GERÊNCIA DE RISCOS

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 5
2. ACIDENTE DE TRABALHO - REVENDO CONCEITOS .......................................................................... 7
2.1 Acidente .................................................................................................................................. 7
2.2 Dano .............................................................................................................................................. 8
2.3 Riscos ....................................................................................................................................... 9
2.4 Causa (de Acidente) .............................................................................................................. 12
3.1 Gerencia de Riscos- Definição ............................................................................................... 13
3.2 Gestão e Gestores ................................................................................................................. 14
3.3 Controles de Segurança ........................................................................................................ 17
3.3.1 Controle de Segurança Operacional ............................................................................. 18
3.3.2 Controle de Segurança Gerencial ................................................................................. 18
3.3.3 Controle de Segurança Técnico .................................................................................... 18
3.3.4 Implementação de Controles....................................................................................... 19
3.4 Eventos e Incidentes de Segurança ............................................................................................. 19
3.4.1 Evento de Segurança da Informação ............................................................................ 19
3.4.2 Incidente de Segurança da Informação ........................................................................ 20
3.5 Risco e Risco de Segurança ......................................................................................................... 20
3.5.1 Risco de Segurança ..................................................................................................... 20
3.5.2 Perfil do Risco de Segurança ........................................................................................ 21
3.5.3 Cenário de Incidentes de Segurança ............................................................................ 21
3.5.4 Redução do Risco ........................................................................................................ 21
3.5.5 Iteratividade na Gestão do Risco ................................................................................. 22
3.6 Inspeção de Segurança ......................................................................................................... 23
3.6.1 Modalidades de inspeção ............................................................................................ 23
3.6 2 Periodicidade .............................................................................................................. 24
3.6.3 Etapas nas inspeções de segurança.............................................................................. 24
3.7 ANÁLISE DE RISCOS ............................................................................................................... 25
3.7.1 Mapa de riscos............................................................................................................ 26
3.8 Investigação e Análise de Acidentes ..................................................................................... 27
4. CONTROLE DE DANOS E PERDAS................................................................................................... 31
4.1 Evolução do Prevencionismo ................................................................................................ 31
4.2 Conceitos e Fatores de Perda ........................................................................................................ 37
4.2.1 Conceito ..................................................................................................................... 37
4.3 Análise E Prevenção De Perdas ................................................................................................... 39
4.4 Fatores Produtivos Afetados Pelas Perdas............................................................................ 48

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 5.1 Subsistemas ........................................................................................................................... 52
Taxa de absenteísmo: como calcular e usar esse índice? ..................................................................... 62
O que é absenteísmo?........................................................................................................................... 63
Como calcular o índice de absenteísmo? .............................................................................................. 63
Quais são os impactos de uma alta taxa de absenteísmo?................................................................... 64
Como aproveitar o cálculo do absenteísmo? ........................................................................................ 65
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 68

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1. INTRODUÇÃO

A maioria dos acidentes é devida à falta ou deficiência de algo fundamental na

execução das tarefas diárias. A segurança dos empregados nas áreas de risco é
função direta do método de trabalho que infelizmente, não tem recebido o carinho,
atenção e respeito que merece! Havendo problema quanto ao método, a segurança
sempre falha!...

E quando a segurança falha, os resultados são catastróficos:

 São as mortes;
 São as mutilações físicas e/ou mentais;
 São as perdas materiais;
 São as interrupções brutais do trabalho com toda sorte de prejuízo!

Revisaremos alguns conceitos básicos sobre acidente e segurança. Os

conceitos sobre acidente serão estudados isoladamente apesar de que, na prática
eles (os acidentes) ocorrem sempre em cadeia.

Eles serão classificados em: caráter pessoal, material e administrativo.

Gerenciar riscos depende fundamentalmente do claro entendimento desses
conceitos.

5
6
2. ACIDENTE DE TRABALHO - REVENDO CONCEITOS
2.1 Acidente

Acidente do trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da

empresa, com o segurado empregado (inclusive o doméstico), trabalhador avulso,
médico residente, bem como com o segurado especial (trabalhador rural), no exercício
de suas atividades, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a
morte, a perda ou redução, temporária ou permanente da capacidade para o trabalho.
O acidente do trabalho será caracterizado tecnicamente pela perícia médica do
INSS, mediante a identificação do nexo entre o trabalho e o agravo.
De acordo com o art. 337, § 3º do Decreto 3.048/1999, considera-se
estabelecido o nexo entre o trabalho e o agravo quando se verificar nexo técnico
epidemiológico entre a atividade da empresa e a entidade mórbida motivadora da
incapacidade, elencada na Classificação Internacional de Doenças - CID em
conformidade com o disposto na Lista C do Anexo II do referido decreto.
Considera-se agravo para fins de caracterização técnica pela perícia médica
do INSS a lesão, doença, transtorno de saúde, distúrbio, disfunção ou síndrome de
evolução aguda, subaguda ou crônica, de natureza clínica ou subclínica, inclusive
morte, independentemente do tempo de latência, nos termos do art. 337, § 4º do
Decreto 3.048/1999.
Reconhecidos pela perícia médica do INSS a incapacidade para o trabalho e o
nexo entre o trabalho e o agravo, serão devidas as prestações acidentárias a que o
beneficiário tenha direito. Caso contrário, não serão devidas as prestações.

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 ACIDENTE
Ocorrência não programada que pode produzir danos. É um acontecimento que
não prevemos ou, se prevemos, não sabemos precisar quando vai acontecer.
• Acidente Pessoal: Ocorrência com pessoas.
Ex: Queda de pessoa
• Acidente Material: Ocorrência com material
Ex: Queda de aparelho de medição
• Acidente Administrativo: Ocorrência com a empresa
Ex: Falência, não programada.

 Acidente do Trabalho Qualquer evento não programado que interfere

negativamente na atividade produtiva e que tem a cobertura da
seguradora.
 Incidente crítico
o É uma situação ou condição que se apresenta, mas não manifesta
dano.
o É também chamado de quase-acidente.

2.2 Dano

O dano é oriundo do latim damnum, sinônimo de lesão, ofensa, prejuízo. Ele

é o pé direito da responsabilidade civil, haja vista que não se pode falar nela, sem a
existência de um prejuízo concretizado.

A responsabilidade civil aparece a partir do momento em que um indivíduo

diante de sua conduta provoca estrago patrimonial ou extrapatrimonial a outra pessoa.
Em uma simples analogia chula, o dano e a responsabilidade civil seriam como a
“camisa e o botão”, o que nos remete a impossível separação dos institutos.

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 Dano:
Consequência negativa do acidente. É o produto ou resultado negativo do
acidente (prejuízo)
 Dano Pessoal:
Lesão: ferimento no braço
- Perturbação mental
 Dano Material:
Dano em aparelho, equipamento, etc.
 Dano Administrativo:
Ex.: Prejuízo monetário, desemprego em massa

2.3 Riscos

Riscos de Acidentes são todos os fatores que colocam em perigo o trabalhador

ou afetam sua integridade física ou moral. São considerados como riscos geradores
de acidentes:

1. arranjo físico deficiente;

9
 2. máquinas e equipamentos sem proteção;
3. ferramentas inadequadas ou defeituosas;
4. eletricidade;
5. incêndio ou explosão;
6. animais peçonhentos;
7. armazenamento inadequado.
8.
“Tudo que pode causar acidente. Tudo com potencionalidade ou probabilidade de
causar acidente. De um modo geral os riscos são mais “visíveis” nas tarefas e
podem ser controlados. Por vezes ele está oculto no processo que envolve a
realização das tarefas”.
Podemos descobri-lo preventivamente (através de conhecimento, estudo,
pesquisa, testes, etc. o que é sempre difícil) ou corretivamente (após algum
acidente): Ex: Defeito de fabricação de um equipamento.
Existem riscos que nunca são descobertos.

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 Risco Pessoal
É o homem - o maior risco da humanidade! Pode causar os mais variados
acidentes a qualquer instante.
Risco Material
Condição insegura - risco no ambiente, máquinas, equipamentos, ferramentas,
etc. pode ser a presença (gás tóxico) ou falta (falta de pessoal treinado em
primeiros socorros) de alguma coisa no ambiente de trabalho.
Risco Administrativo
A administração, a gerência, a supervisão ou quem os representar diretamente.
É o risco mais crítico da Empresa. Quando o gerente é competente, o trabalho
e a segurança funcionam a contento. Um grande número de acidentes na
empresa indica sempre uma supervisão falha ou inexistente.

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2.4 Causa (de Acidente)

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 Aquilo que provocou o acidente, que foi responsável por sua ocorrência. Que
permitiu a transformação do risco em acidente.

Obs: Só passa a existir após a ocorrência do acidente. A condição insegura (piso

escorregadio, por exemplo) é um risco, antes de acontecer o acidente. Após o
acidente a condição insegura é causa do acidente (e continua sendo risco para outros
acidentes).

 Causa Pessoal:

Ato inseguro Ex: Não seguir o fluxo padronizado das tarefas

 Causa Material:

Condição Insegura Ex: Piso escorregadio

 Causa Administrativa:

Ato inseguro administrativo Ex: diretriz errada, ordem errada da chefia, de

gerência, de supervisor.

3. GERENCIA DE RISCOS

3.1 Gerencia de Riscos- Definição

Conjunto de procedimentos que visa a proteger a empresa das consequências

de eventos aleatórios que possam reduzir sua rentabilidade, sob forma de danos
físicos, financeiros ou responsabilidades para com terceiros.

A gerencia de riscos prevenir todos os fatos negativos, que distorcem um

processo de trabalho, impedindo que se cumpra o programado, e que podem provocar
danos e/ou perdas às pessoas e aos elementos materiais.

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3.2 Gestão e Gestores

O controle ou regulação sistematicamente efetuada nas organizações é

realizado por um subsistema dentro da própria organização, denominado sistema de
gestão ou simplesmente gestão. Um dos efeitos que a gestão produz sobre uma
organização é a atuação na redução dos eventos que contribuem para produzir efeitos
negativos, bem como a atuação para aumentar eventos que contribuem para produzir
efeitos positivos. A forma sistemática como a gestão atua surge por meio do uso de
controles.

A gestão mobiliza as pessoas e outros agentes que atuam na organização,

especialmente por meio de controles de gestão, com vistas a reduzir efeitos negativos
e produzir efeitos positivos que garantam o alcance das metas coletivas dessa
organização diante da ocorrência de eventos incertos.

