundamentais à retenção do indivíduo na organização. Todavia, a política
de progressão de carreiras é considerada pelos participantes no estudo como a que detém mais
impacto na diminuição de Turnover voluntário, devido ao seu contributo na satisfação e motivação
dos colaboradores.
Adicionalmente, procedeu-se à apresentação de algumas consequências da existência de
turnover, tais como a perda de capital humano e know-how técnico assim como custos económicos
elevados. De forma a complementar o estudo são apresentadas medidas mencionadas pelos
participantes no estudo para melhoria das PGRH que, por consequência, influenciam o Turnover
voluntário.

Palavras-chave: Práticas de GRH, Retenção, Turnover, Turnover voluntário.

v
Abstract

Title: Human Resource Management Practices and the corresponding impact on

Voluntary Turnover – The perceptions of People Management Professionals

Human Resource Management Practices (HRMP) should be subject of discussion, as they

are a factor of considerable importance in reducing turnover and increasing employee retention.
Thus, a qualitative investigation was carried out to reveal the perception of Human Resource
Management professionals regarding the role of several Human Resource Management practices
in employee retention. The primary method of data collection consisted of interviews with HR
directors and technicians from companies of different sectors and sizes, including large companies
and small and medium-sized companies (SMEs).
The results reveal the importance that participants attribute to adequate and well-
developed HRM practices to effective turnover management and organizational competitiveness.
These refer to practices that promote the hiring of the right candidate for the role, employee
integration and wellbeing since admission, employee development and career evolution, and fair
and competitive compensation systems. However, adequate career advancement policies are
deemed by the study participants as especially contributing to reducing voluntary turnover due to
its impact on employee satisfaction and motivation.
In addition, the study presents some consequences of the existence of turnover, such as
loss of human capital and technical know-how as well as high economic costs. In order to
complement the study, recommendations for more effective HRMP based on the perceptions of
the interviewed HR directors and technicians are presented, which, consequently, may assist
organizations in turnover management.

Keywords: HRM Practices, Turnover, Voluntary Turnover.

vi
Índice
Direitos de autor e condições de utilização do trabalho por terceiros ....................................... ii
Agradecimentos .............................................................................................................. iii
Declaração de Integridade ................................................................................................ iv
Resumo .......................................................................................................................... v
Abstract ......................................................................................................................... vi
Índice ........................................................................................................................... vii
Índice de Tabelas ............................................................................................................ ix
Índice de Figuras ............................................................................................................ ix
Lista de Abreviaturas ........................................................................................................ x
1. Introdução ............................................................................................................... 1
2. Revisão da literatura ..................................................................................................... 3
2.1. Retenção de Talentos............................................................................................. 3
2.1.1. Conceito ........................................................................................................... 3
2.1.2. Atracão e Retenção ............................................................................................ 3
2.1.3. Gestão de talentos ............................................................................................. 4
2.1.4. Formas de Retenção .......................................................................................... 5
2.2. Turnover .............................................................................................................. 7
2.2.1. Conceito ........................................................................................................... 7
2.2.1.1. Turnover Voluntário vs. Turnover Involuntário .............................................. 8
2.2.2. Fatores que geram Turnover................................................................................ 9
2.2.3. Consequências do Turnover .............................................................................. 11
2.3. Gestão de Recursos Humanos .............................................................................. 12
2.3.1. Enquadramento ............................................................................................... 12
2.3.2. Gestão Estratégica ........................................................................................... 13
2.4. Práticas de Gestão de Recursos Humanos .............................................................. 14
2.4.1. Recrutamento e Seleção (R&S) .......................................................................... 16
2.4.2. Acolhimento e Integração (A&I) .......................................................................... 18
2.4.3. Formação e Desenvolvimento ............................................................................ 20
2.4.4. Análise e Descrição de Funções (AF) .................................................................. 22
2.4.5. Avaliação de Desempenho (AD) ......................................................................... 24
2.4.6. Compensação e Remuneração .......................................................................... 26

vii
 2.4.7. Desenvolvimento de Carreiras ........................................................................... 27
3. Apresentação do Estudo e Opções Metodológicas ....................................................... 29
3.1 Problemática e objetivos do estudo .................................................................... 29
3.2 Opções metodológicas ...................................................................................... 29
3.3 População e amostra do estudo ......................................................................... 31
4. Apresentação e Discussão dos Resultados ................................................................. 33
4.1. Práticas de Gestão de Recursos Humanos .............................................................. 33
4.1.1. Recrutamento e Seleção (R&S) .......................................................................... 33
4.1.2. Acolhimento e Integração (A&I) .......................................................................... 36
4.1.3. Formação e Desenvolvimento ............................................................................ 39
4.1.4. Análise de Funções (AF).................................................................................... 44
4.1.5. Avaliação de Desempenho ................................................................................ 47
4.1.6. Progressão de Carreira ..................................................................................... 50
4.1.7. Compensação e Benefícios ............................................................................... 53
4.2. Níveis de Turnover e outros fatores explicativos ....................................................... 56
4.3. Súmula Comparativa ........................................................................................... 59
5. Considerações finais ............................................................................................... 64
5.1 Contributos do Estudo ...................................................................................... 66
5.2 Limitações do Estudo e sugestões para investigações futuras ................................ 67
6. Referências Bibliográficas ........................................................................................ 68
Apêndices ..................................................................................................................... 74
Apêndice A ............................................................................................................... 74

viii
Índice de Tabelas
Tabela 1. Caracterização da amostra do estudo ................................................................. 32
Tabela 2. Recrutamento nas Organizações em Estudo ........................................................ 34
Tabela 3. Seleção nas Organizações em Estudo ................................................................. 35
Tabela 4. A&I nas Organizações em estudo ....................................................................... 37
Tabela 5. Formação e Desenvolvimento nas organizações em Estudo ................................... 40
Tabela 6. Análise de Funções nas Organizações em Estudo ................................................. 44
Tabela 7. Avaliação de Desempenho nas Organizações em Estudo ....................................... 47
Tabela 8. Progressão de Carreira nas organizações em Estudo ............................................ 51
Tabela 9. Política de Compensação e Benefícios nas organizações em Estudo ....................... 54
Tabela 10. Níveis de Turnover nas organizações ................................................................ 57
Índice de Figuras

Figura 1Plano Anual de Formação da Empresa A ............................................................... 41

ix
Lista de Abreviaturas
AF – Análise de Funções

A&I – Acolhimento e Integração

AD – Avaliação de Desempenho

GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos

GRH – Gestão de Recursos Humanos

KPIs – Key Performance Indicators

PRH – Práticas de Recursos Humanos

PGRH – Práticas de Gestão de Recursos Humanos

PMEs – Pequenas e Médias Empresas

PDI – Plano de Desenvolvimento Individual

RH – Recursos Humanos

QVT – Qualidade de Vida no Trabalho

R&S – Recrutamento e Seleção

SGD – Sistema de Gestão de Desempenho

SAGD – Sistema de Avaliação e Gestão de Desempenho

x
 1. Introdução
Carvalho e Rua (2017) apontam para o papel fundamental da Gestão de Recursos
Humanos (GRH) nas organizações e a forma como a mesma tem sofrido alterações e evoluções
ao longo do tempo para acompanhar a modificação das sociedades, das culturas, das
organizações e, inclusive, das pessoas. Assim, torna-se percetível o interesse na GRH e a
necessidade do seu estudo de forma a melhorar e evoluir a sua aplicação nas organizações.
O presente estudo incide sobre as temáticas referentes ao turnover e à retenção de
talentos. É atribuído foco aos “talentos”, defendidos por Drucker (1954) como os ativos mais
importantes das organizações, tendo-se assistido, ao longo dos anos e desde o Taylorismo, a uma
evolução da Gestão de Recursos Humanos, nomeadamente na direção do seu foco para o capital
humano (Carvalho e Rua, 2017).
No que concerne ao turnover, considerado por Gomes et al. (2008) como a saída de um
colaborador da organização, a ênfase ao longo da investigação reside no turnover voluntário e nas
formas de retenção do colaborador, dado que, segundo os autores, o turnover voluntário pode ser
prevenido pela instituição se se identificarem as razões que conduzem à intenção de saída dos
seus membros.
Adicionalmente, a investigação assenta nas Práticas de Gestão de Recursos Humanos que
tendem a ser consideradas mais relevantes (e.g., Chiavenato, 1999), nomeadamente
Recrutamento e Seleção (R&S), Acolhimento e Integração (A&I), Análise de Funções (AF),
Formação, Avaliação de Desempenho, Gestão de Recompensas e Plano de Carreira.
De referir, ainda, que a investigação atenta na comparação da incidência das práticas de
GRH e forma como são aplicadas nas diferentes organizações, procedendo-se a uma comparação
da aplicação dos processos entre Grandes Empresas e Pequenas e Médias Empresas (PMEs),
sendo por Cardon e Stevens (2004, citados em Carvalho e Rua, 2017) defendido que a aplicação
das PGRH nas PMEs se diferencia da aplicação nas Grandes Empresas. Neste sentido e de acordo
com a Recomendação nº2003/361/CE de 6 de maio de 2003 da Comissão Europeia, ao longo
do presente estudo entende-se por PME as empresas que possuem menos de 250 colaboradores
e cujo volume de negócios anual não excede os 50 milhões de euros (ou cujo balanço anual não
excede os 43 milhões de euros).
Face ao mencionado, com a presente investigação pretende-se contribuir para a descrição
e compreensão das PGRH supramencionadas, para a compreensão da forma como as empresas

1
em estudo as colocam em prática e os efeitos que as mesmas têm sobre o turnover e, ainda, para
o enaltecimento das diferenças da sua aplicação consoante o tipo de empresa (grande empresa e
PME). Desta forma, mencionam-se, de seguida, as questões de partida da dissertação:
• De que forma são as PGRH aplicadas nas organizações?
• Quais os efeitos das várias PGRH nos níveis de Turnover?
• De que forma podem as organizações contribuir para a retenção de Talentos?
• Que alterações e medidas devem as PGRH sofrer, consoante as organizações, de forma
a se obter uma menor intenção de saída por parte dos Talentos?
• De que modo as PMEs se diferenciam das Grandes Empresas no que concerne à
aplicação das PGRH?
Para contextualização da presente investigação, realizou-se uma revisão de literatura, na
qual se recorreu a estudos realizados no âmbito quer do turnover e retenção de talentos quer da
Gestão de Recursos Humanos e suas Práticas (PGRH).
De seguinte é apresentado o capítulo alusivo à apresentação do estudo e opções
metodológicas, onde residem a problemática e os objetivos de estudo, assim como a metodologia
e justificativa para os métodos empregues no decorrer da investigação. O capítulo termina com a
apresentação e definição da população e amostra do estudo.
O capítulo seguinte é constituído pela apresentação e discussão dos resultados, no qual
são apresentados os temas em análise e respetivas grelhas de análise. Os subcapítulos iniciais
contemplam duas categorias de análise: o primeiro sendo referente à análise das Práticas de
Gestão de Recursos Humanos e o segundo aos Níveis de Turnover e outros fatores explicativos,
tendo-se utilizado excertos de entrevistas para ilustração dos resultados e feito a confrontação
destes com a Revisão da Literatura. O último subcapítulo é refente à súmula conclusiva, onde
sobressai a comparação dos resultados entre as empresas, destacando-se a discussão entre
grandes empresas e PMEs.
O capítulo final diz respeito à conclusão da presente investigação, apresentando-se as
considerações finais, os contributos e as limitações do estudo.
De forma a se proceder à realização do estudo, como opção metodológica, foram
realizadas 7 entrevistas a profissionais de RH de diferentes dimensões e setores de atividade. O
objetivo prende-se com a obtenção das perceções dos diferentes profissionais de GRH
relativamente às PGRH empregues na organização em que se inserem, assim como o seu
entendimento a respeito das repercussões das mesmas nos níveis de turnover da organização.

2
2. Revisão da literatura

2.1. Retenção de Talentos

2.1.1. Conceito
O conceito de talento, de acordo com Mendonça (2002) apud Silva (2006), refere-se aos
colaboradores talentosos que possuem competências difíceis de serem adquiridas e com
importância para a estratégia das organizações e, em alguns casos, para a sua sobrevivência.
Para Câmara et al. (2000), o conceito de talento representa um importante papel na
valorização do capital humano, dado que a posse de exímios talentos numa organização é
sinónimo de ativos intangíveis.
Mendonça (2002) afirma que um colaborador talentoso é aquele capaz de levar a empresa
a evoluir e a ter sucesso através do seu comprometimento com a mesma e da sua capacidade de
visão, contribuindo para aprimorar os serviços e produtos da organização.
Para Carvalho e Rua (2017), o desenvolvimento da gestão de recursos humanos enquanto
prática organizacional, associada às alterações e evoluções da sua aplicação nas organizações ao
longo do tempo, faz com que as pessoas reconheçam, cada vez mais, o potencial humano como
fonte de vantagem competitiva.
Para Cunha et al. (2008), devido ao facto de os talentos serem raros e extremamente
valiosos para as organizações, assim como dificilmente imitáveis e substituíveis, as organizações
capazes de selecionar e reter os melhores colaboradores são mais competitivas. Segundo estes
autores, “tão ou mais importante do que procurar talentos externos, importa que a organização
crie condições para que os colaboradores, em geral, apliquem e desenvolvam os seus próprios
talentos” (Cunha et al., 2008, p.808).

2.1.2. Atracão e Retenção

Fleury e Fleury (2000) defendem que uma organização que mantém a sua gestão de
pessoas focada no cargo e nas tarefas, não possui uma visão clara das suas competências
organizacionais, isto é, daquilo que ela sabe fazer e que agrega valor ao seu negócio. Segundo os
mesmos autores, a saída de um colaborador reflete-se em perda de talento e, consecutivamente,
de todo o investimento realizado no indivíduo.

3
 Handfield e Axelrod (2002) defendem que as propostas de trabalho mais estimulantes e
que prolongam a estadia dos talentos nas empresas são as que residem nas organizações que
oferecem, para além de maior responsabilidade, uma constante aprendizagem e crescimento.
Havendo uma correlação entre a aprendizagem e a retenção de talentos numa empresa, ou seja,
quanto mais uma empresa promover a aprendizagem e a partilha de conhecimentos entre
colaboradores, maior será a taxa de retenção de talentos. Para os autores, a constante
aprendizagem é, paralelamente a fatores como a remuneração, a boa liderança e o
desenvolvimento da carreira, bastante valorizado pelos colaboradores e um fator predominante na
sua retenção.
Mendonça (2002), afirma ainda que num mercado de muitas e rápidas mudanças é
essencial para a sobrevivência das empresas ter a capacidade de manter as pessoas satisfeitas,
motivadas e comprometidas para que estas se queiram manter na organização, de forma a que
esta se mantenha competitiva. O talento exibe-se como um bem escasso, cada vez mais fulcral no
atingir do sucesso de uma organização, onde a gestão do talento pode constituir um fator
determinante para o crescimento da mesma.
Para Câmara et al. (2000), o desenvolvimento do talento na organização e a procura de
talentos externamente, constituem as formas que uma organização possui para atrair talentos.
Para o autor, a atração de talentos é reativa quando existe necessidade de preencher uma vaga
específica de negócio na empresa. A atração proactiva de talentos refere-se à previsibilidade de
uma eventual necessidade dentro da organização no que toca a um determinado negócio, que
leva a mesma a procurar estes talentos externamente ou a fazer planos de desenvolvimento de
colaboradores dentro da organização.
Para Fernandes (2001), toda a organização tem possibilidades de atração de novos talentos
quando as suas linhas de direção e execução de tarefas estão claramente definidas.
Chiavenato (2010) reflete que a recompensa financeira é considerada um fator de retenção,
tal como as condições de trabalho, os ambientes organizacionais e a valorização das expectativas
individuais dos talentos.

2.1.3. Gestão de talentos

A gestão de talentos caracteriza-se pela capacidade que determinada organização tem de
atrair, selecionar e permitir a retenção e o desenvolvimento dos talentos, de acordo com Festing
e Schafer (2014). Assim, a implementação de estratégias, com vista a melhorar a produtividade

4
laboral através de mecanismos atrativos, que desenvolvam e retenham os indivíduos, estão na
base da gestão de talentos, para Kehinde (2012).
Na mesma linha de pensamento, Collings e Mellahi (2009) definem a gestão de talento
como sendo um conjunto de processos que levam a uma vantagem comparativa e sustentável das
organizações.
Para Schiemann (2014), a gestão de talentos engloba a totalidade das atividades e
responsabilidades no que concerne ao trajeto dos talentos na organização, tal como as práticas
de atração, desenvolvimento e retenção dos mesmos.
Para Peretti (2007, p.249), gerir carreiras implica considerar quer as necessidades da
empresa quer as expectativas manifestadas pelo indivíduo, sendo necessário desenvolver um
plano de carreiras, assim como uma política de promoção e uma “matriz dos fluxos de saída”.

2.1.4. Formas de Retenção

Buyens (2005) defende a existência de cinco categorias, no que toca aos incentivos, para
reter talentos numa organização. As compensações monetárias, a oportunidade de progressão na
carreira, o conteúdo funcional, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e o ambiente no
trabalho, correspondem às categorias mencionadas.
Segundo Santos (2004), o capital humano constitui o pináculo do sucesso das organizações
do século XXI. Desta forma, o autor vê como fundamental a aposta no melhoramento das
condições que melhor estimulem as suas competências, em prol da organização. Para tal, prevê-
se a aplicação de três etapas basilares. A primeira etapa refere-se ao desenvolvimento do capital
humano, entendido como a instigação das competências individuais dos colaboradores, de forma
direta através da formação e de forma indireta através da instauração da flexibilidade e
proatividade do próprio colaborado. A segunda etapa prende-se com o desenvolvimento do capital
estrutural, isto é, o estabelecimento de estruturas internas que favoreçam a troca de
conhecimento, formal e informalmente, fortalecendo as redes relacionais dos trabalhadores, a
nível vertical e horizontal. E, por último, o autor refere-se ao desenvolvimento do capital relacional,
dado que o câmbio de conhecimento entre indivíduos de diversas organizações originará
perspetivas mais abrangentes e realistas, o que fará com que o conhecimento seja mais valioso,
ao mesmo tempo que são incentivadas a inovação e a criatividade.
Cunha et al. (2008) enumeram algumas ações eficazes no que concerne a medidas de
retenção de colaboradores. É referido como sendo comum a realização de estudos referentes ao

5
clima organizacional, possibilitadores da identificação dos fatores quer de satisfação quer de
insatisfação dos colaboradores e níveis de desempenho dos mesmos, dado permitir o
conhecimento das causas que mais podem conduzir ao abandono organizacional. É transmitida a
ideia de que, por parte da organização, devem ser adotadas políticas e mecanismos que visem
mitigar a fuga dos seus talentos.
Por norma, as recompensas financeiras são consideradas as de maior importância para a
retenção de talentos, dado que definem um determinado estatuto e suprimem as necessidades
materiais. Contudo, para determinados talentos, os vínculos com as organizações podem ser
desenvolvidos através de oportunidades de desenvolvimento de competências e formação, bem
como o seu conteúdo funcional dentro da empresa. Desta forma, funções desafiantes, o estímulo
de cooperação entre colegas e a qualidade de vida proporcionada pela organização são também
fatores relevantes na retenção de talentos. (Cunha et al., 2008).
Com o trabalho que realizam, os colaboradores esperam tirar proveito dos seus interesses,
tais como desenvolvimento de carreira, o alcance de um equilíbrio entre trabalho e família, assim
como um satisfatório clima organizacional e um estilo de chefia capaz de oferecer suporte
profissional (Huang et al., 2007). As características mencionadas são características da Qualidade
de Vida no Trabalho (QVT). Desta forma, considera-se a Satisfação Profissional um indicador da
Qualidade de Vida no Trabalho, que, por sua vez, também detém influência sobre a intenção de
turnover.
Adicionalmente pode-se referir como forma de retenção de talentos os fatores de
Satisfação – avaliações ou afetos sobre objetivos, condições ou resultados, e Motivação –
desenvolvimento de comportamentos esforçados e persistentes no sentido do alcance de objetivos,
condições e/ou resultados de acordo com Locke (1976), dado que a taxa de satisfação dos
colaboradores é inversamente proporcional à taxa de rotatividade dos mesmo dentro de uma
organização, de acordo com os estudos de Herzberg (1966).
Locke (1976) refere como aspetos mais satisfatórios relativos ao trabalho, os relacionados
com a remuneração, com o desempenho e avaliação do mesmo, os colegas de trabalho, a
qualidade da supervisão, assim como as próprias condições físicas e sociais do local de trabalho.
Cunha et al. (2008) referem que, relativamente às consequências de baixos níveis de satisfação e
motivação, podem ser apresentadas reações, tais como taxas de turnover mais elevadas, assim
como níveis de absentismo mais altos, uma deterioração das relações, que se tornam
empobrecidas e, ainda, o decréscimo da produtividade. Assim, após a atração e recrutamento de

6
talentos, as empresas podem necessitar de colocar em prática políticas de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), assim como políticas de incentivo onde se encontram englobados, entre outros,
benefícios não-remunerados e horários flexíveis, de forma a uma maior motivação do capital
humano e consequente diminuição da intenção da saída. As formas mais eficazes de motivação
passam pela satisfação de necessidades insatisfeitas, pela recompensa de forma justa e
equitativa, pela definição de objetivos, pelo esboço de funções mais desafiantes e pelo cultivo da
crença de que as expectativas podem ser alcançadas.

