PT Hoskisson Hitt Wan 1999 Pendulum

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Revista dehttp://jom.sagepub.com/
Gestão
Teoria e pesquisa em gestão estratégica: oscilações de um pêndulo Robert E.

Hoskisson, Michael A. Hitt, William P. Wan e Daphne Yiu Journal of
Management 1999 25: 417 DOI:
10.1177/014920639902500307
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Jornal de Gestão
1999, Vol. 25, nº 3, 417–456
Teoria e pesquisa em gestão

estratégica: oscilações de um pêndulo
Universidade Robert E.
Hoskisson de Oklahoma
Michael A. Hitt
Universidade A&M do Texas
William P. Wan
Daphne Yiu
Universidade de Oklahoma
O desenvolvimento do campo da gestão estratégica nas últimas duas décadas

foi dramático. Embora as suas raízes tenham estado numa área mais aplicada,
muitas vezes referida como política empresarial, o campo actual da gestão estratégica
é fortemente baseado em teoria, com investigação empírica substancial, e é de
natureza eclética. Esta revisão do desenvolvimento do campo e sua posição atual
examina o desenvolvimento inicial do campo e as principais bases teóricas e
metodológicas ao longo de sua história. Os primeiros desenvolvimentos incluem
Estratégia e Estrutura de Chandler (1962) e Estratégia Corporativa de Ansoff (1965) .
Estes primeiros trabalhos assumiram uma perspectiva de contingência (ajuste entre
estratégia e estrutura) e um quadro baseado em recursos que enfatizava os pontos
fortes e fracos internos. Talvez uma das contribuições mais significativas para o
desenvolvimento da gestão estratégica tenha vindo da economia das organizações
industriais (OI), especificamente do trabalho de Michael Porter. O quadro estrutura-
conduta-desempenho e a noção de grupos estratégicos, bem como fornecem uma
base para a investigação sobre a dinâmica competitiva, estão actualmente a
florescer. O paradigma IO também trouxe ferramentas econométricas para a
pesquisa em gestão estratégica. Com base na estrutura da economia IO, a
perspectiva da economia organizacional contribuiu com a economia dos custos de
transação e a teoria da agência para a gestão estratégica. Contribuições teóricas
mais recentes concentram-se na visão da empresa baseada em recursos. Embora
tenha as suas raízes no trabalho de Edith Penrose no final da década de 1950, a
visão baseada em recursos foi amplamente introduzida no campo da gestão
estratégica na década de 1980 e tornou-se um quadro dominante na década de
1990. Com base na visão baseada em recursos ou em desenvolvimento
concomitante, estavam pesquisas sobre liderança estratégica, estratégia
Dirija toda a correspondência para: Robert E. Hoskisson, Michael F. Price College of Business, University of
Oklahoma, Norman, OK 73019-4006; Telefone: 405-325-3982; Fax: 405-325-1957; e-mail: rhoskiss@cbafac.ou.
edu.
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417

418 TEORIA E PESQUISA EM GESTÃO ESTRATÉGICA
teoria da decisão lógica (pesquisa de processo) e visão da empresa baseada

no conhecimento. As metodologias de investigação estão a tornar-se cada vez
mais sofisticadas e agora combinam frequentemente abordagens quantitativas
e qualitativas e ferramentas estatísticas novas e únicas. Finalmente, esta
revisão examina as direções futuras, tanto em termos de teoria como de
metodologias, à medida que o estudo da gestão estratégica evolui. © 1999
Elsevier Science Inc. Todos os direitos reservados.
A evolução do campo da gestão estratégica desde o seu início tem sido impressionante.
Desde o seu início “humilde” como o conteúdo limitado de um curso fundamental de gestão
geral no currículo da escola de negócios,1 a gestão estratégica é hoje um campo firmemente
estabelecido no estudo de negócios e organizações. Durante um período de tempo relativamente
curto, este campo testemunhou um crescimento significativo na diversidade de tópicos e na
variedade de métodos de pesquisa empregados. Embora a proliferação de tópicos e métodos
seja geralmente encorajadora, reflectindo o vigor do campo, também vale a pena, nesta
conjuntura, rever o estado da teoria e da investigação, examinando as realizações e preparando-
se para o progresso contínuo no próximo século.
Devido às suas raízes como uma área mais aplicada, a gestão estratégica tem
tradicionalmente focado em conceitos de negócios que afetam o desempenho da empresa.
Aqui, são revisadas as principais teorias e tópicos da gestão estratégica, juntamente com os
métodos utilizados em seu estudo. O campo da gestão estratégica é de natureza eclética, mas
com o recente desenvolvimento da visão baseada em recursos (RBV) da empresa (por exemplo,
Barney, 1991; Wernerfelt, 1984), tem, mais uma vez, aumentado a ênfase nas necessidades
das empresas. pontos fortes e fracos internos em relação às suas oportunidades e ameaças
externas. Os apelos à utilização de métodos qualitativos para identificar os recursos de uma
empresa estão a aumentar à medida que cada empresa é considerada como tendo um conjunto distinto de rec
Esta abordagem utiliza frequentemente estudos de caso únicos, tal como utilizados no ensino
e pelos primeiros estudiosos da estratégia (por exemplo, Learned, Christensen, Andrews, &
Guth, 1965/1969) para estudar estratégias de empresas específicas ou estruturas industriais.
Assim, questionamos: o campo da gestão estratégica voltou às suas raízes como o balanço de
um pêndulo? Para explorar esta questão, este artigo traça e analisa os vários estágios principais
de desenvolvimento na gestão estratégica como campo de estudo acadêmico ao longo das
últimas décadas. A ênfase está nas teorias proeminentes desenvolvidas e nas metodologias
correspondentes empregadas em pesquisas de gestão estratégica passadas e atuais. Além
disso, exploramos como o campo continuará a se desenvolver no futuro. Primeiro, é fornecida
uma visão histórica do desenvolvimento da gestão estratégica, traçando as raízes disciplinares
do campo e retratando várias oscilações do pêndulo.
Visão histórica
Teoricamente, a recente ascensão da VBR (por exemplo, Barney, 1991; Conner, 1991;
Wernerfelt, 1984), juntamente com as duas áreas de conteúdo intimamente relacionadas: a
visão baseada no conhecimento (por exemplo, Kogut & Zander, 1992; Spender & Grant, 1996);
e liderança estratégica (por exemplo, Cannella & Hambrick, 1993; Finkelstein & Hambrick,
1996; Kesner & Sebora, 1994) voltaram a atenção para os aspectos internos da
JORNAL DE GESTÃO, VOL. 25, NÃO. 3, 1999

RE HOSKISSON, MA HITT, WP WAN E D. YIU 419
a empresa. As características internas da empresa representaram o domínio de pesquisa

crucial no desenvolvimento inicial do campo. Os primeiros investigadores de estratégia,
como Andrews e seus colegas (Learned et al., 1965/1969) e Ansoff (1965), estavam
predominantemente preocupados em identificar as “melhores práticas” das empresas que
contribuem para o sucesso da empresa. Essa ênfase nos recursos competitivos internos
pode ser atribuída aos primeiros clássicos, como The Functions of the Executives, de Chester
Barnard (1938), Leadership in Administration: A Sociological Perspective, de Philip Selznick
(1957) , ou The Theory of the Growth, de Edith Penrose (1959). da Firma. Os investigadores
desta corrente partilham o interesse em ponderar os motores de crescimento internos ou “a
caixa negra” da empresa, e argumentam que o sucesso contínuo de uma empresa é
principalmente uma função dos seus recursos competitivos internos e únicos.
Contudo, entre o desenvolvimento inicial do campo na década de 60 e a ascensão da
RBV na década de 1980, o pêndulo oscilou para o outro extremo e só recentemente começou
a regressar. Os desenvolvimentos neste campo a partir da década de 1970 promoveram um
movimento em direção à economia da organização industrial (OI) (por exemplo, Porter, 1980,
1985), com as suas raízes teóricas baseadas em Bain (1956, 1968) e Mason (1939). Esta
mudança deslocou a atenção externamente para a estrutura da indústria e a posição
competitiva na indústria. Por exemplo, a adopção da economia IO levou ao desenvolvimento
de investigação sobre grupos estratégicos onde as empresas são classificadas em categorias
de semelhança estratégica dentro e diferenças entre grupos (por exemplo, Hunt, 1972;
Newman, 1973; Porter, 1973). A economia IO considera aspectos estruturais de uma
indústria, enquanto o trabalho sobre grupos estratégicos concentra-se amplamente em
agrupamentos de empresas dentro de uma indústria. A investigação de grupos estratégicos
continua a ser um foco, especialmente por parte dos ecologistas populacionais, com base
no trabalho acima mencionado.
O ressurgimento das características internas da empresa ficou evidente na ênfase na
dinâmica competitiva e nas relações de fronteira entre a empresa e seu ambiente (por
exemplo, Chen, 1996; Gimeno & Woo, 1996; Karnani & Wernerfelt, 1985).
Embora este subcampo tenha emprestado mais substancialmente das teorias da economia
IO, principalmente da competição oligopolística (por exemplo, Edwards, 1955) e da teoria
dos jogos, a pesquisa de gestão estratégica sobre dinâmica competitiva utiliza empresas e
ambientes reais para a teoria e os dados (D'Aveni , 1994), em vez de simulações abstratas.
Em comparação com a economia IO padrão, aproxima-se muito mais da empresa e da
rivalidade competitiva direta entre empresas específicas no ambiente competitivo (Chen,
1996).
Além disso, com foco nas relações de fronteira, o campo começou a enfatizar a análise
dos custos de transação (Williamson, 1975, 1985), que examina a interface empresa-
ambiente através de uma abordagem contratual ou baseada em trocas. Na mesma linha, a
teoria da agência, também contratual ou baseada em trocas, sugere que a empresa pode
ser vista como um “nexo de contratos” (Jensen & Meckling, 1976). Tanto a economia dos
custos de transação (TCE) quanto a teoria da agência têm suas raízes no influente ensaio
de Ronald Coase (1937), “The Nature of the Firm”, e especialmente a teoria da agência
evoluiu a partir dos insights encontrados em The Modern Corporation and Private Property
(1932) de Adolf. Meios de Berle e Gardiner. O TCE promoveu muitas pesquisas sobre limites
de empresas, mercados versus hierarquias. Por exemplo, este trabalho levou a muitos
estudos sobre a adopção da estrutura multidivisional (por um

revisão, ver Hoskisson, Hill, & Kim, 1993) e integração vertical e alianças estratégicas (Kogut, 1988).
Além disso, uma quantidade substancial de estudos sobre governança corporativa foi gerada pela
teoria da agência (Eisenhardt, 1989a; Hosk-isson & Turk, 1990). Ambas as perspectivas têm sido
usadas para examinar uma variedade de tópicos, como fusões/aquisições, desinvestimentos e
downscoping (por exemplo, Hitt, Hoskisson, & Ireland, 1990; Hoskisson & Hitt, 1994), greenmail (por
exemplo, Kosnik, 1990). ) e aquisições alavancadas (por exemplo, Wiersema & Liebeskind, 1995).
Metodologicamente, o pêndulo parece ter voltado para a utilização de abordagens mais

qualitativas, pelo menos idealmente. O método do caso foi preferido pelos primeiros estudiosos da
estratégia. Houve poucas tentativas de generalizar as conclusões de um caso para a elaboração de
estratégias em geral, exceto para as habilidades de resolução de problemas. Em grande parte
devido a esta abordagem, a gestão estratégica não era considerada um campo científico digno de
estudo académico. À medida que o campo abraçou a economia das IO, começou a enfatizar
generalizações científicas baseadas no estudo de conjuntos mais amplos de empresas. Além disso,
os pesquisadores de estratégia empregaram cada vez mais ferramentas estatísticas multivariadas
(por exemplo, regressão múltipla e análise de agrupamento), com grandes amostras de dados
coletadas principalmente de recursos secundários para testar a teoria. O desenvolvimento da gestão
estratégica num campo de estudo académico mais “respeitado” foi, pelo menos parcialmente,
resultado da adopção de métodos “científicos” da economia das IO. O desenvolvimento da VBR, no
entanto, representa um grande problema metodológico para os pesquisadores estratégicos (Hitt,
Gimeno, & Hoskisson, 1998). Em muitos aspectos, o estudo da VBR requer uma multiplicidade de
métodos para identificar, medir e compreender os recursos da empresa, supostamente residindo
dentro dos limites de uma empresa. Mais importante ainda, os proponentes da VBR sugerem que
cada empresa pode ter recursos distintos que contribuem para vantagens competitivas sustentadas.
O método “recebido” de pesquisa usando grandes amostras de dados, fontes de dados secundárias
e análises econométricas parece ser inadequado, especialmente quando usado para examinar
recursos intangíveis da empresa, como a cultura corporativa (Barney, 1986b) ou o conhecimento
tácito (Kogut & Zander, 1992). Devido ao foco nos recursos idiossincráticos de uma empresa, a
generalização do conhecimento da empresa pode ser questionável. Embora a gestão estratégica
tenha avançado teoricamente através da VBR, os métodos que complementam esta visão teórica
são menos certos e necessitam de maior desenvolvimento. A Figura 1 ilustra as diversas ênfases
históricas na área usando a metáfora das oscilações de um pêndulo. Nas seções seguintes,
revisamos os desenvolvimentos passados e atuais da gestão estratégica no que diz respeito a teorias
e metodologias, e também examinamos como o campo provavelmente se desenvolverá no futuro.
Desenvolvimento precoce
Durante o período de desenvolvimento inicial, vários estudiosos fizeram contribuições

significativas para o desenvolvimento posterior do campo da gestão estratégica, conhecido, na
época, como política empresarial. Entre os trabalhos mais importantes estão Estratégia e Estrutura
de Chandler (1962) , Estratégia Corporativa de Ansoff (1965) e Política de Negócios: Texto e Casos
de Learned et al .

