Gabriela Pereira

O impacto da mentoria e da felicidade no desempenho organizacional: um estudo de
Gabriela Alexandra da Costa Pereira
O impacto da mentoria e da felicidade no desempenho organizacional: um estudo

de caso
caso
Coimbra, abril de 2023

ISCAC | 2023
O impacto da mentoria e da felicidade no desempenho

organizacional: um estudo de caso
Dissertação submetida ao Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra para

cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Controlo de Gestão,
realizada sob a orientação da Professora Mestre Especialista Sandrina Encarnação Leal e
coorientação da Professora Doutora Fernanda Cristina Pedrosa Alberto.
Coimbra, abril de 2023

O impacto da mentoria e da felicidade no
desempenho organizacional: um estudo
de caso
TERMO DE RESPONSABILIDADE
Declaro ser a autora desta dissertação, que constitui um trabalho original e inédito, que nunca foi
submetido a outra Instituição de ensino superior para obtenção de um grau académico ou outra
habilitação. Atesto ainda que todas as citações estão devidamente identificadas e que tenho
consciência de que o plágio constitui uma grave falta de ética, que poderá resultar na anulação da
presente dissertação.
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Mod5.233_00 Quinta Agrícola – Bencanta, 3045-601 Coimbra
SISTEMA INTERNO DE GARANTIA DA QUALIDADE Tel +351 239 802 000; E-mail: secretariado@iscac.pt; www.iscac.pt
de caso
PENSAMENTO
“Happiness inspires productivity.”
Shawn Achor
“A felicidade é lucrativa. Permite reduzir rotação, absentismo e aumentar a

produtividade.”
Ricardo Parreira, CEO da PHC Software
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de caso
AGRADECIMENTOS
Esta dissertação representa a concretização de mais uma meta à qual me propus, a qual não
seria possível sem o apoio de todas as pessoas que estiveram sempre ao meu lado, por isso,
expresso a minha gratidão às mesmas.
Aos meus pais, por todo o apoio incondicional, pelo esforço investido ao longo de todo o
meu percurso académico e principalmente por me terem ensinado a não desistir.
Aos demais elementos da minha família, especialmente à minha irmã e à minha madrinha,
pelo apoio, pela compreensão, motivação e por me terem ouvido nos momentos de maior
ansiedade e cansaço.
Às minhas orientadoras, Professora Dr.ª Sandrina Leal e Professora Doutora Fernanda

Alberto, pelas sugestões de melhoria, disponibilidade demonstrada e por todo o apoio
emocional ao longo de todo o processo. Assim como, a todos os professores que fizeram
parte do Mestrado em Controlo de Gestão, pelos ensinamentos transmitidos, pelo rigor e
pela exigência.
À PHC Software, em especial ao Dr. Miguel Capelão, à Dr.ª Isabel Grandão, ao Dr. Luís
Matias e ao Dr. Filipe Seixas agradeço por toda a simpatia, empenho, disponibilidade e
interesse demonstrado em colaborar no presente estudo. Sem a sua participação, a
concretização do mesmo não teria sido possível.
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de caso
RESUMO
Neste estudo analisa-se o impacto da prática da mentoria e da felicidade no desempenho
organizacional. Pretende-se identificar as principais características e benefícios da mentoria
e da felicidade e, consequentemente, analisar o seu impacto no desempenho organizacional.
Para alcançar este objetivo utilizou-se a metodologia de investigação de estudo de caso,

nomeadamente, o da empresa PHC Software. Para a sua concretização, recorreu-se a dois
tipos de estudo: efetuou-se, por um lado, uma análise económico-financeira, dos últimos
quatro anos, para apurar a evolução do desempenho organizacional e por outro, recorreu-se
à entrevista como instrumento metodológico, com vista a aprofundar o efeito da mentoria na
felicidade dos colaboradores. Realizaram-se três entrevistas aos colaboradores da
organização com o intuito de recolher dados para a análise de conteúdo.
Em termos de resultados, verificou-se que a empresa selecionada aposta na realização de

várias estratégias que providenciam o bem-estar e a produtividade dos colaboradores,
particularmente, a realização de vários eventos, iniciativas e de reuniões que incentivam a
existência de feedback, a avaliação diária do nível de felicidade dos colaboradores, como
indicador de felicidade, e oportunidades de desenvolvimento personalizado. Aferindo que
quanto mais feliz um colaborador estiver, maior será a sua produtividade e compromisso na
organização, contribuindo de forma direta para uma melhoria do desempenho
organizacional.
Este estudo permite contribuir para uma maior consciencialização da importância da gestão
das pessoas por parte das organizações, com o intuito de promover o seu bem-estar físico e
emocional.
Palavras-chave: Desempenho organizacional; Estudo de caso; Felicidade; Mentoria
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de caso
ABSTRACT
The present study investigated the impact of the practice of mentoring and happiness on
organizational performance. It is intended to identify the main characteristics and benefits
of mentoring and happiness and, consequently, analyze its impact on organizational
performance.
To achieve this objective, the case study research methodology was used, namely the case
study of the company PHC Software. For its implementation, two types of study were used:
on the one hand, an economic-financial analysis of the last four years was carried out to
determine the evolution of organizational performance and, on the other hand, the interview
was used as a methodological instrument, in order to deepen the effect of mentoring on the
happiness of employees. Three interviews were carried out with the organization's
employees in order to collect data for content analysis.
In terms of results, it was found that the selected company is committed to carrying out
several strategies that provide the well-being and productivity of its employees, particularly,
the realization of various events, initiatives and meetings that encourage the existence of
feedback, daily assessment of the level of happiness of employees, as an indicator of
happiness and opportunities for personalized development. Assuming that the happier an
employee is, the greater their productivity and commitment to the organization, directly
contributing to an improvement in organizational performance.
This study contributes to a greater awareness of the importance of people management by

organizations, with the aim of promoting their physical and emotional well-being.
Keywords: Organizational Performance; Case Study; Happiness; Mentoring
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de caso
ÍNDICE GERAL
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1
Justificação e relevância do tema ...................................................................................... 2
Problema de investigação .................................................................................................. 3
Objetivos............................................................................................................................ 4
Metodologia de investigação ............................................................................................. 4
Estrutura da dissertação ..................................................................................................... 5
CAPÍTULO 1 – Revisão de literatura .................................................................................. 6
1.1 Desempenho organizacional ........................................................................................ 6
1.1.1 Conceito de avaliação do desempenho organizacional ........................................ 7
1.1.2 Avaliação do desempenho financeiro ................................................................... 8
1.1.2.1 Rácios de rendibilidade ................................................................................. 9
1.1.2.2 Rácios de liquidez........................................................................................ 10
1.1.2.3 Rácios de equilíbrio financeiro .................................................................... 11
1.2 Mentoria nas organizações ........................................................................................ 12
1.2.1 Mentoria: um conceito em discussão.................................................................. 13
1.2.2 Formas de mentoria ............................................................................................ 14
1.2.3 Características do processo de mentoria ............................................................. 14
1.2.4 Modelo de mentoria de Kram ............................................................................. 15
1.2.5 Benefícios da mentoria para o desempenho organizacional ............................... 20
1.3 Felicidade no trabalho ............................................................................................... 23
1.3.1 Conceito geral de felicidade ............................................................................... 23
1.3.2 Conceito de felicidade no trabalho ..................................................................... 24
1.3.3 Indicadores para medir a felicidade .................................................................... 25
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de caso
1.3.4 Fatores que influenciam o nível de felicidade .................................................... 27
1.3.5 O impacto da felicidade para as organizações .................................................... 28
1.4 Relação entre mentoria e felicidade organizacional .................................................. 30
CAPÍTULO 2 – Estudo empírico ........................................................................................ 32
2.1 Metodologia de investigação ..................................................................................... 32
2.2 Questões de investigação ........................................................................................... 34
2.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................................... 34
2.3.1 Tipos de entrevista .............................................................................................. 35
2.3.2 Vantagens e desvantagens .................................................................................. 36
2.3.3 Entrevista aplicada ao estudo de caso ................................................................ 38
2.4 Procedimentos para as entrevistas ............................................................................. 39
2.5 Caracterização da PHC Software .............................................................................. 40
CAPÍTULO 3 – Análise e discussão dos resultados ........................................................... 43
3.1 Análise do desempenho económico-financeiro da PHC Software ............................ 43
3.2 Análise do conteúdo das entrevistas .......................................................................... 48
3.2.1 Enquadramento do perfil do entrevistado ........................................................... 49
3.2.2 A felicidade no trabalho ..................................................................................... 50
3.2.2.1 Fatores que influenciam a felicidade no trabalho ........................................ 51
3.2.2.2 Indicadores de felicidade ............................................................................. 54
3.2.2.3 A felicidade, a satisfação no trabalho e o engagement ................................ 56
3.2.3 Prática de mentoria ............................................................................................. 57
3.2.3.1 Relação de mentoria .................................................................................... 57
3.2.3.2 Procedimento sobre as reuniões de mentoria .............................................. 59
3.2.4 Relação entre a mentoria e a felicidade .............................................................. 61
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de caso
3.2.5 Desempenho organizacional ............................................................................... 62
3.2.5.1 A felicidade, a qualidade do serviço prestado e a produtividade ................ 62
3.2.5.2 A mentoria e a felicidade no desempenho organizacional .......................... 62
3.3 Discussão dos resultados ........................................................................................... 63
CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 69
APÊNDICES ....................................................................................................................... 74
APÊNDICE 1. GUIÃO DE ENTREVISTAS ................................................................. 75
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de caso
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1.1 Definição de felicidade no trabalho. ................................................................. 24
Tabela 2.1 Preparação das entrevistas. ............................................................................... 38
Tabela 2.2 Valores e pilares fundamentais da PHC. .......................................................... 42
Tabela 3.1 Análise do desempenho económico-financeira da PHC. .................................. 43
Tabela 3.2 Distribuição dos colaboradores entrevistados por idade. ................................. 49
Tabela 3.3 Distribuição das habilitações literárias pelos entrevistados. ............................. 50
Tabela 3.4 Contexto profissional dos entrevistados. .......................................................... 50
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de caso
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1 Marcos históricos da PHC Software................................................................ 41
Gráfico 3.1 Rendibilidade das vendas (2017-2021). .......................................................... 44
Gráfico 3.2 Rendibilidade do ativo (2017-2021). ............................................................... 45
Gráfico 3.3 Rendibilidade do capital próprio (2017-2021). ............................................... 45
Gráfico 3.4 Rácios de liquidez (2017-2021). ..................................................................... 46
Gráfico 3.5 Autonomia financeira (2017-2021). ................................................................ 47
Gráfico 3.6 Solvabilidade (2017-2021). ............................................................................. 48
Gráfico 3.7 Fatores que influenciam a felicidade no trabalho. ........................................... 51
Gráfico 3.8 Indicadores de felicidade. ................................................................................ 54
Gráfico 3.9 Nuvem de palavras sobre a relação de mentoria. ............................................ 58
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de caso
Lista de abreviaturas, acrónimos e siglas

CEO – Chief Executive Officer
LG - Liquidez Geral
LI - Liquidez Imediata
LR - Liquidez Reduzida
MLP - Médio e Longo Prazo
RAF - Rácio de Autonomia Financeira
RENDIV - Rácio de Endividamento
ROA - Return on Assets
ROE - Return on Equity
ROS - Return on Sales
RS - Rácio de Solvabilidade
E1 - Entrevistado 1
E2 - Entrevistado 2
E3 - Entrevistado 3
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de caso
INTRODUÇÃO
Cada vez mais, o desempenho das organizações depende da atitude dos gestores que são
responsáveis por atingir os objetivos e metas estabelecidos. Contudo, isto requer,
versatilidade e destreza no que diz respeito à prevenção e intervenção dos problemas, de
forma a otimizar o processo de tomada de decisão. É importante que as organizações
estabeleçam objetivos mensuráveis, pois isso é parte integrante do envolvimento e
comprometimento dos colaboradores com a organização. Salienta-se assim, o
desempenho financeiro, a lucratividade e a aprendizagem organizacional como algumas
das formas de avaliar o desempenho organizacional (Abubakar, Elrehail, Alatailat, &
Elçi, 2017).
A avaliação do desempenho organizacional, pese embora não seja um tema recente,

continua a ser uma ferramenta essencial ao funcionamento de qualquer empresa, visto
que permite aferir o nível de sucesso da sua atividade (Jorge, 2014). No fundo, é um meio
necessário para o crescimento e para a melhoria de qualquer empresa que pretenda
alcançar o sucesso. Funcionando como uma forma de gerir as várias atividades da
organização e controlar a tomada de decisão, percebendo desta forma se as organizações
estão no caminho certo para atingir as metas estabelecidas (Silva, 2005).
Novos desafios estão sempre a surgir nas organizações atuais, por isso é necessário que
estas se ajustem, de forma a alcançar o sucesso e tornarem-se competitivas perante um
mercado cada vez mais exigente. Neste sentido, a forma como as organizações gerem e
aproveitam os seus recursos humanos assume também uma importância vital (Fulmer,
Gerhart, & Scott, 2003). Prova disso é o facto de cada vez mais as organizações apostarem
no desenvolvimento de práticas que promovem a partilha de conhecimento, o que facilita
o processo de aprendizagem, tornando-o mais efetivo e integrador (Brito, Silva, Castro,
Varela, & Gurgel, 2017). A mentoria surge coo um processo de aprendizagem que evita
que o conhecimento seja restrito a um determinado número de pessoas e que, com a saída
das mesmas, as entidades venham a perder capital intelectual.
Além do tema da mentoria, outro aspeto que tem vindo a afirmar-se como um objetivo
central na vida das pessoas e das organizações é a felicidade. Por definição, a felicidade
no trabalho é descrita como uma emoção agradável em relação ao trabalho, que constitui
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de caso
evolução na carreira e o prazer da sensação de ser valorizado e bem tratado (Edmunds e

Pryce-Jones, 2008, citado por Bataineh, 2019). Visto que as organizações são constituídas
essencialmente por pessoas, se estas forem felizes, as organizações também serão e,
consequentemente, serão mais produtivas e eficazes, logo mais rentáveis e bem-
sucedidas.
Justificação e relevância do tema

Nos tempos que correm, as pessoas passam grande parte da sua vida nas organizações.
Por sua vez, as organizações dependem inevitavelmente das pessoas para poderem
funcionar e alcançar o sucesso, produzir os bens e serviços, competir no mercado e atingir
os seus objetivos globais e estratégicos. As organizações não existem sem as pessoas para
lhes dar vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade, sendo enormes as
vantagens de uma força de trabalho dotada de conhecimentos, feliz, empenhada e
motivada (Vieira & Vieira, 2018).
Ao longo do tempo, muito se tem investigado sobre este tema, o que levou a uma mudança
de mentalidade das empresas que coloca os colaboradores num lugar de destaque.
Significa isto que, para atingirem o sucesso de forma sustentada, as empresas têm que se
preocupar com o bem-estar das pessoas, pois o fator humano é considerado o fator
diferenciador para alcançar vantagem competitiva. Contudo, para conquistar bons
resultados é preciso oferecer algo mais do que uma remuneração atraente para deixar os
colaboradores comprometidos. É essencial desenvolver atividades práticas de
crescimento profissional que visem a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e
promover atitudes que procurem melhorar o ambiente de trabalho (Vieira & Vieira,
2018).
O estudo dos temas da felicidade e da mentoria assume enorme pertinência, podendo

constituir um importante contributo para diversos stakeholders, tais como: colaboradores,
gestores e organizações. Para os colaboradores a mentoria é uma mais valia no sentido
em que fornece o conhecimento e as habilidades necessárias para o seu desenvolvimento
profissional, constituindo também uma oportunidade para os mesmos se aproximarem de
profissionais que eles reconhecem e admiram (Allen, Smith, Mael, O’Shea, & Eby,
2009). A felicidade também pode despertar o interesse dos colaboradores, uma vez que

de caso
proporciona um sentimento positivo e de satisfação na vida (Fisher, 2010). No que

concerne aos gestores esta temática demonstra uma elevada importância, na medida em
que quem exerce as funções de gestão deseja obter o melhor dos seus colaboradores. Para
isso é necessário capacitar ao máximo as pessoas, assim como proporcionar o equilíbrio
entre a vida pessoal e profissional dos colaboradores, resultando numa maior satisfação e
comprometimento, aspeto relevante no processo de gestão de pessoas. Na ótica das
organizações, dado que a temática em estudo foca-se na importância de desenvolver e
aumentar as potencialidades dos indivíduos, de forma a contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais, este estudo poderá ser de interesse para as organizações atuais
como forma de aumentar os seus resultados anuais de desempenho.
Problema de investigação
Num mundo cada vez mais global e competitivo, as empresas têm procurado diferenciar-
se de modo a obter vantagens competitivas, sendo a intenção primordial das mesmas a
obtenção de um bom desempenho económico e a criação de valor para os sócios e
acionistas. Por essa razão, atualmente muitos autores, como Ingrid Smithey Fulmer, Barry
Gerhart e Kimberly Scott (2003), defendem que existem alguns ativos intangíveis, cujas
características permitem esta diferenciação, que não estão totalmente refletidos nas
demonstrações financeiras, entre os quais a mentoria e a felicidade dos colaboradores.
Ao pretender-se analisar o desempenho empresarial mostra-se pertinente estudar, por um

lado os efeitos do processo de mentoria, nomeadamente, demonstrar como é que os
mentores das organizações podem influenciar o desenvolvimento dos colaboradores e
dessa forma aumentar a produtividade das empresas; e, por outro, as boas práticas em
matéria de felicidade organizacional, conhecendo a perceção dos colaboradores sobre a
possibilidade de serem felizes no trabalho e de que forma se pode potenciar esse
sentimento.
Em suma, importa perceber até que ponto a mentoria e a felicidade influenciam, em

primeira instância o desempenho individual e, consequentemente, o desempenho de uma
organização.
Com o presente estudo pretende-se contribuir para uma melhor compreensão do

fenómeno da mentoria e da prática da felicidade organizacional, analisando os seus
de caso
resultados através de um estudo de caso à PHC Software. Assim, apresenta-se a seguir os

objetivos.
Objetivos
O presente trabalho de investigação tem como objetivo geral perceber como é que a
mentoria e a felicidade dos colaboradores, no contexto específico de uma empresa,
influenciam o desempenho económico-financeiro da mesma. Espera-se que os resultados
obtidos nesta pesquisa empírica demonstrem um aumento do desempenho económico,
com criação de valor para os seus detentores, decorrente da utilização da mentoria e do
aumento do índice de felicidade dos colaboradores.
Tendo em conta o objetivo geral enunciado anteriormente, esta dissertação tem os

seguintes objetivos específicos:
1 – Investigar como é que se caracteriza um programa de mentoria e os seus efeitos;
2 – Analisar como é vivenciada a felicidade no trabalho;
3 – Analisar a relação entre mentoria e felicidade no trabalho;
4 – Investigar em que medida é que a mentoria e a felicidade influenciam os resultados

individuais e o desempenho organizacional.
Metodologia de investigação
Considerando que o objetivo principal deste trabalho de investigação é analisar o
desempenho da PHC Software, através do processo de mentoria e da felicidade, optou-se
pela metodologia de investigação denominada de estudo de caso.
Esta metodologia permite-nos explorar a complexidade de determinados contextos,

utilizando uma variedade de fonte de dados. Este é um método valioso para a investigação
científica, quando aplicado corretamente, na medida em que garante a obtenção de uma
variedade de vertentes dos acontecimentos que ocorrem e que são observáveis. Uma das
vantagens do estudo de caso é a colaboração entre o investigador e o participante, pois os
participantes contam as suas histórias e descrevem o seu ponto de vista relativo à
realidade, permitindo ao investigador compreender melhor as ações do mesmo.
(Gonçalves, Gonçalves, & Marques, 2021)
de caso
Estrutura da dissertação
Após a introdução, este trabalho desenvolve-se em três capítulos. O primeiro capítulo é
dedicado à revisão de literatura, no qual se aborda o desempenho organizacional.
Primeiramente, trata-se o conceito de desempenho organizacional, assim como o conjunto
de rácios económico-financeiros, nomeadamente, os rácios de rendibilidade, liquidez e
equilíbrio financeiro. De seguida a mentoria, em especial a sua definição, as formas e as
características do processo de mentoria, bem como o modelo de mentoria de Kram e os
benefícios do processo no desempenho organizacional. Ainda no mesmo capítulo analisa-
se a temática da felicidade, como bem-estar subjetivo, começando com o conceito geral
de felicidade de acordo com a visão hedónica e eudemónica de felicidade. Seguidamente,
apresenta-se a definição de felicidade aplicada ao contexto de trabalho, tal como a
apresentação de alguns indicadores de medição de felicidade e ainda a explicação de
fatores que influenciam o nível de felicidade, finalizando com o impacto da felicidade
para as organizações. E por fim, explica-se a relação entre a mentoria e a felicidade dos
colaboradores.
O segundo capítulo encontra-se reservado para a exploração do estudo de caso, aplicado