2.2. Turnover

2.2.1. Conceito
De acordo com Silveira (2011), o turnover é o movimento de entrada e saída de
colaboradores numa organização, seja de forma voluntária ou involuntária. Assim, não é mais do
que a medida de rotatividade de pessoal quando temos em conta a relação entre as entradas e as
saídas destes numa determinada organização. O ideal é manter o índice de rotatividade o mais
baixo possível numa organização, de forma a evitar um custo mais elevado com a mão de obra e
todo o desgaste que esse processo acarreta.
Cunha et al. (2008) definem o conceito como o ato de rotação ou de movimentação dos
colaboradores no mercado de trabalho, entre organizações e os estados de emprego e
desemprego – originando uma definição mais ampla, ao contrário das que apenas definem o
termo como a saída de um colaborador da organização.
De acordo com Robbins (2000) a tradicional ideia de entrada numa organização do
indivíduo quando jovem, que trabalha na mesma por um longo período de tempo, adquirindo
meios monetários considerados significativos e seguindo, posteriormente, para a reforma, exibe
cada vez menos relevância nas organizações da atualidade.
A intenção de turnover tem ligada a si vários fatores, tais como o ambiente organizacional,
a remuneração, as relações interpessoais no seio da organização e a diminuição do compromisso
por parte do colaborador para com as suas funções, de acordo com Silva (2013).
Chiavenato (2010) defende que a rotatividade de pessoas influencia consideravelmente a
dinâmica organizacional e, consequentemente, os processos e os resultados organizacionais. Para

7
o autor, a rotatividade não é causa, mas sim o efeito de variáveis internas e externas. No que diz
respeito às variáveis externas, encontram-se a consequência da oferta e procura do mercado,
assim como da conjuntura económica. A nível interno o mesmo autor refere a política salarial e os
benefícios oferecidos pela organização, assim como o tipo de gestão colocada em prática, as
oportunidades de crescimento no seio da empresa, as relações interpessoais (ambiente
organizacional), as condições físicas e psicológicas de trabalho e a estrutura e cultura
organizacionais.
Além do investimento financeiro, ocorre um investimento de tempo, de formação e de
desenvolvimento do colaborador na sua contratação. Aquando do abandono da empresa por parte
do colaborador, este investimento é perdido, começando um novo ciclo de investimento no seu
substituto, o que significa um prejuízo dentro da organização na produtividade do departamento
envolvido, uma vez que, apesar do conhecimento do novo colaborador, o investimento não é
transportável (Cunha et al., 2008).
Como referido anteriormente, a perda de um colaborador manifesta-se na perda de
investimento em formação, de know-how técnico entre outros aspetos. Apesar de as vagas,
deixadas pela saída dos colaboradores, poderem ser ocupadas por novos contratados, pode ser
visível, por vezes, uma inadequação de competências do novo colaborador à tarefa que lhe é
destinada, pela falta de experiência e de conhecimentos acumulados, o que significa custo para a
organização (Half, 1982). Além deste custo, agrega-se a perda de produtividade, a perda de
conhecimento e uma eventual insatisfação do cliente que, por sua vez, pode gerar a perda de
negócio.
Mobley (1992) defende o conceito de organização saudável como aquela que consegue
manter o equilíbrio de entradas e saídas de colaboradores, evitando oscilações no turnover. Na
ótica do autor, todavia, uma organização que possua um índice muito baixo de turnover é
considerada uma organização estagnada dado que, ao impedir a entrada de novos colaboradores
impede, dessa forma, a inserção quer de novos talentos quer de novo conhecimento. Face a isto,
as organizações competitivas não dispensam uma gestão eficaz da rotatividade de staff.

2.2.1.1. Turnover Voluntário vs. Turnover Involuntário

Boella (1992) defende que o turnover voluntário ocorre aquando do surgimento de

oportunidade de um colaborador em aceitar outro emprego que possui condições mais atrativas.

8
 Por turnover voluntário entende-se a decisão do próprio colaborador na saída da
organização, ao passo que o turnover involuntário se caracteriza pela decisão de saída do
colaborador por parte da organização (Shaw et al., 1998).
A voluntária intenção de saída de um colaborador de uma organização é representativa da
fase final de um processo, instigado pelo colaborador em questão, de afastamento físico e/ou
psicológico em relação à organização onde presta serviços (Rosse & Hulin, 1985).
Peretti (2007) assume que a saída voluntária de um colaborador de uma organização é
consequência de uma decisão onde predominam aspetos referentes à ligação do colaborador à
empresa e às oportunidades que a mesma oferece ao colaborador em comparação com as
oportunidades existentes no mercado.
Para Cunha et al. (2008), o turnover voluntário pode ser impedido por parte da organização
se a mesma identificar as razões por detrás da opção de saída do colaborador. A primeira medida
a ser posta em prática, nestes casos, trata-se da realização da entrevista de saída, na qual o
colaborador é questionado quanto às razões que o estão a fazer abandonar a organização. A dita
entrevista de saída permite ter conhecimento sobre outro ponto fulcral no que concerne ao tema
do turnover que se identifica como intenção de saída, por outras palavras, um preditor de turnover.

2.2.2. Fatores que geram Turnover

Branham (2002) defende que são vários os fatores tidos como causa da perda de capital
humano, entre os quais uma desproporcionalidade entre a função desempenhada e a
compensação monetária; a não existência de oportunidades de evolução na organização; o não
reconhecimento por parte dos superiores do trabalho desempenhado pelo colaborador; a falta de
oportunidade para o colaborador desempenhar as suas aptidões naturais e a existência de
ambientes pouco próprios no trabalho, para além de uma abordagem menos “rica” por parte dos
gestores.
O mesmo autor menciona a existência de três tipos de abuso, também contribuidores para
a fuga de talentos, sendo eles: (i) o abuso sistémico, que ocorre quando uma empresa não cumpre
promessas e renega compromissos; (ii) o abuso estrutural, causado por pressões externas do
mercado; e (iii) o abuso deliberado por gestores individuais, quando o gestor humilha em vez de
motivar.

9
 Lico (2011) reforça alguns aspetos que podem influenciar os talentos na decisão de
deixarem a empresa, nomeadamente: (i) sentimento de falta de oportunidade de progressão de
carreira, (ii) ambiente organizacional contaminado e difícil de mudar, (iii) remuneração baixa e não
adequada à função, (iv) falta de reconhecimento (não sendo reconhecidos objetivos individuais,
apenas organizacionais), (v) falta de feedback e de orientação, (vi) ferramentas e processos
inadequados, (vii) maus líderes, assim como (viii) a ausência de trabalhadores empenhados.
Em alguns casos, os motivos que geram a saída de um colaborador são recorrentes,
encontrando-se mais ligados a uma gestão de carácter inapropriado dos Recursos Humanos com
prejuízo no nível de comprometimento do colaborador. Por vezes, essa inadequação pode-se
encontrar desde logo nos processos de recrutamento, seleção e contratação do colaborador, assim
como na ausência de políticas adequadas de formação e desenvolvimento. Estas últimas, quando
adequadamente implementadas, em muito facilitam o processo de integração e adaptação do
profissional à empresa, assim como às funções que é suposto desempenhar (Carvalho & Rua,
2017).
Boella (1992) aponta, por sua vez, como causas do turnover involuntário, a escassez de
competências de um colaborador no que concerne ao desempenho da função que lhe é destinada,
a desobediência, a falta de pontualidade, assim como a personalidade do indivíduo e o absentismo,
definido por Cunha et al. (2008) como a ausência imprevista de um colaborador do seu posto de
trabalho.
Outras causas geradoras de turnover, de acordo com Mobley et al. (1979) são: (i) as
relações de trabalho entre o colaborador e os restantes colegas ou, inclusive, com a chefia; (ii) o
tipo de liderança imposto na organização; (iii) atributos da função, como o facto de as tarefas não
serem consideradas desafiadoras; e (iv) fatores organizacionais que culminam na inexistência de
equilíbrio entre o trabalho e a família. Porter e Steers (1973) enunciam ainda as expectativas como
um importante fator que pode gerar turnover, na medida em que ocorrendo discrepância entre o
que é realmente a função do colaborador e a função que o colaborador tencionava encontrar, a
intenção de abandonar a organização sofre um aumento.
Apesar de serem variadas as causas do turnover voluntário, pode-se apontar como mais
usuais as relações de trabalho, assim fatores associados à função desempenhada, à organização
e ainda ao tipo de liderança empregue na empresa (Mobley et al., 1979; Porter & Steers, 1973).
Segundo os mesmos autores, é muito consensual na literatura a opinião de que existe uma
correlação entre a satisfação profissional e os níveis de turnover, sendo a primeira um antecedente

10
do segundo. Também a formação inadequada, assim como a ausência de incentivos, a par com
as políticas organizacionais e a relação entre o colaborador e a cultura da organização constituem,
igualmente, causas de turnover.
Maertz et al. (2004) conceberam uma tipologia de oito categorias de forças motivacionais
originadoras de turnover, denominadas de afetivas, contratuais, constituintes, alternativas,
calculativas, normativas, comportamentais e morais. As forças motivacionais de tipo afetivo
refletem sentimentos que, com o tempo, os colaboradores ganham relativamente à organização
em que se inserem, sendo os mesmos de conforto ou desconforto, sendo que o primeiro motiva
à permanência na empresa e o segundo à saída. As forças motivacionais contratuais relacionam-
se com as obrigações entre colaboradores e a organização, na medida em que falhas ocorridas
face a um contrato existente podem criar intenção de saída, ao passo que o cumprimento do
contrato motiva a manter-se na organização. As forças motivacionais constituintes dizem respeito
às relações do colaborador quer com os colegas de trabalho quer com a chefia. As forças
motivacionais alternativas relacionam-se com as oportunidades existentes face ao trabalho que
detêm, isto é, uma grande quantidade de opções aliciantes no mercado motiva à saída
organizacional e vice-versa. Por seu turno, as forças motivacionais calculativas dizem respeito à
realização de objetivos, ou seja, a permanência ocorre caso o colaborador perceba que, na
organização em que se encontra, tem forma de alcançar os seus objetivos; no entanto, se
percecionar que os seus objetivos não são passíveis de ser alcançados, a tendência é para
abandonar a organização. As forças motivacionais normativas são perceções dos colaboradores
no que concerne às expectativas de amigos e familiares acerca da sua manutenção na organização
ou mudança de trabalho. De acordo com a lei da conformidade social, o colaborador tende a agir
em conformidade com o que se espera dele, ou seja, fica caso seja esperado que se mantenha
na organização e sai da mesma caso seja esse o procedimento previsto. As forças motivacionais
comportamentais remetem para os custos intrínsecos à saída. Por último, as forças motivacionais
morais prendem-se com os valores intrínsecos ao colaborador no que diz respeito à saída, dado
que a saída da organização pode demonstrar fraqueza ou a mudança de emprego demonstrar
coragem; em ambos os casos persiste o sentimento de se realizar o que é considerado correto.

2.2.3. Consequências do Turnover

Cunha et al. (2008) debatem sobre o movimento causado pela prática de turnover, dado
que a entrada e saída de colaboradores de uma organização pode criar transtorno aos

11
colaboradores que se mantêm na empresa, assim como condicionar o clima organizacional e a
satisfação no trabalho. Os autores afirmam, também, que tal pode causar danos ao nível da
relação com clientes, fornecedores e outros stakeholders. Não deve ser descurada a noção de
que, frequentemente, a saída da organização é levada a cabo pelos profissionais mais talentosos.
Os custos significativos associados ao turnover voluntário é das consequências mais
relevantes, sendo dos acontecimentos que mais afeta as organizações, dado ter de ser posto em
prática todo um processo de recrutamento, seleção, acolhimento, formação, entre outras práticas,
seguido da perda de talentos e, consequentemente, do conhecimento destes. A menor
produtividade do novo colaborador no período inicial da sua atividade, assim como possíveis
repercussões no ambiente organizacional em resultado do abandono por parte de um ex-colega
(ex.: curiosidade perante os respetivos motivos) constituem consequências do turnover de cariz
negativo (Carvalho & Rua, 2017).
Porém, nem sempre a saída voluntária é vista como perda total, dado ser possível a
existência de benefícios com a mesma. Cunha et al. (2008) defendem a existência de benefícios
diversos, desde a contratação de colaboradores mais capacitados para o exercício das funções do
que o trabalhador que saiu da organização a oportunidades de progressão de carreira para outros
colaboradores que se mantiveram na organização. São ainda apontados benefícios como a
inserção de “sangue novo” na organização, assim como a capacidade para desenvolvimento da
cultura da organização, dado que os colaboradores que tendem a sair, normalmente, são os que
menos se ajustam à mesma.
Cunha et al. (2008, p.811) defendem que a saída voluntária de colaboradores pode ser
saudável, na medida em que “renova a organização, permite a entrada de colaboradores com
novas perspetivas e evita manter pessoas desajustadas na organização”, sendo, no entanto,
essencial que as organizações não descurem as práticas de retenção.

2.3. Gestão de Recursos Humanos

2.3.1. Enquadramento
Purcell (2001) referencia a Gestão de Recursos Humanos através do termo “gestão de
pessoas”, que, para o autor, sofreu ao longo dos anos um acumular de funções administrativas e

12
rotineiras. Com o crescimento organizacional, em tamanho e especialização, assim como com a
evolução tecnológica, as organizações precisaram de formas burocráticas de desenvolvimento, em
grande parte devido às exigências da legislação do mercado de trabalho em que se inserem. A
“Gestão de Pessoal” remonta ao século XIX, encontrando-se muito alinhada com a garantia de
boas condições quer a nível laboral quer a nível pessoal dos trabalhadores.
De acordo com Cabral-Cardoso (1999), o conceito de Gestão de Recursos Humanos é
considerado recente, dado antes ser referenciado como Administração de Pessoal. Durante a
época de gestão caracterizada pela Administração de Pessoal, denota-se a inexistência de
preocupação relativa às práticas de relacionamento pessoal, sendo o interesse direcionado para
aspetos técnicos de práticas como a avaliação e a formação.
Para Armstrong (2016), a GRH pode ser definida como uma abordagem estratégica e
coerente da gestão dos ativos mais valiosos de uma organização, isto é, os colaboradores, que
individualmente ou coletivamente contribuem para a conquista dos objetivos. Por seu lado, as
Práticas de Recursos Humanos (PRH) definem-se como um conjunto de atividades organizacionais
que servem de suporte à gestão do capital humano e asseguram que os colaboradores se foquem
na concretização dos objetivos organizacionais.
Face à conjuntura atual no mundo organizacional, é indiscutível a relevante importância
da Gestão de Recursos Humanos nas empresas, tanto pelo facto do capital humano tender a ser
o foco principal, visto como o ativo mais importante e diferenciador de qualquer organização, bem
como pela gestão entre o capital humano e as PGRH. Num mercado em constante mudança, é
essencial que a GRH consiga desenvolver uma transformação tanto na mentalidade como no
comportamento dos indivíduos, para que os mesmos se sintam parte dessa mudança e sejam
capazes de acompanhar os desenvolvimentos atuais. Ferreira et al. (2015) concluem que:
“A GRH é simultaneamente um conjunto de conhecimentos e uma atividade, estruturando-se cada
um em estreita interdependência. Frequentemente rebatizada em virtude de maiores exigências de
integração na estratégia da organização, a GRH enquanto saber é algo de bastante heterogéneo que
visa conseguir resultados, influenciando os comportamentos e atitudes das pessoas mediante um
sistema de gestão definido aprioristicamente.” (p. 42)

2.3.2. Gestão Estratégica

A gestão estratégica de pessoas aposta no conhecimento e competências dos seus recursos
humanos, como diferencial competitivo, investindo e valorizando primordialmente o seu capital

13
humano (Vasconcelos & Mascarenhas, 2004). Neste sentido, a GERH procura, cada vez mais,
gerar conhecimento internamente, inovando através de técnicas e metodologias, visando o
aumento de conhecimento dos RH da empresa (Vieira & Garcia, 2004).
De acordo com Carvalho e Rua (2017), a GERH teve origem na consequência do aumento
das necessidades da organização, que se relaciona com ambientes cada vez mais competitivos,
em que a vantagem competitiva resulta da efetiva gestão de pessoas.
Peretti (2007, p.85) define a GERH como “uma visão dinâmica dos recursos que gere”,
sendo que esta deve abranger o planeamento, a implementação de ações e o controlo dos
respetivos resultados. Para o autor, a GERH ajuda na decisão das práticas de RH a aplicar e na
medição da eficácia dessas decisões na estratégia do negócio, assim como na situação
competitiva da empresa.
De acordo com Cunha et al. (2008) os colaboradores procuram, atualmente, novos
desafios, sendo que do contrato com a organização são esperadas oportunidades e possibilidades
de desenvolvimento, obtendo uma carreira empreendedora numa organização que delegue
autonomia ao colaborador, ao mesmo tempo que avalia o seu desempenho com base em critérios
internos como a satisfação, o desenvolvimento pessoal e o equilíbrio colaborador-organização.
A GERH é considerada essencial a toda a organização. É necessária a existência de uma
proximidade entre o gestor de recursos humanos e os gestores de topo, como afirmam Carvalho
e Rua (2017). De acordo com Cunha et al. (2008), a GERH permite o alinhamento entre a
estratégia de gestão de pessoas e a estratégia de negócio, fazendo com que a organização
desenvolva o potencial humano, tirando partido desse capital intangível, provocando um impacto
organizacional significativo. Na opinião dos autores, a GERH consiste num impulsionador de
vantagem competitiva se articulada com a estratégia organizacional, assim como com outras
atividades, tais como tecnologia, organização do trabalho e cultura organizacional. Os autores
advogam, ainda, que as boas práticas não podem ser vistas como universais, sendo necessária a
sua alteração e adequação ao contexto competitivo em que a empresa se insere.

