Disciplina: Consultoria Empresarial

Profa. Daniela Cartoni

Apostila

Consultoria Empresarial

Capítulo 2: Consolidação do profissional como consultor

2.1 Definição do produto da consultoria

2.2 Estabelecendo um estilo de atuação

2.3 Divulgação dos serviços de consultoria

Capítulo 3: Tipos de consultoria

3.1 Consultoria interna X consultoria externa

3.2 Tipos de consultoria quanto à estrutura

3.3 Tipos de consultoria quanto à amplitude

3.4 Tipos de consultoria quanto à amplitude

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3.5 2 Definição do “produto” da consultoria

Como destaca Oliveira (2011: p. 4), no seu livro Manual de Consultoria Empresarial, “a consultoria como
atuação profissional não depende apenas de sorte, mas também de vocação e de competência”.
Para desempenhar esta função, o profissional deve saber claramente quais o negócio de consultoria em
que irá focar, planejando adequadamente a sua atuação, gestão do negócio e abordagem dos clientes.
Entende-se por “produto” de consultoria o serviço que será oferecido ao mercado, o que deve ser cuidadosa
analisado na definição da área de atuação profissional. O produto do consultor é o elo entre sua consultoria
e a empresa-cliente.

Importante destacar os fatores para os quais alerta Oliveira (2011, p. 22)

“Uma pessoa não pode ser especialista em tudo. Mesmo as grandes empresas de consultoria, que
oferecem vários produtos no mercado, devem ter a designação de especialistas por setor de atuação, não
fazendo transferências e realocações internas indevidas.”

“O profissional que ao define o produto de sua atividade de consultoria, ou seja, o que realmente está
oferecendo para o mercado, não pode ser chamado de consultor, mas de pseudoconsultor.”

O consultor deve avaliar qual será sua vantagem competitiva. Em outras palavras, qual o “algo mais” que
possui e direciona a decisão da empresa para contratar seus serviços em detrimento de outros.
O produto a ser oferecido pelo consultor deve se basear em 3 componentes, que o autor chama de “tripé
da vantagem competitiva”:

• definição da especialidade que está sendo oferecida (como exemplo: pesquisa de mercado, gestão
ambiental, marketing digital, etc)
• a competência e nível de conhecimento do consultor no assunto
• a amplitude e estilo de atuação do consultor, na perspectiva da melhor interação de acordo com as
necessidades da empresa-cliente.

A vantagem competitiva do consultor deve ser representado como algo real, quer seja o reconhecimento
do mercado, pelo conhecimento de metodologias específicas ou um conhecimento em que poucos
possuem, pelo acesso à informações ou algo a ser desenvolvido ao longo do tempo, como um portfolio (ou
carteira) de clientes que trazem credibilidade e sustentabilidade ao profissional.

O consultor deve construir sua reputação, pois ao se estabelecer no mercado, deve ser reconhecido pela
qualidade dos serviços, proporcionar resultados comprovados e associar com sua personalidade
profissional. Esta personalidade é muito importante, pois o consultor passa a ser conhecido por ela e
indicado para outras empresas (em consultoria, o QI – quem indica - é muito importante!!!)
É assim que ele passa a ser reconhecido em várias situações, como
“ele é um grande conhecer de metodologias de auditoria de qualidade...”
“este consultor é objetivo, fortemente direcionado para soluções e seus projetos tem resultados efetivos...”

Ao refletir sobre suas possibilidades de atuação, há´várias formas de diagnosticar a função de consultoria
mas podem ser classificadas genericamente em duas modalidades: consultoria de processo e consultoria
de conteúdo.

A consultoria de processo conduz o cliente a levantar e entender questões relevantes, pesquisar e

selecionar opções, avaliar riscos e vantagens para definir caminho a tomar ou chegar a conclusões; facilita
a reflexão e a dinâmica do trabalho, sem impor modelos nem direcionamentos à empresa-cliente. A
consultoria de conteúdo auxilia no diagnóstico ou na solução de uma necessidade (ROSA, 2002).

