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ARTIGO NA IMPRENSA

Internacional J. Economia da Produção 105 (2007) 459–474

www.elsevier.com/locate/ijpe

Processo de desenvolvimento de produtos com foco em engenharia de

valor e custeio-alvo: um estudo de caso em uma empresa automotiva
Ugo Ibusuki, Paulo Carlos Kaminski
Departamento de Engenharia Mecânica, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Av. Prof. Mello Moraes 2231, Cidade Universitária, 05508-900 São
Paulo, SP, Brasil

Recebido em 1º de outubro de 2004; aceito em 1º de agosto de 2005

Disponível on-line em 8 de agosto de 2006

Abstrato

Esta pesquisa sugere uma metodologia para o processo de desenvolvimento de produtos em uma empresa automotiva, visando a
correta abordagem sistemática da Engenharia de Valor (VE) e do custeio-alvo na gestão de custos. VE e custeio-alvo são processos
complementares, pois enquanto um permite identificar onde a redução de custos poderia ser alcançada, o outro mostra a meta a ser
alcançada para garantir o plano de rentabilidade de longo prazo de uma empresa. Para isso foram desenvolvidos planos de trabalho,
com aplicação da metodologia VE em três etapas subsequentes: concepção, projeto e validação.
Esta abordagem proposta foi validada em um estudo de caso focado no sistema motor-partida de um veículo, visando melhoria no
custo do produto, funcionalidade e cumprimento da qualidade, de acordo com as necessidades do cliente e a estratégia da empresa.
r 2006 Elsevier BV Todos os direitos reservados.

Palavras-chave: Engenharia de valor; Meta de custo; Gestão de custos; Redução de custos; Desenvolvimento de produto

1. Introdução as mudanças automobilísticas e tecnológicas criaram o potencial

Desde o início da história da indústria automóvel, as principais
empresas automóveis têm prosseguido diversas estratégias de
diferenciação na produção de automóveis de passageiros. As
mudanças tecnológicas e de mercado criaram o potencial para
Henry Ford modificar as regras do jogo, adotando a estratégia
clássica de liderança pelo custo, baseada em custos de produção
mais baixos de um modelo padrão vendido a baixo preço. A Ford
dominou a indústria rapidamente a nível mundial. Contudo, no final
da década de 1920, o crescimento económico, a crescente
familiaridade com o
Autor correspondente. Tel.: +81 44 330 7196;
fax: +81 44 330 5812.
E-mail: ugo.ibusuki@poli.usp.br (U. Ibusuki).
para a General Motors mudar mais uma vez as regras, utilizando
uma estratégia de diferenciação com uma ampla gama de produtos
e detalhes a preços premium. Com o crescente aumento da
concorrência, nas décadas mais recentes, as empresas procuraram
criar maior valor nos seus produtos para os clientes.
As empresas japonesas, como a Toyota, conseguiram fazê-lo, com produtos
de maior qualidade a um custo menor.
Portanto, um programa de desenvolvimento de novos produtos
deve incluir projetos destinados a reduzir o custo do produto e
aumentar o valor para o cliente, pois devido à crescente
competitividade, os clientes sempre exigem novos produtos com
melhor qualidade e funcionalidade, sem aumento de preço ( Roy e
outros, 2004).

0925-5273/$ - veja o documento inicial r 2006 Elsevier BV Todos os direitos reservados.

