Paula Victória Silva Relatório

CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO SÃO PAULO
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL: RAIADROGASIL.
PAULA VICTÓRIA SILVA – 202108343889
Orientador:
Prof. Dr. Evandro Prestes Guerreiro
SÃO PAULO / SP
2022
PAULA VICTÓRIA SILVA

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL: RAIADROGASIL
Relatório de Estágio Supervisionado –

Consultoria Organizacional, apresentado ao
Centro Universitário Estácio São Paulo, como
parte dos requisitos necessários para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador:
Prof. Dr. Evandro Prestes Guerreiro
SÃO PAULO / SP
2022
SILVA, Paula Victória
Relatório de Estágio Supervisionado – consultoria

organizacional. / Paula Victória Silva. São Paulo/ SP, 2022. 20
p.
Relatório de Estágio – Consultoria organizacional.

Centro Universitário Estácio São Paulo, 2022.
Curso de Administração.
Orientador: Prof. Dr. Evandro Prestes Guerreiro
1. RD;
2. Colaboradores;
3. Filial 222.
Bacharelado em Administração
Centro Universitário Estácio São Paulo
2022
PAULA VICTÓRIA SILVA

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL: RAIADROGASIL.
Parecer técnico do Orientador:
___________________________________________________________________
O relatório atende plenamente ao pedido, mesmo com a fundamentação teórica
insatisfatória em termos de argumentos explicativos das descrições dos
___________________________________________________________________
processos organizacionais, mas, isto não chega a com prometer o excelente
relatório. A aplicação da ferramenta MASP juntamente com a teoria bifatorial de
___________________________________________________________________
Herzberg faz um diferencial na consultoria. Parabéns.
Prof. Dr. Evandro Prestes Guerreiro – Orientador científico.
DATA DA APROVAÇÃO: ____/_____/_____
NOTA FINAL RESULTANTE DE TODAS AS NOTAS: 9,74

NOTA AJUSTADA: DEZ (10,0).
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
ORIENTADOR CIENTÍFICO: Prof. Dr. Evandro Prestes Guerreiro
ANÁLISE TÉCNICA DO RELATÓRIO CIENTÍFICO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL 2022.1
Nome do acadêmico: PAULA VICTÓRIA SILVA – Matrícula: 202108343889

ITEM AVALIADO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO 0,00 0,15 0,25 0,50 0,77
ELEMENTOS pre-textuais Formato técnico com dados institucionais na capa, folha de rosto,
seguindo o padrão de formato acadêmico estabelecido, x
organizado com itens obrigatórios e opcionais.
APRESENTAÇÃO-RESUMO Parágrafo contendo objetivo do Relatório, problema
organizacional focalizado na consultoria, ferramenta x
administrativa de análise, resultados e palavras-chave.
INTRODUÇÃO O que justifica a Importância do relatório para a formação
Técnica profissional, o que aborda no perfil organizacional, segmento e x
tamanho da organização, consultoria organizacional.
PERFIL ORGANIZACIONAL Linguagem objetiva e condizente com o propósito do relatório.
geral Características formais da organização, segmento de mercado, x
concorrência, processos, histórico, força de trabalho, clientes,
produtos-serviços, dados cadastrais, etc.
PERFIL ORGANIZACIONAL Descrição analítica dos processos desenhados, qualidade da
descrição narrativa técnica, breve histórico da organização, principais x
resultados alcançados, missão, visão estratégica, valores, sistema
de gestão, avaliação de desempenho/ competências.
CONSULTORIA Análise técnica dos resultados da aplicação da ferramenta
ORGANIZACIONAL Geral administrativa na identificação e solução do problema x
organizacional escolhido para estudo e sua compreensão nos três
níveis da estrutura corporativa.
CONSULTORIA Análise como parecer técnico da estrutura organizacional, pontos
ORGANIZACIONAL fortes, frágeis, oportunidades e riscos identificados nos três x
Específico níveis organizacionais, relacionados com destaque para
MASP + ferramenta ADM. sugestões e propostas de melhorias. Análise dos resultados.
ARGUMENTO teórico + Argumentos teóricos analisados da empresa, estrutura
Citações organizacional, processo, cultura organizacional, problema x
organizacional, tendo como referência autores clássicos da
administração, conforme norma técnica.
DESENHOS da estrutura Clareza, objetividade e lógica do organograma, macroprocesso,
organizacional microprocesso, fluxograma, assim como, sua descrição em x
termos de processo principal e de apoios.
Relatório padrão Relatório apresentado no padrão acadêmico conforme modelo
acadêmico e padrão institucional + padrão de marketing usando a plataforma Canva ou x
CANVA. outra similar.
CONSIDERAÇÕES FINAIS Análise dos aspectos positivos e negativos da experiência de
+ Parecer técnico final da estágio realizada, com destaque para a aprendizagem profissional x
consultoria. como administrador, principais pontos levantados no relatório
como forma de evidenciar a conclusão do curso e o parecer.
REFERÊNCIA A referência bibliográfica da área e/ ou áreas relacionadas
BIBLIOGRÁFICA adequadas ao tema de pesquisa, no formato técnico e em ordem x
alfabética.
Norma ABNT O relatório como um todo seguindo a orientação técnica de
padronização, formatação, texto justificado, citações e referências x
bibliográficas de acordo com a ABNT.
TOTALIZAÇÃO NOTA FINAL RESULTANTE DE TODAS AS NOTAS: 9,74 - - - 0,5 9,24
NOTA AJUSTADA: DEZ (10,0).
Parecer técnico do O relatório atende plenamente ao pedido, mesmo com a
orientador: fundamentação teórica insatisfatória em termos de argumentos
explicativos das descrições dos processos organizacionais, mas,
isto não chega a com prometer o excelente relatório. A aplicação
da ferramenta MASP juntamente com a teoria bifatorial de
Herzberg faz um diferencial na consultoria. Parabéns.
Professor-Orientador:
Dr. Evandro Prestes Guerreiro
CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO SÃO PAULO V
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

Dedicatória
Dedico este trabalho inteiramente à minha mãe,

minha avó, minhas sobrinhas e todas as
pessoas que sempre me apoiaram e me
encorajaram para eu seguir a longa caminhada
rumo aos meus sonhos.
CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO SÃO PAULO VI

Agradecimentos
AGRADECIMENTOS
Primeiramente quero agradecer à Deus, por ter me concedido através de sua infinita
bondade e amor, toda a força e sabedora necessária para suportar a cada dia, não
me permitindo desistir dos meus sonhos.
Ao meu núcleo familiar, que é composto pelas pessoas mais importantes da minha
vida, que nunca duvidaram da minha capacidade e sempre confiaram e torceram
pelo meu melhor.
A Estácio FAP, que foi onde iniciei essa jornada e a Estácio Conceição que é onde
estou finalizando essa etapa muito importante de minha vida, instituições que me
prestaram todo apoio quando necessário.
Ao Professor-Orientador, Evandro Prestes, por se empenhar ao máximo nos
esclarecimentos e repasse dos conteúdos.
E por fim... A todos os professores que participaram dessa linda e longa etapa de
minha vida, e de alguma forma, me ajudaram através do repasse de conhecimento,
a chegar na resolução deste relatório acadêmico.
A todos, minha gratidão!

CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO SÃO PAULO VII

Epígrafe
“Você não sabe o quanto eu caminhei para

chegar até aqui, percorri milhas e milhas
antes de dormi, eu não cochilei. Os mais
belos montes escalei, nas noites escuras de
frio chorei.”.
A Estrada- Cidade Negra.

CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO SÃO PAULO VIII

Sumário
ÍNDICE
RESUMO.............................................................................................. IX
ABSTRACT .......................................................................................... IX
1. APRESENTAÇÃO ............................................................................................ 10
2. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 11
3. PERFIL ORGANIZACIONAL ............................................................................ 12
3.1.1. Aspectos formais da organização estudada .......................................... 19
3.1.2. Descrição da estrutura organizacional (organograma) ......................... 20
3.1.3. Descrição dos processos organizacionais ............................................. 21
3.1.4. Descrição da função (fluxograma).......................................... ................. 21
4. Macroprocesso Organizacional....................................................................... 23
5. Microprocesso Organizacional......................................................................... 24
6. Análise da Estrutura Organizacional ............................................................... 25
7. Análise do Problema Organizacional ............................................................. 26
8. Pontos de Melhorias- Oportunidades.............................................................. 31
9. Feedbacks das Propostas ................................................................................. 31
10. Conclusão- Sugestão Novos Negócios/ Oportunidades............................ ...32
11. Referências Bibliográficas................................................................ ...............33
12. Anexos .............................................................................................................. 34
CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO SÃO PAULO IX

Resumo/ Abstract
RESUMO
SILVA, Paula. Relatório de Estágio Supervisionado – consultoria

organizacional. Relatório técnico-científico – Bacharelado em Administração.
Estácio São Paulo – SP, 2022.
Palavras-chave: RD, Colaboradores, Filial 222.
Este relatório apresenta uma abordagem metodológica baseada no conceito de

estrutura organizacional, para mapeamento organizacional da empresa RaiaDrogasil
S.A., usando a Filial 222 como cenário de estudo para o desenvolvimento do
relatório, com o objetivo de identificar questões que podem levar a processos de
melhorias dentro da organização.
ABSTRACT
SILVA, Paula. Relatório de Estágio Supervisionado – consultoria

organizacional. Relatório técnico-científico – Bacharelado em Administração.
Estácio São Paulo – SP, 2022.
Key words: RD, Contributors, Branch 222.
This report presents a methodological approach based on the concept of

organizational structure, for organizational mapping of the company RaiaDrogasil
S.A., using a study scenario for the development of the concept, in order to identify
issues that can lead to improvement processes within the organization approach.
10

Relatório
1. APRESENTAÇÃO
Este seguinte documento relata a experiencia acadêmica de estágio

obrigatório para a formação profissional na área de Administração da aluna Paula
Victória Silva, atualmente estagiária na empresa RaiaDrogasil S.A.
O estudo será apresentado através da realização de uma consultoria

organizacional, tendo como ponto de partida a análise, coletas de dados e
informações, e pesquisas de identificação de problemas e soluções da organização.
Aplicando as ferramentas de gestão adequadas para analisar os problemas e qual a
melhor e mais flexível forma de resolvê-los para reduzir os impactos.
11

Relatório
2. INTRODUÇÃO
O presente trabalho de conclusão de curso foi realizado na empresa Raia

