Unidade II

Unidade II
Falamos na unidade anterior sobre os níveis do comportamento organizacional, o ser humano, o
homem e o trabalho, personalidade, valores e atitude.

Essa unidade pretende continuar a abordar o comportamento micro-organizacional, ou seja, o

indivíduo na organização. Trataremos aqui da percepção e das implicações da mesma no ambiente
organizacional, e ainda, da motivação, tema bastante discutido nos dias de hoje.

3 PERCEPÇÃO

Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um

mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto
os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo noturno
cansado (STEINBECK, 1962).

A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização, é

a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, se entendermos os fatores
que levam a moldar ou distorcer a percepção.

O que você percebe nessas figuras?

Figura 11 - Disponível em: <http://www.mentesmodernas.com.br/confira-uma-otima-selecao-de-imagens-com-ilusao-de-otica.

html>. Acesso em: 14 abr. 2011.

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Figura 12 - Disponível em: http://www.omoristas.com/2009/02/ilusao-de-otica.html. Acesso em: 14 abr. 2011.

Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e vice-versa.

• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.

• O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo-
errado).

• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e
relacional.

• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.

Segundo Robbins (2008), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e

interpretam informações existentes por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar,
audição e visão), com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos objetos
e situação.

A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio
dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp
(1975, p. 13), percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os
diferentes órgãos sensoriais (olhos, ouvidos, mãos etc.) são submetidos a uma “multidão” de estímulos
e produzem uma sensação no indivíduo. Esta sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais
aos estímulos.

45
 Unidade II

A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos,
enquanto que a percepção constitui a tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples
fenômeno sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa que corresponde a um
quadro de referência particular, elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social, diz
Moderno (2000).

Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo que
gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma situação.
A percepção não reflete a realidade objetiva. Vemos o mundo da forma como fomos condicionados
a vê-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas
percepções e nossos paradigmas.

3.1 Fatores que influenciam na percepção

Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como atenção, fatores externos e internos,
conforme figura abaixo:

Fatores do observador

- Atitudes - Motivação
- Interesse - Experiência
- Expectativa - Emoção
Fatores da situação - Valores
- Momento
- Ambiente de trabalho ↓
- Ambiente social → Percepção
↑

Fatores do alvo

- Novidade - Sons
- Movimento - Tamanho
- Proximidade - Tempo
- Semelhança

Figura 13 - Fatores que influenciam na percepção (adaptada de Soto, 2002).

Dentre os fatores que influenciam em nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os
fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa está
intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação.
Por exemplo, você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante,
mas, se você estiver com fome, com certeza notará.

Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou
seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas.
Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e em como
lidamos com os nossos sucessos e fracassos.

46
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Os fatores externos ou do alvo também podem interferir em nossa percepção. O fato de estar mais
próximo, como a estratégia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo
de visão do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo,
semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, estes fatores também irão
interferir na percepção.

O nosso foco de estudo está centrado no modo como percebemos os outros – heteropercepção –,
está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, voz, gestos, movimento, reação
e pela experiência que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas é que nos
leva a percebê-las e julgá-las.

Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras
diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. A teoria sugere
que, quando observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno
ou externo.

Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as
causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. Por
exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de ele ter acordado tarde ou
ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:

• Diferenciação – se refere a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe

um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna,
caso contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa
externa.

• Consenso – quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira
semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo
percurso e também chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for
alto.

• Coerência – o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário
chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o
comportamento, mas a atribuição tenderá a ser interna.

Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há
evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar
as causas internas ou pessoais. Podemos com isso incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o
exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça e
não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas atribuírem o
seu sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos.

Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários fatores, pode sofrer
distorções.
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 Unidade II

3.2 Distorções da percepção

Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte a nossa cultura,
crença, aos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. Abaixo, algumas distorções
de percepção:

• Percepção seletiva – as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes,
atitudes, experiências e interesses.
• Efeito de halo – impressão da pessoa a partir de uma só característica.
• Projeção – atribuição das características próprias a outra pessoa.
• Estereótipo – juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo ao qual pertence.
• Efeito de contraste – avaliação da pessoa a partir de comparação.

As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento, em
função das distorções apresentadas. Abaixo são citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa
percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções para que os mesmos sejam realizados com
equidade.