A GERÊNCIA DE RISCOS CONSISTE EM:

 Identificação de Riscos,
 Análise de Riscos,
 Avaliação de Riscos,
 Tratamento de Riscos,

1 - Prevenção

 Eliminação
 Redução

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2 - Financiamento

Redução

 Autodoação
 Autosseguros

Transferência

 Sem Seguro
 Por Seguro

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PROCESSO DE DECISÃO NA GERÊNCIA DE RISCOS:
 Determinar a grandeza do risco
 avaliar o risco
 desenvolver alternativas para tratar o risco
 selecionar a melhor alternativa de controle (justifique)
 aplicar medida de controle.

RESPONSABILIDADES DA GERÊNCIA DE RISCOS

 identificação dos riscos
 classificação dos riscos
 avaliação dos riscos
 geração, atualização e arquivamento de dados estatísticos e relatórios.
 estabelecimento de uma política de riscos
 cooperação e busca da cooperação de todos os departamentos da
empresa.

IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
 questionários (check lists);
 inspeção de segurança;
 fluxogramas;
 técnica de incidentes críticos;
 análise preliminar de riscos;
 investigação de acidentes;
 outras técnicas. notas:

CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS
 sobre propriedades;
 pessoais;
 de responsabilidade civil;

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  sobre venda e/ou comercialização;
 financeiros;
 sobre produção e/ou operação;
 ao meio ambiente.

AVALIAÇÃO DE RISCOS
 dano máximo provável (dmp)
 probabilidade de ocorrências do evento gerador do dano (po)
 nível de exposição ao risco (classes de prioridades)
 eficiência das medidas de controle do risco
 custo das medidas e controle do risco

3.3 Controles de Segurança

Controles em funcionamento que tenham por objetivo neutralizar eventos

potencialmente negativos que venham a ocorrer numa organização são chamados de
controles de segurança.

A adoção de controles de segurança depende de ações de:

1 - Planejamento
• quais os riscos da organização?
• quais controles devem ser implementados?

2 - Monitoramento

• como os controles estão funcionando?

3 - Controle

• os controles estão funcionando a contento?

• que ações corretivas ou aperfeiçoadoras devem ser tomadas?.

Em suma, a adoção de controles, tanto de gestão como de segurança, é parte

essencial da autorregulação realizada pela gestão da organização.

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 O NIST (NIST, 2006; NIST, 2009) oferece a seguinte definição para controle de
segurança: Um controle de segurança é uma salvaguarda ou contramedida de
natureza gerencial, operacional ou técnica, prescrita para um sistema de informações,
de modo a proteger a confidencialidade, integridade e disponibilidade do sistema de
sua informação.

Os controles de segurança podem se dividir entre gerenciais, operacionais ou

técnicos, com as seguintes definições (NIST, 2006):

3.3.1 Controle de Segurança Operacional

Conforme NIST (2006), um controle de segurança operacional é um controle

de segurança (salvaguarda ou contramedida) para um sistema de informação que é
primariamente implementado e executado por pessoas (em oposição a sistemas).

3.3.2 Controle de Segurança Gerencial

Conforme NIST (2006), um controle de segurança gerencial é um controle de

segurança (salvaguarda ou contramedida) para um sistema de informação que foca a
gestão do risco e a gestão da segurança do sistema de informação.

3.3.3 Controle de Segurança Técnico

Conforme NIST (2006), um controle de segurança técnico é um controle de

segurança (salvaguarda ou contramedida) para um sistema de informação que é
primariamente executado e implementado pelo sistema de informação, através de
mecanismos contidos nos componentes de hardware, software ou firmware presentes
no sistema.

Salvaguardas, Contramedidas ou Medidas de Segurança

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 O termo “salvaguarda” também é empregado como um sinônimo de controle,
contramedida ou medida de segurança. Conforme NIST (2006),

Salvaguardas são medidas de proteção prescritas para alcançar requisitos de

segurança (confidencialidade, integridade e disponibilidade) que foram
especificadas para um sistema de informação. Salvaguardas podem incluir
características de segurança, restrições gerenciais, segurança de pessoal e
segurança de estruturas físicas, áreas e dispositivos. Salvaguardas são
sinônimos de controles e contramedidas de segurança.

Controles de natureza operacional ou técnica, como criptografia, são difíceis de

caracterização como processos. O termo “medida de segurança” se aplica melhor aos
casos em que controles não são facilmente caracterizados como processos, isto é,
quando são objetos ou artefatos quaisquer.

3.3.4 Implementação de Controles

A norma ABNT NBR ISO/IEC 27002:2005 (ABNT, 2005) contém um guia de

implementação de 133 controles de segurança tipicamente usados nas organizações.
A norma ABNT NBR ISO/ IEC 27001:2006 (ABNT, 2006) descreve um processo
sistemático de introdução de controles de segurança em organizações. No cerne do
processo, proposto pela ABNT (2006), reside a gestão de riscos. A Seção 8 deste
texto apresenta um pouco mais de detalhes sobre a norma ISO/IEC 27002 (ABNT,
2005).

3.4 Eventos e Incidentes de Segurança

Eventos negativos para a segurança da informação são mais comumente

chamados de incidentes de segurança da informação. Há, no entanto, diferenças
entre os conceitos de eventos e incidentes, e a ABNT (2005) oferece definições para
eventos e incidentes de segurança.

3.4.1 Evento de Segurança da Informação

Um evento de segurança da informação, segundo a ABNT (2005), é uma

ocorrência identificada de um sistema, serviço ou rede que indica uma possível
violação da política de segurança da informação ou falha de controles, ou uma

19
situação previamente desconhecida que possa ser relevante para a segurança da
informação.

3.4.2 Incidente de Segurança da Informação

Um Incidente de Segurança da Informação, segundo a ABNT (2005), é indicado

por um simples evento ou uma série de eventos de segurança da informação
indesejados ou inesperados, que tenham grande probabilidade de comprometer as
operações do negócio e ameaçar a segurança da informação. Incidentes de
segurança da organização:

a. provocam obstrução ou erro na execução de um ou mais processos

organizacionais;

b. a obstrução ou erro decorre de dificuldades na ação dos agentes

organizacionais humanos ou computacionais, no desempenho de suas atividade;s

c. provocam queda no desempenho de uma ou mais funções organizacionais;

d. impactam o alcance de metas organizacionais;

Dado que alguns eventos de segurança são classificados como incidentes,

quanto mais eventos ocorrerem, maior a chance de incidentes serem provocados. A
gestão de riscos de segurança da informação busca mapear o risco de ocorrência dos
incidentes de segurança da informação.

3.5 Risco e Risco de Segurança

Risco é um evento hipotético, cuja ocorrência pode afetar de forma positiva ou

negativa uma organização. Ele possui chance de ocorrência futura que não é nula e
apresenta impacto ou oportunidade significante.

3.5.1 Risco de Segurança

Um risco de segurança é um evento possível e potencialmente danoso a uma

organização, isto é, um evento hipotético, que possui chance de ocorrência futura que
não é nula e que apresenta impacto negativo significante.

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 Sem chance de ocorrência futura, um evento hipotético não se configura como
risco. Sem impacto negativo significante, um evento hipotético não se configura como
risco. É também importante destacar que, mesmo que um evento futuro negativo
tenha 50% de chance de ocorrer e impacto negativo valorado, haverá sempre uma
incerteza associada a tal estimativa. Isto é, podemos ter baixa, média ou alta confiança
de que o evento tem 50% de chance de ocorrer, bem como podemos ter baixa, média
ou alta confiança de que o impacto negativo real será do valor que estimamos.
Dessa forma, um risco poderia, de modo abstrato, ser obtido pela fórmula
abaixo:
Risco de Segurança = Chance de ocorrência * Impacto negativo estimado *
Incerteza relacionada com as medidas.

3.5.2 Perfil do Risco de Segurança

Ao conjunto de riscos de segurança aos quais está sujeito uma organização

dá-se o nome de perfil do risco de segurança. Perfil do Risco de Segurança = {Risco
de segurança 1 + Risco de segurança 2 + ... + Risco de segurança n}

3.5.3 Cenário de Incidentes de Segurança

A descrição fictícia e textualmente enriquecida de um conjunto de incidentes

que podem potencialmente ocorrer com uma organização é chamada de “cenário de
incidentes”. O conjunto de cenários de incidentes é uma forma empregada para
facilitar a compreensão do perfil de riscos de uma organização. A partir do cenário de
incidentes podem ser construídos vários riscos.

3.5.4 Redução do Risco

A redução gerenciada de um risco é obtida por meio da introdução de controles,

produzindo um novo tipo de risco, chamado de “risco residual”. De forma abstrata,
poderíamos expressar a redução do risco, ou risco residual, por meio de uma fórmula
como a seguir: Risco residual = Risco original / Controles de Segurança

21
3.5.5 Iteratividade na Gestão do Risco

Cada controle de segurança implementado para reduzir um ou mais riscos

incorre em um custo, bem como aumenta a chance de que outros eventos, de
natureza positiva, também sejam reduzidos e que, com isto, a organização perca
alguma flexibilidade e deixe de inovar. Dessa forma, o gestor de segurança precisa
encontrar um ponto de equilíbrio entre o ganho no aumento da segurança em
comparação com as perdas decorrentes de investimentos em controles e aquelas
relacionadas à perda de flexibilidade organizacional.
É preciso também compreender que cada novo controle introduzido para tratar
um risco específico produz um risco residual e pode introduzir surgimento ou
desaparecimento de novos riscos. Diante desse cenário mutável e complexo para a
segurança, mais especificamente, a gestão da segurança organizacional contém pelo
menos três atividades, executadas nesta ordem:
 levantamento do perfil de riscos de segurança da organização;
 adoção de controles de segurança compatíveis com o perfil de riscos da
organização;
 reavaliação.
A ordem na qual essas atividades devem ser realizadas é a apresentada acima.
É um desperdício de recursos a adoção de controles de segurança sem que haja
compreensão do perfil de riscos ao qual a organização está sujeita. As atividades de
levantamento do perfil de riscos e de adoção de controles são realizadas no âmbito
da Gestão de Riscos de Segurança, que vem a ser o cerne da Gestão da Segurança.
A implementação da segurança em uma organização, fundamentalmente
baseada em controles, depende da compreensão da natureza do conjunto de eventos
potencialmente negativos a essa organização, os quais podem não possuir relação
direta com a natureza do processo em si que está sendo executado.
A falta de energia, por exemplo, é um evento que não possui relação direta com
o processo de ensino de uma universidade. O uso de senhas não é uma característica
inerente a um sistema de controle de rendimento escolar. No entanto, um conjunto
genérico de eventos pode impactar um grande número de processos de uma
organização, e é essencial saber quais são eles e do que eles dependem para
funcionar.

