GESTÃO

Marly Cavalcanti
Marly Cavalcanti Outras Obras

(organizadora)
ESTRATÉGICA (organizadora)
Administração – Tradução da
Alfredo Colenci Jr. Gilberto Caetano 6a Edição Norte-Americana
DE NEGÓCIOS Amauri P. Catropa José Cláudio Correra
Richard L. Daft

Antonio Vico Mañas José Nicolás A. Salazar Administração Estratégica

a
2 EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA
Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e
Belmiro João Moacir M. Oliveira Jr. Robert E. Hoskisson
Fábio Müller Guerrini Osvaldo Elias Farah Administração: Teorias & Aplicações
Este livro, fruto do trabalho de experientes professores de gestão estra-
José Carlos Faria
tégica em diversas universidades brasileiras, apresenta textos em que
se experimenta uma oportunidade única de entrelaçamento entre a polí-

GESTÃO
Gestão Empresarial: de Taylor aos

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

tica e a teoria administrativa. Sua estrutura possui casos com diferentes Nossos Dias
modos de propor e pensar estratégia. Ademir Antonio Ferreira, Ana Carla
Fonseca Reis e Maria Isabel Pereira
Esta segunda edição acrescenta às dez visões ou escolas de pensa-
mento estratégico, reunidas e descritas por Mintzberg, uma nova visão,

ESTRATÉGICA Introdução ao Estudo

2 EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA

da Administração

a
cujo animal metafórico é o pégaso, o cavalo alado, que suplanta o cama-
leão em sua capacidade de adaptação, transformando os sonhos em Kil H. Park (coord.), Daniel F. De Bonis
realidade estratégica e obtendo vitórias aparentemente impossíveis, e Marcelo R. Abud

DE NEGÓCIOS
por meio de modelagens de cenários e análises multicriteriais.
Modelo de Gestão: Uma Análise
Conceitual
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Leitura indispensável para as disciplinas teoria geral da administração,
planejamento estratégico e liderança nos cursos de graduação e pós- Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação Teorias da Administração
Reinaldo O. da Silva
graduação (inclusive MBA) em Administração, Engenharia de Produ-
ção, Contabilidade e Economia. Indicado também na preparação para 2a E D I Ç Ã O R E V I S T A E A M P L I A D A Teoria das Organizações:
concursos públicos e processos seletivos de mestrado, na formação de Evolução e Crítica – 2a Edição Revista
consultores empresariais e como ferramenta fundamental para o pre- e Ampliada
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Teoria Geral da Administração –

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Fernando C. Prestes Motta e
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Gestão estratégica de negócios : evolução,

cenários, diagnóstico e ação / Marly Cavalcanti (organizadora).
–– 2. ed. rev. e ampl. –– São Paulo : Cengage Learning,
2007.

Vários autores.
Bibliografia.
ISBN 978-85-221-1466-5

1. Administração de empresas 2. Planejamento estratégico

I. Cavalcanti, Marly

06-5864 CDD-658.4012

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1. Negócios : Gestão estratégica :
Administração de empresas 658.4012
2. Planejamento estratégico :
Administração de empresas 658.4012
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página III

GESTÃO ESTRATÉGICA DE
NEGÓCIOS
Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação

2a edição revista e ampliada

Marly Cavalcanti
(organizadora)

Alfredo Colenci Jr.

Amauri P. Catropa
Antonio Vico Mañas
Belmiro João
Fábio Müller Guerrini
Gilberto Caetano
José Cláudio Correra
José Nicolás A. Salazar
Moacir M. Oliveira Jr.
Osvaldo Elias Farah

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Gestaopaginiciais_ebook:Gestaopaginiciais
Gestão Estratégica de Negócios –
Evolução,
Cenários, Diagnóstico e Ação
Marly Cavalcanti (organizadora)
Gerente Editorial: Patricia La Rosa
Editora de Desenvolvimento:
Danielle Mendes Sales
Supervisor de Produção Editorial:
Fábio Gonçalves
Produtora Editorial: Gabriela
Trevisan
Supervisora de Produção Gráfica:
Fabiana Alencar Albuquerque
Copidesque: Andréa Pisan Soares
Aguiar
Revisão: Ana Paula Ribeiro e Debora
Missias
Diagramação: ERJ – Composição
Editorial e Artes Gráficas Ltda.
Capa: Fz.Dáblio
Impresso no Brasil.
Printed in Brazil.
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© 2007 Cengage Learning Edições Ltda.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte
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quais forem os meios empregados, sem a
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A Era Digital

“Dizer que a tecnologia da informação

está transformando os negócios é
simples. O que esta transformação vai
requerer das empresas e de seus gerentes
é muito mais difícil de decifrar.”

Peter F. Drucker

“O destino guia aqueles que o

seguem de bom grado; aqueles que
não o fazem são arrastados por ele.”

Sêneca

“A estratégia isolada mais importante

para melhorar a qualidade de vida
profissional no século XXI é reformar
o próprio processo de negócios.”

James Harrington
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página VI
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XIII

OS AUTORES

Alfredo Colenci Jr.

Professor-doutor em Engenharia de Produção pela EESC-USP, professor pleno do
Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, consultor empresarial e
ex-vice-superintendente da Fatec Paula Souza.
Amauri Pedroso Catropa
Mestre em Administração e doutorando em Ciências Sociais pela PUC/SP, profes-
sor do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administra-
ção, Contabilidade e Atuária da PUC/SP e professor do curso de Administração
da Universidade Mackenzie.
Antonio Vico Mañas
Professor-doutor em Ciências Sociais, mestre em Administração pela FEA-USP e
professor da pós-graduação em Administração da PUC/SP e da Universidade São
Judas. Concluiu seu pós-doutorado na FEA-USP.
Belmiro João
Professor titular do Departamento de Administração da FEA-PUC/SP, ex-professor
da Universidade São Judas e do IBMEC e professor da EAESP-FGV. Formado
em Engenharia Mecânica e em Administração de Empresas pela Universidade
Mackenzie, pós-graduado em Administração pela FEA-USP, mestre em Adminis-
tração pela PUC/SP e doutor em Comunicação e Semiótica (Tecnologias de Infor-
mação) pela PUC/SP. Coordenador do curso de mestrado em Gestão de Negócios
da Universidade Católica de Santos. E-mail: belmirojoao@usa.net.
Fábio Müller Guerrini
Doutor em Engenharia Mecânica e coordenador do mestrado em Engenharia de
Produção da EESC-USP.
Gilberto Caetano
Professor de planejamento estratégico do Departamento de Administração da
FEA-PUC/SP, ex-professor da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap) e do
curso de Administração da Universidade Mackenzie. Diretor da FEA-PUC/SP.
José Cláudio Correra
Administrador de empresas, professor de Marketing, membro da Academia
Paulista de Educação, consultor de varejo e presidente da MPP – Serviços de
Marketing, com experiência no mercado brasileiro e em outros países da América
Latina. Publicou artigos e estudos de mercados em várias revistas e periódicos
especializados em varejo. Vice-presidente de Marketing da Associação Nacional
de Lojas de Conveniência (Anloc). E-mail: mpp@sti.com.br.
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XIV