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Como referência aos critérios que determinam a qualidade dos serviços de consultoria, Oliveira (2011, p.
23) destaca:

• Competência: conhecimento e habilidade para realizar o serviço

• Velocidade: tempo para execução das atividades
• Consistência: ausência de variabilidade nos processos implementados e entre os trabalhos de uma
empresa para outra, integração entre “o que se fala e o que se faz”.
• Empatia: atendimento cortês e compreensivo, ao “se colocar no lugar do outro”
• Flexibilidade: ter “jogo de cintura” e capacidade de adaptação
• Durabilidade: tempo que o serviço continuará sendo útil para a empresa
• Funcionalidade: resolução adequada do problema identificado
• Confiabilidade: capacidade de realizar o serviço pretendido com garantia, segurança e exatidão
• Acesso: facilidade de contato, negociação e realização dos serviços
• Custo: oferecer serviços com ótima relação benefício x custo.

2.4 Estabelecendo um estilo de atuação

Conforme dito anteriormente, o estilo será uma vantagem competitiva do consultor, o que depende da sua
maturidade e posicionamento quanto à atuação.
Alguns critérios que precisam ser definidos pelo profissional para se estabelecer um estilo:

• Definir se irá desenvolver projetos de consultoria de curta ou longa duração

• Definir se irá realizar trabalhos todos os tipos de segmentos ou se concentrará em algum(ns)
setor(es)
• Definir se irá atuar somente na região ou em locais mais distantes
• Definir se irá envolver-se com toda a empresa-cliente ou somente em determinada área funcional
• Definir se irá trabalhar na residência ou em escritório específico

Outro elemento importante a ser considerado pelo consultor é o desenvolvimento de um plano de carreira.

Este “plano de carreira para atuar como consultor” envolve o desenvolvimento de competências essenciais
para a função, que se baseia no tripé:

• sustentação conceitual,
• experiência com foco de atuação e
• publicações com apresentações

Além disso, o consultor deve considerar a divulgação dos serviços de consultoria. Trataremos disso de
forma mais detalhada à frente, mas são importantes os elementos apresentados por Oliveira (2011, p. 33):

“Os produtos de consultoria não devem ser vendidos, mas comprados pela empresa-cliente”.
O consultor não saí de porta em porta nas empresas oferecendo seus serviços, mas ele deve tornar seu
produto conhecimento no mercado. Para tanto, deve se ater a alguns recursos mercadológicos:

• Ter material informativo, como folhetos explicativos dos serviços

• Realizar palestras, conferências e workshops
• Ter publicações (artigos, livros e entrevistas)
• Exercer atividades docentes
• Ser apresentado por antigos clientes e manter contato com eles
• Participar de eventos em associações diversas
• Participar de encontros informais
• Ter um plano de marketing
• Consolidar marca própria (Eu S.A.)
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 Tipos de Consultoria

Relembrando o conceito de consultoria, temos que é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de
empresas, para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados
atuais e futuros da organização.
O foco da consultoria é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios repleto de
incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da
empresa um problema complexo e de grande importância.
Ao analisar os tipos de consultoria, faz-se necessária uma definição metodológica para guiar o presente
trabalho.
Na tipificação da consultoria, as abordagens variam conforme o enfoque que o autor pretende explorar. Os
diversos enfoques consideram: a natureza do serviço a ser executado, analisado como um conjunto de
diferentes etapas e métodos; o modelo de intervenção a ser adotado; a forma como o profissional atua; a
estrutura e amplitude da consultoria; etc. Como exemplo de uma classificação levando em consideração a
natureza do serviço a ser executado, Kurb (1986) propõe os seguintes serviços:
1) Diagnóstico empresarial: O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas
e padrões de administração, para definir suas forças e fraquezas e identificar problemas-chave que
impactam no desempenho do negócio;
2) Pesquisas e estudos especiais: O consultor atua focado em assunto de importância para a organização
cliente, sendo que ao encerrar o trabalho, submete um relatório final, discutindo-o com o cliente;
3) Elaboração de soluções para problemas específicos: Neste serviço, o cliente necessita mais que um
diagnóstico, precisa de soluções para problemas específicos. O trabalho estará concluído quando o cliente
entender que recebeu uma solução adequada para seu problema;
4) Assistência na implementação: após o diagnóstico e a elaboração da solução, a empresa-cliente pode
precisar de apoio na implantação. Pode envolver seleção e treinamento de pessoal, ajudando o
administrador a mobilizar as pessoas em direção aos resultados esperados;
5) Aconselhamento: o consultor atua no sentido estrito da palavra: respondendo a perguntas quando
solicitando.
Deve cuidar, no entanto, para não passar para o papel de árbitro. A decisão caberá ao cliente.
Nesta linha de classificação focada na natureza do serviço a ser oferecido, a consultoria organizacional tem
a mesma dimensão da mudança que se deseja implantar e pode apresentar os seguintes focos: a
estratégia; a estrutura; a cultura; o modelo de gestão; o produto; os processos.