Drogasil S.A, aqui será chamada também de RD e que iniciou suas atividades no
mês novembro de 2011, após a realização da fusão entre as duas marcas do setor
farmacêutico (Droga Raia e Drogasil). Tendo como atividade os códigos 7.71-7-01
comércio varejista de produtos farmacêuticos, sem manipulação de fórmulas, 47.29-
6-02 – comércio varejista de mercadorias em lojas de conveniência, 47.72-5-00 –
comércio varejista de cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene pessoal.
Atualmente sua Matriz localizada na cidade de São Paulo – SP e sua Filial 222 que
será o cenário de estudo do presente relatório acadêmico, está situada em Av.
Joaquina Ramalho, 1239, Cidade de São Paulo- SP, atuando principalmente no
ramo de comércio varejista de produtos farmacêuticos, sem manipulação de
fórmulas. Através do estudo realizado para fins acadêmico, será apresentado um
breve resumo das informações da empresa e a realização de uma consultoria
organizacional, através da ferramenta MASP (Método de Análise e Solução de
Problemas) e TEORIA BIFATORIAL, para identificar problemas e possíveis soluções
da empresa. O Controle da RD é exercido por um grupo de acionistas com visão e
compromisso de longo prazo, que inclui membros das famílias fundadoras tanto da
Droga Raia como da Drogasil, com mais de 200 anos de experiência combinada. Ele
é regido por um acordo de acionistas que vincula no mínimo 30% das ações da
empresa, que não poderão ser alienadas até o final do contrato. Ao final de 2020, os
acionistas controladores possuíam 34,9% das ações da empresa. A empresa é
administrada por um corpo executivo que inclui, além do presidente, outros sete
diretores estatutários com perfis diversificados e complementares, e que possuem
experiência comprovada no varejo farmacêutico. A RD possui um Código de Ética,
que define a conduta e o comportamento para todos os colaboradores no
relacionamento, em âmbito profissional, com clientes, fornecedores, concorrentes e
público em geral. O relacionamento da RD com o mercado financeiro é pautado pela
adoção de critérios de transparência e segurança na divulgação de informações,
pela isonomia de tratamento dedicado a acionistas e investidores e pelo
compromisso ético mantido com esse público. A companhia é listada no Novo
Mercado, segmento com diretrizes de governança corporativa mais exigentes da B3
12

Relatório
- Brasil, Bolsa, Balcão e com isso cada vez mais a marca RD vem crescendo e se
consolidando no território brasileiro.
3. PERFIL ORGANIZACIONAL:
Razão Social: RaiaDrogasil S.A. Nome fantasia: RD. Filial 222.
Quantidade de funcionários: Vinte e

Site:rd.com.br
um.
Endereço: Av. Joaquina Ramalho,
1239, Cidade de São Paulo- SP. CEP: Telefone: (11) 94161-2786
02065-010.
Figura II- Informações da empresa. Criado pela autora- 2022.
História da empresa:
A RD foi criada em novembro de 2011 a partir da fusão entre as redes Droga Raia e
Drogasil que juntas, combinaram mais de 200 anos de história. A Droga Raia foi
fundada em 1905 e a Drogasil em 1935 e hoje formam a rede líder, tanto em número
de farmácias quanto em faturamento.
Além das bandeiras Droga Raia e Drogasil, a Companhia conta com outras marcas
que ajudam a RD a impactar mais de 42 milhões de brasileiros por ano e contribuir
para uma sociedade mais saudável.
1905- Raia: O Farmacêutico João Batista Raia inaugura, em Araraquara (SP),

a primeira unidade da Pharmacia Raia.
1935- Drogasil: Sob o comando do farmacêutico José Pires de Oliveira Dias,

a empresa surge a partir da fusão de dois pequenos grupos de farmácias do
Estado de São Paulo: Drogaria Bráulio e Drogaria Brasil.
1937- Raia: Com expansão para outras cidades, a Raia torna-se uma rede,
com lojas em Araraquara, Araçatuba e Piracicaba (SP).
1937- Drogasil: Com a incorporação de outras cinco drogarias tradicionais, a

Drogasil é criada, já com o conceito de rede.
1966- Raia: Dez anos após a morte do fundador, seu genro Arturo Pipponzi
consolida controle e gestão da empresa.
1977- Drogasil: A empresa abre seu capital, tornando-se a primeira do varejo

farmacêutico a integrar a Bolsa de Valores de São Paulo.
1994- Drogasil: É iniciado um processo de reengenharia, com a adoção de

novo layout nas lojas, processos de TI e gestão de pessoas, que culminou a
nova rede Drogasil, mais eficiente e moderna.
13

Relatório
2005- Raia: A empresa completa 100 anos, com 135 filiais em quatro
estados, 70 mil clientes atendidos e 6 milhões de produtos vendidos por mês.
2007- Drogasil: Drogasil faz uma oferta de ações e ingressa no Novo

Mercado da Bovespa.
2008- Raia: Com a entrada dos fundos de private equity PRAGMA e GAVEA,
a Raia fortalece sua governança corporativa e sua capacidade de
investimento.
2010- Raia: Droga Raia faz sua oferta pública de ações (IPO) e ingressa no
Novo Mercado, segmento que inclui as empresas com mais elevado nível de
governança corporativa da Bovespa.
2010- Drogasil: A empresa completa 75 anos, com 300 lojas e presença em

cinco estados brasileiros.
2011- Drogasil e Droga Raia: Anunciam a fusão de suas operações, que

culminou com a criação da Raia Drogasil S.A., a maior rede de farmácia do
Brasil em número de lojas e faturamento.
2012: Criação da identidade corporativa Raia Drogasil S.A. e mudança de

todos os funcionários da matriz para uma sede única, no Butantã, em São
Paulo. Incorporação da Raia. S.A. e criação de uma única empresa pronta
para seguir o processo de integração e sinergia.
2014: Conclusão do upgrade na plataforma proprietária de varejo e unificação

total dos sistemas corporativos em 28 de fevereiro.
2015: Entrada no segmento de Especialidades através da Aquisição do

controle da 4Bio, a então segunda maior varejista de medicamentos especiais
do Brasil.
2017: 5 anos após a fusão, a companhia anuncia a mudança da sua marca

corporativa para RD- Gente, Saúde e Bem-estar.
Setor econômico:
A RD se situa no setor Econômico terciário onde presta serviços à população

brasileira como segue abaixo:
Atividade econômica principal:

CÓDIGO – 47.71-7-01
Comércio Varejista De Produtos Farmacêuticos, Sem Manipulação De Fórmulas.
Atividades econômicas secundárias:

CÓDIGO – 47.29-6-02
14

Relatório
Comércio Varejista De Mercadorias Em Lojas De Conveniência;

CÓDIGO – 47.72-5-00
Comércio Varejista De Cosméticos, Produtos De Perfumaria E De Higiene Pessoal.
Clientes:
A Raia Drogasil está tentando montar um sistema digital, com entregas mais rápidas
e integração entre “marketplace”, sites e lojas próprias, que ainda está em fase de
construção. Para montar essa estrutura, vê como desafios a logística e o efeito
inicial dos investimentos sobre a rentabilidade. Sobre entregas, 72% dos envios de
itens comprados no on-line acontecem em até quatro horas, diz a empresa, mas o
nível de exigência dos consumidores cresceu muito rapidamente, e é preciso reduzir
esse prazo. Com isso a RD opera da seguinte forma:
Mais de 600 lojas que operam como hubs de armazenamento de itens para
venda on-line e 40 mil pedidos ao dia;
171 lojistas atuando no marketplace e 40 mil itens;
Foco na sua visão, crença e valores, prestando um atendimento com
excelência, honestidade e suporte ao cliente;
Principal objetivo é encantar os clientes com um bom atendimento e
preocupação com o bem-estar dele;
Ideias inovadoras, investimentos arrojados e centenas de profissionais
capacitados garantem o melhor preço e o melhor atendimento aos clientes.
A RD utiliza mais um meio de comunicação com seus clientes que é o SAC

(Serviço de Atendimento ao Consumidor das empresas prestadoras de serviços e
vendedoras de produtos). O objetivo deste canal de comunicação é resolver as
demandas dos consumidores sobre dúvidas, reclamações, cancelamentos etc. O
contado do cliente com o Serviço de Atendimento ao Consumidor deve ser gratuito,
isto é, o atendimento das solicitações dos consumidores não pode resultar em
qualquer custo.
Figura I- Logo RD e de todas as marcas parceira
Fonte: Site da empresa (2022-disponivel em https://ri.rd.com.br/show.aspx?idCanal)

15

Relatório
Missão:
Segundo Chiavenato (GESTÃO DE PESSOAS, pg 49), Missão significa uma

incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma
organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e
para o que ela deve servir.
Baseado neste contexto, a Raia Drogasil ressalta que sua missão é “Construir
relacionamentos de confiança todos os dias, por meio da excelência em
EXECUÇÂO e ATENDIMENTO, gerando oportunidades de crescimento para os
colaboradores e resultados sustentáveis para a empresa”.
Crença:
Farmácia é saúde e beleza para toda a vida.
Valores:
Nota-se, portanto, que os valores devem superar o que o ambiente apresenta como
moda ou tendência. O importante é que os valores básicos existam. Eles nascem da
descoberta do que verdadeiramente a empresa preza como princípios. Para se
chegar aos valores básicos é preciso entender que eles são imutáveis, isto é,
transgridem o tempo. Se uma empresa realiza um levantamento de seus valores,
aconselha-se que ela deve se perguntar: se as contingências e circunstâncias se
alterassem devido à escolha desses valores, nossa empresa ainda defenderia esses
valores? (PORRAS e COLLINS, 1998).
Seguindo essa mesma linha de pensamento, a RD é constituída sobre os seguintes

valores:
Ética – fazer o que sabemos ser certo, de forma transparente e com

honestidade seja qual for a situação.
Empreendedorismo – cuidar do negócio como se fosse o dono, se

comprometer e procurar fazer sempre o melhor.
Empatia – se colocar no lugar do outro, compreendê-lo e tratá-lo como ele

gostaria de ser tratado, seja ele cliente ou colega de equipe. De bem com
a vida, ser positivo ao encarar a vida. É ver oportunidade nos desafios. É
manter a alegria e o entusiasmo no dia a dia.
Simplicidade – ser natural, espontâneo, acessível e nada complicado,

assim como é o negócio da empresa.
Inovação – ter uma inquietação constate para fazer melhor, propor

mudanças e soluções que aperfeiçoem nossos processos e serviços e
trazer resultado.
16