XIV | GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

José Nicolás Albuja Salazar

Doutor em Administração Contábil e Financeira pela EAESP-FGV, ex-docente do
Ipep e ex-coordenador de Relações Internacionais da Uniban. Coordena,
atualmente, o curso de pós-graduação em Administração da Unisal.
Marly Cavalcanti
Consultora empresarial, mestre pela FGV, doutora em Administração pela FEA-
USP, livre-docente em Planejamento pela PUC/SP, professora titular da PUC/SP e
da Universidade Metodista de São Paulo (Umesp), docente permanente do
programa de pós-graduação em Administração da Umesp, coordenadora edito-
rial da revista Phyllos e presidente da ONG Instituto Guerrero-Garcia. Participa
do colegiado do curso de graduação em Administração do Unicentro Belas Artes
de São Paulo. E-mail: cavalcanti.marly@gmail.com.
Moacir de Miranda Oliveira Jr.
Doutor em Administração pela FEA-USP e professor de estratégia empresarial e
marketing da PUC/SP e da Fundação Dom Cabral. Foi pesquisador visitante na
University of Cambridge (1997/1998). Atua como professor convidado nos
MBAs da Fundace/USP em Ribeirão Preto e da FIA/USP em São Paulo. É vice-
coordenador do curso de mestrado em Administração da PUC/SP e professor da
FEA/USP.
Osvaldo Elias Farah
Doutor em Administração de Empresas pela FEA-USP e mestre em Administra-
ção de Empresas pela EAESP-FGV. Ex-diretor do Centro de Ciências Adminis-
trativas e Negócios da Universidade Cruzeiro do Sul (Unicsul). Consultor de
negócios. Co-autor das obras Estratégia de marketing e diagnóstico organizacional
para pequenas e médias empresas e Empresas: criação e administração. Professor
convidado para bancas de mestrado e/ou doutorado nas seguintes instituições:
EESC-USP (campus São Carlos), Universidade Mackenzie e PUC/SP. É professor
do curso de mestrado em Administração da Universidade Metodista de
Piracicaba (Unimep).
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XV

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................... XXI

CAPÍTULO 1 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO ............ 1

Marly Cavalcanti
1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 7
1.2 AS ORIGENS......................................................................................... 7
1.3 A EVOLUÇÃO ...................................................................................... 8
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 27

CAPÍTULO 2 ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS: CONCEITOS,

ALTERNATIVAS E CASOS.................................................... 29
Antonio Vico Mañas
2.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 36
2.2 POR QUE ESTRATÉGIA? ...................................................................... 40
2.3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.......................................................... 49
2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 52
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 64

CAPÍTULO 3 ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS: EVOLUÇÃO,

CENÁRIOS, DIAGNÓSTICOS E AÇÃO ............................... 65
Amauri Pedroso Catropa
3.1 A GESTÃO ESTRATÉGICA NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO ..... 74
3.1.1 A Visão dos Economistas sobre a Globalização e as Estratégias
Possíveis.................................................................................... 74
3.1.2 A Relação entre a Globalização e a Gestão Estratégica
de Negócios .............................................................................. 75
3.1.3 A Crise Asiática Chega ao Mercado Brasileiro ............................. 76
3.1.4 A Visão Particular de Lester C. Thurow – Um Economista
Dissidente ................................................................................. 77
3.1.4.1 Primeira força – A queda do comunismo...................... 77
3.1.4.2 Segunda força – Poder intelectual como insumo,
e não recursos naturais ................................................ 78
3.1.4.3 Terceira força – Crescimento, movimentação e
envelhecimento da população ..................................... 80
3.1.4.4 Quarta força – A economia global................................. 87
3.1.4.5 Quinta força – Um mundo multipolar, sem oligopólio
militar e político.......................................................... 94
3.1.5 A Sociedade da Informação......................................................... 95
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 102
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XVI

XVI | GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

CAPÍTULO 4 CENÁRIOS ESTRATÉGICOS................................................ 105

Gilberto Caetano
4.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 111
4.2 ORIGENS E CONCEITOS..................................................................... 112
4.3 ALGUMAS METODOLOGIAS DE CENÁRIOS...................................... 116
4.4 CONCLUSÃO ....................................................................................... 120
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 136

CAPÍTULO 5 PENSAMENTO ESTRATÉGICO E CENÁRIOS..................... 137

José Nicolás Albuja Salazar
5.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 143
5.2 AMBIENTES.......................................................................................... 144
5.2.1 Leitura e Avaliação do Ambiente................................................... 144
5.2.2 Elementos do Modelo do Pensamento Estratégico ........................ 144
5.3 O QUE SÃO CENÁRIOS? ..................................................................... 146
5.4 EVOLUÇÃO DOS CENÁRIOS .............................................................. 147
5.5 PLANEJAMENTO DO GRUPO EMPRESARIAL E CENÁRIOS .............. 148
5.6 IDÉIA DO NEGÓCIO ........................................................................... 151
5.7 ESTRUTURA SISTEMÁTICA DA IDÉIA DO NEGÓCIO ....................... 154
5.8 ENFRENTANDO A INCERTEZA........................................................... 155
5.8.1 Incerteza Estrutural....................................................................... 157
5.8.2 Previsibilidade .............................................................................. 158
5.8.3 A Necessidade de Previsão............................................................ 159
5.8.4 Planejamento do Tempo e Taxa de Mudança ................................ 159
5.9 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS......................... 160
5.9.1 Fundamentos de Battelle............................................................... 160
5.9.2 Compreensão da Situação Mapeada (CSM)................................... 162
5.9.3 Simulações por Computador – Eg Strat* X................................... 165
5.9.4 Método de Formar Atores – Formar Fatores ................................. 166
5.9.5 A Escola Francesa ......................................................................... 167
5.9.6 Future Group................................................................................ 167
5.9.7 Rede de Negócios Global (GBN)................................................... 169
5.9.8 Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI) ................................ 170
5.9.9 Stanford Research Institute (SRI) .................................................. 171
5.10 UNINDO CENÁRIOS AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............. 172
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 187

CAPÍTULO 6 ESTRATÉGIA E CONTROLADORIA: UMA ANÁLISE

COMPARATIVA DE MODELOS DE SISTEMA DE
GESTÃO NA ERA DO CONHECIMENTO........................... 189
Marly Cavalcanti
6.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 196
6.2 OS MODELOS DE CONTROLLERSHIP..................................................... 197
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XVII

SUMÁRIO | XVII

6.2.1 O Modelo de Controle................................................................ 197

6.2.2 O Modelo e a Decisão por Áreas................................................. 198
6.2.3 O Modelo de Informação............................................................ 200
6.3 O QUE SÃO SISTEMAS INTEGRADOS?............................................... 202
6.3.1 Novas Metodologias de Negócios ............................................... 202
6.3.2 O Método de Acompanhamento em Tempo Real........................ 204
6.3.3 Destaques do Módulo Financeiro ............................................... 210
6.4 CONCLUSÃO ....................................................................................... 212
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 230