Figura 1. Oscilações de um Pêndulo: Evolução Teórica e Metodológica na

Gestão Estratégica
Embora não sejam explicitamente mencionados na maioria das ocasiões, as pegadas

dos primeiros clássicos da gestão podem ser encontradas durante este período inicial de
trabalho sobre o precursor da gestão estratégica. Por exemplo, a exposição detalhada de
Barnard (1938) sobre a cooperação e a organização nas empresas, bem como as funções
e processos gerenciais nelas contidos, forneceu uma base sólida sobre a qual foram
construídos trabalhos subsequentes em gestão estratégica. A importância crucial da
“competência distintiva” e da liderança enfatizada no estudo de Selznick (1957) sobre
organizações administrativas coincidiu bem com o foco dos primeiros estudiosos de
estratégia nos pontos fortes internos e nas capacidades gerenciais das empresas. Penrose
(1959) relacionou o crescimento e a diversificação da empresa aos recursos “herdados”,
especialmente capacidades de gestão, que uma empresa possui. Sua proposição
complementou as descobertas de Chandler (1962) sobre o crescimento da empresa.2 De
uma perspectiva comportamental, os Estudos Administrativos de Herbert Simon (1945) e os de Cyert e Ma
Uma Teoria Comportamental da Empresa também forneceu informações para o
desenvolvimento inicial da gestão estratégica (Ansoff, 1965, Estratégia Corporativa é um bom exemplo).
Eles enfatizaram os processos e características internas das organizações, tais como
processos de tomada de decisão, limitações de processamento de informações, poder e
coalizões e estruturas hierárquicas. Em muitos aspectos, é provável que o desenvolvimento
inicial do pensamento de gestão estratégica tenha sido influenciado, pelo menos até certo
ponto, pelas exposições detalhadas destes primeiros clássicos dos processos internos das
organizações e pelo foco nos papéis importantes dos gestores.

Teorias iniciais
Um ano importante para o campo da gestão estratégica foi 1962, quando o trabalho
seminal de Chandler, Estratégia e Estrutura, foi publicado (Rumelt, Schen-del, & Teece,
1994). O trabalho de Chandler concentrou-se principalmente em como as grandes empresas
desenvolvem novas estruturas administrativas para acomodar o crescimento e como a
mudança estratégica leva a mudanças estruturais. De acordo com Chandler, estratégia é “a
determinação das metas e objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, e a adoção
de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para a realização das metas”,
enquanto estrutura é “o projeto de organização através da qual a empresa é administrada”
(1962: 13–14). As mudanças na estratégia são principalmente respostas a oportunidades ou
necessidades criadas por mudanças no ambiente externo, como a inovação tecnológica.
Como consequência da mudança de estratégia, são também concebidas novas estruturas
complementares. Além disso, o livro também ilumina vividamente o papel activo dos gestores
na prossecução de mudanças estratégicas e na exploração de novas estruturas
administrativas.
No prefácio do seu livro, Ansoff descreve que o seu foco principal está nas decisões
estratégicas, definidas como “decisões sobre o tipo de negócio em que a empresa deve
procurar estar” (1965: viii). Ele vê a estratégia como o “fio comum” entre as atividades e os
mercados de produtos de uma empresa e é composta por quatro componentes: escopo do
mercado de produtos, vetor de crescimento (ou as mudanças que uma empresa faz em seu
escopo de mercado de produtos), vantagem competitiva, e sinergia.
Andrews e seus colegas consideraram a política empresarial como “o estudo das
funções e responsabilidades da administração geral e dos problemas que afetam o caráter
e o sucesso da empresa como um todo” do ponto de vista “do executivo-chefe ou gerente
geral, cuja responsabilidade primária é o empresa como um todo” (Learned et al., 1965/1969:
3). Mais importante ainda, eles definem estratégia como “o padrão de objetivos, propósitos
ou metas e as principais políticas e planos para atingir essas metas, declarados de forma a
definir em que negócio a empresa está, ou irá estar, e o tipo de empresa é ou será” (1969:
15). Sugerem também que a estratégia corporativa é composta por dois aspectos inter-
relacionados, mas praticamente separados: formulação e implementação. O desafio na
formulação é identificar e conciliar quatro componentes essenciais da estratégia: (1)
oportunidade de mercado; (2) competência e recursos da empresa; (3) valores e aspirações
pessoais dos gestores; e (4) obrigações para com outros segmentos da sociedade que não
os acionistas. Esta definição ampla de estratégia está de acordo com a de Chandler, mas
incorpora a “competência distintiva” de Selznick (1957) e a noção de ambiente incerto
(Rumelt et al., 1992). Depois de formulada a estratégia, a implementação preocupa-se com
a forma como os recursos são mobilizados para concretizar a estratégia e requer uma
estrutura organizacional adequada, sistemas de incentivos e controlos e liderança. Para
Andrews e colegas, a implementação é “composta por uma série de subatividades que são
principalmente administrativas” (1969: 19).
Os três trabalhos seminais de Chandler, Ansoff e Andrews e seus colegas,

respectivamente, fornecem a base para o campo da gestão estratégica (por exemplo, Rumelt
et al., 1992). Coletivamente, eles ajudam a definir uma série de conceitos e proposições
críticas em estratégia, incluindo como a estratégia afeta o desempenho,

a importância das oportunidades externas e das capacidades internas, a noção de que a

estrutura segue a estratégia, a distinção prática entre formulação e implementação e o
papel ativo dos gestores na gestão estratégica. Embora existissem divergências em
relação a estes conceitos que ainda precisavam ser especificados e desenvolvidos (Hofer
& Schendel, 1978), juntos estes três trabalhos avançaram o domínio da estratégia para
além do foco tradicional de apenas um curso fundamental sobre integração funcional.
Rumelt et al. fornece uma descrição adequada: “Quase todas as ideias e questões que
nos preocupam hoje podem ser encontradas, pelo menos de forma embrionária, nestes
escritos-chave da década de 1960” (1994: 18). No entanto, Rumelt et al. (1994) ignoram
as contribuições de Thompson (1967). Ele introduziu pela primeira vez a noção de
estratégias cooperativas e competitivas e formação de coalizões, um precursor das
estratégias de rede e alianças estratégicas. Além disso, seu trabalho contribuiu para a
compreensão da implementação da estratégia corporativa através de sua noção de
interdependência entre unidades de negócios. A interdependência conjunta, recíproca e
serial está associada às estratégias corporativas de diversificação não relacionada,
diversificação relacionada e integração vertical, respectivamente. Embora esses escritos
constituam uma base para a gestão estratégica, eles foram em sua maioria orientados
para o processo para facilitar o exame de caso, a principal ferramenta metodológica de
estudo na época.
Os primeiros trabalhos
de metodologias de Ansoff e Andrews, entre outros durante o período, enfatizaram o
aspecto normativo do conhecimento empresarial e estão principalmente interessados em
identificar e desenvolver as “melhores práticas” que foram úteis para os gestores. O
público-alvo do seu trabalho eram gestores e estudantes que aspiravam a ser gestores.
Seu principal objetivo era transmitir conhecimento aos profissionais, em vez de buscar
conhecimento para o avanço científico. Em Business Policy: Text and Cases, Andrews e
seus colegas descreveram claramente esse ponto de vista. Para eles, é impossível “fazer
generalizações úteis sobre a natureza destas variáveis ou classificar as suas possíveis
combinações em todas as situações” porque existe um grande número de variáveis únicas
para uma determinada organização ou situação que orientam a escolha dos objectivos e
da formulação. da política (1969: 5). O estudo da política empresarial proporciona uma
familiaridade com uma abordagem aos problemas e, juntamente com as competências e
atitudes, pode-se “combinar estas variáveis num padrão válido para uma organização
[itálico adicionado]” (1969: 5). O método mais apropriado para atingir este objectivo é de
carácter indutivo: estudos de caso aprofundados de empresas ou indústrias individuais. A
generalização é praticamente inviável ou desejável, pois cada caso é considerado
demasiado complexo e único. Além disso, esses autores eram céticos quanto aos
propósitos de outras disciplinas acadêmicas, como engenharia, economia, psicologia,
sociologia ou matemática. Estas disciplinas podem não ser apropriadas para estudos de
estratégia porque “o conhecimento gerado para um conjunto de fins não é facilmente
aplicável a outro” (Learned et al., 1965/1969: 6).
Portanto, concluíram que a metodologia mais válida para atingir o seu propósito eram os
estudos de caso, na medida em que a (então) investigação estratégica ainda não tinha
avançado o suficiente para captar uma atenção significativa. Os casos utilizados foram
muito detalhados; na edição de 1969 da Política de Negócios de Learned et al., há um conjunto de

doze cases sobre a Olivetti e uma nota sobre a Indústria de Máquinas para Escritório, totalizando cerca
de 180 páginas.
Em comparação, a Estratégia e Estrutura de Chandler é de natureza menos normativa ou prescritiva,
embora os métodos de pesquisa empregados ainda sejam indutivos (Rumelt et al., 1994). Chandler usou
principalmente uma abordagem histórica para produzir um relato detalhado de quatro grandes empresas
(Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey (mais tarde conhecida como Exxon) e Sears
Roebuck), consideradas representativas para derivar sua tese e proposições. A maior parte da informação
sobre as empresas foi recolhida a partir de fontes publicamente disponíveis, registos internos da empresa
e entrevistas. Curiosamente, antes dos estudos de caso aprofundados das quatro empresas, foi realizado
um extenso inquérito a um maior número de empresas para fornecer um conhecimento inicial dos padrões
de negócios das grandes empresas dos EUA. Após os estudos de caso, Chandler ampliou o escopo do
estudo de caso para conduzir uma análise comparativa entre quatro empresas para investigar o que e por
que as empresas adotaram ou rejeitaram a estrutura multidivisional. Portanto, ao contrário de Andrews e
Ansoff, Chandler tentou procurar generalizações relativamente à sua tese numa população mais vasta de
empresas.
No geral, as abordagens utilizadas por proeminentes estudiosos da estratégia durante este período
de fundação foram principalmente de propósito normativo ou prescritivo, com a análise de casos
aprofundada como principal ferramenta de pesquisa. Na medida em que a generalização é um dos
objetivos, ela é alcançada principalmente através da indução (Rumelt, Schendel, & Teece, 1991), talvez
facilitada por estudos comparativos de múltiplos casos semelhantes à abordagem de Chandler. No
entanto, em muitas circunstâncias, a generalização não era um objectivo nem era considerada viável,
como sustentaram Andrews e os seus colegas.
Infelizmente, a forte ênfase na abordagem de caso e a falta de generalização não forneceram a
base necessária para o avanço contínuo do campo. Como tal, o trabalho nesta área não foi bem aceite
por outras áreas académicas. A necessidade de uma base teórica mais forte e de testes empíricos da
teoria para permitir a generalização produziu uma oscilação do pêndulo. Além disso, muitos dos primeiros
trabalhos examinaram as empresas em grande parte como sistemas fechados. Contudo, as empresas,
como todas as organizações, são sistemas abertos (Thompson, 1967). Assim, era necessária uma
abordagem de sistemas abertos para compreender a estratégia. Devido à sua adequação adequada e ao
seu desenvolvimento avançado, a tendência passou para a utilização da teoria económica para examinar
fenómenos de gestão estratégica. Schendel e Hatten (1972) defenderam uma visão mais ampla da gestão
estratégica que enfatizasse o desenvolvimento de novas teorias a partir das quais hipóteses poderiam ser
derivadas e testadas empiricamente. Um dos primeiros exemplos deste trabalho foi o estudo de Rumelt
(1974). O estudo de grande amostra de Rumelt (1974) examinou a relação entre o tipo de estratégia e
estrutura adotada e o desempenho da empresa. Sua pesquisa abriu caminho para muitos estudos
subsequentes nesta área utilizando métodos quantitativos.
A guinada em direção à economia da organização industrial (IO)
Durante o período de desenvolvimento seguinte, a gestão estratégica afastou-se significativamente,

teórica e metodologicamente, do período inicial. Embora Jemison (1981a) defendesse que a gestão
estratégica poderia ser um amálgama de

marketing (Biggadike, 1981), comportamento administrativo (Jemison, 1981b) e economia

(Porter, 1981), o campo mudou principalmente para a economia na teoria e no método.
Durante esta oscilação, a influência da economia, particularmente da economia
organizacional industrial (IO), na investigação estratégica foi substancial e, em termos de
metodologia, a investigação estratégica também se tornou muito mais “científica”. Essa
mudança mudou a pesquisa estratégica de estudos de caso indutivos, em grande parte
sobre uma única empresa ou indústria, para análises estatísticas dedutivas em grande
escala que buscam validar hipóteses científicas, com base em modelos abstraídos do
paradigma estrutura-conduta-desempenho (SCP) (também conhecido como paradigma
Bain/Mason (Bain 1956, 1968; Mason, 1939).A estrutura de IO mais amplamente adotada
na gestão estratégica deu origem ao rico corpo de pesquisas sobre “grupos estratégicos”.
No prefácio da primeira edição de Organização Industrial, Bain afirmou que o livro (ou
a economia IO em geral) preocupava-se com “o complexo económico de empresas
.
empresariais. . na sua função como fornecedores, vendedores ou compradores de bens e
serviços de todo o tipo produzidos pelas empresas” e “nos ambientes ambientais em que
as empresas operam e na forma como se comportam nesses ambientes como produtores,
vendedores e compradores”. Ele também sugeriu que a sua abordagem era basicamente
“externa” e “a principal unidade de análise era a indústria ou grupos concorrentes de
empresas, em vez da empresa individual ou do agregado de empresas de toda a economia
(1968: vii). O princípio central deste paradigma, conforme resumido por Porter (1981), é
que o desempenho de uma empresa é principalmente uma função do ambiente da indústria
em que compete; e porque a estrutura determina a conduta (ou a conduta é simplesmente
um reflexo do ambiente da indústria), que por sua vez determina o desempenho, a conduta
pode ser ignorada e o desempenho pode, portanto, ser explicado pela estrutura. De facto,
pesquisas recentes apoiam este argumento, mas também sugerem que o ambiente
industrial tem efeitos diferenciais sobre grandes e pequenas empresas (Dean, Brown, &
Bamford, 1998). Exploraremos essas diferenças em uma seção posterior. Assim, a adoção
do paradigma SCP na gestão estratégica deslocou naturalmente o foco da investigação da
empresa para a estrutura do mercado.
A dinâmica competitiva (competição multiponto e ação-reação competitiva), uma