2.4. Práticas de Gestão de Recursos Humanos

Carvalho e Rua (2017) defendem que:

14
 “A Gestão de Recursos Humanos tem um papel preponderante nas organizações, tornando-se a
sua orientação fundamental para que vençam num contexto ultracompetitivo. Pede-se aos gestores
que atraiam, selecionem, desenvolvam e retenham os melhores colaboradores, e que as práticas
de recursos humanos que utilizam permitam diferenciar-se dos concorrentes através do seu ativo
intangível, as pessoas.” (p. 21)

Purcell et al. (2002) são defensores de um modelo de GRH cujas diversas práticas
contribuam para maiores níveis tanto de produtividade, como de motivação e de igualdade de
oportunidade entre os colaboradores. Guest (1987) por seu turno, é defensor de que um dos
objetivos primordiais das políticas de GRH seja a integração estratégica dos colaboradores na
organização, não descurando a importância de capacidade da organização para integrar as
questões da GRH nos seus planos estratégicos.
Bailey (1993) observou que, apesar da contratação de colaboradores altamente
qualificados e motivados, os mesmos podem ver-se limitados. Isto acontece quando, no
desempenho das funções que lhes estão destinadas, os colaboradores não possuem oportunidade
de colocar em prática as suas competências, de forma a projetar novas e melhores formas de
execução das funções que lhes competem. Deste modo, as práticas de GRH possuem capacidade
de influenciar o desempenho das organizações, fornecendo estruturas organizacionais que
favoreçam a participação dos colaboradores. Huselid (1995) expõe que o comportamento dos
colaboradores nas organizações induz implicações relevantes no desempenho organizacional,
assim como, da mesma maneira, as práticas de GRH podem afetar o desempenho individual dos
colaboradores, através da sua influência sobre as competências dos mesmos.
Drucker (2000), citado em Carvalho e Rua (2017), defende que as organizações devem:
“(…) permitir que capital humano desenvolva todas as suas potencialidades e habilidades, adoptar
uma nova postura de gestão e partilha, que irá resultar em tarefas de: como identificar as funções-
chave, dar autonomia, permitir a inovação, facultar a todos aprendizagem e formação contínuas e
ter confiança e consideração pelo seu activo mais importante”. (p. 29)

Para Carvalho e Rua (2017), as PGRH surgem de forma a auxiliar as organizações na

realização de uma melhor gestão do potencial dos colaboradores de uma organização, de forma
a melhorar a atração e retenção de profissionais com competências que mais se alinham com os
objetivos da organização. Tal ocorre através da implementação de processos de recrutamento e

15
seleção (R&S) adequados, bem como de um sistema de recompensas e de bons planos de
formação, entre outras práticas.
De acordo com Schuler e Jackson (1987, citados em Esteves, 2008) as PGRH consistem
em atividades ligadas à organização, capazes de gerir um conjunto de recursos humanos e garantir
que os mesmos se alinhem com o cumprimento dos objetivos da organização.

2.4.1. Recrutamento e Seleção (R&S)

Ribeiro (2000) refere que o recrutamento assenta na atração de potenciais candidatos, enquanto
que a seleção é constituída por um processo iniciado na convocação dos potenciais colaboradores
e finalizado com a admissão do candidato selecionado.
Nas palavras de Peretti (2007), o sucesso do recrutamento “assenta num processo
rigoroso, na procura metódica de candidaturas externas e na qualidade dos processos de
acolhimento e de integração” (p.215).
Para Ferreira et al. (2015), o processo de R&S corresponde às práticas da GRH mais antigas
e usuais nas organizações dos mais variados setores. Estas práticas desempenham um papel
muito visível e de enorme importância relativamente aos procedimentos e resultados finais da
organização. Neste sentido, o recrutamento é entendido como um processo de atração e procura
de potenciais candidatos para exercerem os postos de trabalho disponíveis.
Ao R&S atribui-se, cada vez mais, um papel estratégico de grande impacto nos resultados,
pelo que se procuram talentos, pretendendo-se obter os colaboradores certos com as
características certas para determinada função (Carvalho & Rua, 2017). Para os mesmos autores,
o recrutamento é posto em prática pela GRH quando ocorre a necessidade de ocupação de um
novo posto de trabalho ou quando a organização perde um colaborador, seja por via de saída ou
promoção do mesmo. Assim, pode-se afirmar que a prática de recrutamento de colaboradores
consiste na procura de candidatos para vagas existentes na organização, com a finalidade de,
posteriormente, se proceder à seleção de indivíduos para o desempenho das funções dessas
mesmas vagas.
O recrutamento abarca um conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos que visam
cativar potenciais candidatos com caraterísticas idênticas às desejadas para o cargo disponível na
organização. É pretendido o alcance do maior número de candidatos possíveis com as
competências e potencialidades adequadas, devendo esse processo ser estruturado e compatível

16
com o objetivo organizacional, minimizando recursos de tempo e monetários (Carvalho & Rua,
2017).
Como o próprio nome indica, no recrutamento interno recorre-se a indivíduos que já
trabalham na organização, sendo que, consoante os objetivos pretendidos, as escolhas se deviam
centrar primeiramente sobre a organização (recrutamento interno) e só depois se recorrer ao
mercado externo, no parecer de Carvalho & Rua (2017).
Com a adoção do recrutamento interno, a organização incentiva a motivação dos
colaboradores atuais através da reintegração interna (promoções e transferências). O mesmo é
criador de diversas vantagens, uma vez que consiste num processo menos dispendioso em termos
de formação e integração, dado os colaboradores já conhecerem a cultura da organização (Seikou
et al., 2001, citados em Caracol, 2015).
De acordo com Chiavenato (2008), este recrutamento poderá ser desenvolvido através de
uma troca interna de cargos no sentido vertical, horizontal ou diagonal, conforme se trate,
respetivamente, de uma promoção dentro da empresa, de transferência de alguém com o mesmo
estatuto vindo de outra área (não havendo, portanto, lugar a promoção) ou de uma transferência
envolvendo ao mesmo tempo uma promoção.
Por seu lado, o recrutamento externo caracteriza-se pela procura de colaboradores no
mercado de trabalho, isto é, como o próprio nome indica, recorre a candidatos externos à
organização (Cunha et al., 2008). Através do recrutamento externo surge a oportunidade para
“injetar sangue novo” na organização, estimulando a diversidade e valorizando candidatos que
tragam formas inovadoras de analisar e resolver os problemas (Carvalho & Rua, 2017). Podem
ser empregues diversos mecanismos de recrutamento, tais como centros de emprego, anúncios
em revistas ou jornais, redes de conhecimento, agências de recrutamento, ou recrutamento
eletrónico (online).
Segundo Sousa et al., (2006, p. 63) “a seleção é um processo de comparação entre os
requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos”.
É através do processo de seleção que a organização escolhe as pessoas adequadas para
exercerem as funções para as quais foram recrutadas, devendo existir sempre articulação entre
as necessidades da organização e as dos candidatos (Carvalho & Rua, 2017). De acordo com
Cunha et al. (2008, p.226), a escolha deve basear-se em critérios de ética e justiça, e considerar
a articulação das necessidades organizacionais com as dos candidatos.

17
 O processo de seleção pode incluir as etapas de triagem e a avaliação comparativa da
documentação recolhida (análise do curriculum vitae e de cartas de recomendação); as
entrevistas, os testes e as provas de grupos, o controlo de referências, o exame médico e a
contratação (Seikou et al., 2001, citados em Caracol, 2015).
A prática de Recrutamento e Seleção encontra-se interligada com outras atividades da
política de Recursos Humanos. Práticas como a Análise e Descrição de Funções, a Avaliação de
Desempenho, a Gestão de Competências, o Desenvolvimento de Carreiras e o Sistema de
Recompensas podem contribuir com dados para o processo de R&S, na medida em que permitem
ajudar a determinar a forma como deve ser posto em prática tal processo.
De acordo com Carvalho e Rua (2017), o capital humano de uma organização, bem como
a qualidade dos seus produtos e serviços, dependem em grande escala da eficácia do processo
de recrutamento e seleção.
Carvalho e Rua (2017, p.40) defendem que o recrutamento e a seleção do candidato mais
adequado para cada função diminuem a possibilidade de futura inadequação do mesmo tanto à
função que lhe é destinada, como à empresa, sendo, pois, medidas que oferecerem um impacto
positivo na redução de Turnover.

2.4.2. Acolhimento e Integração (A&I)

Após a seleção de um candidato, de acordo com Peretti (2007), é necessário assegurar o
acolhimento e integração do mesmo. Assim, o sucesso desta prática relaciona-se tanto com a
qualidade dos procedimentos de acolhimento como de acompanhamento da própria integração.
Cunha et al. (2008) defendem que é necessário adotar procedimentos corretos de
acolhimento dado que más experiências ocorridas nos primeiros dias de um colaborador na
organização podem constranger a cooperação e as relações, assim como empobrecer o
desempenho do novo colaborador na organização, podendo motivá-lo a abandonar a organização.
As atividades necessárias à chegada de um novo funcionário à organização e ao seu posto
de trabalho estão contidas nos processos de acolhimento e integração. Para DeCenzo e Robbin
(1994), estas áreas são responsáveis pelo esclarecimento e integração do novo trabalhador com
as normas de funcionamento, a história e a filosofia da empresa, a apresentação das suas funções,
e a apresentação das instalações, assim como da chefia e colegas de trabalho. Adicionalmente, o
novo colaborador deve receber esclarecimentos acerca das políticas e práticas de GRH. Como

18
apresentado, o processo de acolhimento de um novo trabalhador é um mecanismo bastante
importante para que este se integre nas suas funções e na partilha da cultura da empresa
Para Sousa et al. (2006), o processo de acolhimento inicia-se na fase de recrutamento,
quando o responsável de RH elucida o colaborador das características empresariais da
organização e das suas funções, sendo esta troca de informação importante neste processo.
DeCenzo e Robbin (1994) afirmam que o processo de acolhimento e integração nas
empresas mais pequenas tende a ser organizado e executado pela chefia, ao contrário do que
acontece nas médias e grandes empresas, onde tende a ser o departamento de GRH a executar
estas tarefas. Assim, os autores defendem ainda que existe uma relação entre o tamanho da
empresa e o grau de formalidade do processo de acolhimento, sendo diretamente proporcionais.
Carvalho e Rua (2017) referem que os principais objetivos do processo de acolhimento são
a redução da ansiedade dos novos colaboradores, a redução da rotatividade e a economia de
tempo. Sem a orientação adequada, os novos colaboradores necessitam de mais tempo para se
adaptarem e conhecerem a organização. Em suma, um bom acolhimento permite que os
colaboradores se sintam apoiados e desejados na organização.
De acordo com Machado et al. (2014, citado em Bento, 2016), o acolhimento é
determinante para a preservação e desenvolvimento de um ambiente organizacional saudável, na
medida em que é visto como um processo de receção dos colaboradores, de encaminhamento e
integração na organização. Os autores caracterizam este processo como uma importante tarefa,
na qual se percorre com o candidato diversos serviços da organização, se procede à apresentação
do mesmo aos restantes colaboradores, sendo revelada informação quanto aos direitos e deveres,
para, posteriormente, se indicar o respetivo local de trabalho do novo colaborador que deve estar
devidamente preparado com o equipamento necessário.
O processo referente à prática de A&I deve ser preparado antecipadamente, assim como
bem planeado, de forma a se evitar a ocorrência de falhas, dado que aquelas podem resultar
numa falha de retenção e de motivação de colaboradores na organização (Podgorski et al., 2015,
citado em Bento, 2016).
De acordo com Carvalho e Rua (2017), o processo de socialização, onde o novo
colaborador aprende a cultura organizacional, começa ainda antes de o mesmo integrar a
organização, através da pesquisa de informação e da preparação para a entrevista, e continua
com o acolhimento e integração. O processo de A&I presta informação importante sobre a empresa

19
e a sua cultura organizacional, dado que o conhecimento da organização, quer de forma formal,
quer informal, facilita as relações interpessoais e o cimentar das bases de compromisso.
As etapas de A&I devem ser corretamente planeadas e orientadas para o colaborador. As
chefias devem preocupar-se com o desenvolvimento de programas capazes de motivar e transmitir
para os seus elementos os valores organizacionais, com o intuito de maximizar os resultados
através da empatia/ligação criada entre os colaboradores. Desta forma, a organização deve
fornecer ao colaborador todos os dados necessários para o conhecimento da cultura, regras,
normas e informações da organização (responsabilidades, tarefas) concretas acerca da função
que vai desempenhar (Carvalho & Rua, 2017). De acordo com os autores, a responsabilidade pelo
processo de acolher e integrar o novo colaborador pertence primeiramente ao gestor de RH e à
chefia direta.
Sousa et al. (2006) resumem como objetivos do processo de integração o conhecimento
da organização, o acolhimento do novo membro, assim como a integração na função e a
consciencialização para a missão da organização.
Defendido por Cunha et al. (2008) como um processo onde o colaborador aprende a
cultura organizacional, esta PGRH possui um impacto positivo na redução de turnover, na medida
em que uma integração de sucesso permite sentimentos de pertença e maior motivação, o que,
por sua vez, tem efeitos positivos na redução de turnover.

2.4.3. Formação e Desenvolvimento

De acordo com Cunha et al. (2008), a formação possibilita aos profissionais o
desenvolvimento de novas competências, assim como de práticas úteis à organização e ao
trabalho. Os autores referem que, como a maioria dos processos de GRH, a Formação é
constituída de benefícios, tais como maior motivação para o colaborador, melhor desempenho, a
existência de vantagem competitiva para a organização, assim como uma maior capacidade de
resolução de problemas organizacionais.
O processo de Formação é composto por quatro fases. A primeira fase corresponde ao
Diagnóstico de Necessidades, a qual engloba a identificação das necessidades e dos objetivos da
formação e a transição das necessidades para objetivos. A segunda fase é respeitante à
Programação, englobando os métodos, o tempo, os recursos e a localização. A terceira fase, por
sua vez, diz respeito à Execução, isto é, responde a questões relacionadas com o emprego da

20
formação, ou seja, se esta será realizada no local de trabalho ou no exterior. Por fim, a quarta fase
enquadra-se no conceito de Avaliação, na medida em que visa medir os resultados obtidos pela
formação e a comparação dos mesmos com os que eram esperados (Cunha et al., 2008).
Para Peretti (2007), as políticas de formação devem visar tanto a adaptação dos
colaboradores às mudanças estruturais e de condições de trabalho (fruto da evolução tecnológica
e do contexto económico) como a determinação das inovações e alterações a realizar de forma a
corroborar o desenvolvimento da organização.
Meignant (citado por Peretti, 2007, p.382), afirma que a necessidade da formação depende
dos projetos da empresa, das expetativas dos colaboradores e do nível destes quanto à
necessidade a satisfazer e integra “três registos distintos: o da lógica da organização, o da
motivação individual e o da pedagogia.”
Peretti (2007) defende que a política de formação assenta em escolhas, nomeadamente de
objetivos da formação, de orçamento, de conteúdos, dos beneficiários e quanto às modalidades.
O autor refere que se deve atribuir competências profissionais aos colaboradores que não as detêm
ou desenvolver as competências dos candidatos que já as possuem, de forma a, por exemplo,
manter o potencial do colaborador, assim como permitir o acompanhamento da evolução
tecnológica. A nível de conteúdos, a formação pode ser geral (aumento dos conhecimentos) ou
técnica (desenvolver competências técnicas). Na escolha dos beneficiários (voluntários ou
designados), a formação pode ser sistemática, abrangendo a totalidade dos colaboradores, ou ser
mais restrita, abrangendo apenas determinados colaboradores em função dos objetivos da
organização. Se os beneficiários são os candidatos menos qualificados, o objetivo passa pela
qualificação dos mesmos, ao passo que se os beneficiários forem os candidatos mais qualificados,
o objetivo é o desenvolvimento do potencial dos mesmos. Por fim, a escolha das modalidades diz
respeito à duração e tipo da formação. Ou seja, se esta deve ser administrada por meios internos
ou organismos externos, se deve ser efetuada durante as horas de trabalho ou fora das mesmas.
No que diz respeito à formação interna, esta permite uma maior facilidade de adaptação do
conteúdo e o reforço da comunicação interna, ao passo que a formação externa, por sua vez,
permite uma confrontação de culturas empresariais diferenciadas.
Peretti (2007) afirma que a organização, face à administração da formação, pode dotar-se
de um centro de formação (o que promove melhor integração das especificidades da organização)
ou recorrer a organismos exteriores, possuidores de mais flexibilidade, com formação mais vasta
e variada, porém com custos mais elevados. O autor refere que no plano da formação devem

21
constar os meios propícios à obtenção dos objetivos definidos, incluindo os próprios objetivos, as
prioridades, o conteúdo, os instrumentos a ser utilizados durante a formação, a duração e o
orçamento.
Ceitil (2008) considera que a formação permite juntar as perspetivas do colaborador e da
empresa, assim como o desenvolvimento das competências dos colaboradores e consequente
aperfeiçoamento da realização de tarefas pelos mesmos. Assim, os colaboradores tornam-se mais
instruídos, sentindo-se valorizados com a formação recebida, ao mesmo tempo que vêm as suas
necessidades de formação satisfeitas. Em resultado, é esperado um maior alinhamento entre os
objetivos individuais e os da empresa, o que aumenta a retenção dos trabalhadores.

2.4.4. Análise e Descrição de Funções (AF)

Para Ferreira et al. (2015), a análise de funções é um processo que, ao longo do tempo,
tem vindo a ser valorizado pelas organizações e sido objeto de transformações e de evolução.
Taylor, com a organização científica do trabalho, é considerado um dos seus percussores. Neste
processo é feita a caracterização, decomposição e interpretação dos sistemas de trabalho, tendo
como principal objetivo a divisão das tarefas e a organização do trabalho com base no
conhecimento das suas principais componentes e respetiva interação.
A análise de funções consiste numa investigação de forma sistemática sobre os aspetos
comportamentais do trabalho em causa, assim como de outros aspetos ou informações de
carácter relevante no que diz respeito ao desempenho de uma determinada função. Assim, esta
prática recai numa recolha de informações relativas ao conteúdo e contexto que envolvem uma
determinada função (Cunha et al., 2008).
Tendo por base Sousa et al. (2006), a análise e descrição de funções visa descrever as
principais atividades, de forma a ser possível a identificação correta das tarefas que competem a
cada colaborador, assim como descrever as competências que se consideram necessárias para a
execução da função em causa, fornecendo as informações cruciais acerca dos constituintes da
função.
Cunha et al. (2008) defendem que a AF influencia outras áreas da GRH, como o
Planeamento, o R&S, a Formação e Desenvolvimento, a Avaliação de Desempenho, entre outras.
Peretti (2007) afirma que o sucesso tanto de um recrutamento como de uma alteração de
função se encontra relacionado com a qualidade da mesma descrição. A descrição de funções

22
deve culminar numa transmissão de informação completa e objetiva, correspondente à realidade
(diminuindo o risco de insatisfação aquando da integração do colaborador). O autor refere, ainda,
que a existência de definição de função torna possível especificar a necessidade e os critérios de
recrutamento a colocar em prática.
Para Cunha et al. (2008, p.139), a AF é vista como “a espinha dorsal da GRH”, na medida
em que é uma grande aliada na execução das restantes práticas. Tal ajuda no momento de decisão
face ao planeamento de RH, assim como no R&S, na medida em que o conhecimento das funções
contribui para a definição das características quer do trabalho quer do candidato adequado. No
que concerne à avaliação de desempenho, a AF permite determinar as funções desempenhadas
e, por conseguinte, se o colaborador as desempenhou de forma proveitosa. Quanto à formação e
desenvolvimento, a AF permite determinar as necessidades de formação dos variados postos de
trabalho das organizações. No que respeita ao planeamento de carreiras (progressão de um posto
de trabalho para outro), a AF presta contributo nessa progressão, através da definição de grupos
profissionais com as várias funções articuladas entre si, fazendo com que essa passagem seja
natural no desenvolvimento profissional do indivíduo. Por último, relativamente à compensação, a
AF permite analisar as diferenças e semelhanças entre os variados postos de trabalho, ajudando
na definição salarial referente a cada posto. A AF tem influência ainda na melhoria de métodos de
trabalho, na redução de erros e na anulação de atividades desnecessárias, constituindo, segundo
os mesmos autores, “um input privilegiado para outras áreas da gestão” (p.140). Em particular,
a AF tem impacto na organização do trabalho, na ergonomia, assim como na motivação do
colaborador (mediante a atribuição de funções que têm impacto positivo na sua motivação). A AF
age, ainda, como facilitador de mudança, dado que, como explicam Cunha et al. (2008, p.135),
“um conhecimento atualizado do conteúdo das funções (…) permitirá a todas as outras atividades
da GRH adaptar-se com maior celeridade e de forma mais eficiente”. Ainda no seguimento do
conceito da AF como espinha dorsal da GRH, Carvalho e Rua (2017) defendem que a atividade
fornece informações relevantes no que concerne a atividades como o planeamento de recursos
humanos, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, formação e desenvolvimento e,
ainda, planeamento de carreiras.
No que concerne à ligação entre a AF e a gestão do absentismo e da rotatividade, a ideia
que prevalece é a de que a descrição precisa de um posto de trabalho pode diminuir o absentismo
e o nível de rotatividade em resultado dos contributos positivos analisados anteriormente, por

23
exemplo, processos de recrutamento e de seleção mais eficazes e impacto positivo na motivação
do indivíduo (Sekiou et al., 2009 citado em Évora, 2016, p. 7).