doi:10.1016/j.ijpe.2005.08.009
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460 U. Ibusuki, PC Kaminski / Int. J. Economia da Produção 105 (2007) 459–474
Muitos estudos estão sendo realizados na área de Processo de
Desenvolvimento de Produtos (PDP), pois é uma das principais formas
de obter vantagem competitiva para uma empresa. O desempenho de
um produto e boa parte do seu custo são definidos no seu
desenvolvimento (Dekker e Smidt, 2003) e por isso, para otimizar
esses dois parâmetros, é necessária uma abordagem correta de
gestão de custos no PDP.
Esta pesquisa demonstra a importância de desenvolver produtos
não só com qualidade, mas também com custo e funcionalidade
em conformidade com os valores do cliente. Estas três
características, denominadas “tripé da sobrevivência” por Cooper
(1995) e Cooper e Slagmulder (1997), estão relacionadas como
regra para o sucesso das empresas, que devem equilibrar este
tripé de acordo com as exigências do mercado e a estratégia da
empresa.
Além disso, segundo Cooper e Slagmulder (1997), o termo correto
deveria ser “gestão de custos” e não “redução de custos”, porque
esta última implica simplesmente a redução da funcionalidade e
da qualidade dos produtos, enquanto a verdadeira tarefa seria ser
fornecer exatamente a mesma função com melhor qualidade, mas
com menor custo.
2. Teoria do custeio-alvo
No início da fase de projeto, o conhecimento das características
técnicas do produto pela equipe de desenvolvimento é tão
importante quanto a definição do custo do produto. Portanto, é
neste momento que deve ser definido o custo-alvo do produto
(Ferreira, 2000).
Segundo Monden (1995), um sistema de custeio-alvo tem dois
objetivos:
1. Reduzir o custo de novos produtos para que o nível de lucro
exigido possa ser garantido, satisfazendo simultaneamente
os níveis de qualidade, tempo de desenvolvimento e preço
exigidos pelo mercado 2. Motivar todos os colaboradores
para atingir o lucro-alvo durante o desenvolvimento de novos
produtos, transformando o custeio-alvo em uma atividade de
administração de lucros para toda a empresa, utilizando a
criatividade dos colaboradores dos diversos departamentos
para traçar planos alternativos que permitam maiores reduções
de custos.
A definição do custeio-alvo envolve, basicamente, o
planejamento do produto de forma a satisfazer os atributos do
cliente e a geração de lucro para a empresa,
dadas as exigências do mercado (Yoshikawa et al., 1994). Esta
informação é essencial para que o custo do produto possa ser
considerado uma variável ativa do projeto.
2.1. Etapas para determinar o custo-alvo
A implementação de uma abordagem de custeio-alvo e a
determinação do custo-alvo do produto envolvem as dez etapas
descritas a seguir, que foram baseadas na pesquisa de Crow
(1999).
1. Reorientar a cultura e as atitudes. A primeira e mais importante etapa é
reorientar o pensamento em direção à precificação orientada para o
mercado, priorizando os atributos do cliente como base para o
desenvolvimento do produto. Esta é uma mudança de atitude essencial
na maioria das organizações, onde o custo é o resultado do design e
não um dos requisitos do projeto.
2. Estabeleça um preço-alvo orientado para o mercado. Um
preço-alvo precisa ser estabelecido com base em fatores de
mercado, como o posicionamento da empresa no mercado
(participação de mercado), a estratégia de penetração no
mercado, os concorrentes e o preço competitivo, o nicho de
mercado alvo e a elasticidade do mercado. demanda.
3. Determine o custo-alvo. Uma vez estabelecido o preço-alvo, o
custo-alvo deve ser calculado subtraindo-se o lucro-alvo e
quaisquer alocações incontroláveis, como impostos e alguns
custos fixos indiretos. Pode ser resumido em um Mark-up
denominado margem.
4. Equilibre o custo-alvo com os requisitos. Antes que o custo-
alvo seja concluído, os requisitos do produto devem ser
considerados. A maior oportunidade de controlar os custos
do produto é através do estabelecimento adequado de
requisitos e especificações. Isto requer uma compreensão
cuidadosa das necessidades do cliente, o uso de análise
conjunta para compreender o valor que os clientes atribuem
a funções específicas do produto e o uso de técnicas como a
implantação da função de qualidade (QFD) para ajudar a
fazer essas compensações entre vários requisitos do produto,
incluindo o objetivo. -custo.
5. Estabeleça um processo de custeio-alvo e uma organização
baseada em equipe. Um processo bem definido deve integrar
atividades e tarefas para apoiar o custo-alvo, basear-se na
consideração antecipada e dinâmica do custo-alvo e
incorporar as ferramentas e metodologias descritas
posteriormente. Além disso, uma equipe baseada
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é necessária uma organização que integre disciplinas
essenciais como Marketing, Engenharia, Manufatura,
Compras e Finanças.
6. Gerar ideias e analisar alternativas: As maiores oportunidades
de redução de custos residem nas múltiplas alternativas de
concepção e design do produto, nos seus processos de
fabricação e suporte em cada etapa do ciclo de
desenvolvimento. Eles podem ser aproveitados quando há
uma consideração criativa das alternativas aliada a uma
análise estruturada e à tomada de decisões.
7. Estabelecer modelos de custos de produtos para apoiar a
tomada de decisões. Os modelos de custos do produto e as
tabelas de custos fornecem as ferramentas para avaliar as
implicações de múltiplos conceitos e alternativas de design.
Nos estágios iniciais de desenvolvimento, esses modelos são
baseados em estimativas paramétricas ou técnicas de
analogia. À medida que produtos e processos se tornam mais
definidos, esses modelos são baseados em engenharia
industrial ou técnicas de estimativa bottom-up (engenharia
reversa). Eles precisam ser abrangentes para abordar todos
os materiais e processos de produção propostos, garantindo
uma precisão razoável.
8. Utilize ferramentas para reduzir custos. Ferramentas e
metodologias relacionadas ao projeto para fabricação e
montagem (DFMA), projeto para inspeção e teste,
modularidade e padronização de peças, e VE ou análise de
função são empregadas no desenvolvimento de diretrizes,
bancos de dados, treinamentos e procedimentos de apoio às
ferramentas analíticas.
9. Reduzir a aplicação de custos indiretos. Como uma parcela
significativa dos custos de um produto é indireta, a empresa
também deve abordá-la examinando esses custos,
reestruturando processos de negócios indiretos e minimizando
custos sem valor agregado. Mas, além dessas etapas, o
pessoal de desenvolvimento geralmente não entende a
relação desses custos com as decisões de design de produtos
e processos que tomam.
10. Meça os resultados e mantenha o foco da gestão.
O custo estimado atual precisa ser comparado ao custo-alvo
ao longo de todo o desenvolvimento. A gestão precisa se
concentrar no alcance do custo-alvo durante as revisões do
projeto e das etapas para transmitir a importância do custo-
alvo para a organização.
3. Pesquisa desenvolvida
De acordo com a pesquisa de Ibusuki e
Kaminski (2002, 2003), a técnica de VE é
461
conhecido pela empresa do ramo automóvel onde foi desenvolvido
o estudo, sendo aplicado por um departamento, integrado na
Engenharia, que leva o mesmo nome. Essa técnica é divulgada
na empresa em um treinamento de 40 horas elaborado e conduzido
por funcionários do departamento de VE.
Mesmo assim, apesar da formação ser direcionada para uma visão
funcional para a aplicação da VE, conforme sugerido no plano de
trabalho da ABEAV (1989), a VE não é empregada de forma
sistemática no processo de redução de custos. Quase nunca são
desenvolvidas análises funcionais em produtos e seus componentes;
O VE é aplicado apenas na estrutura física do produto/componente e
depois na matéria-prima, mão de obra e despesas gerais através do
processo de desmontagem.
Portanto, da forma como o VE é implementado na empresa, é
pouco provável que uma eventual solução técnica altere as
características básicas de um produto. A Figura 1 (Ibusuki e
Kaminski, 2003) mostra a restrição.
Foi desenvolvida uma metodologia sistematizada para aplicação
do VE, baseada no curso de formação da empresa e na teoria
apresentada por diversos especialistas e organizações, como
ABEAV (1989), SAVE (1998), ECS (1996) e Park (1999). ),
tentando resolver a restrição acima mencionada.
4. Metodologia proposta
Para atingir o custo-alvo com o custo calculado durante o PDP,
foi proposta uma metodologia focada na técnica de VE com
abordagem em três etapas distintas:
Concept-VE: focado na etapa conceitual de desenvolvimento
de produtos, visando inovações funcionais; Projeto-VE: focado
na etapa de
concepção do produto e processo, visando melhorias durante
sua fase de desenvolvimento; Validação-VE: focado na etapa
de validação do produto e processo, e
também já na fase de produção, visando melhorias
principalmente no processo produtivo.
Através desta aplicação sistemática de VE, procurou-se
maximizar a redução potencial de custos e a melhoria da qualidade
(função).
Nos itens a seguir, cada uma das propostas
As técnicas de VE são detalhadas, bem como como elas poderiam
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Implantação
caseiro VE
componentes

Destruir Destruir
funcional
Veículo - Matéria-prima - Função principal
Sistemas
- Trabalho - Função Secundária
- Despesas - Função desnecessária

Componentes
do fornecedor

Metodologia de trabalho utilizada pelo Metodologia de

empresa trabalho proposta

Figura 1. Escopo da metodologia proposta na empresa.

ser implementado, buscando a integração nas etapas do PDP trabalho e dividido em seis etapas com os seguintes objetivos:
da empresa.