CAPÍTULO 7 COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO ..... 231

Moacir de Miranda Oliveira Jr.
7.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 236
7.2 A VISÃO DA EMPRESA BASEADA EM RECURSOS.............................. 236
7.3 A VISÃO DA EMPRESA BASEADA NO CONHECIMENTO.................. 238
7.4 TIPOS E COMPONENTES DO CONHECIMENTO DA EMPRESA ....... 239
7.5 TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO............................................ 240
7.6 A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO .................................................... 242
7.7 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL COMO TRANSFORMAÇÃO
DO ESTADO DO CONHECIMENTO DA EMPRESA ............................ 245
7.8 ARTICULANDO O CONHECIMENTO TÁCITO .................................. 248
7.9 COMENTÁRIOS FINAIS....................................................................... 249
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 255

CAPÍTULO 8 A CONSTRUÇÃO DE UM NOVO CANAL

DE DISTRIBUIÇÃO.............................................................. 259
José Cláudio Correra
8.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 269
8.2 BREVE HISTÓRICO MUNDIAL DO CANAL LOJA DE
CONVENIÊNCIA .................................................................................. 269
8.2.1 História do Desenvolvimento ................................................... 269
8.2.2 Conceito de Lojas de Conveniência .......................................... 272
8.2.3 Características das Lojas de Conveniência ................................ 273
8.3 A EVOLUÇÃO ...................................................................................... 275
8.3.1 História das Lojas de Conveniência no Brasil ........................... 275
8.3.2 Mercado Interno – Expansão e Crescimento Rápido ................ 279
8.3.2.1 Desempenho do mercado brasileiro.......................... 280
8.3.2.2 Desempenho do mercado norte-americano............... 281
8.3.2.3 Por que surgiram as lojas de conveniência
no Brasil ............................................................... 282
8.4 COMO O CANAL DE DISTRIBUIÇÃO DE LOJAS DE
CONVENIÊNCIA ESTÁ ESTRUTURADO ............................................. 283
8.4.1 Associação Nacional de Lojas de Conveniência (Anloc)............ 283
8.4.2 Desempenho das Vendas de Produtos por Categoria ................ 284
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XVIII

XVIII | GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

8.4.3 Produtos Oferecidos ................................................................. 285

8.4.4 Loja de Conveniência ou Minimercado .................................... 285
8.4.4.1 Distribuição geográfica................................................. 287
8.5 PERFIL DO CANAL .............................................................................. 288
8.5.1 Logística Estratégica ................................................................. 288
8.5.2 Ameaças e Oportunidades ........................................................ 291
8.5.3 Concentração dos Supermercados ............................................ 292
8.5.3.1 Presença dos supermercados 24 horas ......................... 293
8.5.3.2 Padarias de conveniência.............................................. 294
8.5.3.3 Bancas de jornais.......................................................... 294
8.5.3.4 Videolocadoras............................................................. 295
8.5.3.5 Fast-food de marca – store-in-store ................................... 295
8.5.3.6 Rentabilidade ............................................................... 298
8.5.3.7 Margens ....................................................................... 298
8.5.3.8 Relação com o posto de serviços .................................. 298
8.6 LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO...................................................... 299
8.6.1 Formatação............................................................................... 299
8.6.2 Gerenciamento de Categoria de Produtos................................. 300
8.6.3 Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) ................................. 300
8.6.4 Mão-de-Obra............................................................................ 302
8.6.5 Perfil dos Consumidores .......................................................... 303
8.6.6 Projeções para o Ano 2010....................................................... 304
8.6.7 Características das Lojas de Conveniência ................................ 305
8.6.8 Marketing de Varejo ................................................................. 306
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 316
CAPÍTULO 9 ESTRATÉGIAS EMERGENTES............................................. 317
Belmiro João
9.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 323
9.2 A URGÊNCIA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO .............................. 323
9.3 ESTRATÉGIA, SIM. EXORTAÇÃO, NÃO .............................................. 324
9.4 SISTEMAS COMPLEXOS E ESTRATÉGIAS ADAPTATIVAS .................. 325
9.5 ESTRATÉGIA E TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA ..................... 327
9.6 UMA ESTRATÉGIA VOLTADA PARA A INOVAÇÃO ............................ 328
9.6.1 Um Exemplo de Estratégia Baseada na Inovação ........................ 330
9.7 ESTRATÉGIAS BASEADAS NO TEMPO................................................ 331
9.7.1 Um Exemplo de Estratégia Baseada no Tempo ........................... 333
9.8 UMA ESTRATÉGIA VOLTADA PARA O CONHECIMENTO ................. 335
9.9 TECNOLOGIAS DE RUPTURA E ESTRATÉGIAS VOLTADAS
PARA O FUTURO ................................................................................. 336
9.10 ESTRATÉGIAS PARA “EMPRESAS DIGITAIS” ..................................... 341
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 356
CAPÍTULO 10 ORGANIZAÇÕES VOLTADAS PARA O APRENDIZADO ... 357
Alfredo Colenci Jr. e Fábio Müller Guerrini
10.1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 363
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XIX

SUMÁRIO | XIX

10.2 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO................................... 363

10.2.1 Sistema de Produção Artesanal: as Cinco Funções da
Organização do Trabalho ........................................................... 363
10.2.2 A Organização Burocrática (Racional-Legal):
Sistema de Produção em Massa.................................................. 366
10.2.3 A Organização do Trabalho Baseada nos Movimentos
da Administração ....................................................................... 367
10.2.3.1 O movimento clássico: administração científica
e a divisão do trabalho................................................... 367
10.2.3.2 Henry Fayol – Administração geral e industrial: as
funções da empresa ......................................................... 369
10.2.3.3 O movimento das relações humanas: o trabalho
em grupo......................................................................... 370
10.2.3.4 O movimento do estruturalismo sistêmico: a visão
sistêmica e os diferentes níveis da organização ................ 371
10.2.3.5 O movimento da contingência: as estruturas
organizacionais e os tipos industriais ............................... 372
10.2.4 A Organização Burocrática (Racional-Competitiva) .................... 374
10.2.4.1 O sistema de produção enxuta: melhoria contínua,
formação de equipes e o operário multifuncional .......... 374
10.2.4.2 Classificação das famílias de técnicas ............................. 374
10.3 EQUIPES DE TRABALHO................................................................... 375
10.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .............................................. 377
10.5 CONCLUSÃO ..................................................................................... 378
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 386

CAPÍTULO 11 EMPREENDEDORISMO ESTRATÉGICO ........................... 389

Osvaldo Elias Farah
11.1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 396
11.2 EVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO .......................................... 396
11.3 PRINCIPAIS TEMAS DE PESQUISA SOBRE
EMPREENDEDORISMO ..................................................................... 399
11.4 TIPOLOGIA EM EMPREENDEDORISMO........................................... 401
11.5 AS VARIÁVEIS ESPAÇO E TEMPO NO
EMPREENDEDORISMO ..................................................................... 402
11.6 MACROEMPREENDEDORISMO ........................................................ 403
11.7 ÊNFASE NO TECHEMPREENDEDORISMO COMO
FACILITADOR NO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA
DE TECNOLOGIA .............................................................................. 404
11.8 MEIOS INOVADORES QUE MELHORARAM O
EMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICO.......................................... 404
11.9 EMPREENDEDORISMO E MUDANÇA............................................... 405
11.10 ANÁLISE DA MUDANÇA (MUTACIONAL)...................................... 406
11.11 CONCLUSÃO ................................................................................... 409
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 425
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XX