Considerando o modelo de relação entre o consultor e a empresas-cliente, há dois tipos principais de

consultoria: interna e externa. Veremos com mais detalhamento a seguir.

3.1 Consultor interno x consultor externo

O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor que se
dedica totalmente a uma organização é chamado consultor interno (normalmente empregado desta) mas
pode ter outro titulo formal, dependendo da empresa. Por exemplo, há bancos que dão nomes ao cargo
deste profissional que circula as várias agentes, apresentando proposição de melhorias e avaliando boas
práticas que podem ser disseminadas para toda a organização.
Aquele que presta serviços ocasionais é chamado consultor externo (ou independente) e pode ser um
empregado de uma companhia de consultoria. Muitos autores consideram apenas o segundo como
consultor efetivamente.
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor
interno não vem em substituição ao externo, mas sim em complementação. O consultor interno servirá
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como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas
condições isoladamente.

Consultor externo: não integra o quadro da empresa-cliente. Pode ser empregado de uma empresa de
consultoria e prestar serviço em organizações clientes, em área na qual possua experiência e habilidade;

Consultor interno: funcionário da empresa, que em geral ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial. É
um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para problemas, sugere, opina e critica.

Consultoria Interna

A consultoria interna é o conjunto de atividades realizadas por um profissional, chamado consultor interno.
O interno normalmente é um funcionário (tem vínculo empregatício com a empresa-cliente) e subordina-se
a algum tipo de hierarquia na organização, fazendo parte da estrutura organizacional e está inserido em sua
cultura e valores, o que pode ser considerado um obstáculo. Porém, nem sempre tem acesso ao nível
hierárquico detentor da decisão final. Ele não faz parte do problema a ser avaliado ou solucionado.
Há vantagens e desvantagens que o trabalho como consultor interno traz, como exemplo:

Vantagens:
• alto grau de conhecimento da organização;
• participação efetiva no processo como um todo;
• acesso a pessoas e grupos da empresa;
• presença constante no local em que ocorre o problema
• está diariamente em contato com os procedimentos internos
• possui maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais)
• participa da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho, o que lhe dá um certo poder
informal que pode facilitar seu trabalho.

Desvantagens:
• experiência mais dirigida e quase sempre mais limitada que o consultor externo;
• menor liberdade de ação devido a pressão, metas, objetivos, procedimentos, valores, cultura e
clima organizacional;
• possibilidade de menor aceitação pela hierarquia superior, quando se preserva, nesse caso, a
tomada de decisão com base na hierarquia.
• como fica restrito à empresa, o consultor interno geralmente possui menos experiência que o
consultor autônomo.
• dentro da empresa, suas idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa
("santo de casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente,
possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas.

Consultoria Externa

A consultoria externa é o conjunto de atividades realizadas por um profissional, denominado consultor

externo, que não tem vínculo empregatício com a empresa-cliente (LEITE et al., 2005).
O consultor externo é autônomo e contratado externamente, que atua conforme normas, procedimentos,
relações e valores estabelecidos em contrato. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de
outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores Associados".
Assim como o consultor interno, também apresenta vantagens e desvantagens, como abaixo descritas.