Preparatório: escolher o produto, definir metas, formar grupo

4.1. Conceito-VE
de trabalho e planejar atividades Informação: obter
informações gerais sobre o produto em estudo, como
A proposta do Concept-VE consiste na busca de possíveis
detalhes, custos e valores Analítico: identificar funções e
inovações no nível conceitual de um produto, ainda na fase
seus custos, relacionar função
conceitual de desenvolvimento, antes de serem definidos os
e custo , determinar funções críticas e formular o problema
requisitos de qualidade, custo e investimento. Representa a
Criativo: obter ideias, selecioná-las e classificá-las Julgamento:
extensão lógica da metodologia VE focada em melhorias numa
formular e desenvolver alternativas, propor
fase inicial.
soluções técnicas e econômicas e, por fim, decidir qual a
melhor alternativa Planejamento: apresentar a proposta,
Diferentemente da proposta convencional do VE, que atua no
planejar a implementação -mentação e aplicá-lo.
aumento do valor de um produto através da melhoria de funções
existentes sem aumentar seus custos, a proposição do Conceito-
VE reside na introdução de algum conceito que não havia sido
identificado anteriormente. Portanto, propõe uma etapa de busca
de inovação como fase constituinte do PDP, aumentando as
4.3. Validação-VE
chances de desenvolvimento de produtos revolucionários.

A proposta da Validação-VE consiste na busca pela melhoria

Para isso, as ideias, independentemente do momento da sua
geração, devem ser geridas para utilização futura no processo
de Concept-VE.
4.2. Projeto-VE
A proposta do Projeto-VE consiste na busca pela melhoria
funcional de um produto ainda em fase de projeto. Esta é a
forma mais tradicional da metodologia VE, que atua para
aumentar o valor de um produto melhorando funções existentes
sem aumentar seus custos. Para isso, foi proposto um plano de
trabalho baseado no referencial do SAVE (1998).
funcional de um produto na sua fase de validação. Nesta fase
são identificados os componentes das principais funções e
montados protótipos, actuando no sentido de aumentar o valor
através da melhoria funcional dos componentes fisicamente
existentes, e não da criação de novos componentes.
Consequentemente, os resultados são piores do que nas
propostas do Conceito-VE e do Projeto-VE.
O fluxo de trabalho deve seguir um ciclo de cinco etapas,
conforme Figura 2 (Ibusuki e Kaminski, 2003), análise funcional/
custo-alvo – projeto inicial – construção do protótipo – qualidade
e estimativa de custos – estudo de VE, que é repetido até que a
qualidade e o custo-alvo sejam alcançados.
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Funcional
Implantação
Plano de validação-VE
Validação-VE Inicial
Protótipo
Projeto
Figura 2. Fluxograma para Validação-VE.
Em geral, o esforço do Validation-VE para atingir o custo-alvo
é orientado em duas direções: redução de custos de materiais e
de processos. Os métodos utilizados para diminuir o custo direto
do material incluem a redução do número de peças, o projeto de
peças menores e mais leves, o uso de peças mais baratas e o
projeto de peças que não requerem processos de produção
especiais de alta precisão ou muito caros.
Os métodos utilizados para diminuir os custos do processo
poderiam ser aumentar as tolerâncias, reduzir os investimentos
na planta, aumentar a produtividade e implementar o processo
com foco na redução de custos.
4.4. Fluxograma da metodologia proposta
O fluxograma identifica o resumo da metodologia
proposta, segmentado em função das etapas do PDP,
destacando também os departamentos responsáveis
por cada atividade (Fig. 3 (Ibusuki e Kaminski, 2003)).
A aplicação das técnicas de VE depende da etapa do
PDP em que serão buscadas melhorias no produto.
Melhores resultados são obtidos em fases iniciais do
PDP.
5. Estudo de caso
O estudo de caso foi desenvolvido a partir de uma
ideia proposta por um funcionário do departamento de
VE de aplicar novos conceitos tecnológicos aos
sistemas existentes do produto/veículo, visando uma
quebra de paradigma que pudesse levar a grandes inovações.
463
Custo-alvo por
Função
Projeto Inicial
Parte do protótipo
Custo e Qualidade
Estimativa
OK
Verifique o custo e Projeto
Papel Níveis de qualidade Desenvolvimento
não está tudo bem
5.1. Conceito-VE
Procurou-se desenvolver um novo conceito para a
função ''ligar motor'' nos motores diesel do produto/
veículo da empresa, de acordo com a proposta do
Concept-VE de introduzir algum conceito que não
tivesse sido identificado anteriormente.
Foi realizada uma pesquisa de mercado, através da
Internet e contato com fornecedores, em busca de
alternativas de conceito no mercado para a função em
análise. Verificou-se que, além do sistema de
acionamento elétrico atualmente utilizado, também
estavam disponíveis motores de partida hidráulicos, de
mola e pneumáticos. A análise foi realizada em um
motor de partida com acionamento pneumático devido
à disponibilidade desse sistema em veículos comerciais.
Portanto, foram listadas as seguintes vantagens do
acionamento pneumático, apontadas pelo fornecedor e
por especialistas da empresa.
Maior vida útil: diferentemente do que ocorre com a
partida elétrica, problemas de superaquecimento e
queima não acontecem
Baixo custo de manutenção: uma vida útil mais
longa reduz custo e tempo, com manutenção
associada a troca e reparo
Mais força e menos peso: tem mais torque com
menos peso
Operação segura: a operação a frio da partida
pneumática elimina o perigo associado aos sistemas
elétricos, como faíscas, choques e aquecimento
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Departamento