Relatório
Serviços prestados:
A RD, entre tantos serviços prestados à sociedade, oferece:
Cuidado e Prevenção:
Aferição Pressão;
Aferição Glicemia;
Aplicação de brincos;
Combo Pressão + Glic;
Bioimpedância;
Colocação de Libre.
Vacinas:
Gripe tetravalente;
Meningite;
Pneumonia (13-valente);
Tríplice (Sarampo, Caxumba e rubéola);
Herpes Zoster;
HPV;
Hepatite;
Febre Amarela.
Exames Rápidos: (Resultado em 15 minutos)
Hemoglobina Glicada;
Beta HCG (gravidez);
Hepatite B e C;
Influenza A e B;
HIV;
Sífilis;
Dengue;
Zika.
17

Relatório
Concorrência:
Entre tantas pequenas farmácias familiares e outras redes podemos citar

algumas bem cotadas no mercado atual:
Drogarias DPSP-
A Drogaria São Paulo foi fundada por Thomaz de Carvalho em 1943;
Sua primeira unidade na rua José Bonifácio, em São Paulo;
Com o sucesso, duas novas unidades foram inauguradas nos mesmos
moldes no mesmo ano, sendo uma em Santos, litoral paulista, e outra na Sé,
região central de São Paulo.
Farmácias Pague Menos-

Em 1981, a Farmácia Pague Menos foi fundada no bairro fortalezense de
Carlito Pamplona.
Em 1985, adotou de forma pioneira no Brasil o conceito de drugstore,
passando a comercializar, em adição aos medicamentos, produtos de
higiene, beleza e conveniência em um modelo de auto serviço.
Em 1993, a rede abriu sua primeira loja fora do estado do Ceará, na cidade
de Natal, no Rio Grande do Norte. No mesmo ano, inaugurou seu braço de
manipulação de medicamentos.
Em 2006, em parceria com o Governo Federal, contribuiu para a criação do
programa Farmácia Popular.
Panvel-
A Panvel nasceu em 1973, quando houve a fusão de duas das maiores redes
de farmácia do Rio Grande do Sul: a Panitz e a Velgos.
Panvel já iniciou suas atividades com 33 lojas, e, na época, foi considerada a
segunda maior empresa no segmento farmacêutico em número de filiais no
país.
Hoje, com cerca de 4 mil colaboradores e 400 lojas distribuídas por
diversas cidades do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo.
Figura III- Colocação da RD comparado aos seus concorrestes no setor de crescimento.

Fonte: Site Revista Exame (2022- disponível em https://exame.com/revista-exame/uniao-de-forcas/)
18

Relatório
Outra vantagem da RaiaDrogasil em relação aos concorrentes é o baixo

endividamento. A dívida responde por apenas 0,3 vez a geração de caixa, menor
índice do setor- a da Pague Menos, por exemplo, responde por 2,2 vezes. Com
fôlego financeiro, a empresa iniciou sua expansão no Nordeste, onde tem apenas
5% do mercado e as líderes são Pague Menos e BR Pharma. Inaugurou quatro lojas
no Ceará e pretende abrir filiais no Piauí e no Maranhão, únicos estados da região
onde não tem presença. Também está construindo um centro de distribuição na
Bahia.
Responsabilidade Social:
Seguindo o nosso propósito de cuidar de perto da saúde e do bem-estar das

pessoas em todos os momentos da vida, realizamos uma série de iniciativas
sociais, gerenciadas pela área de Investimento Social da RD.
Todas as ações são voltadas para gerar impacto positivo na saúde integral das
pessoas nas regiões onde atuamos, e visam a fortalecer a cultura de doação na
nossa na nossa própria comunidade de funcionários e clientes sendo elas:
Parceria com os clientes: Baseados no conceito de micro doação, oferece aos

clientes produtos que revertem renda para causas e uma tecnologia que
transforma troco em doação.
Operações corporativas: Por meio de recursos da companhia ou de

patrocínios baseados em leis de incentivo, é apoiado dezenas de
organizações e projetos relacionados ao nosso propósito.
Projeto Socioeditoriais: Em parceria com a Editora MOL, é realizada a

produção das publicações Sorria e TODOS, que tem renda revertida para
causas relevantes e alinhadas ao nosso foco de atuação em saúde. Os
recursos levantados com a venda das revistas, dos calendários, livros e
outros produtos socioeditoriais da Sorria e da TODOS são doados a
instituições que salvam vidas em todo Brasil.
Dia de Doar: destinados às ONGs já apoiadas pelos títulos.
Programa de arrecadação de troco: o programa que permite que o cliente

arredonde o troco ao realizar uma compra em dinheiro em qualquer uma de
nossas lojas. Assim, os centavos são doados a instituições que trabalham
para melhorar a saúde pública no Brasil.
Voluntariado: a RD criou o nosso interno de voluntariado, a meta inicial era

incluir 5% dos funcionários na iniciativa. Mas chegou ao final com a
participação de 6,9% do quadro. A capilaridade de nosso negócio, com mais
de 2 mil lojas em 23 estados, foi um desafio vencido com a criação de uma
plataforma on-line que permitiu integrar e multiplicar forças.
19

Relatório
Fundo de Emergência para Funcionários: O fundo de emergência nasceu da

ideia de ajudar financeiramente os funcionários em caso de calamidade
pública, estados de emergência ou danos coletivos. Para dar início ao fundo,
a RD fez um aporte de R$200 mil.
Ações Especiais: Além das iniciativas regulares, segue-se com o propósito

de gerar impacto social positivo com ações especiais: Em comemoração à
abertura da milésima loja da bandeira Drogasil, que foi uma unidade no
estado do Pará, fizemos uma ação solidária: para cada compra de produtos
da marca de higiene, beleza e saúde Needs ocorria no dia de abril de 2019, a
RD doou um produto Needs a duas instituições de saúde. O abrigo Especial
Callabriano recebeu 14.840 itens e o Hospital Ophyr Loyola, 44.166. No total,
foram doados 59.006 produtos.
Cultura:
A cultura da RD coloca seu propósito como prioridade para poder ficar de olho na
saúde das pessoas, inovando hoje para um amanhã melhor e construindo assim um
relacionamento de confiança que leve ao interesse genuíno pelas pessoas. Com seu
código de ética, efetiva o certo com transparência e honestidade em qualquer
situação. Presta seus serviços com total eficiência, produzindo melhores resultados.
Com isso, a RD acredita que os resultados vão agregar um maior valor ao futuro de
sua visão de longo prazo e ao futuro da sociedade como um todo
Os pilares de cultura da RD são:
Propósito;
Inovação;
Relações de confiança;
Ética;
Eficiência;
Visão de Longo Prazo.
3.1.1. Aspectos formais da organização estudada:

A escolhida para apresentação da RaiaDrogasil S.A. é o CNPJ (Cadastro Nacional
de Pessoa Jurídica). Imagem correspondente no item 12. Anexos.
20

Relatório
3.1.2. Descrição da estrutura organizacional (desenhar o organograma)
Chiavenato (2010, pg. 110) conceitua organograma da seguinte forma: É o gráfico

que representa a organização de uma empresa, ou seja, a sua estrutura
organizacional. É um gráfico estático, isto é, corresponde a uma radiografia da
empresa e mostra o seu esqueleto e sua constituição interna, mas não mostra seu
funcionamento e sua dinâmica.
Diretoria/
CEO.
Gerente
Regional.
Farmacêutico. Gerente de Supervisor.

loja.
Atendente 2. Toda a equipe. Atendente 1/ Orientador de loja/

Jovem Aprendiz. estacionamento e
PCD.
Figura IV- Organograma da empresa. Criado pela autora- 2022
A apresentação gráfica acima, representa o organograma hierárquico da área

comercial de vendas da RD.
21

Relatório
3.1.3. Descrição dos processos organizacionais:

O processo de vendas da filial 222 passa por diversos campos de atuação sendo
composta por uma equipe com cerca de 20 pessoas, sendo dividida em 5 funções
e 4 turnos, sendo eles: Atendente 1 (função exercida pela relatora), Atendente 2,
Farmacêutico, Gerente/Supervisor e Orientador de estacionamento. O primeiro
passo inicia-se com o orientador de estacionamento que auxilia o cliente na
entrada, logo após, o cliente entrar na farmácia, dirige-se ao balcão e o segundo
passo continua com o atendente 2, que é responsável em auxiliar o farmacêutico,
logo após a identificação do pedido, o atendente 2 prossegue com o atendimento
ou encaminha para farmacêutico(a), geralmente quando o cliente é encaminhado
para o auxílio do farmacêutico é quando ele quer uma indicação de medicamento,
tirar alguma dúvida ou requerer algum atendimento em especifico como: Teste de
covid, injeção, medir glicemia, aferir pressão ou qualquer outro atendimento
relacionado. Em caso de indicação, o farmacêutico só poderá indicar
medicamentos do OTC (medicamentos que ficam fora do balcão), após a
indicação, o farmacêutico faz o orçamento, passa todas as informações e
encaminha para o caixa. No caso da continuidade do atendimento com o
atendente 2, é realizado quando os clientes já têm a receita com as indicações
médicas ou já sabem o nome do medicamento que desejam de dentro do balcão.
Em caso de remédios controlados (antibióticos e psicotrópicos), o atendente 2
preenche a receita no sistema e leva para o farmacêutico verificar e liberar a
medicação. Após a finalização do segundo passo que é no balcão, o terceiro
passo que é o pagamento, dá-se início a função do atendente 1, o mesmo que é
responsável em realizar a cobrança e finalizar o atendimento no caixa,
recepcionar e direcionar os clientes no setor de perfumaria, repor os produtos nas
gôndolas e auxiliar na organização do estoque. Em casos de problemas,
cancelamentos, divergência de valores ou dúvidas no processo é solicitado a
ajuda do supervisor ou gerente responsável no momento. E após todas essas
etapas finda-se o processo de vendas.
3.1.4. Descrição da função (desenhar o fluxograma):
No caso da Filial 222, o cargo de Atendente 1 representado no fluxograma abaixo,

destacado em verde, é a função exercida pela responsável do relatório acadêmico,
com as seguintes responsabilidades:
Atendimento no caixa;
Prestação de auxílio e suporte para o cliente quando ele estiver na área da

perfumaria;
Auxílio na organização do estoque;
Reposição de produtos faltantes nas gôndolas;
Atendimento no balcão (quando necessário).