• Entrevistas de emprego
• Avaliação de desempenho
• Tomada de decisão
• Definição de estratégias
• Lealdade do empregado
• Esforço do empregado

Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a

nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:

• Aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas;

• Coletar percepções de outras pessoas, buscando o aumento de informações e confirmando ou não
a sua percepção;
• Estar consciente das distorções perceptivas;
• Estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros;
• Ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas
se percebem e interpretam as suas percepções;
• Quanto melhor a compreensão de si, maior a possibilidade de compreensão do outro.
48
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois pensamentos abaixo:

“Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (NIN, 1995).

“Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto,
e o único caminho, isso não existe” (NIETZSCHE, 1974).

4 MOTIVAÇÃO

Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação
no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões
motivacionais.

Saiba mais

Busque na internet a letra da música Comida, dos Titãs.

Fazendo uma analogia entre a letra dessa música e o nosso tema, podemos refletir que as pessoas
têm motivos ou motivações diferentes e podem surgir também questões:

E você, tem fome de quê? Tem sede de quê?

Lembrete

A gente não quer só comida. A gente quer algo mais.

O que motiva você? Você acredita que o salário seja motivador?

Se considerarmos o dinheiro como motivador, pergunto:

Observação

Por que então temos várias pessoas ganhando muito e sem nenhuma
motivação?

Veremos mais a frente que existem outros fatores motivadores, e que o salário não é considerado
como tal.
49
 Unidade II

De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que
são:

• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como: aptidões, interesses,
valores e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados
por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.

• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.
São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque
satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa
a ser alcançada.

Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou
incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.

Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria
condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo.

Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:

• Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.

• Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e persistência do esforço despendido
no trabalho.

• Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador de
comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.

Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução
do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo
comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo
alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma
atividade simultaneamente como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento
podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a questões
interessantes:

Observação

• Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em

outras?

• Por que mudam de atividades?

50
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação
em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão:

Motivo Atividade p/
(Necessidade) o objetivo

Comportamento
Atividade no
Objetivo objetivo

Figura 14 - Hersey e Blanchard (1986).

Para clarear a figura acima podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa está com fome. Qual a sua
necessidade? Comer, certo? Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação
dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante, cantina etc. e atender à sua necessidade; dizemos
que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar e comer ela for ao supermercado
comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o
objetivo.

A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo
inclui algumas etapas para atingi-lo.

As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem
facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de
alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns
mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo:

Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa

• Agressão - a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter
conseguido atingir seus objetivos.

• Racionalização - a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando
outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.

• Regressão - adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.

• Fixação - continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências

tenham mostrado sua inutilidade.

• Resignação - ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.

4.1 Teorias motivacionais nas organizações

Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Nos concentraremos nas teorias mais
utilizadas nas organizações. As teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo,
como as pessoas se mobilizam, e as de reforço, a manutenção da motivação.
51
 Unidade II

Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento,

alterando o clima organizacional.

• Maslow - Hierarquia das necessidades

• McClelland - Necessidades adquiridas

• McGregor - Teoria X e Y

• Herzberg - Teoria dos dois fatores

Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem
como agir.

• Vroom, Porter e Lawler - Expectativa

• J. Stacy Adams - Equidade

• Edwin Locke - Estabelecimento de objetivos

Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, na qual o comportamento é

determinado por consequências ambientais.

4.1.1 Teoria da hierarquia de Maslow

Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele
considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgirão
necessidades superiores na hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos
mostra a disposição das necessidades:

Auto
realização

Estima

Social

Segurança

Necessidades fisiológicas

Figura 15 – Robbins (2004).

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Necessidades fisiológicas

Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se

referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades
não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou
sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto.
Nas organizações podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salário, intervalos para
descanso (DSR), férias, cafezinho etc.

Necessidade de segurança

Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança.
Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se esta
necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações essas necessidades estão
relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como: equipamentos
de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.

Necessidades sociais

Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança surgem as necessidades sociais, ou

seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa
quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos
processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc.

Necessidade de estima

A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse
grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil,
com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu
trabalho, ele experimenta esses sentimentos.

Necessidade de autorrealização

Depois de satisfeita a necessidade de estima surge a necessidade de autorrealização. Segundo

Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de
nos tornar aquilo que somos capazes de ser, quando ele diz que “o que um homem pode ser deve sê-
lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas
diferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos
aos colaboradores naquilo que eles são capazes.

Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, na qual as necessidades se
revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade não é satisfeita, ela prevalecerá em
detrimento de outra.

53
 Unidade II

4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland

Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de Testes de Apercepção Temática (TAT), que
consistiam na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes,
e encontrou um conjunto de necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a
de poder.