Estágio PDP produtos Processo Comprar / Ação

VE
Engenharia Engenharia Fornecedor
. Desenvolvimento do Conceito
Conceito
Projeto Conceitual de Produto

. Custo-alvo do produto

Custo-alvo
. Alternativas de conceito para custo,
desempenho de qualidade
e função
Conceito-VE

. Decisão do Comitê de Produto para

Decisão de conceito
Aprovação de conceito

Produto e
. Início do Produto e Processo
Processo Desenvolvimento de Produto e Processo Desenvolvimento
Desenvolvimento

. Implantação de custo-alvo para

Custo-alvo sistema funcional e componente

Implantação

.VE para componentes caseiros e de

fornecedores
Projeto-VE

Validação e
Estratégico . Plano de Validação-VE para alcançar
Produção
Custo-alvo
Custo-alvo

. Validação de Produto e Processo

Validação de Produto e Processo

. Implementação de propostas de

Validação-VE Validação-VE

Figura 3. Fluxograma da metodologia proposta.

Potencial redução de custos: no nível do sistema, um Falha no acionamento: falta de pressão devido a possível
verifica-se potencial de redução de custos, principalmente vazamentos em sistemas de ar comprimido
devido à possibilidade de utilizar o já existente Aumento no custo de manutenção: devido a vazamentos no
tanque de ar comprimido (para acionar o sistema de freio). sistema de ar comprimido tornando-se inaceitável.

As possíveis desvantagens em comparação com Como esse componente é adquirido de fornecedores,

o produto atual é o seguinte.
Aumento de custo e peso: com possível necessidade de
adaptar um novo tanque de ar comprimido e desenvolver
um motor de partida específico para o motor diesel de
a empresa
o preço-alvo ao fornecedor foi definido como sendo
o preço de aquisição da partida elétrica, do sistema
Atualmente em uso. Portanto, o custo-alvo consiste em
o preço-alvo menos o mark-up do fornecedor.
Mais tarde, na fase do Projeto-VE, o custeio alvo
estudo será detalhado para o produto em análise.
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5.2. Projeto-VE
Nesta etapa da aplicação do VE foram realizadas as seis
etapas sugeridas na metodologia proposta.
5.2.1. Preparatório
Como fonte primária de informações, foram consultados
especialistas da empresa, como analistas de custos, engenheiros
eletricistas e mecânicos, bem como documentação técnica sobre
partidas elétricas. Como fonte secundária, os clientes foram
consultados em uma pesquisa de mercado, e o fornecedor da
partida pneumática trouxe informações técnicas sobre a partida
pneumática importada, como catálogos, desenhos e o próprio
produto, além de informações comerciais como comparação com
concorrentes, resultados de testes com clientes e cotação de
preços.
A Figura 4 (Ibusuki e Kaminski, 2003) apresenta o desenho da
partida pneumática do fornecedor contatado, a ser desenvolvido
neste estudo de caso.
Foi definido que o âmbito do estudo centraria-se no motor-
arrancador, embora devessem ser realizados estudos adicionais
ao nível do sistema motor-arranque devido a alterações no sistema
de propulsão. A Tabela 1 (Ibusuki e Kaminski, 2003) apresenta
um comparativo dos dois conceitos de partidas elétricas e
pneumáticas, para melhor compreensão do escopo do produto.
Foi formado um grupo de trabalho composto por dois analistas
de custos (especialistas elétricos e mecânicos) do
Figura 4. Desenho da partida pneumática.
465
Departamento de VE, apoiado por pessoas de outros
departamentos como Engenharia, Marketing e Manufatura.
O grupo foi liderado pelo autor do estudo (na altura funcionário
do departamento VE), a quem coube a coordenação do estudo, o
contacto com os especialistas e fornecedores, e a promoção de
estudos específicos de acordo com o trabalho. agenda.
5.2.2. Informação
Nesta fase foi desenvolvido o estudo do QFD e cálculo de
custos.
Através da Matriz QFD (Fig. 5 (Ibusuki e Kaminski, 2003)), foi
possível identificar a especificação de maior impacto nos atributos
do cliente, na avaliação em função de seus relacionamentos
(Han et al., 2004). Era o sistema de acionamento, neste caso, a
partida pneumática do motor.
Uma vez identificada a prioridade, o desenvolvimento concentrou-
se naquela característica do produto que pudesse maximizar o
valor do cliente.
O custo do produto em estudo também foi comparado com o
do produto atual, cujo custo foi definido como preço-alvo ao
fornecedor.
O mark-up foi admitido como um fator médio utilizado como
parâmetro na empresa para o procedimento de cálculo do preço-
alvo (35% do mark-up ¼ 7% das Despesas Adm./Com., 10% do
Lucro e 18% de Impostos). Então, os custos fixos foram
considerados incontroláveis, apenas mantendo os custos
variáveis como
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466 U. Ibusuki, PC Kaminski / Int. J. Economia da Produção 105 (2007) 459–474

tabela 1
Comparativo entre partida e sistema elétrico e pneumático

Dirigir Elétrico Pneumático

Sistema de partida do motor Bateria, cabos e motor de partida elétrico Tanque de ar comprimido, válvulas, tubos e acionamento pneumático
motor de partida
Peças de partida do motor Relé, alavanca de acionamento, pino, eixo, Eixo de transmissão, pino, eixo, lâmina, pistão, tampa e alojamento
motor elétrico, tampa e carcaça

Especificação de performance

9 – Relacionamento forte
3 – Relação média

1 – Relação fraca

PotênciaTorque RotaçãoFormatoVolume
Importância L) Nível -
Peso Resistência VedaçãoSistema
Durabilidade

Início imediato 5 9 99 3 3 9

Capacidade para iniciar a sequência 3 9 9 3

Resistência 4 3 99

Segurança 5 3 3 3 9
Baixa manutenção 4 3931

Baixo nível de ruído 1 3 3 3 9 3

3 3 3 93 9 3 3
Desejo

Baixo peso 2

Sem vazamento 5 3 3 9 3

Fácil de montar/desmontar 3 91 3 1

Total 32

Peso 54 54 54 57 51 9 27 84 102 114 130 736

Porcentagem (%) 77 7 87 1 4 11 14 15 18 100

Figura 5. Matriz QFD da partida pneumática.