XX | GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

CAPÍTULO 12 EXPLORANDO A TRILHA TROPICAL

NA ILHA TROPICAL.......................................................... 429
Marly Cavalcanti e Belmiro João
12.1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 434
12.1.1 Business Intelligence ..................................................................... 434
12.1.2 A Lei de Bernard ........................................................................ 435
12.1.3 Etapas a Serem Consideradas para a Construção de
DataWarehouse ........................................................................... 437
12.2 A REALIDADE DO SONHO POSSÍVEL NA CONCEPÇÃO DA
ESTRATÉGIA COMO DESENHO (ESCORPIÃO) ................................ 443
12.3 CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO COLETIVIDADE
(O POVO APRENDE A SONHAR UM SONHO CONSISTENTE) ....... 446
12.3.1 Histórico da Escolha .................................................................. 446
12.3.2 Componentes Básicos de um Problema Multicritério ................. 447
12.3.3 Métodos de Escolha da Melhor Decisão ..................................... 447
12.3.4 Método da Teoria da Utilidade Associada a
cada um dos Critérios ................................................................ 447
12.4 O SONHO DE SUN TZU ACORDADO............................................... 448
12.5 CONCEPÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO VISÃO
AMBIENTAL – SONHO EM CENÁRIO ABERTO................................ 452
12.5.1 Método AHP (Analytic Hierarchy Process) ................................... 452
12.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO NO SÉCULO XXI –
A CONTROLADORIA SONHA ALCANÇAR O INTANGÍVEL............. 454
12.6.1 Método MACBETH .................................................................... 454
12.6.2 As Redes Neurais ....................................................................... 455
12.7 ESTRATÉGIA COMO CONHECIMENTO (O SONHO DO
CONHECIMENTO À SABEDORIA) – MAPEANDO A DINÂMICA
DAS CAPACIDADES ........................................................................... 462
12.7.1 Método UTA (Utilidade Aditiva) ................................................ 462
12.8 ESTRATÉGICA COMO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO –
O SONHO PARTILHADO ................................................................... 469
12.8.1 Teoria dos Jogos Cooperativos ................................................... 469
12.8.2 O Dilema do Prisioneiro ............................................................ 470
12.8.3 O Modelo Econômico de Barganha ............................................ 471
12.9 SONHANDO O AGRONEGÓCIO NO BRASIL ................................... 472
12.9.1 Escolha dos Critérios e Atribuição de Pesos ............................... 473
12.10 O EMPREENDEDOR SONHA A GOVERNANÇA
POR MEIO DE ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS ......................... 476
12.11 O NOVO EMPREENDEDORISMO E A GLOBALIZAÇÃO ................ 492
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 493
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XXI

INTRODUÇÃO

Sejam bem-vindos à Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diag-

nóstico e ação. Esperamos que apreciem esta segunda edição com o mesmo entu-
siasmo com que nos honraram na primeira.
Inaugurando uma visão mais igualitária e contingente, substituindo feras por
companheiros de jornada, podemos vislumbrar como iremos percorrer o cami-
nho entre a bússola e o sol.
Nossa intenção, ao longo deste texto, é criar um verdadeiro laboratório
estratégico para tornar mais fácil o aprendizado e a pesquisa de um tema fasci-
nante: o planejamento estratégico.
Desenvolver a capacidade estratégica significa saber analisar as competências
e aptidões ou estilos estratégicos e ser capaz de transformar investimentos e tec-
nologias em um recurso único de valor sustentável.
Para planejar e pensar estrategicamente, necessitamos de uma capacidade
inspiradora, e não apenas de um planejamento de rotina. Qualquer empresa pre-
cisa de tempo e competência para desenvolver seu estilo estratégico.
Alfred D. Chandler Jr. definiu estratégia como a determinação de metas e
objetivos básicos a longo prazo, bem como a adoção de cursos de ação e a alo-
cação de recursos para a efetiva realização dessas metas.
As origens da estratégia remontam a Carl von Clausewitz, que, ensinando
soldados em meados do século XIX, afirmou ser o uso de batalhas uma estraté-
gia para o objetivo da guerra.
Na década de 1930, dois grandes nomes do mundo dos negócios nos Estados
Unidos procuraram destacar o uso de estratégias: Alfred Sloan, o principal exe-
cutivo da GM, de 1923 e 1946, e Chester Bernard, executivo da New Jersey Bell,
que se referiu aos “fatores estratégicos de uma empresa”.
A partir de 1912, a Harvard Business passou a ter em seu curso a disciplina
obrigatória política de negócios, cujos professores Roland Christensen e Kenneth
Andrews, durante a década de 1950, desenvolveram a clássica análise Swot.
Em 1960, Theodore Levitt, em artigo clássico intitulado “Marketing Myopia”,
argumentou a necessidade de as empresas ajustarem seus produtos aos seus con-
sumidores, inovando sempre. Outro grande estrategista, Igor Ansoff – ao discor-
dar da posição de Levitt, afirmando não haver necessidade de a empresa correr
riscos desnecessários, lançando diferentes produtos ou serviços, sem se pergun-
tar sobre a missão ou o conjunto de necessidades básicas do mercado –, criou
uma nova visão estratégica, ou seja, o foco estratégico passou a manter a missão
atual ou a desenvolver uma nova missão.
À medida que o pensamento estratégico se sofisticava, as empresas de con-
sultoria, notadamente o BCG (Boston Consulting Group), de Bruce Henderson,
desenvolveram modelos estratégicos significativos, como a curva de experiência
e a matriz de crescimento e participação.
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XXII | GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