à PHC Software. Neste âmbito, explica-se a metodologia adotada, as questões de
investigação e as técnicas de investigação a que se recorreu, onde se inclui uma análise
económico-financeira da PHC e o recurso a entrevistas para o estudo do caso.
Adicionalmente, efetua-se uma caracterização geral da PHC Software, abordando os
principais valores e pilares fundamentais da organização.
O terceiro capítulo é dedicado à análise e discussão dos resultados, através da análise

económico-financeira da PHC com recurso a um conjunto de rácios económico-
financeiros, assim como a análise de conteúdo das entrevistas realizadas.
Para terminar a dissertação, apresentam-se ainda as conclusões provenientes do estudo,

assim como as limitações que surgiram no decorrer do mesmo. Menciona-se ainda
algumas sugestões para futuras investigações.

de caso
CAPÍTULO 1 – Revisão de literatura

Neste capítulo apresentam-se as referências teóricas sobre os conceitos de avaliação de
desempenho, mentoria e felicidade, e sobre a relação entre os mesmos.
O primeiro subcapítulo é dedicado ao desempenho organizacional, o qual se encontra

dividido em duas partes. Na primeira parte é descrito o conceito genérico de avaliação do
desempenho e na segunda é desenvolvido o tema na perspetiva económico-financeira,
através da análise dos principais indicadores.
O segundo subcapítulo aborda o tema da mentoria. Começa-se por analisar as várias

definições de mentoria, as formas e o conjunto de características que constituem um
programa de mentoria. Apresenta-se ainda o modelo de Kram (iniciação, cultivação,
separação e redefinição) e, por último, analisam-se os benefícios apontados pela literatura
do processo de mentoria para o desempenho organizacional.
Por fim, no terceiro subcapítulo aborda-se o tópico da felicidade, começando com a

importante distinção entre a felicidade no geral e a felicidade no trabalho, seguindo-se
uma apresentação e explicação dos principais indicadores de felicidade organizacional,
assim como, uma análise quanto às causas e/ou motivos que proporcionam momentos de
bem-estar no contexto laboral, e termina analisando o impacto da felicidade nas
organizações.
1.1 Desempenho organizacional

Uma das maiores preocupações, no contexto empresarial é a análise do desempenho das
organizações e a sua capacidade para criar valor. Devido ao elevado nível de
competitividade existente e à necessidade das organizações concorrerem entre si, torna-
se essencial identificar as origens da criação de valor, que são determinantes para o
sucesso empresarial (Jorge, 2014).
Por conseguinte, importa começar por analisar o conceito de desempenho, correspondente

ao potencial de criação de valor, relativo a um dado período de tempo. O desempenho
está diretamente relacionado com o termo performance e refere-se à ação, ao resultado
da ação e ao sucesso desse resultado que levará, essencialmente, à criação de valor da
própria empresa (Domingos, 2018).

de caso
O desempenho organizacional tem como função quantificar a eficiência e a eficácia das

ações tomadas, com o objetivo de auxiliar na tomada de decisão. Deste modo, podemos
distinguir (Bourne & Neely, 2003):
• Avaliação do desempenho, como o processo de quantificar a eficiência e a eficácia

de uma ação;
• Medida do desempenho, como indicador utilizado para quantificar a eficiência e
a eficácia de uma ação;
• Sistema de avaliação de desempenho, como um conjunto de medidas utilizadas
para quantificar a eficiência e a eficácia das ações tomadas.
1.1.1 Conceito de avaliação do desempenho organizacional
A avaliação do desempenho pode ser definida como um conjunto de medidas,

multidimensionais, pois incluem medidas financeiras e não financeiras, medidas internas
e externas de desempenho e medidas que quantificam o que foi alcançado, bem como,
medidas que ajudam a prever o futuro. Assim, o sucesso depende da correta identificação
e seleção destas medidas de desempenho, utilizadas no planeamento e na gestão de
qualquer negócio (Bourne & Neely, 2003).
A avaliação do desempenho é utilizada pelas organizações com o objetivo de garantir que

estas estão no caminho e na direção certa, para a concretização das suas metas e objetivos,
acabando por ser usada para avaliar e controlar as operações gerais dos negócios e medir
e comparar o desempenho de diferentes organizações (Bhatti, Awan, & Razaq, 2013).
Desta forma, a avaliação de desempenho pode ser definida como uma ferramenta
essencial ao funcionamento de toda e qualquer empresa, uma vez que permite definir o
nível de sucesso do negócio (Bourne & Neely, 2003).
Tradicionalmente, o desempenho organizacional era aferido apenas através de medidas

financeiras, levando a gestão a concentrar-se nos resultados de curto prazo e prejudicando
a sustentabilidade das organizações (Bourne & Neely, 2003). Contudo, ao longo dos
tempos foi crescendo a necessidade das empresas também medirem o desempenho
através de variáveis não financeiras que ajudem a explicar os resultados e a possibilitar
uma melhor previsão do desempenho (Domingos, 2018).

de caso
Neste sentido, compreendendo a dificuldade em medir o desempenho global em todas as

dimensões na visão moderna das organizações, Robert Kaplan e David Norton
desenvolveram uma ferramenta de gestão denominada Balanced Scorecard. Esta
contempla, para além de indicadores de desempenho financeiros, indicadores de
desempenho não financeiros, como por exemplo: a satisfação dos clientes, a qualidade,
os prazos de entrega, o desempenho de processos e a inovação (Silva, 2005). Quer isto
dizer que existe assim uma visão equilibrada das áreas estratégicas da organização
(financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento), permitindo incluir
nestas áreas indicadores numa relação de causa e efeito para avaliar e consequentemente
melhorar o desempenho organizacional (Bourne & Neely, 2003).
Contudo, importa reforçar que o desempenho financeiro continua a assumir um papel

relevante para a sustentabilidade de qualquer organização, pelo que, ir-se-á analisar de
seguida, o conceito e os indicadores de desempenho financeiro.
1.1.2 Avaliação do desempenho financeiro
Nos dias de hoje, a avaliação do desempenho financeiro ocupa uma posição de destaque
devido à sua importância na determinação da eficiência das empresas, garantindo que os
recursos disponíveis sejam devidamente explorados e que as empresas sejam capazes de
atingir os objetivos desejados, os quais incluem a sua capacidade de alcançar lucros
futuros e a capacidade de sobreviver perante um mercado cada vez mais competitivo
(Majeed, Mohamme, & Jaddoa, 2019).
Uma das formas de proceder à avaliação das empresas é através da análise de rácios
financeiros, com o objetivo de analisar a saúde financeira geral das organizações e ajudar
a tomar melhores decisões de investimento (Pacheco, Lobão, Madaleno, Soares, &
Tavares, 2021). Deste modo, a metodologia dos rácios é a técnica mais utilizada para
quantificar a eficiência das operações e a rentabilidade de uma empresa. Pelo que, a
avaliação do desempenho de uma empresa deve sempre ser precedida de uma análise
económica e financeira (Pacheco, Lobão, Madaleno, Soares, & Tavares, 2021).
As principais fontes de informação sobre o desempenho financeiro das empresas, tem por
base a informação contabilística que provêm das demonstrações financeiras, como é o
caso do balanço, da demonstração dos resultados e da demonstração de fluxos de caixa
de caso
(Kotane & Kuzmina-Merlino, 2012). As demonstrações financeiras são os documentos

de síntese mais importantes e que melhor refletem a situação de uma empresa, visto que,
permitem o cálculo de diversos indicadores e a visualização do desempenho financeiro
da organização (Pacheco, Lobão, Madaleno, Soares, & Tavares, 2021).
Os rácios para análise financeira podem ser divididos em três categorias: rácios de
rentabilidade, rácios de liquidez e rácios de endividamento (Pacheco, Lobão, Madaleno,
Soares, & Tavares, 2021). Assim, tendo em conta que existe um conjunto diversificado
de rácios para a avaliação de desempenho financeiro, não havendo unanimidade quanto
aos indicadores a utilizar, os mais comuns são os apresentados a seguir.
1.1.2.1 Rácios de rendibilidade
O estudo da rendibilidade tem como objetivo essencial aferir a capacidade de uma

empresa para gerar resultados, normalmente conseguidos através de uma eficiente gestão
dos recursos financeiros, materiais e humanos. Em suma, consiste na capacidade de gerar
lucro, ou seja, na sua aptidão para obter rendimentos superiores aos gastos (Fernandes,
Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019). Os principais rácios de rendibilidade utilizados são os
que a seguir se apresentam:
Resultado líquido do período

• Rendibilidade líquida das vendas = x100
Volume de negócios
A rendibilidade líquida das vendas ou em inglês return on sales (ROS), é um indicador

que avalia o retorno em termos de resultado líquido do volume de negócios realizado,
assim, quanto maior o valor, maior é a propensão para o negócio gerar resultados. Este
rácio pode ser interpretado como o ganho obtido em termos líquidos, por cada unidade
monetária vendida (Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019).

• Rendibilidade do ativo = x100
Ativo total
A rendibilidade do ativo, muitas vezes designada pelo termo return on assets (ROA),
mede a lucratividade de um negócio em relação ao total do ativo. O ROA indica o
desempenho de uma empresa comparando o lucro líquido que está a gerar com o capital
total investido em ativos. Quando maior o retorno, mais produtiva e eficiente é a

de caso
utilização de recursos económicos (Pacheco, Lobão, Madaleno, Soares, & Tavares,

2021).

• Rendibilidade do capital próprio = x100
Capital próprio
A rendibilidade do capital próprio ou return on equity (ROE), representa a rendibilidade

extraída a partir dos capitais próprios da empresa (Pacheco, Lobão, Madaleno, Soares, &
Tavares, 2021). Tradicionalmente, mede o grau de remuneração dos sócios ou acionistas
da empresa, avaliando o retorno do investimento proporcionado aos detentores do capital
próprio. Assim sendo, quanto maior o valor deste rácio mais atrativa ao investimento é a
empresa (Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019).
1.1.2.2 Rácios de liquidez
Para além dos indicadores de rendibilidade, também é importante analisar o conceito de

liquidez, isto é, a capacidade de um determinado ativo ser transformado em meios
líquidos, pelo que, um ativo será tanto mais líquido, quanto mais rápido e com menos
custos ocorrer a transformação (Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019).
Em termos práticos, a liquidez avalia a solidez financeira de uma empresa, medindo a

capacidade em cumprir com os seus compromissos/obrigações de dívida de curto prazo e
longo prazo. Este rácio pode ser dividido em três rácios, cuja designação varia de acordo
com o prazo de transformação em dinheiro dos ativos em causa (Pacheco, Lobão,
Madaleno, Soares, & Tavares, 2021). São eles:
Ativo corrente
• Liquidez geral (LG) = Passivo corrente
A liquidez geral traduz em que medida o endividamento de curto prazo (corrente) se

encontra coberto por ativos que podem vir a ser convertidos em meios financeiros líquidos
(Pacheco, Lobão, Madaleno, Soares, & Tavares, 2021). O que significa, que a LG aprecia
o equilíbrio entre recursos e obrigações de curto prazo, avaliando a aptidão da empresa
para fazer face aos seus compromissos. Em termos de interpretação, significa o seguinte
(Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019):

de caso
− LG > 1 significa que a empresa possui um conjunto de ativos correntes, que uma
vez transformados em meios monetários, permitem solver os seus compromissos
de curto prazo.
− LG < 1 significa que o valor monetário que os ativos correntes podem gerar não
é suficiente para solver a totalidade dos compromissos de curto prazo.
− LG =1 significa que há equilíbrio financeiro de curto prazo.
Ativos correntes - (Inventários + Ativos biológicos)

• Liquidez reduzida (LR) = Passivo corrente
A liquidez reduzida ou quick ratio indica em que medida o endividamento de curto prazo
se encontra coberto por ativos que podem vir a ser convertidos em meios financeiros
líquidos, com exceção dos inventários e ativos biológicos consumíveis (Pacheco, Lobão,
Madaleno, Soares, & Tavares, 2021). Quando este rácio é superior a 1, significa que a
entidade é capaz de fazer face às suas responsabilidades de curto prazo com o seu ativo
líquido mesmo sem contar com o valor das suas existências (Fernandes, Peguinho, Vieira,
& Neiva, 2019).
Meios financeiros líquidos
• Liquides imediata (LI) = Passivo corrente
A liquidez imediata ou também denominada de cash ratio, reflete apenas o valor

imediatamente disponível para fazer face ao passivo corrente, representando o grau de
cobertura dos passivos de curto prazo por meios financeiros líquidos (Fernandes,
Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019). Um índice maior que 1 implica bem-estar financeiro
para a empresa, pois mostra que ela pode pagar as suas obrigações de dívida apenas com
os seus ativos líquidos (Pacheco, Lobão, Madaleno, Soares, & Tavares, 2021).
1.1.2.3 Rácios de equilíbrio financeiro
Para analisar o equilíbrio financeiro de médio e longo prazo (MLP) de uma empresa é
comum o recurso aos rácios apresentados de seguida.
Capital próprio
• Rácio de autonomia financeira (RAF) =
Ativo total

de caso
O RAF determina a independência da empresa face ao capital alheio e representa a

proporção do ativo total que é financiado com capital próprio. O valor deste rácio varia
entre zero e um (ou 100%) dado que o montante de capital próprio não pode ser superior
ao valor do ativo. Quanto maior a proporção do capital próprio no financiamento do ativo
da empresa, maior a sua autonomia face a terceiros (Fernandes, Peguinho, Vieira, &
Neiva, 2019).
Passivo
• Rácio de endividamento (RENDIV) = Capital total (Capital próprio + Passivo)
O rácio de endividamento é complementar da autonomia financeira, pois determina a

dependência da empresa face ao capital alheio. Representa a proporção do passivo no
total das fontes de financiamento da empresa (Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva,
2019).
Capital próprio
• Rácio de solvabilidade (RS) = Passivo
O rácio de solvabilidade determina o grau de cobertura do passivo por capital próprio,

avaliando a capacidade da empresa para fazer face aos seus compromissos de MLP, o que
acaba por refletir o risco que os credores correm. Em termos de interpretação, significa o
seguinte (Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019):
− RS ≥ 1 significa que a empresa detém capital próprio suficiente para assegurar a

cobertura da totalidade dos créditos.
− RS < 1 reflete a existência de risco para os credores da empresa, na medida em
que o valor do capital próprio não assegura a total cobertura do passivo.
1.2 Mentoria nas organizações

Uma das estratégias essenciais de aprendizagem que tem vindo a ser cada vez mais
utilizada pelas organizações atuais é o processo de mentoria, apresentando-se como uma
forma de viabilizar a transmissão do conhecimento de alguém mais experiente para outra
pessoa ainda em aprendizagem (Maia, El-Aouar, Brito, Castro, & Silva, 2020).

de caso
1.2.1 Mentoria: um conceito em discussão
O mentoring1 é uma ferramenta de gestão de pessoas em que o mentor ou tutor partilha o

seu conhecimento e ajuda outrem, um jovem inexperiente ou um novo trabalhador, a
aprender algo. Esta ferramenta é caracterizada como o ato de ajudar o outro a aprender,
representado pela imagem de um sábio corporativo, experiente, a conversar com um
jovem inocente e inexperiente (Brito, Silva, Castro, Varela, & Gurgel, 2017).
Numa definição mais clássica, segundo Kram, a mentoria é um relacionamento entre duas
pessoas, sendo uma mais velha, experiente, digna de respeito e confiança, designada de
mentor, e outra mais jovem, inexperiente e desejosa por receber conhecimento, conselhos
e orientações, denominada por mentee ou mentorado2 (Brito, Silva, Castro, Varela, &
Gurgel, 2017). Ainda na perspetiva da mesma autora, a mentoria formal é um processo
planeado e executado pela organização com metas bem-definidas e com o objetivo de
reter talentos, transmitir valores, formar sucessores, desenvolver carreiras e partilhar
conhecimento tático entre os indivíduos, aumentando e mantendo o conhecimento
interno.
O mentor é sempre a pessoa com mais conhecimento e experiência numa determinada