mesa 2
Custo estimado do custo-alvo do motor de partida

Corrente elétrica) Pneumático, importado (proposto) Diferença

Preço alvo 283,15 1500,00 1216,85

Marcação (35%) 99,10 525,00 425,90
Custo-alvo 184,05 975,00 790,95

Todos os valores em R$. Taxa de câmbio em dezembro de 2002: US$ 1 ¼ R$ 3,5.

custo-alvo, de acordo com a Eq. (1) abaixo: Como resultado do comparativo de custos, um grande
diferença entre o custo do atual e do
Custo alvo sistemas propostos foi realizado (Tabela 2 (Ibusuki
¼ Preço-alvo ðMarcação de preço-alvoÞ. ð1Þ e Kaminski, 2003)), o que se deve ao fato de que
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este último foi 100% importado, com aumento de 2. Classifique as funções como principais ou secundárias. O
custos logísticos e custos não mensuráveis, como as funções identificadas foram classificadas como principais, aquelas
royalties, uma vez que o produto é um desenvolvimento que são essenciais para a função do produto (ou seja,
exclusivo do fornecedor. Consequentemente, o estudo ''ligar motor'') e, secundário, aqueles que apenas
focado na nacionalização de suas peças, a fim de apoiar a função principal (Tabela 3 (Ibusuki e
reduzir custos e torná-lo economicamente viável. No Kaminski, 2003)).
neste ponto o estudo VE entrou em cena e o 3. Construa a estrutura funcional do produto. O
produto foi implantado (por meio de desmontagem) em diagrama da Técnica do Sistema de Análise Funcional
necessidades funcionais e, por meio de uma importância (FAST) foi desenhado para determinar o
análise (valor), foi identificado o maior potencial de melhoria. interação das funções, fornecendo um suporte sistêmico
visão do produto em análise, além
facilitando o escopo do estudo (Fig. 6 (Ibusuki
5.2.3. Analítico e Kaminski, 2003)).
Nesta fase foram cumpridos os seguintes passos. 4. Estime o custo das funções. Para minimizar
a diferença de custo entre o atual e o
sistema proposto, foram feitos cálculos de custos para
1. Identificar e definir as funções do produto, em todos os componentes da partida do motor, através de um dos
de acordo com a análise funcional, que utiliza as técnicas VE de análise de cada componente
substantivos mensuráveis e verbos ativos. Inicialmente e estimar o custo do sistema no nível de seu
o produto em análise foi implantado em cinco peças (engenharia reversa).
sistemas: Acionamento, Rotação, Alimentação, Fixação e
Sistemas de lubrificação. Para cada sistema, os principais O cálculo dos custos foi feito utilizando o procedimento
A função foi identificada de acordo com os componentes de cálculo do preço-alvo. Este cálculo
que a compõem. O estudo funcional foi fornece parâmetros para o planejamento avançado de
simplificado para uma lista contendo apenas funções com custos do projeto, além de ser a base do custo-alvo e da
maior relevância. meta de redução de custos para os fornecedores. Para o

Tabela 3
Identificação funcional e classificação

Componente Função Classificação

Designação Verbo Substantivo Principal Secundário

Sistema de direção Posição Pinon x

Pistão Converter Energia x
Eixo de transmissão Dirigir Pinon x

Sistema de rotação Girar Roda x

Turbina Converter Energia x

Eixo rotativo Girar Pinon x

Pinon Gerar Torque x

Sistema de alimentação Conduta Pressão x

Tanque de ar comprimido Fornecer Ar comprimido x

Selagem Selo Sistema x

Válvulas Ao controle Fluxo de volume x
Silenciador Ao controle Fluxo de ar x
Tubos Direto Fluxo de volume x

Sistema de fixação Consertar

Motor de partida x

Flange+carcaça frontal Fornecer Calendário x

Habitação central Conectar Tubos x

Proteger Motor de partida x

Carcaça traseira Conectar Tubos x

Proteger Motor de partida x
Parafuso Fornecer Calendário x

Sistema de lubrificação Facilitar Movimento x

Lubrificante Lubrificar Sistema x
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Sistema de fixação

Quando? Consertar Fornecer

Motor Calendário

Por que?
Proteger
Motor

Conectar
Tubos

Selo
Sistema

Sistema de lubrificação.

Facilitar Lubrificar
Movimento Sistema

Sistema de Rotação

Começar Girar Gerar Girar Converter

Roda Torque Pinon Sistema de alimentação
Motor Energia
Conduta Direto Ao controle Fornecer
Sistema de direção Pressão Volume f baixo Fluxo de volume Ar

Posição Dirigir Converter

Pinon Pinon Energia
Ao controle
Fluxo de ar

Linha de escopo de Linha de escopo de

Como?
o motor de partida o motor de partida

Figura 6. FAST da partida pneumática e do sistema.

Tabela 4 Com base no custo estimado por componente, este

Custo estimado por componente o custo foi alocado para cada função em função de
sua influência efetiva para fornecê-los. Para componentes que
Lâmina 14h00
Desentupidor 10h20 fornecem apenas uma função, o custo do componente foi alocado
Eixo de transmissão 8h50 integralmente à função (Tabela 5
Pistão 27h20 (Ibusuki e Kaminski, 2003)).
Eixo rotativo 18,66
Com o cálculo do custo estimado por
Pinon 7h00
função, o custo-alvo por função deve ser
Flange+carcaça frontal 23,82
Habitação central 19h36 determinado, a partir do custo-alvo do
Carcaça traseira 8,96 produtos. Para isso, cada função foi
Montagem do sistema (com rolamento, vedação, mola e parafuso) 51.10 comparado com os demais e a importância relativa de cada um
Total - nacionalizado 188,80
foi determinada por meio de um
Custos não mensuráveis (custo logístico, royalties e outros) 786,20 avaliação numérica apoiada pelo Mudge Diagram
Total – importado 975,00 (Fig. 7 (Ibusuki e Kaminski, 2003)). Esse
comparação tem o propósito de determinar como
cada função se relaciona com o sistema completo, de modo que
para determinar qual é de maior importância.
cálculo do preço-alvo, o fornecimento do motor de partida foi Considerando a importância relativa de cada
considerado nacionalizado. função, foi calculado o custo-alvo por função, com base no custo
Como resultado, chegou-se ao seguinte custo final de total estimado da
industrialização (Tabela 4 (Ibusuki e Kaminski, produto (Tabela 6 (Ibusuki e Kaminski, 2003)).
2003)). Com a definição do custo estimado e do
Para o cálculo dos custos de função, as funções que estão custo-alvo por função, a meta de redução de custos
relacionadas com a linha de escopo do por função foi calculado (Tabela 7 (Ibusuki e
motor de partida foram selecionados (de acordo com FAST). Kaminski, 2003)).
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Tabela 5
Custo estimado do componente dividido por função