Após a criação das unidades de negócios pela Consultoria McKinsey para a

GE, na década de 1970, praticamente todas as grandes empresas de consultoria
passaram a utilizar algum tipo de análise de portfólio estratégico. As décadas que
se seguiram ampliaram o escopo da estratégia e desenvolveram uma literatura
multiforme. Foi Henry Mintzberg e seus colaboradores que propuseram, no final
do século XX, uma revisão da evolução do pensamento estratégico envolvendo
todas as questões de conteúdo, processo e ambiente estratégico. Essa revisão assi-
nalou dez pontos de vista distintos com relação à estratégia, a maioria deles
refletindo a prática empresarial; cada perspectiva é, em certo sentido, um pouco
exagerada, porém absolutamente criteriosa e interessante.
Essas dez visões ou escolas foram reunidas por Mintzberg em três agrupa-
mentos: escolas prescritivas (visão do planejamento, do design, do posicio-
namento), escolas descritivas (visão empreendedora, cognitiva, de aprendizado,
de poder cultural, ambiental) e, por fim, o agrupamento que reúne todas as esco-
las anteriores na visão da configuração.
Mintzberg popularizou, em seu livro Safári de estratégia, a figura dos animais
metafóricos. O processo analítico da escola do posicionamento é representado
pelo búfalo, satisfeito com sua posição selecionada cuidadosamente. Quem será
capaz de perturbar um búfalo? Ali por perto está o esquilo, reunindo e organi-
zando seus recursos, planejando de forma sistemática, enquanto o temível escor-
pião concebe seu ataque, explorando suas competências distintivas e traçando
sua rede de influência. Um pouco adiante, o lobo, empreendedor solitário, ima-
gina ter a caça só para si, tal como um visionário na floresta a arriscar diante de
um ambiente hostil. Já a ardilosa coruja procura, mentalmente, levar todos os
detalhes em consideração, usando toda a cautela possível, olhando para todos
os lados, preocupando-se com detalhes. Mais à frente, o arrojado leão analisa
com tranqüilidade qual presa lhe servirá melhor. Não muito longe, um bando de
macacos inteligentes aprende por meio de processos emergentes. Já o curioso
pavão busca processos coletivos para a estratégia, e o avestruz traça cenários para
reagir ao processo de mudança. Só os camaleões mudam o tempo todo, talvez
sem realmente mudar em nada, configurando-se e reconfigurando-se, transfor-
mando-se de um salto a outro, de um estado para outro.
Nós, os autores brasileiros que o leitor agora acompanhará, decidimos seguir
nas trilhas abertas pelo safári de Mintzberg. Adoramos sua simbologia pitoresca
e sua fauna metafórica por meio das quais procuraremos retratar e analisar a rea-
lidade estratégica de empresas brasileiras ou que operam no Brasil. Analisaremos
juntos a realidade e o contexto empresarial brasileiro. Cada um de nós seguirá as
pegadas de um animal metafórico e extrairá de sua visão estratégica novos ensi-
namentos. Com esta obra, esperamos que o leitor possa fazer comparações e
traçar os paralelos necessários para melhor compreender a estratégia na Trilha
Tropical, cujos animais metafóricos, oriundos da fauna brasileira, têm um com-
portamento diferente, resultado do meio em que vivem.
Dessa forma, ao percorrer essas sendas, encontraremos empresários nacionais
representativos das dez visões clássicas da estratégia empresarial, mas agindo e
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XXIII

INTRODUÇÃO | XXIII

vivendo adaptados à Trilha Tropical. Agora, com o auxílio do décimo primeiro

animal metafórico, o cavalo alado tropical, tornando realidade os seus sonhos,
voaremos em direção à Ilha Tropical, onde o sonho se faz realidade pela estratégia,
por meio da modelagem de cenários, como uma teia capaz de capturar o pégaso.

Pégaso

Acredito que você, leitor, nunca ouviu falar de Hipônoo – nome obscuro de um
cidadão grego, filho de Eurímede e Glauco (também ilustres desconhecidos) –, mas
certamente conhece Belerofante, o herói mitológico. Ambos, Hipônoo e
Belerofante são a mesma pessoa. Tendo matado Beleros, tirano de Corinto,
Hipônoo ficou famoso como “o matador de Beleros”, ou Belerofante.
Suas aventuras fabulosas apresentam lances dramáticos, ações indômitas,
tragédias, mortes e horrores. Montado no pégaso, o célere cavalo alado, realizou
proezas memoráveis, como vencer as amazonas, mulheres guerreiras.
Sua mais gloriosa aventura foi matar Quimera, um fabuloso ser com cabeça
de leão, corpo de cabra e cauda de dragão, que aterrorizava populações, expelin-
do chamas, destruindo rebanhos e matando gente. Contando com a ligeireza do
pégaso, Hipônoo escapava dos jatos de fogo arremessados pelo monstro, até que,
com fulminante golpe de espada, liquidou Quimera.
Não obstante suas vitórias como guerreiro, Belerofante terminaria seus dias
melancolicamente, como o obscuro Hipônoo. Segundo Homero, na Ilíada, os
deuses voltaram-se contra ele e o condenaram a vagar sem rumo, coxo, cego e
solitário, a devorar o próprio coração.
Nossos CEOs, CFOs, demais dirigentes executivos e nosso leitor acompa-
nharão o cavalo alado, o qual, depois de percorrer a Trilha Tropical, nos levará,
nós e todos os nossos estrategistas, à Ilha Tropical, onde entenderemos como os
sonhos tornaram realidade estratégica a vitória aparentemente impossível e o que
é preciso fazer para que não percamos nem a visão, nem a trilha estratégica, para
não terminarmos como Hipônoo, cegos e sem rumo.
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XXIV

XXIV | GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

O Sonho
Drauzio Varella

Os seres humanos são animais que hibernam. No final de cada dia, um relógio
impiedoso fecha nossos olhos e nos desliga do mundo.
No início do sono, somos invadidos por pensamentos formados por imagens fragmen-
tadas ou minidramas. À medida que o sono aprofunda, surgem fases caracterizadas por
ondas cerebrais irregulares semelhantes às que viajam pelo cérebro nos momentos de
vigília: são as fases REM. O primeiro período REM do ciclo do sono dura 90 minutos; o
segundo e o terceiro são mais longos; o quarto, mais curto, termina em 20 ou 30 minutos,
com o despertar. Inevitavelmente, os sonhos ocorrem apenas durante esses períodos REM.
Desde os tempos mais remotos, os homens procuraram decifrar o significado dos
sonhos. Muitas civilizações antigas atribuíam-lhes valor premonitório: seriam men-
sagens divinas capazes de prever acontecimentos futuros. Freud, pai da Psicanálise, via
neles a estrada que leva ao inconsciente, imaginava que revelariam disfarçadamente os
segredos da vida interior.
A partir da segunda metade do século XX, muitos pesquisadores passaram a con-
siderar os sonhos como desprovidos de qualquer sentido, mero resultado de descargas
da atividade elétrica cerebral. Seriam uma forma de nos livrarmos do excesso de infor-
mação arquivada.
Estudos mais recentes, no entanto, mostraram que quase todos os mamíferos so-
nham. Como, na evolução, uma atividade só se mantém conservada em tantas espécies
se conferir alguma vantagem, os sonhos começaram a ser interpretados como estraté-
gias individuais de sobrevivência.
O sonho refletiria um mecanismo de processamento da memória herdado das espé-
cies que nos antecederam na evolução. Nele, as informações essenciais para a sobre-
vivência seriam recombinadas e arquivadas.
Como herdamos a capacidade de sonhar de nossos ancestrais e como os animais
não possuem linguagem, as informações processadas durante nossos sonhos são, obri-
gatoriamente, sensoriais.
Por isso, eles são repletos de imagens e nunca adquirem a forma de narrativa verbal.
Como diz Jonathan Wilson, pesquisador da Universidade da Califórnia: “Os enredos dos
sonhos humanos são complexos, envolvem largo espectro de sensações, auto-imagem,
medo, insegurança, idéias grandiosas, orientação sexual, desejo, ciúmes e amor”.
Fonte: site http://www.drauziovarella.com.br.