22

Relatório
Figura V- Fluxograma das atividades da área comercial da Filial 222. Criado pela autora-2022.
Imagem acima, representa o fluxograma da área de venda da RD, filial 222,

descrevendo graficamente todas as funções que trabalham diretamente na área.
23

Relatório
4. MACROPROCESSO ORGANIZACIONAL:
Descrição gráfica do macroprocesso organizacional da empresa RaiaDrogasil

(RD):
MATRIZ. Área responsável por todas as outras áreas, é onde inicia

todo o processo de planejamento de compra (fornecedor)
até a venda final (farmácias).
Estudo e atingimento dos objetivos

Investidores Plano mercadológicos. Marketing.
Expandir/ introduzir novos formatos.
(CEO). Estratégico. (Direção)
(Direção) Fechamento e captação de novas
Informações contábeis, impostos, parcerias.
taxas e balanço.
Contratação de novos
potencializar clientes
Envolver, analisar e
metas e resultados a
Estabelecimento de
serem obtidos.
funcionários.
Desenvolvimento e motivação dos

Gestão Folha de pagamentos dos funcionários. Gestão de funcionários. Comercial/
Financeira. pessoas (RH). Vendas. (Gerentes
(Direção) (Direção) Treinamento e suporte das filiais).
Liberações de valores para compras e despesas em geral.

Compras dos
produtos.
Entradas de valores das vendas e doações (arrecadações para fins de ajuda

Solicitação de valores para compra as instituições participantes do projeto).
dos produtos.
Armazenamento e distribuição Distribuição para as filiais dos produtos faltantes

Fornecedores. dos produtos comprados. Centro de
e/ou encomendados.
Distribuição
(CD).
Solicitação dos produtos faltantes e encomendas para
reposição das filiais.
Visitação periódica de representantes das empresas de medicamentos e produtos do setor de perfumaria, para treinamentos,
arrumação das gôndolas onde encontram-se seus produtos em exposição e distribuição de amostra grátis dos produtos.
Realização das vendas dos medicamentos e produtos.

Cliente.
Processo de venda que é considerado o processo final.
O alcance ou não da meta estabelecida para as filiais.
Figura VI- Macroprocesso da RD. Criado pela autora-2022

24

Relatório
Apresentado acima graficamente o macroprocesso do sistema de operações da

empresa RaiaDrogasil, onde se inicia o processo na Matriz, com os Investidores
(CEOS) e Diretores das respectivas áreas: Plano Estratégico, Marketing,
Financeiro, Gestão de Pessoas (RH), Comercial e Logística que estão
diretamente ligados em todo o processo, desde o planejamento de expansão e
novos negócios até o cliente final (venda). Cada departamento é interligado ao
outro, formando o Macroprocesso da empresa, agindo harmonicamente de acordo
com suas responsabilidades e executando suas tarefas no intuito de gerar o
máximo possível de lucro e otimizar as despesas.
5. MICROPROCESSO ORGANIZACIONAL:
Descrição gráfica do Microprocesso da área Comercial (vendas) da RD:
Direcionamento no Direcionamento Atendimento no

Cliente estacionamento. na loja. (Jovem balcão.
(Orientador). Aprendiz/PCD). (Farmacêutico/ Aten.
2).
Gerência. Supervisão.
(Gerente). (Supervisor). Atendimento na
perfumaria.
(Atendente 1).
Caixa.
(Atendente 1).
Venda.
Figura VII- Microprocesso da RD. Criado pela autora-2022.
Conforme a demonstração gráfica acima do microprocesso que ocorre no setor

Comercial da RD, as Filiais seguem um fluxo de venda. O gerente é o
responsável por todas as funções, administrativo e estratégico de sua Filial. O
cargo de supervisão é direcionado a orientar, auxiliar e resolver problemas
relacionados ao financeiro do caixa e fazer os repasses para o gerente. O
orientador do estacionamento geralmente tem o primeiro contato com o cliente,
logo após entrar na loja, é recepcionado e orientado de acordo com sua
25

Relatório
solicitação. Após realizar seu pedido no balcão ou no setor de perfumaria é

direcionado para o caixa para finalizar sua compra, realizando o pagamento.
Desta forma ocorre o processo de vendas do setor Comercial das Filiais da RD.
6. ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
Um dos principais pilares da cultura da RD é cuidar das pessoas. A empresa

prioriza o bem-estar de seus clientes, principalmente colaboradores, e entende
que, se os colaboradores estiverem satisfeitos, conseguem desempenhar suas
tarefas com excelência, gerando resultados positivos. E vários aspectos, como:
estilo de liderança, benefícios, remuneração, plano de carreira, cursos,
treinamentos, relacionamento com os colegas e superiores, escala de trabalho e
tempo de crescimento na empresa, influenciam nesse bem-estar.
Observou-se que na Filial 222, o cenário está diferente. No início da gestão atual,
formou-se uma equipe bem apoiada, motivada, com baixo índice de absenteísmo
em atrasos, atestados e licenças médicas, ao longo do tempo, por ser uma
empresa que oferece oportunidades de crescimento aos seus colaboradores,
foram promovidas pessoas para outras filiais, novos colaboradores foram
contratados e pessoas de outras filiais foram promovidas para a filial “relevante”.
Com essas mudanças, algumas pessoas foram motivadas de formas diferentes,
algumas parcerias foram reduzidas e algumas diferenças foram percebidas.
Ocorreu um aumento significativo de absenteísmo da equipe, principalmente das
pessoas que vinham das outras filiais, e com isso, a equipe que havia
permanecido se sentiu sobrecarregada e desmotivada.
Com a falta de medidas tomadas pelo gestor da loja, a situação só se agravou

com o tempo, atualmente o clima organizacional da filial está adverso aos pilares
da RD. Amparada por uma liderança com estilo autocrático, apesar de haver um
“bom relacionamento” do gestor com equipe, esse estilo de liderança é um dos
pontos que causam insatisfação nos colaboradores e impactam negativamente no
clima organizacional da filial. A forma de se trabalhar é sem comunicações claras
sobre os resultados obtidos, sem reuniões frequentes para todos os turnos, o foco
é só na obtenção de metas finais, não há aceitação de opiniões diversas referente
aos processos, a decisão é sempre do gestor sem levar em consideração a
democracia, os processos são passados de uma forma rígida e exigindo somente
26

Relatório
a obediência dos colaboradores. Desta forma, a equipe se sente desmotivada,

com receio de explanar suas ideias e conversar com seu superior.
Devido esses fatos, a maioria dos colaboradores vivem em um estado de

acomodação, tensão e frustação. A maioria não pretende seguir suas carreiras na
RD, estão sempre à procura de outro emprego.
Além do estilo de liderança, outros pontos que foram observados que estão
impactando negativamente, são: tempo de crescimento na empresa muito lento,
falta de um horário para a realização dos treinamentos e cursos que são
oferecidos para o desenvolvimento e benefícios oferecidos menor comparado aos
concorrentes.
Conclui-se então, que atualmente filial 222 está com déficit no Clima
Organizacional.
7. ANÁLISE DO PROBLEMA ORGANIZACIONAL

Para as causas de não conformidades e realizações ações corretivas da Filial 222,
será utilizada a metodologia MASP (Metodologia de Análise e Soluções de
Problemas), que segue com 8 etapas, sendo elas: Identificação do Problema,
Observação, Análise, Plano de ação e Ação, Verificação de resultados,
Padronização e Conclusão.
Metodologia utilizada para a identificação do Problema:

Após a descrição dos problemas que foram observados na Filial 222, optou-se por
realizar uma breve pesquisa com o intuito de entender qual o nível de satisfação dos
colaboradores, situação atual do clima organizacional e como está impactando nos
resultados. Os principais pontos abordados na pesquisa foram os seguintes temas:
Experiência na empresa, Plano de carreira, Tempo de crescimento, Treinamentos e
Cursos, Salário, Benefícios oferecidos, Escala de trabalho, Relacionamento
interpessoal com a equipe e superiores, e Estilo de liderança.
Somando todos os turnos, a Filial conta com cerca de 21 colaboradores, a pesquisa
foi realizada através da plataforma Google Forms, com o questionário de 10
perguntas. A pesquisa foi dividida em 3 etapas, sendo elas:
27

Relatório
1° Etapa - Criação do formulário na plataforma do Google Forms de forma gratuita.

2° Etapa - O link da pesquisa foi enviado através do WhatsApp para todos os
colaborados, exceto o gestor (devidamente autorizado por ele).
3° Etapa - Após o levantamento dos dados da pesquisa, foi identificado que apenas
17colaboradores responderam à pesquisa.
Link da pesquisa: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdnGGKeiybgmGckMQIiiY4gzPdG1zB8Jp5F-
ZzxPEY8xFiD1w/viewform
O problema que foi identificado está diretamente ligado ao Clima

INDENTIFICAÇÃO
Organizacional do setor Comercial da Filial 222.
DO PROBLEMA:
O seguinte problema no clima organizacional está causando altos
índices de absenteísmo, pedidos de demissão e transferências para
OBSERVAÇÃO: outras filiais, e baixa produtividade na execução das tarefas. No
geral, é nítida desmotivação e frustação dos colaboradores.
Após uma breve pesquisa, através da plataforma Google Forms que
continha 10 perguntas, enviada para 20 colaboradores exceto o
ANÁLISE: gestor, respondida por somente 17, foi identificado o problema que
está impactando diretamente nos resultados.
De acordo com seguinte problema apresentado, deverá ser criado

uma estratégia de melhoria, iniciando-se com a criação de formas
de entrosamento do gestor com a equipe, através de rodas de
conversas, reuniões coletivas e individuais, deixando claro que os
colaboradores têm total liberdade de expressar suas opiniões e
sugestões, e que o gestor estará aberto para ouvir, entender e
solucionar os pontos citados.
Após o primeiro passo de entrosamento, a seguinte ação que o
PLANO DE AÇÃO
gestor deverá tomar será nos pontos críticos que estão impactando
E AÇÃO: no Clima Organizacional da filial, as possíveis solução são: Criação
de um cronograma semanal, disponibilizando um horário diário para
cada colaborador realizar seus cursos e treinamentos
disponibilizados pelo sistema RD, sendo eles assuntos negativos ou
positivos, escolha de uma data do mês para realizar a celebração
dos aniversariantes, com o intuito de fazer com que tenha um
entrosamento maior entre os colaboradores e criação de meios de
incentivos e pequenas premiações para diminuir o índice de
absenteísmo, como: colaborador do mês no quesito atendimento,
pontualidade, relação interpessoal, cumprimento de tarefas,
emprenho nos cursos e treinamento.
28

Relatório
A partir disso, deve-se estabelecer uma rotina de realizações de

pesquisas mensais, para fazer comparações de melhorias sobre os
VERIFICAÇÃO:
assuntos citados nas reuniões, sendo eles assuntos negativos e
positivos. Verificando constantemente se todos os pontos críticos
estão se desenvolvendo com o plano de melhoria. Caso o resultado
seja positivo, é só manter e aprimorar as estratégias.
PADRONIZAÇÃO: Nesta etapa, que a solução já está parcialmente implantada e

fluindo, é fundamental prevenir, para que o problema não volte ao
estágio crítico novamente. O gestor e supervisores, deverão seguir
fielmente todas as estratégias de melhoria, focando na eliminação
total dos pontos críticos que estão prejudicando o Clima, deverão
utilizar as estratégias de motivação. É necessário padronizar as
melhorias para consequentemente ter resultados positivos no
âmbito comercial.
CONCLUSÂO: O gestor da filial deverá coletar e montar um documento, que

contenha todo o resultado do processo de solução do problema e
usar sempre as soluções, para prevenir o ressurgimento do
problema.
Figura VIII- Demonstração gráfica da Ferramenta MASP. Criado pela autora-2022.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG- TEORIA BIFATORIAL.