• Necessidade de realização - Ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de
realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade
pessoal pelo sucesso, desejam ainda feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade
oferece uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.

• Necessidade de associação – As pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras
e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente
com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se
essa necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de ser
vista como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.

• Necessidade de poder – Segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo

de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder
pessoal e poder social.

— Poder pessoal – a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio
sobre eles.

— Poder social – as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.

4.1.3 Teoria X e Y – McGregor

De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus
funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de Teoria X, e uma
positiva, chamada Teoria Y.

Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:

• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.

• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para
que cumpra as metas.

• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.

• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho
e mostra pouca ambição.
54
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas às da teoria X:

• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir.

• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os

objetivos.

• Na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades.

• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.

Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que
as da teoria X e propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.

Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual

de acordo com ela resultem em um trabalhador mais motivado.

4.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o
seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso e
investigou a seguinte questão. “O que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que as
pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou
mal a respeito de seu trabalho.

Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar
relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. A figura abaixo nos mostra os
fatores intrínsecos, que parecem estar ligados à satisfação, denominados fatores motivacionais, e os
fatores extrínsecos, ligados à insatisfação e denominados fatores higiênicos.

Fatores higiênicos Fatores motivacionais

(afetam a insatisfação com o trabalho) (afetam a satisfação com o trabalho)
• Qualidade da supervisão • Oportunidade de promoção
• Remuneração • Oportunidade de crescimento pessoal
• Políticas da organização • Reconhecimento
• Condições físicas do trabalho • Responsabilidade
• Relacionamento com os colegas • Realização
• Segurança no emprego

Alta Alta
Insatisfação 0 Satisfação

Figura 16 - Fonte: Robbins (2004).

55
 Unidade II

Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação.
A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou que,
quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em
que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.

Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) Herzberg chamou de fatores de manutenção ou

de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação no trabalho, portanto,
a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação. Portanto, a
organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que não gere insatisfação. Os
fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos resultados derivados dele.

Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento
do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual
a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos
para não gerar insatisfação.

4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom

Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas
das pessoas combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria
estabelece que:

• O desempenho que se alcança seja proporcional ao esforço que se faz.

• O esforço que se faz seja proporcional ao valor que se dá à recompensa.

• Se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.

Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos
que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.

Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:

Expectativa – esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir
tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades
individuais e das condições externas. Estes objetivos têm valoração diferente para as pessoas.

Valência – refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.

Instrumentalidade – possibilidade da ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.

Com o objetivo de clarear os conceitos podemos dizer que o indivíduo se pergunta: Consigo atingir
esse objetivo? Ao atingi-lo serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? Se achar que
é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
56
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams

De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que
dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); então comparam sua proporção
de entrada e o resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a
comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende
como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de inequidade ou injustiça.

Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o seu
processo de comparação: o outro, o sistema e ele próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se compara com
outros em empregos similares e se estabelece a comparação entre a sua remuneração com a dos outros. Na
segunda categoria considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é justa ou não. Na terceira
é influenciado por critérios como experiências profissionais ou compromissos familiares.

Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar e se ele considerar injusta a sua remuneração, seja
porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração
da empresa não é justa, ou seja, porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua remuneração
não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.

4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke

De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação
para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos,
acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.

Nessa teoria não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos
objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos
e difíceis, se tornando uma poderosa fonte motivacional.

4.1.8 Teoria do reforço

Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado por

meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada
para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004)
nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem
reforços do que nas demais.

Lembrete

Para refletir

Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado

pela sua motivação. Quais fatores levaram a uma baixa motivação?
57
 Unidade II

Saiba mais

Na internet você encontrará diversos artigos sobre essas teorias. Procure

principalmente artigos acadêmicos disponíveis nos sites de universidades.

Resumo

Na unidade II tratamos da percepção e da motivação. Duas questões

individuais, pois cada pessoa tem a sua percepção e se motiva por questões
diferentes. A percepção irá interferir na forma como descrevemos e
interpretamos as situações. Falamos sobre os fatores que interferem na
nossa percepção e sobre as distorções que podem ocorrer.

O estudo da percepção é de vital importância dentro das organizações,

uma vez que tomamos decisões, estabelecemos negociações baseados
na nossa percepção, bem como a forma como vemos e interpretamos as
situações dentro das organizações.

Tratamos aqui também das principais teorias motivacionais,

identificando que a probabilidade do comprometimento do funcionário
com o seu trabalho dependerá de suas necessidades, suas expectativas,
suas metas e, consequentemente, adotará comportamentos condizentes
com sua percepção e sua personalidade. Poderá ainda adotar mecanismos
de defesa quando não atingir os seus objetivos, decorrentes de suas
frustrações.