área de pesquisa cada vez mais popular no atual campo da gestão estratégica, também
evoluiu em parte da economia das IO. Este fluxo de pesquisa muitas vezes se baseia
fortemente em trabalhos de economistas de IO, como Edwards (1955) e Berheim e
Whinston (1990), que introduziram conceitos importantes como “tolerância mútua” e
“esferas de influência”, bem como teoria dos jogos. argumentos (por exemplo, Camerer &
Weigelt, 1988; ver Grimm & Smith, 1997 para uma revisão destes argumentos).
Em resumo, esta oscilação do pêndulo desde o desenvolvimento inicial do campo até

à economia das IO teve um efeito importante no campo, tanto em termos de teoria como
de método.
Primeiras teorias intermediárias

Estrutura-conduta-desempenho. Porter (1980, 1985) fez a contribuição mais
influente para o campo empregando a lógica da economia IO. Usando uma abordagem de
análise estrutural, Porter (1980) descreve uma estrutura analítica que

pode ser usado para compreender a estrutura de uma indústria. A análise estrutural concentra-
se na concorrência além dos rivais imediatos e existentes de uma empresa. Enquanto o
conceito de estrutura industrial permanece relativamente pouco claro no campo da economia
de IO, o Modelo das Cinco Forças de Porter (1980), ao especificar mais claramente os vários
aspectos de uma estrutura industrial, fornece uma ferramenta analítica útil para avaliar a
atratividade de uma indústria e facilita a análise da concorrência. . A capacidade de uma
empresa obter vantagem competitiva, segundo Porter (1980, 1985, 1996), depende
principalmente de quão bem ela se posiciona e se diferencia numa indústria. Os efeitos
coletivos das cinco forças determinam a capacidade das empresas de uma indústria de obter
lucros. Para Porter (1980, 1985), as cinco forças incorporam as regras de concorrência que
determinam a atratividade da indústria e ajudam a determinar uma estratégia competitiva
para “lidar com e, idealmente, mudar essas regras em favor da empresa”
(1985: 4). Portanto, como um refinamento do paradigma tradicional de SCP, e também uma
contribuição significativa para o campo da gestão estratégica, a estrutura de Porter especifica
a estrutura competitiva de uma indústria de uma forma mais tangível, bem como reconhece
(embora de forma limitada) o papel das empresas. na formulação de estratégia competitiva
apropriada para alcançar desempenho superior. Porter (1980, 1985) sugeriu estratégias
genéricas (liderança de baixo custo, diferenciação e foco) que podem ser usadas para
combinar focos específicos da indústria e, assim, construir vantagem competitiva.
Grupos estratégicos. Com base na perspectiva económica das IO, os investigadores

em estratégia também desenvolveram o conceito de “grupos estratégicos”. Em seu estudo
sobre a indústria de produtos da linha branca, Hunt (1972) introduziu pela primeira vez
grupos estratégicos como um conceito analítico. Até à data, embora ainda não exista uma
definição universal de grupos estratégicos na literatura, esta é comummente definida como
um grupo de empresas na mesma indústria que seguem estratégias iguais ou semelhantes
(Porter, 1980: 129). Esta linha de investigação discorda do pressuposto da economia das OI
de que os membros de uma indústria diferem apenas na quota de mercado e, portanto,
sugere que a presença de grupos estratégicos numa indústria representa um efeito
significativo no desempenho da indústria (Newman, 1978). O conceito de grupos estratégicos
está intimamente ligado às barreiras de mobilidade (Caves & Porter, 1977), que isolam as
empresas de um grupo estratégico da entrada de membros de outro grupo através de meios
como economias de escala, diferenciação de produtos ou rede de distribuição. As barreiras
de mobilidade representam factores cruciais, para além dos factores de toda a indústria, na
contabilização das diferenças intra-indústria no desempenho da empresa (Caves & Porter,
1977; Porter, 1979). Neste sentido, a indústria já não é vista como uma unidade homogénea,
na medida em que o conceito de grupos estratégicos expõe a “estrutura dentro das indústrias”
(Porter, 1979).
Embora a pesquisa de Hunt, Newman e Porter sobre grupos estratégicos pretenda
explicar o desempenho das empresas, o foco está, na verdade, nos grupos e não nas empresas.
Por exemplo, o estudo de Newman (1973) incide sobre 34 indústrias de “bens de produção” ,
todas relacionadas com processos químicos, enquanto o foco de Porter (1973) incide sobre
38 indústrias de “bens de consumo”. Uma série de estudos conduzidos no contexto da
indústria cervejeira por Hatten (1974), Hatten e Schendel (1977) e Hatten, Schendel e Cooper
(1978) tentam mover o estudo dos grupos estratégicos para o nível da empresa, enfatizando
a empresa. heterogeneidade e conduta (estratégia). Como resultado,

esses estudos enfocam grupos estratégicos dentro de um setor. Além de usar variáveis
estruturais, como tamanho da empresa e índice de concentração da indústria, esses estudos
cervejeiros empregam variáveis industriais (por exemplo, intensidade de capital das fábricas),
marketing (por exemplo, número de marcas) e financeiras (alavancagem), entre outras. como
base para a formação de grupos estratégicos. A lucratividade da empresa é considerada uma
função tanto da estrutura da indústria quanto da conduta estratégica (Cool & Schendel, 1987;
Hatten & Schendel, 1977), colocando assim a pesquisa dos grupos estratégicos de economia
de IO diretamente na gestão estratégica.
Contudo, apesar do grande número de estudos sobre grupos estratégicos, esta corrente
de investigação enfrenta algumas questões críticas. Barney e Hoskisson (1990) desafiaram
duas afirmações não testadas na teoria dos grupos estratégicos: (1) se existem grupos
estratégicos; e (2) se o desempenho de uma empresa depende da participação em grupos
estratégicos. Eles argumentaram que a existência de grupos estratégicos numa indústria
depende da presunção do pesquisador de que os grupos estratégicos realmente existem. Na
verdade, os agrupamentos resultantes podem ser meramente artefatos estatísticos dos
procedimentos analíticos de cluster usados para criar grupos. Até à data, o conceito de grupos
estratégicos carece de suporte teórico. Além disso, a relação entre a pertença a um grupo e o
desempenho da empresa depende criticamente da existência de barreiras à mobilidade. Na
medida em que existem barreiras à mobilidade numa indústria, não existe uma teoria que as
defina numa determinada indústria. Os atributos utilizados para agrupar grupos estratégicos
são considerados barreiras de mobilidade se o desempenho da empresa for diferente entre os grupos estratég
No entanto, Barney e Hoskisson (1990) mostram que diferentes clusters do mesmo conjunto de
empresas podem produzir diferenças significativas no desempenho das empresas por grupo.
Com base nessas duas limitações, Barney e Hoskisson (1990) levantam dúvidas sobre a
contribuição da pesquisa sobre grupos estratégicos para o campo da gestão estratégica. O
conceito de grupos estratégicos, desenvolvido em grande parte como um compromisso teórico
entre a economia das OI e a gestão estratégica, pode carecer de validade teórica.
Recentemente, Wiggins e Ruefli (1995) descobriram que falta estabilidade na adesão a grupos
de desempenho, questionando a eficácia das barreiras de mobilidade e, portanto, a validade
preditiva de grupos estratégicos. A questão fundamental é se as empresas estão perfeitamente
conscientes da sua dependência mútua dentro dos seus grupos estratégicos específicos (Porter,
1979), ou se estes grupos são uma conveniência analítica utilizada pelos investigadores (Hatten
& Hatten, 1987).
Desenvolvimentos recentes na pesquisa de grupos estratégicos apontam para diversas
perspectivas. Primeiro, foram examinadas as características dinâmicas dos grupos estratégicos
(por exemplo, Mascarenhas, 1989; Oster, 1982). Esta linha de investigação encontrou
evidências iniciais de que existe um baixo nível de movimentação de empresas entre grupos estratégicos.
Através de um estudo longitudinal aprofundado da indústria de seguros dos EUA, Fiegen-baum
e Thomas (1995) expandiram esta linha de investigação, concentrando-se na influência de
grupos estratégicos como ponto de referência para decisões estratégicas competitivas a nível
da empresa. Outro desenvolvimento recente na pesquisa de grupos estratégicos baseia-se
numa perspectiva cognitiva. Em vez de utilizar dados secundários, Reger e Huff (1993) baseiam-
se nas classificações cognitivas dos gestores para categorizar grupos estratégicos.
Na mesma linha, Porac, Thomas, Wilson, Paton e Kanfer (1995) também utilizam as percepções
cognitivas dos gestores para examinar como as empresas definem um grupo de referência de
rivais. Mais recentemente, Peteraf e Shanley (1997) avançam estratégias cognitivas

pesquisa de grupo, propondo uma teoria de identidade estratégica de grupo e distinguindo entre
grupos com identidades fortes daqueles com identidades fracas.
Semelhante à pesquisa sobre grupos estratégicos, os ecologistas organizacionais
enfatizaram recentemente uma perspectiva evolutiva na qual a população de organizações
estrategicamente semelhantes é estudada longitudinalmente, considerando tanto o seu sucesso
como o seu fracasso (Barnett & Burgelman, 1996). Essa pesquisa pode explicar a dinâmica nas
relações entre as empresas. Esta abordagem permite examinar como os resultados estratégicos
se desenvolvem. Assim, a teoria desenvolvida prevê padrões de mudança, taxas de mudança e
caminhos alternativos de mudança (Barnett & Burgelman, 1996). Além disso, uma perspectiva
evolucionária pressupõe variação potencial nas estratégias que as empresas adotam ao longo
do tempo. Em particular, com base na perspectiva ecológica, uma abordagem evolucionista
examina como os processos de selecção afectam e são afectados pelo tipo e taxa de mudança
estratégica (Barnett & Burgelman, 1996). Os focos empíricos recentes da abordagem
evolucionária incluem a evolução das capacidades tecnológicas (Stuart & Podolny, 1996) e os
processos iterados de alocação de recursos (Noda & Bower, 1996). Os estudiosos que adotam
esta perspectiva evolucionista argumentam que ela não se baseia em uma única teoria. Em vez
disso, sintetiza muitas perspectivas teóricas, tais como eficiência económica, poder de mercado,
aprendizagem organizacional, inércia estrutural, custos de transacção e outros (Barnett &
Burgelman, 1996). Eles afirmam que fornece uma estrutura integrativa na qual o sucesso e o
fracasso da empresa podem ser compreendidos (Schendel, 1996).
Dinâmica competitiva. Embora os estudos de grupos estratégicos tenham representado

o primeiro afastamento da investigação a nível da indústria, outra corrente de investigação, a
dinâmica competitiva, enfatiza ainda mais o nível da empresa na investigação em gestão estratégica.
A essência desta corrente é um reconhecimento explícito de que as estratégias de uma empresa
são dinâmicas: as ações iniciadas por uma empresa podem desencadear uma série de ações
entre as empresas concorrentes. O novo cenário competitivo em muitas indústrias, conforme
descrito por Bettis e Hitt (1995), dá origem a um ritmo implacável de concorrência, enfatizando
a flexibilidade, a velocidade e a inovação em resposta ao ambiente em rápida mudança.
D'Aveni (1994) cunhou o termo “hipercompetição” para descrever a condição de concorrência
rapidamente crescente que caracteriza muitas indústrias. O aumento da pesquisa sobre dinâmica
competitiva significa uma consciência aguda dos pesquisadores de estratégia sobre o novo
cenário competitivo no ambiente. Existem diversas áreas que podem ser categorizadas como
pesquisa de dinâmica competitiva, todas caracterizadas por uma preocupação explícita com a
natureza dinâmica da competição empresarial. Estas diferentes áreas são individualmente
conhecidas como competição multiponto (ou multimercado) e ação-reação competitiva.
O desenvolvimento da concorrência multiponto tem a sua origem teórica primária na

economia das IO (principalmente na teoria do oligopólio). Existem áreas de conteúdo na literatura
econômica de OI preocupadas com a concorrência em múltiplos mercados (Gimeno, 1994),
incluindo grupos estratégicos (por exemplo, Greening, 1979; Newman, 1973, 1978), tolerância
mútua (por exemplo, Edwards, 1955; Bernheim & Whinston, 1990) e rivalidade entre linhas de
produtos (por exemplo, Brander & Eaton, 1984; Bulow, Geanako-plos, & Klemperer, 1985).
Embora estas três áreas de conteúdo se concentrem em mecanismos diferentes, a previsão
central é que o conluio tácito produz redução da rivalidade e é mais provável entre empresas
que partilham um âmbito de mercado de produto semelhante porque

cada um deles percebe que a rivalidade intensa prejudicará seu desempenho individual.
Porter (1980, 1985) e Karnani e Wernerfelt (1985) foram os pioneiros no conceito de competição
multiponto na literatura de estratégia. Ilustrado com casos da indústria do café torrado e da
indústria de maquinaria pesada, Porter (1980) discutiu a análise das condições de “cruzamento”
em que uma empresa reage a um movimento de um concorrente contra-atacando outro mercado
desse concorrente. Baseando-se também num estudo de caso indutivo, Karnani e Wernerfelt
(1985) desenvolveram dois conceitos, “contra-ataque” e “equilíbrio mútuo”, no seu quadro de
concorrência multimercado que enfatiza o papel da retaliação multimercado.
Estudos econométricos em larga escala sobre a concorrência multimercado começaram a