Nosso insigne Drauzio Varella está propondo, a nós executivos e

pesquisadores, que sonhemos para recombinar informações essenciais para uma
corporação. Assim, seria ousadia propor além de Mintzberg? Talvez. Mesmo
assim, vamos ousar propor mais uma visão, além das dez visões estratégicas pro-
postas pelo mestre.
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XXV

INTRODUÇÃO | XXV

Às primeiras dez visões vinculadas aos animais metafóricos da Trilha Tropical

que nos demonstraram estilos pelos quais construímos visões estratégicas, acres-
centamos a do cavalo alado.
Esta nova edição já nos empurra para o futuro, em meados da primeira déca-
da do século XXI.
Assim como o décimo segundo animal metafórico, apresentamos o pégaso,
que nos levará à Ilha Tropical.
No Capítulo 12, veremos como os sonhos se tornaram realidade e geraram
novos sonhos para as nossas corporações.
Alianças estratégicas tornaram-se formas de diálogo, linguagens multicrite-
riais foram encontradas em novos processos de negócios. Tal como acontece
entre o homem e o cavalo, a linguagem não foi de dominação pura e simples, mas
de conquista, acordos, negociações, pulso e confiança compartilhada. O cavalo
também aparece como unicórnio, apontando o sucesso, discernindo qual é a
melhor Trilha Tropical.
Vale lembrar que, por milênios, o cavalo foi o parceiro estratégico do ser
humano. Presente nos mais antigos jogos eqüestres, no jogo de xadrez, nas bata-
lhas do passado, ele nos guiará, em um sonho alado à Ilha Tropical, onde tudo
pode ser revelado.
O cavalo que ajudou o homem a atingir o seu destino histórico, em estraté-
gia empresarial, representa a governança e o Corporate Venture, o mais novo
desafio estratégico. Correr, voar e saltar para o futuro com confiança. Porter, em
1998, inaugurou essa visão ao tratar da governança em arranjos produtivos
locais. O leitor poderá acompanhar, agora, nossas empresas e nossos empresários
em sua trajetória liderada pelo aprendizado do sonho do futuro na Ilha Tropical.

Boa leitura.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 1

CAPÍTULO 1

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
Marly Cavalcanti

SINOPSE: Formulação da estratégia como um complexo sistema que cresce e se

desenvolve e que somente os olhos da mente do leitor podem ver.

O ANIMAL METAFÓRICO

E L E FA N T E

Lema: A perspectiva não é mera soma linear de observações independentes.

Década: 1990.
Principais nomes: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel.
Principal contexto: Integração além das partes, a questão da complexidade.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 2

2 | GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO INTEGRAÇÃO

Premissas essenciais:
1 Precisamos saber que a formação da estratégia é um espaço complexo.
2 A formação estratégica é um processo, e até mesmo, um não-processo.
3 As estratégias novas são, provavelmente, mais complexas, mais integradas,
mais articuladas, e podem descartar direções estabelecidas em resposta a
um ambiente em mutação.
4 As ações decorrem da categorização de um mundo organizado e complexo.

Fonte: Adaptado de MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000, p. 23.

TRILHA TROPICAL
Na Trilha Tropical, o elefante será representado pelo tapir (anta). Como
sabemos, o elefante, cuja beleza e força são quase inimagináveis, é o maior ani-
mal terrestre e habita o planeta Terra há cinco milhões de anos, em regiões da
África e da Ásia. Já nos trópicos brasileiros, existe o tapir americano há quase
20 milhões de anos. Esse animal lembra muito o elefante: tem uma pequena
tromba, é excelente nadador, possui audição e olfato apuradíssimos, mas en-
xerga mal. Ambos têm grande senso de equilíbrio e proporção. O elefante vive
tranqüilo em florestas, bosques e pântanos; o homem é o único ser capaz de
atacá-lo e matá-lo. Já o tapir é menor, habita as matas fechadas e se esconde à
beira dos rios, porque sabe que ali está seguro dos ataques da onça-pintada e
pode até vencê-la, pois na água é mais hábil.

Autor nacional lembrado e exemplificativo:

SANTOS, Milton. Por uma outra globalização. Rio de Janeiro: Record, 2000.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 3

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO | 3

CONCEITOS-CHAVE DA VISÃO INTEGRADORA

1 A essência da estratégia é complexa e utiliza vários processos de pensamento.
2 Envolve tanto as questões de processo como as questões de conteúdo.
3 As estratégias existem em níveis diferentes: corporativo, de negócios, estru-
tural, de capital intelectual etc.
4 A estratégia focaliza o esforço da organização, dando-lhe direção, consistên-
cia, e sintetizando diferentes visões com um grau ótimo de generalidade.

Fonte: Adaptado de MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000,
p. 265-269.

Para contextualizar a Trilha Tropical, apresentaremos um minicaso, o tapir

tropical, menor, mais fragilizado que o elefante, agindo no terreno em que é mais
hábil. Em Visão além do alcance, na revista Você S.A., n. 33, ano 4, de março de
2001, o jornalista Rodrigo Vieira da Cunha, de Feira de Santana (BA), conta-nos
a história desse Tapir integrador brasileiro.

MINICASO TROPICAL
O empresário pernambucano Fernando Ribeiro, 41 anos, seria apenas
mais um funcionário público, não fosse o destino escrever certo por linhas tor-
tas. Ele sempre trabalhou com afinco nos seis anos em que ficou na empresa
Baiana de Águas e Saneamento S.A., em Feira de Santana, a 108 quilômetros
de Salvador. Até ser dispensado sem explicação. Em uma sexta-feira do mês de
setembro de 1984, Ribeiro chegou à empresa e encontrou uma carta de demis-
são. Ele foi a Salvador em busca de uma resposta que jamais obteve.
Depois de dois meses tentando em vão entender a dispensa, desistiu. Foi
em busca de outra chance na improvável cidade de Ibicaraí, a 450 quilômetros
ao Sul de Salvador. Lá, abriu a primeira óptica da cidade. Hoje, 17 anos depois,
o negócio evoluiu para o laboratório Tecnolens – que toca em sociedade com o
irmão Cláudio –, um dos dez maiores fabricantes de lentes para óculos do país.
Disputa um mercado que fez girar 650 milhões de reais em 1999.
“Quem consegue ser bem-sucedido no mercado óptico brasileiro, em que
o contrabando responde por 70% do movimento, merece um atestado de
competência”, diz Hildebrando Neto, gerente executivo da Associação
Brasileira de Produtos e Equipamentos Ópticos. “Estar entre os dez maiores é
um fato notável.” Ribeiro é um daqueles casos que eventualmente afloram no
Brasil como exemplos de gente que faz. Natural de Alagoinha, cidade sertaneja
de Pernambuco, de família pobre e com poucas possibilidades de ascensão, ele
driblou as estatísticas. No lugar da existência modesta, emprega 75 fun-
cionários na sede, em Feira de Santana, e em um escritório em Salvador. No
ano passado, a Tecnolens faturou três milhões de reais. De 1997 a 2000, a
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 4