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Vantagens:
• maior experiência e conhecimento diversificado por trabalhar em diversas empresas;
• pode correr riscos diferentes;
• maior acesso à diversidade de pessoas e níveis hierárquicos;
• maior imparcialidade e possibilidade de crítica, por não estar envolvido no cotidiano do cliente.
• pode estar livre de "vicios" praticados pela empresa, para uma visão diferente de problemas
praticados pela empresa

Desvantagens:
• menor acesso e liberdade em relação aos colaboradores da empresa-cliente;
• presença pré-agendada, interferindo na rotina da empresa;
• ausência de poder formal para tomada de decisões, o que pode acarretar atrasos e desvios no
cronograma;
• possui menor conhecimento dos “atalhos organizacionais”, pois normalmente não está presente
diariamente na empresa cliente.
• Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder
formal".
• falta de visão de conjunto, pois pode não participar da implementação (CROCCO e GUTTMANN,
2005).

Justificando a complexidade da definição dos diferentes tipos de consultoria, devido à proliferação de

empresas de consultoria, bem como a elevada amplitude de atuação e serviços oferecidos, Oliveira (2001),
apresenta sua tipificação da consultoria, dividida quanto à estrutura e amplitude.

Esta divisão refere-se ao “como” e não “em quê” será oferecido ao cliente quanto à consultoria.

3.2 Tipos de consultoria quanto à estrutura

A consultoria pode vir a ser categorizada de acordo com sua estrutura, que é determinada e dividida por
fatores como o grau de flexibilidade, a metodologia, a adequação à realidade do cliente, o tempo para
contratação e o nível de aceitação.

• Consultoria por pacote

É realizada às empresas-cliente por meio da transferência de fortes estruturas de metodologias e de

técnicas administrativas, sem preocupação da otimizada adequação à realidade da empresa-cliente.
A atuação do consultor se dá mediante a entrega de um produto ou serviço já concebido, ou na aplicação
de procedimentos desenvolvidos anteriormente e que servem a diferentes situações, em diferentes
empresas. A metodologia por esta razão, não permite abertura para modificações e deve se enquadrar à
realidade do cliente. Tem possibilidade de gerar resistência, uma vez que não permite abertura para
revisões ou atendimento de expectativas especiais.
Representa maior rapidez e menor custo na realização dos serviços de consultoria, mas deve ser analisado
se o processo de mudança é coerente com a estrutura da empresa.

• Consultoria artesanal

Procura atender às necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em metodologias e

técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto
sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas.
Tem como propósito prestar serviços personalizados e oferecer soluções específicas voltadas a
determinado cliente e adequadas à sua realidade. Pode ser assim, flexibilizada para as necessidades e
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interesses, mediante utilização de metodologias típicas à situação, gerando baixa resistência às propostas,
já que pressupõe grande envolvimento das partes na construção do processo.
Pode apresentar melhor resultado quanto ao treinamento dos envolvidos, menor resistência com os
trabalhos de consultoria e melhor qualidade dos trabalhos de acordo com as necessidades da empresa, no
entanto, pode ter maior custo ou se mais demorado.
Além de oferecer maior independência da empresa-cliente em relação à consultoria, é recomendada ara
assuntos de média e elevada abrangência na empresa-cliente.

3.3 Tipos de consultoria quanto à amplitude

A divisão da consultoria quanto à abrangência tem em suas características genéricas: os níveis hierárquicos
que se envolvem na contratação do consultor, o desenvolvimento e implementação que vai se seguir, o
tempo de contratação, e a resistência encontrada pelo profissional no ambiente estudado.
Destacam-se os principais tipos:

• Consultoria especializada
Consultoria especializada: é a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento.
Tem atuação focada em produtos ou na prestação de serviços atinentes a áreas do conhecimento
específicas: gestão de pessoas, planejamento estratégico, são alguns exemplos. Não envolve a
participação e envolvimento dos altos escalões, mas apenas daqueles diretamente responsáveis ao escopo
do trabalho. Oferece trabalhos de qualidade com possibilidade de adequação às necessidades do cliente,
mas ao mesmo tempo, traz imbuída a experiência de atuações anteriores e pode estabelecer interface com
outras unidades com que também estejam atuando. É normal então, que o atendimento ao cliente se faça
por mais de um consultor dentro de suas respectivas especializações.