aparecer na literatura estratégica nos últimos anos. Utilizando dados de mais de 3.000 mercados
de pares de cidades no setor aéreo dos EUA, Gimeno e Woo (1996) examinaram o papel
simultâneo da similaridade estratégica e do contato multimercado na desescalada competitiva.
Eles descobriram que a similaridade estratégica aumenta moderadamente a intensidade da
rivalidade, enquanto o contato multimercado a reduz fortemente.
Embora a literatura anterior tenha constatado que a similaridade estratégica reduz a rivalidade, o
efeito da similaridade estratégica na rivalidade pode ser tendencioso se o contato multimercado
não for adequadamente controlado. Boeker, Goodstein, Stephan e Murmann (1997), utilizando
uma amostra de hospitais localizados na Califórnia, descobriram que a medida em que os
concorrentes competem em mercados semelhantes tem um efeito negativo na saída do mercado,
fornecendo evidências adicionais de que a sobreposição de mercado resulta na diminuição da rivalidade. .
Baum e Korn (1996) examinaram como a sobreposição do domínio do mercado e o contato
multimercado influenciam a entrada e a saída do mercado. No contexto do mercado de companhias
aéreas suburbanas da Califórnia, descobriram que a sobreposição de domínios de mercado
aumenta as taxas de entrada e saída do mercado, enquanto o aumento do contacto multimercado as reduz.
Esta linha de investigação fornece uma nova visão sugerindo que os concorrentes próximos
muitas vezes não são os rivais mais intensos, desafiando assim a suposição tradicional de
rivalidade entre empresas.
Outra linha de pesquisa que também tem atraído cada vez mais atenção são os estudos
de ação-reação de concorrentes (ver Grimm & Smith, 1997, para uma revisão deste trabalho).
Numa série de estudos que utilizaram dados detalhados sobre movimentos competitivos na
indústria aérea dos EUA (por exemplo, Chen & MacMillan, 1992; Chen & Miller, 1994; Smith,
Grimm, Chen, & Gannon, 1989), a dinâmica de como as empresas competem com uns aos outros
e como eles fazem uso de estratégias para construir vantagens competitivas sobre os concorrentes
foram examinados (Grimm & Smith, 1997; Smith, Grimm, & Gannon, 1992).
Dois fatores caracterizam esta linha de pesquisa. Primeiro, uma variedade de estruturas teóricas
foram empregadas. Por exemplo, Smith, Grimm, Gannon e Chen (1991) utilizaram um modelo de
processamento de informações organizacionais para explicar o tipo de ação à qual uma empresa
está respondendo e as capacidades da empresa respondente.
Chen e MacMillan (1992) empregaram uma estrutura teórica dos jogos para estudar os efeitos da
dependência do concorrente e da irreversibilidade da ação nas características da resposta de
uma empresa aos movimentos competitivos. Adaptando a teoria da expectativa-valência da
literatura psicológica, Chen e Miller (1994) investigaram como os ataques competitivos podem
minimizar melhor as chances de retaliação. Em segundo lugar, estes estudos não só demonstram
um forte foco de investigação na concorrência ao nível da empresa, mas a unidade de análise é
a “acção-reacção”, que pode melhor descrever o carácter-

característica da competição dinâmica (Smith, Grimm, & Gannon, 1992). Coletivamente,

esses estudos geram um novo pensamento sobre a concorrência empresarial, que explica a natureza interativa
e dinâmica da concorrência empresarial.
Mais recentemente, Chen (1996) sintetizou dois assuntos cruciais na competição
dinâmica: análise da concorrência e rivalidade entre empresas. Baseando-se em diferentes teorias, Chen (1996)
introduziu dois conceitos específicos da empresa: comunalidade de mercado
(da competição multimercado) e similaridade de recursos (da competição baseada em recursos).
visão) para ajudar a elucidar a tensão competitiva pré-batalha entre duas empresas e
prever como as empresas podem interagir umas com as outras como concorrentes. A abordagem de Chen
demonstra a fecundidade da integração da abordagem baseada em IO de Porter (“de fora para dentro”) e da
abordagem baseada em recursos (“de dentro para fora”) para compreender
concorrência. Além disso, ao contrário do Quadro das Cinco Forças de Porter (1980), que
concentra-se no nível da indústria, a análise no modelo de Chen (1996) concentra-se na empresa,
enfatizando uma análise diádica e de pares, produzindo insights significativos para pesquisas em dinâmica
competitiva.
A influência do paradigma SCP tem sido enorme (Rumelt et al.,
1994). A partir de uma análise ao nível da empresa onde a identificação das “melhores práticas” foi
considerado o objetivo, muitas pesquisas na área de repente abraçaram o crucial
importância da estrutura da indústria e seus efeitos: estratégia e desempenho. Embora a influência de Porter
na área seja amplamente considerada substancial (Porter,
1998a), sua visão sobre a importância da indústria não está isenta de críticas.
Rumelt (1991) argumentou que a heterogeneidade entre empresas dentro das indústrias (negócios
efeitos específicos) explica o desempenho económico das empresas muito mais do que a indústria
Filiação. Roquebert, Phillips e Westfall (1996), usando uma base de dados diferente,
também apoiam esta conclusão. Num artigo recente, Porter (1996) reafirmou a importância crucial
importância do posicionamento estratégico na competição empresarial. Um estudo recente de
McGahan e Porter (1997), com uma amostra incluindo setores de serviços, descobriram que
(1) a indústria representa um factor importante que afecta o desempenho económico das empresas e, mais
especificamente, (2) os efeitos da indústria são mais importantes na contabilização do desempenho das
empresas na indústria de serviços do que na indústria transformadora.
Embora muito tenha sido aprendido sobre determinação de desempenho ao longo dos anos,
parece que muita coisa permanece sem resposta para os pesquisadores de estratégia.
Apesar do efeito do paradigma SCP no campo da gestão estratégica, a mudança do nível da indústria
para o nível da empresa começou gradualmente com o
foco em grupos estratégicos. A concepção original de grupos estratégicos estava focada
principalmente no nível da indústria (por exemplo, Newman, 1978; Porter, 1979), mas o desenvolvimento do
conceito por pesquisadores de estratégia tem estado predominantemente preocupado
com estratégia firme dentro de uma indústria (por exemplo, indústria cervejeira da Purdue University
estudos). Curiosamente, a pesquisa sobre grupos estratégicos representa a primeira mudança na
campo de volta ao nível da empresa.
A capacidade da pesquisa estratégica de internalizar e desenvolver diversas teorias para
estudar uma variedade de tópicos talvez tenha permitido que o campo experimentasse resultados excepcionais
desenvolvimento em sua curta história. Além dos grupos estratégicos discutidos acima, a pesquisa sobre
dinâmica competitiva demonstra claramente a capacidade do campo de integrar argumentos baseados na
economia com teorias e conceitos de gestão, tais como
como processamento de informações, teoria da valência da expectativa, para criar um corpo único de

pesquisa com forte foco na interação firma e competitiva. Portanto, embora a gestão
estratégica neste período tenha sido fortemente influenciada pela economia, os
investigadores foram capazes de desenvolver teorias novas e únicas para o campo.
Metodologias intermediárias iniciais

Tremendas mudanças na metodologia da pesquisa em gestão estratégica
ocorreram durante este período. Schendel e Hatten defenderam fortemente que a
gestão estratégica precisava de investigação empírica para mostrar as relações entre
as variáveis, uma vez que “o desenvolvimento conceptual do campo ultrapassou as
evidências derivadas da investigação disponíveis para o apoiar, negar ou modificar”
(1972: 101). Além disso, apontaram a necessidade de a investigação em estratégia ir
além da abordagem indutiva e realizar estudos mais dedutivos com “dados fiáveis
especificamente recolhidos para permitir o desenvolvimento de respostas testáveis a
questões estratégicas” (1972: 102). Schendel e Hatten (1972) sugeriram que era
necessário que a área construísse modelos, realizasse análises e desenvolvesse
teorias. Um evento marcante que serviu para definir o desenvolvimento da área foi uma
conferência realizada em 1979 na Universidade de Pittsburgh, organizada por Dan
Schendel e Charles Hofer. O objetivo da conferência era triplo: (1) descrever e definir
o campo da gestão estratégica; (2) examinar criticamente as metodologias de
investigação e as fontes de dados actualmente utilizadas; e (3) sugerir direções futuras
frutíferas (Schendel & Hofer, 1979: vi). O impulso em direcção ao novo paradigma de
“gestão estratégica” e o afastamento do paradigma mais tradicional de “política
empresarial” foram, portanto, marcadamente evidentes durante este período. A adoção
do nome “gestão estratégica” significou o movimento do campo em direção a um novo
paradigma, para se tornar uma disciplina de pesquisa mais “científica” e empiricamente
orientada (Schendel & Hofer, 1979). O interesse na construção de teorias e na
metodologia de pesquisa começou a proliferar entre os pesquisadores de estratégia,
como evidenciado pela crescente popularidade do livro de Robert Dubin (1969), Theory Building.
Embora estudos normativos e indutivos baseados em casos tenham dominado o
início da história da gestão estratégica, a pesquisa empírica positivista e dedutiva
tornou-se dominante durante esse período. Portanto, a preocupação com a explicação
e a previsão, em vez da prescrição, foi fortemente defendida pelos estudiosos da
estratégia com o objectivo de elevar o campo a uma disciplina académica mais rigorosa
e “científica”.
A este respeito, a economia IO teve um efeito importante na investigação
estratégica para além da influência teórica, encorajando os investigadores estratégicos
a adoptarem as metodologias utilizadas na economia. Porter (1981: 617) sustenta que,
como a investigação económica em OI desenvolveu “uma forte tradição empírica
construída em torno da análise estatística de populações de empresas e indústrias”, a
investigação em estratégia seria capaz de complementar o estudo de caso mais
tradicional com métodos estatísticos. A economia IO, como um subcampo da economia,
utiliza a estrutura metodológica da economia positiva. Em Essays in Positive Economics,
Milton Friedman (1953) descreve a economia positiva, ao contrário da economia
normativa, como “em princípio independente de quaisquer prescrições éticas ou
normativas específicas”, enquanto “sua tarefa é fornecer um sistema de generalizações
que possa ser usado para fazer previsões sobre as consequências de qualquer mudança nas circun

“O seu desempenho deve ser julgado pela precisão, alcance e conformidade com a experiência
das previsões que produz” (1953: 4). A este respeito, a economia parece ter uma influência
substancial tanto nos quadros teóricos como metodológicos da gestão estratégica, à medida que
mudou para se tornar uma disciplina académica mais “científica” e, portanto, mais “respeitável”.
Concomitantemente, a disponibilidade de bases de dados comerciais, como PIMS e

COMPUSTAT, proporcionou aos pesquisadores de gestão estratégica acesso conveniente a uma
grande quantidade de dados em nível de empresa. Além disso, os investigadores também
despenderam esforços significativos para construir conjuntos de dados através de inquéritos em
grande escala ou de fontes de arquivo detalhadas. Embora o tamanho da amostra na maioria dos
estudos fosse geralmente inferior a cem no período anterior, um estudo típico agora tem pelo
menos centenas de observações até dezenas de milhares de observações (por exemplo, Chen &
MacMillan, 1992; Gimeno & Woo, 1996). A utilização de estatísticas mais avançadas com a
disponibilidade de pacotes de software estatístico e computadores também permitiu a utilização de
grandes conjuntos de dados. A crescente atenção às questões metodológicas ajudou a avançar o
rigor da pesquisa no campo da gestão estratégica. Por exemplo, os primeiros defensores de uma
abordagem mais científica à investigação estratégica também introduziram análises estatísticas
multivariadas nos seus estudos e enfatizaram a utilização de métodos apropriados (por exemplo,
Hatten, 1974; Hatten & Schendel, 1977; Patton, 1976). O uso de métodos cada vez mais
sofisticados na área tem sido impressionante [por exemplo, o uso de análise de dados em painel
por Gimeno & Woo (1996); o uso de Keats & Hitt (1988) de uma abordagem de modelagem causal
com dados ordenados no tempo; O uso da regressão logística por Chen e MacMillan (1992),
significando a capacidade e a vontade dos pesquisadores de gestão estratégica para avançar no
campo.
Enquanto a economia das OI enfatiza os fenómenos ao nível da indústria, a gestão
estratégica preocupa-se com as estratégias ao nível da empresa. A aplicação dos paradigmas de
IO trouxe novos e importantes focos para o campo da gestão estratégica. No entanto, com base no
trabalho inicial de Ansoff e outros, ainda faltavam algumas peças do quebra-cabeça. A pesquisa
mostrou que algumas empresas têm melhor desempenho do que outras no mesmo setor e/ou
dentro do mesmo grupo estratégico. Isto sugere que os fenómenos ao nível da empresa são
importantes. Além disso, o cenário competitivo para muitas indústrias começou a mudar,
particularmente com o desenvolvimento dos mercados globais (em oposição aos mercados
domésticos) (Hitt, Keats, & DeMarie, 1998).
As empresas estrangeiras entraram nos mercados nacionais e, em alguns casos, munidas de
novas ideias e estratégias, começaram a conquistar quotas de mercado significativas. Assim, os
estudiosos da gestão estratégica reorientaram seu foco na empresa.
Um retorno à empresa: economia organizacional
Ao contrário da microeconomia clássica que trata a empresa como uma função de produção
(ou “caixa negra”), a economia organizacional é um subcampo da disciplina económica que se
aventura na caixa negra para desvendar a sua lógica estrutural e funcionamento internos. Este
interesse primário na “organização” (ou na “empresa”) cria uma forte afinidade com a gestão
estratégica. Dois ramos da economia organizacional amplamente desenvolvidos em meados da
década de 1970 têm gerado desde então o maior interesse (e controvérsias) e estudos em gestão
estratégica: custos de transação econômicos.