4 | GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

receita aumentou 195%. Fornecia lentes para cinco ópticas em 1990. Hoje, são
cerca de 400, espalhadas pela Bahia, Pernambuco, Piauí, Sergipe e Alagoas.
É surpreendente descobrir que Ribeiro tenha chegado onde está sem ja-
mais ter aberto um manual de Administração – no máximo, participou de um
curso de empreendedores do Sebrae. “Ele faz tudo no feeling”, diz o consultor
Antônio Carlos Teixeira da Silva, palestrante de empresas como a Volkswagen
e o grupo Algar. Emprega mulher e parentes e faz questão de que casais traba-
lhem na mesma área. Conceitos como reengenharia, turnaround e outros
somente agora vão lhe soar familiares. No semestre passado, ele voltou à sala
de aula para cursar Administração de Empresas na Faculdade de Tecnologia e
Ciências de Feira de Santana. A principal razão foi evitar ficar para trás de ge-
rentes que venha a contratar, quando estiverem falando de negócios – uma
explicação simples que combina com sua personalidade.
Ribeiro é muito prático na busca de resultados. Colocou ar-condiciona-
do em toda a empresa, para que os funcionários produzissem melhor.
Instalou um refeitório para poupar o tempo de deslocamento das pes-
soas. Criou uma sala de jogos para descontrair depois do almoço e afinar o
entrosamento da equipe. Qualquer funcionário (ele sabe o nome de todos) fala
com Ribeiro sem precisar ser anunciado. É só bater à porta e entrar. Sempre
há alguém esperando para falar, do lado de fora ou de dentro da sala, que é
decorada em tons verdes. Nas paredes, há artistas baianos cujos quadros
retratam o sertão, completando o ambiente, singelas esculturas compradas na
beira da praia, em Fortaleza. A simplicidade transpira nas palavras, mas destoa
das metas da empresa e da visão de negócio de Ribeiro.
Sua primeira grande tacada foi explorar o virgem mercado de ópticas do
sertão. Conhecia da área apenas o que havia aprendido nos três meses em que
trabalhou na óptica de um tio, em Irecê, a 350 quilômetros de Feira de Santana,
depois de ter sido demitido. De lá, Ribeiro mudou-se para Ibicaraí, uma cidade
de 34 mil habitantes, na época, que não possuía óptica. Chegou pela manhã e,
à tarde, já havia alugado o ponto. Três anos depois, Ribeiro tinha aberto mais três
lojas em outras três cidades. Sua principal cartada foi ter comprado máquinas
para produzir lentes orgânicas (mais leves e duráveis que as de vidro), que não
eram comuns. Rapidamente, tornou-se fornecedor para outras ópticas.
Em 1990, a economia da cidade estagnou, abalada pelo Plano Collor e
pela vassoura-de-bruxa, uma praga que varreu as plantações de cacau da
região. A crise fez Ribeiro voltar a Feira de Santana, onde montou a Tecnolens.
“Saí da cidade em 1984, porque não havia espaço para mim”, diz ele. “A iro-
nia é que, seis anos depois, Feira de Santana foi o caminho para expandir meu
negócio.” Hoje, aposta que ainda há muito espaço para crescer. Cerca de 55%
da população no país precisa de lentes corretivas, mas apenas 14% das pes-
soas usam óculos. Por sua história empreendedora, há poucas dúvidas de que
Fernando Ribeiro não encontrará nesses números um prato cheio para os
negócios, mesmo no sertão.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 5

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO | 5

Nosso tapir tropical continua rumo a seus sonhos, talvez o mais fantástico
exemplo de desempenho, além do que era provável em um primeiro momento.
A Tecnolens é uma empresa que, em pouco tempo de atuação, con-
sagrou-se nacionalmente. Figura entre os maiores laboratórios ópticos do país,
é respeitada pela concorrência, disputada pelos fornecedores e admirada pelos
clientes. Não é à toa que a empresa foi premiada duas vezes pela Transitions,
em 1998 e 2000, como uma de suas maiores parcerias.
Em setembro de 2002, a Tecnolens ganhou o Prêmio Sesi de Qualidade
no Trabalho, na categoria Pequena Empresa no Estado da Bahia. O intuito
desse prêmio é reconhecer iniciativas que assegurem a convivência harmo-
niosa entre empregados e empregadores.
Hoje, figura como um grande laboratório e esse sucesso é a prova de que
quando se trabalha com dedicação e seriedade, tudo é possível, principal-
mente, se esse trabalho for realizado com a ajuda de parceiros valorosos: pro-
dutos e qualidade que chegam por meio de fornecedores de atuação mundial
que investem sempre em pesquisas, clientes participativos que motivam a me-
lhorar cada dia mais, uma equipe de empregados qualificada e, acima de tudo,
comprometida com os objetivos e com o sucesso da empresa. Contar com par-
ceiros assim é imprescindível para que uma empresa siga sua trajetória com
confiança e, principalmente, que possa planejar o futuro.
Fernando Ribeiro é o empreendedor que sonha grande e, com suas lentes
mentais, decodifica o futuro.
A Tecnolens nasceu em 1991 e, apesar de jovem, tem se firmado no mer-
cado como uma empresa madura nas relações comerciais, na qualificação de
pessoal e no investimento em tecnologia.
Gerida por Fernando Ribeiro, diretor comercial, e Cláudio Ribeiro, diretor
operacional, a Tecnolens conta hoje com, aproximadamente, 500 clientes no
Piauí, Pará e Amazonas e com um quadro funcional de quase cem empregados,
aos quais proporciona benefícios, como assistência médica, alimentação (almoço)
e assistência dentária pelo Sesi, que é um dos grandes parceiros da empresa.
Todo esse desenvolvimento é resultado de muito trabalho e de parce-
rias bem-sucedidas com grandes fornecedores, como a Transitions Optical,
importante fabricante mundial de lentes e detentora da mais moderna tec-
nologia em fotossensíveis, lentes que escurecem à medida que são expostas
a raios ultravioleta.
Na Tecnolens, os funcionários são treinados constantemente e estão sem-
pre participando de palestras, cursos e eventos que venham a enriquecer o seu
currículo, oferecendo um retorno qualitativo à empresa. Um exemplo disso é
a Feira de Óptica, que acontece todos os anos em São Paulo. Nessa ocasião, a
empresa reúne alguns colaboradores e ruma para a capital paulista em busca
de conhecimento, contato com outros profissionais e empresas do setor e,
principalmente, bons negócios.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 6

6 | GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

MODELO
O modelo estratégico implícito da A vantagem competitiva
década passada sustentável
Uma posição competitiva ideal no Posição competitiva única para a
setor empresa
Benchmarking de todas as atividades Atividades sob medida para a
e consecução da melhor prática estratégia
Terceirização e parcerias agressivas Opções excludentes e escolhas
para ganhar eficiência nítidas em comparação com os
As vantagens fundamentam-se em concorrentes
alguns fatores críticos do suces- A vantagem competitiva deriva da
so, nos recursos básicos e nas compatibilidade entre as ativi-
competências essenciais dades
Respostas flexíveis e rápidas a A sustentabilidade emana do sistema
todas as mudanças competitivas de atividades, e não das partes
e de mercado A eficácia operacional é um pressu-
posto
Fonte: PORTER, M. Competição – estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 7