22
 Como há uma quantidade finita de recursos para implementação de controles
de segurança, para o alcance de uma situação de equilíbrio é necessário estabelecer
prioridades, identificando quais atividades são essenciais à atuação da organização e
até que ponto elas são influenciadas por riscos de segurança. Todas as ações de
segurança devem ser prioritariamente guiadas para a preservação da continuidade do
desempenho dessas atividades e alcance das metas a elas associadas.

3.6 Inspeção de Segurança

São vistorias e observações que se fazem nas áreas de trabalho para descobrir
situações de risco à saúde e integridade física do trabalhador. As inspeções de
segurança são fontes de informações que auxiliam na determinação de medidas que
previnem a ocorrência dos acidentes de trabalho. Devem ser aplicadas em toda
extensão para proporcionar resultados compensadores.
Quando bem processadas e envolvendo todos os que devem assumir sua parte
de responsabilidade, as inspeções atingem seus objetivos, que são:
1. Possibilitar a determinação de meios prevencionistas antes da
ocorrência de acidentes.
2. Ajudar a fixar nos trabalhadores a mentalidade da segurança e da
higiene do local de trabalho.
3. Encorajar os próprios trabalhadores a agirem inspecionando o seu
ambiente de trabalho.
4. Melhorar o entrelaçamento entre o serviço de segurança e os demais
departamentos da empresa.
5. Divulgar e consolidam nos trabalhadores o interesse da empresa pela
segurança do trabalho.
6. • Despertar nos trabalhadores a necessária confiança na administração
e angariar a colaboração de todos para a prevenção de acidentes.

3.6.1 Modalidades de inspeção

23
As inspeções classificam-se em:
1. Inspeções gerais: são feitas em todos os setores da empresa e abrangem todos
os aspectos de Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho. Útil para início de
mandato dos cipeiros.
2. Inspeções parciais: limitam-se a determinadas áreas, setores ou atividades,
onde já se sabe que existem problemas.
3. Inspeções de rotina: feitas pela CIPA e pelos setores de segurança e
manutenção a partir de prioridades estabelecidas, visando à melhor
organização do trabalho. Também são assim classificadas, as inspeções feitas
pelos próprios trabalhadores em suas máquinas e ferramentas.
4. Inspeções periódicas: são feitas normalmente pelos setores de manutenção e
engenharia e se destinam a levantar os riscos existentes em ferramentas,
máquinas, equipamentos e instalações elétricas.
5. Inspeções eventuais: não têm data ou período determinados; podem ser feitas
por vários técnicos e visam solucionar problemas considerados urgentes.
6. Inspeções oficiais: são aquelas realizadas por agentes de órgãos oficiais e das
empresas de seguro.
7. Inspeções especiais: são realizadas por técnicos especializados com
aparelhos de teste e medição. Por exemplo, as medições de ruído ambiental,
de temperatura, etc.

3.6 2 Periodicidade

Somente inspeções sistemáticas diminuem os riscos reduzindo os acidentes e

lesões. Riscos não descobertos ou novos riscos podem estar presentes. Só através
da vigilância contínua, educação e treinamentos cuidadosos podem-se descobrir
práticas inseguras no trabalho, para depois serem corrigidas de forma satisfatória.

3.6.3 Etapas nas inspeções de segurança

a) Observação
 Saber observar o que se pretende ver.
 Observar o lado humano e material.

24
  Analisar dados já conhecidos e a experiência do dia-a-dia.
 Procurar a colaboração das pessoas envolvidas na atividade.
 Esclarecer aos envolvidos os motivos da observação.
b) Informação
 Comunicar qualquer irregularidade aos responsáveis.
 Mostrar as irregularidades e discutir a melhor medida a adotar, e a melhor
atitude a ser tomada.

c) Registro
 Registrar os itens observados em formulários especiais (relatório de inspeção);
 Devem constar o que foi observado, o local de observação e as
recomendações. d) Encaminhamento
 Os registros das inspeções são importantes para fins estatísticos e para
possibilitar o encaminhamento, quer seja de um pedido de reparo ou de uma
solicitação de compra.
 O registro de inspeção desencadeia o processo de atendimento das
solicitações.
e) Acompanhamento
 Após o registro feito e encaminhado, deve-se acompanhar o processo até a
execução final.

3.7 ANÁLISE DE RISCOS

Antes de falarmos sobre a importância prática da análise de riscos, precisamos

definir o que significa esse conceito. Segundo a norma ABNT NBR ISO/IEC GUIA
73:2005 a análise de riscos é o uso sistemático de informações para identificar as
fontes, estimar e dimensionar os riscos. Ela contribui então para a avaliação,
aceitação e tratamento dos mesmos.
Vale ressaltar, além desta definição formal, que a análise de riscos tem o
objetivo de propor uma visão crítica e hipotética do local de trabalho. Desta forma, são
avaliadas todas as possibilidades de perigo no mesmo. Nesse sentido, existem duas
vertentes principais, que serão explicadas a seguir:
 Análise de riscos qualitativa

25
 Busca apontar quais são os riscos e onde eles se localizam dentro da área de
trabalho, sendo divididos em grupos com diferentes cores: físicos, químicos,
biológicos, ergonômicos (que interferem nas características psicofisiológicas do
trabalhador) e de acidentes.
1. Riscos físicos: ruído, vibrações, radiações ionizantes, radiações não
ionizantes, frio, calor, pressões anormais, umidade e temperaturas extremas.
2. Riscos químicos: poeiras, fumos metálicos, névoas, neblinas, gases, vapores
e substâncias químicas no geral.
3. Riscos biológicos: vírus, bactérias, protozoários, fungos, parasitas, bacilos e
animais peçonhentos.
4. Riscos ergonômicos: esforço físico intenso, levantamento manual de peso,
exigência de postura inadequada, monotonia e repetitividade, imposição de
ritmos excessivos, trabalho em turno diurno e noturno, jornada de trabalho
prolongada, situações causadoras de estresse físico e/ou psíquico e controle
rígido de produtividade.
5. Riscos de acidentes: arranjo físico inadequado, máquinas e equipamentos
sem a devida proteção, ferramentas inadequadas ou defeituosas, iluminação
inadequada, eletricidade, probabilidade de incêndio ou explosão,
armazenamento inadequado, picadas de insetos, cobras e aranhas e outras
situações de risco que contribuem para acidentes.

 Análise de riscos quantitativa

Procura mapear a quantidade, a frequência e a intensidade de todos os riscos
avaliados pela análise qualitativa. Tem como objetivo produzir dados estatísticos que
apontem as principais e mais recorrentes ameaças do local de trabalho.

3.7.1 Mapa de riscos

Mapa de riscos é uma representação gráfica dos pontos de riscos encontrados

em cada setor. É uma maneira fácil e rápida de representar os riscos de acidentes do
trabalho. É utilizado para indicar todos os pontos de riscos que a CIPA encontrar e,
tornar possível sua visualização no ambiente por todos os trabalhadores do local, pelo
Serviço de Segurança e Medicina do Trabalho, pela administração da empresa e até
mesmo por visitantes.

26
  Elaboração do mapa de riscos ambientais
A Inspeção de Segurança é etapa básica para a elaboração do mapa de riscos
ambientais. Após o exame desse mapa, poderemos estudar as medidas necessárias
ao saneamento daquele ambiente e elaborar o plano de trabalho, para obtermos a
implantação das medidas corretivas.
Para a elaboração do mapa de riscos, convencionou-se atribuir uma cor para
cada tipo e risco e representá-lo em círculos. Para evidenciar o grau de risco, utilizam-
se três tamanhos:
1. Grande: risco grave.
2. Médio: risco médio.
3. Pequeno: risco leve.
Quando num mesmo ponto há a incidência de mais de um risco de igual
gravidade, utiliza-se o mesmo círculo, dividindo-o em partes, conforme exemplo .

3.8 Investigação e Análise de Acidentes

Na análise de um acidente de trabalho é importante diferenciarmos acidente,

incidente e quase acidente. O acidente é um evento indesejável que resulta em morte,
doença, lesão, dano ou outras perdas.
Incidente é o evento que deu origem a um acidente ou que tinha potencial de
levar a um acidente. Um incidente em que não ocorre doença, lesão, dano ou outra
perda também é chamado de quase acidente.
O quase acidente é um evento ou ocorrência inesperada, relacionada a um
trabalhador ou equipamento, que por pouco deixou de ser um acidente.
É importante fazer uma investigação de acidente muito bem feita, pois deles
decorrem grandes perdas para as empresas, para os trabalhadores e suas famílias,
para a Previdência Social, e para a sociedade, dificultando assim o desenvolvimento
da riqueza nacional e a preservação da saúde dos seus trabalhadores.
A partir da informação da ocorrência de um acidente a equipe de investigação
deve se possível, inteirar-se do tipo de caso a ser investigado, visando preparar-se
tecnicamente para conduzi-la.
Os objetivos da análise de um acidente de trabalho são:
 Prevenir acidentes do trabalho;

27
  Difundir a compreensão de acidentes do trabalho como fenômenos
resultantes de rede de fatores em interação, superando a visão
dicotômica (atos/ condições inseguras)
 Identificação de rede de fatores de acidentes, cuja interação levou ao
evento, sobretudo os mais a montante da lesão relacionados a aspectos
organizacionais e gerenciais do sistema em questão;
 Investigação da situação de trabalho habitual e de origens das
mudanças e alterações que ocorreram, contribuindo para o evento, bem
como a análise de barreiras existentes e de seu efetivo funcionamento;
 A partir do caso específico, avaliar fatores relacionados ao
gerenciamento de riscos adotado na organização de forma a contribuir
com a prevenção de novos eventos. Subsidiar ações de outros órgãos e
instituições.
O acidente deve ser rapidamente investigado. Recomenda-se que os membros
da CIPA devem dispor de um "kit" pronto com papel, prancheta, lápis, caneta,
borracha, trena, máquina fotográfica e, ou filmadora, e filmes.
A escolha do método de investigação depende da complexidade do fenômeno
investigado. Em situações de trabalho caracterizadas por desrespeito evidente à
legislação e às regras básicas de segurança, a investigação é relativamente fácil de
ser conduzida.
Em situações de trabalho complexas em que o acidente é fruto da interação
entre vários fatores, são necessários métodos de investigação capazes de elucidar os
vários aspectos envolvidos em sua gênese.
A coleta de dados é uma fase crucial que deve ser realizada no próprio local de
ocorrência do acidente. Uma boa coleta deve possibilitar a compreensão de como o
acidente ocorreu quase como se fosse possível visualizá-lo passo a passo.
A sistematização da coleta de dados facilita esta tarefa, além de ajudar a evitar
que aspectos importantes deixem de ser investigados.
Nas investigações de acidente de trabalho é realizada a coleta de dados com
auxílio da atividade em desenvolvimento, desdobrada nos componentes:

Indivíduo: qualificação, treinamento recebido, função ou posto de trabalho habituais

e por ocasião do acidente etc.;

28
 Tarefa: o que os trabalhadores executam em condições habituais de trabalho
e por ocasião do acidente;
 Material: máquinas e equipamentos, matérias-primas utilizados na execução
da tarefa, o meio de trabalho – entendido como o meio social da empresa
(relações sociais, pessoais, hierárquicas), forma de organização do trabalho,
treinamentos ministrados, etc.
São recomendações importantes na análise dos acidentes de trabalho:
 Tirar fotografias ou filmar e fazer esquemas no cenário relacionado ao acidente
de trabalho;
 Descrever instalações físicas, condições de iluminação, nível de ruído, posição
de máquinas, equipamentos etc.;
 Verificar o tipo de energia utilizada, se for o caso, descrever máquinas e, ou
equipamentos (tipo, forma de acionamento, de alimentação, etc.);
 Descrever a forma habitual de execução da atividade em desenvolvimento no
momento de ocorrência do acidente;
 Identificar, em relação às condições de trabalho habituais, isto é, sem
ocorrência de acidente, o que mudou, alterou ou variou, investigando as
origens das alterações / mudanças / variações ocorridas. É extremamente
importante identificar as condições do sistema que permitiram o aparecimento
dessas mudanças (ou variações). Em outras palavras, buscar as "causas das
causas".
 Descrever cuidadosamente as mudanças que provocaram perturbações que
ultrapassaram a tolerância habitual do sistema, ou seja, aquelas que não foram
solucionadas com as estratégias adotadas no funcionamento do sistema nas
situações sem acidente.
 Quando não for possível esclarecer como se originou determinada modificação
ou variação, explorar hipóteses possíveis acerca de sua origem e, para cada
hipótese, buscar evidências diretas ou indiretas de sua ocorrência.

 Buscar confirmação para todas as afirmações colhidas nas entrevistas visando

descrever os fatores que participaram do desencadeamento do acidente com
a maior fidelidade possível.

29
Para obtenção das informações do acidente do trabalho os membros da CIPA
deverão realizar as entrevistas com vários trabalhadores, dentre eles:
 Acidentado;
 Testemunhas do ocorrido;
 Colegas de trabalho;
 Chefias;
 Membros de CIPA e SESMT
 Outros acidentados que tenham sofrido acidentes semelhantes.
Em casos de acidentes envolvendo mais de uma empresa, incluir seus
membros na relação de pessoas a entrevistar.
Investigações cuidadosas geralmente permitem identificar se os limites das
capacidades humanas foram ultrapassados. Mesmo em grandes empresas é
frequente encontrar situações em que a segurança do trabalhador dependia, quase
exclusivamente, de seu desempenho na execução da tarefa.
É fundamental que durante a coleta de informações sejam descritos fatos
passíveis de constatação e não incluir interpretações e ou conclusões do investigador
durante a fase de coleta de dados.
Uma boa descrição de acidente é aquela que é objetiva e precisa, desprovida
de juízos de valor, de interpretações, e de conclusões. Para conseguir executar uma
coleta de dados que atenda esses requisitos, é muito importante ter sempre em mente
que se buscam as causas das causas do acidente visando a prevenção, e não a
identificação de responsáveis e, ou culpados.
Os dados coletados devem ser organizados, isto é, deve ser elaborada uma
descrição coerente do acidente, baseada em fatos passíveis de serem observados ou
constatados, sem emissão de juízos de valor e, ou interpretações, e que permita ao
investigador verificar da maneira mais completa possível, como o acidente aconteceu.
Esta etapa é fundamental na investigação. Embora aparentemente fáceis de
serem realizadas, boas descrições exigem treinamento. Pode-se considerar
adequada uma descrição cuja leitura permita a compreensão de como o acidente
ocorreu por profissionais que não participaram da investigação.
Somente após elaborar a descrição do acidente é que se deve analisar e
interpretar as informações registradas e que nortearão a prevenção.

30
4. CONTROLE DE DANOS E PERDAS
4.1 Evolução do Prevencionismo

Inicialmente, em diversos países, surgiram e evoluíram ações tendentes a

prevenir danos às pessoas decorrentes de atividades laborais. Foram elaboradas
normas e disposições legais, enfim, toda uma legislação social de “reparação” de
danos (lesões). Dessa forma, o Seguro Social (Previdência Social) realizava – e ainda

31
realiza – ações assegurando o risco de acidentes, ou melhor dizendo, o risco de
lesões.

Por outro lado, estudiosos apontavam a necessidade de ações tão ou mais

importantes que deveriam tender a prevenir os acidentes, além de assegurar também
o risco de lesões. No princípio dos anos 30, o engenheiro H. W. Heinrich, em sua obra
intitulada “Industrial Accident Prevention”, divulgou pela primeira vez a filosofia do
acidente com danos à propriedade. Suas análises trouxeram como resultado a
proporção de 1:29:300, isto é, para cada lesão incapacitante havia 29 leves e 300
acidentes sem lesões. Essa proporção originou a Pirâmide de Heinrich, que podemos
visualizar abaixo:

O engenheiro Frank E. Bird Jr., em seu trabalho “Damage Control” ( Controle

de danos ), atualizou a relação de Heinrich, analisando mais de 90.000 acidentes na
Siderúrgica Luckens Steel, durante o período de 1959 a 1966. Bird desenvolveu a
proporção de 1:100:500, ou seja, para cada lesão incapacitante, havia 100 lesões
leves e 500 acidentes com danos à propriedade. Observe a figura abaixo:

32
 Tomemos agora um caso modelo e vejamos como pode ser realizado um
estudo envolvendo a problemática dos custos de acidentes, aplicando a proporção de
Bird. Consideremos uma empresa X e seus acidentes durante um ano.

33
 Assim, tendo-se em conta as estatísticas do caso modelo e aplicando-se a
proporção de Bird, verifica-se que o número de acidentes com danos à propriedade é
de 35.500 ( 71 X 500 ), ou 142 acidentes por dia de trabalho.

CASO MODELO

CUSTO DOS DANOS À PROPRIEDADE ( PROPORÇÃO DE BIRD )

34
35
 Parte do estudo de Bird compreendeu 4.000 horas de entrevistas com
supervisores de linha abordando eventos que, sob circunstâncias um pouco
diferentes, resultariam em lesões ou danos à propriedade – são os “quase acidentes”
abordados por Heinrich ou os denominados INCIDENTES na moderna técnica de
controle de perdas. Ampliando o referencial de seu estudo, Bird analisou acidentes
ocorridos em 297 empresas, representando 21 grupos de indústrias diferentes com
um total de 1.750.000 operários que trabalharam mais de 3 bilhões de horas durante
o período de exposição, resultando na proporção de 1:10:30:600. Tais estudos são
mostrados na figura a seguir:

36
4.2 CONCEITOS E FATORES DE PERDA
4.2.1 Conceito

É uma das especialidades da engenharia, cuja finalidade é prevenir todos os

fatos negativos, que distorcem um processo de trabalho, impedindo que se cumpra o
programado, e que podem provocar danos e/ou perdas às pessoas e aos elementos
materiais.

- Objetivos: Reduzir ou eliminar todos os acidentes que possam interferir ou paralisar

um sistema.

37
 . DIRETRIZES DA PREVENÇÃO E CONTROLE DE PERDAS
 Eliminar ações e condições inseguras, que por sua vez poderão ser causas de
acidentes com lesões, o que permitirá também fortalecer a ação de
preservação dos recursos humanos da empresa;
 Reconhecer a importância desta ação para melhorar a qualidade dos produtos
e evitar os atrasos na produção;
 Assegurar o financiamento de qualquer atividade preventiva relacionada a
custos dos acidentes com danos humanos e/ou materiais;
 Reconhecer a importância da participação dos especialistas na prevenção,
para lograr a melhor utilização dos recursos disponíveis e, portanto, para tornar
mais eficiente a ação da empresa;
 Constituir ferramenta dinâmica para medir e avaliar as possibilidades reais da
redução no custo dos danos materiais, visando despertar o interesse da
administração.

38
4.3 Análise E Prevenção De Perdas
- CONCEITO DE PERDA - ALGUNS EXEMPLOS

Para as finalidades deste opúsculo, consideramos perda e desperdício como

sinônimos, embora o desperdício seja uma questão de comportamento e a perda
tenha várias causas. Daremos atenção às perdas, suas possíveis causas e aos meios
de as identificar, eliminar e prevenir.

Conceituamos perda como sendo toda e qualquer inutilização de bens

materiais e imateriais que direta ou indiretamente causa prejuízos de qualquer
natureza para os indivíduos, para as organizações e para a sociedade.

Nenhuma definição de perda é abrangente o bastante para incluir todas as suas

formas e todas as suas causas nos diversos ramos de atividades.

Para se ter uma ideia do significado econômico e social das perdas, eis alguns
pontos para ponderar:

A FAO, organismo da ONU encarregado dos problemas de produção de

alimentos no mundo, calcula que a safra mundial de grãos sofra uma perda média de
15% entre a colheita e o consumo, por problemas na colheita, armazenagem e
transporte.

O governo do Paraná elaborou na década de 1980 um levantamento das

perdas provocadas por normas burocráticas inúteis. Conclusão: os paranaenses
pagavam 2,5% do orçamento estadual para lubrificar a máquina burocrática, sem que
disso lhes resultasse benefício algum.

Quanto custa à nação a perda de um emprego? Quem perde o emprego perde

de imediato o salário, mas a nação perde muito mais, pelos impostos e taxas que
deixa de recolher, pelo consumo que deixa de ser realizado etc.

Neste opúsculo nossa análise ficará restrita às perdas cuja produção,

eliminação e prevenção podem proporcionar redução de custos desnecessários para
as organizações empresariais.