economia (Williamson, 1975, 1985) e teoria da agência (Fama, 1980; Jensen & Meckling,
1976). O foco da TCE e da teoria da agência na “empresa” ajuda a afastar ainda mais o
pêndulo da gestão estratégica da ênfase do paradigma SCP no nível da indústria e em
direção a um nível de análise da empresa (ver Figura 1).
O TCE baseia-se em grande parte na visão crítica de Coase (1937) sobre os custos
de transação, conforme contida em seu artigo seminal “The Nature of the Firm”. Coase
(1937) postulou que as organizações existem porque o custo de gerir as trocas económicas
entre empresas (custos de transação) é por vezes maior do que o de gerir as trocas dentro
das empresas. Em menor grau, a teoria da agência baseia-se também no conceito de
custos de transação de Coase (1937). Contudo, a visão de Berle e Means (1932) sobre a
separação entre propriedade e controlo nas empresas modernas dos EUA e o trabalho
subsequente sobre direitos de propriedade (Alchian & Demsetz, 1972) forneceram
importantes blocos de construção adicionais para a teoria da agência.
O desenvolvimento contínuo e rigoroso da economia organizacional forneceu
ferramentas importantes para pesquisadores de gestão estratégica durante esta fase de
desenvolvimento do campo. Os argumentos do TCE e da agência têm sido aplicados na
pesquisa de gestão estratégica em diversas áreas substantivas.
Teorias Intermediárias
Economia dos custos de transação. A formulação de Williamson (1975, 1985) da
economia dos custos de transação (TCE) procura explicar por que as organizações
existem. A premissa básica da TCE é que os mercados e as hierarquias são mecanismos
de governação alternativos para a conclusão de transações. Na medida em que o sistema
de preços não fornece sinais de mercado precisos e fiáveis, as hierarquias tornam-se um
mecanismo superior às transacções de mercado em condições normais de mercado. Na
estrutura da TCE, a unidade de análise é a transação diádica no nível da empresa, em
que a minimização dos custos da transação é o resultado eficiente. A lógica TCE baseia-
se num conjunto de suposições sobre o comportamento humano e atributos de transações
que afetam as transações entre duas empresas: racionalidade limitada (desenvolvida por
Simon, 1945), oportunismo, incerteza, números pequenos e especificidade de ativos (Williamson, 1975, 1
Afastando-se da pesquisa econômica de IO que é amplamente focada na estrutura da
indústria que afeta o comportamento e o desempenho das empresas, a pesquisa baseada
em TCE é construída sobre suposições de comportamentos humanos (ou gerenciais) e
atributos de transações que afetam os modos de transação (por exemplo, , mercado versus
hierarquia) e resultados. Apesar das controvérsias em torno dessas suposições [por
exemplo, ver o debate entre Donaldson (1990) e Barney (1991) ou a crítica de Hill (1990)
sobre o oportunismo], os pesquisadores de gestão estratégica aplicaram a lógica dos
custos de transação para examinar uma série de tópicos substantivos [por exemplo, forma
multidivisional (forma M), formas híbridas de organização e estratégia internacional] para
fornecer insights significativos para o campo.
O estudo da estrutura da forma M tem uma longa tradição no campo da estratégia
que remonta ao trabalho seminal de Chandler (1962). Entre os pesquisadores de gestão
estratégica, o TCE de Williamson fornece a fundamentação teórica predominante para
explicar a crescente e ampla adoção da forma M. A maioria dos estudos empíricos na
gestão estratégica encontrou algumas evidências de que a forma M está geralmente
associada a um desempenho mais elevado (por exemplo, Hill, 1985; Hoskisson &

Galbraith, 1985; Hoskisson, 1987; Hoskisson, Harrison e Dubofsky, 1991).

Mais recentemente, os pesquisadores de estratégia forneceram um esclarecimento importante
sobre a ligação entre a forma M e o desempenho, apontando que a eficiência da forma M
depende de contingências internas (Hill & Hoskisson, 1987; Hill, Hitt, & Hoskisson, 1992;
Hoskisson & Johnson, 1992). Estes investigadores sugerem que diferentes tipos de eficiência
dos custos de transação estão relacionados com diferentes estratégias (integração vertical,
diversificação relacionada e não relacionada). Por exemplo, a diversificação relacionada está
associada aos benefícios das economias de gama, enquanto a diversificação não relacionada
beneficia principalmente das economias financeiras do mercado interno de capitais. Mais
especificamente, Hill et al. (1992) especificam ainda mais as estruturas através das quais
estes tipos de benefícios podem ser alcançados. Para usufruir dos benefícios da integração
vertical ou da diversificação conexa, é necessária uma estrutura cooperativa interna; por
outro lado, para capturar os benefícios da diversificação não relacionada, é necessária uma
estrutura competitiva interna. Hoskisson, Hill e Kim (1993) revisaram exaustivamente a
pesquisa do formulário M em gestão estratégica.
Outro tópico onde a TCE é aplicada de forma frutífera é a forma híbrida de organização.
“Híbridos” referem-se aos vários modos de organização entre as duas polaridades de
mercados e hierarquias, tais como joint ventures, franquias e licenciamento. Com o recente
aumento de formas híbridas de organização, Williamson (1991) tentou incorporar as formas
híbridas na sua estrutura como casos especiais ao longo do continuum de mercados e
hierarquias. Kogut (1988) postula que existem duas condições internas que caracterizam
uma joint venture: propriedade (e controle) conjunto e comprometimento mútuo de recursos.
Além disso, existem duas características situacionais mais adequadas para joint ventures:
especificidade dos activos e elevada incerteza na especificação e monitorização do
desempenho. As joint ventures proporcionam uma “posição mútua de reféns”, através da qual
a incerteza em relação a comportamentos oportunistas pode ser resolvida. Consistente com
os argumentos do TCE, Hennart (1988: 364) salienta que as joint ventures são “um dispositivo
para contornar mercados ineficientes para factores de produção intermédios” porque a
presença de ineficiências de mercado intermédio é uma condição necessária para o
estabelecimento de joint ventures.
Talvez devido à preocupação transacional adicional nas operações internacionais,
uma quantidade substancial de trabalhos empíricos recentes que aplicam a TCE à gestão
estratégica concentra-se na entrada no mercado internacional ou envolve um contexto
internacional [por exemplo, os estudos de Hennart & Park (1993, 1994) sobre entradas
japonesas. nos Estados Unidos e nos estudos de Dyer (1996, 1997) comparando fabricantes
automotivos japoneses e norte-americanos]. Juntamente com a teoria da internalização que
também utiliza a lógica dos custos de transação e foi desenvolvida de forma independente
por um grupo de pesquisadores de negócios internacionais (por exemplo, Buckley & Casson,
1981; Rugman, 1981), o uso da TCE aumentou substancialmente a nossa compreensão da
escolha. de modos internacionais de entrada ou operações (por exemplo, Hill & Kim, 1988).
Teoria da agência. A teoria da agência, tal como desenvolvida na literatura de economia
financeira (por exemplo, Jensen & Meckling, 1976; Fama & Jensen, 1983), atraiu a atenção
de muitos investigadores de gestão estratégica, conduzindo a um grande número de estudos
nas últimas duas décadas. Baseando-se principalmente na literatura sobre direitos de
propriedade (por exemplo, Alchian & Demsetz, 1972) e no TCE, a teoria da agência postula
que, devido à “separação de propriedade e controle” nas corporações modernas, muitas vezes há um

divergência de interesses entre acionistas (principais) e gestores (agentes).

A teoria da agência pressupõe que os seres humanos são limitadamente racionais, egoístas
e oportunistas (Eisenhardt, 1989a) e, portanto, os gestores procurarão maximizar os seus
próprios interesses, mesmo à custa dos acionistas. De acordo com a teoria da agência, uma
empresa é um nexo de contratos e, como tal, a unidade básica de análise na teoria da agência
é o contrato. A teoria da agência ajuda a inclinar o pêndulo ainda mais para um enfoque ao
nível da empresa, porque procura entrar na “caixa negra” para examinar as causas e
consequências do conflito de agência entre accionistas e gestores, e a eficácia de vários
dispositivos de governação concebidos para mitigar o conflito. Portanto, a preocupação teórica
da teoria da agência está mais num nível de análise firme do que a TCE.
Os pesquisadores de estratégia aplicaram a teoria da agência a uma série de tópicos

importantes, incluindo inovação, governança corporativa e diversificação; e os resultados são,
em geral, consistentes com a previsão da teoria da agência. Dado que os investimentos
específicos da empresa em capital humano não são diversificáveis, estes podem ter o
incentivo para prosseguir a diversificação da empresa, especialmente a diversificação não
relacionada, a fim de diversificar o seu risco de emprego, desde que a rentabilidade da
empresa não sofra excessivamente (por exemplo, , Hoskisson & Turk, 1990). Como o tamanho
da empresa e a remuneração dos executivos estão altamente correlacionados (por exemplo,
Tosi & Gomez-Meija, 1989), os gestores também têm um incentivo adicional para aumentar o
tamanho da empresa através da diversificação para obter níveis mais elevados de remuneração
pessoal. A revisão de Hoskisson e Hitt (1990) sobre a pesquisa em diversificação fornece
uma discussão detalhada sobre a relação entre a teoria da agência e a diversificação.
Mecanismos de governança interna, como composição do conselho (por exemplo,
Baysinger & Hoskisson, 1989; Baysinger, Kosnik, & Turk, 1991; Hill & Snell, 1988; Zahra &
Pearce, 1989), estrutura de propriedade (por exemplo, Bethel & Liebeskind, 1993; Hill & Snell,
1988; Hoskisson & Turk, 1990; Kosnik, 1990) e remuneração de executivos (por exemplo,
Gomez-Meija, 1994; Hoskisson, Hitt, Turk, & Tyler, 1989; Tosi & Gomez-Meija, 1989) podem
ser usados para ajudar a alinhar os interesses entre acionistas e gestores. Dispositivos
externos de governança, como o mercado de controle corporativo, tornam-se mais relevantes
(ativos) quando os dispositivos internos de governança são incapazes de mitigar os custos de
agência (Johnson, Hoskisson, & Hitt, 1993; Walsh & Kosnik, 1993; Walsh & Seward, 1990). ).
Contudo, não existe um mecanismo de governação perfeito que elimine totalmente os conflitos
de agência. As compensações podem influenciar o nível e o tipo de diversificação de uma
empresa (Baysinger & Hoskisson, 1989). Além disso, os gestores são capazes de conceber
meios para reduzir a eficácia dos dispositivos de governança. Por exemplo, a adopção de
alterações anti-aquisição, tais como pílulas venenosas (por exemplo, Mallette & Fowler, 1992;
Sundaramurthy, 1996), pode reduzir a ameaça do mercado ao controlo empresarial.
Os conflitos de agência também podem afectar a inovação empresarial. Os investimentos

em I&D criam níveis de risco mais elevados para os gestores; consequentemente, os gestores
avessos ao risco relutam em se envolver em atividades inovadoras, o que, por sua vez, resulta
em perda de competitividade e menor desempenho (Hoskisson, Hitt, & Hill, 1993).
Baysinger e Hoskisson (1989) encontraram uma relação negativa entre a estratégia de
diversificação e o investimento em I&D. Como apoio adicional ao argumento de que a inovação
empresarial é afetada pelo oportunismo gerencial, Kochhar e David

(1996) descobriram que a propriedade institucional (como dispositivo de governação) está positivamente
relacionada com a inovação empresarial. Assim, os proprietários institucionais garantem que os
gestores façam investimentos adequados em inovação para manter a competitividade da empresa.
Em vez de variáveis estruturais da indústria, como concentração de mercado ou economias de
escala que determinam o comportamento e o desempenho das empresas, conforme postulado pela
pesquisa baseada em IO, os principais impulsionadores da estratégia e do desempenho das empresas
na economia organizacional são os motivos gerenciais (oportunismo) e as capacidades (racionalidade
limitada). ), assimetria de informação, execução de contratos, avaliação de desempenho e relação de
transação entre duas partes (empresas na TCE e principal e agente na teoria da agência). Assim, as
principais preocupações da investigação em gestão estratégica baseada na economia organizacional
são muito diferentes daquelas baseadas na economia das IO. Gradualmente, a investigação em
estratégia estava a voltar no sentido de examinar como os mecanismos e atributos internos das
empresas influenciam a estratégia e o desempenho da empresa.
Metodologias Intermediárias
A microeconomia tem sido impulsionada pela preocupação de refinar a sua lógica interna e
tornou-se cada vez mais orientada matematicamente. Embora a gestão estratégica tenha se esforçado
para atingir padrões científicos rigorosos, o seu domínio de estudo deve ser relevante para as operações
comerciais reais. A este respeito, os investigadores de gestão estratégica durante este período foram
atraídos pela economia organizacional porque esta se concentrava em detalhes institucionais e na
acção humana (de gestão) em oposição a demonstrações matemáticas (Rumelt et al., 1994). Esta
escolha é exemplificada pela adopção, por parte dos investigadores de gestão estratégica, da teoria
positivista da agência (por exemplo, Jensen & Meckling, 1976), em vez da teoria mais matemática e
normativa do agente principal.
No entanto, a investigação baseada na ECT ou na teoria da agência depara-se com o problema

dos inobserváveis (Godfrey & Hill, 1995), o que apresenta desafios significativos para a investigação
empírica. Como afirmam Godfrey e Hill (1995), algumas das variáveis-chave na economia organizacional,
como o oportunismo e o grau de interesses divergentes, sofrem obviamente de inobservabilidade de
medição.
Revendo a literatura sobre a relação entre motivos de agência e diversificação, Hoskisson e Hitt
(1990), também observam que a pesquisa nesta área tem sido limitada porque (1) é improvável que os
gestores admitam que os motivos de agência estão presentes na tomada de decisões, e (2) indicadores
inequívocos dos efeitos dos mecanismos de governação sobre os comportamentos das empresas são
difíceis de isolar. Consequentemente, os investigadores têm de confiar em “teoria mais especulativa e
investigação indirecta sobre o mecanismo da estrutura de governação”, como a estrutura de propriedade
e a remuneração dos executivos (Hoskisson & Hitt, 1990). Tais problemas metodológicos representam
desafios significativos para pesquisadores de gestão estratégica e também criam controvérsia entre
pesquisadores que sustentam diferentes suposições sobre a natureza dos motivos humanos (um
excelente exemplo é o debate sobre TCE entre Ghoshal & Moran, 1996, Williamson, 1996, e Moran &
Moran, 1996, e Moran & Moran, 1996). Ghoshal, 1996).
Houve uma adoção crescente de métodos de pesquisa sofisticados durante este período. Por
exemplo, a aplicação da modelagem de equações estruturais em estudos de gestão estratégica tem se
tornado cada vez mais comum, como exemplificado no trabalho de