área, cabendo-lhe a responsabilidade e o interesse de transmitir esse conteúdo para os
mentees. Este processo de transmissão de conhecimento ocorre por meio de reflexões,
perguntas e desafios lançados aos mentees, com base naquilo que o mentor já vivenciou,
e tem o propósito de proporcionar uma maior autoconfiança e autorresponsabilização no
aprendiz, gerando, por sua vez, uma aprendizagem mais efetiva (Maia, El-Aouar, Brito,
Castro, & Silva, 2020).
Deste modo, o mentor fornece conhecimento, suporte pessoal, proteção e promoção ao

mentorado, ajudando este último a fazer o seu trabalho, a desenvolver o seu poder, bem
como a sua reputação, transferindo benefícios para a organização, tais como: a integração
do mentorado na mesma, sucessão e desenvolvimentos de novos indivíduos, melhoria da
1
Os termos mentoria e mentoring são utilizados indistintamente ao longo do trabalho.
2
Os termos mentees e mentorado são utilizados indistintamente ao longo do trabalho.
de caso
comunicação organizacional, redução de rotatividade dos trabalhadores e aumento do

desempenho (Salgues, Dias, & Moraes, 2004).
1.2.2 Formas de mentoria
O processo de mentoria pode apresentar-se de diversas formas, dependendo do modo de

relacionamento interpessoal existente entre as partes. Assim, a literatura distingue
essencialmente dois tipos de mentoria: formal e informal (Maia, El-Aouar, Brito, Castro,
& Silva, 2020).
O mentoring formal requer preparação e planeamento por parte das empresas, começando
com a identificação do objetivo principal até à seleção e distribuição dos envolvidos em
grupos ou pares. Por sua vez, o mentoring informal surge de um relacionamento
espontâneo, natural, e é constituído apenas por um sentimento de afinidade entre as duas
partes (Maia, El-Aouar, Brito, Castro, & Silva, 2020).
Na Era em que vivemos, caracterizada pela ampla adoção de tecnologias de comunicação

e informação à distância, levou ao surgimento, nos últimos anos, de outro tipo de
mentoring, designado de e-mentoring ou mentoring virtual (Watté & Souza, 2019).
O e-mentoring é definido como um processo de mentoria através do qual o principal canal

de comunicação entre o mentor e os mentees são os meios eletrónicos. Contudo, é
importante ressalvar que esta comunicação à distância não tem que ser exclusivamente
feita por meios eletrónicos, para além de que é importante que se perceba que estamos
perante o mesmo processo de desenvolvimento, mas que usa maioritariamente canais de
comunicação eletrónicos (Murphy, 2001, citado por Watté & Souza, 2019).
1.2.3 Características do processo de mentoria
Em relação às funções do processo de mentoria, a literatura identifica diversas funções,

consoante os autores.
Dentro das funções mais frequentes e observadas, são apontadas a psicossocial, a

vocacional e a estratégica. A função psicossocial presume a promoção do crescimento
pessoal por meio de suporte e orientação emocional, enquanto a função vocacional refere-
se ao papel do mentor no crescimento profissional, fornecendo informações necessárias
ao exercício da função do mentee, com o objetivo de promover o seu amadurecimento na
de caso
organização. Já a função estratégica aplica-se como um método de partilha de

conhecimento de forma intencional e motivada pelas organizações (Maia, El-Aouar,
Brito, Castro, & Silva, 2020).
Ainda no que respeita ao tema das funções existentes no processo de mentoria, outra
abordagem significativa surgiu no estudo de Kram, no qual são destacadas três funções
principais de mentoring: carreira, psicossocial e modelar (Kram, 1983).
A função de carreira está relacionada com aspetos do relacionamento, através do qual o

mentor promove orientação, proteção, exposição, visibilidade e patrocínio ao mentee.
Com o desenvolvimento destes aspetos do relacionamento, o mentor ajuda o aprendiz a
aumentar o conhecimento necessário para desempenhar o seu trabalho, preparando-o para
futuras oportunidades de crescimento na organização. A função psicossocial refere-se a
aspetos como a aceitação, escuta ativa e aconselhamento, confirmação e abertura para um
novo relacionamento. Esta função diz respeito às variáveis do relacionamento que
aumentam a competência, identidade e eficiência dos indivíduos. Por fim, no que respeita
à função modelar, esta refere-se ao papel de modelo que o mentor passa a representar,
sendo alvo de inspiração, admiração, respeito e referência para os aprendizes (Kram,
1983).
1.2.4 Modelo de mentoria de Kram
Um relacionamento de mentoria tem o potencial de melhorar o desenvolvimento da

carreira e psicossocial de ambos os indivíduos. Por meio de funções da carreira, incluindo
patrocínio, orientação, proteção, exposição e visibilidade e atribuição de tarefas
desafiadoras, um jovem gestor é auxiliado a aprender as regras da própria organização e
a preparar-se para uma nova oportunidade. Por meio de funções psicossociais, incluindo
modelagem de papéis, aceitação e confirmação e aconselhamento e amizade, um jovem
gestor é apoiado no desenvolvimento a nível de competências, confiança e eficácia no
papel de gestor (Kram, 1983).
Ao fornecer uma série de funções de desenvolvimento, um gestor sénior ganha

reconhecimento e o respeito da equipa e dos seus superiores, por contribuir para o
desenvolvimento de jovens talentos, e o apoio do jovem gestor que procura
aconselhamento (Kram, 1983).
de caso
No que toca à análise das fases de um relacionamento de mentoria, destacam-se os fatores

psicológicos e organizacionais, que influenciam quais as funções da carreira e
psicossociais que são fornecidas, mostrando também como cada gestor experimenta o
relacionamento em um determinado momento. Embora as relações de desenvolvimento
de mentoria variem em duração, por norma, elas são constituídas por diferentes fases com
características e implicações específicas, tendo como objetivo promover o
desenvolvimento da carreira e o desenvolvimento psicossocial de ambos os indivíduos
(Kram, 1983).
Assim, e segundo o modelo desenvolvido por Kathy Kram, um relacionamento de

mentoria tem uma duração média de cinco anos e geralmente é desenvolvido através de
quatro fases previsíveis, sendo que em cada uma destas fases existem ações que devem
ser realizadas (Salgues, Dias, & Moraes, 2004):
• Iniciação, caracteriza-se pelo início do relacionamento entre o mentor e o

mentorado, em que o jovem inexperiente procura apoio e orientação e o mentor
fornece oportunidades de desenvolvimento, tendo uma duração média de seis a
doze meses.
• Cultivação, que ocorre quando a quantidade de funções da carreira e psicossociais
se expandem ao máximo, durando entre dois a cinco anos.
• Separação, tal como o nome indica, ocorre devido a uma alteração na natureza
do relacionamento por mudanças estruturais no contexto da organização ou
mesmo por mudanças psicológicas, de um ou de ambos, concedendo autonomia
ao aprendiz, e pode ser da iniciativa do mentor ou do mentee.
• Redefinição, que acontece quando muda ou termina o relacionamento para
qualquer uma das partes, mantendo-se apenas um contacto informal.
Seguidamente, aprofunda-se um pouco mais cada uma destas fases, conforme descritas
por Kathy Kram – “Phases of the Mentore Relationship” (1983).
• Fase da iniciação
A fase da iniciação ocorre quando um jovem gestor sente uma forte fantasia positiva em
relação a um gestor sénior, que é admirado e respeitado pelas suas competências e
capacidades, nomeadamente, em dirigir e dar apoio ao jovem quando este opera no meio
de caso
organizacional. O gestor mais velho é, então, responsável por apoiar a vontade da outra
parte em trabalhar na organização.
O gestor mais velho começa a dar credibilidade a estas fantasias iniciais, fazendo com
que o gestor mais novo comece a sentir-se acarinhado, apoiado, respeitado por alguém
que ele admira e que pode dar-lhe apoio na carreira e competências psicossociais
importantes. Por sua vez, o gestor jovem torna-se num indivíduo com forte potencial para
ser treinado e com quem é agradável trabalhar.
À medida que esta fantasia vai evoluindo, o gestor sénior reconhece o jovem como recetor
dos seus valores e perspetivas, e o jovem gestor é visto como alguém que pode dar
assistência técnica e beneficiar substancialmente dos conselhos da outra parte que, por
sua vez, encara a possibilidade de contribuir para o crescimento e sucesso do jovem
gestor.
O facto de trabalharem em tarefas comuns, de haver recomendações para outras tarefas

importantes e de haver discussão sobre o desempenho e problemas do departamento causa
o desenvolvimento, em cada um, de expectativas crescentes e positivas sobre o valor de
se relacionarem um com o outro. Na maioria dos casos existe um equilíbrio de iniciativas
de ambos os lados, ou seja, o gestor jovem procura o apoio e orientação e o gestor sénior
fornece oportunidades de desenvolvimento.
• Fase da cultivação
À medida que as expectativas positivas, que surgiram durante a fase da iniciação, são
continuamente testadas com a realidade, emerge a fase seguinte: a cultivação. É durante
esta fase que cada uma das partes descobre o real valor do seu relacionamento e a
quantidade de funções de carreira e psicossociais dadas no relacionamento de mentoria
chegam ao limite máximo.
As funções de carreira surgem à medida que o gestor sénior proporciona um trabalho

desafiador, formação, acompanhamento, exposição/visibilidade, proteção e patrocínio,
desenvolvendo um laço interpessoal forte. A par com estas, são também desencadeadas
as funções psicossociais que incluem modelação, aceitação e confirmação, e ainda, em
situações de maior intimidade, aconselhamento e amizade. As funções de carreira
dependem da posição do gestor sénior na organização e da sua experiência, ao passo que
de caso
as funções psicossociais dependem do grau de confiança mútua e intimidade que

caracterizam o relacionamento.
Após dois anos num relacionamento de desenvolvimento, um gestor jovem apercebe-se

do efeito da realização de tarefas desafiadoras, da formação, da modelagem, da aceitação
e da confirmação, enquanto contributos para o crescente desenvolvimento de
competências.
Já na ótica do gestor sénior, esta fase do relacionamento produz uma substancial

satisfação ao saber que teve influência no desenvolvimento de um jovem indivíduo. O
gestor jovem geralmente torna-se mais autoconfiante e otimista sobre o futuro e, ao
identificar-se com o gestor sénior, partes do seu ego são legitimadas e trazidas para a vida
através da modelagem e da incorporação de novas atitudes, valores e estilos de atuação.
Através do relacionamento o jovem gestor não só adquire competências técnicas críticas
e aprende os caminhos da vida organizacional, como também tem a oportunidade de
experimentar a confirmação e o apoio para o que ele se está a tornar.
O benefício para o gestor sénior é o empowerment (empoderamento, fortalecimento). Esta

experimenta a capacidade de se apoiar e de educar, ao mesmo tempo que se apercebe o
quanto ele tem influenciado o mundo da organização. O gestor sénior não somente está
apto a “abrir portas”, como também está apto a transmitir valores e habilidades que
elevam as capacidades do gestor jovem. Durante a presente fase os limites do
relacionamento foram esclarecidos e as incertezas que existiam na fase de iniciação, sobre
o que elas se poderiam tornar, já não existem.
• Fase da separação
Após a fase de cultivação o relacionamento de mentoria entra na terceira etapa: a fase da

separação. Esta fase caracteriza-se essencialmente por mudanças significativas nas
capacidades dadas pelo relacionamento e nas experiências afetivas de ambos os
indivíduos. No decorrer desta fase emergem sentimentos como a ansiedade e a sensação
de perda, na medida em que o equilíbrio anterior é interrompido. Assim como, o jovem
gestor experimenta uma nova independência e autonomia e ambos reanalisam o valor do
relacionamento à medida que se tornam uma parte menos central na vida de cada um.

de caso
Em termos práticos a fase da separação ocorre tanto de forma estrutural como de forma
psicológica. Se uma separação estrutural é oportuna, ela estimula uma separação
emocional que leva o jovem gestor a testar a sua habilidade para funcionar sem apoio e
orientação. Alternativamente, se uma separação estrutural acontece prematuramente ela
estimula um período de ansiedade, na medida em que o jovem gestor é forçado a operar
independentemente do seu mentor antes de se sentir preparado para isso. Por fim, se uma
separação estrutural ocorre depois de uma separação emocional, ambos se ressentem,
porque o relacionamento não dá resposta às mudanças das necessidades e preocupações
do indivíduo. Em qualquer dos casos, esta fase é um período de ajustamento porque as
funções de carreira e psicossociais não podem mais prosseguir da forma como existiam.
A perda de algumas funções e a modificação de outras, em último caso, pode levar a uma
redefinição do relacionamento.
Quando a separação estrutural é imposta prematuramente, o jovem gestor sente-se

abandonado e despreparado para enfrentar novos desafios, levando a que a privação de
funções críticas de carreira e psicossociais origine uma perda traumática. Ao mesmo
tempo, as práticas e as normas organizacionais previnem contactos contínuos e
frequentes. É possível que o trauma imediato da separação prematura subsista e que,
apenas num momento posterior, mentor e mentee olhem para trás e vejam este período
sob uma nova perspetiva. Quaisquer que sejam as consequências a longo prazo desta
separação, a experiência é bastante traumática para ambos.
A fase de separação é crítica para o desenvolvimento, pois ela dá uma oportunidade ao

jovem gestor para demonstrar habilidades essenciais quando está a trabalhar de forma
independente e sem o apoio de um mentor. Simultaneamente, isto leva o gestor sénior a
demonstrar para si, para os pares e para os superiores que, ele efetivamente obteve sucesso
no desenvolvimento de novos talentos. O final desta fase ocorre quando ambos
reconhecem que o relacionamento não é mais necessário na sua forma original.
• Fase da redefinição
Neste contexto surge a última fase do relacionamento, designada por redefinição, na qual
é criada uma amizade entre os indivíduos que mantêm o contacto, apesar de informal, de
forma a dar continuidade ao apoio mútuo criado. Subsiste o apadrinhamento, o

de caso
aconselhamento, o coaching e a amizade, embora com menor evidência. O gestor sénior

continua a ser um apoio para o jovem gestor, que agora opera de forma independente num
relacionamento mais igual. Munido de gratidão e apreciação pelo encaminhamento nos
primeiros anos, o jovem gestor continua a proporcionar um relacionamento de amizade.
O entusiasmo das duas primeiras fases do relacionamento é, por conseguinte, substituído
pela gratidão e pelo realismo perante a contribuição do relacionamento para o sucesso do
jovem. Para o gestor sénior o jovem é a prova efetiva da transmissão de valores,
conhecimentos e habilidades, existindo um sentimento de orgulho em ver o seu pupilo a
progredir na carreira.
Quando dois indivíduos atingem o status de par existe um desconforto que pode refletir-
se, por um lado, na vontade do jovem em continuar a ver o gestor sénior como um
indivíduo que “sabe tudo”, por outro, no medo do gestor sénior em ser ultrapassado em
algum aspeto, existindo a possibilidade do relacionamento passar a caracterizar-se por
hostilidade e ressentimento.
Em conclusão, na fase de redefinição é a evidência de mudanças que ocorreram no jovem

gestor e no gestor sénio. O jovem gestor começa a relacionar-se como colega do gestor
sénior e a trabalhar de forma efetiva, sem qualquer suporte do sénior, demonstrando
competência, autoconfiança e autonomia. O gestor sénior demonstra a sua competência e
habilidade em relacionar-se com o jovem gestor e a redirecionar a sua energia para novos
gestores.
1.2.5 Benefícios da mentoria para o desempenho organizacional
Conforme exposto, ficaram patentes os inúmeros benefícios ao nível do desempenho

individual que decorrem de um programa de mentoria. Importa agora perceber quais as
principais vantagens ou benefícios deste tipo de relacionamento na ótica do desempenho
geral de uma organização.
Dado que no seio de uma organização o capital humano é um dos principais fatores que
contribui para o alcance de uma vantagem competitiva sustentável, é importante analisar
o mentoring como uma ferramenta eficaz para o desenvolvimento do capital humano, de
forma a aumentar a motivação e a participação dos colaboradores. Desta forma as
organizações conseguem atingir os seus objetivos, o que se irá refletir positivamente no
de caso
nível de produtividade quer a nível individual, quer organizacional, ao mesmo tempo que
apoia o rápido crescimento de novos talentos (Beikzad & Maleki, 2022).
De acordo com um estudo realizado por Allen e outros autores, intitulado “Organization-
Level Mentoring and Organizational Performance Within Substance Abuse Centers”
(2009), destacam-se três variáveis que servem como mecanismo de mediação (a nível
organizacional) da relação entre a mentoria e o desempenho organizacional geral. São
elas: a satisfação no trabalho, o comportamento de cidadania organizacional e a
aprendizagem, conforme descritas a seguir.
• Satisfação no trabalho
A primeira variável a ser abordada é a perceção da satisfação dos indivíduos no trabalho,

associado a um ambiente organizacional positivo, ou seja, à qualidade geral das interações
entre os membros de uma organização. Na verdade, a insatisfação generalizada dentro de
uma organização pode ser um indicativo de um ambiente organizacional tóxico, marcado
por relacionamentos problemáticos no local de trabalho. Por isso, quanto maior o número
de interações positivas no dia-a-dia entre os trabalhadores e quanto mais próximas forem
as relações organizacionais, mais forte será o ambiente organizacional.
Relacionando este aspeto com a mentoria, dado que este processo passa pelo
desenvolvimento de um vínculo emocional ou conexão psicológica entre os indivíduos,
quanto maior for a influência da mentoria dentro de uma organização, mais positivo é o
ambiente organizacional o qual, por sua vez, está positivamente relacionado com a
eficácia organizacional. Isso ocorre porque a satisfação e as atitudes influenciam os
comportamentos dos indivíduos, e a eficácia organizacional é fortemente influenciada
pelos comportamentos coletivos dos membros da organização.
• Comportamento de cidadania organizacional
Outro indicador de um ambiente organizacional social positivo é o nível geral do

comportamento de cidadania apresentado pelos membros da organização. Este indicador
representa o conjunto de trocas sociais positivas entre trabalhadores que criam um
ambiente no qual os mesmo cooperam, compartilham recursos, ajudam-se mutuamente e
envolvem-se em prol do bem da organização como um todo.

de caso
A quantidade de mentoria que ocorre dentro de uma organização está diretamente

relacionada com o nível geral de cidadania demonstrado pelos membros da organização.
Isto significa que, uma maior atividade de mentoria dentro da organização permite
desenvolver um conjunto de habilidades coletivas, aumentar o nível de motivação dos
trabalhadores, bem como o contacto social dentro de uma organização, refletidas em
comportamentos de cidadania. Por sua vez, estes comportamentos de cidadania estão
relacionados com o desempenho organizacional porque a reciprocidade de ajuda e suporte
no trabalho afeta positivamente o desempenho organizacional, existindo uma relação
entre os comportamentos de cidadania e o desempenho organizacional.
• Aprendizagem
O terceiro indicador de um ambiente organizacional social positivo é a quantidade de

aprendizagem organizacional que é promovida dentro da organização. Em regra, a
aprendizagem é vista como a capacidade de mudança e melhoria de uma organização,
através da qual os trabalhadores são mais propensos a sentirem-se desafiados, autónomos
e envolvidos na melhoria dos processos, o que contribui para um ambiente organizacional
social positivo.
Relembrando a abordagem do mentoring, este envolve a troca de informações entre dois

indivíduos que criam e aprimoram o processo de aprendizagem por meio da discussão,
entre um membro jovem, inexperiente, e outro sénior, com experiência em áreas
relevantes. O que significa que, quanto maior é o número de indivíduos orientados dentro
de uma organização, maior é a probabilidade de as informações vitais serem
compartilhadas entre os seus membros coletivos. As organizações que são mais
competentes na transferência de conhecimento são mais produtivas e mais propensas a
sobreviver, comparativamente com organizações menos competentes na transferência de
conhecimento. Consequentemente, um processo de aprendizagem organizacional eficaz
aumenta a capacidade de uma organização em prosperar sob pressões cada vez mais
competitivas, visto que a capacidade de aprender de forma mais rápida do que o
concorrente pode ser a única vantagem competitiva sustentável disponível para as
organizações.

de caso
Em suma, do ponto de vista organizacional os programas de mentoring proporcionam

variadíssimas vantagens, nomeadamente, ao nível da produtividade e da motivação
porque asseguram um recrutamento mais eficaz e eficiente, contribuem para o aumento
da comunicação organizacional, promovem um maior comprometimento organizacional,
assim como fortalecem e dão continuidade à cultura corporativa. Por outro lado, este tipo
de iniciativas organizacionais pode constituir um fracasso devido à inexistência de
suporte organizacional, à criação de um clima de favoritismo, aos ressentimentos por
parte dos colaboradores que não participaram no programa e à dificuldade na coordenação
de programas com outras iniciativas organizacionais (Ximenes, 2014).
1.3 Felicidade no trabalho