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO | 7

1.1 INTRODUÇÃO
A revista Fortune, v. 106, n. 13, em 1982, afirmava categoricamente: “Vamos
sentir falta do Planejamento Estratégico aplicado às empresas, aquela fantástica
coleção de conceitos infalíveis – matrizes, curvas de experiência que acenavam
com uma estória fácil. Ainda a veremos aqui e acolá, mostrando o rosto já um
pouco encardido, nesta ou naquela esquina, mas as coisas nunca mais serão
como antes”.
Passados mais de 20 anos, como estão as coisas? O que aconteceu ao
planejamento estratégico? Qual sua origem? Qual sua evolução? O que virá na
próxima década?
A idéia do planejamento estratégico surgiu há mais de 40 anos, no auge da
expansão e diversificação dos negócios na década de 1960. Passados esses anos,
muitos executivos acreditam que o planejamento estratégico seja teórico demais, ou
mesmo superficial, confuso, pouco aplicável às suas empresas. Estarão eles certos?
Em uma pesquisa – Ranking of strategy – realizada pelo Kalchas Group, em
agosto de 1996, dos cem CEOs de cem empresas de topo nos Estados Unidos e
Grã-Bretanha, quando perguntados sobre prioridades de agenda, apenas 14 deles
afirmaram ser a estratégia; no topo da lista, apareceram as questões legais am-
bientais, seguidas de preocupações com gerenciamento de informações, tecnolo-
gia e novos produtos. Agora, em um novo milênio, essa situação mudou e a
estratégia é a principal preocupação.
Este capítulo procurará demonstrar qual tem sido o percurso do pen-
samento estratégico e sua evolução. Acompanhe o debate, chegando ao exame
do prisma do futuro. É preciso reavaliar a natureza, as características e a força dos
fundamentos originais, entender quais os caminhos à frente e, sobretudo, de-
monstrar a vital necessidade do pensamento estratégico.

1.2 AS ORIGENS
Um clássico, hoje um tanto esquecido, Strategy and structure, chapters in the
history of the industrial enterprise, escrito por Alfred D. Chandler Jr. e publicado
pelo MIT Press, em 1962, reorientava o perfil empresarial ao analisar o que ocor-
rera às estruturas funcionais centralizadas conhecidas até então.
Esse amplo estudo histórico da estratégia empresarial até a década de
1960, afirma que, por volta de 1948, estavam concluídas as mudanças
empreendidas durante a década de 1920 nos Estados Unidos, consolidando-se os
deveres do Conselho de Administração (Board), reorganizando-se os comitês de
coordenação e se classificando as linhas de autoridade em três níveis administra-
tivos: estratégico, tático e operacional.
Seu estudo da Standard Oil Company, de Nova Jersey, demonstrou que o
ajustamento estrutural e mesmo a expansão estratégica da empresa aconteceram
de um modo assistemático, intuitivo, com uma reorganização ad hoc, tal como
ocorrera antes na DuPont e na General Motors, em razão da expansão e da
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 8

8 | GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

integração vertical, demonstrando, de um modo cabal, que o processo para ajus-

tar a estrutura à estratégia criou constrangimentos administrativos e retardou os
ajustes estruturais. Nesses três casos, os esforços de ajuste resultaram em uma
estrutura multidivisional descentralizada, que prepararia o caminho dessas
empresas para a internacionalização exigida na época.
A Sears, Roebuck and Co. também foi pioneira no desenvolvimento de uni-
dades descentralizadas e autônomas para negócios regionais durante as décadas
de 1930 e 1940, redefinindo suas linhas de comunicação e autoridade, e crian-
do uma estrutura multidivisional, com características diferentes da manufatura e
um pouco mais centralizadas, devido à sua menor complexidade se comparada à
DuPont, GM ou Standard Oil.
Desde essa época, a inovação tornou-se componente ativo da estratégia
empresarial, pois, a menos que a estrutura siga a estratégia, a ineficiência ocorrerá;
contudo, o estudo detectou que freqüentemente havia um intervalo entre o surgi-
mento de necessidades administrativas e seu atendimento. Mas pode-se identificar
uma companhia multidivisional sempre que seus executivos de topo não estejam
encarregados de tarefas funcionais e que o trabalho se faça em divisões autôno-
mas, multidepartamentais – estava dado o passo mais significativo para a multina-
cionalização da companhia e, certamente, após esse ciclo, se seguiria a globaliza-
ção dos negócios que evoluiu até o ponto que conhecemos hoje.

1.3 A EVOLUÇÃO
Na década de 1970, o planejamento estratégico formalizou-se. O modelo
básico era o Swot e viria a consagrar o que H. Mintzberg chamaria, posterior-
mente, de Escola do Design1, na verdade, uma camisa-de-força ao planejamento,
constituindo-o de uma série de etapas, com estágios seqüenciais formados por
uma cadeia de subestratégias; isso está bem caracterizado em Steiner2, que afir-
mou: “Todas as estratégias precisavam ser divididas em subestratégias para o
sucesso da implantação”.
Igor Ansoff, em seu clássico estudo Corporate strategy3, apresentou um
esquema complexo e rígido para formulação da estratégia.

1
MINTZBERG, H. et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
2
STEINER, G. Strategic planning. Nova York: Free Press, 1979.
3
ANSOFF, I. Corporate strategy. Nova York: McGraw-Hill, 1965.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 9

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO | 9

Figura 1.1 Planejamento estratégico clássico – Igor Ansoff

Estímulo Externo

Objetivos Avaliação Avaliação

(1) Interna (2) Externa (3)

Estímulo Revisão

Plano Estratégico

Orçamento Sinergia
Objetivos Estrutura (4)
Estratégico

Estratégia de
Estratégia
Diversificação
Financeira (8)
(5)

Estratégia
Estratégia de
Administrativa
Expansão (6)
(7)

Fonte: ANSOFF, I. Op. cit., 1965.

O formalismo, a rigidez do planejamento estratégico dos anos 1960 e início

de 1970 podem ser exemplificados pelas figuras a seguir.
 Figura 1.2 Ciclo anual de planejamento na General Electric
10 |

Desafios ao
Previsão Plano &
Plano de Rascunho do
Econômica Plane-
Desenvolvimento do Integração Plano
de Longo jamento
Plano Corporativo Internacional Corporativo
Prazo Corporativo
Gestao cap01:Gestao cap01

Aprovados

30 jan. 18 out. 14 nov. 6 dez.

15.06.12

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

Reunião Revisão Revisão

Meta Revisão de Revisão do Revisão do
09:26

dos da da
de Curto Recursos Orçamento Orçamento
Gerentes- Perspectiva Estratégia
Prazo Corporativos do Setor Corporativo
Gerais Corporativa no Setor

3-5 jan. 25 jun. 9-16 jul. 1o ago. 24 out. 5-7 nov. 3 dez. Desafios ao
Página 10

Planejamento
Desenvolvimento do
Plano do Setor
Desenvolvimento Alocação de Recursos
da Estratégia

Desafios ao Orçamentos
Planejamento Finais
do Setor

Desenvolvimento
do Plano da UEN Desenvolvimento Alocação/Orçamentação de Recursos
da Estratégia

Fonte: MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2002, p. 50.
 GESTÃO

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