Girar Gerar Girar Converter Posição Dirigir Facilitar Lubrificar Selo Conectar Proteger Consertar Custo
roda torque pinon energia pinon pinon movimento sistema sistema tubos motor motor por
componente
AB CDE FG H EU J. LM

1 lâmina 2,33 2,33 1,70 2,33 7,01 5,10 14h00

2 Êmbolo 1,70 1,70 10h20
3 Pinões 3,50 3,50 4,66 7h00
4 Eixo giratório 4,66 9h34 18,66
5 Eixo de transmissão 4,25 4,25 8h50
6 Pistão 13h60 6,80 6,80 27h20
7 Flange+carcaça frontal 11,91 11,91 23,82
8 Habitação central 9,68 9,68 19h36
9 Carcaça traseira 4,48 4,48 8,96
10 Parafuso 10,80 10,80
11 Selo 2,50 2,50
12 Primavera 7,00 7h00
13 Rolamento 7,20 3,60 10,80
14 Montagem 5,00 5,00 5,00 5h00 20h00
Custo por função % 12.19 12.19 13,37 25,71 11.05 11,05 19,20 8,60 7,50 14,16 26,07 27,71 188,80
6,5 6,5 7.1 13.6 5.8 5,8 10,2 4,5 4,0 7,5 13,8 14,7 100

Tabela 6
ABCDEFGHIJLM
A1 A1 A3 A1 A3 A1 A3 A3 A5 A3 A3 Custo-alvo dividido por função
B0 0 0 B1 0 B3 B3 B5 B3 B3
Função % de importância Custo-alvo
C 0 0 C1 0 C3 C3 C5 C3 C3
D D1 D1 0 D3 D3 D5 D3 D3 por
função
E 0 0 E1 E3 E3 E3 E3
F G1 F1 F1 F3 F1 F1
Uma roda giratória 27 21.9 40,40
G G1 G3 G3 G3 G3
0 = Igual H 0 H1 H1 0 B Gerar torque 18 14.6 26,93
1 = Importância Mínima C Girar pino 18 14.6 26,93
eu 0 eu1 0
3 = Importância Média D Converter energia 19 15,5 28.44
J L1 0
5 = Importância Máxima Pino de posição E 13 10.6 19h45
L M3
Pinão de acionamento F 7 5.7 10h47
M
G Facilitar 14 11.4 20,94
movimento
Figura 7. Diagrama de Mudge para determinar a importância de cada um
função. H Lubrifique o sistema 2 1,6 3h00
EU
Sistema de vedação 0,8 1,49
J. Conecte tubos 1 0

Após análise do custo-alvo estimado, L Proteger o motor 0 1,49

verificou-se que as funções cujos custos são Motor M Fix 0 0,8 4,51
Total 1 3 123 2,5 100 184,05
acima do valor do cliente são Drive Pinon, Lubricate
Sistema, sistema de vedação, conexão de tubos, proteção
Motor e mecanismo de reparo. Propostas de redução de custos
devem ser desenvolvidos para adaptar o custo destes e diferentes alternativas para fornecer a função.
funções ao custo-alvo. Assim, alternativas devem ser geradas para fornecer
Verificou-se também que embora o custo a função com menor custo, ainda mantendo a
meta de redução em termos de partida do motor é pequena qualidade solicitada.
(2,5%), com este estudo o real potencial de custo Para o alinhamento do custo estimado com o
redução (39,3%) pôde ser identificada. custo-alvo, a equipe de trabalho formulou algumas propostas
de redução de custos. Vários deles foram colocados
5.2.4. Criativo encaminharam em uma sessão de brainstorming, onde as
Esta etapa é considerada essencial para o andamento do estudo propostas, independentemente de sua viabilidade técnica e
sucesso, porque a VE se baseia na criação de novos econômica, foram listadas para posterior análise. O
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Tabela 7
Determinação da meta de redução de custos por função

Função Função custo estimado Função meta-custo Diferença Meta de redução de custo Meta de redução (%)

Girar roda 12.19 40,40 28.21 - -

Gerar torque Girar o 12.19 26,93 14,74 - -

pino Converter 13h37 26,93 13.56 - -

energia Posicionar 25,71 28.44 2,73 - -

o pino Acionar o 11.05 19h45 8h40 - -

pino 11.05 Facilitar o movimento 19.20 10h47 0,58 0,58 5.2

Lubrificar o sistema Sistema de vedação 20,94 1,74 - -

Conectar os tubos 8,60 3,00 5,60 5,60 65,1

Proteger o 7,50 1,49 6,01 6,01 80,1
motor Reparar o 14,16 14,16 14,16 100
motor Total 26,07 0 24,58 24,58 94,3
27,71 1,49 23,20 23,20 83,7
188,80 4,51 184,05 4,75 74,13 39,3

