COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (CO)

PERSEPÇÃO E TOMADA
DE DECISÃO INDIVIDUAL
Persepção

Processo pelo qual os individuos organizam e interpretam as suas impressões sensoriais com a finalidade
de dar sentido do seu ambiente.

... O que uma pesoa percebe pode ser substantancialmente diferente da realidade objectiva.

Por exemplo, é possível que todos os funcionários de uma empresa a vejam como um excelente local
para trabalhar – condições favoráveis de trabalhar, tarefas e actividades interessantes, boa remuneração,
admistração responsável e compreensiva -, mas, como muitos de nós sabe, é muito raro encontrar
unanimidade.
A importância da Persepção

A persepção é importante porque o comportamento das pessoas basea-se na percepção da realidade,

não na realidade em si.

Factores que influenciam a Persepção

Como podemos explicar o facto das pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber de
maneira completamente diferentes? Uma série de factores operam para moldar e, por vezes, distorcer
a persepção. Estes factores podem estar no observador, no objecto ou alvo da persepão, ou no contexo
da situação em que se dá a percepção.
Factores que influenciam a persepção

Quando uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que está percebendo, esta interpretação é
fortemente influenciada pelas características pessoas do observador. Entre as características mais
relevantes que afectam a persepção estão as atitudes, motivações, interesses, experiências passadas e
expectativas.
Factores que influenciam a percepção II
Factores que influenciam a percepção III

Se tu esperas que os polícias sejam autoritários e os jovens não tenham ambição ou que os funcionários
públicos sejam inescrupulosos, tu vais percebê-los desta forma, independentemnete deles terem estes
traços (observador).

As características do alvo que esta a ser observado também podem afectar a percepção. As pessoas
barulhentas chamam mais atenção que as pessoas quietas. O mesmo se pode dizer sobre as pessoas
muito atraentes.

O contexto dentro do qual percebemos os objectos ou eventos é muito importante. O momento em que
um objecto é observado pode influenciar a atenção, bem como outros factores situacionais como a
localização, a iluminação, temperatura ou qualquer outro factor situacional.
Teoria do Iceberg - Hemingway
Teoria do Iceberg
Teoria da atribuição
Teoria da atribuição foi proposta para explicar porque julgamos as pessoas diferentemente conforme o
sentido que atribuímos a um dado comportamento. Segundo ela, quando observamos o
comportamento de alguém, tentamos determinar se a causa deste comportamento é interna ou
externa. Esta determinação, contudo, depende de 3 (três) factores: (1) diferenciação, (2) consenso e (3)
coerência.

Os comportamentos de causas internas são aqueles vistos como os que estão sob controlo do indivíduo.
Os comportamentos e causas externas são aqueles vistos como resultantes de estímulos de fora, ou
seja, a pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento pela situação.

Por exemplo, se um funcionário chega tarde ao trabalho, voçe pode imaginar que ele ficou na farra até
atarde e perdeu a hora de se levantar para ir trabalhar. Esta seria uma atribuição interna. Mas voçe
também pode imaginar que o atraso se deve a um enorme engarrafamento causado por um acidente.
Esta seria a atribuição externa.
Teoria da atribuição
Erro Fundamental de Atribuição

Uma das descobertas mais interessantes da teoria da atribuição é que existem erros e vieses que podem
distorcer as atribuições. Por exemplo, há substancial evidência de que, quando julgamos o
comportamento das outras pessoas tendemos a subestimar a influência dos factores externos e
superestimar a influência dos factores internos ou pessoais. Isto é chamado de erro fundamental da
atribuição. Este erro pode explicar por que um Gerente de venta está pronto para atribuir o fraco
desempenho da dos seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto mais
competitivo e inovador.
Viés da Autoconveniência

A tendência dos indivíduos atribuírem o próprio sucesso a factores internos, como a capacidade de esforço,
e de colocar a culpa dos fracassos em factores externos, como a falta de sorte.