2.4.5. Avaliação de Desempenho (AD)

De acordo com Carvalho e Rua (2017), a gestão e avaliação de desempenho evoluiu ao
longo dos anos, de uma abordagem focada somente na obtenção de resultados, para uma
abordagem mais ampla e compreensiva do desempenho, falando-se, atualmente, não só em
sistema de avaliação de desempenho, mas sobretudo em sistema de gestão de desempenho
(SGD).
A avaliação de desempenho consiste num processo que permite obter informações acerca
do desempenho dos colaboradores, tendo em vista uma melhoria interna. Esta avaliação deve ser
bem delineada e estruturada, sendo os objetivos da organização explícitos e do conhecimento de
ambas as partes, ou seja, organização e colaborador (Domingues, citado em Silva, 2014).
Cunha et al. (2008) defendem que a simples avaliação do desempenho não é suficiente,
sendo indispensável o alinhamento com outros processos organizacionais, como a compensação
e a gestão de carreiras. Por sua vez, Carvalho e Rua (2017) sublinham que a avaliação e gestão
de desempenho não correspondem somente aos colaboradores, mas sim à organização na
totalidade, inclusive a tudo que a envolve. Como tal, o desempenho é referente à ação, ao resultado
da ação e ao sucesso desse resultado, que irá acrescentar mais valor à própria organização.
De acordo com Sousa et al. (2006), existem diversos modelos de avaliação de
desempenho, nomeadamente a avaliação por resultados ou por objetivos, a avaliação por
competências, a avaliação por incidentes críticos, a avaliação associada a custos, a avaliação por
distribuição forçada, a avaliação em grupo, entre outros tipos.
Bergamini (citado em Silva, 2014) defende que a avaliação de desempenho não deve ser
entendida como uma técnica de modificação de comportamentos, mas sim como uma forma de
a organização fazer um levantamento de dados que lhe possibilitará atuar no sentido de beneficiar
da melhor forma do potencial dos seus recursos humanos. O mesmo autor (Bergamini, citado em
Silva, 2014) defende ainda que, se mal gerida, a AD pode criar desmotivação, isto é, caso o foco
se dirija apenas para a comparação de parâmetros entre os avaliados.
Para Carvalho e Rua (2017), a avaliação de desempenho é vista como um sistema formal,
que permite analisar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores mediante a integração de
objetivos, instrumentos e procedimentos que visam apoiar os fins aos quais a organização se

24
propõe. Por um lado, o avaliado fica a conhecer a avaliação do seu desempenho e os aspetos que
pode melhorar, e, por outro lado, possibilita ao avaliador conhecer o desempenho realizado por
cada colaborador, procurando também ajudá-lo a aumentar o seu nível de desempenho.
De acordo com Câmara (2010), de forma a retirar todos os benefícios de um sistema de
avaliação e gestão de desempenho (SAGD), é preciso criar uma cultura de desempenho em que
todos os intervenientes estejam em sintonia com o objetivo principal, i.e., de transformar a
empresa num sistema de meritocracia e valorizar quer o contributo individual quer coletivo.
Chiavenato (2008) afirma que a avaliação de desempenho é uma análise sistemática do
desempenho de cada indivíduo, face às atividades que desempenha, dos resultados a alcançar,
das competências que oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Ao avaliarmos o
desempenho dos colaboradores, para além de identificarmos problemas que possam surgir,
estamos também a integrar novos colaboradores, a avaliar a sua adequação ao cargo, a tomar
decisões e a adotar medidas relativamente à melhoria do seu desempenho.
De acordo com Bergamini (1992, citado em Silva, 2014), a AD deve ser vista como
benéfica para a organização, dado procurar ajudar na realização pessoal do individuo, retificando
os seus pontos menos positivos e salientado os seus pontos fortes.
Para Sousa et al. (2006), os objetivos da avaliação de desempenho são vários. A AD
permite o auxílio nas transferências, promoções e remunerações, assim como no fornecimento de
informação ao colaborador acerca do seu desempenho, na orientação profissional a ser
administrada e na delineação de estratégias de desenvolvimento de competências. Os autores
referem ainda como objetivos da AD o cumprimento dos objetivos organizacionais, assim como a
capacidade de promover e potenciar a inovação e adaptação à mudança, para além da alteração
de comportamentos e melhoramento na comunicação.
Os objetivos desta avaliação, segundo Peretti (2007), podem passar pela melhoria da
comunicação entre a gestão de topo e os colaboradores, assim como na racionalização das
decisões tomadas. Carvalho e Rua (2017) consideram que a apreciação formal do desempenho
dos colaboradores é preventiva de turnover, na medida em que permite ao colaborador ter noção
do seu desempenho, inclusive dos aspetos a melhorar. Este fator diminui a ansiedade quanto às
tarefas a desempenhar, criando confiança nas suas capacidades, ao mesmo tempo que cria um
maior alinhamento com os objetivos da empresa e motiva os colaboradores a manterem-se no seu
posto e na organização.

25
2.4.6. Compensação e Remuneração
Carroll (1999) alerta para a existência de uma incapacidade de sustentação de mercados
de trabalho internos, sendo consequência disso as dificuldades de retenção de pessoal e a
vulnerabilidade face ao mercado externo por parte destas organizações. Cunha et al. (2008)
defendem que a compensação deve ser realizada de forma a atrair e reter talentos, assim como
a fomentar nos colaboradores desempenhos que sejam consistentes com a estratégia de negócio
da organização.
Sousa et al. (2006, p.90) classificam o sistema de recompensas como “um conjunto de
princípios e diretrizes que a empresa define relativamente aos seus colaboradores, em matéria de
retribuição, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado”,
devendo: (i) assegurar a equidade interna; (ii) permitir competir no mercado de trabalho,
atendendo à equidade externa; e (iii) permitir a individualização dos salários, através da utilização
de fatores de mérito individual.
Tal como defendido por Drucker (1992), as organizações necessitam de políticas que
recompensem os colaboradores pelo seu desempenho e não apenas pelo seu nível hierárquico. O
autor considera, por exemplo, que um colaborador com desempenho excelente ao nível de
contributo para a organização deve ser melhor compensado do que o gestor que o chefia. Por seu
turno, Carvalho e Rua (2017) acrescentam que uma empresa deve procurar alinhar o bom
desempenho dos seus colaboradores com as recompensas, dado que quanto melhor um
colaborador é e mais vantagem traz à organização, mais deve receber e ser valorizado.
Carvalho e Rua (2017) defendem que nem sempre a relação entre desempenho e
recompensa é eficaz, principalmente quando esta relação é medida pela antiguidade dos
colaboradores, pois as empresas tendem a recompensá-los não somente pelo desempenho, mas
também pela antiguidade. O mesmo autor salienta ainda que, para a obtenção de colaboradores
motivados, é essencial o reforço da relação entre o desempenho e os sistemas de recompensas,
evidenciando que as recompensas devem ser pagas consoante o desempenho individual. Para os
colaboradores é fulcral a satisfação com o ambiente organizacional, assim como com os seus
salários, a sua segurança e o seu bem-estar. Tendo em conta que os colaboradores constituem o
ativo mais relevante de qualquer organização, é necessário considerar os mesmos como parceiros,
como ativos estratégicos, oferecendo-lhes as condições necessárias para a sua realização e
desenvolvimento profissional. Os autores definem que o principal objetivo passa pela motivação
dos colaboradores para o alinhamento “com a estratégia organizacional, que mobilizem todas as

26
suas competências, habilidades e conhecimentos no cumprimento dos objetivos individuais e
organizacionais” (p.43).
De entre vários autores, é possível retirar a ideia de que os objetivos de atração, retenção
e motivação dos profissionais de elevado potencial são consensuais na literatura. Mais do que
atrair talento, é essencial ter a capacidade de o reter, o que não se consegue apenas com a
retribuição monetária. Para Carvalho e Rua (2017), o que mais atrai, retém e motiva os
colaboradores, além de um trabalho com uma remuneração justa, é a possibilidade de
proporcionar realização pessoal e profissional.
Sousa et al. (2006) defendem que o sistema de recompensas se encontra conectado,
como acontece com outras práticas de gestão de pessoas, com as outras PGRH, não só recebendo
inputs de algumas como sendo complementado através de práticas como a avaliação de
desempenho e o desenvolvimento de carreiras.
Câmara (2014) é defensor de que o sistema de recompensas tem os objetivos de atrair,
reter e motivar os colaboradores da organização. O sistema de remunerações permite
compreender as políticas de remuneração existentes no mercado, principalmente dos
concorrentes da organização, de forma a tornar-se mais competitiva e evitar a saída dos
colaboradores da instituição.

2.4.7. Desenvolvimento de Carreiras

De acordo com Carvalho e Rua (2017), a globalização, os rápidos avanços tecnológicos e o
conhecimento emergente e intensivo por parte dos profissionais levaram ao esmorecimento dos
padrões de carreira tradicional, tendo surgindo novos tipos de carreira que procuraram dar
resposta às necessidades pessoais dos colaboradores, fazendo com estes que se sintam mais
satisfeitos e integrados. A transformação do conceito de carreira foi um desafio para os
profissionais, uma vez que diminuíram os empregos formais e acabaram as carreiras
denominadas como estáveis.
Duarte et al. (2015) defendem que o conceito de carreira tem evoluído ao longo dos tempos,
acompanhando as alterações do contexto de trabalho. O mesmo autor defende que a visão mais
tradicional visava a carreira como propriedade do individuo, ainda que gerida pela organização,
enquanto a visão mais moderna defende que a carreira deve ser vista como a sequência de
trabalho ao longo do tempo. Carvalho e Rua (2017) defendem o conceito de carreira como o

27
processo de construção de vida (e de trabalho) que visa a obtenção de realização pessoal ao longo
do ciclo de vida do individuo.
Sousa et al. (2006) defendem três tipos de carreira, sendo a “carreira tradicional”
desenvolvida em uma ou duas organizações, a “carreira ilimitada” correspondente a
oportunidades ocorridas em mais do que uma organização e, por fim, a “carreira proteana” que
consiste na direção da carreira pelo indivíduo e não pela organização, podendo ser reinventada
pelo trabalhador.
De acordo com Hall (2004, citado em Carvalho e Rua, 2017) surgiram carreiras menos
programadas, com uma maior intervenção do indivíduo na sua gestão, criando-se um novo tipo de
carreira, a proteana, na qual o indivíduo assume a responsabilidade pela gestão da carreira,
procurando o seu bem-estar e desenvolvimento pessoal.
Sousa et al. (2006), defendem a integração das medidas de desenvolvimento de carreiras
com a política de recursos humanos definida pela organização, devendo contribuir para o sucesso
organizacional. A possibilidade de progressão de carreira é um fator de extrema relevância a nível
motivador para os colaboradores no que concerne à sua retenção. Desta forma, organizações que
empreguem políticas de progressão de carreiras, além de demonstrarem o valor que atribuem aos
seus colaboradores, tornam-se mais competitivas, levando a uma menor intenção de saída por
parte do seu capital humano.

28
 3. Apresentação do Estudo e Opções Metodológicas
Neste capítulo encontram-se descritas a problemática do estudo, juntamente com os seus
objetivos e as opções metodológicas utilizadas. Adicionalmente, apresenta-se população e a
amostra do estudo, caracterizam-se as organizações e procede-se à descrição do processo de
análise dos dados obtidos.

3.1 Problemática e objetivos do estudo

O presente estudo tem como tema de investigação a aplicação das PGRH e consequentes
efeitos nos níveis de Turnover. Assim, a presente investigação pretende contribuir para a
compreensão da ligação entre a aplicação das PGRH e os níveis de Turnover, ou, de outra forma,
o aumento da retenção de talentos. Visa-se conhecer as perceções dos participantes no estudo
sobre as práticas mais significativas na retenção de colaboradores, assim como as práticas que
devem sofrer alterações e melhorias na organização em que se inserem, de forma a diminuir o
Turnover.
Em concreto, foram definidos os seguintes objetivos do estudo:
• Descrição e análise das PGRH nas organizações em que os participantes exercem as
suas atividades;
• Descrição e análise dos níveis de Turnover e intenção de saída, com ênfase no
Turnover voluntário;
• Análise da perceção dos profissionais inquiridos sobre o impacto das respetivas
PGRH na retenção de talentos;
• Identificação das práticas, segundo perceção dos profissionais, que devem sofrer
melhorias e a que níveis.
Adicionalmente, atendendo a que a amostra do estudo se diversifica entre Grandes
Empresas e Pequenas e Médias Empresas (PMEs), prevê-se a comparação dos dados entre os
dois grupos de empresas.

3.2 Opções metodológicas

De acordo com Oliveira (2008), existem diversas técnicas adotadas no desenvolvimento da
análise de conteúdo, sendo que neste estudo se adotou o método de analise qualitativa. Assim, o

29
método usado na pesquisa e recolha de informação é de cariz qualitativo, de forma a descrever
aprofundadamente as diversas práticas de Gestão de Recursos Humanos e a conhecer o modo
como estas contribuem para a obtenção de baixos níveis de turnover nas empresas que as
aplicam. Para Deslauriers (cit. in Guerra, 2006), os métodos qualitativos representam uma
variedade de técnicas interpretativas com a finalidade de descrição, descodificação e tradução dos
fenómenos sociais. A investigação qualitativa atenta maioritariamente no significado destes
fenómenos ao invés da sua frequência. A pesquisa qualitativa foca-se na utilização de dados
qualitativos, tais como a metodologia de histórias de vida, as aproximações biográficas e a
investigação narrativa, de acordo com Rodríguez et al. (2003).
De acordo com Lakatos (2003, p.155), a pesquisa constitui um procedimento formal, “com
método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico” de forma a se alcançar a
realidade ou “para descobrir verdades parciais”. No presente estudo, é colocada em prática uma
pesquisa analítica, procurando-se descrever os fenómenos sob a perspetiva dos participantes no
estudo, assim como compreender a relação entre os mesmos. Em particular, pretende-se
relacionar as práticas de GRH com os seus efeitos nos níveis de turnover. Como técnica de recolha
de dados foi adotada a condução de entrevistas, tendo-se recorrido, ainda, a análise de
documentação institucional. Não se visa a formulação e confirmação de hipóteses, mas sim um
contributo para o conhecimento com os devidos fundamentos, retirados da recolha e análise dos
dados relevantes.
Sarmento (2013) refere-se à entrevista como uma investigação qualitativa, na qual as
expressões corporais assim como faciais, o tempo e o ritmo da reposta do entrevistado ajudam
na caracterização, análise e exploração de dados recolhidos. Para Bogdan e Biklen (2010, citados
em Sarmento, 2013, p.110), a entrevista “é utilizada para recolher dados descritivos na linguagem
do próprio sujeito, permitindo ao investigador desenvolver uma ideia sobre a maneira como os
sujeitos interpretam aspetos do mundo”.
As entrevistas colocadas em prática aos profissionais de RH de empresas de diferentes
setores, de forma a obter mais diversidade de resultados, classificam-se como semiestruturadas,
de cariz individual, de forma a que o “entrevistado responde às perguntas do guião pela ordem
que entender, podendo também falar sobre outros assuntos relacionados com as perguntas”
(Sarmento, 2013, p.34). Para Sarmento (2013), este tipo de entrevista é muito utilizado, dado que
o entrevistado exprime melhor e de forma mais fácil as opiniões que detém face ao tema em
análise. De acordo com Quivy e Campenhoudt (2005), procede-se à formulação prévia de questões

30
limitadas e de certo modo abertas, relativas a um determinado tópico, pretendendo-se aceder a
informação em posse dos entrevistados. Ainda, de acordo com os autores, na troca de informação
daí decorrente, aufere-se a análise e opiniões que os entrevistados possuem no que concerne ao
tema.
Foi enviado um e-mail a cada organização, para o e-mail geral da organização ou no caso
de existência de e-mail do departamento de RH para o mesmo, de forma a expor a intenção do
estudo e obter autorização de realização de entrevistas aos profissionais de RH de cada
organização. Posteriormente, procedeu-se à marcação da entrevista presencial ou online. As
entrevistas foram realizadas entre meados do mês de janeiro e inícios do mês de março do
presente ano.
A saturação da informação relativamente às questões colocadas definiu o termo do
processo de recolha de dados, determinando-se, assim, o número de entrevistados (num total de
sete). A realização das entrevistas ocorreu tendo por base o guião de entrevista, previamente
elaborado e expresso no Apêndice A. As entrevistas foram realizadas entre meados do mês de
janeiro e inícios do mês de março do presente ano. Estas tiveram uma duração média de 97
minutos, sendo que a entrevista mais longa ocupou 150 minutos e a mais curta teve uma duração
de 80 minutos. Apesar do número pouco elevado de entrevistas, estas mostraram-se, portanto,
longas e de conteúdo rico.

3.3 População e amostra do estudo

Como referido anteriormente, a recolha de dados para a presente dissertação consistiu na
condução de entrevistas, sendo o público alvo os técnicos e Diretores de RH de organizações de
diferentes setores. É pretendido aprofundar de que forma e com que frequência as empresas
aplicam as diferentes práticas de Gestão de Recursos Humanos e em que medida a sua aplicação
afeta os níveis de Turnover das organizações, segundo perceção dos participantes no estudo. Os
dados obtidos serão relevantes para a realização de uma análise comparativa entre as empresas
em questão.
Sarmento (2013) aponta para a relevância da caracterização sociodemográfica dos
entrevistados. Assim, procedeu-se à elaboração de uma tabela onde constam as empresas,
respetivo número de colaboradores e setor de atividade, aliado à função e antiguidade do
entrevistado na mesma, assim como o seu género. O tipo de entrevista (presencial, telefónica, e-

31
mail, online) foi também caracterizado. Foi considerada pertinente a atribuição de Letras (A – G)
como identificação das empresas em estudo, de forma a se manter o anonimato das mesmas.
A tabela 1 apresenta os principais atributos dos participantes no estudo e respetiva
organização.