propostas focadas nas funções Connect Tubes,
Protect Engine e Fix Engine, que possuem maior
potencial de redução de custos.
As propostas foram elaboradas visando
alternativas funcionais, bem como materiais e
melhoria do processo de produção. No seguinte
fase, as propostas devem ser selecionadas em termos de
seu potencial técnico e económico, e uma
um estudo mais detalhado deve ser desenvolvido.
5.2.5. Julgamento
A fase criativa é seguida pela análise e
fase de julgamento, onde as ideias são avaliadas e o
os viáveis são combinados e selecionados. Tabela 8
(Ibusuki e Kaminski, 2003) mostra os julgamentos
das propostas apresentadas.
As propostas selecionadas pelos especialistas com o
maior potencial técnico e econômico foram
propostas 3, 5 e 9. Uma combinação destas três
propostas foram elaboradas, sugerindo uma mudança
o material da carcaça em aço moldado em vez de fundido
alumínio, com conexão do tubo por braçadeira
através de um tubo de borracha intermediário, conforme mostrado na
Figura 8 (Ibusuki e Kaminski, 2003). Como resultado, um
redução no peso do motor de partida foi
estimado, possibilitando reduzir o número
de parafusos. Contudo, um estudo mais detalhado deve ser
desenvolvido, principalmente ao nível da resistência ao impacto,
o que poderia exigir um aço mais espesso, tornando seu
formando em processos de fabricação convencionais
inviável.
As propostas foram calculadas em termos de
custos, resultando nas seguintes diferenças, conforme
Tabela 9 (Ibusuki e Kaminski, 2003). E
calculando em preço (direcionado ao custo), o valor estimado
o custo do motor de partida com propostas VE é
mostrado na Tabela 10 (Ibusuki e Kaminski, 2003).
Portanto, o projeto foi minuciosamente analisado em
nível técnico, se a característica proposta
do produto era viável para ser projetado/fabricado, e a nível
econômico, se o custo
do produto proposto estava dentro do cliente
valor de pagamento, e também em termos de retorno sobre
investimento (payback) (Tabela 11 (Ibusuki e
Kaminski, 2003)).
5.2.6. Planejamento
O objetivo principal desta etapa consiste em
desenvolvendo um plano com todos os aspectos técnicos e
detalhes econômicos abordados no estudo de caso,
tentando mostrar como foi o projeto inicial
concebido e quais são as propostas da equipe,
destacando as propostas de redução de custos, além
os recursos necessários para obtê-los. O melhor
deve ser explorada uma forma de “vender a ideia”.
Em termos de viabilidade técnica: De acordo com o
fornecedor do produto utilizado como referência, maior
não são necessárias modificações para adaptar o sistema
pneumático em substituição ao convencional
sistema elétrico. Mesmo assim, é necessário implementar
algumas válvulas e tubos para controle adicional do
sistema pneumático. Por outro lado, a eletricidade
cabos do motor de partida poderiam ser eliminados.
Em termos de viabilidade económica: Uma análise económica
comparação entre a corrente (elétrica) e a
sistemas propostos (pneumáticos) foi realizado com
as propostas de redução de custos. Foi verificado que
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Figura 8. Esboço do motor de partida pneumático (com propostas VE).

Tabela 8
Análise das propostas de redução de custos por função

Função Proposta Julgamento

Conecte tubos 1. Cole o tubo Difícil de desmontar e manter

2. Tubo de solda Difícil de desmontar e manter
3. Fixe o tubo com braçadeira Risco de fixação com defeito. O tubo de borracha intermediário pode minimizar esse risco

Proteger motor 4. Use material com polímero 5. Use Risco de não resistir a altas temperaturas
material com aço moldado 6. Use material Espessura de acordo com a resistência ao impacto necessária
com ferro fundido 7. Reduza a Mais barato, mas com peso maior.
espessura da carcaça Espessura de acordo com a resistência ao impacto necessária

Consertar motor 8. Fixe no bloco do motor 9. Troque o bloco do motor. Alto investimento
Reduza o número de parafusos Viável com perda de peso

Tabela 9
Determinação da meta de redução de custos por função com as propostas

Função Função custo estimado Função meta-custo Diferença Meta de redução de custo Meta de redução (%)

Girar roda 12,19 40,40 28,21 — 14,74 — -

Gerar torque 12,19 26,93 13,56 — 2,73 — -

Girar pino 13,37 26,93 8,40 — 0,58 -

Converter energia 25,71 28,44 -

Pino de posição 11,05 19,45 -

Pinão de acionamento 11,05 10h47 0,58 5.2

Facilitar o movimento 19h20 20,94 1,74 - -

Lubrifique o sistema 8,60 3h00 5,60 5,60 65,1

Sistema de vedação 7h50 1,49 6.01 6.01 80,1
Conecte tubos 5h00 0 5h00 5h00 100
Proteger motor 15h00 1,49 13.51 13.51 90
Consertar motor 23,71 4,51 19h20 19h20 81

Total 164,57 184,05 19h48 49,90 30

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Tabela 10
Determinação da redução potencial em termos de preço

Corrente elétrica) Pneumático - nacionalizado (proposto) Diferença

Custo-alvo 184,05 164,57 19h48

Marcação (35%) 99,10 88,61 10h49
Preço alvo 283,15 253,18 29,97

Tabela 11
Estudo de viabilidade econômica do sistema motor-partida

Corrente elétrica) Pneumático – nacionalizado (proposto)

Motor de partida 283,15 253,18

Bateria 150,00 150,00
Cabos 50,00 25h00
Tanque de ar comprimido 80,00 80,00
Válvulas 60,00 90,00
Tubos 35,00 50,00
Total 658,15 648,18

Economia por veículo

-
9,97
Economia por ano (6.000 veículos)
-
59.820,00
Investimento -
268.000,00 em ferramenta de conformação
-
Retorno (taxa de juros de 16%) 8,5 anos

Tabela 12
Determinação do custo residual para atingir a meta de redução de custos

Projeto-VE (alcançado) Validação-VE (alvo) Redução de custos residuais

Economia por veículo 9,97 (no preço) 15,95 (em preço) 3,89 (em custo)
Economia por ano (6.000 veículos) 59.820,00 95.700,00 35.880,00
Investimento 268.000,00 na ferramenta de conformação 268.000,00 em ferramenta de conformação —
Retorno
-
(taxa de juros de 16%) 8,5 anos 4 anos