Viés da autoconveniência VS Cultura

Um estudo sobre executivos Coreanos revelou que, ao contrário do viés da autoconsciência, eles tendem a
assumir a responsabilidade pelo fracasso do grupo, “não fui um líder capaz”, em vez de atribuir a culpa aos
membros da equipa.

A teoria da atribuição foi desenvolvida em grande parte com base em experimentos com norte-americanos
e europeus ocidentais. Mas o estudo coreano sugere que se tenha cuidado na utilização desta teoria em
outras culturas, especialmente aquelas com forte tradição colectiva.
Simplificações frequentemente utilizadas no julgamento das outras pessoas

Costumamos utilizar diversas simplificações quando julgamos as pessoas, mas é importante ter a noção
que não estamos livres de cometer erros. A compreensão destas simplificações pode ser útil para
reconhecermos quando elas podem resultar em distorções significativas.

Percepção selectiva: É impossível para nós assimilar tudo o que vemos – apenas alguns estímulos podem
ser identificados. Esta tendência explica porque reparamos mais em carros que são iguais ao nosso ou
porque um funcionário recebe um advertência por algo que por algo que passaria despercebido se fosse
feito por outra pessoa. Como não podemos observar tudo o que se passa a nossa volta, nós nos
empenhamos em uma percepção selectiva. Como não podemos assimilar tudo o que observamos, nós
percebemos um pouco de cada vez. Mas este pouco não é percebido aleatoriamente; na verdade é
escolhido de acordo com os nossos interesses, experiências passadas e atitudes.

A percepção selectiva nos permite fazer uma leitura rápida dos outros, mas com o risco de obtermos uma
figura imprecisa.
Simplificações frequentemente utilizadas no julgamento das outras pessoas

Efeito de Halo: Quando construímos uma impressão geral de alguém com base numa única característica
sua, - como a sua inteligência, sociabilidade ou aparência -, acontece o efeito de halo. Este fenómeno
acontece com frequência quando os alunos avaliam os seus professores. Os alunos podem dar mais
evidência a um único traço, como entusiasmo, e deixar que a sua avaliação do professor seja unicamente
baseada neta característica.

Efeitos de contraste: Existe uma antiga máxima entre os actores de espetáculos de variedades; nunca faça o
seu número depois de uma apresentação com crianças ou animais. Nossa reação com uma pessoa é
sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente.
Uma ilustração de como o efeito de contraste funciona é uma situação de entrevistas com um conjunto de
candidatos a emprego. A avaliação de qualquer candidato pode sofrer distorções por causa da sua
posição na ordem de chamada. Ele poderá ser beneficiado se o candidato anterior for medíocre, ou
prejudicado se o antecessor for brilhante.
Simplificações frequentemente utilizadas no julgamento das outras pessoas

Projecção: É fácil julgar os outros se pressupormos que eles são parecidos connosco. Por exemplo, se
você quer desafios e responsabilidade no seu trabalho, pressupões que os outros também querem o
mesmo. Se você é homestmaiso e confiável, presume que outras pessoas também são assim. Esta
tendência de atribuir a nossas características aos outros - chamada projecção – pode distorcer a
impressão que temos delas.

Esteriotipagem: Quando julgamos alguém com base na percepção que temos do grupo da qual a pessoa
faz parte, estamos a utilizar uma forma simplificada chamada esteriotipagem. Por exemplo, todos os
mulçumanos são terroristas.

Nas organizações frequêntemente ouvimos comentários qeue repreentam esteriotipos baseados em

sexo, idade, raça, cultura ou até no peso das pessoas. “ As mulheres não aceitam mudar de cidade por
causa de uma promoção”, “os homens não têm jeito para cuidar de crianças”, “colaboradores mais velhos
não conseguem aprender novas habilidades”, “pessoas com excesso de peso são indisciplunadas”
Aplicações específicas nas organizações I

Entrevistas de selecção: O eleMentro mais utilizado para detrminar quem entre para uma organização. No
entanto evidências indicam que os entrevistadores fazer julgamentos de percepção frequentemente
errônios. Além disso, quase não há concordancia entre os entrevistadores, ou seja, entrevistadores
diferentes veem coisas diferentes em um mesmo candidato e chagam a conclusões diversas sobre eles.