Tabela 1. Caracterização da amostra do estudo

Antiguidade
Designaçã Função do do
o da
Nº Setor de
participante no participante Género
Tipo de
empresa Colaboradores Atividade Entrevista
estudo 1. Empresa
2. Função
Responsável
Indústria 1. 5 anos
A 5000 Desenvolvimento F Presencial
Automóvel Corporativo 2. 3 anos

Responsável Área 1. 3 anos

B 964 Saúde Desenvolvimento
F Online
2. 9 meses

Responsável de
C 390 Têxtil 3. 9 anos M Online
RH
4. 4 anos

D 35 Engenharia Diretora de RH 5. 3 anos F Presencial

6. 2 anos

Responsável de
E 185 Indústria 1. 3 anos F Online
RH
2. 2 anos

Diretor 1. 4 anos
F 20 Indústria Administrativo
M Presencial
2. 4 anos

Indústria 1. 7 meses
G 3500 Técnica de RH F Presencial
Automóvel 2. 7 meses

32
 4. Apresentação e Discussão dos Resultados

Este capítulo assenta na apresentação dos dados e, consequentemente, dos resultados

obtidos com a realização das entrevistas. Procedeu-se à realização de uma divisão por categorias
de análise. A primeira categoria é referente às diversas práticas investigadas (Recrutamento e
Seleção (R&S), Acolhimento e Integração (A&I), Formação e Desenvolvimento, Análise de Funções
(AF), Avaliação de Desempenho (AD), Progressão de Carreira, Compensação e Benefícios) e a
segunda categoria referente aos dados obtidos no que concerne ao turnover.
Para as várias dimensões de análise é indicada a incidência, isto é, a frequência com que
determinada prática de GRH ocorre nas empresas em estudo, e feita a descrição da forma como
são empregues as PGRH em cada organização. Procedeu-se, também, à ligação com a revisão de
literatura e inclusão de excertos ilustrativos das entrevistas realizadas.

4.1. Práticas de Gestão de Recursos Humanos

4.1.1. Recrutamento e Seleção (R&S)

Estas práticas constituem a forma como as organizações em estudo atraem e selecionam
novos colaboradores para integrar a sua força de trabalho, encontrando-se presentes em todas as
organizações estudadas. No entanto, são encontradas divergências no que concerne quer à forma
como as organizações recrutam os colaboradores quer à forma como realizam a seleção dos
candidatos.
A tabela 2 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos
entrevistados referentemente às políticas e práticas de Recrutamento da respetiva organização,
assim como a sua ligação com o turnover.

33
 Tabela 2. Recrutamento nas Organizações em Estudo

Categoria de Análise: Prática de Recrutamento e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências

Levantamento de Necessidades ABCDE FG

Interno A B C D* E F* G
(mail institucional, verbalmente, folha *: em menor quantidade devido à
Práticas de informativa) reduzida dimensão
recrutamento Externo
adotadas (sites de emprego, LinkedIn, ABCDEFG
anúncios)
Recurso ao Outsourcing ABC
(Identificação de candidatos)

Impacto das Redução ABCDE FG

práticas de
recrutamento no
turnover Sem impacto

Todas as empresas colocam em prática dois tipos de Recrutamento, externo e interno,

sendo que a empresa G apenas utiliza o Recrutamento externo em caso de extrema necessidade.
Foi inquirido aos profissionais de RH se a organização em que se inserem recorre ao
outsourcing para a realização de processos de Recrutamento. Assim, a empresa A recorre ao
outsourcing devido à maior amplitude de candidatos que se consegue obter; a empresa B apenas
o faz no momento de identificação de candidatos devido ao recrutamento de perfis internacionais;
e a empresa C utiliza essa tática na contratação de operadores. As PMEs em estudo (D, E, F) não
recorrem ao outsourcing. As Empresas C e G, apesar de recorrerem em determinados momentos
a esta técnica, não a consideram como um método de retenção dos talentos, pois creem que uma
maior proximidade da empresa com o colaborador já neste ponto inicial e fulcral corresponde a
maior retenção, contrariamente à utilização do método de outsourcing.
A tabela 3 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos
entrevistados referentemente às políticas e práticas de Seleção da respetiva organização, assim
como a sua ligação com o turnover.

34
 Tabela 3. Seleção nas Organizações em Estudo

Categoria de Análise: Prática de Seleção e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências
Online G
Entrevistas Presencial ABCDE FG

Práticas de Telefónica ABC

seleção Testes Psicotécnicos ABCDEG
adotadas
Assessment Centers ACG

Controlo de Referências ABCG

Impacto das Redução ABCDE FG

práticas de
seleção no
Sem impacto
turnover

Segundo a perceção dos participantes no estudo, a colocação em prática de testes

psicotécnicos, o recurso a Assessment Centers e a prática de controlo de referências permite uma
melhor identificação, por parte das organizações, do candidato mais adequado a ser selecionado.
Tal possibilita uma diminuição do turnover na medida em que ocorre um maior alinhamento do
colaborador com a organização e vice-versa.
No processo de Seleção na Empresa G, apesar de não estar instituído um número fixo de
fases (dado este processo ser coordenado com as chefias de cada secção e as mesmas poderem
requerer entrevistas adicionais), a técnica de entrevista tende a ser posta em prática em dois
momentos: entrevista online e entrevista presencial.
A análise das entrevistas realizadas permitiu perceber uma discrepância nos recursos e
diversidade de técnicas utilizadas entre as grandes empresas e as PMEs. Tornou-se percetível o
uso por parte das grandes empresas de meios, técnicas e formas de recrutamento mais
diversificadas e com mais fases comparativamente às PMEs em estudo. Por norma, de acordo
com Peretti (2007), e tendo por base o que foi possível apurar ao longo da realização das
entrevistas, as empresas em estudo colocam em prática as seguintes fases referentes aos
momentos de Recrutamento e Seleção, por ordem de acontecimentos:
• Levantamento das necessidades de recrutamento;
• Análise e definição do perfil da função;
• Colocação de anúncios (interno ou externo);

35
 • Análise curricular e triagem;
• Entrevista telefónica;
• Testes Psicotécnicos;
• Entrevista presencial 1ª fase;
• Prova de Assessment Center;
• Controlo de Referências;
• Entrevista presencial 2ª fase;
• Proposta de Contratação;
• Acolhimento e Integração.
Ainda no seguimento do apresentado previamente, os dados obtidos referentes aos
indicadores utilizados nos momentos quer de Recrutamento quer de Seleção relativamente às
PMEs (D, E, F) divergem das Grandes Empresas (A, B, C, G) na medida em que não é realizada
entrevista telefónica, apenas presencial (no máximo duas, dependendo dos cargos), não se
recorrendo à utilização de Provas de Assessment Center, apenas testes psicotécnicos.
Tendo por base a opinião dos participantes do estudo, foi possível apurar-se que as
práticas de R&S permitem uma possível diminuição de turnover, na medida em que o
recrutamento, se corretamente realizado, possibilita, através dos indicadores apresentados, definir
o tipo de candidato que a organização necessita. Por sua vez, a seleção, se corretamente aplicada,
permite, através da utilização dos indicadores apresentados, selecionar o candidato que mais se
alinha com os interesses da organização. Estes resultados vão de encontro ao defendido por
Carvalho e Rua (2017) de que o R&S se traduz num processo de encadeamento de ações e
decisões que permitem obter os candidatos ideais com as capacidades e requisitos necessários
para o exercício das funções e necessidades da organização.
De acordo com Peretti (2007), as organizações devem priorizar o preenchimento da vaga
que surge com colaboradores internos, sendo que a organização apenas deve fazer uso do
recrutamento externo quando não há outra possibilidade. Esta opção é visível em todas as
organizações em estudo, com menor frequência nas instituições D e F devido à sua reduzida
dimensão, não ocorrendo perspetivas de grandes promoções.

4.1.2. Acolhimento e Integração (A&I)

Todas as organizações em estudo possuem processos de A&I, sendo uns mais extensos e
elaborados do que outros, estes últimos correspondentes às empresas de maior dimensão.

36
 A tabela 4 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos
entrevistados referentemente às políticas e práticas de A&I da respetiva organização, assim como
a sua ligação com o turnover.

Tabela 4. A&I nas Organizações em estudo

Categoria de Análise: Práticas de Acolhimento e Integração e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências

Visita às instalações ABCDE FG

Apresentação de
ABCDE FG
pessoas-chave
Práticas de
acolhimento Formações iniciais ABCEG
(segurança e saúde no trabalho)
e
integração Kit de acolhimento
adotadas C
(pen/manual acolhimento)

Integração no Posto de Trabalho ABCDE FG

• Com formação inicial ABCGE

Impacto das Redução ABCDE FG

práticas de A&I no
turnover Sem impacto

A profissional da organização A refere-se à prática de A&I como:

“Um dos processos mais importantes onde o colaborador conhece e compreende a cultura
organizacional (…) o primeiro impacto é o mais importante e, desta forma, se conseguirmos desde
o início motivar, dar orientações claras da sua função, reduzir a ansiedade do colaborador, criando,
paralelamente, uma atitude positiva e benéfica à organização, torna-se possível a conquista e
consequente retenção do colaborador”. (Empresa A)

Por sua vez, segundo a profissional entrevistada da Empresa B, “o processo de

Acolhimento e Integração ocorre desde o momento da oferta até ao momento em que chega à
organização”.
Na Empresa A, ao longo do primeiro dia é entregue e explicado o manual de acolhimento,
seguindo-se a visita às instalações. Paralelamente, ocorre a realização de um plano de integração
com os setores relacionados com a função a desempenhar, cuja durabilidade não excede os cinco
dias. Posteriormente, após um mês é realizada uma avaliação de desempenho pela chefia.
Na Empresa B, no primeiro dia ocorre a apresentação institucional, a apresentação do
plano de acolhimento e consequentes formações obrigatórias e/ou relevantes, a executar num

37
período de dois meses. Posterior a essas formações, ocorrem momentos de follow-up com o
colaborador e com a chefia.
O processo na Empresa C ocorre através de uma formação inicial focada em duas vertentes:
(i) com o departamento de RH – informação geral sobre a organização e seu funcionamento,
questões laborais e políticas de RH e sociais, (ii) sobre os Sistemas de Gestão de Qualidade,
Ambiente e Segurança – funcionamento do sistema de qualidade (política e objetivos), principais
aspetos a ter em conta na realização do produto, regras internas de Segurança e Higiene no
Trabalho (uso adequado dos equipamentos, política ambiental e responsabilidades na área, etc.).
É fornecido um kit de acolhimento (pen com ficheiro digital do Manual de Acolhimento e
Regulamento interno), procedendo-se à realização de uma visita às instalações e apresentação
das pessoas-chave. Posteriormente é realizada uma integração na função e, no caso de operadores
de chão de fábrica, a realização de uma formação inicial.
Na empresa D ocorre apenas a comunicação via um manual de acolhimento que é entregue
ao colaborador no dia da sua admissão. Todavia, a empresa anseia melhorar esta prática pela via
de mentoria e de formação inicial, pois estas ações podem “aumentar o sucesso na integração e,
consequentemente, contribuir para a retenção do colaborador, pela hipótese de obtenção de
melhores resultados”, segundo parecer do participante desta organização.
A empresa E acompanha o colaborador no seu primeiro dia, fazendo-lhe a visita às
instalações e procedendo à entrega do material que lhe é destinado para a execução das suas
funções. Há um momento de apresentação ao chefe e colegas de equipa, sendo posteriormente
acompanhado pelo responsável de secção. No mesmo sentido, na Empresa F, o colaborador é
acompanhado por um membro da Direção que o apresenta ao responsável de secção e respetivos
colegas, sendo promovida a integração face à função a desempenhar e relações interpessoais com
os colegas, constituindo um processo contínuo. Segundo o participante da empresa F, “cremos
que, além de promover a retenção, este procedimento facilita e agiliza a rápida integração que
promove um ambiente de trabalho saudável”.
No caso da Empresa G, o processo de A&I geral ocorre nos dois primeiros dias do
colaborador na organização, com a visita às instalações, atividades designadas pela empresa de
ice breaking e algumas formações, entre outras relativamente ao produto e à segurança no
trabalho. Em cada departamento ocorrem diferentes tipos de A&I ao longo do primeiro mês do
novo colaborador, com execução de diversas atividades por períodos de tempo variáveis, como
programas de mentoria no caso do departamento de I&D, medida que deverá, em breve, ser

38
alastrada aos outros departamentos. Assim, é visto como um “processo crucial para a redução de
stress inicial e para o período de aprendizagem e adaptação dos novos colaboradores, ajudando
a uma integração plena e engajamento, resultando, consequentemente, na retenção dos talentos”
(participante da empresa G). O referido por esta profissional vai de encontro do apresentado por
Tavares (2010) que defende que as organizações entendem a importância do A&I e que
consideram o tempo gasto com tal prática um bom investimento, pois, e de acordo também com
Welch (2011, citado em Carvalho e Rua, 2017), tal prática, a longo prazo, contribuirá para a
retenção dos talentos – dado que a motivação que esta PGRH traz ao colaborador se traduz na
sua ânsia de aumento de desempenho e, portanto, de manutenção na organização.
Tendo por base a opinião dos participantes do estudo, apesar das diferentes formas como
pode ser aplicada, a prática de A&I contribui para que os colaboradores se sintam, mais
prontamente, bem na organização, de forma a reduzir a timidez inicial, tirando dúvidas mais
prontamente e permitindo a realização das suas tarefas de forma mais eficaz e célere, o que, a
longo prazo, culminará numa menor intenção de saída.
De acordo com Polainas (2012), as medidas de A&I permitem transmitir informação útil
da organização, assim como a sua cultura, clarificar direitos, deveres e benefícios, identificar e
moderar as expectativas dos colaboradores (de forma a não criar desmotivação por expectativas
irreais), facilitar as relações interpessoais dos colaboradores da organização, assim como lançar
as bases do compromisso, transformando-as, em longo prazo, em retenção. Todos os pontos
apontados pelo autor foram também referidos pelos profissionais de RH inquiridos, sendo que a
opinião consensual que prevalece é a de que a prática de A&I é promotora de uma integração
plena do colaborador, contribuindo para uma melhor QVT e, assim, menor turnover.

4.1.3. Formação e Desenvolvimento

A tabela 5 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos
entrevistados referentemente às políticas e práticas de Formação e Desenvolvimento da respetiva
organização, assim como a sua ligação com o turnover.

39
 Tabela 5. Formação e Desenvolvimento nas organizações em Estudo

Categoria de Análise: Práticas de Formação e Desenvolvimento e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências

Formação Interna ACDFG

Formação Externa ABCDEG

On-the-job ACDEFG
Práticas de
formação Off-the-job ABCDG
e
desenvolvimento Formação Técnica ABCDE FG
adotadas Formação de soft-skills ABCG

Formação Linguística ACG

Plano Anual de Formação ABCEG

Impacto das Redução ABCDE FG

Práticas de F&D no
turnover Sem impacto

Para o participante da empresa C, a formação representa:

“Um fator de retenção na medida em que os colaboradores sentem que a empresa aposta neles e,
consequentemente, o seu desenvolvimento permitir-lhes-á tornarem-se mais bem preparados para
ascenderem a níveis de responsabilidade superiores”.
A profissional da organização D refere que:
“Se formos de encontro das áreas de melhoria do colaborador do ponto de vista de formação,
pensamos que este poderá ter melhores resultado no exercício da sua função, o que poderá
contribuir para a sua realização profissional e pessoal e, consequentemente, para a sua retenção”.

Na Empresa B, este processo inicia com os gestores que fazem a proposta de formação
(interna ou externa) a executar na equipa para, posteriormente, ser validada pelo DRH: “É proposta
formação para todos os colaboradores, o que é visto como motivador e cria resultados positivos
em termos de retenção” (participante da empresa B). No que concerne ao plano anual de
formação, a organização cumpre com o legalmente estipulado, sendo que se não é levado a cabo
na totalidade deve-se à indisponibilidade por parte dos colaboradores em frequentar as formações.
De acordo com a profissional da organização A, “o grande objetivo da empresa passa pela
motivação para a retenção dos colaboradores, o que confere relevada importância ao
desenvolvimento e formação contínuas na sua área de atuação”. Na empresa A, onde existe uma
academia de formação, é realizado, anualmente, um levantamento de necessidades de formação

40
por departamento. A forma como esta prática é empregue e o recurso à existência de uma
academia de formação interna torna os colaboradores mais motivados, ocorrendo uma valorização
da tarefa que lhe é destinada e, dessa forma, contribui para a diminuição do turnover, segundo
parecer da gestora entrevistada. No que concerne à forma como a formação é empregue, existem
duas possibilidades: (i) realização interna – vista como importante dada a partilha de
conhecimentos entre colegas; e (ii) formação externa, devido à necessidade de formações mais
especificas, não havendo qualificação interna para a administração da mesma. O plano anual de
formação é cumprido na integra, sendo trimestralmente analisado o seu cumprimento e, na
ocorrência de desvios, planeado no trimestre seguinte. A Figura 1 é representativa do plano anual
de formação desta empresa.
Figura 1Plano Anual de Formação da Empresa A

Levantamento necessidades Análise / Validação Análise dos RH

de formação (inquérito) pela Chefia (formação
interna/externa)

Análise do cumprimento do
Elaboração Verificação
plano trimestralmente
do plano cumprimento budget

Fonte: Realização própria mediante informação fornecida pela organização A

Para a responsável de RH da organização A, “a formação é uma das valências mais

importantes para as pessoas e, por este motivo, uma das ações de maior retenção.”
O profissional da organização C refere que “os objetivos da Formação estão sempre
alinhados com os objetivos da Empresa e visam dotar a mesma de competências em relação às
quais é deficitária”. A Empresa C coloca em prática, anualmente, um plano de formação. No que
concerne ao tipo de formação, este pode ser interno, caso a empresa possua capacidade e esteja
habilitada para a ministração da mesma ou, caso contrário, recorre-se a entidades externas.
Primeiramente, ocorre o levantamento das necessidades que deverá ser aprovado pela
Administração. São definidas etapas:
1) Identificação das necessidades relacionadas com as necessidades funcionais da estratégia
da organização (por exemplo, o desenvolvimento de competências que potenciem a eficácia global
da organização e a capacidade organizacional dos colaboradores, a promoção da circulação e
difusão de informação com interesse relevante para a elevação do nível de
conhecimentos/competências dos colaboradores, entre outros);

41
 2) Tendo por base as necessidades de formação, elabora-se o Plano Anual de Formação,
definindo as iniciativas a realizar e respetiva calendarização;
3) Definição dos objetivos correspondentes a cada ação de formação:
• Objetivos pedagógicos (o que os formandos têm de saber, conhecer ou ser capazes de
fazer no final da formação);
• Objetivos de impacto da Formação no exercício da função (após a formação e na execução
da função, quais os comportamentos esperados. Ou seja, definição da forma como os
formandos vão transferir as aprendizagens no posto de trabalho);
• Objetivos de impacto na organização (impacto esperado na organização com a realização
da formação, quer seja aumento de eficiência/produtividade, redução de custos,
satisfação do cliente ou cumprimento de requisitos legais;
• Definição dos indicadores de medida de eficácia das formações.
4) No caso das formações externas, identifica-se, no mercado, as entidades prestadoras de
serviço na área da formação e/ou os formadores externos, assim como os critérios de
avaliação, não descurando uma avaliação preliminar das entidades;
5) Realização da formação;
6) Avaliação da formação.
Posto isto e, apesar de a empresa possuir um Plano Anual de Formação, este nem sempre
é cumprido na sua totalidade por vários motivos, entre os quais a saída de colaboradores para os
quais estava destinada a formação, pela indisponibilidade da agenda dos colaboradores ou, no
caso da formação externa, devido à indisponibilidade da entidade formadora.
No caso da Empresa D, começou-se, no presente ano, a efetuar um inquérito de
levantamento de necessidades de formação. Relativamente ao tipo de formação empregue, a sua
maioria assenta na formação externa, apesar de, por vezes, havendo capacidade, se proceder à
formação interna. O Plano Anual de Formação será, no ano corrente, pela primeira vez instituído,
encontrando-se em desenvolvimento.
Para a profissional da empresa E “o processo de formação traz benefícios para os
colaboradores na medida em que permite a sua evolução, quer ao nível dos seus conhecimentos,
quer ao nível da carreira”. A Empresa E coloca em prática formação on-the-job com formador
externo por não terem colaboradores qualificados para o emprego da ação. Comparativamente às
Empresas A, B e C, esta PME possui um Plano Anual de Formação, iniciado com o levantamento

42
de necessidades de formação, seguido da definição de entidades formadoras para as diversas
áreas, culminando na sua realização e posterior avaliação.
Na PME F, na parte operacional, a formação é interna, havendo transmissão de
conhecimentos de chefe de secção para operadores quando há necessidade de tal ação, não
existindo, dessa forma, um Plano Anual de Formação a cumprir. No entanto, o profissional referiu
interesse em formação externa, tendo apontado o fator de inovação/conhecimentos exteriores
distintos que uma formação externa pode trazer à organização e que pode, consequencialmente,
aumentar a retenção dos seus membros pelo benefício que obtém. Assim, “a formação é contínua
no desempenho das funções e mais formal quando necessário, sendo que este procedimento se
adapta melhor às nossas necessidades”. Este procedimento vai de encontro do defendido por
Peretti (2007), quando refere que a política de formação é vista como inseparável da política de
emprego, contribuindo para a concretização dos objetivos estratégicos da organização, sendo o
plano de formação realizado de acordo com esses mesmos objetivos.
A Empresa G possui um Plano Anual de Formação para cada departamento, colocando
em prática três tipos de Formação: as formações técnicas, as formações de soft-skills e as
formações linguísticas (inglês, alemão, português para não nativos). As formações podem ser
solicitadas pelos gestores ou pelo colaborador, através do inquérito de levantamento de
necessidades de formação, aquando da atualização anual da matriz do plano de formação. As
formações podem ser presenciais ou via online, neste caso numa plataforma adequada ao
emprego da formação, à exceção das linguísticas que ocorrem com formador externo mas com
uso das infraestruturas da organização. Assim, a prática de F&D é descrita pelo participante da
empresa G como “um processo que contribui para a retenção do colaborador, quando alinhado
com as demais PGRH, dado que possibilita ao colaborador ter uma melhor performance sem
impedimentos no exercício das suas funções”.
Após a análise realizada e atendendo ao que se conseguiu apurar com a realização das
entrevistas aos profissionais de RH, é sugerido que os seus colaboradores se sentem valorizados
pela organização em que se inserem. Assim, espera-se que o ato de receber formação e de ser
permitido ao colaborador desenvolver as suas capacidades contribui quer para o melhoramento e
desenvolvimento da realização das tarefas que lhe são destinadas quer para a sua satisfação e
motivação, tanto pessoal como profissional e, adicionalmente, para a redução da intenção de
turnover.