O sistema proposto seria economicamente viável se 1. Configure o protótipo para verificar a proposta
nacionalizado. tecnologia e as propostas de redução de custos.
O fluxo de trabalho deve seguir um ciclo de cinco etapas
5.3. Validação-VE de acordo com a Figura 2 (Ibusuki e Kaminski,
2003).
Nesta fase do estudo, o produto deve ser 2. Realizar estudos de fabricação própria ou
disponível para testes físicos. Um plano específico foi terceirização (fazer ou comprar). Tente reduzir
elaborado para alcançar a potencial redução de custos custo de material para toda a cadeia de valor ou buscar
não realizado na fase do Projeto-VE. novos fornecedores. Aqui entra em jogo o desenvolvimento
Mais objetivamente, conforme afirma a regra da empresa, de fornecedores de componentes específicos que
o retorno do investimento deve ter um retorno precisa de um processo de produção especializado. O
de menos de 4 anos. Portanto, o seguinte a escolha correta dos fornecedores geralmente pode permitir
custo residual para atingir a meta de redução de custos grandes melhorias, não só ao nível da
foi calculado (Tabela 12 (Ibusuki e Kaminski, processo de produção, mas também melhorias no
2003)). produto em si. Portanto, o protótipo deverá ser
Para isso, o plano de Validação-VE montado/construído com componentes de potencial
foi dividido em quatro etapas. fornecedores.
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3. Acompanhar o processo de nacionalização de peças.
Outro foco nesta fase VE consiste no plano de nacionalização,
para aumento gradual do índice de nacionalização após o
lançamento do produto no mercado. A curva de implementação
da nacionalização acompanha o aumento da produção, desde
o início da produção até a escala de volume, que é o volume
de vendas com a participação de mercado desejada para o
produto. Este planejamento deverá incluir o estudo dos
Investimentos da Fábrica, além da Capacidade Técnica e de
Mão de Obra, tanto na empresa quanto em seus fornecedores.
4. Implementar melhorias de processos na fase de try-out e
produção. Durante a etapa de validação do processo produtivo
e montagem, um determinado número de produtos passa pelo
processo, em três etapas a seguir.
Try-out 1: para treinamento dos colaboradores no
processo e plano de montagem, e identificação de
processos críticos tanto em tempo de operação (takt-
time) quanto em ergonomia; Try-out 2: para
observação da qualidade do processo e levantamento
de indicadores específicos de qualidade, já com as
melhorias implementadas; Try-out 3: para ajustes finais
do processo dentro da qualidade e
tempo de operação desejados.
6. Conclusão
Gestão de custos não significa estabelecer limites de valor,
mas garantir, antes do início da produção, que eles serão atingidos.
Qualquer tentativa de previsão de lucro ou participação no
mercado será prejudicada sem a definição do custo-alvo para toda
a cadeia produtiva, sem o envolvimento e o comprometimento dos
fornecedores e colaboradores com o objetivo de atingir o custo-
alvo e sem levar em consideração o ciclo de vida do produto.
Portanto, a incorporação do VE e do custeio-alvo em uma
metodologia de trabalho poderia ser interessante na medida em
que avança para os problemas e decisões do PDP que teriam
impacto direto no resultado econômico de uma empresa. VE e
custeio-alvo são processos complementares, pois enquanto um
permite identificar onde a redução de custos poderia ser alcançada,
o outro mostra a meta a ser alcançada para garantir o plano de
rentabilidade de longo prazo de uma empresa.
473
Este estudo permitiu identificar alguns pontos positivos que
são chaves para o sucesso de um sistema integrado de VE e
custeio-alvo. Eles são os seguintes.
1. Forte atuação do planejamento de custos no PDP.
Embora a empresa possua uma imagem de desenvolvimento
de produtos caros, com forte foco na qualidade, o planejamento
de custos está cada vez mais presente como parâmetro ativo
do projeto. O PDP tem três objetivos claros: tempo, qualidade
e custo.
2. Desenvolvimento através de equipes multifuncionais. A base
das equipes multifuncionais envolve pessoas dos departamentos
de Engenharia, Compras e VE. Isso permite uma troca de
conhecimento para fazer propostas de redução de custos a
fim de atingir as metas de custo-alvo. A forte coordenação e
cooperação entre pessoas de todos os departamentos da
empresa permite a manutenção de um bom fluxo de atividades.
3. Importante função das Finanças. A função financeira é essencial
para gerenciar o custeio-alvo. Atua no fornecimento de
informações que norteiam as atividades de planejamento de
custos de toda a empresa, medindo e monitorando as
atividades para atingir os objetivos estratégicos da empresa.
4. Integração do planejamento de custos com a estratégia global da empresa.
A matriz na Alemanha desenvolve grande parte do design do produto, e
sua unidade no Brasil implementa essencialmente o projeto, exceto os
sistemas sob sua responsabilidade (competência técnica). Isto limita as
actividades da VE que poderiam ser implementadas localmente, uma vez
que o conceito básico e os seus parâmetros já foram definidos. Contudo,
constatou-se que ainda existem muitas oportunidades de melhoria no
design de produtos, que são desenvolvidos após anuência da matriz. É
possível melhorar o projeto original desenvolvendo estudos com
fornecedores locais, alterando materiais ou processos de produção e
simplificando o projeto para as necessidades locais.
5. Utilização de ferramentas e técnicas que apoiam a VE.
Conforme descrito anteriormente, o VE não é aplicado de
forma sistemática no processo de redução de custos para
atingir o custo-alvo. Contudo, observou-se que muitas das
técnicas de redução de custos utilizadas pela empresa, como,
por exemplo, Engenharia Reversa, DFMA, QFD, modularidade
e padronização de peças, apoiam a metodologia de VE e
custeio-alvo.
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Concluindo, através deste estudo de caso, foi possível
identificar a real oportunidade de redução de custos (10%
no preço do motor de partida com acionamento elétrico),
melhorando inclusive a função principal do produto
(eficiência do acionamento pneumático para o função
''ligar motor''). Mas o verdadeiro ganho desta abordagem
está na análise crítica das soluções implementadas,
possibilitando perceber os reais benefícios de um produto
para seus clientes, e negociar novas formas inovadoras
com equipes multifuncionais e também fornecedores para
superar os desafios do mercado e estabelecer uma
relação ganha-ganha.
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