Estudos indicam que a maioria das decisões dos entrevistadores pouco muda depois dos pimeiros 4 ou 5
minutos da entrevista. Consequentemente as informações colhidas no início da entrevista tem mais peso
do que as informações obtidas depois, e um “bom candidato” é, provavelmente caracterizado mais pela
ausência de catacterísticas desfavoráveis do que pela presença de características favoráveis.
Aplicações específicas nas organizações II

Espectativas sobre o desempenho: Os termos professia autorealizadora, ou efeito pigmaleão, foram

cunhados para caracterizar o facto de que as expectativas das pessoas determinam o seu comportamento.
Em outras palavras, se um executivo espera grandes feitos dos seus subordinados, provavelmnete eles não
o decepcionarão. Por outro lado, se um executivo espera que a sua equipa faça o mínimo, ela se
comportará de acordo com essa baixa expectatuiva.
Aplicações específicas nas organizações III

Generalização do perfil étnico: Logo após ao ateque Japonês a Pearl Harbur, 120 mil americanos
descendentes de Japoneses foram levados para campos de detenção. Muitos deles foram obrigados a
permanecer naqueles campos durante toda a segunda guerra mundial. O Governo norte-americano temia
que esses indivíduos ficassem do lado dos Japoneses e se tornassem espiões. Com o passar do tempo, a
maioria da população do país percebeu que isso foi um terrivel engano e uma mancha na história dos
Estados Unidos.
Muitos motoristas afro-americanos continuam a ser barrados pela polícia nas estradas por causa da cor da
sua pele. Em Israel qualquer Árabe é percebido como um possível homem-bomba.
Como resultado este clima de supeita gera desconfiança e conflito que prejudicam a motivação e podem
comprometer o dempenho e a satisfação no trabalho das minorias étnicas.

A generalização do perfil étnico também pode causar a perda de bons candidatos quando acontece durante
o processo de selecção de pessoal.
Aplicações específicas nas organizações IV

Avaliação do desempenho: Toda a avaliação do funcionário depende muito do porcesso de percepção. A

avaliação de desempenho representa um julgamento do trabalho do funcionário.

Embora a avaliação, possa ser objectiva (por exemplo em vendas), muitas funções são avaliadas
subjectivamente. As medidas subjectivas são mais faceis de ser implementadas, dão mais liberdade aos
avaliadores e, além disso, muitas funções não podem mesmo ser avaliadas por resultados objectivos.

Esforço do funcionário: O futuro de uma pessoa numa organização raramente depende apenas do seu
desempenho. A avaliação do esforço de um indivíduo é um julgamento subjetivo, susceptível a distorção e
a viés da percepção.
Ligação entre a percepção e a tomada de decisão individual

Nas organizações, os indivíduos tomam decisões, isto é, escolhem entre duas ou mais alternativas. Os
alto executivos, por exemplo, determinam as metas da organização, quais produtos ou serviços oferecer
ou onde localizar uma nova unidade da empresa. Os executivos ao nível intermédio determinam o
cronograma de produção, seleccionam os novos funcionários e decidem como financiar os aumentos
salariais. Os demais funcionários também tomam decisões que afectam o seu trabalho e a organização. As
mais óbvias neste nível são as de ir ou não para o trabalho, quanto esforço despender nas actividades e
cumprir ou não com o que foi determinado pelo chefe imediato.

Por outro, um número crescente de organizações estão a dar maior autonomia aos seus funcionários
transferindo para eles um poder de decisão historicamente reservado aos executivos. A tomada de
decisão individual, é portanto, uma parte importante do comportamento organizacional. Mas a forma
como as pessoas tomam as decisões e a qualidade das suas escolhas dependem muito das suas
percepções.
Como as decisões devem ser tomadas

A forma como as pessoas devem se comportar para maximizar ou optimizar determinados resultados é
conhecida como processo racional de tomada de decisão.