39
- CLASSIFICAÇÃO DAS PERDAS

Todas as perdas podem ser divididas em dois grupos: perdas inevitáveis e

perdas evitáveis. Isso não significa, entretanto, que devamos nos contentar com essa
identificação simples. Identificando as perdas como inevitáveis e evitáveis,
aceitaremos aquelas e só nos preocuparemos com estes. Nada mais falso. As perdas
inevitáveis podem ser sempre reduzidas, as perdas evitáveis podem ser também
reduzidas, mas às vezes com mais dificuldades do que as perdas inevitáveis.

1 - PERDAS INEVITÁVEIS

Quando um alfaiate confecciona um terno, ele é obrigado a cortar partes do

tecido em pedaços tão pequenos que não podem ser utilizados na confecção de outro
vestuário; esses pedaços são os retalhos. Eles são jogados fora ou usados na
confecção de tapetes de retalhos.

Na indústria metalúrgica, as chapas de aço são compradas em tamanhos

padronizados. Para a confecção do produto final, essas chapas são recortadas e
perfuradas. Os restos são retalhos e recortes. Os retalhos não aproveitáveis e os
recortes são classificados como sucata.

As perdas acima são perdas inevitáveis. Elas são previsíveis e decorrentes de

um imperativo perfeitamente conhecido, que é o desbaste da matéria-prima para se
obter o produto acabado. Tais perdas podem ser reduzidas a um valor mínimo e não
podem ser configuradas como desperdícios. O perigo das perdas inevitáveis reside
no fato de poderem mascarar desperdícios. Por exemplo: ao recrutar candidatos para
uma vaga na empresa, todos eles preenchem um formulário de solicitação de
emprego. O índice de perdas inevitáveis nesse caso será igual ao total de formulários
preenchidos menos um. Mas há desperdício quando o formulário é entregue para ser
preenchido por candidatos sem as condições essenciais para o cargo, ou que é muito
comum - é preenchido por candidatos a cargos ou funções de que a empresa não tem
necessidade.

2 - PERDAS EVITÁVEIS

Embora denominemos certas perdas de evitáveis, isso não significa

necessariamente que elas sejam facilmente identificadas, eliminadas ou pelo menos

40
reduzidas. Muitas vezes uma perda evitável ocorre simplesmente porque vem
mascarada por um fenômeno de perda inevitável.

Para ilustrar esse fato, consideremos os pneumáticos de um veículo. Todos os

pneumáticos desgastam-se pelo uso. Esse desgaste é uma perda inevitável. A vida
útil de um pneumático é medida em quilômetros rodados; essa vida útil, no entanto,
pode ser drasticamente reduzida por inadequada pressão do ar no interior do
pneumático, por patinação, por atrito com a pavimentação em freadas bruscas,
excesso de carga sobre os pneumáticos etc. Todos esses fatores poderão passar
desconsiderados se os critérios de controle dos pneumáticos forem somente os olhos
e a memória.

Um exemplo doméstico e muito interessante de perda evitável mascarada sob

o manto de perda inevitável é o do aquecimento da água num fogão de gás. Para
aquecer a água até a ebulição a dona-de-casa coloca a água em fogo alto. Atingida a
ebulição, ela pode ser mantida nesse estado em fogo baixo. O que vemos
normalmente é a água continuar a ferver em fogo alto, num gesto de evidente
perdularismo (consequência do desconhecido de alguns princípios básicos de
economia doméstica, para não dizer de Física).

Uma vez uma empresa pretendia contratar os serviços de confecção de um

audiovisual consistindo de projeção de filmes fixos sincronizados com um texto
gravado em fita. O produto final deveria consistir de cerca cem imagens. As firmas
que se apresentaram para realizar o serviço apresentaram orçamentos díspares. 76
Dos cinco orçamentos apresentados, o mais barato apresentava um valor igual a um
terço do mais caro. Ao procurar saber por que os orçamentos diferiam tanto, a
empresa descobriu, entre muitas coisas, que:

 Um orçamento previa a necessidade de fazer 500 fotos, enquanto outro

considerava suficiente fazer 200;
 Um orçamento previa que a contratante fornecesse uma descrição
detalhada das fotografias que deveriam ser feitas e dos locais em que
elas deveriam ser obtidas, enquanto previa o acompanhamento do
fotógrafo por pessoas da contratante, capazes de dizer quais as
fotografias que deveriam ser feitas para ilustrar que parte do texto.

41
 Isto é, os métodos de trabalho das firmas especializadas diferiam tanto de uma
para a outra, que o cliente potencial não tinha condições de fazer uma escolha sem
antes discutir não só o que deveria ser feito, mas também como deveria ser feito.
Dessa maneira foi possível obter o audiovisual a um custo razoável, reduzindo ao
mínimo as perdas evitáveis em trabalhos dessa natureza.

Só podemos falar em perdas evitáveis se soubermos quais são as suas causas

e quais os meios por que essas causas podem ser eliminadas, ou ter pelo menos sua
ação bastante restringida. Por isso, vamos subdividir as perdas evitáveis em algumas
categorias que facilitam a análise.

As perdas evitáveis podem ser: visíveis, invisíveis, de segurança e

tecnológicas

A. Perdas Visíveis
Toda e qualquer perda evitável é inadmissível e inaceitável. Algumas perdas
evitáveis são visíveis, isto é, perceptíveis, evidentes, indiscutíveis; o
surpreendente é que, pela frequência com que ocorrem, contudo, acabam
sendo admitidas como naturais e aceitáveis; algumas têm até mesmo padrões
estabelecidos de ocorrência e de aceitação, como se fossem perdas
inevitáveis. Exemplos: garrafas de bebidas que se quebrarão no transporte
entre a fábrica e o revendedor, número de peças que não irão atender às
especificações do comprador, quantidade de embalagens que conterão o
produto em peso ou volume inferior ao declarado no rótulo, quantidade de
sacos de leite que se perderão nos supermercados etc.
Há perdas visíveis que lesam o consumidor ou o usuário final; outras
prejudicam a própria empresa. Entre estas, as mais frequentes ocorrem por
rejeições no controle de qualidade: O produto final não é aprovado para a
venda, ou é recusado no controle de recepção do comprador e devolvido. O
relatório de um fabricante de louças sanitárias revelou que em uma de suas
fábricas o índice de rejeição no controle de qualidade, chegou a atingir 50% da
produção de um trimestre.
Para que uma perda visível possa ser aceita, é necessário elaborar criterioso
balanço entre o custo da perda e o custo de evitar a perda. As companhias
distribuidoras de gasolina e álcool carburante sabem que uma parte não
desprezível do produto (entre 2% a 6%) se evapora no transporte. Essa perda

42
 poderia ser evitada em grande parte se o transporte fosse feito à noite. Mas,
uma cidade como São Paulo, por exemplo, entraria em colapso se tal medida
fosse adotada. O prejuízo provocado pela falta de combustíveis - tanto para o
país quanto para a companhia distribuidora - será muitas vezes superior ao
valor do combustível que se perde por evaporação. Em alguns casos, mesmo
com o balanço aparentemente favorável à ocorrência das perdas, uma
pequena modificação em algum critério pode resultar em grandes economias.
Numa empresa fabricante de componentes eletrônicos, o custo médio da
embalagem dos produtos representava 0,5% do custo de produção; isso era
relativamente desprezível. Uma análise do processo de embalagem permitiu,
contudo, reduzir o custo em 16% e, adicionalmente, eliminar alguns problemas
crônicos que existiam entre a empresa e alguns clientes. Nesse caso, não
existia uma perda no sentido que lhe demos no início deste opúsculo. Havia,
contudo, custos desnecessários que não traziam benefícios maiores do que os
proporcionados por um custo menor. Ora, custo que não traz benefício é perda.
Um exemplo de redução de perdas visíveis foi dado pelo engenheiro-chefe dos
serviços gerais de uma empresa petroquímica. Ele verificou que a quantidade
de água consumida nas instalações sanitárias da empresa era excessiva. Os
cartazes solicitando economia não produziam o resultado desejado.
Observando o comportamento das pessoas no uso das instalações sanitárias,
o engenheiro descobriu que a maioria delas tinha maus hábitos que não
poderiam ser eliminados com cartazes ou aplicações verbais. Pensando sobre
o assunto, um dia ocorreu-lhe uma ideia. Sem dizer nada a ninguém, o
engenheiro começou a reduzir a vazão da água nas instalações sanitárias,
diminuindo gradativamente a abertura do registro geral. Em um mês, a vazão
estava reduzida à metade, o consumo de água diminuiu em 25%, no mês
seguinte em um terço. O engenheiro chegou à conclusão de que uma redução
maior da vazão seria contraproducente. Mas podia apresentar um bom
resultado: vazão pela metade, consumo diminuído em um terço.
B. Perdas Invisíveis
De todas as perdas evitáveis, existem algumas que numa primeira análise não
se configuram como perdas; daí o nome de perda invisível. Eis um exemplo
muito ilustrativo de identificação e eliminação de perda invisível. Numa
empresa fabricante de painéis de equipamentos elétricos, um dos modelos

43
vinha sendo fabricado havia mais de dez anos. Ao longo desse tempo, esse
modelo sofrera uma série de modificações internas, para adaptá-lo a
finalidades diferentes da 78 finalidade original. Ao se fazer uma análise do
modelo, descobriram-se algumas coisas que poderiam ser mudadas:
 O painel tinha três partes fabricadas em chapa de aço. As chapas eram
requisitadas separadamente para cada uma das partes. Uma das partes
provocava uma perda de quase 20% da chapa de que era
confeccionada.
 Duas peças do painel eram feitas com o mesmo material e com as
mesmas dimensões externas, diferindo apenas em algumas dimensões
internas. Essa diferença de dimensões internas exigia o emprego de
duas ferramentas diferentes para confeccionar as peças.
 • Cada painel usava quatro porcas especiais e exclusivas, diferentes das
porcas padronizado existentes no mercado. Essas porcas faziam parte
de um complexo sistema de fixação que dificultava a montagem de
equipamentos no interior do painel.

Quando se fizeram as modificações possíveis no painel, seu custo de

fabricação diminuiu em 18%. Os investimentos necessários para implantar
as modificações se pagaram com a economia proporcionada por 10% da
produção de um ano.

O exemplo acima ilustra um tipo de perda invisível provocada por análise

insuficiente do projeto e do processo de fabricação. Perdas invisíveis
ocorrem, contudo, em muitas outras circunstâncias.

 Compra de materiais com especificações acima das mínimas

necessárias para determinada necessidade.
 Conserto de equipamentos obsoletos, em vez de os substituir por
equipamentos novos.
 Compra de produtos para uso imediato em embalagens destinadas
a conservá-los durante meses.