A felicidade assume uma grande importância para a maioria das pessoas, sendo
considerado um fator altamente valorizado para a maioria das sociedades. A felicidade
em forma de alegria aparece em todas as tipologias de emoção básica do ser humano. Ser
feliz é fundamental para a experiência humana (Fisher, 2010).
1.3.1 Conceito geral de felicidade
De acordo com a literatura, o conceito de felicidade tem vindo nas últimas décadas a ser
definido como sinónimo de bem-estar subjetivo. A subjetividade no processo de
felicidade ocorre essencialmente porque cada pessoa tem uma perceção de felicidade
diferente. Por exemplo, algumas pessoas poderão considerar-se felizes, apesar de
obstáculos pessoais, tragédias ou falta de amor ou riqueza, enquanto outros podem ter a
perceção que são infelizes mesmo com todos os confortos e vantagens da vida
(Lyubomirsky & Lepper, 1999).
Um dos investigadores mais citados no tema da felicidade, como sinónimo de bem-estar

subjetivo, é Ed Diener. Segundo o autor, o bem-estar subjetivo refere-se às avaliações
afetivas e cognitivas que as pessoas fazem em relação à sua própria vida, sendo que as
pessoas experienciam bem-estar subjetivo quando sentem mais emoções agradáveis e
poucas ou nenhumas emoções desagradáveis, quando são envolvidas em atividades
interessantes, quando experimentam muitos prazeres e pouca dor e quando sentem
satisfação com a sua própria vida (Diener, 2000).

de caso
Todavia, existem outras conceções relativas à definição de felicidade, pelo que as

opiniões dividem-se essencialmente entre a visão hedónica de felicidade. A abordagem
hedónica define o bem-estar através da obtenção de prazer e prevenção da dor (Ryan &
Deci, 2001), sendo constituída por dois componentes: sentimento de satisfação com a
vida, avaliado através de domínios específicos como os relacionamentos, a saúde, o
trabalho e o lazer, e uma preponderância para emoções positivas/agradáveis e poucas ou
raras emoções negativas/desagradáveis (Fisher, 2010). A visão eudemónica centra-se no
significado e na autorrealização, definindo o bem-estar através do grau de desempenho
de uma pessoa (Ryan & Deci, 2001) e tendo por base a aprendizagem, o desenvolvimento,
o crescimento, a autonomia e a atualização, sugerindo que uma vida feliz envolve fazer o
que é certo e virtuoso (Fisher, 2010).
1.3.2 Conceito de felicidade no trabalho
O conceito de felicidade no local de trabalho é um conceito atual legitimado como

consequência da ênfase conferida à temática da psicologia positiva, e que abrange aspetos
como a satisfação no local de trabalho e o envolvimento profissional dos trabalhadores
(Fisher, 2010). No entanto, existem várias opiniões em relação ao que é a felicidade no
local de trabalho e a forma como é atingida. Na tabela 1.1 apresentam-se, assim, algumas
definições de felicidade no local de trabalho.
Tabela 1.1 Definição de felicidade no trabalho.
Autores Definições de felicidade no local de trabalho
A felicidade está correlacionada com os comportamentos organizacionais, os quais
se agregam às experiências positivas e atitudes no local de trabalho. Esta autora
Fisher afirma que a felicidade no local de trabalho está associada à satisfação no mesmo,
ao envolvimento do funcionário com o trabalho e ao seu nível de compromisso com
a organização (Fisher, 2010).
A felicidade no local de trabalho consiste em fazer o melhor uso dos recursos, de
forma consciente, sendo que para tal cada um tem de superar os seus próprios
Edmunds e desafios. Apreciar os momentos altos e gerir os momentos baixos ajuda os
Pryce-Jones indivíduos a maximizar o seu desempenho e a atingir o seu potencial, construindo
não apenas a sua felicidade, mas também a felicidade dos outros (Saenghiran,
2013).
A felicidade no trabalho é desfrutar de uma boa relação de trabalho,
Chiumento desenvolvimento de carreira, sentir-se valorizado e bem tratado. (Saenghiran,
2013).
A felicidade no local de trabalho é ter sentimentos de prazer, experiências afetivas
Saenghiran positivas, bons sentimentos, satisfação e sentir que a vida profissional tem um
significado (Saenghiran, 2013).
Fonte: Adaptado de Saenghiran (2013).

de caso
O conceito de felicidade no trabalho pode ainda ser dividido em quatro

dimensões/condição: condição material de existência, dimensão relacional, dimensão
espiritual e dimensão pessoal (Budde & Silva, 2019).
A primeira condição engloba um conjunto de questões referentes ao ambiente físico de

trabalho, ou seja, à carga horária, à remuneração e aos benefícios recebidos. A dimensão
relacional diz respeito ao ambiente psicossocial e à qualidade das interações entre os
trabalhadores, envolvendo reconhecimento, confiança, empatia, gratidão, cooperação,
amizade, participação, respeito, transparência, partilha de conhecimento e aprendizagem.
Já a dimensão espiritual abrange os propósitos pessoais e profissionais dos trabalhadores,
bem como os objetivos organizacionais, o desenvolvimento de competências, motivação,
criatividade e inovação. No que concerne à dimensão pessoal, esta relaciona-se com os
aspetos relativos ao autoconhecimento, à autoestima, à autoeficácia, ao otimismo e à
resiliência (Budde & Silva, 2019).
1.3.3 Indicadores para medir a felicidade
Apesar de Fisher afirmar que as construções de felicidade variam de acordo com vários
aspetos e perceções pessoais, a autora definiu um conjunto de elementos considerados
como indicadores de medição de felicidade. Dentro destes podem enumerar-se a
satisfação no trabalho, o compromisso organizacional, o envolvimento no trabalho, o
engagement, a prosperidade e o vigor, os fluxos e motivação intrínseca e o afeto no
trabalho (Fisher, 2010).
• Satisfação no trabalho
A satisfação no trabalho é considerada a principal prioridade de todas as organizações

(Bataineh, 2019). Contudo, e apesar do seu conceito e a sua mensuração serem um tema
deveras estudado, não existe ainda um consenso, visto que alguns autores adotam
diferentes definições. Considerando-se os diversos tipos de estudos elaborados sobre este
assunto, existe uma tendência mais significativa de coligar a satisfação no trabalho ao
lado afetivo. Prova disso é a aceção criada por Locke (1976), que define a satisfação no
trabalho como um estado emocional agradável ou positivo resultante da avaliação do
trabalho ou experiência de trabalho (Fisher, 2010), ou seja, a forma como as pessoas se
sentem em relação ao seu trabalho e aos diferentes aspetos no mesmo (Bataineh, 2019).
de caso
• Compromisso organizacional
O compromisso organizacional afetivo é a segunda variável mais comum para a medição

da felicidade. Caracteriza-se pelo apego emocional sentido pelo trabalhador, o qual, por
sua vez, ocorre quando os indivíduos se identificam com a organização e com os objetivos
e valores da mesma, mantendo-se a ela afiliados para que os objetivos sejam alcançados
(Fisher, 2010). Este apego traduz-se na convicção sólida e aceitação em relação aos
objetivos e valores da organização, prontidão por parte dos trabalhadores para fazer um
esforço significativo em nome da organização e um forte desejo de permanecer como
parte da organização (Bataineh, 2019).
• Envolvimento no trabalho
O envolvimento no trabalho é um estado de compromisso com o trabalho, no qual o

indivíduo identifica-se com o trabalho, vê-o como elemento central para a sua identidade
e autoestima. De acordo com Ekmekçi (2011), e na perspetiva de uma organização, o
envolvimento no trabalho é a chave para a motivação dos colaboradores e para uma
vantagem competitiva. Numa perspetiva individual este estado de compromisso é
essencial para o crescimento pessoal, a satisfação e a consideração do líder, a tomada de
decisão e a comunicação (Fisher, 2010).
• Engagement
O engagement corresponde a um estado de espírito positivo e gratificante relativo ao

trabalho. Macey e Schneider (2008) descrevem engagement, ao nível da pessoa, como
um afeto positivo associado ao trabalho e ao ambiente de trabalho, indicando
explicitamente sentimentos de persistência, vigor, energia, dedicação, absorção,
entusiasmo, atenção e orgulho. Pode-se afirmar que este indicador tem componentes de
comprometimento organizacional, envolvimento no trabalho e componentes de
afetividade positiva da satisfação no trabalho (Fisher, 2010).
• Prosperidade e vigor
O conceito de prosperidade define-se como sendo um estado psicológico da pessoa no

trabalho, combinando sentimentos de energia e vitalidade com crenças de que se está a
aprender, desenvolver e progredir até à auto atualização. A noção de vigor no trabalho é

de caso
definida como uma experiência afetiva positiva que envolve recursos energéticos,
incluindo sentimentos de energia emocional, força física e vivacidade cognitiva no
trabalho (Fisher, 2010).
• Fluxo e motivação intrínseca
Os estados de fluxo e motivação intrínseca referem-se ao prazer vivenciado quando se

está envolvido numa tarefa. O fluxo é um estado agradável, estimulante e eufórico que
proporciona uma sensação de prazer e de ótima experiência. É caracterizado pela alta
ativação de sentimentos positivos, mas também requer sentimentos de desenvolvimento
e aprendizagem. Este ocorre quando o colaborador está totalmente absorvido em aplicar
os conhecimentos e competências no desempenho de uma tarefa desafiadora, e os
estímulos externos irrelevantes e da passagem do tempo são excluídos da consciência.
(Fisher, 2010). A motivação intrínseca contém várias semelhanças ao fluxo, embora possa
ser uma experiência menos intensa. Esta tem sido medida como autoavaliação, o prazer
que se tira da tarefa ou o tempo que se gasta voluntariamente numa tarefa que já não tem
uma razão extrínseca de persistir (Fisher, 2010).
• Afetos dos colaboradores no trabalho
Por último, as medidas de afeto no trabalho avaliam diretamente o humor ou as emoções

vivenciadas durante o trabalho, ao contrário de alguns dos modelos acima apresentados
que envolvem cognições e/ou atitudes. Os estados de humor/estados emocionais dos
colaboradores podem ter uma elevada influência no desenvolvimento do trabalho (Fisher,
2010).
1.3.4 Fatores que influenciam o nível de felicidade
São vários os fatores que influenciam o nível de felicidade no trabalho e estes diferem de
indivíduo para indivíduo, pelo que essa diferença tem impacto na vida física e mental de
cada um. Alguns dos motivos que levam à infelicidade dos colaboradores no local de
trabalho passam pela falta de comunicação entre os gestores de topo e o resto das equipas,
a falta de valorização e descuido em relação ao bem-estar dos indivíduos e a inexistência
de uma avaliação periódica sobre o desempenho de cada colaborador (Khairunesa , et al.,
2019).

de caso
De acordo com os estudos de Fisher (2010), verificou-se que existem diversas causas para
o facto de existirem pessoas mais felizes do que outras. Regra geral, a variação do grau
de felicidade está correlacionada com circunstâncias do ambiente que rodeia determinada
pessoa ou com algo do seu interior, que a torna mais ou menos feliz. A autora aponta um
conjunto de ações organizacionais que funcionam como alavanca para as organizações
que pretendem proporcionar felicidade:
− Criar uma cultura organizacional onde predomina o apoio e o respeito;

− Proporcionar uma liderança competente em todos os níveis;
− Planear atividades que sejam interessantes, desafiadoras, motivadoras,
incentivando sempre a existência de feedback;
− Selecionar as pessoas de acordo com a sua adequação ao trabalho e à
organização;
− Trabalhar esta adequação através de práticas de acolhimento e socialização de
novos membros;
− Reduzir os pequenos incómodos diários e procurar aumentar os fatores de
satisfação;
− Adotar práticas de gestão de alto desempenho.
Outra categoria que explica a felicidade no trabalho está relacionada com a adequação
das pessoas às circunstâncias ou à situação. Tendo em conta a Teoria do Ajustamento ao
Trabalho, a satisfação ocorre quando o ambiente de trabalho atende às necessidades dos
funcionários e existe uma adequação da organização, bem como adequação da pessoa ao
trabalho. Conclui-se, assim, que os indivíduos ficam mais felizes quando inseridos num
ambiente de trabalho que corresponda aos seus valores e objetivos e que atenda às suas
necessidades e preferências (Fisher, 2010).
1.3.5 O impacto da felicidade para as organizações
A importância de se compreender a felicidade no contexto do local de trabalho é uma

questão cada vez mais relevante no contexto social atual (Wesarat, Sharif, & Majid,
2014).
Pode-se constatar que a felicidade organizacional é um fator chave para a motivação e

produtividade, visto que é difícil obter dinamismo, eficiência e entusiasmo de alguém que
de caso
está infeliz (Duari & Sia, 2013). No que se refere à produtividade, esta é uma variável
crucial para a felicidade uma vez que pessoas felizes são pessoas produtivas, enquanto as
pessoas infelizes podem não prestar total atenção a qualquer tarefa. Por isso, as
organizações que são capazes de manter a felicidade a longo prazo no local de trabalho
podem aumentar e sustentar bons resultados (Wesarat, Sharif, & Majid, 2014).
No entanto, a felicidade no local de trabalho também é importante na retenção de pessoas

dentro de uma organização, pois a perda das pessoas leva a custos significativos
decorrentes das oportunidades perdidas, perda de produtividade e a perda de
competitividade (Duari & Sia, 2013). Manter a felicidade dos trabalhadores é necessário
para garantir a disponibilidade da força de trabalho, uma vez que no decorrer das
mudanças no mundo do trabalho, a maioria dos trabalhadores muda de emprego várias
vezes, o que leva à dificuldade em reter os trabalhadores de alto talento que têm alto
potencial para atingir as metas organizacionais (Wesarat, Sharif, & Majid, 2014).
De acordo com o estudo de Taris & Schreurs (2009), a associação entre a satisfação no
trabalho e o desempenho individual é frequentemente explicada pela hipótese de que
trabalhadores felizes e produtivos (trabalhadores satisfeitos) têm um desempenho médio
melhor do que outros trabalhadores. Essa ideia deriva da Teoria da Equidade de Adams
(1963), que assenta no princípio de que as pessoas investem num relacionamento com
outras quanto recebem benefícios desse relacionamento. No contexto do ambiente de
trabalho esta teoria está presente, na medida em que os trabalhadores investem na relação
com os seus empregadores, em termos de tempo, esforço e conhecimento, e em troca
recebem recompensas como salário, segurança no emprego, status e prestígio. Isto
acontece porque trabalhadores satisfeitos sentem-se na obrigação de retribuir através do
seu esforço, o que contribui para o aumento da qualidade e a quantidade do produto. Este
raciocínio implica também que a satisfação dos colaboradores funcione como um agente
motivacional, uma vez que altos níveis de satisfação (bem-estar) desencadeariam altos
níveis de motivação, contribuindo para o desempenho individual.
Em linha com esse raciocínio é importante também analisar a relação entre a satisfação
dos trabalhadores no trabalho e a satisfação do cliente. Ambos os conceitos estão
positivamente relacionados, uma vez que a satisfação no trabalho a nível individual leva
a uma maior lealdade do trabalhador e a um maior esforço, gerando valores mais elevados
de caso
a nível da produtividade individual e melhor qualidade do produto, resultando em clientes

satisfeitos e fiéis o que, por sua vez, leva a maiores lucros para a organização (Taris &
Schreurs, 2009).
Como indicado acima, espera-se que níveis mais altos de bem-estar em nível individual
promovam níveis mais altos de motivação e desempenho permitindo dessa forma
alcançar-se níveis mais altos de desempenho organizacional. Porém, o alto desempenho
individual não é condição suficiente para o alto desempenho organizacional, ainda que a
literatura aponte para que o alto desempenho organizacional seja facilitado pelo alto
desempenho individual, juntamente com outros fatores que também possam ser
relevantes nesse processo como a qualidade da liderança ou os valores compartilhados.
Por exemplo, a literatura de gestão forneceu evidências de que os resultados de recursos
humanos (incluindo o desempenho em nível individual) e o desempenho organizacional
estão relacionados, sugerindo que o uso adequado de pessoas aumenta a eficácia
organizacional (Taris & Schreurs, 2009). Assim, observa-se que o desempenho individual
e organizacional estarão relacionados.
De facto, por tudo o que já foi analisado, pode-se afirmar que trabalhadores felizes são
mais produtivos, apesar de ainda não serem conhecidas as implicações que esse facto tem
a nível organizacional. A premissa de que as organizações com trabalhadores insatisfeitos
têm, em média, um desempenho visivelmente pior do que outras organizações não esta
totalmente correta. Constata-se que, no que diz respeito à medição do desempenho, ainda
existem algumas limitações devido a este poder ser medido de várias maneiras (Taris &
Schreurs, 2009).
1.4 Relação entre mentoria e felicidade organizacional

Os resultados globais de uma empresa são fruto do trabalho desenvolvido em equipa. A
colaboração e a cooperação entre os elementos de uma organização devem ser
compreendidas como uma máxima orientadora, independentemente do nível hierárquico.
Neste sentido, acredita-se que a mentoria seja um modelo importante a implementar entre
mentores e elementos da equipa para, em conjunto, alcançarem os melhores resultados e
contribuírem para a felicidade na organização (Sutulovic, 2019).

de caso
O processo de mentoring permite trabalhar com o objetivo de obter salários mais altos,
promove a progressão na carreira, gera produtividade, fortalece o comprometimento
organizacional, auxilia o desenvolvimento de habilidades e aumenta a satisfação no
trabalho, que por sua vez conduz à felicidade (Yirci, Özalp, & Kocabaÿ, 2018).
A mentoria influencia o nível de felicidade dos colaboradores, em especial, contribui para

uma maior consciência do eu feliz, isto é, para um aumento de emoções positivas através
do autoconhecimento sobre aquilo que os torna mais felizes. Contribui ainda para uma
maior consciência em relação aos outros, com a preocupação com o ambiente e com as
pessoas à sua volta e a forma como estas influenciam a sua felicidade. Proporciona a
sensação de viver melhor através da influência de emoções positivas, que tornam as
pessoas mais otimistas. Fornece aos colaboradores um maior autocontrole e a capacidade
de distinguir entre elementos que podem ser controlados e aqueles que tem de ser aceites,
bem como promove estratégias para a felicidade, como por exemplo, acesso a uma série
de ferramentas que ajudam as pessoas a lidar com diferentes estados mentais ou situações.
(Metrat-Depardon & Teo, 2021)
Em termos práticos, a mentoria tem como função reforçar o cuidado e a atenção com os
colaboradores, criando maior confiança e espaço de partilha fundamental à criatividade,
inovação e disrupção e, em consequência, contribuir para a felicidade organizacional e
retenção de talentos (Sutulovic, 2019).

de caso
CAPÍTULO 2 – Estudo empírico

Após a realização de uma revisão de literatura sobre o tema objeto da presente
investigação, ir-se-á efetuar um estudo empírico baseado num estudo de caso relativo à
PHC Software, multinacional de origem portuguesa dedicada ao desenvolvimento de
software de gestão.
No presente capítulo apresenta-se a metodologia utilizada, as questões de investigação,

os instrumentos de pesquisas - análise de rácios económico-financeiros e a entrevista - e
os procedimentos para a recolha de dados. Finalmente, apresenta-se também a empresa
que constitui o caso objeto do estudo.
2.1 Metodologia de investigação