• Consultoria total
Ao contrário da anterior, não tem um foco de atuação centrado, mas oferece produtos e serviços
pertencentes a mais de uma área do conhecimento, tendo condições de intervir em vários tipos de
necessidade do cliente.
A consultoria total: atua praticamente em todas as atividades da empresa-cliente. O autor chama a atenção
para a utilização de uma consultoria total integrada, pois esta variante atua, de forma integrada e interativa,
em praticamente todas as atividades da empresa-cliente. É uma forma de tornar a consultoria total mais
eficaz, pois proporciona sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem como, os diversos sistemas
da empresa-cliente;

• Consultoria global
Também chamada consultoria globalizada, se consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em
diferentes países.

3.4 Tipos de consultoria quanto à amplitude

No que se refere à atuação do consultor, há diferentes formas de consultoria quanto ao relacionamento com
ele estabelecido pela empresa-cliente.
Aqui, a divisão é feita de acordo com a maneira que o consultor se relaciona com seu cliente e parceiros de
profissão. Algumas das características analisadas são: se há algum tipo de vínculo empregatício, se o
produto pode ser trabalhado remotamente, e se há necessidade de algum documento formal.

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 • Consultor associado

Refere-se ao trabalho desempenhado por um consultor que integra uma consultoria em associação com
outros consultores. Não existe propriamente entre eles relação de subordinação, mas pode ser estabelecida
mediante contratos formais onde se estabelecem as condições.
Cada um atua em seu segmento, com seus clientes, podendo, no entanto, complementarem-se diante de
uma necessidade.
Para os consultores ampliam-se as oportunidades de trabalho, pois de modo formal ou informal está
inserido em uma "rede", onde cada consultor tem sua especialidade, e juntos se complementam, trazendo
um resultado mais eficaz, veloz e completo.
Uma das vantagens nesse caso é que os consultores trocam experiências entre si, resultando num
conhecimento muito maior para todos os profissionais envolvidos.

• Consultor autônomo

Como o próprio nome sugere, trabalha de forma independente, como profissional liberal e tem autonomia de
atuação (enquanto pessoa física, atua de forma independente junto aos clientes). São frequentes os casos
em que este tipo de consultor atue também como palestrante, um meio de divulgar seus serviços. Também
é comum atuarem como professores universitários, o que lhe afere suporte à atuação profissional.

• Consultor virtual

É aquele que não estabelece relacionamentos presenciais com seus clientes, executando o trabalho
remotamente, via eletrônica ou documental. Ele se encontra pessoalmente com seus clientes
esporadicamente e o contato principal ocorre de forma remota faz os diagnósticos e propostas de acordo
com as necessidades informadas pelo cliente.

• Cooperativa de consultores
É que é uma empresa, ou seja, uma sociedade de consultores, em que todos são proprietários e a
administração é feita democraticamente, dividindo despesas e buscando resultados comuns. Pode ocorrer
com o agrupamento de profissionais pode ocorrer em apenas uma área ou em diferentes áreas
complementares. Atuam como consultores independentes, o que altera é a forma de vínculo com a própria
cooperativa (condição de cooperado). Nas empresas, as chamadas e-consulting, ou seja, consultoria virtual,
que é uma evolução tecnológica na atividade de consultoria empresarial.

Para Crocco e Guttmann, (2005), os dois papéis fundamentais do consultor são:

• Consultor de recursos, pois fornece informações, recomenda planos de ação, trabalha com gestão
de pessoas, transfere conhecimento para mudança comportamental e atitudinal de pessoas e
grupos; e
• Consultor de procedimento porque auxilia na resolução de problemas, transfere métodos e técnicas
para diagnóstico, enfrentamento e correção de problemas.

Mocsányi (2003) considera os seguintes papéis do consultor: 1) parceiro; 2) professor - busca do estado-da-
arte (isto é, o maior refinamento atualizado) do conhecimento; 3) modelador de comportamentos; 4)
especialista em determinado assunto; 5) assessor técnico; 6) conselheiro; 7) facilitador; 8) coach; 9)
observador reflexivo - acompanha um cliente e oferece análises e conclusões.

Para exercer esses papéis, o consultor empresarial precisa apresentar qualificações, como experiência,
educação formal e diferenciais, bem como atributos que o tornem competente.