Processo de tomada de decisões racionais

Aquele que toma decisões para optimizar é racional, isto é, faz escolhas consistentes para a maximização de
valor, dentro de certos limites. Estas escolhas são feitas seguindo-se um modelo de tomada de decisão
racional de seis passos.

O modelo começa com a definição do problema. Um problema existe quando há uma discrepância entre o
estado existente e um estado desejável. Se estivermos a calcular as nossas despesas mensais e
descobrirmos que gastamos Kz 50.000,00 a mais do que o previsto no nosso orçamento, teremos definido
um problema. Muitas decisões mal tomadas têm origem na não definição do problema ou na sua definição
equivocada.
Processo de tomada de decisões racional

Atribuir
Identificar passos
Definir o os critérios específicos Desenvolver Avaliar as Escolher a
problema para a para a cada alternativas alternativas melhor
decisão um destes alternativa
critérios
Premissas do modelo de tomada de decisões racional

1. Clareza do problema: O problema esta claro e sem ambiguidades. O tomador da decisão deve ter
todas as informações em relação à situação da decisão.
2. Conhecimento das opção: é pressuposto que o tomador de decisões pode identificar todos os critérios
relevantes e listar todas as alternativas viáveis. Mais ainda, que ele esteja ciente de todas as
consequências possíveis para cada alternativa.
3. Clareza das preferências: A racionalidade assume que os critérios e as alternativas devem poder ser
classificados e ponderados para reflectir a sua importância.
4. Preferência constantes: Pressupõe-se que os critérios específicos de decisão são constantes e que os
pesos atribuídos a eles são estáveis ao longo do tempo.
5. Ausência de limitação de tempo ou custos: O tomador de decisões racional pode obter todas as
informações sobre critérios e alternativas porque pressupõe não haver limitações de tempo ou custos.
6. Retorno máximo: O tomador de decisões racional irá escolher a alternativa que resulte no máximo
valor percebido.
Limitações da recionalidade

Quando você escolheu qual universidade fazer a sua licenciatura, avaliou todas as alternativas viáveis?
Identificou todos os critérios importantes para a sua decisão? Avaliou cada uma das suas alternativas
em relação aos seus critérios para encontrar a universidade ideal? Provavelmente as respostas para
estas questões são negativas. No entanto, poucas pessoas escolhem a faculdade onde estudar desta
maneira. Em vez de optimizar, nós provavelmente apenas nos satisfizemos.

Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em que ele
pode compreendido mais facilmente. Isto acontece porque a nossa capacidade limitada de
processamento de informações torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários
para a optimização. Então as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e
satisfatórias.
Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos é bem menor, e
é exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de uma limitação da racionalidade.
Erros e vieses mais comuns

Além da limitação da racionalidade, um grande número de pesquisas indicam que os tomadores de decisões
também permitem que erros e vieses sistemáticos atrapalhem os seus jusgamentos. Isso acontece por
causa da tentativa de agilizar o processo decisório. Para minimizar o esforço e evitar dilemas, as pessoas
tendem a se valer excessivamente da própria experiência, dos seus impulsos e de regras de “senso comum”
convenientes no momento. Em muitas situações este atalhos podem ser válidos. Contudo, eles também
podem conduzir a sérias distorções da realidade.
Erros e vieses mais comuns

Vies do excesso de confiança: Quando nos fazer perguntas sobre assusntos concretos e nos pedem que
avaliemos a probabilidade de acerto das nossas respostas, costumamos ser excessicamente optimistas.

Vies de ancoragem: é a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. Uma vez
fixado este ponto, temos dificuldade de ajuste diante das informações posteriores. As âncoras são muito
utilizadas por profissionais como publicitários, executivos, políticos, correctores de imóveis e advogados –
àreas em que as habilidades de persuação são importantes.