43
 Arthur et al. (2003, p.234, citado em Cunha et al., 2008, p.385) defende que “a formação
é um dos métodos mais eficazes de melhorar a produtividade dos indivíduos e de comunicar os
objetivos organizacionais aos novos colaboradores” o que permite um maior alinhamento com a
organização e reduz a intenção de saída da organização. Para Cunha et al. (2008, p. 421), a
formação “além dos ganhos de produtividade” ou de melhoria da QVT, é uma prática detentora
de relevada importância, pois permite um ajustamento por parte dos colaboradores às constantes
mudanças na era da globalização em que nos inserimos. Em suma, o que os autores
supramencionados referem vai de encontro do que as organizações em estudo tentam colocar em
prática com o processo de Formação e Desenvolvimento, assim como o que pretendem obter da
mesma, nomeadamente melhor produtividade, maior alinhamento com a organização e, ainda,
melhor QVT para os talentos que acolhem.

4.1.4. Análise de Funções (AF)

A tabela 6 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos
entrevistados referentemente às políticas e práticas de Análise de Funções da respetiva
organização, assim como a sua ligação com o turnover.

Tabela 6. Análise de Funções nas Organizações em Estudo

Categoria de Análise: Prática de Análise de Funções e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências

Descritivo de Função ABCDE FG

Práticas de Apresentação do Descritivo de ABCDFG

análise Funções ao colaborador E verbalmente
de
funções Assinatura do Descritivo de
ABCDFG
Funções
adotadas
Disponibilidade de Consulta do
ABCDFG
Descritivo

Impacto das Redução ABCDE FG

práticas de AF no
turnover Sem impacto

De acordo com Cunha et al. (2008), a descrição de funções caracteriza-se pela identificação
e escrita do que o colaborador exerce na sua função, como o faz e em que condições.

44
 Para a profissional da organização A, a AF constitui “um dos processos de retenção mais
importantes”, na medida em permite que o colaborador assimile o que é esperado de si na
realização da sua função desde o início, de forma a tornar possível o alcance dos objetivos da
organização.
Na Empresa A, existe um descritivo de funções, isto é, um documento onde se encontram
expressos, de forma organizada e formal, os deveres, a missão, as responsabilidades e as
competências da função, assim como as suas especificações. O descritivo de funções (elaborado
conjuntamente com o checklist de atividades) adveio da realização de um mapeamento de
processos oriundos da entrevista a todos os colaboradores, de forma a se perceber a ligação
interna dos colaboradores, em termos de hierarquia e de funções. Uma cópia do checklist e
descritivo de funções é assinado pelo colaborador na altura do seu processo de A&I, de forma a
conhecer desde logo a sua missão na organização e com o propósito de reduzir alguns receios ou
ansiedades do colaborador, permitindo, desde logo, um maior ajuste com a organização, o que, a
longo prazo, é possibilitador de menor turnover.
A profissional da organização A refere-se à AF como um:
“Processo importante na retenção de colaboradores. O descritivo de funções e a checklist de
atividades dá maior orientação e obriga ao alinhamento organizacional. O colaborador passa a ter
uma missão e objetivos dentro da organização, promovendo a motivação do mesmo”.

Na Empresa B, o processo de AF passa pela redação do descritivo por parte dos gestores,
com o apoio do DRH. No momento de entrevista do candidato selecionado decorre, também, uma
reunião de alinhamento de expectativas, de forma a reduzir a ansiedade do colaborador no que
concerne ao que lhe compete realizar na sua função, procedendo-se, posteriormente, no momento
de seleção, à receção e assinatura do descritivo de funções por parte do colaborador.
Para o profissional de RH da organização C:
“A descrição de funções é uma ferramenta com os objetivos de (i) apoiar os RH no processo de
recrutamento, (ii) reter o conhecimento sobre as funções, nomeadamente responsabilidades e
tarefas, (iii) comunicar ao colaborador o que é esperado do mesmo por parte da organização e (iv)
estabelecer as competências cruciais que o colaborador deve possuir e quais deve desenvolver para
o exercício da sua função”.

Na Empresa C, o descritivo de funções é elaborado pelos responsáveis hierárquicos, pelo

titular da função e pelos profissionais de RH de forma a estabelecer as responsabilidades da
função, as tarefas e/ou atividades associadas, assim como as competências críticas e pré-

45
requisitos para o seu exercício. Após a Seleção e no momento de A&I, o descritivo de funções é
dado a conhecer ao colaborador, com exceção dos operários.
Na Empresa D foi realizado, pela primeira vez, um manual de funções no âmbito de
certificação da organização. No momento da entrevista de seleção é feito um enquadramento
específico da função, sendo continuado esse processo no momento de A&I, agora apoiado do
manual de funções, de forma a ficar claro o que deve ser realizado. A obtenção de melhores
resultados é alcançada com esta definição de objetivos, missões e deveres que, a longo prazo,
contribui para a retenção do colaborador. Assim, é considerado “importante que que os
colaboradores saibam, de forma clara, o que é esperado dos mesmos no desempenho das funções
que lhe competem”, segundo a profissional desta empresa.
Na Empresa E, o colaborador é alertado apenas verbalmente sobre as tarefas a
desenvolver, deixando ao seu critério a decisão da melhor forma de executar as suas funções, o
que é visto como uma forma de retenção porque o colaborador sente ter poder de decisão na
organização, que vai de encontro do defendido por Handfield e Axelrod (2002).
Na Empresa F, encontra-se disponível para consulta um classificador das profissões da
organização, onde se encontram descritos os deveres inerentes a cada uma, permitindo aos
colaboradores discernir a melhor forma de atuar na execução da sua função, dentro dos
parâmetros requeridos. Tavares (2010) aponta, no caso das PMEs, a dimensão e os recursos
financeiros como motivos de não emprego formal da PGRH de AF, fator visível no caso destas
duas empresas (E e F).
Na Empresa G, a função do colaborador é lhe apresentada e descrita no primeiro momento
de A&I, dado que na fase de R&S são descritas as implicações, tarefas e responsabilidades apenas
de forma superficial, devido à necessidade de preservação de informação confidencial. Face a esta
situação, a profissional refere acreditar que “uma explicação mais detalhada no momento de
entrevista possa contribuir para a retenção de talento, uma vez que reduz a ansiedade e
nervosismo iniciais do colaborador face à função a desempenhar”.
Face ao apresentado, é possível obter a noção de que a implementação da prática de AF,
formalmente ou informalmente, é percebida como um fator de retenção nas organizações
analisadas, na medida em que o colaborador, ao perceber o que é claramente esperado de si e
da função que lhe é destinada, tem tendência para se sentir menos ansioso e, ao mesmo tempo,
melhor preparado para a execução da sua função.

46
 Apesar de distintos entre si, os processos realizados pelas empresas de AF vão de encontro
do defendido por Brannick et al. (2007) de que a AF consiste num processo de recolha e
organização de informação acerca das tarefas e operações que os colaboradores devem realizar
no âmbito do seu trabalho. Também Moreno (2012) refere que a análise e qualificação das funções
relaciona os deveres, atividades e responsabilidades com as especificidades da função, sendo
definidos os conhecimentos necessários, as habilidades e as competências do colaborador a
desempenhar a função, tal como realizado pelas empresas em estudo que empregam a prática
de AF.

4.1.5. Avaliação de Desempenho

A tabela 7 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos
entrevistados referentemente às políticas e práticas de Avaliação de Desempenho da respetiva
organização, assim como a sua ligação com o turnover.

Tabela 7. Avaliação de Desempenho nas Organizações em Estudo

Categoria de Análise: Prática de Avaliação de Desempenho e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências

AD dos colaboradores anual ABCDFG

Troca de feedback ABCDF

Diária AG
Práticas de
avaliação Reuniões Semanal BD
de
com a Quinzenal
desempenho
adotadas Chefia
Mensal A

Semestral B

Quando necessário F

Renovação contratos ABCG

Impacto das Redução ABCDFG

práticas de
avaliação de
desempenho no E*
Sem impacto * Não coloca em prática
Turnover

47
 Para a profissional da organização A, “a importância deste processo [avaliação de
desempenho] para a empresa advém da possibilidade de realização de orientação e promoção
dos seus profissionais, originando, a longo prazo, uma menor intenção de saída da organização”.
A Empresa A realiza a avaliação de desempenho de todos os colaboradores anualmente, de igual
modo a todos os níveis. Existe um formulário standard que é preenchido pela chefia e pelo
colaborador antes da reunião de debate de resultados relativamente aos tópicos relacionados com
a qualidade e quantidade do trabalho, conhecimentos profissionais, adaptação e aperfeiçoamento
profissional, iniciativa, relações interpessoais, responsabilidade e espírito de equipa. Da mesma
surge um plano de desenvolvimento individual para cada colaborador, elaborado em conjunto.
Durante o ano, os colaboradores são seguidos pelas chefias, sendo-lhes fornecido feedback. Em
suma, formalmente, é realizada anualmente a reunião de avaliação de desempenho, no entanto,
todos os meses é feito o seguimento do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI1).
Adicionalmente, diariamente ocorrem reuniões de seguimento dos KPIs2 (Key Performance
Indicators). Assim, o processo de Avaliação de Desempenho é fornecedor de “diversos indicadores
permitindo a criação de estratégias e de alinhamento de objetivos para impulsionar o desempenho
dos nossos colaboradores”, segundo a profissional entrevistada da empresa A.
Na organização B, o processo de avaliação de desempenho é constituído pela
autoavaliação e pela avaliação dos gestores (podendo, em causa, estar vários níveis da estrutura
hierárquica), sendo, posteriormente, comunicado os resultados aos colaboradores. A empresa
sensibiliza a chefia para a realização de reunião com os colaboradores semanalmente, no entanto,
formalmente e obrigatoriamente, são realizadas duas reuniões por ano com a chefia,
correspondentes à avaliação de desempenho e à mid-year review.
O profissional da organização C refere que:
“Uma vez que o processo de Avaliação de Desempenho valoriza os contributos individuais numa
base objetiva associada ao mérito, este acaba por ser uma ferramenta que motiva os colaboradores
e potencia o envolvimento e compromisso do colaborador com a empresa, reduzindo o turnover”.

O processo de Avaliação de desempenho na Empresa C é similar ao da Empresa A,

consistindo num sistema possibilitador de avaliação de todos os colaboradores (diretores, quadros
superiores e operadores), de igual forma e com os mesmos princípios, sem prejuízo da

1
Plano de Desenvolvimento Pessoal (PDI) consiste numa definição de competências individuais a serem atingidas pelos
colaboradores e cujo alcance se transforma no desenvolvimento pessoal requerido pela organização (Abraham, 2001).
2
Key Performance Indicators (KPIs) consistem em Indicadores-Chave de Desempenho, ou seja, dimensões de análise definidas
pela organização que são alvo de alcance por parte dos colaboradores de forma a atingir o sucesso empresarial (Huselid, 2005).

48
consideração das diferenças e especificidades de cada área e de cada função. Este processo é
baseado num conjunto de KPIs previamente definidos e estabilizados, para os quais se definem,
em cada período, objetivos concretos de realização que serão avaliados em três dimensões,
nomeadamente Rentabilidade, Produtividade e Qualidade, e a dois níveis, nomeadamente
desempenho da Empresa e da Equipa. Desta forma, “os objetivos definidos no âmbito do processo
de Avaliação de Desempenho visam alinhar os colaboradores com a estratégia da Empresa e
corresponsabilizar os colaboradores nos resultados obtidos, o que se torna motivador na perceção
do participante que integra esta organização. Em termos de oportunidade de reunião com a chefia,
a Empresa C reúne com o colaborador por altura da renovação de contratos de forma a transmitir
feedback e analisar o desempenho do colaborador ao longo do contrato vigente. Adicionalmente,
anualmente, quando as chefias comunicam os KPIs e respetivos objetivos aos colaboradores,
aproveitam este momento para dar feedback sobre o seu desempenho durante o ano transato.
As Empresas D e E não possuem, até à data, sistemas formalizados de avaliação de
desempenho. A Empresa D encontra-se a trabalhar na realização de reuniões semanais nas
equipas de projeto para o acompanhamento operacional das atividades.
A Empresa F coloca em prática avaliações de desempenho anuais, efetuadas pelos
responsáveis diretos dos colaboradores, sendo avaliados os KPIs relacionados com assiduidade e
pontualidade, produção e eficiência, contribuição para o ambiente organizacional, entre outros.
Nesta medida, a Avaliação de Desempenho é considerada um fator de retenção na medida em
que, aquando da avaliação, bons resultados são indicativos de recompensa através de diversos
benefícios, nomeadamente, aumento de salário e atribuição de prémios.
A Empresa G realiza uma reunião formal anual entre o colaborador e a chefia direta,
intitulada de Global Performance Dialogue, na qual ocorre uma auto e uma hétero avaliação do
desempenho do colaborador. Nesta empresa, a Avaliação de Desempenho é vista como “uma
oportunidade de troca de feedback que visa a utilização de feedback construtivo com recurso a
um diálogo transparente e útil”, segundo a participante no estudo. Dentro de cada departamento,
as reuniões com a chefia direta não são alvo de calendarização formal, podendo ocorrer
mensalmente, quinzenalmente e trimestralmente, conforme o necessário, onde são trocadas
informações relevantes quanto às estratégias de trabalho, realização de team buildings,
transmissão de informação dos quadros superiores, entres outros aspetos.
Tendo por base o apresentado e a opinião dos profissionais de RH inquiridos, conclui-se
que o implemento da prática de Avaliação de Desempenho é percebido como promotor de

49
retenção na medida em que possibilita ao colaborador obtenção de feedback de forma a melhorar
o seu desempenho. Esta prática pode constituir uma fonte de motivação que tem impacto positivo
na rotatividade dado que ao comunicar ao colaborador aquilo que está a realizar de forma correta
e o que pode ser melhorado contribui para o seu desenvolvimento, aprimoramento, alinhamento
de objetivos e diminuição da intenção de saída. Estas noções são também defendidas por Carvalho
e Rua (2017) quando indicam que toda a organização com pessoas e objetivos deve adotar esta
PGRH, sendo que a avaliação de desempenho se deve encontrar alinhada com a estratégia da
organização e mostrar-se útil ao aperfeiçoamento do desempenho dos colaboradores.
Adicionalmente, e assemelhando-se quer à opinião dos profissionais inquiridos quer ao que é
colocado em prática pelas organizações em estudo, os mesmos autores consideram tratar-se de
uma ferramenta que permite, através de feedback positivo, melhorar o desempenho do
colaborador e, por consequência, da organização, na medida em que são identificados os pontos
fracos do desempenho dos colaboradores e fomentando o seu desenvolvimento, assegurando, em
paralelo, uma remuneração adequada e eventuais possibilidades de promoção.

4.1.6. Progressão de Carreira

A tabela 8 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos
entrevistados referentemente às políticas e práticas de Progressão de Carreira da respetiva
organização, assim como a sua ligação com o turnover.

50
 Tabela 8. Progressão de Carreira nas organizações em Estudo

Categoria de Análise: Prática de Progressão de Carreira e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências

Informal e a sofrer melhorias ACD

Formal G
Práticas
de Job Grading AG
Progressão
Carreira Inexistente BEF
adotadas
Em criação B

Preenchimento de lugares de chefia ABCEG

Impacto das Redução ACDG

práticas de
progressão de
carreira no Sem impacto (devido à inexistência) BEF
turnover

Para a profissional da organização A, “a noção de que a possibilidade de progressão de

carreira é um ponto fulcral na retenção de talentos não é passível de ser descurada.” Tendo por
base a opinião dos colaboradores no inquérito de 2019, a Empresa A encontra-se, neste ano, a
priorizar a melhoria do seu modelo de gestão de carreira. Encontra-se em definição um plano de
progressão de carreiras tendo em conta as vagas, níveis de evolução, tempos mínimos de
permanência, experiência, avaliação de desempenho, formação, mapeamento de funções e job
grading . Este modelo encontra-se inerente à gestão de desempenho e ao desenvolvimento do
3

capital humano, oriundos da confiança e da realização quer pessoal quer profissional na

organização, o que potencia as capacidades individuais, as experiências, o conhecimento e os
saberes adquiridos. A profissional observa que havendo “a noção de que é um ponto fulcral, a não
esquecer, na retenção dos nossos talentos, sendo, por esse motivo, que o projeto de progressão
de carreiras se encontra priorizado e em curso”. Na eventualidade de abertura para função de
chefia, esta organização apresenta possibilidades quer a nível interno quer a nível externo. Isto é,
por exemplo, no caso da área produtiva (linha de produção) quando se torna necessário um GAP

3
Job Grading, conceito referente ao processo de comparação de cargos numa organização de forma a ser possível a medição dos
níveis de responsabilidade das funções, por norma usado no processo de decisão dos níveis de remuneração.