As perdas invisíveis de natureza material cedo ou tarde são descobertas e,

havendo disposição e vontade, rapidamente eliminadas. Existam, contudo,
perdas invisíveis de natureza comportamentais, mais difíceis de se

44
 descobrir e muito mais difíceis de se eliminar: elas estão ligadas aos hábitos
das pessoas, à maneira dessas pessoas de analisar problemas e tomar
decisões, à administração que elas fazem do seu tempo etc. Essas perdas
são danosas, porque contribuem para a deterioração da eficácia
organizacional e da competência dos recursos humanos. Elas podem, no
entanto, ser descobertas e eliminadas, desde que se implante na
organização um clima de confiança e de abertura que estimule as pessoas
a revelar suas deficiências sem temor nem desconfiança.

C. Perdas De Segurança
Denominamos de perda de segurança a decorrente da mobilização de recursos
superiores aos necessários para alcançar um resultado. Um exemplo de perda
de segurança ocorre nos estoques de segurança.
Uma empresa mantinha em estoque um material em quantidade suficiente para
suprir suas necessidades durante cinco meses. Esse material, contudo, era
abundante na praça, podendo ser facilmente adquirido em quantidades
pequenas: quantidades maiores tinham um prazo de entrega máximo de cinco
dias.
Um tipo muito comum de perda de segurança é a mobilização de uma dúzia de
pessoas para fazer um trabalho que pode ser feito por meia dúzia delas.
Não se devem confundir perdas de segurança e gastos com segurança. A
manutenção de um corpo de bombeiros que passa meses e meses sem
trabalhar, a instalação de um sistema de prevenção e combate de incêndios
que nunca é ativado não são perdas. Para eles, vale o que se diz do exército
de um país: ele pode passar um século sem combater, mas não pode ficar um
minuto sem estar preparado. Nesses casos, só existe perda se, por exemplo,
o corpo de bombeiros falhar quando tiver que agir, os soldados fugirem em vez
de enfrentar o inimigo etc.
As perdas da segurança são em geral provocadas por uma necessidade de se
garantir contra possíveis problemas futuros: escassez do material ou
dificuldades na sua aquisição, suposição de que no futuro a empresa não
permita contratação de pessoal especializado etc. O erro grave que se comete
nesses casos é tentar resolver um possível problema futuro agora e com as
dificuldades do presente, em vez de tomar medidas que incluem o futuro e

45
 evitem que os problemas venham a ocorrer. As perdas de segurança são como
as refeições: almoçar hoje não evitará que eu sinta fome amanhã. Contratar
pessoal supérfluo hoje - só porque há facilidade para contratá-lo - não me
impedirá de solicitar mais pessoas amanhã, para compensar a baixa eficiência
do pessoal que foi contratado ontem e ficou sem fazer nada durante esse tempo
todo.
D. Perdas Tecnológicas
Existe perda tecnológica quando uma necessidade é satisfeita pelo uso de um
recurso, sem levar em conta a possibilidade de outro às vezes mais aceitável
e barato, tão ou mais eficiente que o recurso atualmente em uso.
As perdas tecnológicas podem ser dos seguintes tipos:
 Perdas de reciclagem
 Perdas de ociosidade
 Perdas de substituição
O emprego do resíduo de um processo como insumo de outro processo é
geralmente chamado de reciclagem. Quando este aproveitamento não se faz,
temos obviamente as perdas de reciclagem.
Nem todo resíduo inaproveitado representa naturalmente perda de reciclagem.
Esta existe somente quando, havendo necessidade de um insumo e a
possibilidade técnica e econômica de sua obtenção a partir de um resíduo, esse
aproveitamento não é feito.
Todos os processos industriais e todas as rotinas de administração e de
serviços produzem resíduos que não têm utilidade no processo ou na rotina.
Uma máquina operatriz desbasta peças, corta chapas e produz, desse modo,
cavacos e retalhos metálicos. Esses cavacos são reaproveitados por outras
indústrias.
Existem casos em que os resíduos não têm condições de aproveitamento - os
gases liberados pelo escapamento dos automóveis, por exemplo - e outros,
contudo, em que os resíduos poderiam ser aproveitados com excelentes
resultados, mas não o são, como por exemplo, o lixo e os esgotos. Mas há
exemplos menos conhecidos e muito importantes do ponto de vista econômico.
Eis um deles, no Brasil, o gás carbônico para diferentes finalidades industriais
é obtido a partir da queima da BPF, um derivado de petróleo. Por outro lado, o
Brasil produz álcool a partir da cana-de-açúcar. A fermentação da qual resulta

46
o álcool produz gás carbônico. Pois bem: anualmente, a produção de álcool no
Brasil produz uma quantidade média de gás carbônico igual a mais de quinze
vezes as necessidades industriais do mesmo. Essa quantidade toda é jogada
fora. As perdas de ociosidade são provocadas em geral pelo uso de um recurso
escasso e caro no lugar de um recurso abundante e barato. Um exemplo de
perda de ociosidade é o uso de energia elétrica ou de gás para aquecimento
de água de uso residencial no lugar de energia solar. Outro exemplo é a
construção de uma rodovia entregue às moscas, ao longo da margem de um
rio navegável em ambos os sentidos.
Um dos mais gritantes exemplos de perda de ociosidade é a queima de óleo
diesel para gerar energia elétrica na região amazônica. O potencial
hidroelétrico dos rios da região poderia ser aproveitado por usinas especiais,
que a burocracia, contudo, impede que sejam construídas.
As perdas de substituição ocorrem quando um recurso adequado para
determinadas situações e circunstâncias substitui, em outras situações e
circunstâncias, os recursos que seriam mais adequados para elas. Embora
essa substituição em si não pareça prejudicial (pode até mesmo parecer
benéfica) ela traz consequências que podemos considerar perdas. Um exemplo
triste é a substituição do fogão e do forno de lenha nas áreas rurais por fogões
de gás, em vez de se estimular o uso de fogões e fornos de lenha construídos
para melhor aproveitamento da combustão da madeira.
Nas empresas industriais e organizações de serviços à ocorrência de perdas
tecnológicas se dá de maneira muitas vezes sutil e insidiosa. Um exemplo: a
secretária datilografa uma carta e em seguida tira duas cópias xerográficas, em
vez de datilografar a carta e simultaneamente fazer as duas cópias com papel
carbono. Outro exemplo: uma empresa adquiriu um computador de grande
capacidade, que em pouco tempo estava com a capacidade saturada. Por
sugestão da gerência do centro de processamento de dados, a empresa
adquiriu um novo computador com maior capacidade, mas durante dois anos
ambos os computadores deverão trabalhar em paralelo, para que os programas
do computador antigo sejam transferidos para o novo.
Os problemas que se quiseram resolvidos com a aquisição de um novo
computador acabaram se agravando, quando a solução mais simples poderia
ter sido alcançada através da instalação de microcomputadores ou terminais

47
 “inteligentes”. Mais um exemplo: uma empresa apresentava elevada taxa de
substituição de pessoal em determinada área, na qual trabalhava grande
número de especialistas, em geral engenheiros com pós-graduação. Quando
um profissional pedia demissão, a contratação de um substituto demorava
meses, para tudo recomeçar dois anos a dois anos e meio depois. Uma análise
das demissões demonstrou que todo profissional com experiência de trabalho
em alguma empresa tinha maiores probabilidades de pedir demissão do que o
profissional recém-saído da universidade e sem experiência em empresas. Não
se pesquisou a causa disso, mas a taxa de substituição de pessoal caiu
sensivelmente e a produtividade da área cresceu nos quatro anos seguintes à
adoção do critério de aumentar o quadro de pessoal somente com recém
formados.

4.4 Fatores Produtivos Afetados Pelas Perdas

Nas organizações empresariais os principais fatores afetados pelas perdas são

os seguintes:

 Recursos financeiros
 Materiais
 Espaço físico
 Tempo

Os recursos financeiros são afetados, obviamente, por todas as perdas, uma

vez que todas elas têm um custo que deve ser pago pela empresa. Existem, contudo,
falhas que se refletem diretamente nos recursos financeiros. Por exemplo, um
equívoco de registro provoca o pagamento de multas ou de juros. Isso é uma perda
visível. Outras vezes, a antecipação de um pagamento, que poderia receber um
desconto satisfatório, não é feita com a desculpa de que “a despesa não está prevista
para este mês”.

Os materiais são em geral os portadores das perdas. As matérias-primas e os

materiais auxiliares de produção estão, em geral, submetidos a controle. As perdas
irracionais são em geral nulas. Ocorrem, obviamente, perdas que só uma análise mais
detalhada pode identificar e corrigir. Há, entretanto, uma área que provoca grandes

48
perdas de materiais e que poucas vezes é saneada corretamente. É a área
administrativa.

As perdas de materiais são elevadas e incluem desde canetas esferográficas

até catálogos de produtos, de grafite para lapiseiras de desenho a fitas e discos de
computador. Uma das perdas mais disseminadas de materiais é causada pela
estocagem de formulários em quantidades acima das necessidades. Isso traz como
consequências a necessidade de armários para guardar esses formulários, o que por
sua vez provoca a perda de espaço físico.

A perda de material pode ser provocada por normas e procedimentos

desnecessariamente aplicados. Por exemplo, um gerente recebe um memorando
interno de outro gerente (talvez um telefonema bastasse) solicitando alguma
informação. Para dar a resposta, o gerente elabora outro memorando interno (em
geral original e duas cópias) que via de regra começa assim: “Em resposta ao seu
memorando nº 074-36/85 de 24 de janeiro p.p., informo que...”. Hoje em dia, com o
uso do fax e dos e-mails, a tendência é a redução natural dessas perdas.

A profusão de papéis provoca a necessidade de os armazenar daí a

proliferação de pastas de arquivo e de armários e de sistemáticas de arquivos e de
métodos de encontrar o que se arquivou. A Diretoria de uma grande empresa decidiu
um dia que todos os arquivos desnecessários deveriam ser desmantelados, de acordo
com determinados critérios. Resultado: em dois meses, setenta toneladas de papel
foram removidas do edifício em que ficava a sede central da empresa. Não fiquei
sabendo, infelizmente, quantas pastas de arquivo se tornaram inúteis e quantos
armários ficaram vazios.

Isso é o mínimo que se pode dizer sobre perda de materiais na área

administrativa. Há, obviamente, muito mais.