A ferramenta de planejamento que será utilizada para a demonstrar da solução do
problema identificado na Filial 222 da empresa RAIADROGASIL será a Teoria
Bifatorial, que apresenta dois fatores, HIGIENICO E MOTIVACIONAL, que são
condizentes com o problema no Clima Organizacional, que foi introduzido
anteriormente.
Definição:
Fator Higiênicos (extrínsecos): Os fatores higiênicos são circunstâncias externas
ao colaborador, que possuem relação com o ambiente e as condições de trabalho.
Logo, são elementos definidos pelas empresas, sendo eles: Clima e Cultura
Organizacional, Salários, Supervisão, Políticas Administrativas, Condições do
29

Relatório
ambiente de trabalho, Relacionamento com os colegas e Segurança. O ponto chave

é que Herzberg (autor da teoria) identificou que a ausência desses aspectos pode
causar insatisfações dos colaboradores. Afinal, ninguém gosta de trabalhar em um
local inadequado, com salários baixos e que possui um clima tóxico. No entanto, o
estudo também deixou claro que apenas a implementação desses fatores não é o
suficiente para a satisfação e motivação dos colaboradores. Pode-se dizer que o
oferecimento dessas condições é o mínimo para se ter um ambiente organizacional
adequado.
Fator motivacional (intrínsecos): De certa forma, esses aspectos estão sob

controle do colaborador, pois possuem relação a objetivos profissionais e aos
sentimentos diante certos cenários. Os principais fatores motivacionais são:
Reconhecimento, Responsabilidades, Sentimento de crescimento profissional e
pessoal e Funções desempenhadas. Apesar de serem elementos relacionados às
perspectivas dos funcionários, as organizações são capazes de estimular esses
aspectos com algumas medidas. Por exemplo, o reconhecimento e o sentimento de
crescimento podem ser promovidos por meio da implementação de uma cultura de
feedbacks. Regularmente, líderes podem dar retorno aos profissionais sobre acertos
e erros.
Como a própria nomenclatura dada pelo Herzberg indica, esses fatores são capazes
de promover a satisfação e a motivação. Portanto, negócios que desejam ter
profissionais engajados devem valorizar esses aspectos organizacionais.
30

Relatório
Fator motivacional (intrínsecos):

Incentivar a realização dos cursos e treinamentos,
Cursos e Treinamentos: capacitando-os para as atividades, gerando motivação.
Plano de carreira; Apresentar frequentemente em qual estágio os

colaboradores estão no plano de carreira.
Responsabilidades; Apresentar as responsabilidades e os

comportamentos esperados em cada função.
Reconhecimento; Criar pequenos eventos com premiações para

apresentar o desenvolvimento dos colaboradores.
Autonomia. Deixar claro que todos tem a autonomia de

expressar suas ideias e opiniões sobre o processo.
Figura IX- Demonstração gráfica da Teoria dos Dois fatores (Higiênicos). Criado pela autora-2022
Fator Higiênicos (extrínsecos):
Salário; Realizar pesquisas de comparações com os concorrentes e

avaliar a possibilidade do aumento salarial.
Oferecer o benefício de plano de saúde sem a

Benefícios; cobrança de coparticipação.
Escala de trabalho; Flexibilizar a escala, de uma forma que não seja

prejudicial para ninguém.
Estilo de Liderança; Rever e mudar para o estilo de liderança

democrático.
Relações interpessoais com os colegas e Realizar reuniões e dinâmicas para estreitar as relações.
Ex: comemoração dos aniversariantes do mês.
superiores.
Figura X- Demonstração gráfica da Teoria dos Dois fatores (Higiênicos). Criado pela autora-2022
31

Relatório
Aplicação:
Apresentado acima graficamente, através da teoria BIFATORIAL, o planejamento de
soluções para os problemas que foram identificados na Filial 222 através do uso da
metodologia MASP. Foram mapeados os problemas que está situado no lado
esquerdo do gráfico e as possíveis soluções situado no lado direito.
8. PONTOS DE MELHORIAS – OPORTUNIDADES

O estudo foi baseado nos pontos que levaram ao esclarecimento dos problemas
que a Filial 222 vem enfrentando atualmente, que está diretamente relacionado ao
Clima Organizacional, foi usado a teoria BIFATORIA para possível e mais ágil
solução de melhorias. Essas são as possíveis soluções:
• Criar formas entrosamento com a liderança, deixando claro que os

colaboradores têm total liberdade de expressar suas opiniões e sugestões;
• Reunião com os turnos, ouvindo cada necessidade individual de cada turno;
• Reuniões frequentes em grupo;
• Reuniões individuais;
• Criar um cronograma semanal, disponibilizando um horário diário para cada

colaborador realizar seus cursos e treinamentos disponibilizados pelo sistema RD;
• Realização de pesquisas mensais para fazer comparações de melhorias sobre

assuntos citados nas reuniões, sendo eles assuntos negativos ou positivos;
• Escolher uma data do mês para realizar a celebração dos aniversariantes, com o
intuito de fazer com que tenha um entrosamento maior entre os colaboradores;
• Criar meios de incentivos e pequenas premiações para diminuir o índice de

absenteísmo, como: colaborador do mês no quesito atendimento, pontualidade,
relação interpessoal, cumprimento de tarefas, emprenho nos cursos e
treinamento.
9. FEEDBACK DAS PROPOSTAS

Após a apresentação do relatório acadêmico para o gerente da Filial 222, via e-
mail, o mesmo passou um feedback positivo, agradecendo a pesquisa, afirmando
que levará em consideração todas as propostas estabelecidas no relatório e que
iniciará mais brevemente possível, o entrosamento dele com a equipe. Afirmou
ainda, que tinha noção que a filial estava passando por problemas, mas não tinha
identificado ainda que a raiz do problema estaria no clima organizacional.
32

Relatório
10. CONCLUSÃO: SUGESTÕES NOVOS NEGÓCIOS/ OPORTUNIDADES...

Chegado ao fim deste relatório, a pretensão é apresentar a consultoria realizada
na empresa RD, com enfoque das atividades da Filial 222. O primeiro passo foi
realizar um levantamento de todas as informações relevantes, desde o processo
de criação da marca RD, atividade principal, missão, visão, crença, cultura,
responsabilidades sociais, clientes, concorrentes, até chegar nas atividades
exercidas da Filial 222 que serviu de cenário para o estudo acadêmico e é onde a
responsável desse relatório exerce a função de estagiária no setor comercial. As
informações foram extraídas do site da empresa e diretamente com os
colaboradores.
Pude obter vários aprendizados que sem dúvida serão uteis na minha área
profissional, do ponto de vista técnico pude identificar pontos-chaves e melhorias,
que não só expandiram meu pensamento como colaboradora, mas também me
colocando no lugar de líder. A pesquisa organizacional, feita através da
plataforma Google Forms, foi muito importante para esclarecer qual o tipo de
percepção que os colaboradores têm e de como se sentem sobre assuntos
totalmente relevantes e como isso tem um forte impacto nos resultados.
Obtive várias descobertas, na qual eu não havia conhecimento, uma delas é o
engajamento e mobilização dos projetos sustentáveis que a RD participa e a
preocupação e cuidado com o outro. E isso me fez ter uma nova e melhor visão
sobre a empresa. Me sinto muito satisfeita com o resultado do meu relatório.
Através das ferramentas que utilizei para o desenvolvimento da consultoria, obtive
muitos aprendizados e novos conhecimentos.
Adicionalmente recomenda-se análises mais detalhadas sobre o clima
organizacional e levar em consideração as falas e sugestões dos colaboradores e
todos os pontos abordados, devido os colaboradores terem um ponto de vista
diferente do gestor.
33

Relatório
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
https://servicos.receita.fazenda.gov.br/servicos/cnpjreva/Cnpjreva_Comprova
nte.asp
ROBERTO, Marques, Entenda o significado de organização formal e

informal, https://jrmcoaching.com.br/blog/entenda-o-significado-de-
organizacao-formal-e-informal/ 11 de Novembro de 2021
https://www.zendesk.com.br/blog/teoria-dos-dois-fatores/
https://exame.com/wp-content/uploads/2017/08/quadros-empresa-do-ano-
003.png
https://administradores.com.br
https://www.drogaraia.com.br/nossa-historia
https://ri.rd.com.br/listresultados.aspx?idCanal=2nlFyAThvxbpyfXPHKc5zw==
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdnGGKeiybgmGckMQIiiY4gzPd
G1zB8Jp5F-ZzxPEY8xFiD1w/viewform?vc=0&c=0&w=1&flr=0 (link da
pesquisa- Google Forms)
https://sia.estacio.br/sianet/logon
34

Relatório
12. ANEXOS
Figura XI– Item 3.1.1- Aspectos formais da organização estudada. (2022- site:
https://servicos.receita.fazenda.gov.br/servicos/cnpjreva/Cnpjreva_Comprovante.asp).
35

Relatório
Figura XII- Gráfico da pesquisa de Clima organizacional- Fonte: 2022-

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdnGGKeiybgmGckMQIiiY4gzPdG1zB8Jp5F-
ZzxPEY8xFiD1w/viewform?vc=0&c=0&w=1&flr=0 (link da pesquisa- Google Forms)
36

Relatório
Figura XIII- Histórico das disciplinas (site: https://sia.estacio.br/sianet/logon- 2022)

37

Relatório
Figura XIX- Declaração

Estágio
Supervisionado-
Consultoria
Organizacional.
2022
PAULA VICTÓRIA SILVA-
202108343889
CURSO DE ADMISTRAÇÃO.
Sumário
01. Apresentação.............................04
02. Introdução....................................05
03. Perfil Organizacional................07
04. Macroprocesso...........................16
05. Microprocesso............................18
06. Análise da Estrutura Organizacional.........19
07. Análise do Problema...............21
Relatório de Estágio Supervisionado-2022.