51
leader a vaga é interna, dado ser necessário muito know-how técnico para exercer o cargo. No
4

entanto, a abertura de vaga externa ocorre por diversos motivos, como a falta de pessoas com as
capacidades necessárias para execução da função de chefia, colaboradores em desenvolvimento
e sem as valências necessárias para assumir o cargo, pela falta de candidaturas internas ou ainda
pela necessidade de entrada na organização de novas experiências para desenvolvimento do
departamento – sendo que este último parecer vai de encontro do referido por Cunha et al. (2008,
p.350) sobre as vantagens de entrada de “sangue novo” na organização.
A Empresas B não possui, ainda, políticas de progressão de carreiras ativas, o que poderá
constituir um fator de desmotivação dos colaboradores e, dessa forma, justificativo de turnover
nestas instituições. Trata-se, todavia, de um projeto que foi iniciado este ano e vai continuar a ser
desenvolvido ao longo de 2020.
A organização C apesar de não serem formais, possui algumas políticas de progressão de
carreiras. Para o responsável de RH da empresa C, onde apenas muito espontaneamente ocorrem
casos de progressão de carreira informais, “a existência de uma política estruturada de progressão
de carreira constitui um fator que contribui para a retenção, dado permitir a definição de
estratégias de desenvolvimento pessoal possibilitadores de progressão profissional”.
Em termos de existência de vaga para cargos de chefia em ambas as organizações (B e C),
enquanto não há políticas formais, estas são primeiramente, publicadas internamente, dando
possibilidade de progressão aos colaboradores, procedendo-se, em último recurso, ao
recrutamento externo. Este processo, ainda que informal, permite uma progressão de carreira,
ação extremamente valorizada pelos colaboradores das organizações, o que ajuda na prevenção
da rotatividade, de acordo com o participante da organização C. O profissional da Empresa C
explica que:
“O fato de existir, na organização, uma cultura na qual são criadas oportunidades para os
colaboradores de assumirem cargos de responsabilidade superior constitui um fator de retenção,
dado que cria a expectativa nos colaboradores de possibilidade de subida profissional e sentimento
de valorização”.

Nas PMEs D e F não existem políticas formais de progressão de carreira devido à reduzida
dimensão das organizações, sendo esperado, pelos profissionais entrevistados, que esse fator se
altere com o tempo de forma a contribuir para a retenção dos talentos, pela via motivacional e

4
GAP LEADER consiste num membro de determinada secção da organização ao qual são acrescidas funções de liderança e maior
responsabilidade que permitem uma maior eficiência na realização do trabalho da equipa/área em que o mesmo se insere.
(Profissional organização A).

52
desenvolvimento profissional. A PME E no processo de preenchimento de vaga de chefia, apesar
de não ter institucionalizada uma política formal de progressão de carreira, prioriza o seu
preenchimento via interna. Este aspeto vai de encontro do defendido por Moreno (2012) que
defende o preenchimento de uma função via recrutamento interno numa primeira instância,
procedendo-se apenas, em último recurso, para o recrutamento externo.
A Empresa G possui políticas de progressão de carreira, entre as o recurso ao job grading
nos diversos departamentos, havendo uma grelha com os requisitos para a progressão nas
funções dos seus colaboradores. Na eventualidade de abertura de vaga para posição de chefia,
esta organização recorre como primeira instância ao seu preenchimento por um colaborador
interno, dado um dos requisitos ser a pertença prévia à organização. No entanto, em caso de falta
de colaboradores com perfis adequados ao cargo, a vaga é comunicada às sedes internacionais
da organização e se mesmo assim não houver um colaborador indicado, a vaga é aberta
externamente.
Em súmula, o emprego de uma política de Progressão de Carreiras constitui uma prática
fulcral na redução de turnover na medida em que o facto de os colaboradores terem a noção de
que detêm a possibilidade de progredir na carreira e evoluir na organização é um dos fatores que,
além da satisfação que sentem, os motiva a não abandonar a organização. Tal vai de encontro do
defendido por Carvalho e Rua (2017, p.51), autores que mencionam esta PGRH como fulcral e
desafiante para o futuro, sendo que é com o colaborador com talento que “as empresas se
desenvolvem, ultrapassam os seus concorrentes e vencem no mundo competitivo”. Os autores
referem que os gestores de RH devem “compreender os novos projetos de vida dos seus
colaboradores, incorporá-los nas organizações, desenvolvê-los e mantê-los motivados” (p.53),
defendendo, ainda, a importância de um sistema de gestão e desenvolvimento de carreiras que,
além das recompensas monetárias, consagre ao colaborador perspetivas de realização pessoal e
profissional, política abordada no subcapítulo que se segue.

4.1.7. Compensação e Benefícios

A tabela 9 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos
entrevistados referentemente às políticas e práticas de Compensação e Benefícios da respetiva
organização, assim como a sua ligação com o turnover.

53
 Tabela 9. Política de Compensação e Benefícios nas organizações em Estudo

Categoria de Análise: Prática de Compensação e Benefícios e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências

Monetários AGF
Práticas de
compensação Não Monetários ACGF
e
benefícios Em definição D
adotadas Inexistente BE

Impacto das Redução ACGF

práticas de
compensação e
benefícios no Sem impacto (devido à BDE
turnover inexistência até à data)

Para Carvalho e Rua (2017, p.45), os colaboradores devem encontrar-se satisfeitos “com o
seu salário, com o clima organizacional, com a segurança do emprego, sendo preciso considerá-
las como parceiros, ativos estratégicos, oferecendo-lhes condições de realização e
desenvolvimento pessoal”, o que vai de encontro do referido pelos profissionais inquiridos, tal
como é apresentado de seguida.
Para a profissional da organização A, “o objetivo da Política de Compensação e Benefícios
incorre do facto de que, para além do seu salário mensal, os colaboradoras possam obter
vantagens a outros níveis por trabalharem connosco”. A Empresa A possui diversas políticas de
compensação e benefícios, sendo que os mesmos se traduzem em: direito a seguro de saúde,
este direcionado a quadros superiores com antiguidade superior a 3 anos; prémios variáveis de
acordo com resultados obtidos anualmente; direito a viatura da empresa e combustível pago para
os gestores de topo; médicos enfermeiros e psicólogos disponíveis durante o horário laboral;
acesso a telemóvel e tarifários pagos para os quadros superiores; ajuda de pagamento de 50% do
valor do infantário dos filhos de todos os colaboradores; jantar de Natal oferecido pela organização;
prémio de antiguidade; vacina da gripe gratuita; prémio de casamento; e prémio de nascimento
para os pais recentes. O objetivo destes benefícios reside na conceção de que, para além de
obtenção do salário mensal, os colaboradores têm outras vantagens aliciantes que estimulam o
seu bom desempenho e tendem a reduzir a sua intenção de saída da organização.
A Empresa B não possui políticas de compensação e benefícios, colocando em prática
remuneração do tipo fixa, ao contrário das restantes que aplicam um tipo de remuneração variável.

54
 Na Empresa C, relativamente aos benefícios, os colaboradores têm direito a seguro de
saúde e a seguro de vida e o objetivo da política de compensação e benefícios “passa por tornar
a empresa mais competitiva no mercado de trabalho, de forma a torná-la mais capaz na retenção
e captação de talento”, segundo indicação do profissional entrevistado. Para este participante:
“A remuneração é um dos fatores que mais pesa nas políticas de retenção do colaborador e, dessa
forma, se a média salarial praticada por uma empresa for superior à média praticada pelo
mercado, a resistência do trabalhador à mudança de entidade empregadora será maior, ou seja,
haverá mais retenção.”

A Empresa D encontra-se em processo de elaboração de uma política de institucionalização

de prémios em função do cumprimento de objetivos e prazos para as equipas operacionais em
obra (engenheiros).
Tal como a empresa B, a organização E não possui políticas de compensação e benefícios,
colocando em prática remuneração do tipo fixa. Para a profissional da organização E:
“As oportunidades, por norma, aparecem quando as procuramos e, se isso se sucede, significa
que o colaborador se encontra insatisfeito com a empresa a que está vinculado, o que muitas
vezes está relacionado com o salário”.

A Empresa F possui uma política informal de compensação e benefícios que passa pelo
aumento de salário, acesso a seguro de saúde e atribuição de prémios monetários. Esta política
não estabelece meramente uma relação causal entre objetivos e benefícios, mas também
consoante o desempenho individual dos colaboradores, isto é, um melhor desempenho do
colaborador, independentemente do alcance dos objetivos da organização, poderá conceder-lhe
acesso a benefícios oferecidos pela organização com base no mérito individual.
A Empresa G, similarmente à organização A, oferece possibilidade de acesso a diversos
benefícios, nomeadamente: seguro de saúde extensível a familiares (exceto para estagiários);
protocolos de horário flexível; trabalho remoto a partir de casa; subsídio de realojamento; bónus
de desempenho (associado à assiduidade); cabaz de produtos para pais recentes; protocolos com
outras organizações (e.g., ginásios, clinicas de saúde, escolas de línguas, centros de estética). Na
opinião da profissional da organização G, este representa um fator:
“quer de retenção quer de atração dos talentos que a empresa dinamiza, dado que cria todas as
condições para a motivação plena do colaborador, originando uma performance sem impedimentos,
ao mesmo tempo que transmite a ideia de valorização do seu capital humano. Adicionalmente, é
uma das maiores vantagens competitivas da organização no mercado no que concerne à atração
de talentos.”

No que respeita à relação entre a média salarial e o Turnover, a empresa A afirma que este
não é um problema dada a criação “da ação de job grading por função com mínimo, médio e

55
máximo, tendo-se ajustado os valores salariais dos colaboradores com os do mercado de
trabalho”.
Para o responsável pela empresa G entrevistado, o salário detém elevada importância no
que respeita ao seu impacto no turnover, deparando-se com o problema atualmente,
nomeadamente no que concerne à fuga de engenheiros para outras organizações com ordenados
superiores. Esta posição distancia-se da apresentada pelos participantes das empresas B, C, D,
E e F. Apesar de estes considerarem a média salarial como relevante, entendem que este não é
o principal fator de turnover comparativamente com outros fatores apontados, tais como as
políticas de progressão de carreiras, a liderança e regalias não salariais.
Assim, e de acordo com as organizações em estudo que aplicam uma política de
Compensação e Benefícios, o seu objetivo passa pela recompensa do trabalho realizado, pela
motivação dos talentos para um melhor desempenho e para a diminuição de turnover. Estes
resultados enquadram-se no referido por Carvalho e Rua (2017), autores que defendem que o
desempenho organizacional pode ser superior caso ocorra partilha de objetivos com os RH e sejam
definidas recompensas associadas. Adicionalmente, o ponto fulcral de um sistema de
recompensas e benefícios traduz-se na motivação dos colaboradores para o alinhamento com a
estratégia organizacional, mobilizando as suas competências e habilidades para um melhor
desempenho no exercício das suas funções. Pela análise das entrevistas realizadas, depreende-
se, ainda, que uma política de Compensação e Benefícios é vista como um elemento de motivação
para o colaborador, contribuindo quer para a melhoria do seu desempenho quer para a redução
da sua intenção de saída.
No capítulo seguinte da análise de dados são expostos os fatores que, na perceção dos
profissionais de RH entrevistados, influenciam de forma mais acentuada o turnover.

4.2. Níveis de Turnover e outros fatores explicativos

A tabela 10 apresenta a grelha de análise que suporta a análise referente aos níveis de
turnover registados nas organizações, segundo informações facultadas pelos participantes no
estudo.

56
 Tabela 10. Níveis de Turnover nas organizações

Categoria de Análise: Níveis de Turnover nas organizações

Dimensão de Análise Ocorrências Indicadores
A 3%

B 8,3 %

Turnover global C 3,6 %

registado
D Alto
nas
organizações E Baixo

F Alto

G 3,5%

Turnover voluntário A 3-4

e B 2
Intenção de saída C 2
nas organizações D 2
(segundo antiguidade E 2-3
em anos) F 2-4

G 2-3

A empresa A detém um valor de turnover de 3%, o qual é considerado pelo participante

neste estudo como mais elevado do que o normal devido a alterações estruturais em 2019, sendo
este mais sentido ao nível da mão-de-obra direta com pouca experiência e que vai abraçando
novas experiências e projetos. É feita distinção entre turnover voluntário e involuntário, pois esse
cálculo permite analisar outras questões que surgem desses valores e criar ações de melhoria.
Em fase experimental, nesta organização, há registo de apenas dois casos de turnover voluntário
com a justificativa de inadaptação às políticas da organização. No que concerne à saída voluntária
geral esta tende a ocorrer quando o colaborador se encontra na empresa há cerca de quatro anos
e devido ao aparecimento de novas oportunidades e incorporação de novas experiências, ambições
difíceis de alcançar na organização e, ainda, pelas constantes reestruturações que a organização
tem sofrido nos últimos anos (nomeadamente, com alterações de gerência resultantes da entrada
de investidores chineses).
Entre as organizações participantes no estudo, a empresa B é um valor de turnover mais
elevado, a rondar os 8,6%, o que se traduz em perda de know-how e custos significativos para a
organização, segundo indicação do profissional desta organização. Não há registo de casos de

57
turnover voluntário em fase experimental, sendo que a intenção de saída voluntária ocorre,
geralmente, quando o colaborador se encontra na organização, em média, há dois anos.
O valor de turnover da organização C ronda os 3,6%, sendo este resultante “do
desfasamento entre as expectativas do colaborador quer face à organização quer face à função
que desempenha e aquilo que na realidade são”, segundo palavras do participante no estudo.
Apesar de terem sido registados poucos casos, da inadaptação surge o motivo que leva novos
talentos a abandonar a organização ainda em período experimental. As funções com menor nível
de retenção são as de operadores de chão de fábrica e operadores de armazém. A intenção de
saída voluntária nesta organização, em média, ocorre quando o colaborador se encontra na
mesma há cerca de dois anos.
As PMEs que colaboraram neste estudo não calculam o valor de turnover, apesar de os
profissionais entrevistadas das empresas D e F terem perceção de que seja relativamente alto,
principalmente pela inexistência quer de uma política de progressão de carreiras quer de uma
política de compensação e benefícios e evolução salarial, assim como a abertura a novas
experiências. Por seu turno, na empresa E o turnover é considerado baixo e resultante do facto de
o capital humano se adaptar e aceitar, com o decorrer do tempo, à forma como a GRH e referentes
práticas são aplicadas na mesma. No caso da organização F, os níveis hierárquicos com maior
rotatividade são os quadros médios, precisamente devido à inexistência de uma política de
progressão de carreiras, ao passo que nas duas restantes (D e F) o setor com maior rotatividade
é o produtivo. A intenção de saída voluntária nas organizações D, E e F, em média, ocorre quando
o colaborador se encontra na mesma, respetivamente, há cerca de dois, três e quatro anos.
Tendo por base a opinião dos entrevistados, a qual decorre da comparação com as
organizações das regiões em que se inserem dentro do mesmo setor de atividade, a empresa G,
assemelhando-se com a A e a C, possui um baixo nível de turnover, também a rondar os 3-4 %,
sendo mais sentido nos departamentos de desenvolvimento, devido à fuga de engenheiros para
organizações que oferecem um salário mais elevado. Nesta organização, a saída voluntária em
período experimental não é habitual, sendo possível verificar-se esse fator quando o colaborador
já se encontra na organização há cerca de dois anos.
Os motivos apresentados pelas organizações participantes no estudo como mais influentes
na existência de turnover encontram-se relacionados com questões de reestruturação e de não
identificação com o método de gestão empregue (A, C), inexistência de uma política de progressão
de carreiras (B, D, E, F) e remuneração (C, D, G).

58
 Segundo o participante da empresa C, “de forma a se reforçar o envolvimento e o
compromisso dos colaboradores com a empresa e, por esta via, se criar argumentos para uma
maior retenção de talentos”, as PGRH sofreram alterações nesta organização. Os restantes
profissionais de RH inquiridos também referem iniciativas ao nível das PGRH de modo a reduzir
os níveis de turnover. Em concreto, foram indicadas as seguintes medidas:
• Política de Gestão de Carreiras efetivamente implementada (A, B, C, D);
• Tipo de Liderança – mais orientada para a gestão de pessoas (B), melhorias na
comunicação vertical (ascendente e descendente) e delegação de níveis superiores
de responsabilidade ao colaborador (D);
• Política de Compensação e Benefícios (C);
• Remuneração (G);
• Ambiente de Trabalho (D);
• Implementação da Avaliação de Desempenho (E) – como suporte à política de
compensação e benefícios.
A Empresa F refere que, tendo em conta o seu reduzido tamanho, de momento este
processo de enaltecimento de iniciativas possibilitadoras de redução de turnover, apenas pode
ser alinhado com a implementação de novas técnicas e estratégias comerciais que promovam o
crescimento e, partindo desse ponto, trabalhar com a GRH na melhoria das práticas
implementadas.
As consequências do nível de turnover das empresas, apontadas pelos profissionais de RH
inquiridos, traduzem-se, de um modo geral, em: (i) considerável perda de know-how; (ii) inicio de
novos processos de R&S, Formação e A&I, com os custos inerentes para a organização, por vezes
difíceis de serem suportados, principalmente nas PMEs; (iii) redução de eficiência/produtividade
resultante da ocupação da função por um novo colaborador.