Nos últimos tempos tem-se assistido à afirmação progressiva da conceção e aplicação dos
métodos qualitativos na área das ciências sociais e humanas, tornando-se apropriada esta
opção de abordagem quando (Gonçalves, Gonçalves, & Marques, 2021):
• Um problema ou questão precisa de ser explorado;

• É necessário um entendimento complexo e detalhado do problema;
• Queremos capacitar indivíduos a partilharem as suas histórias e a fazerem ouvir
as suas vozes;
• Se pretende entender os contextos ou cenários em que os participantes de um
estudo abordam um problema ou questão;
• É complementar à pesquisa quantitativa, visando ajudar a explicar os mecanismos
ou as ligações de teorias ou modelos causais;
• Se ajusta o recurso à investigação qualitativa para desenvolver teorias quando as
existentes são parciais ou inadequadas para determinada realidade ou quando as
teorias existentes não capturam adequadamente a complexidade do problema.
De acordo com a perspetiva de Deslauriers, os métodos qualitativos constituem “(…) uma

variedade de técnicas interpretativas que têm por fim descrever, descodificar e traduzir
certos fenómenos sociais, de forma mais ou menos natural. Estas técnicas dão mais
atenção ao significado destes fenómenos do que à sua frequência (…)” (Nez, Silva, &
Venturini, 2018, p. 5). Sendo o seu principal objetivo o estudo dos indivíduos,

de caso
preferencialmente, inseridos nos seus contextos sociais naturais, assentando, para o efeito,
em métodos de recolha dos dados que apresentam uma forte relação com as circunstâncias
da sua produção, embora podendo ser influenciados pelos interesses sociais e culturais
dos participantes (Gonçalves, Gonçalves, & Marques, 2021). Por isso, a metodologia de
natureza qualitativa torna-se a mais adequada, pois permite entender, descrever e
interpretar os fenómenos da mentoria e da felicidade no contexto do desempenho
organizacional.
Relativamente ao tipo de investigação, optou-se por realizar um estudo de caso por

permitir analisar de perto os dados de um contexto específico, neste caso, um número
limitado de indivíduos como sujeitos de estudo.
Segundo Yin (2014, p. 18), o “(…) estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga
um fenómeno contemporâneo da vida real, por meio de uma análise contextual detalhada
de um número limitado de eventos ou condições (…)”. Segundo este autor, existem
essencialmente três categorias de estudo de caso: exploratórios, descritivos e explicativos.
O estudo de caso exploratório, tal como o nome indica é definido para explorar qualquer
fenómeno nos dados, que sirva como ponto de interesse para o pesquisador, de modo a
fornecer informações mais precisas para uma investigação. Por outro lado, o estudo de
caso descritivo é definido para relatar de uma forma minuciosa os fenómenos naturais,
que ocorrem dentro dos dados em questão, sendo que, neste tipo de estudo, o pesquisador
deve começar com uma teoria descritiva para apoiar a descrição do fenómeno ou história,
pelo que se houver falhas, existe a possibilidade de que a descrição não seja rigorosa e
que problemas possam ocorrer durante o projeto. E, por fim, o estudo de caso explicativo
que examina os dados de perto, tanto a nível superficial quanto profundo, a fim de explicar
os fenómenos nos dados, além disso, também são empregados para estudos causais onde
a correspondência de padrões pode ser usada para investigar certos fenómenos em casos
muito complexos e multivariados, estes casos são bastante complexos e multivariados.
O estudo de caso deve ser considerado quando (Gonçalves, Gonçalves, & Marques,
2021):
• O foco do estudo consiste em responder “como” e “porquê?”;

de caso
• Existe a pretensão de satisfazer as condições contextuais, por se acreditar que são

relevantes para o fenómeno em estudo;
• Os limites não são claros entre fenómeno e contexto.
De acordo com as categorias de estudo de caso apresentadas e tendo em conta os objetivos

deste trabalho, o presente estudo de caso é do tipo exploratório.
2.2 Questões de investigação

O objetivo geral desta investigação, já anteriormente identificado, consiste em identificar
de que forma é que a mentoria e a felicidade contribuem para o desempenho
organizacional. A fim de responder ao mesmo, e tendo por base a fundamentação teórica
apresentada, definiram-se as seguintes questões de investigação:
• QI1 – Em que medida é que um mentor influencia o percurso profissional e o

desenvolvimento pessoal do jovem aprendiz?
• QI2 – Em que medida é que a felicidade influencia o envolvimento e a satisfação
no trabalho e o compromisso com a organização?
• QI3 – Qual a relação entre a mentoria e a felicidade no trabalho?
• QI4 – Em que medida é que a mentoria tem impacto no desempenho geral da
organização?
• QI5 – Em que medida é que a felicidade no trabalho tem efeitos no desempenho
geral da organização?
2.3 Instrumentos de pesquisa

Uma vez direcionado o presente trabalho para as ciências sociais, optou-se pela via de um
estudo de caso, o qual pode realizar-se mediante recurso a várias técnicas de investigação,
sendo que, no caso em concreto, recorreu-se a duas. São elas: a análise de rácios
económico-financeiros para aferir o desempenho da empresa em estudo ao longo de um
período, e a realização de entrevistas, para uma análise de profundidade no sentido de
conhecer a forma como a felicidade e o processo de mentoria, e respetiva implementação,
influenciam o desempenho da organização ao longo do mesmo período.
No que respeita às entrevistas, estão são “… uma das técnicas de recolha de dados
considerada como sendo uma forma racional de conduta do pesquisador, previamente
de caso
estabelecida, para dirigir com eficácia um conteúdo sistemático de conhecimentos, da

maneira mais completa possível, com mínimo de esforço de tempo” (Rosa & Arnoldi,
2017, p. 238).
De acordo com Richardson (1999, p. 207, citado por Júnior & Júnior, 2011):
“O termo entrevista é construído a partir de duas palavras, entre e vista. “vista”

refere-se ao ato de ver, ter preocupação com algo e “entre” indica a relação de
lugar ou estado no espaço que separa duas pessoas ou coisas. Portanto, o termo
entrevista refere-se ao ato de perceber realizado entre duas pessoas.”
Pode-se ainda afirmar que uma entrevista “… não se trata de um simples diálogo, mas
sim, de uma discussão orientada para um objetivo definido, que, através de interrogatório,
leva o informante a discorrer sobre temas específicos, resultando em dados que serão
utilizados na pesquisa” (Rosa & Arnoldi, 2017, p. 8). Esta técnica é bastante adequada
para a obtenção de informações acerca do que as pessoas sabem, esperam, sentem ou
desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram (Selltiz et al., 1967, p. 273, citado por Gil,
2008).
2.3.1 Tipos de entrevista
A entrevista é seguramente a mais flexível de todas as técnicas de recolha de dados, isto

porque em função do nível de estruturação as entrevistas podem ser classificadas
essencialmente como estruturadas, semiestruturadas e não-estruturadas. Significa que, as
entrevistas mais estruturadas são aquelas que predeterminam em maior grau as respostas
a serem obtidas, logo as menos estruturadas são desenvolvidas de forma mais espontânea,
sem que estejam sujeitas a um modelo preestabelecido de interrogação (Gil, 2008).
A entrevista estruturada desenvolve-se a partir de um guião totalmente estruturado, em

que as perguntas são previamente formuladas e cuja ordem e a redação permanece igual
para todos os entrevistados. Neste tipo de entrevista o principal objetivo é comparar as
diferentes respostas dadas aos mesmo conjunto de perguntas, ou seja, as entrevistas
devem refletir diferenças nas respostas e não nas perguntas (Boni & Sílvia, 2005). As
principais vantagens são a sua rapidez e o facto de não exigirem exaustiva preparação dos
pesquisadores e, por esse motivo, implicam custos relativamente baixos. Em

de caso
contrapartida, não possibilitam uma análise profunda dos factos, visto que, as
informações são obtidas a partir de perguntas predefinidas pelo entrevistador (Gil, 2008).
A entrevista semiestruturada apresenta um certo grau de estruturação, na medida em que

o entrevistador estabelece alguns pontos de interesse ao longo da entrevista (Gil, 2008).
Este tipo de entrevista é constituído por perguntas abertas e fechadas, permitindo ao
entrevistado conversar livremente ao mesmo tempo que o entrevistador segue um
conjunto de questões previamente elaboradas, ainda que de forma informal. Neste
contexto, o entrevistador assume um papel preponderante, uma vez que é responsável por
dirigir de forma oportuna a discussão para o assunto que lhe interessa, realizando questões
adicionais, quer para orientar o entrevistado, quer para o elucidar sobre alguma questão
que não tenha ficado bem esclarecida (Boni & Sílvia, 2005). As entrevistas
semiestruturadas têm como vantagem a sua elasticidade quanto à duração, permitindo
uma compreensão mais profunda sobre determinados assuntos. Além disso, a interação
entre os intervenientes permite uma maior liberdade e espontaneidade nas respostas, o
que possibilita ao entrevistador abordar assuntos mais complexos e delicados e permitir
que surjam questões inesperadas que poderão ser de grande interesse. Quanto às
desvantagens ou limitações, na ótica do entrevistador, pode-se enumerar a escassez de
recursos financeiros e o dispêndio em termos de tempo e na ótica do entrevistado, a
insegurança em relação ao seu anonimato e a retenção de informação importante (Boni &
Sílvia, 2005).
A entrevista não-estruturada, tal como o próprio nome indica, é a menos estruturada e só

se distingue de uma simples conversa porque tem como objetivo básico a recolha de
dados. A principal vantagem da sua utilização está relacionada com o facto do
entrevistador não estar limitado ao uso de um guião, podendo por isso explorar a temática
de forma diferente, visto que pode adaptar cada entrevista ao indivíduo que tem à sua
frente com o intuito de obter respostas (Boni & Sílvia, 2005).
2.3.2 Vantagens e desvantagens
Para compreender a importância da utilização da técnica da entrevista num trabalho

científico é necessário compreender as suas vantagens, assim como as respetivas
desvantagens ou limitações.

de caso
No que concerne a aspetos positivos, a entrevista é uma técnica de pesquisa mais

adequada quando o objetivo da pesquisa é a obtenção de dados referentes aos mais
diversos aspetos da vida social ou quando se pretende obter dados em profundidade acerca
do comportamento humano; contudo, a sua maior vantagem é que os dados obtidos são
suscetíveis de classificação (Gil, 2008).
Comparando a entrevista com outras técnicas de recolha de dados, como o questionário,

que também é bastante utilizado, esta é mais benéfica pois (Boni & Sílvia, 2005):
• Possibilita a obtenção de maior número de respostas, dado que é mais fácil deixar
de responder a um questionário do que negar-se a ser entrevistado;
• Oferece uma maior flexibilidade, no sentido em que o entrevistador pode
esclarecer o significado das perguntas e adaptar-se mais facilmente às pessoas e
às circunstâncias em que se desenvolve a entrevista;
• Possibilita captar a expressão corporal do entrevistado, bem como o tom de voz
utilizado e ênfase nas respostas.
De acordo com Gil (2008), as principais limitações que tornam a entrevista menos
recomendável comparativamente com outras técnicas são:
• Falta de motivação do entrevistado para responder às perguntas que lhe são

efetuadas;
• A inadequada compreensão do significado das perguntas;
• O fornecimento de respostas falsas, determinadas por razões conscientes ou
inconscientes;
• A inabilidade ou mesmo incapacidade do entrevistado para responder
adequadamente, em decorrência de insuficiência vocabular ou de problemas
psicológicos;
• A influência exercida pelo aspeto pessoal do entrevistador sobre o entrevistado;
• A influência das opiniões pessoais do entrevistador sobre as respostas do
entrevistado;
• Os custos com a preparação de pessoal e a aplicação das entrevistas.

de caso
2.3.3 Entrevista aplicada ao estudo de caso
No presente estudo de caso recorreu-se à entrevista como instrumento metodológico,

caracterizada por ser do tipo semiestruturado. Previamente foi elaborada a tabela 2.1 para
relacionar as perguntas a efetuar com os objetivos desta dissertação.
Tabela 2.1 Preparação das entrevistas.
Objetivos Perguntas
a. a sua idade
b. o seu nível de escolaridade
Dados sociodemográficos c. que função desempenha
d. há quanto tempo desempenha essa função
e. há quanto tempo trabalha na PHC
a. No seu ponto de vista, quais os fatores que
influenciam a sua felicidade no trabalho?
Em que medida é que a b. Quais os indicadores para aferir o nível de felicidade
felicidade influencia o dos colaboradores da PHC?
Analisar como é
envolvimento e a c. A felicidade no trabalho influencia o seu nível de
vivenciada a
satisfação no trabalho e o envolvimento e a satisfação no trabalho e o
felicidade no
compromisso com a compromisso com a organização?
trabalho
organização? d. Pense num momento em que se sentiu especialmente
feliz no trabalho e descreva como é que isso afetou a
sua satisfação, envolvimento e compromisso com a
organização?
a. Como caracteriza uma relação de mentoria?
b. Relativamente às reuniões de mentoria que realiza,
Investigar como Em que medida
qual a linha que segue? Com que frequência são
é que se é que um mentor
realizadas, como gerem o tempo nas reuniões, quais as
caracteriza um influência o percurso
temáticas abordadas, qual o grau de formalidade e
programa de profissional e
como age perante um problema que é colocado?
mentoria e os desenvolvimento pessoal
c. De acordo com a sua experiência, qual o impacto que
seus efeitos do jovem aprendiz?
a mentoria tem no percurso profissional?
d. E em termos de desenvolvimento pessoal, de que
forma é que a mentoria contribui?
a. Na sequência dos benefícios da mentoria
Analisar a relação entre mentoria e
mencionados acima, considera que estes têm impacto
felicidade no trabalho
na felicidade no trabalho? Pode descrever como?
a. Considera que a felicidade no trabalho tem impacto
Em que medida é que a na qualidade do serviço prestado pela PHC e na
Investigar em mentoria tem impacto no produtividade dos trabalhadores?
que medida é desempenho geral da b. No geral, considera que a mentoria tem impacto na
que a mentoria e organização? obtenção de melhores resultados, com a concretização
a felicidade dos objetivos organizacionais?
influenciam o
desempenho Em que medida é que a
organizacional. felicidade no trabalho c. De acordo com a sua experiência, qual a importância
tem efeitos no de ter colaboradores felizes e que impacto tem no
desempenho geral da desempenho da empresa?
organização?
Fonte: Elaboração própria.

de caso
Posteriormente, realizou-se um guião final, o qual consta no apêndice 1 à presente

dissertação, com as perguntas da tabela 2.1., que foi previamente revisto e aprovado pelas
orientadoras, de forma a garantir uma estrutura adequada e coesa e a clareza das
perguntas. À medida que as entrevistas se foram desenvolvendo, esse guião foi sofrendo
ajustamentos, levando em consideração as respostas obtidas do entrevistado anterior, e de
forma a estar adequado a cada entrevistado.
A entrevista inicia-se com uma introdução, onde é apresentado o presente estudo de caso,
assim como, a informação de que são garantidos os princípios de anonimato e
confidencialidade da identificação nas respostas de cada entrevistado, terminando com os
agradecimentos.
No que diz respeito à entrevista propriamente dita, esta divide-se em cinco partes. A
primeira corresponde à caracterização sociodemográfica dos entrevistados selecionados.
A segunda é constituída por quatro perguntas que analisam a forma como é vivenciada a
felicidade no trabalho. A terceira é composta por mais quatro questões que têm como
objetivo investigar a caracterização de um relacionamento de mentoria e os seus efeitos,
especificamente a sua influência no percurso profissional e desenvolvimento pessoal. A
quarta parte, constituída somente por uma questão, estabelece a ponte entre os dois temas,
pretendendo-se averiguar a relação entre os benefícios associados à prática da mentoria e
da felicidade organizacional. Por último, na quinta parte, procura-se obter o feedback em
relação ao impacto da mentoria e da felicidade no desempenho organizacional, através de
três perguntas.
2.4 Procedimentos para as entrevistas

O processo de recolha de dados iniciou-se com um primeiro contacto por email à PHC
Software para apresentar o presente estudo e solicitar colaboração. Confirmada a
colaboração da empresa, realizou uma primeira reunião via zoom, com o Dr. Miguel
Capelão, sócio fundador da PHC, que fez uma apresentação genérica da empresa e
confirmou a prática de mentoria realizada pela empresa e o seguimento que a empresa
realiza para aferir os níveis de felicidade dos seus colaboradores, o que permitiu confirmar
que esta empresa cumpria os requisitos essenciais para ser objeto do presente estudo.

de caso
Depois de elaborado o guião da entrevista, foi solicitado por email o agendamento das
entrevistas junto da secretária pessoal do Dr. Miguel Capelão, tendo sido marcadas três
entrevistas via zoom, visto que, devido ao constrangimento geográfico não foi possível
realizar presencialmente. Relativamente à escolha dos entrevistados, contámos com a
melhor colaboração da PHC na escolha e adequação dos entrevistados aos objetivos do
estudo em causa. A primeira entrevista realizada ocorreu no dia 24 de março de 2023,
pelas 14:00h, a segunda entrevista decorreu a 29 de março de 2023, às 11:15h e a última
a 31 de março de 2023 por volta das 10:00h da manhã. A duração média das entrevistas
foi de cerca de 60 minutos.
2.5 Caracterização da PHC Software

A PHC Software é uma multinacional de origem portuguesa dedicada ao
desenvolvimento de software de gestão que está presente em três continentes. Fundada
em 1989, tem hoje mais de 35 mil clientes espalhados por 25 países e mais de 150 mil
utilizadores de software. Neste momento, é reconhecida por ter um produto que se adapta
às necessidades das empresas, e por uma rede de mais de 400 parceiros certificados, que
fornece apoio próximo e especializado (PHC Software).
Dado que as empresas precisam de software para serem competitivas no mercado, a PHC
junta a experiência de gestão ao desenho de software. Com soluções de gestão que tratam
da rotina das empresas, permite que os colaboradores possam ser criativos e explorarem
novas oportunidades. O resultado é uma capacidade de gestão de negócio que leva a um
novo nível de precisão, visão e velocidade – a que a PHC chama de Business at Speed
(PHC Software).
Com sede em Lisboa, Porto, Madrid, Maputo, Luanda e Lime, a PHC Software conta com
226 colaboradores que todos os dias trabalham para criar soluções inteligentes,
adaptáveis, apelativas e completas – que proporcionam flexibilidade ao dia a dia das
empresas e aceleram a tomada de decisão (PHC Software).
No gráfico 2.1, apresentam-se os principais marcos históricos da PHC Software.

de caso
Gráfico 2.1 Marcos históricos da PHC Software.
• Fundada pelo atual CEO Ricardo Parreira

1989
• Lançou no mercado o primeiro software denominado PHC Assistência

1991
• Inicia a comercialização do Enterprise que marcou a história da empresa, na aceleração do

1997 negócio dos seus clientes.
• Abre portas para o mundo com a sua expansão até Moçambique.

2000
• O software PHC foi eleito o “Melhor software de gestão” pela revista VDI, asim como em
2001 2006.
• Inaugurou os seus novos escritórios em Sevilha.

2008
• A Adobe nomeia a PHC como empresa especializada em software.