O espaço físico é outro fator produtivo atingido pelas perdas. De um lado, ele
é atingido por perdas de segurança, tais como armazenamento de materiais em
quantidades excessivas ou por longo tempo. Por outro lado, o espaço físico pode
sofrer perdas por má disposição de máquinas e equipamentos de trabalho. O
aproveitamento inadequado do espaço físico pode comprometer seriamente a
segurança das pessoas e das instalações.

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 Um dos fatores produtivos mais seriamente afetados pelas perdas é o tempo.
Uma vez um pastor luterano me disse que o “único senhor do tempo é Deus. Nós não
somos senhores do tempo, mas temos a responsabilidade de administrar o tempo que
nos é concedido pelo seu único Senhor”. A má administração do tempo é a principal
responsável pela sua perda irreversível. Embora uma das coisas mais fáceis do
mundo seja perder tempo, uma das coisas mais difíceis é administrá-lo corretamente.
Recuperar o tempo perdido é impossível. O que não se fez hoje, pode ser feito
amanhã. Mas, como foi ocupado o tempo que deveria ter sido dedicado a fazer hoje
o que não se fez?

Finalmente, chegamos às pessoas.

O relacionamento das pessoas com as organizações é tema de vastos estudos

elaborados por vários especialistas. Não vamos repeti-los aqui, pois o que nos
interessa é tão somente o aspecto que envolve as pessoas como fator de perdas e
como fator produtivo afetado pelas perdas.

Consideramos primeiramente as pessoas como fator de perdas. Uma pessoa

pode causar perdas de várias maneiras. Ela pode não saber executar a tarefa, pode
saber executá-la, mas não a executar porque não sabe que deve executá-la. Além
disso, a pessoa pode estar ausente no momento em que deveria estar executando a
tarefa.

O cômputo das perdas provocadas por operários nas áreas de produção

industrial é hoje um trabalho preciso e exato, apoiado por recursos requintados de
planejamento e controle de produção: cronoanálise, ergonomia, “plant layout” etc.

O mesmo não se pode dizer de todos os trabalhos das áreas administrativas,

de serviços e de gerência. Um dos fatores mais seriamente afetados pelas pessoas
nessas áreas é o tempo. Há uma longa lista de livros e de cursos que se ocupam do
assunto, sendo os mais comuns os que tratam da administração do tempo pelos
gerentes e executivos. Analisando esses livros e cursos, chega-se à conclusão de que
o gerente faz uso eficaz do seu tempo quando sabe estabelecer objetivos e
prioridades, planejar os recursos, motivar as pessoas e controlar resultados, além de
saber identificar e prevenir problemas e tomar decisões. Há, entretanto, fatores de
dispersão do tempo que, se não forem devidamente controlados, liquidam com a
eficácia de qualquer gerente. No livro “Administração do Tempo - Um recurso para

50
melhorar a qualidade da vida pessoal e profissional” - Ed. Nobel - SP, Renato Bernholft
menciona uma lista de fatores de dispersão do tempo, que vão desde coisas tão
simples como atender ao telefone a situações mais complexas como participar de
reuniões.

As perdas do tempo podem ser provocadas por processos administrativos

complexos e altamente burocratizadas. E é nesse ponto que existem verdadeiros
lances de genialidade, se não os considerarmos de má fé. Um amigo me deixou uma
empresa, depois de dez anos, e ingressou em outra empresa. Seis meses depois,
estava frustrado e desanimado. O novo emprego era uma guerra de 84 papéis, a tal
ponto que ele chegou a comentar comigo: “Eu não precisei até agora tomar decisão
alguma. Tudo o que tenho visto acontecer é se criarem normas. Segundo fui
informado, nessa empresa é possível passar o tempo todo escrevendo, não fazer
nada e, mesmo assim, ser promovido e premiado”.

Consideremos agora as pessoas como fator produtivo afetado pelas perdas.

Uma pessoa pode ter as habilidades e os conhecimentos necessários para

desempenhar uma tarefa, mas por alguma razão o desempenho que se exige dela
está abaixo dos padrões que suas habilidades e conhecimentos lhe permitem
alcançar. Nesse caso podemos dizer que a empresa está tendo uma perda de
competência pessoal. É comum, por exemplo, empresas contratarem secretárias
bilíngües e lhes atribuírem tarefas em que o conhecimento da língua estrangeira é
exigido somente para datilografar cartas que já chegam às mãos das secretárias
manuscritas na língua estrangeira.

O inverso também é verdadeiro. Pessoas sem as habilidades e os

conhecimentos necessários são colocados em funções que não podem desempenhar
de acordo com o padrão de desempenho exigido pelas funções. Nesse caso há uma
perda de competência empresarial. Não é raro encontrarmos, por exemplo, instrutores
competentes transformados em gerentes de treinamento e sofrendo com isso, pois o
aprendizado de gerente é feito de tentativas e erros, as tentativas são olhadas com
condescendência e os erros são pesadamente punidos. Após alguns meses, perdeu-
se o instrutor competente e não se fez o gerente eficaz.

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5. SEGURANÇA DE SISTEMAS

Um sistema é um arranjo ordenado de componentes que estão interrelacionados e que

atuam e interatuam com outros sistemas, para cumprir uma tarefa ou função (objetivos) num
determinado ambiente.

5.1 Subsistemas

 SUBSISTEMA POTÊNCIA
 SUBSISTEMA CONTROLE
 SUBSISTEMA SENSOR
 SUBSISTEMA OPERAÇÃO
 SUBSISTEMA DE COMUNICAÇÃO
 SUBSISTEMA ESTRUTURAL
 SUBSISTEMA AMBIENTAL
 SUBSISTEMA MOTRIZ

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 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO (1) DETALHES

A. NOME - ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCOS (APR).

B. TIPO - Análise inicial, qualitativa.
C. APLICAÇÃO - Fase de projeto ou desenvolvimento de qualquer novo processo,
produto ou sistema.
D. OBJETIVOS - Determinação de riscos e medidas preventivas antes da fase
operacional.
E. PRINCÍPIOS/METODOLOGIA - Revisão geral de aspectos de segurança
através de um formato padrão, levando-se causas e efeitos de cada risco,
medidas de prevenção ou correção e categorizando-se os riscos para
priorização de ações.
F. BENEFÍCIOS E RESULTADOS - Elenco de medidas de controle de riscos
desde o início operacional do sistema. Permite revisões de projeto em tempo
hábil no sentido de maior segurança. Definição de responsabilidade no controle
de riscos.
G. OBSERVAÇÕES - De grande importância para novos sistemas de alta
inovação. Apesar de seu escopo básico de análise inicial, é muito útil como
revisão geral de segurança em sistemas já operacionais, revelando aspectos
às vezes desaparecidos.

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55
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 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO (2) DETALHES

A. NOME - ANÁLISE DE MODOS DE FALHA E EFEITOS (AMFE)

B. TIPO - Análise detalhada, qualitativa/quantitativa.
C. APLICAÇÃO - Riscos associados a falhas em equipamentos.
D. OBJETIVOS - Determinação de falhas de efeito crítico e componentes críticos,
análise da confiabilidade de conjuntos, equipamentos e sistemas.
E. PRINCÍPIOS/METODOLOGIA - Determinar os modos de falha de
componentes e seus efeitos em outros componentes e no sistema, determinar
meios de detecção e compensação das falhas e reparos necessários.
Categorizar falhas para priorização das ações corretivas.
F. BENEFÍCIOS E RESULTADOS - Relacionamento das contramedidas e formas
de detecção precoce de falhas, muito úteis em emergências de processos ou
utilidades. Aumento da confiabilidade de equipamentos e sistemas através do
tratamento de componentes críticos.
G. OBSERVAÇÕES - De grande utilidade na associação das ações de
manutenção e prevenção de perdas.

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 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO (3) DETALHES

A. NOME - ANÁLISE DE ÁRVORES DE FALHAS (AAF)

B. TIPO - Análise quantitativa/Qualitativa
C. APLICAÇÃO - Qualquer evento indesejado, especialmente em sistemas
complexos.
D. OBJETIVOS - Obtenção, através de um diagrama lógico, do conjunto mínimo
de causas (falhas) que levariam ao evento em estudo. Obtenção da
probabilidade de ocorrência do evento indesejado.
E. PRINCÍPIOS/METODOLOGIA - Seleção do evento, determinação dos fatores
contribuintes. Diagramação lógica, simplificação booleana. Aplicação de dados
quantitativos. Determinação de probabilidade de ocorrência.
F. BENEFÍCIOS E RESULTADOS - Conhecimento aprofundado do sistema e de
sua confiabilidade. Detecção de falhas singulares desencadeadas do E.C. e
das consequências de eventos mais prováveis. Possibilita decisões de
tratamento de riscos baseados em dados quantitativos.
G. OBSERVAÇÕES - Pode ser realizada em diferentes níveis de complexidade.
Ótimos resultados podem ser conseguidos com a forma qualitativa da análise.
Completa-se excelentemente com a AMFE.

FATORES DE PERDAS ENVOLVIDOS EM UM SISTEMA

 Recursos humanos
 Materiais
 Financeiros
 Organizacionais

Com o objetivo de dar uma pequena ideia de como avaliar, quantitativamente,

as perdas de sistemas, apresentaremos dois fatores de perda básicos – o
absenteísmo e a paralisação de equipamentos – mostrando suas incidências na
produção, e traduzindo-os em termos econômicos.

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 1. Absenteísmo Podemos definir absenteísmo como sendo a ausência do
trabalhador ao serviço, quando escalados para trabalhar.

Para avaliarmos as perdas pelo absenteísmo, empregamos o chamado “Fator de

Utilização de Pessoal” – FUP – que é relação entre o tempo efetivamente trabalhado
e o tempo disponível para a execução do que foi programado, ou seja:

Este fator representa a fração dos recursos humanos programados que

participou da produção fixada. A fração que não participou (absenteísmo) foi à causa
de não se alcançar à produção programada, resultando, desse modo, uma produção
menor. Isto pode ser traduzido matematicamente pela expressão:

Mais adiante, veremos uma aplicação onde utilizaremos essa expressão.

2. Paralisação de Equipamentos
Podemos representar a incidência da paralisação de equipamentos na
produção através da seguinte expressão matemática:

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Tivemos:

- Equipamento B:

Falha 1: F1 – duração: t = 2 dias

Número de equipamentos comprometidos: N = 2

- Equipamento C:

Falha 2: F2 – duração: t = 3 dias

Número de equipamentos inseridos: N = 1

- Equipamento E:

Falha 3: F3 – duração: t = 1 dia

60
Aplicando-se a expressão:

IEP = PP x t/T x N em cada uma das falhas acima, obtemos as seguintes incidências.