Hoskisson, Johnson e Moesel (1994) e Hitt, Hoskisson, Johnson e Moe-sel (1996). A crescente
disponibilidade de grandes bases de dados, bem como o esforço dos investigadores na recolha de
dados de outras fontes de arquivo e de inquéritos em grande escala, contribuíram para o nível
crescente de sofisticação metodológica utilizada na investigação em gestão estratégica.
Embora a teoria dos custos de transação e a teoria da agência tenham contribuído

substancialmente para a nossa compreensão da gestão estratégica, ainda faltavam peças do
puzzle. Alguns argumentaram que havia características idiossincráticas das empresas que
contribuíram para a sua vantagem competitiva (por exemplo, Barney, 1991; Wernerfelt, 1984).
Por exemplo, algumas empresas gerem de forma mais eficaz os custos de transação, enquanto
outras são capazes de responder às ações dos concorrentes de forma mais eficaz do que outras.
A heterogeneidade entre empresas do mesmo setor (ou grupo estratégico), então, é importante. A
principal diferenciação das empresas está nos seus recursos, tangíveis e intangíveis. A importância
dos recursos, no entanto, não era um conceito novo. Como argumentou Penrose (1959), as
empresas eram coleções de recursos produtivos e a heterogeneidade dos recursos confere às
empresas as suas características únicas. Assim, o campo estava a fechar o círculo, regressando
às suas raízes com um enfoque renovado nos recursos idiossincráticos das empresas. É importante
ressaltar que o foco renovado nos recursos foi associado ao trabalho acadêmico integrando as
características ambientais (economia IO) e recursos específicos da empresa para examinar e
compreender a gestão estratégica (ou seja, Dess, Gupta, Hennart, & Hill, 1995). A integração
dessas visões é exemplificada no modelo de evolução organizacional baseado na ação de Grimm
e Smith (1997).
A seguir, examinamos a ênfase renovada nos recursos idiossincráticos das empresas.
De volta ao ponto de partida: a visão baseada em recursos
Recentemente, a popularidade da visão da empresa baseada em recursos voltou mais uma

vez o nosso foco para dentro da caixa preta da empresa (ver Figura 1). A importância da RBV foi
reconhecida quando “A Resource-based View of the Firm” de Birger Wernerfelt (1984) foi
selecionado como o melhor artigo de 1994 publicado no Strategic Management Journal. A VBR
emergiu como “uma nova conceituação importante no campo da gestão estratégica” e é “um dos
redirecionamentos mais importantes da (conteúdo da) pesquisa estratégica nesta década” (Zajac,
1995: 169). Teoricamente, a premissa central da VBR aborda a questão fundamental de por que
as empresas são diferentes e como as empresas alcançam e sustentam vantagem competitiva. As
subcorrentes de pesquisa também se concentram em tipos específicos de recursos dentro de uma
empresa, como liderança estratégica e conhecimento tácito. Metodologicamente, a RBV também
ajudou o campo a reintroduzir na pesquisa métodos indutivos, baseados em casos, focados em
uma única ou em algumas empresas, para complementar os métodos dedutivos e de grandes
amostras. Nesta seção, traçamos como o pêndulo está voltando ao ponto inicial.
Teorias atuais
Visão da empresa baseada em recursos. A visão da empresa baseada em recursos não é

nova. Suas pegadas podem ser encontradas nos primeiros trabalhos de gestão. A relação entre as
competências especiais de uma empresa (alocação de seus recursos) e o desempenho da empresa

A influência estava incorporada em alguns tratados clássicos de gestão. Por exemplo, a ideia de
Selznick (1957) de “competência distintiva” de uma organização está diretamente relacionada à
VBR. Além disso, a noção de Chandler (1962) de “a estrutura segue a estratégia”, bem como a
proposta de Andrew (1971) de “uma avaliação interna dos pontos fortes e fracos, levou à
identificação de competências distintivas”. Além disso, a definição de sinergia de Ansoff (1965)
como “aquela gerada internamente por uma combinação de capacidades ou competências” está
relacionada à VBR.
No entanto, a ideia fundadora de ver uma empresa como um conjunto de recursos foi lançada
em 1959 por Penrose na sua teoria do crescimento da empresa. Penrose via a empresa como um
conjunto de recursos produtivos – “[Uma] empresa é mais do que uma unidade administrativa; é
também um conjunto de recursos produtivos cuja disposição entre diferentes usos e ao longo do
tempo é determinada por decisão administrativa” (1959: 24). E ela definiu recursos como “as coisas
físicas que uma empresa compra, aluga ou produz para seu próprio uso, e as pessoas contratadas
em termos que as tornam efetivamente parte da empresa” (1959: 67). Penrose argumentou que é
a heterogeneidade, e não a homogeneidade, dos serviços produtivos disponíveis ou potencialmente
disponíveis a partir dos seus recursos que confere a cada empresa o seu carácter único.
A noção de que as empresas atingem um carácter único em virtude dos seus recursos heterogéneos
é a base da VBR. Penrose também relacionou a interação entre recursos materiais e humanos ao
desempenho da empresa. Esta ligação entre recursos e desempenho é uma questão importante
na gestão estratégica.
Desde o início da década de 1980, os investigadores têm vindo a desenvolver e a definir
conceitos baseados em recursos e a procurar relacionar como os recursos podem dar origem a
vantagens competitivas das empresas. Wernerfelt (1984) sugeriu que avaliar as empresas em
termos dos seus recursos pode levar a insights que diferem da perspectiva tradicional.
Os recursos de uma empresa são definidos como ativos tangíveis e intangíveis que estão vinculados
de forma semipermanente à empresa. Numa analogia com as barreiras à entrada, Wernerfelt
examinou a relação entre recursos e rentabilidade em termos de barreiras à posição dos recursos,
propondo que a vantagem do pioneiro é um recurso atractivo que deverá produzir retornos elevados
em mercados onde o recurso em questão domina. Além disso, numa analogia à matriz de
percentagem de crescimento, foi utilizada uma matriz recurso-produto como forma de examinar o
equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos. Embora o
artigo de Wernerfelt (1984) fosse bastante abstrato, ele abriu um novo terreno para pesquisadores
posteriores desenvolverem (Wernerfelt, 1995).
Estendendo o trabalho de Wernerfelt (1984), os investigadores tentaram explicar mais

especificamente como as diferenças nos recursos das empresas proporcionaram um desempenho
superior das empresas. Com base no pressuposto da heterogeneidade dos recursos, Rumelt
(1984) explicou que as empresas podem começar como homogéneas, mas com “mecanismos de
isolamento”, tornam-se diferenciadas de tal forma que os seus recursos não podem ser perfeitamente imitados.
Barney (1986a) sugeriu que os factores de recursos diferem na sua “comercialização”, onde um
factor negociável é aquele que pode ser especificamente identificado e o seu valor monetário
determinado através de um “mercado de factores estratégicos”. Dierickx e Cool (1989) sugeriram
que os recursos podem ser diferenciados como fluxos de activos ou stocks de activos. Eles
explicaram a sustentabilidade da renda económica em termos de recursos com recursos estratégicos limitados.

substituibilidade por ativos equivalentes e deseconomias de compressão de tempo para

empresas que tentam imitar recursos de outra empresa.
Outro grupo de investigadores concentrou-se na análise de recursos específicos que
dão origem a vantagens competitivas sustentáveis. Os recursos que examinaram incluíam:
atrasos de resposta (Lippman & Rumelt, 1982), rotinas (Nelson & Winter, 1982), competências
distintivas baseadas na funcionalidade (Hitt & Ireland, 1985, 1986; Hitt, Ireland, & Palia, 1982;
Hitt, Irlanda , & Stadter, 1982; Snow & Hrebiniak, 1980), combinação única de experiência
empresarial (Huff, 1982; Prahalad & Bettis, 1986; Spender, 1989), cultura organizacional
(Barney, 1986b; Fiol, 1991), ativos invisíveis que por sua natureza são difíceis de imitar
(Itami, 1987), aprendizagem organizacional (Teece, Pisano, & Shuen, 1997), empreendedorismo
(Nelson, 1991; Rumelt, 1987) e recursos humanos (Amit & Schoemaker, 1993), entre outros.
Em 1991, Barney apresentou um quadro mais concreto e abrangente para identificar as

características necessárias dos recursos da empresa, a fim de gerar vantagens competitivas
sustentáveis (Barney, 1991). Quatro critérios foram propostos para avaliar as implicações
económicas dos recursos: valor, raridade, inimitabilidade e substituibilidade. O valor refere-se
à medida em que a combinação de recursos da empresa se ajusta ao ambiente externo para
que a empresa seja capaz de explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças no ambiente
competitivo. A raridade refere-se à raridade física ou percebida dos recursos nos mercados
de fatores. A inimitabilidade é a continuação de mercados de factores imperfeitos através de
uma assimetria de informação tal que os recursos não podem ser obtidos ou recriados por
outras empresas sem uma desvantagem de custos. Finalmente, a estrutura também considera
se as organizações são substituíveis por concorrentes.
Uma das críticas à estrutura de Barney é que ela não leva em conta pacotes de recursos;
a estrutura trata os recursos como fatores singularmente distintos (Black & Boal, 1994). Para
remediar esta situação, alguns investigadores propuseram que os recursos são aninhados por
redes de factores que têm inter-relações específicas (por exemplo, Black & Boal, 1994; Grant,
1991) e que existe uma necessidade de examinar as inter-relações dinâmicas entre os
recursos. Robins (1992) argumentou que estas relações específicas da empresa geram quase-
rendas porque os factores transaccionáveis têm o seu valor reduzido. Amit e Schoemaker
(1993) ampliaram o quadro em que tal valor incluía as subdimensões de um vínculo externo
sobreposto a fatores estratégicos da indústria e à complementaridade interna. A raridade foi
expandida para incluir escassez e baixa negociabilidade. A inimitabilidade foi dividida em
inimitabilidade e substituibilidade limitada. E a configuração da organização foi especificada
como adequação e durabilidade.
Recentemente, a pesquisa sobre RBV tornou-se ainda mais especializada. Primeiro, a

rigidez na aquisição de recursos pode ser diferente da rigidez na eliminação de recursos
(Montgomery, 1995), e alguns recursos podem ter valor negativo ao criar rigidez central
(Leonard-Barton, 1992). Em segundo lugar, surgiu uma controvérsia sobre o potencial da RBV
para ser uma teoria da empresa. Conner (1991) comparou a VBR a cinco abordagens
fundamentais utilizadas na economia das organizações industriais: modelo de concorrência
perfeita, OI do tipo Bain, as Escolas de Economia Schumpeteriana e de Chicago e a economia
dos custos de transação. Mahoney e Pandian (1992) sugeriram a distinção da RBV em
comparação com a organização

paradigmas da economia nacional, incluindo economia evolucionária, transação

economia de custos, teoria dos direitos de propriedade e teoria da agência positiva. Ambos Conner
e Mahoney e Pandian concluíram que a RBV pode formar o núcleo de um sistema unificador
paradigma para a pesquisa em gestão estratégica. A RBV fornece uma estrutura para
aumentar o diálogo entre estudiosos de diferentes disciplinas dentro da conversa sobre gestão
estratégica. Isto é demonstrado por Oliver (1997) que
tentou estender os limites da visão da empresa baseada em recursos para incorporar
a perspectiva institucional para explicar a variação no desempenho da empresa. Por último,
subfluxos estão emergindo da RBV, como a liderança estratégica e o
visão da empresa baseada no conhecimento, conforme elaborado abaixo.
Liderança estratégica e teoria da decisão estratégica. Um potencialmente único
recurso são os líderes estratégicos de uma empresa. Como tal, a liderança estratégica desenvolveu-se
em um fluxo significativo de pesquisa em gestão estratégica (Finkelstein & Ham-brick, 1996). A pesquisa
sobre liderança estratégica concentra-se em indivíduos (por exemplo, CEO ou
gerentes gerais de divisão), grupos (por exemplo, equipes de alta administração) ou outros órgãos de
governança (por exemplo, conselho de administração).
Estudar o papel dos altos executivos tem sido um tema histórico de interesse em
a literatura de gestão. Fayol (1949) propôs as principais ações gerenciais como
planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Barnard (1938)
e Selznick (1957) sugeriram que o trabalho da alta administração é estabelecer e
transmitir “significado organizacional” e manter a integridade institucional. Em seu livro
A Natureza do Trabalho Gerencial, Henry Mintzberg (1973) classificou dez funções gerenciais em três
categorias: interpessoal, informacional e decisória.
O retrato geral do trabalho gerencial feito por Mintzberg foi confirmado em estudos posteriores
(Kotter, 1982; Tsui, 1984). Conforme proposto por March e Simon (1958), o topo
os gestores estão inseridos em uma situação de ambiguidade, complexidade e, muitas vezes,
experimentar sobrecarga de informações. Nessas circunstâncias, o tomador de decisão
quadro pessoal de referência, experiências, educação, formação funcional e
outros atributos pessoais têm efeitos significativos nas suas decisões e ações.
Assim, a multiplicidade de papéis dos gestores de topo, bem como a “racionalidade limitada”
desses gestores, serviu de base para pesquisas sobre os efeitos dos líderes estratégicos
sobre a forma e o destino de suas organizações.
Kotter (1982) Os Gerentes Gerais ajudaram a promover um fluxo formal de
pesquisa sobre liderança estratégica. Kotter postulou que as diferenças no comportamento dos gestores
podem ser atribuídas a diferenças nas suas características pessoais e de formação. Pouco depois,
Hambrick e Mason (1984) apresentaram uma abordagem mais formal
referencial teórico baseado na perspectiva do escalão superior, propondo que
executivos seniores fazem escolhas estratégicas com base em suas cognições e
valores. Eles argumentaram que uma organização se torna “um reflexo dos seus gestores de topo”.
Seguindo Hambrick e Mason, um número substancial de acadêmicos e

foram realizados estudos aplicados sobre altos executivos e suas organizações. As evidências empíricas
dos efeitos dos líderes estratégicos nos resultados organizacionais são numerosas. Descobriu-se que o
desempenho organizacional está associado a:
histórico de desempenho anterior (Pfeffer & Davis-Blake, 1986; Smith, Carson, & Alex-ander, 1984),
tamanho, composição e mandato da equipe de alta administração (Haleblian &