2010
• Pela primeira vez no top 100 das melhores empresas para trabalhar.
2014
• Atinge a marca de 10M€ de faturação anual.

2016
• Distinção de “Excelência RH em grandes empresas” e a “7ª melhor empresa para trabalhar em

2018 Portugal”.
• Medalha de Mérito Municipal de Grau de Ouro atribuída pela Câmara Municipal de Oeira.
2019
• Pela 9ª vez, a PHC vence o prémio PC Guia “Melhor software de gestão”.

2020
• Novas instalações no Tagus Park, para uma Best Experience at Work. ( criar a melhor
2021 experiência de trabalho).
Fonte: Elaboração própria baseada em informação constante do site da PHC Software (https://phcsoftware.com/).
Na PHC existem três valores fundamentais: adapt and grow, cool but pro e make an
impact, os quais são a génese dos seis pilares que estruturam a organização, tal como se
apresenta na tabela 2.2.

de caso
Tabela 2.2 Valores e pilares fundamentais da PHC.
Fonte: Elaboração própria baseada em informação constante do site da PHC Software (https://phcsoftware.com/).
• Inovação – a PHC está em constante criação, por exemplo, na best experience at

work, no software que a empresa produz e nas pessoas.
• Desenvolvimento profissional – a ambição da PHC é crescer através do crescimento
dos colaboradores. Este desenvolvimento pode traduzir-se em ações de formação
regulares, partilhas de conhecimento internas e acesso a ferramentas que ajudam a
desenvolver as tarefas do dia a dia.
• Bem-estar – a empresa procura ajudar o seu pessoal técnico a encontrar o equilíbrio
certo entre a mente e o corpo, através de sessões de wellness abertas.
• Cultura PHC – baseada na best experience at work, em que só existe se as pessoas
conseguirem sorrir, se souberem descontrair nos momentos certos, se procurarem
preservar o ecossistema e o ambiente de trabalho.
• Valor social - a responsabilidade social está em todas as ações que são desenvolvidas
pela PHC. A preocupação com a sustentabilidade, a solidariedade e a atenção com o
mundo e com o ambiente reflete-se no dia a dia, na vida pessoal e no trabalho.
• Melhor gestão – criar impacto com a equipa, com os parceiros e com os clientes.

de caso
CAPÍTULO 3 – Análise e discussão dos resultados

Neste capítulo apresentam-se os resultados obtidos no estudo empírico. Ao longo deste,
tentar-se-á sustentar empiricamente a relação entre a mentoria e a felicidade com o
desempenho organizacional.
Para uma melhor compreensão dos dados, este capítulo inicia-se com a análise da
evolução do desempenho económico-financeiro, através de um conjunto de rácios que
permitem conhecer o desempenho da PHC. Seguidamente, é apresentada a análise de
conteúdo das entrevistas, onde as respostas são agrupadas por temas, finalizando com a
discussão dos resultados.
3.1 Análise do desempenho económico-financeiro da PHC Software

Esta secção destina-se à realização de uma análise detalhada da evolução dos indicadores
económico-financeiros da PHC Software ao longo dos últimos cinco anos, ou seja, de
2017 a 2021 (tabela 3.1.). Selecionou-se para a análise um conjunto de rácios, suportando-
se na literatura do capítulo primeiro, o qual permite analisar a rendibilidade, o crescimento
e o equilíbrio financeiro da empresa. As demonstrações financeiras que suportaram a
análise foram extraídas da base de dados Orbis.
Tabela 3.1 Análise do desempenho económico-financeira da PHC.
2017 2018 2019 2020 2021
Rendibilidade das vendas 20,92% 23,80% 24,69% 23,80% 22,16%
Rendibilidade do ativo 16,73% 20,19% 21,68% 18,75% 19,32%
Rendibilidade do capital 20,87% 24,51% 27,17% 23,31% 23,36%
próprio
Liquidez geral e reduzida 4,67 5,30 4,60 4,51 5,03
Liquidez imediata 3,89 3,60 3,48 4,14 3,86
Autonomia financeira 80,16% 82,37% 79,80% 80,45% 82,70%
Solvabilidade 4,04% 4,76% 3,95% 4,12% 4,78%
Fonte: Elaboração própria, com base nas demonstrações financeiras extraídas da Orbis.
• Rendibilidade das vendas
A rendibilidade das vendas demonstra o lucro obtido em termos líquidos por cada unidade
monetária vendida (Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019). Conforme se verifica
no gráfico 3.1, entre 2017-2019 houve um aumento exponencial do retorno em termos de
resultado líquido do volume de negócios realizado. Em 2017 a PHC registou um lucro de
20,92%, o valor mais baixo durante o período em análise, tendo no ano seguinte se
de caso
verificado um aumento de aproximadamente 3%. O ano em que se registou maior margem

de lucro foi em 2019, em que por cada 100€ de vendas a PHC gerou um retorno de 33,04€.
Por outro lado, depois de 2019 verificou-se uma tendência decrescente, ou seja, uma
menor propensão para gerar resultados devido a uma diminuição do resultado líquido das
vendas. Especificamente, em 2020 e 2021 a empresa registou uma margem de lucro de
23,80% e 22,16%, respetivamente.
Gráfico 3.1 Rendibilidade das vendas (2017-2021).
Rendibilidade das vendas

25% 24,69%
23,80% 23,80%
24%
23%
22,16%
22%
21%
20,92%
20%
19%
2017 2018 2019 2020 2021
• Rendibilidade do ativo
A rendibilidade do ativo é um indicador que avalia a eficiência e capacidade de gestão

dos ativos detidos pela empresa, em termos de produção de resultados financeiros
(Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019). Em relação à rendibilidade do ativo, em
2019 houve um aumento de 4,95% face ao ano de 2017. Após 2019 um decréscimo de
2,93%, seguido de um pequeno aumento em 2021. O ano em que a PHC se destacou com
uma melhor performance na utilização dos seus ativos foi em 2019, apresentando o valor
de 21,68%, o que significa que por cada 100€ de ativo líquido detido pela empresa
produz-se 21,68€ de resultado líquido. Em 2020 e 2021 a empresa gerou um lucro líquido
de 18,75€ e 19,32€, respetivamente, com o capital total que investiu em ativos.

de caso
Gráfico 3.2 Rendibilidade do ativo (2017-2021).
Rendibilidade do ativo
25%
20,19% 21,68%
18,75% 19,32%
20%
15% 16,73%
10%
5%
0%
2017 2018 2019 2020 2021
• Rendibilidade do capital próprio
A rendibilidade dos capitais próprios mede a eficiência com que os gestores investem o
dinheiro dos acionistas (Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019). Durante o período
em análise, a percentagem de lucro criada por cada euro investido demonstra a mesma
tendência até aqui apresentada. No caso de 2017, por cada 100€ de capital próprio a
empresa criou 20,87€ de lucro por ano. O ano em que a empresa criou maior retorno foi
em 2019 (27,17€) e, por isso, mais atrativo ao investimento. No ano de 2020 a PHC
apresenta uma rendibilidade de 23,31%, extraída a partir dos capitais próprios da empresa,
e em 2021 um retorno de 23,36€ por cada 100€ de capital próprio.
Gráfico 3.3 Rendibilidade do capital próprio (2017-2021).
Rendibilidade do capital próprio

30% 27,17%
24,51% 23,31% 23,36%
25%
20,87%
20%
15%
10%
5%
0%
217 2018 2019 2020 2021

de caso
• Rácios de liquidez
Os rácios de liquidez medem a capacidade de pagar as dívidas no curto prazo, ou seja, se

existir liquidez, considera-se que a empresa está em equilíbrio financeiro de curto prazo
(Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019). De acordo com o gráfico 3.4, a PHC
Software apresenta sempre LG superior a um e, por essa razão, um equilíbrio entre
recursos e obrigações de curto prazo no intervalo de 2017-2021. Isto significa que a
empresa, durante este período, deteve um conjunto de ativos correntes, que por sua vez
transformados em meios monetários permitiram solver os seus compromissos de curto
prazo, existindo uma margem que pode ser usada para fazer face a possíveis
desfasamentos. Neste caso, a liquidez reduzida é igual à liquidez geral porque a empresa
não detém inventários. A liquidez imediata expressa o grau de cobertura do exigível a
curto prazo pelas disponibilidades, podendo ser considerado o rácio de liquidez mais
adequado para avaliar a situação financeira de uma empresa (Fernandes, Peguinho,
Vieira, & Neiva, 2019). Relativamente à análise da LI, pode-se afirmar que a PHC
apresenta uma boa situação financeira em todos os anos em análise, pois os valores são
superiores a um, logo é capaz de cumprir com as suas obrigações de dívida de curto prazo
apenas com os seus ativos líquidos.
Gráfico 3.4 Rácios de liquidez (2017-2021).
Rácios de liquidez
6,00 5,30 5,03
4,67 4,60 4,51
4,14 3,89
3,86 3,48 3,60
4,00
2,00
0,00
2017 2018 2019 2020 2021
Liquidez geral e reduzida Liquidez imediata
• Rácio de autonomia financeira
O rácio de autonomia financeira permite avaliar a capacidade de uma empresa financiar

os ativos através dos seus capitais próprios, sem necessidade de recorrer a financiamento
de caso
externos. Quanto maior a autonomia financeira, maior a capacidade da empresa para fazer
face aos seus compromissos de médio e longo-prazo, maior o grau de independência
financeira em relação aos seus credores (menor o grau de endividamento) e maior a
autonomia na gestão do cash-flow que liberta da sua atividade (Fernandes, Peguinho,
Vieira, & Neiva, 2019). Através do gráfico 3.5, denota-se que a PHC apresenta valores
bastante próximos dos 100%, o que significa que a empresa possui uma grande autonomia
em termos financeiros, pois existe uma grande proporção do capital próprio em qualquer
um dos anos. Pode-se, então, dizer que durante o período em perspetiva a PHC
caracteriza-se por uma estabilidade financeira bastante consistente, assim como um
grande grau de independência em relação aos seus credores (menor o grau de
endividamento) e, consequentemente, solidez financeira perante os credores, facilitando
o acesso da empresa ao crédito. A destacar dois grandes picos de valores em 2018 e 2021,
82,37% e 82,70%, respetivamente, comparativamente com o resto dos anos em análise.
Gráfico 3.5 Autonomia financeira (2017-2021).
Autonomia Financeira
83,00% 82,37% 82,70%
82,00%
81,00% 80,16% 80,45%

80,00%
79,80%
79,00%
78,00%
2017 2018 2019 2020 2021
• Rácio de solvabilidade
O rácio de solvabilidade mede a capacidade da empresa de fazer frente às dívidas e às

obrigações a MLP (Fernandes, Peguinho, Vieira, & Neiva, 2019). Em qualquer um dos
anos em questão, a PHC apresenta valores superiores a um, detendo capital próprio
suficiente para assegurar a cobertura da totalidade dos créditos. Tal como era expectável,
em 2018 e 2021 os valores são ligeiramente mais altos.

de caso
Gráfico 3.6 Solvabilidade (2017-2021).
Rácio de solvabilidade
6%
4,76% 4,78%
5%
4,04% 3,95% 4,12%
4%
3%
2%
1%
0%
2017 2018 2019 2020 2021
3.2 Análise do conteúdo das entrevistas

Após o término de uma entrevista é necessário proceder-se à sua transcrição e só depois
à respetiva análise, pelo que é importante ter a noção de que este é um processo
caracterizado por ser mais tedioso, pois requer muito tempo principalmente na fase da
transcrição (Júnior & Júnior, 2011).
No que concerne à análise, de um modo geral, o objetivo é procurar sentido e

compreensão nos dados recolhidos. O que foi falado constitui os dados, todavia a análise
deve ir além da aceitação do valor aparente, devendo ser feita por temas com conteúdo
comum (Júnior & Júnior, 2011).
Romanelli (1998, p.130) diz que o entrevistador é responsável por:
“… proceder a uma profunda avaliação, classificando e categorizando as

respostas, e organizando-as de acordo com o conteúdo e com o tema, selecionando
as palavras e solicitando, às vezes, maiores esclarecimentos, através de novas
questões, quando necessários. Outra grande dificuldade é que as falas são
produzidas e elaboradas por sujeitos com diferentes recursos reflexivos e com
maior ou menor facilidade de expressão verbal.” (citado por Júnior & Júnior, 2011,
p.248).
Em termos práticos, e de acordo com Bardin (1977), a análise de conteúdo desenvolve-

se em três etapas: a pré-análise, a exploração do material e o processamento dos dados e

de caso
a sua interpretação. A fase da pré-análise consiste em organizar, ou seja, é o primeiro

contacto com os documentos e preparação dos mesmos. Posteriormente, é a exploração
do material, tendencialmente a fase mais demorada pois abrange as tarefas de codificação
e a classificação em categorias. Por fim, na última etapa, realiza-se o tratamento dos dados
e a sua interpretação, tornando-os válidos e significativos. De referir que é nesta última
fase que se sintetiza e destaca toda a informação obtida para facilmente ser compreendida,
podendo se recorrer ao auxílio de diagramas, quadros e figuras (citado por Gil, 2008).
Por uma questão de confidencialidade, foi atribuído um número a cada entrevista de

acordo com a ordem em que as mesmas foram realizadas, pelo que durante o processo de
análise de conteúdo, a referência a cada entrevista será executada através do número
correspondente.
3.2.1 Enquadramento do perfil do entrevistado
Inicialmente é realizado um enquadramento sobre o perfil sociodemográfico do

entrevistado, por forma a contextualizar a situação atual do mesmo, tendo em conta
elementos como: a idade, o nível de escolaridade, a função que desempenha e a sua
duração e o tempo na empresa.
Relativamente à variável da idade, e tendo em conta a amostra selecionada para este

estudo, esta varia entre os 38 e os 56 anos. Conforme consta da tabela 3.2, o entrevistado
1 (E1) é o elemento com mais idade, seguido do entrevistado 3 (E3) e o mais jovem, o
entrevistado 2 (E2).
Tabela 3.2 Distribuição dos colaboradores entrevistados por idade.
Entrevistados Idade
E1 56
E2 38
E3 43
No que toca ao nível de escolaridade ou grau académico, todos os entrevistados têm grau
académico superior, nomeadamente, licenciatura, sendo que um dos entrevistados detém
ainda mestrado (ver tabela 3.3).

de caso
Tabela 3.3 Distribuição das habilitações literárias pelos entrevistados.
Nível de escolaridade Número de entrevistados

Mestrado 1
Licenciatura 2
No que diz respeito ao contexto profissional dos entrevistados, foi solicitado aos mesmos
que indicassem qual a função que desempenham atualmente na PHC, assim como há
quanto tempo desempenham esse mesmo cargo e há quanto tempo trabalham na empresa.
Tal como se pode verificar pela tabela 3.4 os três indivíduos encontram-se em níveis
hierárquicos diferentes e automaticamente com poderes de decisão diferentes. Em termos
de níveis hierárquicos, o E1 detém o nível mais superior, seguindo-se o E3 e, por fim, o
E2. Em relação ao tempo na organização, o membro mais recente na PHC é o E3 e o mais
antigo é o E1.
Tabela 3.4 Contexto profissional dos entrevistados.
Entrevistado Função que desempenha Tempo na função Tempo na empresa

E1 Chief Coacher Office CCO 1,5 anos 33 anos
E2 Experience Manager 2 anos 2 anos
E3 People Experience Director 7 meses 7 meses
3.2.2 A felicidade no trabalho
Ao dirigir o foco da entrevista para a temática da felicidade já se sabia de antemão que o

tema era bastante familiar junto dos entrevistados. Prova disso são os sucessivos
reconhecimentos de que a PHC é alvo. Por exemplo, é considerada a empresa líder da
felicidade e está classificada no top dos rankings relativos à felicidade dos colaboradores
(PHC Software, 2021b).
Num dos artigos publicados no site da PHC Software é bem explícita a importância da
felicidade nas empresas: “Cada vez mais preocupadas com a satisfação interna, e cientes
de que colaboradores mais felizes são mais produtivos e, sobretudo, mais motivados,
coesos e bem-dispostos, muitas empresas estão a colocar a felicidade no topo das suas
agendas, e a nossa PHC não é exceção” (PHC Software, 2019).
Por essa razão, ao longo das entrevistas foram abordadas várias questões com o objetivo
de aferir o modo como é vivenciada a felicidade no trabalho.

de caso
3.2.2.1 Fatores que influenciam a felicidade no trabalho
De forma a abordar a maneira como é experienciada a felicidade na PHC, começou-se

por questionar quais os aspetos que influenciam o nível de felicidade na ótica de cada um
dos sujeitos. Cada elemento contribuiu com a sua própria opinião, tendo sido referidos
vários fatores diferentes, tal como se apresenta no gráfico 3.7.
Gráfico 3.7 Fatores que influenciam a felicidade no trabalho.
Fonte: Elaboração própria, com base no software NVivo.
Tal como podemos observar no gráfico anterior, denota-se uma concordância no que diz
respeito à cultura de proximidade:
“A primeira coisa que eu destacava é haver uma cultura de proximidade com as

pessoas.” “(…) E isso implica: uma série de ferramentas, trabalhar próximo com
as pessoas, trabalhar muito próximo com os líderes, porque são eles os principais
difusores da cultura na prática.” (E1)
“… dentro da nossa cultura, que também é muito importante para a felicidade, o

nosso objetivo é desenvolver as melhores equipas de liderança, para que todos os
PHCs sejam mais felizes!” “…temos um programa a que chamamos de kind and
care e é este o nosso objetivo com os líderes, que sejam atenciosos e carinhosos

de caso
com os seus colaboradores e tenham esta preocupação, que se sintam bem e que
todos os seus desafios e as suas lacunas sejam superados.” (E2)
Outro aspeto que influencia a felicidade, e que também foi bastante referido, é a questão
das instalações e a preocupação com os espaços e com o local de trabalho, evidenciado
no projeto best experience at work, que consiste em criar o melhor local para trabalhar,
presente na seguinte resposta:
“O best experience at work é um conceito que nós criamos, que é dar a melhor
experiência profissional às pessoas, o que implica dar condições incríveis para que
as pessoas se sintam bem, tirando-lhes o maior número de obstáculos da frente.”
“(…) é um investimento que a organização teve que fazer em instalações, em
serviços e benefícios, sendo que tudo isto contribui obviamente para a felicidade.”
(E1)
Para além dos já mencionados, surgem outros fatores que vão além da questão da cultura
e das instalações, designadamente, a promoção do equilíbrio entre o trabalho e a vida
pessoal, o constante reconhecimento e valorização do esforço, um sistema de avaliação
mensal que permite dar um feedback ao colaborador e a atribuição de recompensas a nível
monetário. Estes encontram-se plasmados na resposta dada pelo E2, conforme se salienta
na seguinte citação:
“… o work-life balance, a PHC trabalha num modelo híbrido de 2 dias presencial

e 3 dias em remoto … em que as pessoas conseguem estar mais tempo em casa,
com as suas famílias e inclusive até aproveitarem fins-de-semana prolongados.”
“(…) a PHC oferece a todos os colaboradores 12 dias de férias extras e todos os
meses oferecemos uma Happy Friday em que os colaboradores podem tirar uma
sexta-feira que queiram por mês …”
“Para contribuir para a felicidade também temos um programa de reconhecimento