4.3. Súmula Comparativa

Relativamente ao objetivo de estudo da descrição e análise das PGRH nas organizações em

que os participantes exercem as suas atividades, a presente investigação revelou que:

59
 No que respeita às práticas de R&S foi possível apurar-se que os processos são idênticos
nas organizações em estudo, havendo, por parte dos profissionais de RH, a noção de importância
de eficazes processos de recrutamento e de seleção de talentos para a organização.
No que diz respeito às práticas de A&I, estas são adotadas pela totalidade das organizações
em estudo e, apesar das diferentes formas como cada empresa as coloca em prática, este
processo é percebido como um fator de retenção porque permite um alinhamento mais célere
entre o colaborador e a organização, assim como a criação de um bom ambiente de trabalho na
instituição, o que contribui quer para uma melhor QVT, satisfação e motivação, logo para uma
diminuição da intenção de saída da organização.
No que concerne à PGRH de Formação e Desenvolvimento, as empresas, na sua
totalidade, colocam em prática planos de formação, diferentes entre si e adequados às
necessidades de cada organização e respetivos colaboradores, de forma a possibilitar um aumento
no desempenho do indivíduo e da organização, contribuindo também para a satisfação e
motivação dos colaboradores e para a sua retenção.
Relativamente à AF, ainda que colocado em prática por todas as instituições, também este
processo se diferencia entre elas, apresentando-se mais desenvolvido entre as grandes empresas
e as PMEs. Em particular, as grandes empresas colocam em prática processos mais formais de
AF, ao passo que as PMEs possuem processos de implementação menos formais – como é o
caso da organização E, na qual a transmissão dos objetivos, missões e deveres da função a
desempenhar é comunicada verbalmente ao colaborador, não havendo um manual de funções à
disposição daquele para consulta. Em termos de retenção, esta prática é vista como um fator de
diminuição de turnover, na medida em que quando um colaborador percebe claramente o que é
esperado de si na execução da função que lhe é destinada (não dando lugar a expetativas irreais),
ocorre uma redução da ansiedade inicial, ao mesmo tempo que o colaborador se sente melhor
preparado para a execução da sua função.
A Avaliação de desempenho, à exceção da empresa E, é um processo aplicado pelas
restantes instituições como forma de identificação dos pontos fortes e fracos passiveis de melhoria,
contribuindo positivamente para a eficácia organizacional e individual, alinhando objetivos e
melhorando o comprometimento do colaborador com a organização.
Ao longo da análise da totalidade das organizações foi notória a priorização do fator “capital
humano” como vantagem competitiva, à exceção do participante da empresa B que refere
necessidades de melhoria no estilo de liderança nesse ponto, isto é, a necessidade de “lideranças

60
mais orientadas para a gestão de pessoas”. Contrariamente às empresas B, D e F, onde não é
possível, devido à sua reduzida dimensão, a progressão de carreiras ou o preenchimento de vagas
via recrutamento interno, as restantes priorizam este tipo de recrutamento, sendo notória a
valorização dos seus colaboradores, nomeadamente através da institucionalização de políticas de
progressão de carreiras (formais ou informais) nas organizações A, C, D e G. Ainda no seguimento
da noção anterior, a política de progressão de carreiras é valorizada por todas as organizações,
mesmo pelas que não a possuem ou empregam. Todas as organizações sujeitas ao estudo
revelam ânsias de proceder à sua implementação ou desenvolvimento, porque se trata da PGRH
que os colaboradores mais apontam como desmotivante e com carência de alterações úteis à
redução da intenção de saída. No entanto, há empresas em estudo que simplesmente não têm
capacidade para a implementação de uma política de progressão de carreiras devido à sua
reduzida dimensão, como é o caso das empresas D e F.
Para Tavares (2010), as remunerações constituem um importante instrumento na gestão
do capital humano, na medida em permitem uma maior atração, motivação e retenção de talentos,
facto visível nas empresas A, C e G, as quais possuem políticas, diferentes entre si, de
compensação e benefícios bastante atrativas aos colaboradores e que, assim, aumentam a
retenção de talentos na organização.
Após a análise das respostas dos inquiridos, conclui-se que as organizações estudadas
atribuem relevância às práticas de GRH, considerando-as de importância fulcral para o bom
funcionamento das organizações, assim como para a motivação e comprometimento dos
colaboradores, sendo desejável que as boas práticas se encontram interligadas entre si. No
entanto, foi percetível que, para a retenção de talentos/redução de turnover, a política de
progressão de carreiras e a política de compensação e benefícios são as mais apontadas como
fatores de diminuição de turnover voluntário. A média salarial não parece funcionar, por si só,
como fator de retenção no caso de existência de melhores condições numa outra organização,
mas antes se aliada a uma política de compensação e benefícios, como seguro de saúde, acesso
a instituições de lazer, cabazes festivos, entre outros. Este fator apenas não é visível na
organização G e meramente no caso dos engenheiros que, mesmo com benefícios considerados
generosos à sua disposição, abandonam a organização em busca de salários mais elevados.
Relativamente ao objetivo de estudo de descrição e análise dos níveis de turnover e
intenção de saída, com ênfase no turnover voluntário, a presente investigação revelou que à
exceção das Empresas B, D e F, onde este é de elevado valor, as restantes organizações possuem

61
níveis baixos de turnover. No caso das organizações D e F tal valor deve-se à inexistência de uma
política de progressão de carreiras que não é praticável devido à reduzida dimensão das
organizações. Também na organização B, a inexistência de uma política de progressão de
carreiras parece fator fulcral para o elevado nível de turnover. Apesar de as Empresas A, C e G
não possuírem, ainda, políticas de progressão de carreiras formalmente implementadas,
trabalham com derivações e recurso a outros instrumentos (como o caso do job grading 3) que
permite aos colaboradores uma progressão profissional na organização em que se inserem. No
caso da empresa E, o baixo valor de turnover existente é referido como resultante do emprego de
algumas práticas de GRH. Adicionalmente, é entendido que os colaboradores se acomodam
facilmente às práticas de GRH adotadas pela organização, não se manifestando face à ausência
de práticas formalizadas de progressão de carreira e de avaliação de desempenho (note-se que,
por exemplo, não existe comunicação de feedback, um fator de relevada importância na melhoria
do desempenho). Por outro lado, o sistema de compensações colocado em prática é pouco
desenvolvido, não incluindo atribuição de recompensas e benefícios, enquanto o processo de
análise de funções é meramente verbal e, consequentemente, precário.
Relativamente ao objetivo de estudo de análise da perceção dos profissionais inquiridos
sobre o impacto das respetivas PGRH na retenção de talentos, a presente investigação revelou
que a motivação e satisfação dos colaboradores é fundamental e que sem estes fatores a redução
de turnover não é passível de ser realizada. As PGRH são implementadas nas organizações como
forma de redução de turnover e tal só acontece quando o colaborador se sente motivado na
organização em que se insere e satisfeito quer pessoalmente quer profissionalmente.
Relativamente ao objetivo de estudo referente à identificação das práticas que, segundo
perceção dos profissionais de RH, devem sofrer melhorias, a presente investigação revelou que:
• No que concerne a uma política de Gestão de Carreiras efetivamente implementada e
melhorada, este fator foi apontado pelas organizações A, B, C, D.
• A organização B mencionou a necessidade de mudança do tipo de Liderança empregue
na organização, isto é, a adoção de uma liderança mais orientada para a gestão de
pessoas, assim como a melhoria da Comunicação vertical (ascendente e descendente)
na instituição e, por fim, a delegação de níveis superiores de responsabilidade ao
colaborador, este último também apontado pela organização D.
• No que concerne à existência de uma política de Compensação e Benefícios, a
profissional da organização B considera pertinente a sua criação; a organização D espera

62
 em breve conseguir implementar de forma formal esta política; e a organização C
considera ser relevante a extensão dos benefícios que a atual política da empresa oferece
aos colaboradores. A organização G considera relevante haver uma alteração no tipo de
remuneração, principalmente no que concerne à tentativa de diminuição de fuga dos
seus.
• A organização D aponta para uma melhoria do ambiente de trabalho (que tem
repercussões na QVT), nomeadamente a nível do A&I e da AF.
• A organização E transmitiu a necessidade de implementação da Avaliação de
Desempenho como forma de suporte à criação e atribuição de uma política de
compensação e benefícios.
Note-se que a Empresa F refere que, tendo em conta o seu reduzido tamanho, de momento
apenas pode ser referido como necessidade de melhoria a implementação de novas técnicas e
estratégias comerciais que promovam o crescimento da organização e, partindo desse ponto,
trabalhar com a GRH na melhoria e desenvolvimento das práticas implementadas.
Relativamente ao objetivo de estudo referente à comparação entre os grupos de empresas
em análise (grandes empresas e PMEs), a presente investigação revelou que nas PMEs encontram-
se mais práticas de RH informais, flexíveis, não estandardizadas, nem documentadas (isto é, nas
organizações D, E, F), nomeadamente no que diz respeito à AF, à Avaliação De Desempenho e
às políticas de compensação e benefícios. Tal é consonante com o contributo de Carvalho e Rua
(2017), sendo que estes autores referem, ainda, a tendência para uma dificuldade acrescida no
que concerne à retenção de colaboradores por falta de políticas e sistema de GRH, aspeto visível
nas empresas D e F relativamente à pouca probabilidade de progressão de carreira.
Adicionalmente, os autores referem o predomínio de uma descrição de funções vaga nas PMEs,
com atividades flexíveis dependentes da necessidade momentânea, como acontece na empresa
F relativamente à polivalência de funções na área da produção. Em suma, é visível uma
discrepância entre as Grandes Empresas (A, B, C e G) e as PMEs (D, E e F) em estudo, no
emprego de todas as PGRH enunciadas, apresentando o primeiro grupo de organizações PGRH
comparativamente mais bem desenhadas, melhor estruturadas e implementadas, com sugerido
impacto positivo na redução dos níveis de turnover voluntário.

63
5. Considerações finais

A presente investigação tem como tema a retenção de Talentos e os efeitos que as Práticas
de Gestão de Recursos Humanos detém sobre o turnover, tendo-se procedido à definição de um
conjunto de objetivos:
• Descrição e análise das PGRH nas organizações em que os participantes exercem
as suas atividades;
• Descrição e análise dos níveis de Turnover e intenção de saída, com ênfase no
Turnover voluntário;
• Análise da perceção dos profissionais inquiridos sobre o impacto das respetivas
PGRH na retenção de talentos;
• Identificação das práticas, segundo perceção dos profissionais, que devem sofrer
melhorias e a que níveis.
Adicionalmente, atendendo a que a amostra do estudo se diversifica entre Grandes
Empresas e Pequenas e Médias Empresas (PMEs), previa-se a comparação dos dados entre os
dois grupos de empresas mencionados.
Ao longo da investigação e, tendo em conta os resultados obtidos, foi possível obter-se a
perceção de que ocorre uma concordância dos mesmos com a Revisão de Literatura efetuada.
No que concerne à temática das PGRH, conclui-se que a generalidade das organizações
em estudo as emprega, sendo que quando tal não se verifica (nomeadamente, em virtude da
menor dimensão da organização), existe vontade de as colocar em prática ou de proceder ao seu
desenvolvimento. Assim, todas as práticas têm importância nesta missão de redução de turnover:
a) o R&S porque permitem recrutar os talentos que melhor se identificam com a
organização e, portanto, há partida, haverá menor probabilidade de saída;
b) o A&I porque, além de motivarem o colaborador, e promoverem uma integração mais
profunda e mais célere, reduzem o nervosismo e ansiedade iniciais que podem ser
desmotivantes e problemáticos, gerando uma expetativa desadequada quer à organização
quer à realização da função que lhe é destinada;
c) a AF porque permite ao colaborador perceber claramente quais as tarefas, direitos e
deveres no exercício da sua função, dando menos lugar a expectativas irreais que teriam
efeitos negativos a longo prazo, entenda-se turnover;

64
 d) a Formação porque permite desenvolver as capacidades do colaborador para melhor
exercício da sua função e consequente melhoria da organização ao mesmo tempo que cria a
sensação de valorização e motivação no colaborador;
e) a Avaliação de Desempenho porque permite a troca de feedback, de melhoria e de
correção de comportamentos e performances – melhoram o desempenho da organização e
do colaborador paralelamente;
f) a política de Compensação e Benefícios porque, dentro do orçamento possível da
empresa, é uma vantagem competitiva no mercado e um fator fulcral de atração e de retenção
de talentos;
g) a política de Progressão de Carreiras porque cria uma sensação de valorização por
parte da organização ao mesmo tempo que permite a realização profissional do colaborador;
Os resultados da investigação tornaram, também, evidente a dificuldade de criação de um
manual de boas práticas universal, na medida em que o emprego de cada PGRH deve ser
adequado às necessidades de cada organização, levando em consideração o contexto específico.
A Política de Progressão de Carreiras é a prática que os profissionais de RH realçam como mais
referida pelos seus colaboradores e associadas ao turnover. Neste sentido, os dados revelaram
que as empresas que já possuem formas de progressão de carreiras não formais encontram-se a
trabalhar na sua formalização e desenvolvimento; em contrapartida, as organizações que não
possuem quaisquer políticas de progressão de carreiras encontram-se a trabalhar na sua criação
(à exceção de organizações que consideram impraticável devido à sua reduzida dimensão).
Com os resultados obtidos foi percetível uma diferenciação na forma como as PGRH são
implementadas nas Grandes Empresas e nas PMEs, sendo que as primeiras revelam Práticas
mais desenvolvidas e formalizadas. Por seu turno, as PMEs em estudo, apesar de implementarem
diversas práticas, possuem formas de implementação das mesmas menos estruturadas,
comparativamente com as grandes empresas. No entanto, atendendo ao referido anteriormente
no que concerne à definição e implementação das PGRH consoante as necessidades de cada
organização, tal é verificado ao longo da análise de todas as PGRH no conjunto das organizações
em estudo – por exemplo, na atribuição de compensação e benefícios pelo desempenho individual
independentemente do organizacional, na realização das reuniões com os colaboradores nos
assuntos considerados relevantes, na aplicação de distintos processos de A&I, nomeadamente,
diferentes aplicações entre departamentos, ou na incorporação de planos de carreira
diferenciados, entre os quais o recurso ao job grading.

65
 No que concerne aos níveis de Turnover, foi possível concluir que várias empresas
participantes no estudo possuem baixos níveis de rotatividade, tendo por base a opinião dos
entrevistados e a revisão de literatura. Estes níveis que parecem justificados pela aplicação,
consistência e interligação das PGRH permitem concluir que uma maior incidência e aplicação
das PGRH nas organizações diminui a intenção de saída dos talentos, na medida em que os
mesmos se sentem mais satisfeitos na organização em que se inserem, motivando-os a manterem-
se na organização e, desta forma, reduzir o turnover voluntário da empresa.

5.1 Contributos do Estudo

Com o presente estudo pretendia-se verificar a influência da aplicação das PGRH nas
organizações, assim como os efeitos que as mesmas detêm sobre os níveis de turnover, segundo
perceção dos profissionais de GRH. Com os resultados obtidos é esperado que se possa contribuir
para a compreensão da necessidade e interesse da aplicação das PGRH nas organizações, dado
os seus efeitos positivos, incluindo o desenvolvimento dos talentos e, por consequência, da própria
organização, assim como a diminuição dos níveis de turnover.
Em termos de contributos para a prática da Gestão de Recursos Humanos nas
organizações, a investigação em causa é reveladora da importância da aplicação das PGRH,
independentemente da sua dimensão (Grande Empresa ou PME) ou setor de atividade. Tal parece
contribuir para a qualidade de vida no trabalho, a motivação e a satisfação dos colaboradores,
culminando na sua maior vontade em permanecer na organização. De realçar que a redução de
turnover possibilita, ainda, a redução de custos desnecessários (por exemplo, com novos
processos de R&S, A&I e Formação) e a manutenção da produtividade na organização.
Os resultados obtidos apontam para a necessidade de formalização e/ou melhoria das
PGRH já implementadas e o desenvolvimento e aplicação das restantes, tendo em conta as
necessidades diferenças de cada organização, sugerindo-se, assim uma aplicação contextual das
mesmas. Os dados apontam, ainda, para a necessidade de foco na satisfação e motivação do
colaborador como forma de retenção, através de uma “boa aplicação” das PGRH.

66
5.2 Limitações do Estudo e sugestões para investigações futuras

Como limitações do estudo pode-se mencionar a dimensão da amostra, apesar da mesma

ser variada, contemplando organizações de diferentes dimensões e setores. Assim, em estudos
futuros, recomenda-se a utilização de populações de maior dimensão e, eventualmente, focadas
em setores de atividade específicos.
Tendo em conta a importância destacada, nos resultados, de algumas PGRH em
detrimento de outras, nomeadamente a política de progressão de carreiras, um estudo futuro
centrado e aprofundado acerca desta prática pode ser pertinente no que concerne às melhores
formas de aplicação da mesma e os efeitos de tais processos nos níveis de turnover.
Adicionalmente, considera-se pertinente o desenvolvimento de estudos que relacionem de
forma mais evidente as PGRH com os conceitos de satisfação e motivação no trabalho e, por sua
vez, o seu impacto ao nível da retenção de talentos.
A utilização de estudos quantitativos pode ser também considerada uma forma
interessante de abordagem do tema, de forma a verificar em que medida as conclusões obtidas
são generalizáveis.

67
 6. Referências Bibliográficas

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73
Apêndices

Apêndice A
Guião de Entrevista
Nome:
Função:
Tempo na organização e na função:
Sector de Atividade:
Número de colaboradores da organização:

1) O processo de Recrutamento é composto por fases? Se sim, proceda à descrição das

mesmas.

2) A empresa onde trabalha possui e coloca em prática um processo de acolhimento e

integração?

3) Considera haver relação entre a média salarial e o turnover/ retenção de colaboradores

na sua empresa? Isto é, em que medida a média salarial promove a retenção do
colaborador vs. turnover do trabalhador?

4) Descreva como são realizados os processos de Recrutamento e Seleção na sua empresa.

São utilizados métodos de outsourcing? No seu entendimento, esses processos
contribuem para a retenção do colaborador na empresa? Se sim, porquê?

5) Descreva como são realizados os processos de Acolhimento e Integração na organização.

No seu entendimento, tais processos contribuem para a retenção do colaborador na
empresa? Se sim, porquê?

6) Descreva como são realizados os processos de Formação e Desenvolvimento na empresa.

No seu entendimento, esses processos contribuem para a retenção do colaborador na
empresa? Se sim, porquê?

74
7) Descreva como são realizados os processos de Avaliação de Desempenho na organização.
No seu entendimento, tais processos contribuem para a retenção do colaborador na
empresa? Se sim, porquê?

8) Descreva como são realizados os processos de Análise e Descrição de Funções na

organização. No seu entendimento, esses processos contribuem para a retenção do
colaborador na organização? Se sim, porquê?

9) A organização possui políticas de progressão de carreira? Se sim, de que forma são

aplicadas? Com que objetivo? No seu entendimento, tais processos contribuem para a
retenção do colaborador na empresa? Se sim, porquê?

10) Na eventualidade de abertura de vaga para função de chefia, a mesma é aberta interna e
externamente ou apenas interna/externamente? Indique os motivos para tal decisão. No
seu entendimento, tais processos contribuem para a retenção do colaborador na
empresa? Se sim, porquê?

11) A função do colaborador é explicitamente apresentada e descrita ao mesmo? Se sim, de

que forma? Com que objetivo? No seu entendimento, tais processos contribuem para a
retenção do colaborador na empresa? Se sim, porquê?

12) É prática da empresa as chefias terem reunião com os colaboradores? Se sim, quais os
períodos de atividade (ex.: anualmente, quinzenalmente, …) e que tipo de reunião são
colocadas em prática?

13) De que forma é, por norma, colocada em prática a formação dos colaboradores? A mesma
é realizada interna ou externamente? Qual a razão? No seu entendimento, tais processos
contribuem para a retenção do colaborador na empresa? Se sim, porquê?

14) A empresa possui e cumpre com o plano anual de formação? Se sim, descreva-o. Quais
os seus objetivos? Se não, porquê? No seu entendimento, tais processos contribuem para
a retenção do colaborador na empresa? Se sim, porquê?

75
15) A organização possui uma política de compensação e benefícios? Se sim, em que
consiste? Quais os seus componentes e respetivos objetivos? No seu entendimento, tais
processos contribuem para a retenção do colaborador na empresa? Se sim, porquê?

16) A empresa avalia, anualmente, o desempenho dos seus colaboradores? De que forma?
Com que objetivos? No seu entendimento, tais processos contribuem para a retenção do
colaborador na empresa? Se sim, porquê?

17) Verifica-se a prática de análise e descrição de funções na sua empresa? Se sim, com que
objetivos? Se sim, o descritivo encontra-se disponível para os colaboradores? Porquê? No
seu entendimento, tais processos contribuem para a retenção do colaborador na
empresa? Se sim, porquê?

18) Em média, qual dos períodos de afetação à empresa tem mais incidência no turnover
voluntário da sua organização?
Período Experimental (1–6 meses)☐ Após 1–2 anos☐ A partir dos 5 anos☐

19) O turnover é calculado na sua empresa? Se sim, atualmente, qual a percentagem de

turnover existente? Na sua opinião, quais os motivos a existência de turnover?

20) Na sua opinião, o turnover registado na empresa é elevado ou baixo? Porquê?

21) Na sua opinião, quais as consequências desse nível de turnover para o desempenho da
organização? Porquê?

22) Na sua empresa faz-se distinção e cálculo de turnover voluntário e involuntário? Na sua
opinião de profissional de GRH, quais os motivos para a existência de turnover voluntário
na organização?

23) Tem conhecimento de turnover voluntário ocorrido em fase experimental? Na sua

opinião, quais os motivos para tal se suceder?

76
24) Quais as funções e níveis hierárquicos têm, ao longo do tempo, registado mais turnover?
Na sua opinião, quais os motivos para que tal aconteça?

25) Em média, na sua maioria, há quanto tempo os colaboradores se encontravam na

empresa aquando a saída voluntária?

26) Na sua opinião, que políticas e práticas de GRH deveriam ser modificadas de modo a
reduzir o nível de turnover? Em que sentido? Porquê?

77