Finkelstein, 1993; Murray, 1989; Smith e outros, 1994). Além dos efeitos diretos dos líderes
estratégicos no desempenho organizacional, descobriu-se que as características da gestão
de topo também estão relacionadas com as estratégias e estruturas da empresa (Helmich &
Brown, 1972; Miller & Droge, 1986). Estes efeitos indiretos implicaram que a relação entre
os líderes estratégicos e o desempenho organizacional pode depender de alguns fatores
contingenciais.
Hambrick e Finkelstein (1987) delinearam o conceito de “discrição gerencial”, que se
refere à latitude de ação e é uma função de “(1) o grau em que o ambiente permite variedade
e mudança, (2) o grau em que a organização é receptiva a uma série de ações possíveis e
capacita o executivo-chefe para formular e executar essas ações, e (3) o grau em que o
executivo-chefe pessoalmente é capaz de imaginar ou criar múltiplos cursos de ação” (p.
379) . Foram feitas tentativas empíricas para identificar indústrias de alta e baixa discrição
(Finkelstein & Hambrick, 1990; Haleblian & Finkelstein, 1993; Ham-brick & Abrahamson,
1995). Acredita-se que a discrição gerencial, que liga as características individuais dos
líderes estratégicos aos fatores organizacionais e ambientais, seja uma área frutífera para
futuras pesquisas sobre liderança estratégica (Finkelstein & Hambrick, 1996).
Um catalisador primário para a pesquisa sobre a discricionariedade gerencial foi o

trabalho de John Child (1972) sobre escolha estratégica. Child, com efeito, argumentou que
os gestores tinham poder discricionário para fazer escolhas estratégicas; os resultados das
empresas não foram largamente ditados pelas condições ambientais externas. Isto levou a
debates sobre determinismo ambiental versus escolha estratégica (por exemplo, Hitt & Tyler,
1991; Hrebiniak & Joyce, 1985). Esta pesquisa serviu como catalisador para trabalhar no
ajuste entre o ambiente e a estratégia da empresa (ou seja, Miller & Friesen, 1984). Também
gerou uma perspectiva mais comportamental ou cognitiva da tomada de decisões
estratégicas. Esta perspectiva é exemplificada no trabalho de Huff e outros sobre
mapeamento cognitivo (por exemplo, Barr, Stimpert, & Huff, 1992; Huff, 1990; Markoczy &
Goldberg, 1995) e no trabalho de Hitt e colegas usando captura de políticas (por exemplo,
Hitt, Dacin, Tyler e Park, 1997; Hitt e Tyler, 1991). A velocidade da tomada de decisões
estratégicas foi abordada por Eisenhardt (1989b).
Visão da empresa baseada no conhecimento. A visão baseada no conhecimento
(KBV) da empresa é uma extensão da RBV ao conceituar as empresas como entidades
heterogêneas e portadoras de conhecimento. Ver uma empresa a partir de uma perspectiva
baseada no conhecimento foi desencadeado pela afirmação de Michael Polanyi (1966):
“Podemos saber mais do que podemos dizer” (p. 4). Polanyi classificou o conhecimento em
duas categorias: conhecimento explícito ou codificado, que se refere ao conhecimento que
é transmissível em linguagem formal e sistemática; e conhecimento tácito que tem uma
qualidade pessoal e, portanto, é difícil de formalizar e comunicar. Mais tarde, Zander e Kogut
(1995) operacionalizaram a construção do conhecimento em cinco dimensões:
codificabilidade, ensinabilidade, complexidade, dependência do sistema e observabilidade do produto.
Com base na ideia de Polanyi, Kogut e Zander (1992) apresentaram um contraste
entre a perspectiva baseada no conhecimento e a perspectiva da contratação. Eles
argumentaram que os pressupostos do egoísmo não são uma premissa necessária para a
evasão ou a desonestidade. Em vez disso, vêem as empresas como um repositório de
capacidades em que o conhecimento individual e social é transformado em produtos economicamente valio

produtos. Eles postulam que “as empresas existem porque proporcionam uma comunidade
social de ação voluntarista estruturada por princípios organizadores que não são redutíveis a
indivíduos” (p. 384). Isto significa que, pela sua natureza tácita e complexidade social, o stock
de conhecimento de uma empresa é um determinante importante da sua vantagem
competitiva. Tal conceituação das empresas como portadoras de conhecimento
organizacional tácito, social e dependente do caminho criou um novo paradigma relativo à
conceituação das abordagens contratuais (Foss, 1996).
Tal noção de que “as empresas fazem melhor que o mercado” (Kogut & Zander, 1992)
é apoiada por Nonaka (1994) que postulou que “a teoria do conhecimento organizacional é
uma teoria básica para a construção de uma sociedade do conhecimento verdadeiramente
'humanística', além da limitação de mera racionalidade econômica” (p. 24). Conner e Prahalad
(1996) compararam previsões de modos organizacionais baseadas no conhecimento com
previsões baseadas no oportunismo. Argumentaram que quando o potencial oportunista é
demasiado baixo para justificar uma empresa, um modo diferente de organização é então
seleccionado de acordo com a perspectiva baseada no conhecimento. Enquanto a abordagem
baseada no oportunismo antecipa uma empresa, a KBV sugere se uma empresa, uma joint
venture ou uma contratação de mercado será ideal. Kogut e Zander (1996) elaboraram que
a KBV tem um valor económico sobre as transações de mercado quando a identidade leva
ao conhecimento social que apoia a coordenação e a comunicação. Isto sugere que o KBV é
uma abordagem comportamental que prevê a superioridade das empresas sobre os mercados.
A pesquisa sobre o KBV é frequentemente orientada para o processo. Por exemplo,
Cohen e Levinthal (1990) propuseram uma nova perspectiva sobre aprendizagem e inovação.
Eles introduziram o termo “capacidade de absorção” que se refere à capacidade de uma
empresa reconhecer o valor de informações novas e externas, assimilá-las e aplicá-las para
fins comerciais. A capacidade de absorção depende do nível de conhecimento prévio
relacionado da empresa. Como tal, a facilidade de aprendizagem é afetada pelo grau em que
uma inovação está relacionada com este conhecimento pré-existente. Pisano (1994) também
sugeriu que não existe uma maneira melhor de aprender, mas diferentes abordagens podem
ser necessárias em diferentes ambientes de conhecimento. Nonaka (1994) focou no processo
de criação de conhecimento. Ele explicou que a amplificação interactiva do conhecimento
tácito e explícito através da socialização, combinação, externalização e internalização, o
conhecimento detido por indivíduos, organizações e sociedades pode ser ampliado e
enriquecido simultaneamente. Como tal, as empresas têm capacidades, se utilizadas para
criar conhecimento que conduza a valor comercial, e tais capacidades de conhecimento são
difíceis de duplicar. Por fim, Lei, Hitt e Bettis (1996) integram a RBV e a KBV argumentando
que as competências essenciais só mantêm valor por meio do desenvolvimento contínuo.
Sugerem que as qualidades dinâmicas das competências são desenvolvidas através da meta-
aprendizagem; isto é, a capacidade de aprender continuamente.
Metodologias Atuais Como

a VBR enfatiza a natureza idiossincrática dos recursos e capacidades de uma empresa,
os testes empíricos da teoria baseada em recursos enfrentam grandes desafios. No entanto,
a investigação empírica sobre este tema está a começar a desenvolver-se.
Como os recursos valiosos, raros e inimitáveis são geralmente de natureza intangível e
os recursos intangíveis são mais difíceis de medir (Godfrey & Hill, 1995), os pesquisadores
da VBR usaram proxies como medidas de construções intangíveis.

Por exemplo, Kochhar, Hitt e Bierman (1996) usaram a alavancagem do capital humano como um proxy
para as competências e capacidades dos funcionários, e o número de grandes corporações das 250
maiores empresas que serviram como clientes dos escritórios de advocacia para representar a
reputação da empresa. . Essa medida foi validada por uma pesquisa que avaliou a reputação dos 100
maiores escritórios de advocacia. Em seu estudo sobre estúdios de cinema, Miller e Shamsie (1996)
usaram investimentos anteriores em projetos cinematográficos complexos e de grande habilidade como
um proxy para o complexo conjunto de recursos baseados em conhecimento de equipe, coordenativos e integrativos.
No entanto, como argumentado por Godfrey e Hill (1995), é por construção impossível avaliar o grau de
inobservabilidade de um inobservável e, por definição, recursos inimitáveis são inobserváveis. Portanto,
a inobservabilidade representa um desafio substancial de medição para os pesquisadores da RBV. Os
proxies podem não ser medidas válidas para os construtos subjacentes.
Para complementar as proxies dos construtos baseados em recursos, Henderson e Cockburn

(1994) utilizaram questionários quantitativos e entrevistas qualitativas, bem como múltiplos informantes,
para aumentar a validade e a confiabilidade das medidas de competência organizacional. No seu
estudo sobre a evolução das capacidades tecnológicas, Stuart e Podolyny (1996) desenvolveram uma
abordagem analítica de rede para quantificar a evolução das posições tecnológicas das empresas. Tal
abordagem permite a avaliação gráfica e quantitativa do comportamento de pesquisa das empresas e
permite que as empresas sejam posicionadas e agrupadas de acordo com as semelhanças nas suas
capacidades inovadoras.
Foram realizados estudos multi-setoriais (Markides & Williamson, 1994; Robins & Wiersema,
1995) e estudos de uma única indústria (Almeida, 1996; Kochhar et al., 1996; Miller & Shamsie, 1996)
da visão baseada em recursos.
As indústrias individuais proporcionam um contexto particularmente importante para examinar os
recursos críticos para as indústrias e mercados em questão. No entanto, a desvantagem dos estudos
de uma única indústria é a generalização dos resultados empíricos (Dess, Ireland, & Hitt, 1990).
Estudos de eventos financeiros têm sido usados para examinar os efeitos das decisões
estratégicas dos executivos sobre uma grande variedade de questões. No entanto, McWilliams e Siegel
(1997) argumentaram que esta metodologia precisa de ser aplicada de forma adequada com uma teoria
que mostre claramente uma ligação à avaliação do mercado de ações.
Em vez de adotar o método tradicional de abordagens de coleta de dados em larga escala, a
metodologia de estudo de caso pode ser apropriada para a pesquisa de VBR porque pode fornecer
informações muito mais ricas sobre as idiossincrasias das empresas.
Metodologias de caso mais sofisticadas foram adotadas por Collis (1991), Doz (1996), Hitt, Harrison,
Ireland, e Best (1998) e Kotha (1995), incluindo estudos de caso detalhados baseados em campo,
coleta de dados de arquivo e de entrevistas e estudos de caso aprofundados, respectivamente.
Em resumo, a VBR da empresa forneceu novos insights importantes sobre a estratégia corporativa
(Barney, 1991; Peteraf, 1993). No entanto, tem havido pesquisas empíricas limitadas testando a teoria
(Farjoun, 1994). A investigação empírica sobre a estratégia empresarial baseada em recursos tem sido
particularmente difícil porque conceitos-chave, como o conhecimento tácito ou as capacidades, resistem
à medição direta (Rob-ins & Wiersema, 1995). No entanto, os investigadores da RBV já fizeram
grandes progressos na superação destes problemas empíricos. Tentativas de quantificar empiricamente

a natureza e os efeitos das construções baseadas em recursos oferecem um caminho frutífero para
pesquisas futuras.
Direções futuras
O maior desafio, e ao mesmo tempo o aspecto mais interessante, da gestão estratégica como
disciplina acadêmica é a natureza em constante evolução de sua pesquisa. A fluidez de muitas
questões estratégicas exige que os investigadores em estratégia continuem a avançar no corpo de
conhecimento existente. À medida que nos aproximamos do novo milénio, o novo cenário competitivo,
constituído por rápidas mudanças tecnológicas e pela crescente globalização, continuará a colocar
diferentes questões de investigação aos investigadores de gestão estratégica (Bettis & Hitt, 1995).
Os investigadores estratégicos serão cada vez mais desafiados a responder a mudanças frequentes
e descontínuas e a fornecer respostas a novos problemas. Na verdade, os resultados da investigação
em gestão estratégica tornar-se-ão cada vez mais importantes para os actuais executivos e na
formação de futuros executivos (por exemplo, programas de MBA). Como tal, a qualidade desta
investigação e a sua capacidade de fornecer respostas a questões estratégicas críticas assumem
uma nova urgência com o cenário competitivo altamente dinâmico (Hitt et al., 1998).
Dado que a natureza dos problemas estratégicos não pode ser facilmente enquadrada num
paradigma fixo, a gestão estratégica é necessariamente uma disciplina multiparadigmática, exigindo
perspectivas teóricas e metodologias variadas. Além disso, como Rumelt et al. afirmou: “A gestão
estratégica como um campo de investigação está firmemente fundamentada na prática e existe
devido à importância do seu assunto” (1994: 9). Como resultado, devido à natureza prática do campo,
é provável que a gestão estratégica continue a florescer através da utilização de uma ampla variedade
de perspectivas teóricas e metodologias, a fim de ajudar a explicar o desempenho da empresa.
Teorias
Do ponto de vista económico das IO, as barreiras de mobilidade ou as posições de mercado

são as fontes críticas de vantagens competitivas que levam a um desempenho superior.
A economia organizacional está mais preocupada em conceber mecanismos ou contratos de
governação apropriados para ajudar a reduzir os custos de transação ou de agência.
No entanto, o avanço da VBR reorientou o campo da gestão estratégica nas características internas
da empresa e vê os recursos internos das empresas como fonte de vantagem competitiva. Embora
todas as três perspectivas teóricas tenham avançado significativamente a nossa compreensão das
fontes de vantagens competitivas e, portanto, do desempenho das empresas, a sustentabilidade das
vantagens competitivas das empresas tornou-se cada vez mais uma questão importante, porque o
novo cenário competitivo força as empresas a continuarem a avaliar a sustentabilidade de suas
posições (Bettis & Hitt, 1995; Hitt, 1998; Porter, 1996). Consequentemente, alguns investigadores em
gestão estratégica defendem a importância das competências essenciais dinâmicas (Lei et al., 1996)
ou da compreensão das posições de mercado das empresas a partir de uma perspectiva teórica
dinâmica (Porter, 1991). A natureza dinâmica dos recursos das empresas, ou mais genericamente a
flexibilidade estratégica das empresas (Hitt, 1998; Hitt, Keats, & DeMarie, 1998; Sanchez, 1995),
torna o estudo das fontes e da sustentabilidade das vantagens competitivas um importante objectivo
de investigação. Como conhecimento valioso