Desse modo, para o cálculo da incidência da falha 2 subtraímos da produção a

incidência da falha 1; e, para a falha 3, subtraímos da produção programada resultante
a incidência da falha 2 anteriormente calculada.

Portanto, a incidência (total) das paralisações dos equipamentos na produção é igual

a:

IEP = IEP1 + IEP2+ IEP3

que seria o caso mais desfavorável, visto que consideramos cada falha ocorrendo
isoladamente, isto é, admitimos não haver qualquer relação entre os tempos de
duração das falhas 1, 2 e 3 (eventos mutuamente exclusivos).

EXEMPLO PRÁTICO

1. Suponhamos que uma empresa de terraplenagem tenha programado executar

um serviço de remoção e transporte de 150.000 m³ de terra, durante um
período de 60 dias de trabalho. Calculou-se o preço de venda unitário (PVU)
como sendo igual a R$ 32,0/m³.Km, e o preço de custo unitário (PCU) igual a
R$ 24,0/m³.Km. Sabe-se, que a distância entre a frente de trabalho e o bota-
fora era de 15Km, e a jornada de trabalho de 24 horas (três turnos de 8 horas).
A empresa contava, para execução desses serviços com os seguintes
recursos:

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 2. RECURSOS HUMANOS • 40 motoristas de caminhão; • 06 operadores de
escavadeira; • 04 operadores de trator; • 08 operadores de pá carregadeiras.
3. EQUIPAMENTOS • 20 caminhões (X = 10m³); • 03 escavadeiras; • 02 tratores;
• 04 pás carregadeiras.
4. Durante esse período de 60 dias, registraram-se:
• 05 acidentes com lesão: Absenteísmo - 500 HH;
• Ausentismo por outras causas: 1600 HH;
• F1: Uma escavadeira paralisada 06 dias;
• F2: Uma pá carregadeira paralisada 12 dias;
• F3: Uma pá carregadeira paralisada 05 dias;
• F4: Um caminhão parado 04 dias;
• F5: Um caminhão parado 08 dias;
• F6: Um caminhão destruído após 02 dias de trabalho;

CUSTOS
• Custos sociais: R$ 40.000,00
• Custo dos reparos: R$ 192.000,00
• Custo médio de 1 caminhão: R$ 60.000,00

A partir desses dados, pede-se para determinar:

1º. A incidência do absenteísmo na produção;
2º. A incidência da paralisação de equipamentos na produção;
3º. O lucro não obtido nesse período.

TAXA DE ABSENTEÍSMO: COMO CALCULAR E USAR ESSE ÍNDICE?

Faltas e atrasos constantes dos funcionários são um problema para a empresa.

Isso pode ser mensurado e esses números vão ajudar a entender o que está
provocando as ausências e a traçar estratégias para resolver essa questão. A taxa de
absenteísmo, como calculá-la e de que maneira aproveitar esse índice para melhorar
a gestão de pessoas.

62
O QUE É ABSENTEÍSMO?

Podemos definir absenteísmo como o índice de faltas e atrasos dos

funcionários de uma empresa. Quando essa taxa é muito elevada torna-se sintoma
de problemas de gestão, engajamento ou volume de trabalho excessivo, causando
estresse e outros problemas de saúde. As faltas podem ser causadas pelos mais
diversos motivos: problemas pessoais, motivos familiares, dificuldades financeiras,
falta de motivação, desconforto no local de trabalho etc.

A melhor maneira de combater o absenteísmo é promover políticas de

valorização e bem-estar do trabalhador, priorizando a saúde e bom relacionamento
com a liderança e com a empresa.

COMO CALCULAR O ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO?

O primeiro passo para fazer o cálculo do absenteísmo é mensurar quantos dias

por mês são trabalhados. Esse valor deve ser multiplicado pelo número de
funcionários que cumprem a mesma jornada, o que vai resultar na quantidade líquida
de horas de produção. (Calcular de acordo com a jornada seguida pelos funcionários)

A segunda etapa é reunir todas os atrasos, faltas e saídas antecipadas ―

justificadas ou não. Todas essas informações devem ser calculadas em hora, para
padronizar a métrica aplicada. Você vai chegar no total de horas de absenteísmo.

Finalmente, o índice é obtido ao dividir o total de horas perdidas pelo total de

horas que deveriam ter sido trabalhadas (a quantidade líquida de horas de produção).
Essa porcentagem é a taxa de absenteísmo da empresa no período.

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QUAIS SÃO OS IMPACTOS DE UMA ALTA TAXA DE ABSENTEÍSMO?

O absenteísmo nulo é praticamente impossível, já que faltas e atrasos sempre

ocorrem. Quanto maior a equipe, maiores serão os índices. Porém, é importante
manter essas incidências sob controle, afinal, um absenteísmo alto traz uma série de
consequências negativas para a organização.

As ausências e atrasos comprometem seriamente o andamento dos processos

internos, afetando a qualidade do trabalho e a entrega aos clientes. Além disso, a
empresa arca com custos relacionados ao colaborador e não está sendo retribuída
por isso.

Altas taxas de absenteísmo são o primeiro indício de um aumento do turnover.

Se os funcionários estão descontentes com o trabalho a ponto de não se importarem
em cumprir horários e faltarem, em um curto período de tempo essas pessoas vão
acabar se desligando da empresa.

Vale lembrar que muitas faltas são sintomas de problemas estruturais maiores.
Se isso estiver acontecendo, é hora de reavaliar a empresa e a relação com os
funcionários.

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COMO APROVEITAR O CÁLCULO DO ABSENTEÍSMO?

Quando se sabe exatamente o quanto os funcionários estão se ausentando,

pode se reestruturar a organização a fim de resolver os problemas que causam essas
faltas. Abaixo, seguem exemplos de quais providências é possível tomar:

Mudar as regras da empresa

Se percebeu que as taxas de absenteísmo estão muito altas, talvez seja

necessário rever as normas corporativas. Pode se avaliar se as folgas estão sendo
suficientes para promover o descanso necessário e se não está ocorrendo um
excesso de trabalho e acúmulo de horas extras. Os horários de trabalho também
podem ser avaliados. Em alguns casos, os funcionários precisam de mais flexibilidade
para lidar com questões pessoais, como buscar o filho na escola ou fazer um
tratamento médico.

Promover a flexibilidade de horário ou alguns dias em regime home office pode

diminuir o problema.

Usar um aplicativo de gestão de absenteísmo

Para gerenciar o absenteísmo de maneira correta, é importante implantar um

controle de faltas e atrasos. Para isso, pode se usar o famoso relógio de ponto. Mas
é interessante aliar esse acessório a uma ferramenta mais tecnológica, capaz de
fornecer um acompanhamento diário ou semanal.

Assim, é possível checar se os funcionários costumam se atrasar mais em um

dia específico da semana ou se algum evento particular está atrapalhando a presença
do trabalhador naquele mês.

Usar como parâmetro para a tomada de decisões

Usar as taxas de absenteísmo para ajudar na tomada de decisões. Altos

índices afetam os processos internos da sua empresa, principalmente quando se trata
de negócios pequenos que dependem muito mais de determinados funcionários.

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 Se na organização, o absenteísmo está impactando de maneira muito profunda
a produção, comece a estudar possibilidades de acomodar essas faltas e atrasos.
Criar uma margem de segurança para diminuir o impacto nos resultados.

Fazer comparações

Aproveitar os índices de absenteísmo para ter acesso a informações mais

consistentes sobre os funcionários. Um dos exemplos é verificar se as equipes com
absenteísmo mais baixo têm uma carga de trabalho menor, mais reconhecimentos ou
salários mais atraentes. Também pode comparar essas taxas aos mesmos períodos
do ano anterior (proximidade das férias, fim de ano e épocas de conclusão de projetos
são bons exemplos).Assim é possível verificar se há um absenteísmo sazonal e
promover estratégias para diminuir a incidência do problema.

Examinar o clima organizacional e as condições de trabalho

Um clima organizacional negativo é o fator principal que leva ao

descontentamento com o trabalho e consequentemente, ao aumento do absenteísmo.
Se a empresa está enfrentando o problema, talvez seja hora de reavaliar a relação
com os funcionários. Realize pesquisas para entender se eles estão se sentindo
valorizados e o que está incomodando. Observar também como a liderança trata as
equipes: chefes abusivos ou autoritários minam qualquer ambiente. Outro ponto
importante é revisar as condições de trabalho, tanto a carga de tarefas como a
ergonomia das mesas, iluminação e limpeza. Sem as condições ideais,
consequentemente os funcionários vão adoecer, mesmo que queiram realizar suas
tarefas com excelência.

Qual solução inovadora do RH pode diminuir o índice de absenteísmo?

Vivemos em uma época em que o RH deve assumir, de vez, o seu lado

multifuncional e estratégico para a qualificação da força de trabalho de suas
empresas.

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 Muitas vezes, assumindo as rédeas de condições externas ao ambiente de
trabalho, mas que impactam na rotina profissional. É o caso do bem-estar financeiro
aos funcionários. E como exemplo desta prática, uma nova modalidade chegou ao
mercado brasileiro – o salário sob demanda.

A pesquisa CareerBuilder, conduzida em 2017, atestou que 78% dos

entrevistados mal conseguem liquidar as contas com o seu ordenado. Além disso, dos
mais de 3 mil entrevistados, cerca de ¾ deles também atestaram que estão com uma
ou mais dívidas acumuladas. Sinal claro de que algo precisa ser mudado.

O salário sob demanda é uma modalidade que vem ganhando força no

mercado e visa agregar a flexibilidade para que os colaboradores recebam pelas
horas trabalhadas, mas ainda não pagas. Algo que alivia muitos dos problemas
financeiros — e aqueles gerados pelos desafios em fechar as contas.

Se uma conta pendente vai vencer os juros nesse período em que já não há
mais dinheiro em conta, as dívidas se acumulam. Porém, com a oferta do salário sob
demanda o profissional pode receber o pagamento dos dias já trabalhados quando
quiser. E o melhor, ele tem flexibilidade para planejar o seu mês.

Sabendo como calcular a taxa de absenteísmo, você pode promover mudanças

estruturais importantes! Elas vão refletir diretamente no desenvolvimento e protegerão
a reputação da empresa no mercado de trabalho.

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REFERÊNCIAS

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