Sumário
08. Pontos de Melhorias.................25
09. Feedback.......................................26
10. Conclusão.....................................27
11. Referências Bibliográficas....28

Apresentação
Este seguinte documento relata a experiencia acadêmica de

estágio obrigatório para a formação profissional na área de
Administração da aluna Paula Victória Silva, atualmente
estagiária na empresa RaiaDrogasil S.A.
O estudo será apresentado através da realização de uma
consultoria organizacional, tendo como ponto de partida a
análise, coletas de dados e informações, e pesquisas de
identificação de problemas e soluções da organização. Aplicando
as ferramentas de gestão adequadas para analisar os
problemas e qual a melhor e mais flexível forma de resolvê-los
para reduzir os impactos.

Introdução
O presente trabalho de conclusão de curso foi realizado na

empresa Raia Drogasil S.A, aqui será chamada também de RD e
que iniciou suas atividades no mês novembro de 2011, após a
realização da fusão entre as duas marcas do setor farmacêutico
(Droga Raia e Drogasil). Tendo como atividade os códigos 7.71-7-
01 comércio varejista de produtos farmacêuticos, sem
manipulação de fórmulas, 47.29-6-02 – comércio varejista de
mercadorias em lojas de conveniência, 47.72-5-00 – comércio
varejista de cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene
pessoal. Atualmente sua Matriz localizada na cidade de São Paulo
– SP e sua Filial 222 que será o cenário de estudo do presente
relatório acadêmico, está situada em Av. Joaquina Ramalho, 1239,
Cidade de São Paulo- SP, atuando principalmente no ramo de
comércio varejista de produtos farmacêuticos, sem manipulação
de fórmulas. Através do estudo realizado para fins acadêmico,
será apresentado um breve resumo das informações da empresa
e a realização de uma consultoria organizacional, através da
ferramenta MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) e
TEORIA BIFATORIAL, para identificar problemas e possíveis soluções
da empresa. O Controle da RD é exercido por um grupo de
acionistas com visão e compromisso de longo prazo, que inclui
membros das famílias fundadoras tanto da Droga Raia como da
Drogasil, com mais de 200 anos de experiência combinada. Ele é
regido por um acordo de acionistas que vincula no mínimo 30%
das ações da empresa, que não poderão ser alienadas até o final
do contrato. Ao final de 2020, os acionistas controladores
possuíam 34,9% das ações da empresa. A empresa é
administrada por um corpo executivo que inclui, além do
presidente, outros sete diretores estatutários com perfis
diversificados e complementares, e que possuem experiência
comprovada no varejo farmacêutico. A RD possui um Código de
Ética, que define a conduta e o comportamento para todos os
colaboradores no relacionamento, em âmbito profissional, com
clientes, fornecedores, concorrentes e público em geral.

O relacionamento da RD com o mercado financeiro é pautado
pela adoção de critérios de transparência e segurança na
divulgação de informações, pela isonomia de tratamento
dedicado a acionistas e investidores e pelo compromisso ético
mantido com esse público.
A companhia é listada no Novo Mercado, segmento com diretrizes
de governança corporativa mais exigentes da B3- Brasil, Bolsa,
Balcão e com isso cada vez mais a marca RD vem crescendo e se
consolidando no território brasileiro.

Perfil
Organizacional
História da empresa:
A RD foi criada em novembro de 2011 a partir da fusão entre as redes Droga Raia e
Drogasil que juntas, combinaram mais de 200 anos de história. A Droga Raia foi
fundada em 1905 e a Drogasil em 1935 e hoje formam a rede líder, tanto em número
de farmácias quanto em faturamento.
Além das bandeiras Droga Raia e Drogasil, a Companhia conta com outras marcas
que ajudam a RD a impactar mais de 42 milhões de brasileiros por ano e contribuir
para uma sociedade mais saudável.
Setor econômico:
A RD se situa no setor Econômico terciário onde presta serviços à população
brasileira como segue abaixo:
Atividade econômica principal:
CÓDIGO – 47.71-7-01
Comércio Varejista De Produtos Farmacêuticos, Sem Manipulação De Fórmulas.
Atividades econômicas secundárias:
CÓDIGO – 47.29-6-02
Comércio Varejista De Mercadorias Em Lojas De Conveniência;
CÓDIGO – 47.72-5-00
Comércio Varejista De Cosméticos, Produtos De Perfumaria E De Higiene Pessoal.
Clientes:
A Raia Drogasil está tentando montar um sistema digital, com entregas mais rápidas
e integração entre “marketplace”, sites e lojas próprias, que ainda está em fase de
construção. Para montar essa estrutura, vê como desafios a logística e o efeito inicial
dos investimentos sobre a rentabilidade. Sobre entregas, 72% dos envios de itens
comprados no on-line acontecem em até quatro horas, diz a empresa, mas o nível
de exigência dos consumidores cresceu muito rapidamente, e é preciso reduzir esse
prazo. A RD utiliza mais um meio de comunicação com seus clientes que é o SAC
(Serviço de Atendimento ao Consumidor das empresas prestadoras de serviços e
vendedoras de produtos). O objetivo deste canal de comunicação é resolver as
demandas dos consumidores sobre dúvidas, reclamações, cancelamentos etc. O
contado do cliente com o Serviço de Atendimento ao Consumidor deve ser gratuito,
isto é, o atendimento das solicitações dos consumidores não pode resultar em
qualquer custo.

Perfil
Organizacional
Missão:
A Raia Drogasil ressalta que sua missão é “Construir relacionamentos de
confiança todos os dias, por meio da excelência em EXECUÇÂO e

ATENDIMENTO, gerando oportunidades de crescimento para os
colaboradores e resultados sustentáveis para a empresa”.
Crença:
Farmácia é saúde e beleza para toda a vida.
Valores:
RD é constituída sobre os seguintes valores:
Ética – fazer o que sabemos ser certo, de forma transparente e com
honestidade seja qual for a situação.
Empreendedorismo – cuidar do negócio como se fosse o dono, se
comprometer e procurar fazer sempre o melhor.

Empatia – se colocar no lugar do outro, compreendê-lo e tratá-lo como
ele gostaria de ser tratado, seja ele cliente ou colega de equipe. De bem
com a vida, ser positivo ao encarar a vida. É ver oportunidade nos
desafios. É manter a alegria e o entusiasmo no dia a dia.
Simplicidade – ser natural, espontâneo, acessível e nada complicado,
assim como é o negócio da empresa.
Inovação – ter uma inquietação constate para fazer melhor, propor
mudanças e soluções que aperfeiçoem nossos processos e serviços e
trazer resultado.

Perfil
Organizacional
Serviços prestados:
A RD, entre tantos serviços prestados à sociedade, oferece:
Cuidado e Prevenção:
Aferição Pressão;
Aferição Glicemia;
Aplicação de brincos;
Combo Pressão + Glic;
Bioimpedância;
Colocação de Libre.
Vacinas:
Gripe tetravalente;
Meningite;
Pneumonia (13-valente);
Tríplice (Sarampo, Caxumba e rubéola);
Herpes Zoster;
HPV;
Hepatite;
Febre Amarela.
Exames Rápidos: (Resultado em 15 minutos)
Hemoglobina Glicada;
Beta HCG (gravidez);
Hepatite B e C;
Influenza A e B;
HIV;
Sífilis;
Dengue;
Zika.

Perfil
Organizacional
Concorrência:
Entre tantas pequenas farmácias familiares e outras redes podemos citar
algumas bem cotadas no mercado atual:
Drogarias DPSP-
A Drogaria São Paulo foi fundada por Thomaz de Carvalho em 1943;
Sua primeira unidade na rua José Bonifácio, em São Paulo;
Com o sucesso, duas novas unidades foram inauguradas nos mesmos
moldes no mesmo ano, sendo uma em Santos, litoral paulista, e outra na
Sé, região central de São Paulo.
Farmácias Pague Menos-
Em 1981, a Farmácia Pague Menos foi fundada no bairro fortalezense de
Carlito Pamplona.
Em 1985, adotou de forma pioneira no Brasil o conceito de drugstore,
passando a comercializar, em adição aos medicamentos, produtos de
higiene, beleza e conveniência em um modelo de auto serviço.
Em 1993, a rede abriu sua primeira loja fora do estado do Ceará, na
cidade de Natal, no Rio Grande do Norte. No mesmo ano, inaugurou seu
braço de manipulação de medicamentos.
Em 2006, em parceria com o Governo Federal, contribuiu para a criação
do programa Farmácia Popular.
Panvel-
A Panvel nasceu em 1973, quando houve a fusão de duas das maiores
redes
de farmácia do Rio Grande do Sul: a Panitz e a Velgos.
Panvel já iniciou suas atividades com 33 lojas, e, na época, foi
considerada a segunda maior empresa no segmento farmacêutico em
número de filiais no país.
Hoje, com cerca de 4 mil colaboradores e 400 lojas distribuídas por
diversas cidades do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo.

Perfil
Organizacional
Responsabilidade Social:
Seguindo o nosso propósito de cuidar de perto da saúde e do bem-estar
das pessoas em todos os momentos da vida, realizamos uma série de
iniciativas sociais, gerenciadas pela área de Investimento Social da RD.
Todas as ações são voltadas para gerar impacto positivo na saúde integral
das pessoas nas regiões onde atuamos, e visam a fortalecer a cultura de
doação na nossa na nossa própria comunidade de funcionários e clientes
sendo elas:
Parceria com os clientes: Baseados no conceito de micro doação,
oferece aos clientes produtos que revertem renda para causas e uma
tecnologia que transforma troco em doação.
Operações corporativas: Por meio de recursos da companhia ou de
patrocínios baseados em leis de incentivo, é apoiado dezenas de
organizações e projetos relacionados ao nosso propósito.
Projeto Socioeditoriais: Em parceria com a Editora MOL, é realizada a
produção das publicações Sorria e TODOS, que tem renda revertida para
causas relevantes e alinhadas ao nosso foco de atuação em saúde. Os
recursos levantados com a venda das revistas, dos calendários, livros e
outros produtos socioeditoriais da Sorria e da TODOS são doados a
instituições que salvam vidas em todo Brasil.
Dia de Doar: destinados às ONGs já apoiadas pelos títulos.
Programa de arrecadação de troco: o programa que permite que o
cliente arredonde o troco ao realizar uma compra em dinheiro em
qualquer uma de nossas lojas. Assim, os centavos são doados a
instituições que trabalham para melhorar a saúde pública no Brasil.
Voluntariado: a RD criou o nosso interno de voluntariado, a meta inicial
era incluir 5% dos funcionários na iniciativa. Mas chegou ao final com a
participação de 6,9% do quadro. A capilaridade de nosso negócio, com
mais de 2 mil lojas em 23 estados, foi um desafio vencido com a criação
de uma plataforma on-line que permitiu integrar e multiplicar forças.