– os Thank u … todos os PHCs podem agradecer a outro colega, só porque hoje o
ajudou numa temática ou a fazer alguma coisa… e passados 2 minutos, em todas
as televisões, aparece a fotografia de quem atribuiu o Tkank u e quem recebeu,
com a mensagem que foi escrita.” “(…) estamos a contribuir exatamente para este
sentimento de orgulho e reconhecimento.”

de caso
“(…) nós temos um sistema de avaliação mensal, a que chamamos de CFR, que
tem como objetivo conversarmos com os nossos colaboradores, dar feedback sobre
os projetos que temos em andamento e reconhecer os sucessos…” “(...) e vamos
um bocadinho também para a esfera pessoal, se as pessoas estiverem com algum
problema em casa nós também apoiamos e ajudamos.” “(…) todos os nossos
colaboradores fazem a sua autoavaliação e avaliam os seus líderes em momentos
separados.” “(…) muitos líderes, eu exclusive, fazem com as suas equipas uma
reunião semanal one-to-one, que requer aqui uma proximidade face-to-face…”
“Todos os anos a PHC, dependendo da hierarquia do colaborador, carrega no

cartão refeição um determinado valor que começa, se não estou em erro, nos 475€
e pode ir até os 1.100€/1.200€, para as pessoas gastarem no que quiserem.” “(…)
Este ano, de acordo com esta crescente inflação que estamos a sentir, houve um
aumento para todos os colaboradores e um reforço de 40€ mensais carregados no
cartão de refeição.”
“E depois obviamente que é importantíssimo todos os colaboradores terem seguro

de saúde, temos uma grande preocupação com a saúde dos colaboradores.” “(…)
Depois ainda temos um programa que é o EAP (employee assistant program), que
facilita o acesso à saúde e neste caso disponibilizamos 24 consultas de
especialidade, sem qualquer custo, sejam elas de psicologia ou medicina…” (E2)
Para finalizar a questão dos aspetos que contribuem para a felicidade, o E2 ainda referiu
outros aspetos concretos do dia-a-dia, sobretudo os vários encontros entre os
colaboradores, a título de exemplo:
“… de 15 em 15 dias temos uma Happy Hour … que acabava sempre por ser mais
do que uma hora, existe ali um momento de convívio, beber uma cervejinha ao
final da tarde ou um suminho…” “(…) temos sempre esta parte do reconhecimento
e a celebração do sucesso…” (E2)
“(…) temos um Happy Calendar (calendário da felicidade) que pega em várias

datas comemorativas. Temos temáticas da PHC Talks em que normalmente
levamos especialistas sobre temas que nada tem a ver com a nossa área de negócios

de caso
só para passar informação. No fundo são sessões de esclarecimento para todos os

PHCs.” (E2)
“(…) no dia internacional da mulher demos uma florzinha a todas as mulheres, no

dia da felicidade demos a todos os colaboradores um coração em autocolante, que
podiam atribuir a outro colega… no dia de carnaval tentamos que todos se
mascarem e depois tivemos um baile de máscaras, com uma votação para as
melhores máscaras e ainda premiamos as pessoas com visitas a museus…” (E2)
“Temos também os games of trades em que fazemos um ranking, vamos tendo

várias pontuações e no final do ano no nosso evento de Natal é quando anunciamos
a tribo vencedora, (…) fazemos sempre um teambuilding para essa tribo, o que vai
reforçar mais uma vez todos os laços e toda a cultura das diferentes áreas de
negócio dentro da empresa, o que é muito bom também.” (E2)
3.2.2.2 Indicadores de felicidade
Quando questionados quanto aos indicadores de felicidade que a organização utiliza para
medir o nível de felicidade dos colaboradores, os mesmos enumeraram os apresentados
de seguida (gráfico 3.8).
Gráfico 3.8 Indicadores de felicidade.

de caso
Em 2017, a PHC Software foi pioneira na criação de um programa interno que tinha como
objetivo treinar uma atitude para a felicidade, designado My Happiness PHC DNA. No
entanto, rapidamente a empresa percebeu que era necessária uma métrica para medir o
nível de felicidade e foi assim que surgiu o Happy Score, traduzido numa questão que
tem como intuito monitorizar o estado de felicidade dos colaboradores. De forma
aleatória, quando o indivíduo começa a trabalhar surge no seu monitor: “How happy are
you today?”, sendo a resposta em formato de smiles – “muito triste”, “triste”, “por vezes
infeliz”, “por vezes feliz”, “feliz” ou “muito feliz” – o que permite identificar variações
no estado de espírito.
Essencialmente, esta ferramenta tem como objetivo agir rapidamente perante um possível
cenário de desmotivação laboral ou de problemas pessoais que estejam a afetar o dia-a-
dia dos colaboradores (PHC Software, 2019). Para esclarecer a utilização desta
ferramenta os entrevistados E2 e E1, respetivamente, afirmaram:
“O próprio software reconhece quando as pessoas estão em baixo, volta a fazer

mais perguntas, com mais frequência, para ver se era ou não uma fase momentânea
e depois há um alerta nos recursos humanos.” “(…) o nosso objetivo neste KPI
(key performance indicator) é estar no nível 5,4 de felicidade corporativo de toda
a empresa, numa escala de 1 a 6.” (E2)
“(…) este Happy Score fornece informação que se torna extremamente

importante, permite verificar se existem áreas ou unidades… que necessitam de
um maior cuidado ou não, como ele faz isto com todos os colaboradores nós
conseguimos perceber como é que está o nível daquela equipa. Isto depois também
é feito a cada indivíduo e se subirmos também temos um valor global para a
empresa como um todo.” (E1)
Desde 2017 até 2021, em face da implementação desta métrica, apurou-se que o valor
médio da felicidade na PHC Software foi de 4.6 em todos os anos, exceto em 2017 que
foi de 4.7. Por outras palavras, o estado de espírito dos colaboradores encontra-se entre o
“por vezes feliz” e “feliz”.

de caso
Não obstante, também foram identificados outros tipos de indicadores, tais como: “(…)
o número de horas que um colaborador despende no escritório e que utiliza o software…”
e “(…) atrasos pouco usuais, que se desviam da norma nas entregas das tarefas…” (E1)
Os entrevistados também anunciaram a prática de feedback contínuo como um dos

indicadores de felicidade.
“(…) um dos nossos check-points é os líderes reunirem em one-to-one,

individualmente com cada um dos seus colaboradores … esta pode ser uma
reunião mais tática … ou pode ser uma reunião de desenvolvimento pessoal … no
final o líder é convidado a dar-nos a perceção de como é que acha, numa escala de
1-6, que essa pessoa está em termos de felicidade, o mesmo se aplicando ao
colaborador …” (E1)
3.2.2.3 A felicidade, a satisfação no trabalho e o engagement
Tal como analisado na revisão de literatura, e em consonância com Fisher (2010), a

felicidade no local de trabalho está associada à satisfação no mesmo, ao envolvimento do
colaborador com o trabalho e ao seu nível de compromisso com a organização.
Com o intuito de explorar ainda mais esta relação, torna-se importante perceber qual o
entendimento de cada colaborador acerca da relação entre estes aspetos. Todos os
indivíduos defendem que existe uma relação direta entre a satisfação, o envolvimento, o
engagement e a felicidade dos colaboradores. Para fundamentar recorre-se às palavras do
entrevistado E3:
“Eu diria claramente que sim, impacta muito a nível da satisfação e do

compromisso. O envolvimento pode ser trabalhado noutras vertentes para além da
felicidade, mas a felicidade acaba por conjugar tudo...” “(…) noutras organizações
em que eu estive onde não era trabalhada tão ativamente esta realidade da
felicidade, porque não era tão valorizada, o grau de satisfação e de compromisso
com a organização era menor…” (E3)
Ainda dentro desta subcategoria solicitou-se que descrevessem um momento ou situação

em que sentiram especialmente felizes no trabalho. Dois dos entrevistados reconheceram

de caso
prontamente o evento designado de Be a Life. Para elucidar sobre este evento destaca-se
a resposta do entrevistado E2:
“… o nosso Be a Life é a celebração do aniversário da PHC e o regresso em grande

após o verão. A parte curiosa deste evento é que é super interessante trabalhar nele
do ponto de vista do criar, porque temos de pensar como é que chegamos a todo o
universo PHC. O princípio base é ser realizado para todos os PHCs, ainda que
estejamos dispersos por vários escritórios, e o desafio é conseguimos chegar com
criatividade e impacto positivo, independentemente do grau geracional, da idade,
dos gostos musicais e dos gostos pelo tipo de atividades e/ou desportos. Portanto,
há aqui uma panóplia de ações que podiam ser um foco para situações de menos
engagement por parte de algumas pessoas, porque não se identificariam, e a parte
gira é (…) temos todos os PHCs a agradecer por aquilo que foi o evento,
reconhecem o seu impacto e a felicidade que lhes traz por criarmos momentos e
recordações.” (E2)
3.2.3 Prática de mentoria
No ponto de vista da PHC: “Nada é mais importante numa empresa do que a forma como
as pessoas a vivem. E sabemos que queres um ambiente descontraído, mas altamente
profissional. Onde possas evoluir e crescer profissionalmente. Mas, acima de tudo, onde
o teu trabalho tenha impacto na vida das pessoas” (PHC Software, 2021b). Atualmente,
a PHC é reconhecida por proporcionar oportunidades de desenvolvimento personalizado
aos seus colaboradores, especificamente, através de práticas de coaching, mentoring e
leadership assessments.
3.2.3.1 Relação de mentoria
Quando questionados como se caracteriza a relação de mentoria, foi solicitada uma

definição prática e real. Todos os entrevistados apresentaram vários aspetos importantes
que caracterizam um relacionamento de mentoria e que vão ao encontro daquilo que foi
abordado na revisão de literatura. Recuperando a definição clássica de Kram, a mentoria
é um relacionamento entre duas pessoas, sendo uma mais velha, experiente, digna de
respeito e confiança, designada de mentor, e outra mais jovem, inexperiente e desejosa
por receber conhecimento, conselhos e orientações, denominada por mentee (Brito, Silva,
de caso
Castro, Varela, & Gurgel, 2017). Neste sentido, apresenta-se a seguinte nuvem de
palavras com os termos mais frequentes na caracterização da relação de mentoria.
Gráfico 3.9 Nuvem de palavras sobre a relação de mentoria.
O entrevistado E1 considera que a mentoria vive da história, da experiência do mentor e

da confiança:
“(…) as características que eu noto é que tem que haver experiência e

reconhecimento da experiência, por isso é que é muito difícil ser mentor em idades
muito novas. Grande parte da técnica de mentoria é baseada no que nós já
vivenciamos, particularmente, tantos problemas e tantas situações”. “(…) na
mentoria o que eu faço é dar a minha experiência, com diferentes tipos de métodos
que eu próprio já utilizei, e digo-lhes: pode não servir para ti, mas eu estou a dar-
te 4 ou 5 exemplos que podes pegar e começar a experimentar e a pessoa vai
aprendendo com a experiência do mentor e vai pondo em prática…”
“(…) a maior parte das pessoas pede-me mentoria para situações muito pessoais
ou para desenvolver soft skills, o que implica uma confiança enorme…” (E1)
Ainda sobre esta questão, o entrevistado E3 refere também aspetos interessantes deste
relacionamento: “Naquilo que é a realidade de mentoring, nós tentamos ter uma definição
de propósito com o PHC, ou seja, com o colaborador, sendo o próprio a procurar esta
mentoria, o que acaba por ajudar a identificar a situação do qual gostaria de ter
acompanhamento e ter algumas guidelines. É realizado por alguém que não pertence à
estrutura hierárquica direta, como por exemplo, pelas equipas de recursos humanos ou de

de caso
people experience, que vão fazendo este acompanhamento para perceber as evoluções. O
grande objetivo é focar em momentos específicos, em skills específicas, que o PHC
necessita de desenvolver e que sente que tem essa necessidade de evoluir.” (E3)
3.2.3.2 Procedimento sobre as reuniões de mentoria
Agora no contexto específico das reuniões de mentoria, foram questionados vários

aspetos para compreender como decorrem, mormente, com que frequência são realizadas,
como é gerido o tempo, quais as temáticas abordadas, qual o grau de formalidade e como
age o mentor perante um problema ou situação que é apresentada pelo mentorado.
No que diz respeito à frequência com que são realizadas, todos os entrevistados afirmaram
que dependia da situação em específico, pelo que de forma obrigatória são realizadas
mensalmente, ainda que, dependendo da gravidade da situação, possam ser semanais.
Relativamente à questão da gestão do tempo, o entrevistado E3 explica: “(…) a reunião

de mentoring em si tem a duração de uma hora calendarizada (…) o que acontece é que
dependendo da realidade em que o PHC se encontra … o que fazemos é encaminhar para
uma reunião seguinte…”
Regra geral, as temáticas abordadas nas reuniões de acompanhamento são assuntos ou

situações que o próprio PHC sugere, mas na sua essência “…tem muito a ver com a parte
pessoal, preocupações do momento…” (E2). Porém, podem também ser de “(…) cariz
organizacional, ou seja, skills, metodologias que os PHCs procuram (…) para onde é que
podem evoluir e que outros métodos ou metodologias é que podem procurar para resolver
determinados tópicos…” (E3).
Na questão do grau de formalidade, as respostas também foram unânimes. Os

entrevistados E3 e E2 referem: “… nós somos transversalmente muito informais, por isso
nestes momentos de mentoria somos ainda mais, há um elevado grau de proximidade com
o PHC…” (E3), “…descontraído, super descontraído, com sigilo máximo obviamente,
sabemos que temos ali um porto seguro e que ali podemos ser verdadeiramente como nós
somos…” (E2).
Em relação à forma de tratamento de um problema ou situação que o PHC leva para a

reunião, o entrevistado E3 menciona que: “…quando iniciamos o momento já temos

de caso
identificado o problema. Posto isto, o próximo passo é vermos de que forma é que
conseguimos ajudá-lo a repartir o problema, abordando de forma faseada esse mesmo
problema.” (E3)
3.2.3.3 Impacto da mentoria a nível profissional e pessoal
Quando confrontados com a possibilidade da mentoria impactar o percurso profissional,

os entrevistados reconhecem a importância desta metodologia afirmando:
“É brutal termos aqui este porto seguro onde podemos desabafar, dizer tudo o que
pensamos. O facto de ser o fundador da empresa a fazer esta mentoria é vantajoso
porque às vezes podemos estar com um problema e termos medo daquilo que a
organização vai pensar. Aqui o nosso fundador é o próprio a dizer: não te
preocupes com isso, a vida é um ciclo, há altos e baixos.” (E2)
Por sua vez, o entrevistado E3 vai mais além ao referir:
“… isto tem um alto impacto naquilo que é realidade de gestão de carreira.” “(…)
por exemplo, se eu estou numa função e se a empresa me dá a possibilidade de eu
mudar de vida, mudar de tipo de função, isto é uma aposta que a organização está
a fazer em mim, logo, eu sinto esse reconhecimento e esse suporte organizacional
e aqui é completamente diferente o engagement do ponto de vista da carreira, é
muito mais revelante.” (E3)
Na mesma linha de ideias, o entrevistado E1 menciona:
“Quando uma pessoa começa a cair muito em performance, nós agimos

rapidamente e vamos logo começar a trabalhar com ela e perceber o porque.
Muitas vezes pode ser cansaço da função, entre outras, e é muito engraçado e
gratificante quando descobrimos que essa pessoa tem skills para outra área e se
torna uma star noutra área. Este é o resultado mais interessante dentro dos
programas de mentoria, salvar pessoas na prática.” (E1)
No que toca ao desenvolvimento pessoal os PHCs, pelo facto de terem estado envolvidos
num processo de mentoria, adquirem uma nova perspetiva na forma como a sua vida é
entendida, “…com impacto na família e na vida pessoal do próprio no sentido de se
renascer em outros âmbitos no lado pessoal.” (E3)
de caso
E ainda mais:
“…nós utilizamos a mentoria numa ótica preventiva, mas frequentemente as

pessoas chegam a nós já numa ótica curativa. Na preventiva nós acompanhamos
as chamadas pessoas de alta performance, com tendência para entrar em
burnout…” “(…) temos uma preocupação muito grande com as pessoas que estão
em alta performance há muito tempo sem quebras, porque essas pessoas tem uma
tendência para passar para lá dos limites da sua resistência, daí a nossa
preocupação com as pausas ao longo do dia. Nós dizemos às pessoas que não
podem trabalhar mais que 45 minutos seguidos, devem fazer paragem de 20
minutos, preferencialmente…” (E1)
Ainda sobre a mesma questão, o entrevistado E1 relata um exemplo concreto: “… vamos

supor que uma pessoa não tem inteligência emocional… e no decorrer do processo de
mentoria ela trabalha isso mesmo. Ela aprende que a natureza dela é instável… ela fica
com ferramentas para lidar com a inteligência emocional. Ela não se torna uma pessoa
com alta inteligência emocional, ela sabe é viver melhor perante as situações que a tiram
do sério, já não explode, mas vai incomodá-la na mesma, isso não vai mudar, apenas vai
é conseguir gerir melhor as suas emoções…” (E1)
3.2.4 Relação entre a mentoria e a felicidade
Em linha com a revisão da literatura, ao abordar a relação entre a mentoria e a felicidade,

a mentoria tem como intuito reforçar o cuidado e a atenção com os colaboradores, criando
maior confiança e espaço de partilha, fundamentais à criatividade, inovação e disrupção,
contribuindo assim para a felicidade organizacional e retenção de talento (Sutulovic,
2019). Esta perspetiva está em concordância com aquilo que os entrevistados afetos ao
estudo mencionaram, pois reconhecem que os programas de mentoria têm impacto na
felicidade dos colaboradores. Nas entrevistas E2 e E3, respetivamente, foi mencionado:
“Sim, sem dúvida. Claro que tem muito impacto. Se as pessoas se sentem bem,
principalmente com a nossa administração, se têm essa vantagem de se abrir e
falar, sabendo que é tudo super confidencial, e sentem apoio isso traz segurança
psicológica que lhes retira todo o peso de cima e tem espaço para serem felizes…”
(E2);
de caso
“Sim, tem claramente impacto até do ponto de vista do próprio colaborador. O