As teorias de conteúdo tentam dizer o que motiva as pessoas enquanto

as teorias de processo tentam escolher caminhos para atender às
necessidades.

Importante ressaltar que a motivação está relacionada à disposição

em atingir os objetivos organizacionais, mas que também satisfaça às
necessidades individuais.

Exercícios

Questão 1. De acordo com Moreno (2000), a percepção é uma conduta psicológica complexa que
corresponde a um quadro de referência particular elaborado segundo a nossa experiência pessoal e
social, que interfere na forma como interpretamos e nos relacionamos com o mundo.
58
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Nesse sentido podemos afirmar que:

I. A percepção é algo individual, influi na forma como as pessoas se comportam e é a base para o
entendimento do comportamento humano nas organizações.

II. O processo perceptivo é pessoal, pode sofrer influência de vários fatores e gerar distorções,
interferindo na capacidade de percepção do sujeito.

III. Os administradores devem ter cuidado ao julgar as outras pessoas, pois podem cometer erros de
julgamento, em função das distorções de percepção.

É verdadeiro o que se afirma em:

(a) I, apenas.

(b) II, apenas.

(c) III, apenas.

(d) I e II, apenas.

(e) I, II e III.

Resposta correta: alternativa (e)

Análise das alternativas:

I – Alternativa correta

Justificativa: A percepção é algo individual, influi na forma como as pessoas se comportam e é a base
para o entendimento do comportamento humano nas organizações, especialmente se compreendermos
os fatores internos e externos que levam a moldar ou distorcer esta percepção.

II – Alternativa correta

Justificativa: Sendo o processo perceptivo pessoal (individual), pode sofrer influência de vários
fatores (internos e externos) e gerar distorções, interferindo na capacidade de percepção do sujeito.
Um exemplo são os fatores internos como os valores, as crenças, as experiências passadas, o interesse, a
motivação, que irão influenciar o processo de percepção do sujeito frente a uma dada situação.

III – Alternativa correta

Justificativa: Os administradores devem ter cuidado ao julgar as outras pessoas (entrevista de

emprego, avaliação de desempenho, tomada de decisão, etc.), pois podem cometer erros de julgamento,
59
 Unidade II

em função das distorções de percepção. Nesse sentido, o foco do estudo sobre percepção está em
como percebemos os outros (heteropercepção); está ligado à impressão que tenho a respeito do outro
pelas suas ações (comportamento) e pelo relacionamento interpessoal que estabeleço e, a partir daí,
as atitudes adotadas. Por isso, medidas devem ser tomadas no sentido de minimizar as distorções de
percepção e melhorar a capacidade de perceber as pessoas para, com isso, compreender a si mesmo e ao
outro de forma mais adequada.

Questão 2. (ENADE 2009) Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional da Bomtempo S.A.
Entretanto, os resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivação com o Trabalho são os que
mais preocupam Jorge, o Diretor de Recursos Humanos. Estes são os resultados da pesquisa:

Responsabilidade e Motivação com o Trabalho Índice de 5 a 1* Grau de importância**

1. Satisfação com o conteúdo e a variedade do produto 2,2 Muito importante
2. Satisfação com o nível de responsabilidade sobre o trabalho 2,1 Importante
3. Satisfação com a autonomia para realizar o trabalho 4,5 Muito importante
4. Satisfação com a influência na tomada de decisão para realizar o trabalho 4,2 Importante
5. Satisfação com o feedback no trabalho e nos seus resultados 4,0 Muito importante
*Índice de 1 a 5 , sendo 5 muito bom; 4 bom; 3 regular; 2 ruim; 1 muito ruim.
**Escala de 4 opções: muito importante; importante; pouco importante; não importante.

Alguns funcionários relataram, no campo do questionário reservado para comentários adicionais,

que as atividades não utilizavam plenamente o seu potencial. Com base nas informações e nos dados
apresentados, Jorge solicitou à sua equipe preparar algumas opções de planos voltados para gerar
motivação com o trabalho e reverter essa situação junto aos funcionários.

Por qual das alternativas Jorge deverá optar?

a) Abertura dos canais de comunicação e feedback.

b) Aumento do trabalho em grupo.

c) Enriquecimento de cargo lateral e vertical.

d) Participação dos funcionários no processo decisório.

e) Simplificação das atividades.

Resolução desta questão na Plataforma.

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