Perfil
Organizacional
Fundo de Emergência para Funcionários: O fundo de emergência nasceu da
ideia de ajudar financeiramente os funcionários em caso de calamidade
pública, estados de emergência ou danos coletivos. Para dar início ao fundo,
a RD fez um aporte de R$200 mil.
Ações Especiais: Além das iniciativas regulares, segue-se com o propósito
de gerar impacto social positivo com ações especiais: Em comemoração à
abertura da milésima loja da bandeira Drogasil, que foi uma unidade no
estado do Pará, fizemos uma ação solidária: para cada compra de produtos
da marca de higiene, beleza e saúde Needs ocorria no dia de abril de 2019, a
RD doou um produto Needs a duas instituições de saúde. O abrigo Especial
Callabriano recebeu 14.840 itens e o Hospital Ophyr Loyola, 44.166. No total,
foram doados 59.006 produtos.
Cultura:
A cultura da RD coloca seu propósito como prioridade para poder ficar de olho
na saúde das pessoas, inovando hoje para um amanhã melhor e construindo
assim um relacionamento de confiança que leve ao interesse genuíno pelas
pessoas. Com seu código de ética, efetiva o certo com transparência e
honestidade em qualquer situação. Presta seus serviços com total eficiência,
produzindo melhores resultados. Com isso, a RD acredita que os resultados vão
agregar um maior valor ao futuro de sua visão de longo prazo e ao futuro da
sociedade como um todo
Os pilares de cultura da RD são:
Propósito;
Inovação;
Relações de confiança;
Ética;
Eficiência;
Visão de Longo Prazo.

Perfil
Organizacional
Organograma:
A apresentação gráfica acima, representa o organograma hierárquico da área

comercial de vendas da RD.

Perfil
Organizacional
Descrição dos processos organizacionais:
O processo de vendas da filial 222 passa por diversos campos de atuação
sendo composta por uma equipe com cerca de 20 pessoas, sendo dividida
em 5 funções e 4 turnos, sendo eles: Atendente 1 (função exercida pela
relatora), Atendente 2, Farmacêutico, Gerente/Supervisor e Orientador de
estacionamento. O primeiro passo inicia-se com o orientador de
estacionamento que auxilia o cliente na entrada, logo após, o cliente entrar
na farmácia, dirige-se ao balcão e o segundo passo continua com o
atendente 2, que é responsável em auxiliar o farmacêutico, logo após a
identificação do pedido, o atendente 2 prossegue com o atendimento ou
encaminha para farmacêutico(a), geralmente quando o cliente é
encaminhado para o auxílio do farmacêutico é quando ele quer uma
indicação de medicamento, tirar alguma dúvida ou requerer algum
atendimento em especifico como: Teste de covid, injeção, medir glicemia,
aferir pressão ou qualquer outro atendimento relacionado. Em caso de
indicação, o farmacêutico só poderá indicar medicamentos do OTC
(medicamentos que ficam fora do balcão), após a indicação, o
farmacêutico faz o orçamento, passa todas as informações e encaminha
para o caixa. No caso da continuidade do atendimento com o atendente 2, é
realizado quando os clientes já têm a receita com as indicações médicas ou
já sabem o nome do medicamento que desejam de dentro do balcão. Em
caso de remédios controlados (antibióticos e psicotrópicos), o atendente 2
preenche a receita no sistema e leva para o farmacêutico verificar e liberar
a medicação. Após a finalização do segundo passo que é no balcão, o
terceiro passo que é o pagamento, dá-se início a função do atendente 1, o
mesmo que é responsável em realizar a cobrança e finalizar o atendimento
no caixa, recepcionar e direcionar os clientes no setor de perfumaria, repor
os produtos nas gôndolas e auxiliar na organização do estoque. Em casos
de problemas, cancelamentos, divergência de valores ou dúvidas no
processo é solicitado a ajuda do supervisor ou gerente responsável no
momento. E após todas essas etapas finda-se o processo de vendas.

Perfil
Organizacional
Fluxograma:
No caso da Filial 222, o cargo de Atendente 1 representado no fluxograma
abaixo, destacado em verde, é a função exercida pela responsável do relatório
acadêmico, com as seguintes responsabilidades:
Atendimento no caixa;
Prestação de auxílio e suporte para o cliente quando ele estiver na área da
perfumaria;
Auxílio na organização do estoque;
Reposição de produtos faltantes nas gôndolas;
Atendimento no balcão (quando necessário).
Imagem ao lado,
representa o
fluxograma da área
de venda da RD, filial
222, descrevendo
graficamente todas as
funções que
trabalham
diretamente na área.

Macroprocesso
Descrição gráfica do macroprocesso organizacional da empresa
RaiaDrogasil (RD):

Apresentado acima graficamente o macroprocesso do sistema de operações
da empresa RaiaDrogasil, onde se inicia o processo na Matriz, com os
Investidores (CEOS) e Diretores das respectivas áreas: Plano Estratégico,
Marketing, Financeiro, Gestão de Pessoas (RH), Comercial e Logística que
estão diretamente ligados em todo o processo, desde o planejamento de
expansão e novos negócios até o cliente final (venda). Cada departamento é
interligado ao outro, formando o Macroprocesso da empresa, agindo
harmonicamente de acordo com suas responsabilidades e executando suas
tarefas no intuito de gerar o máximo possível de lucro e otimizar as despesas.

Microprocesso
Descrição gráfica do Microprocesso da área Comercial (vendas) da RD:
Conforme a demonstração gráfica acima do microprocesso que ocorre no

setor Comercial da RD, as Filiais seguem um fluxo de venda. O gerente é o
responsável por todas as funções, administrativo e estratégico de sua Filial. O
cargo de supervisão é direcionado a orientar, auxiliar e resolver problemas
relacionados ao financeiro do caixa e fazer os repasses para o gerente. O
orientador do estacionamento geralmente tem o primeiro contato com o
cliente, logo após entrar na loja, é recepcionado e orientado de acordo com
sua solicitação. Após realizar seu pedido no balcão ou no setor de perfumaria
é direcionado para o caixa para finalizar sua compra, realizando o
pagamento. Desta forma ocorre o processo de vendas do setor Comercial
das Filiais da RD.

ANÁLISE DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL.
Um dos principais pilares da cultura da RD é cuidar das pessoas. A empresa

prioriza o bem-estar de seus clientes, principalmente colaboradores, e
entende que, se os colaboradores estiverem satisfeitos, conseguem
desempenhar suas tarefas com excelência, gerando resultados positivos. E
vários aspectos, como: estilo de liderança, benefícios, remuneração, plano de
carreira, cursos, treinamentos, relacionamento com os colegas e superiores,
escala de trabalho e tempo de crescimento na empresa, influenciam nesse
bem-estar.
Observou-se que na Filial 222, o cenário está diferente. No início da gestão
atual, formou-se uma equipe bem apoiada, motivada, com baixo índice de
absenteísmo em atrasos, atestados e licenças médicas, ao longo do tempo,
por ser uma empresa que oferece oportunidades de crescimento aos seus
colaboradores, foram promovidas pessoas para outras filiais, novos
colaboradores foram contratados e pessoas de outras filiais foram
promovidas para a filial “relevante”. Com essas mudanças, algumas pessoas
foram motivadas de formas diferentes, algumas parcerias foram reduzidas e
algumas diferenças foram percebidas. Ocorreu um aumento significativo de
absenteísmo da equipe, principalmente das pessoas que vinham das outras
filiais, e com isso, a equipe que havia permanecido se sentiu sobrecarregada
e desmotivada.
Com a falta de medidas tomadas pelo gestor da loja, a situação só se
agravou com o tempo, atualmente o clima organizacional da filial está
adverso aos pilares da RD. Amparada por uma liderança com estilo
autocrático, apesar de haver um “bom relacionamento” do gestor com equipe,
esse estilo de liderança é um dos pontos que causam insatisfação nos
colaboradores e impactam negativamente no clima organizacional da filial. A
forma de se trabalhar é sem comunicações claras sobre os resultados
obtidos, sem reuniões frequentes para todos os turnos, o foco é só na
obtenção de metas finais, não há aceitação de opiniões diversas referente
aos processos, a decisão é sempre do gestor sem levar em consideração a
democracia, os processos são passados de uma forma rígida e exigindo
somente a obediência dos colaboradores.

Desta forma, a equipe se sente desmotivada, com receio de explanar suas
ideias e conversar com seu superior.
Devido esses fatos, a maioria dos colaboradores vivem em um estado de
acomodação, tensão e frustação. A maioria não pretende seguir suas
carreiras na RD, estão sempre à procura de outro emprego.
Além do estilo de liderança, outros pontos que foram observados que estão
impactando negativamente, são: tempo de crescimento na empresa muito
lento, falta de um horário para a realização dos treinamentos e cursos que são
oferecidos para o desenvolvimento e benefícios oferecidos menor comparado
aos concorrentes.
Conclui-se então, que atualmente filial 222 está com déficit no Clima
Organizacional.

ANÁLISE DO PROBLEMA
ORGANIZACIONAL.
Para as causas de não conformidades e realizações ações corretivas da Filial

222, será utilizada a metodologia MASP (Metodologia de Análise e Soluções de
Problemas), que segue com 8 etapas, sendo elas: Identificação do Problema,
Observação, Análise, Plano de ação e Ação, Verificação de resultados,
Padronização e Conclusão.
Metodologia utilizada para a identificação do Problema:
Após a descrição dos problemas que foram observados na Filial 222, optou-
se por realizar uma breve pesquisa com o intuito de entender qual o nível de
satisfação dos colaboradores, situação atual do clima organizacional e como
está impactando nos resultados. Os principais pontos abordados na pesquisa
foram os seguintes temas: Experiência na empresa, Plano de carreira, Tempo
de crescimento, Treinamentos e Cursos, Salário, Benefícios oferecidos, Escala
de trabalho, Relacionamento interpessoal com a equipe e superiores, e Estilo
de liderança.
Somando todos os turnos, a Filial conta com cerca de 21 colaboradores, a
pesquisa foi realizada através da plataforma Google Forms, com o
questionário de 10 perguntas. A pesquisa foi dividida em 3 etapas, sendo elas:
1° Etapa - Criação do formulário na plataforma do Google Forms de forma
gratuita.
2° Etapa - O link da pesquisa foi enviado através do WhatsApp para todos os
colaborados, exceto o gestor (devidamente autorizado por ele).
3° Etapa - Após o levantamento dos dados da pesquisa, foi identificado que
apenas 17colaboradores responderam à pesquisa.
Link da pesquisa: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdnGGKeiybgmGckMQIiiY4gzPdG1zB8Jp5F-
ZzxPEY8xFiD1w/viewform