PHC ao perceber que tem formas alternativas de lidar com tudo o que tem no seu
contexto, isto retira-lhe ansiedade e um conjunto de situações que o podem levar
ao stress. Percebe que tem ali um ponto de ajuda, portanto, traz-lhe felicidade.”
(E3).
3.2.5 Desempenho organizacional
Depois de abordados os temas acima expostos, tornou-se ainda fundamental questionar

os intervenientes sobre o impacto da mentoria e da felicidade no desempenho
organizacional. Pelo que já foi abordado, pode-se concluir que a PHC acredita que existe
uma ligação direta entre a satisfação dos colaboradores e o desempenho da organização.
Prova disso é a constante afirmação: “A felicidade é lucrativa e permite reduzir rotação,
absentismo e aumentar a produtividade”, palavras de Ricardo Parreira, CEO da PHC
Software (PHC Software, 2021b).
3.2.5.1 A felicidade, a qualidade do serviço prestado e a produtividade
Na temática do desempenho organizacional, particularmente, na questão do impacto da

felicidade no trabalho, na qualidade do serviço prestado pela PHC e na produtividade dos
colaboradores, apenas foi questionado o entrevistado E1, que refere: “… há uma relação
direta entre a qualidade do serviço interno e aquilo que sai para o exterior. As
organizações tipicamente preocupam-se com o serviço ao cliente (externo) e esquecem-
se que a variável principal é como se organizam internamente. Nós estamos a trabalhar
precisamente a componente da qualidade do serviço, por causa do impacto que depois
isso vai ter nos resultados. Se eu conseguir explicar às pessoas que o cliente interno é tão
importante quanto o externo, eu tenho de lhe responder no mesmo tempo e de lhe prestar
um serviço top. Não é porque o conheço ou sou amigo dele que vou facilitar. Isso
automaticamente repercute-se no serviço externo, porque as respostas vão chegar com
mais qualidade e mais rapidamente.” (E1)
3.2.5.2 A mentoria e a felicidade no desempenho organizacional
Ainda dentro desta subcategoria, questiona-se qual o efeito da felicidade e da mentoria

no desempenho organizacional. Aqui importa atender às seguintes respostas:

de caso
“… nós temos uma filosofia diferente das outras empresas, nós primeiro damos
para depois recebermos. A verdade é que desde que começamos a trabalhar a
felicidade como sendo lucrativa, todos os anos conseguimos superar os nossos
objetivos. Não houve nenhum ano que ficássemos abaixo dos objetivos que estão
estipulados a nível de faturação e outros. Está provadíssimo que se as pessoas
forem felizes dão muito mais à empresa, se as pessoas se sentirem bem, sentirem-
se motivadas num projeto vão dar mais.” (E2);
“Claramente há uma relação direta entre aquilo que nós fazemos nos programas
de mentoria e os resultados. Isto mais uma vez é uma cadeia de valor. A mentoria
ajuda as pessoas a serem mais felizes, porque lhes resolve problemas, e elas ao
serem mais felizes automaticamente vão entregar mais e com mais qualidade.
Portanto, eu vejo a mentoria como uma peça fundamental que está na base da
cadeira de valor e que depois vai impactar tudo. Se formos muito bons e fizermos
um bom trabalho, isso vai se repercutir na felicidade e obviamente nos resultados
e no achieving dos objetivos. A PHC tem uma grande preocupação com os
objetivos. Aliás, é uma empresa que em 33 anos sempre deu lucro e nunca teve
resultados tão bons desde que começou a trabalhar a mentoria e a felicidade…”
(E1).
3.3 Discussão dos resultados

Tendo por base as informações presentes acerca da análise económico-financeira da PHC
Software, com objetivo de aferir o seu desempenho ao longo de um determinado período
de tempo, e as declarações extraídas das entrevistas efetuadas durante o mesmo período,
quanto às temáticas da felicidade e da implementação da mentoria, pode-se afirmar que a
PHC Software aposta fortemente nestes conceitos e ferramentas.
Analisando o desempenho económico-financeiro da PHC desde 2017, ano em que a

empresa inaugurou o projeto My Happiness PHC DNA, podemos constatar que no que
concerne à rendibilidade, ou seja, margem de lucro em termos das vendas, do ativo e do
capital próprio, verifica-se uma tendência crescente de 2017 até 2019, sendo que a partir
deste último ano verificaram-se ligeiras oscilações crescentes, salvo no que respeita à
rendibilidade das vendas.

de caso
Em termos de liquidez, entre 2017 e 2021 a PHC Software apresenta algumas oscilações,
mas sempre com capacidade para cumprir com as suas obrigações de dívida, apresentando
equilíbrio financeiro, pois os valores apurados são superiores a 1%, variando entre 3% e
5%.
Já quanto à autonomia financeira, verifica-se um pico de valores nos anos de 2018 e 2021,
mais concretamente, 82,27% e 82,70%, respetivamente. Daqui se depreende que, dado
que os valores no restante período em análise são acima dos 79%, ou seja, bastante
próximo dos 100%, a PHC caracteriza-se por uma elevada autonomia financeira, isto é,
um elevado grau de independência em relação aos seus credores e, por isso mesmo, menor
risco de endividamento. No que tange à solvabilidade, desde 2017 a empresa demonstra
valores que rondam os 4%, sendo este um indício de solidez financeira em qualquer um
dos anos em estudo.
Em 2021 a PHC foi eleita a empresa mais feliz de Portugal pelo Prémio Happiness Works.
Este reconhecimento surge na sequência de oito aspetos que a organização promove e
trabalha diariamente com os seus colaboradores. O primeiro está relacionado com um dos
valores da PHC, que é ser cool but pro, ou seja, a atitude dos colaboradores tem tanto de
descontraída como de profissional. A questão da comunicação é também bastante
valorizada por esta empresa, em especial a interna, pois só assim é possível que todos os
colaboradores direcionem os seus esforços em prol dos mesmos objetivos. Constitui
também lema da PHC a criação de momentos descontraídos entre os colaboradores,
nomeadamente, através de várias atividades que ocorrem pelo menos uma vez por mês.
O foco no bem-estar, através da promoção de sessões semanais de meditação ou yoga,
protocolos com massagistas, psicólogos, nutricionistas, permite que os PHCs consigam
usufruir destes serviços sem sair do escritório. Há a preocupação em devolver um
ambiente através do qual todos os colaboradores, sem exceção, possam crescer, razão
pela qual a PHC investe particularmente na formação e na capacitação dos colaboradores.
Outro dos oito aspetos que faz da PHC a empresa mais feliz de Portugal é o desígnio em
gerar impacto, pelo que a organização procura diariamente inspirar a excelência na gestão
através de um programa de responsabilidade social corporativa. Porque uma organização
é feita de pessoas, a PHC promove junto dos seus colaboradores o engrandecimento
pessoal, considerando que os seus são especialmente incríveis. Por último, mas não menos
de caso
importante, a organização desenvolve permanentemente condições de topo para um

rendimento de topo, tendo em mente o conceito best place to work. Prova disso, são as
espetaculares instalações que a organização possui (PHC Software, 2021a)
Com tudo isto podemos concluir que, desde 2017, com a prática da mentoria, que integra
todo o período em análise, e com a criação do Happy Score a empresa tem mostrado uma
média entre os 4.6 e 4.7 de nível de felicidade dos colaboradores, numa escala de 1 a 6,
trabalhando ativamente desde essa altura numa atitude para a felicidade. A maioria dos
colaboradores avaliam-se diariamente como “por vezes feliz” e “feliz”.
Ao mesmo tempo, analisando o desempenho económico-financeiro, vimos que no mesmo

período temporal todos os indicadores de rendibilidade têm uma tendência de crescimento
significativa, com exceção do ano de 2021 quanto às vendas. Por outro lado, em termos
financeiros a empresa caracteriza-se por um equilíbrio financeiro transversal a todos os
anos em estudo.

de caso
CONCLUSÃO
Novos desafios estão sempre a surgir nas organizações atuais e novas exigências se
levantam para aqueles que lideram as empresas. De forma a garantir a sobrevivência das
empresas é essencial que as mesmas invistam nos colaboradores, sendo este o principal
diferencial competitivo. As organizações ao investirem nas pessoas estão a proporcionar
um ambiente de trabalho motivador para que estas possam despertar todo o seu potencial
e, por conseguinte, a empresa consegue obter o desempenho esperado.
Nas palavras do entrevistado E1: “… a PHC Software é uma empresa portuguesa, com
mais de 33 anos, que sempre obteve lucro e nunca teve resultados tão bons desde que
começou a trabalhar as temáticas da felicidade e da mentoria”. Esta frase é facilmente
comprovada através da análise económico-financeira realizada no ponto 3.1. Conclui-se
que a PHC conseguiu gerar rendimentos (lucros) com o resultado líquido das vendas, o
total do ativo e os capitais próprios. Em termos de liquidez a empresa demonstra
capacidade para pagar as dívidas no curto prazo, ou seja, tem liquidez, logo está em
equilíbrio financeiro de curto prazo. Por fim, no que diz respeito ao equilíbrio financeiro,
a PHC possui uma elevada autonomia financeira pois deteve, em qualquer um dos anos,
capital próprio suficiente para financiar a sua atividade. Pode-se então dizer que durante
o período em perspetiva a PHC caracterizou-se por uma estabilidade financeira bastante
consistente, assim como por um elevado grau de independência em relação aos seus
credores (menor o grau de endividamento) e consequentemente solidez financeira.
A temática da felicidade corporativa tem ganho maior relevância nos últimos anos, na
medida em que as empresas procuram novas formas de gerir o bem-estar dos seus
colaboradores. De acordo com Saenghiram (2013), a felicidade no local de trabalho é ter
sentimentos de prazer, experiências afetivas positivas, bons sentimentos, satisfação e
sentir que a vida profissional tem um significado. O que significa que se os sentimentos
e perceções dominantes forem positivas, isto terá repercussões diretas no crescimento da
empresa, afetando a produtividade e a lucratividade da mesma.
Umas das frases que mais caracteriza a PHC Software é “A felicidade é lucrativa, permite
reduzir rotação, absentismo e aumentar a produtividade” (PHC Software, 2019). Na PHC
a felicidade é já uma filosofia intrínseca na empresa e nos colaboradores.

de caso
Uma outra estratégia em que as organizações estão cada vez mais a apostar é no
mentoring, correspondente a um relacionamento one-to-one que ocorre entre uma pessoa
sénior e experiente, designada de mentor, e uma pessoa pouco qualificada denominada
de mentee. Este é um instrumento de gestão de pessoas em que um mentor ou tutor
partilha o seu conhecimento e ajuda outrem, um jovem inexperiente ou novo colaborador
a aprender algo.
Atualmente, a PHC é reconhecida por proporcionar oportunidades de desenvolvimento

personalizado aos seus colaboradores, especificamente através da prática de mentoring.
Esta é uma das ferramentas que a organização dispõe para ajudar os colaboradores a
crescerem a nível pessoal e profissional. Estes programas de desenvolvimento
personalizado são abertos a todos os PHCs, com objetivos muito concretos: ajudá-los a
serem mais felizes, focados e produtivos, a tomarem consciência do seu nível de
competências atual e do nível que desejam alcançar, com planos de ação focados nas áreas
de melhoria, e a terem noção dos comportamentos existentes, do seu impacto nos outros
e no trabalho que desenvolvem.
Esta dissertação apresentou algumas limitações no seu desenvolvimento. A primeira delas

respeita à dificuldade em encontrar uma empresa portuguesa que se adequasse aos
objetivos pretendidos, designadamente, a aplicação organizada (e global) de um programa
de mentoria. Uma segunda limitação, que acabou por ser uma consequência da primeira,
prende-se com o número limitado de entrevistas, visto que teria sido mais enriquecedor
realizar um maior número de entrevistas mas a limitação temporal não o permitiu. Em
último, o facto de as entrevistas terem sido realizadas à distância, em face do
constrangimento geográfico, condicionou a possibilidade de extrair ilações mais práticas
sobre o dia-a-dia na organização, sobre o espaço de trabalho e o tipo de relacionamento
entre os colaboradores.
Numa linha de investigação futura seria interessante realizar este mesmo estudo numa
outra organização em que a temática da mentoria e da felicidade ainda não tivesse sido
trabalhada tão ativamente. Tal permitiria apurar quais as diferenças ao nível da
rotatividade dos colaboradores, da satisfação e do engagement daqueles para com a
organização, da produtividade e da lucratividade.

de caso
Espera-se que este estudo seja um estímulo para que haja, por parte das organizações,
uma maior preocupação em conceder condições adequadas à criação de ambientes de
trabalho felizes, nos quais os colaboradores se sintam satisfeitos e reconhecidos. No
fundo, espera-se que este estudo tenha contribuído para que as organizações do futuro
sejam muito mais voltadas para o ser humano, com o intuito de promover o seu bem-estar
físico e emocional.

de caso
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ective+Happiness&hl=pt-PT&as_sdt=0&as_vis=1&oi=scholart

de caso
APÊNDICES

de caso
APÊNDICE 1. GUIÃO DE ENTREVISTAS

Começo por me apresentar. O meu nome é Gabriela Pereira, sou aluna da Coimbra
Business School | ISCAC e atualmente estou a frequentar o Mestrado em Controlo de
Gestão. Neste contexto, encontro-me a realizar a componente não letiva que passa por
realizar um estudo sob a coordenação científica da Dr.ª Sandrina Leal e a Doutora
Fernanda Alberto sobre o impacto da mentoria e da felicidade no desempenho
organizacional.
Desde já agradeço a sua disponibilidade para participar neste estudo e saliento que são
garantidos os princípios de anonimato e confidencialidade. A entrevista será gravada de
forma a facilitar futuras transcrições que poderão vir a constar no trabalho final, omitindo
sempre elementos identificativos dos entrevistados, pelo que após a conclusão do trabalho
final as mesmas serão destruídas.
Não há respostas certas nem erradas, por isso solicito que dê livremente a sua opinião e
partilhe a sua visão sobre os assuntos em questão.
Obrigada por ter aceite participar.
Podemos iniciar a entrevista?
1. Para contextualizar, por favor diga-me:
a. a sua idade
b. o seu nível de escolaridade
c. que função desempenha
d. há quanto tempo desempenha essa função
e. há quanto tempo trabalha na PHC.
2. Pedia-lhe que começássemos por abordar o tema da felicidade no trabalho. Visto
que a PHC está classificada no top dos rankings relativos à felicidade dos
colaboradores, pretendo com as próximas questões aferir como é que é vivenciada a
felicidade no trabalho:
a. No seu ponto de vista, quais os fatores que influenciam a sua felicidade no trabalho?
b. Quais os indicadores para aferir o nível de felicidade dos colaboradores da PHC?

de caso
c. A felicidade no trabalho influencia o seu nível de envolvimento e a satisfação no

trabalho e o compromisso com a organização?
d. Pense num momento em que se sentiu especialmente feliz no trabalho e descreva como
é que isso afetou a sua satisfação, envolvimento e compromisso com a organização?
3. Agora gostaria de falar um pouco sobre a sua experiência enquanto mentor.

Tenho conhecimento que a PHC incorpora a prática de mentoring, por isso gostaria
que partilhasse a sua opinião relativamente às seguintes questões:
a. Como caracteriza uma relação de mentoria?
b. Relativamente às reuniões de mentoria que realiza, qual a linha que segue? Com que
frequência são realizadas, como gerem o tempo nas reuniões, quais as temáticas
abordadas, qual o grau de formalidade e como age perante um problema que é colocado?
(apenas entrevista 2 e 3).
c. De acordo com a sua experiência, qual o impacto que a mentoria tem no percurso
profissional?
d. E em termos de desenvolvimento pessoal, de que forma é que a mentoria contribui?
4. Analisando as duas temáticas em conjunto e a sua relação…
a. Na sequência dos benefícios da mentoria mencionados acima, considera que estes têm
impacto na felicidade no trabalho? Pode descrever como?
5. Para terminar, considerando a sua experiência em que medida é que a mentoria

e a felicidade influenciam o desempenho organizacional:
a. Considera que a felicidade no trabalho tem impacto na qualidade do serviço prestado

pela PHC e na produtividade dos trabalhadores? (apenas entrevista 1)
b. No geral, considera que a mentoria tem impacto na obtenção de melhores resultados,

com a concretização dos objetivos organizacionais?
c. De acordo com a sua experiência, qual a importância de ter colaboradores felizes e que
impacto tem no desempenho da empresa?
Alguma coisa que queira acrescentar? Muito obrigada!


Gabriela Pereira

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O impacto da mentoria e da felicidade no desempenho organizacional: um estudo de

Gabriela Alexandra da Costa Pereira

O impacto da mentoria e da felicidade no desempenho organizacional: um estudo

Coimbra, abril de 2023

O impacto da mentoria e da felicidade no desempenho

Dissertação submetida ao Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra para

Coimbra, abril de 2023

iii Coimbra Business School | ISCAC

“Happiness inspires productivity.”

“A felicidade é lucrativa. Permite reduzir rotação, absentismo e aumentar a

Ricardo Parreira, CEO da PHC Software

iv Coimbra Business School | ISCAC

Às minhas orientadoras, Professora Dr.ª Sandrina Leal e Professora Doutora Fernanda

v Coimbra Business School | ISCAC

Para alcançar este objetivo utilizou-se a metodologia de investigação de estudo de caso,

Em termos de resultados, verificou-se que a empresa selecionada aposta na realização de

Palavras-chave: Desempenho organizacional; Estudo de caso; Felicidade; Mentoria

vi Coimbra Business School | ISCAC

This study contributes to a greater awareness of the importance of people management by

Keywords: Organizational Performance; Case Study; Happiness; Mentoring

vii Coimbra Business School | ISCAC

Justificação e relevância do tema ...................................................................................... 2

Problema de investigação .................................................................................................. 3

Metodologia de investigação ............................................................................................. 4

Estrutura da dissertação ..................................................................................................... 5

CAPÍTULO 1 – Revisão de literatura .................................................................................. 6

1.1 Desempenho organizacional ........................................................................................ 6

1.1.1 Conceito de avaliação do desempenho organizacional ........................................ 7

1.1.2 Avaliação do desempenho financeiro ................................................................... 8

1.1.2.1 Rácios de rendibilidade ................................................................................. 9

1.1.2.2 Rácios de liquidez........................................................................................ 10

1.1.2.3 Rácios de equilíbrio financeiro .................................................................... 11

1.2 Mentoria nas organizações ........................................................................................ 12

1.2.1 Mentoria: um conceito em discussão.................................................................. 13

1.2.2 Formas de mentoria ............................................................................................ 14

1.2.3 Características do processo de mentoria ............................................................. 14

1.2.4 Modelo de mentoria de Kram ............................................................................. 15

1.2.5 Benefícios da mentoria para o desempenho organizacional ............................... 20

1.3 Felicidade no trabalho ............................................................................................... 23

1.3.1 Conceito geral de felicidade ............................................................................... 23

1.3.2 Conceito de felicidade no trabalho ..................................................................... 24

1.3.3 Indicadores para medir a felicidade .................................................................... 25

viii Coimbra Business School | ISCAC

1.3.4 Fatores que influenciam o nível de felicidade .................................................... 27

1.3.5 O impacto da felicidade para as organizações .................................................... 28

1.4 Relação entre mentoria e felicidade organizacional .................................................. 30

CAPÍTULO 2 – Estudo empírico ........................................................................................ 32

2.1 Metodologia de investigação ..................................................................................... 32

2.2 Questões de investigação ........................................................................................... 34

2.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................................... 34

2.3.1 Tipos de entrevista .............................................................................................. 35

2.3.2 Vantagens e desvantagens .................................................................................. 36

2.3.3 Entrevista aplicada ao estudo de caso ................................................................ 38

2.4 Procedimentos para as entrevistas ............................................................................. 39

2.5 Caracterização da PHC Software .............................................................................. 40

CAPÍTULO 3 – Análise e discussão dos resultados ........................................................... 43

3.1 Análise do desempenho económico-financeiro da PHC Software ............................ 43

3.2 Análise do conteúdo das entrevistas .......................................................................... 48

3.2.1 Enquadramento do perfil do entrevistado ........................................................... 49

3.2.2 A felicidade no trabalho ..................................................................................... 50

3.2.2.1 Fatores que influenciam a felicidade no trabalho ........................................ 51

3.2.2.2 Indicadores de felicidade ............................................................................. 54