Quando a vantagem e os recursos se tornam transitórios, a aprendizagem organizacional

(Nonaka, 1991; Nonaka & Takeuchi, 1995), por definição um processo dinâmico,
provavelmente será incorporada em muitos modelos teóricos para o estudo da estratégia.
A rápida mudança na tecnologia e a ascensão da era da informação significam que a
natureza e o ritmo da concorrência entre as empresas provavelmente serão diferentes (Brown
& Eisenhardt, 1995; Hitt, Keats, & DeMarie, 1998; Stimpert & Duhaime, 1997).
Muitas vezes, os concorrentes se esforçam para superar as capacidades tecnológicas dos
outros, tornando obsoleto o padrão tecnológico atual. As empresas estão menos inclinadas a
tentar quebrar as barreiras de mobilidade dos concorrentes; em vez disso, um número
crescente de empresas está tentando desenvolver um novo jogo. As descontinuidades
tecnológicas (Tushman & Andersen, 1986) e a hipercompetição (D'Aveni, 1994) estão a
tornar-se a norma no novo cenário competitivo.
Paralelamente à rápida mudança tecnológica está o aumento do nível de globalização.
À medida que as empresas competem no mercado global, os recursos competitivos e as
posições das empresas tornam-se mais complexos. Conseqüentemente, é mais difícil para
os pesquisadores de gestão estratégica examinar questões de pesquisa usando um único
quadro teórico. Cada vez mais, os investigadores integram múltiplos quadros teóricos para
explicar questões estratégicas internacionais complexas (por exemplo, Hitt, Hoskisson, &
Kim, 1997). A sustentabilidade dos recursos competitivos obtidos no mercado global pode
representar uma dimensão diferente para a concorrência empresarial. Esses recursos podem
ser obtidos a partir de aprendizagem em nível global, por meio de subsidiárias estrangeiras
ou por meio de alianças estratégicas. As estratégias cooperativas (Osborn & Hagedoorn,
1997), especialmente a estratégia de rede (Gomes-Casseres, 1996) à escala internacional,
continuam a moldar a trajetória, a natureza e o padrão da competição empresarial.
Questões desafiadoras como a seleção de parceiros de alianças internacionais (Dacin, Hitt,
& Levitas, 1997) e a aquisição de novos conhecimentos ou tecnologias (Hitt, Ireland, &
Hoskisson, 1997; Singh, 1995) provavelmente atrairão a atenção de muitos pesquisadores
de gestão estratégica. no futuro próximo.
Relacionada à questão da globalização está a importância do contexto institucional da
pesquisa internacional. Não há nenhum trabalho teórico nem resultados empíricos que
sugiram que o corpo de conhecimento existente, em grande parte obtido no contexto dos
Estados Unidos, seja igualmente aplicável em outros países. Boyacigiller e Adler (1991)
expressaram preocupações semelhantes sobre a aplicabilidade das teorias e pesquisas da
ciência organizacional em um contexto global. Na mesma linha, as estratégias empresariais,
as estruturas organizacionais e os mecanismos de governação prosseguidos e implementados
com sucesso num determinado contexto institucional podem não alcançar os mesmos
resultados noutro contexto institucional. A universalidade de vantagens competitivas
específicas será cada vez mais posta em causa. Estas questões são exploradas num Fórum
Especial de Investigação sobre Estratégias em Economias Emergentes do Academy of
Management Journal (Hoskisson, Eden, Lau, & Wright, no prelo).
Certamente, são necessárias mais pesquisas que expliquem as diferenças institucionais
entre ambientes geográficos ou culturais. Por exemplo, Porter (1998b) sugeriu recentemente
que aglomerados geográficos de empresas inter-relacionadas (por exemplo, Silicon Valley;
Pouder & St. John, 1996) são ímanes para o investimento estrangeiro.
Em contraste com a teoria da agência, uma nova abordagem para compreender a
motivação e as ações da gestão de topo é a teoria da mordomia (Davis, Schoorman, & Donald-).

filho, 1997). A teoria da administração sugere que os gestores são “administradores” dos activos
da empresa e não são motivados por objectivos individuais. O gestor como administrador
acredita que há maior utilidade no comportamento coletivo (organizacional) e, assim, busca
atingir os objetivos da organização. De acordo com Davis et al. (1997), a teoria da administração
não está em justaposição com a teoria da agência; em vez disso, ajuda a explicar alguns
comportamentos gerenciais, além da teoria da agência. Assim, ajuda a fornecer uma
compreensão mais completa do comportamento gerencial, aumentando nosso conhecimento.
Contudo, “porque a teoria da mordomia é relativamente nova, a sua contribuição teórica não foi
adequadamente estabelecida” (Davis et al., 1997, p. 21).
Portanto, é necessária mais investigação teórica e, sobretudo, mais investigação empírica para
compreender a contribuição teórica específica da teoria da administração para a gestão
estratégica e para testar as suas proposições teóricas através de investigação empírica.
Finalmente, Dess et al. (1995) apelaram a uma investigação mais integrada em dois ou
mais níveis de estratégia. Especificamente, eles argumentaram que a maior parte da pesquisa
estratégica concentra-se em um único nível de estratégia, estratégia internacional, corporativa
ou de negócios. Contudo, a maioria das grandes organizações multiempresariais formula e
implementa estratégias em todos os três níveis. Compreendemos pouco sobre a interação de
diferentes estratégias em diferentes níveis. Certamente, estão ligados a conjuntos de recursos e
podem estar altamente inter-relacionados. Por exemplo, uma empresa que está a entrar em
novos mercados internacionais pode ter de implementar uma estratégia empresarial integrada
de baixo custo e diferenciação para ser competitiva nos mercados globais (Hitt, Ireland, &
Hoskisson, 1997). Dess et al. (1995) sugerem que em breve tal investigação integrativa poderá
não representar uma escolha, mas antes ser necessária para os estudiosos da gestão
estratégica. Essa integração exigirá o exame de múltiplas perspectivas teóricas, juntamente
com o foco em múltiplos níveis. A isto pode acrescentar-se a necessidade de examinar os
efeitos diferenciais do ambiente nas grandes e pequenas empresas e a variação nas ações e
respostas competitivas (estratégias utilizadas) por tamanho da empresa (Dean et al., 1998).
Assim, pesquisas futuras desta natureza serão altamente complexas, mas também valiosas.
Portanto, o campo da gestão estratégica provavelmente experimentará uma integração

crescente de múltiplos paradigmas teóricos. As explicações das tendências futuras também
sugerem um equilíbrio entre as explicações internas e externas das relações complexas no novo
cenário competitivo. Para enfrentar este desafio, os investigadores de gestão estratégica devem
continuar a desenvolver as teorias existentes, independentemente da complexidade. A
fecundidade da disciplina depende em grande medida do sucesso na resposta a este desafio.
Metodologias
À luz da futura complexidade e variedade das questões enfrentadas pelos investigadores
em gestão estratégica, as metodologias utilizadas reflectirão igualmente um nível semelhante
de complexidade. Dependendo das questões de investigação em estudo, temos testemunhado
a utilização de uma grande variedade de ferramentas metodológicas, tais como estudos de
eventos (por exemplo, Wright & Ferris, 1997), análise histórica de eventos (por exemplo,
Blodgett, 1992; Zajac & Westphal, 1996) , modelagem de equações estruturais (Hitt et al., 1996;
Hoskisson et al., 1994), escalonamento multidimensional (por exemplo, Hitt, Nixon, Hoskisson,
& Kochhar, no prelo; Stuart & Podolny, 1996), análise de dados em painel ( por exemplo, Gimeno & Woo, 1996

grade de repertório (por exemplo, Ginsberg, 1988, 1989), mapeamento cognitivo (por exemplo,
Barr, Stimpert, & Huff, 1992) e captura de políticas (por exemplo, Hitt & Tyler, 1991; Hitt et al.,
1997). Mais recentemente, métodos mais recentes, como análise de rede (por exemplo, Gulati,
1995), modelos de difusão heterogênea (por exemplo, Greve, 1996) e modelos de seleção de
amostras (por exemplo, Barnett, Greve, & Park, 1994) estão sendo empregados em estratégias
estratégicas. pesquisa em gestão. Tal como indicado pela recente revisão de Hitt, Gimeno e
Hoskisson (1998), diferentes tipos de métodos de investigação serão provavelmente adoptados
por investigadores de estratégia que abordam diferentes questões de investigação.
A escolha de métodos quantitativos ou qualitativos tem sido objeto de controvérsia e o
aparente “domínio” de ferramentas metodológicas de base mais quantitativa no desenvolvimento
da área não significa que essas ferramentas sejam aplicáveis a todas as questões de investigação.
O recente avanço da RBV colocou novos desafios em relação ao uso de métodos quantitativos,
embora alguns pesquisadores tenham tentado usar medidas de granulação grossa (por exemplo,
Chatterjee & Wernerfelt, 1991; Kochhar et al., 1996; Miller & Shamsie, 1996). ou grandes
amostras de dados (por exemplo, Markides & Williamson, 1994) para testar argumentos da VBR.
No entanto, devido à natureza intangível de recursos importantes da empresa, os investigadores
têm utilizado estudos de campo detalhados, estudos de caso longitudinais, amostras atípicas e
inquéritos de caso (por exemplo, Collis, 1991; Doz, 1996; Hitt et al., 1998; Larsson , 1993) para
testar hipóteses de VBR.
Devido aos desafios colocados pelas novas questões de investigação, provavelmente

veremos a utilização continuada de diferentes métodos de investigação no domínio da gestão
estratégica. A questão e o contexto da pesquisa devem ditar a escolha dos métodos de pesquisa
apropriados. Muito provavelmente, os resultados obtidos a partir de diferentes métodos têm o
potencial de enriquecer a nossa compreensão dos problemas e gerar novos insights sobre as
questões. Além disso, a integração de ferramentas metodológicas quantitativas e qualitativas
(por exemplo, Hitt, Gimeno, & Hoskisson, 1998; Judge & Zeithaml, 1992) provavelmente será um
caminho frutífero, especialmente devido à nova ênfase em questões internas da empresa através
do RBV.
Conclusão
Olhando para trás, para as últimas décadas de desenvolvimento na gestão estratégica,

vimos que cada oscilação do pêndulo nos levou a novos paradigmas teóricos e abordagens
metodológicas. Talvez mais importante ainda, as oscilações do pêndulo ampliam o domínio do
campo e levam-nos a abordar uma variedade mais ampla de questões de investigação. Os
paradigmas de pesquisa posteriores beneficiaram-se dos anteriores, enriquecendo assim o corpo
total de conhecimento da área. Essas oscilações do pêndulo ajudam a acumular novas teorias
e metodologias.
Embora o advento da VBR aparentemente leve o campo de volta ao nosso ponto de partida,
o nível de sofisticação e maturidade teórica e metodológica atualmente exibido ressalta o quanto
o campo avançou nas últimas décadas. A investigação baseada em IO e na economia
organizacional continua a progredir, mas está principalmente a acompanhar o caminho da gestão
estratégica.
A cada oscilação do pêndulo, o campo da gestão estratégica tem feito progressos significativos
e continuará a florescer no próximo milénio.

Notas
1. Gordon e Howell (1959: cf. Porter & McKibbin, 1988; Schendel & Hofer, 1979), no estudo patrocinado pela Fundação Ford
sobre o currículo das escolas de negócios, recomendaram que deveria haver um curso fundamental em “política empresarial”
que fornecesse os alunos têm a oportunidade de integrar o que aprenderam nas diversas áreas de negócios e utilizar o
conhecimento para analisar problemas de negócios complexos do gerente geral.
2. Chandler observou que, embora só tenha lido o trabalho de Penrose (1959) depois de ter concluído o seu próprio trabalho, os
dois trabalhos apoiavam-se um ao outro. Especialmente relevantes foram o Capítulo 5 “Recursos Herdados e as Direcções
de Expansão” de Penrose (1959) e o Capítulo 7 “A Economia da Diversificação” (1962: 453).
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PT Hoskisson Hitt Wan 1999 Pendulum

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Teoria e pesquisa em gestão estratégica: oscilações de um pêndulo Robert E.

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Associação de gestão do Sul

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>> Versão do Registro - 1º de junho de 1999

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Teoria e pesquisa em gestão

O desenvolvimento do campo da gestão estratégica nas últimas duas décadas

Copyright © 1999 da Elsevier Science Inc.

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teoria da decisão lógica (pesquisa de processo) e visão da empresa baseada

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a empresa. As características internas da empresa representaram o domínio de pesquisa

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Metodologicamente, o pêndulo parece ter voltado para a utilização de abordagens mais

Durante o período de desenvolvimento inicial, vários estudiosos fizeram contribuições

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Figura 1. Oscilações de um Pêndulo: Evolução Teórica e Metodológica na

Embora não sejam explicitamente mencionados na maioria das ocasiões, as pegadas

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Os três trabalhos seminais de Chandler, Ansoff e Andrews e seus colegas,

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a importância das oportunidades externas e das capacidades internas, a noção de que a

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A guinada em direção à economia da organização industrial (IO)

Durante o período de desenvolvimento seguinte, a gestão estratégica afastou-se significativamente,

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marketing (Biggadike, 1981), comportamento administrativo (Jemison, 1981b) e economia

A dinâmica competitiva (competição multiponto e ação-reação competitiva), uma

Em resumo, esta oscilação do pêndulo desde o desenvolvimento inicial do campo até

Primeiras teorias intermediárias

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Grupos estratégicos. Com base na perspectiva económica das IO, os investigadores

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Dinâmica competitiva. Embora os estudos de grupos estratégicos tenham representado

O desenvolvimento da concorrência multiponto tem a sua origem teórica primária na

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Estudos econométricos em larga escala sobre a concorrência multimercado começaram a

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