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG- TEORIA BIFATORIAL.
A ferramenta de planejamento que será utilizada para a demonstrar da
solução do problema identificado na Filial 222 da empresa RAIADROGASIL será
a Teoria Bifatorial, que apresenta dois fatores, HIGIENICO E MOTIVACIONAL, que
são condizentes com o problema no Clima Organizacional, que foi introduzido
anteriormente.
Definição:
Fator Higiênicos (extrínsecos): Os fatores higiênicos são circunstâncias
externas ao colaborador, que possuem relação com o ambiente e as
condições de trabalho. Logo, são elementos definidos pelas empresas, sendo
eles: Clima e Cultura Organizacional, Salários, Supervisão, Políticas
Administrativas, Condições do ambiente de trabalho, Relacionamento com os
colegas e Segurança. O ponto chave é que Herzberg (autor da teoria)
identificou que a ausência desses aspectos pode causar insatisfações dos
colaboradores. Afinal, ninguém gosta de trabalhar em um local inadequado,
com salários baixos e que possui um clima tóxico. No entanto, o estudo
também deixou claro que apenas a implementação desses fatores não é o
suficiente para a satisfação e motivação dos colaboradores. Pode-se dizer
que o oferecimento dessas condições é o mínimo para se ter um ambiente
organizacional adequado.
Fator motivacional (intrínsecos): De certa forma, esses aspectos estão sob

controle do colaborador, pois possuem relação a objetivos profissionais e aos
sentimentos diante certos cenários. Os principais fatores motivacionais são:
Reconhecimento, Responsabilidades, Sentimento de crescimento profissional e
pessoal e Funções desempenhadas. Apesar de serem elementos
relacionados às perspectivas dos funcionários, as organizações são capazes
de estimular esses aspectos com algumas medidas. Por exemplo, o
reconhecimento e o sentimento de crescimento podem ser promovidos por
meio da implementação de uma cultura de feedbacks. Regularmente, líderes
podem dar retorno aos profissionais sobre acertos e erros.
Como a própria nomenclatura dada pelo Herzberg indica, esses fatores são
capazes de promover a satisfação e a motivação. Portanto, negócios que
desejam ter profissionais engajados devem valorizar esses aspectos
organizacionais.

Aplicação:
Apresentado acima graficamente, através da teoria BIFATORIAL, o
planejamento de soluções para os problemas que foram identificados na Filial
222 através do uso da metodologia MASP. Foram mapeados os problemas
que está situado no lado esquerdo do gráfico e as possíveis soluções situado
no lado direito.

PONTOS DE MELHORIAS –
OPORTUNIDADES.
O estudo foi baseado nos pontos que levaram ao esclarecimento dos

problemas que a Filial 222 vem enfrentando atualmente, que está diretamente
relacionado ao Clima Organizacional, foi usado a teoria BIFATORIA para possível
e mais ágil solução de melhorias. Essas são as possíveis soluções:
• Criar formas entrosamento com a liderança, deixando claro que os
colaboradores têm total liberdade de expressar suas opiniões e sugestões;
• Reunião com os turnos, ouvindo cada necessidade individual de cada turno;
• Reuniões frequentes em grupo;
• Reuniões individuais;
• Criar um cronograma semanal, disponibilizando um horário diário para cada
colaborador realizar seus cursos e treinamentos disponibilizados pelo sistema
RD;
Indicador-chave Atividade / Projeto Dados / Resultados
• Realização de pesquisas mensais para fazer comparações de melhorias sobre
assuntos citados nas reuniões, sendo eles assuntos negativos ou positivos;
• Escolher uma data do mês para realizar a celebração dos aniversariantes,
com o intuito de fazer com que tenha um entrosamento maior entre os
colaboradores;
• Criar meios de incentivos e pequenas premiações para diminuir o índice de
absenteísmo, como: colaborador do mês no quesito atendimento, pontualidade,
relação interpessoal, cumprimento de tarefas, emprenho nos cursos e
treinamento. Quais resultados
O indicador-chave de você obteve com
desempenho vai aqui seu projeto?
Escreva-os aqui.

FEEDBACK DAS
PROPOSTAS
Após a apresentação do relatório acadêmico para o gerente da Filial 222, via e-

mail, o mesmo passou um feedback positivo, agradecendo a pesquisa,
afirmando que levará em consideração todas as propostas estabelecidas no
relatório e que iniciará mais brevemente possível, o entrosamento dele com a
equipe. Afirmou ainda, que tinha noção que a filial estava passando por
problemas, mas não tinha identificado ainda que a raiz do problema estaria no
clima organizacional.
Indicador-chave Atividade / Projeto Dados / Resultados
Quais resultados
O indicador-chave de você obteve com
desempenho vai aqui seu projeto?
Escreva-os aqui.

Conclusão
Chegado ao fim deste relatório, a pretensão é apresentar a consultoria

realizada na empresa RD, com enfoque das atividades da Filial 222. O
primeiro passo foi realizar um levantamento de todas as informações
relevantes, desde o processo de criação da marca RD, atividade principal,
missão, visão, crença, cultura, responsabilidades sociais, clientes,
concorrentes, até chegar nas atividades exercidas da Filial 222 que serviu de
cenário para o estudo acadêmico e é onde a responsável desse relatório
exerce a função de estagiária no setor comercial. As informações foram
extraídas do site da empresa e diretamente com os colaboradores.
Pude obter vários aprendizados que sem dúvida serão uteis na minha área
profissional, do ponto de vista técnico pude identificar pontos-chaves e
melhorias, que não só expandiram meu pensamento como colaboradora,
mas também me colocando no lugar de líder. A pesquisa organizacional,
feita através da plataforma Google Forms, foi muito importante para
esclarecer qual o tipo de percepção que os colaboradores têm e de como se
sentem sobre assuntos totalmente relevantes e como isso tem um forte
impacto nos resultados.
Obtive várias descobertas, na qual eu não havia conhecimento, uma delas é
o engajamento e mobilização dos projetos sustentáveis que a RD participa e
a preocupação e cuidado com o outro. E isso me fez ter uma nova e melhor
visão sobre a empresa. Me sinto muito satisfeita com o resultado do meu
relatório. Através das ferramentas que utilizei para o desenvolvimento da
consultoria, obtive muitos aprendizados e novos conhecimentos.
Adicionalmente recomenda-se análises mais detalhadas sobre o clima
organizacional e levar em consideração as falas e sugestões dos
colaboradores e todos os pontos abordados, devido os colaboradores terem
um ponto de vista diferente do gestor.

REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
https://servicos.receita.fazenda.gov.br/servicos/cnpjreva/Cnpjreva_Com
provante.asp
ROBERTO, Marques, Entenda o significado de organização formal e
informal, https://jrmcoaching.com.br/blog/entenda-o-significado-de-
organizacao-formal-e-informal/ 11 de Novembro de 2021
https://www.zendesk.com.br/blog/teoria-dos-dois-fatores/
https://exame.com/wp-content/uploads/2017/08/quadros-empresa-
do-ano-003.png
https://administradores.com.br
https://www.drogaraia.com.br/nossa-historia
https://ri.rd.com.br/listresultados.aspx?
idCanal=2nlFyAThvxbpyfXPHKc5zw==
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdnGGKeiybgmGckMQIiiY4gz
PdG1zB8Jp5F-ZzxPEY8xFiD1w/viewform?vc=0&c=0&w=1&flr=0 (link da
pesquisa- Google Forms)
https://sia.estacio.br/sianet/logon

Paula Victória Silva Relatório

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO SÃO PAULO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

PAULA VICTÓRIA SILVA – 202108343889

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Relatório de Estágio Supervisionado –

Relatório de Estágio Supervisionado – consultoria

Relatório de Estágio – Consultoria organizacional.

Orientador: Prof. Dr. Evandro Prestes Guerreiro

Centro Universitário Estácio São Paulo

PAULA VICTÓRIA SILVA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Parecer técnico do Orientador:

Prof. Dr. Evandro Prestes Guerreiro – Orientador científico.

DATA DA APROVAÇÃO: ____/_____/_____

NOTA FINAL RESULTANTE DE TODAS AS NOTAS: 9,74

Nome do acadêmico: PAULA VICTÓRIA SILVA – Matrícula: 202108343889

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

Dedico este trabalho inteiramente à minha mãe,

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

me permitindo desistir dos meus sonhos.

vida, que nunca duvidaram da minha capacidade e sempre confiaram e torceram

pelo meu melhor.

prestaram todo apoio quando necessário.

Ao Professor-Orientador, Evandro Prestes, por se empenhar ao máximo nos

esclarecimentos e repasse dos conteúdos.

minha vida, e de alguma forma, me ajudaram através do repasse de conhecimento,

a chegar na resolução deste relatório acadêmico.

A todos, minha gratidão!

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

“Você não sabe o quanto eu caminhei para

A Estrada- Cidade Negra.

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

SILVA, Paula. Relatório de Estágio Supervisionado – consultoria

Palavras-chave: RD, Colaboradores, Filial 222.

Este relatório apresenta uma abordagem metodológica baseada no conceito de

SILVA, Paula. Relatório de Estágio Supervisionado – consultoria

Key words: RD, Contributors, Branch 222.

This report presents a methodological approach based on the concept of

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

Este seguinte documento relata a experiencia acadêmica de estágio

O estudo será apresentado através da realização de uma consultoria

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

O presente trabalho de conclusão de curso foi realizado na empresa Raia

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

Razão Social: RaiaDrogasil S.A. Nome fantasia: RD. Filial 222.

Quantidade de funcionários: Vinte e

1905- Raia: O Farmacêutico João Batista Raia inaugura, em Araraquara (SP),

1935- Drogasil: Sob o comando do farmacêutico José Pires de Oliveira Dias,

1937- Drogasil: Com a incorporação de outras cinco drogarias tradicionais, a

1977- Drogasil: A empresa abre seu capital, tornando-se a primeira do varejo

1994- Drogasil: É iniciado um processo de reengenharia, com a adoção de

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO – CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

2007- Drogasil: Drogasil faz uma oferta de ações e ingressa no Novo

2010- Drogasil: A empresa completa 75 anos, com 300 lojas e presença em

2011- Drogasil e Droga Raia: Anunciam a fusão de suas operações, que

2012: Criação da identidade corporativa Raia Drogasil S.A. e mudança de

2014: Conclusão do upgrade na plataforma proprietária de varejo e unificação

2015: Entrada no segmento de Especialidades através da Aquisição do

2017: 5 anos após a fusão, a companhia anuncia a mudança da sua marca

A RD se situa no setor Econômico terciário onde presta serviços à população

Atividade econômica principal:

Atividades econômicas secundárias:

DATA DA APROVAÇÃO: __/_/___