Vies de confirmação: O processo de tomada de decisões racionais pressupõe que levantemos informações
objectivamente. Mas isso não acontece. Nos levantamos as informações selectivamente. O vies de
confirmação representa um tipo expecífico de percepção selectiva. Buscamos informações que corroborem
com as nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam.
Erros e vieses mais comuns
Vies da representatividade: Milhões de meninos negros nas grandes cidades norte-americanas sonham em
jogar basquetebol nas grandes equipas da NBA. Na verdade eles têm muito mais probabilidade de se
tornarem médicos do que atletas na NBA, estão a sofrer do vies da representatividade. Avaliam a chance de
um acontecimento tentando ajustá-la a uma categoria pré-existente. Eles ouviram a historia de um garoto na
vizinhança que se tornou jogador profissional de basquete há dez anos. Ou assistem aos jogos na televisão e
acham que aqueles jogadores são exactamente como eles.

Escalada do comprometimento: É o apego de uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi
um erro. Por exemplo, um amigo meu estava a namorar uma moça a quatro anos. Embora ele mesmo
admitisse que as coisas não iam muito bem entre os dois, ele me contou que ia se casar com ela. Um tanto
surpreso com a decisão, perguntei por que ele ia fazer isso. Ele respondeu: “investi muito nesta relação”.
Há vários casos registados de pessoas que aumentam o seu comprometimento com cursos de acção mal
sucessedidos quando se vêem como responsáveis pelo fracasso. Esta tendência tem implicações obvías para
as organizações.
Erros e vieses mais comuns
Vies da compreensão tárdia: este vies é a tendência que temos para achar que sabíamos antecipadamente
o resultado de um evento depois dele ter ocorrido. Quando algo acontece e temos uma informação precisa
do seu resultado, parece-nos muito claro que este resultado era óbvio.

A intuição: A tomada de decisão é um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas. Este
processo não funciona necessáriamente como uma alternativa ao método racional: na verdade eles são
complementares. E, principalmente a intuição pode ser uma força poderosa no processo de tomada de
decisão.
A ética no processo decisório
Nunhuma discussão conteporanea sobre tomada decisão estaria completa sem que se falasse sobre ética,
uma vez que as considerações éticas devem ser um critério importante na orientação do processo decisório
das organizações.

Três critérios éticos para o processo decisório

Um indivíduo pode utiliozar três critérios diferentes para fazer uma escolha com ética. O primeiro é o critério
utilitariasmo, no qual as decisões são tomadas em função dos seus resultados ou consequências. A meta do
utilitarismo é proporcional o melhor para o maior número. Esta tende a ser a visão dominante do mundo
dos negópcios. Ela é coerente com objectivos como eficiência, produtividade e alta lucratividade.

O outro critério ético tem o seu foco nos direitos. Ele leva os indivíduos a tomar decisões coerentes com os
diteitos e liberdades fundamentaisdos cidadãos. Uma ênfase neste critério significa tomar decisões que
respeitem direitos fundamentais como o direito a privacidade e à livre expressão. Por exemplo, o uso deste
critério protegeria, com base no direito de livre expressão os “dedo-duros” que denunciassem à imprensa ou
aos órgãos fundamentais as práticas ilegais ou antiéticas cometidas pelas suas organizações.
Três critérios éticos para o processo decisório
O terceiro critério é o da justiça. Isto exige que os indivíduos estabeleçam e apoiem regras justas e
imparciais, de maneira que exista uma distribução equitativa de custos e benefícios. Os sindicalistas
geralmente abraçam, este critério. Ele justifica o mesmo salário para uma mesma função,
independentemente do desempenho do trabalhador, e determina o tempo no emprego como regra primária
para as decisões sobre dispensas.

Cada um destes critérios tem as sua vantagens e obrigações. O enfoque no utilitarismo pode promover a
eficiencia e a produtividade, mas pode resultar também no desrespeito aos direitos de alguns indivíduos,
especialmente aos pertecentes a minorias, dentro das organizações. O uso do direito protege os individuos
de actos ilegais e é coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma sobrecarga de
questões legais, sob risco de prejudicar a eficiencia e a produtividade. O enfoque na justiça protege o
interesse dos mais fracos e sub-representados, mas pode estimular um espírito de acomodação, que traduz
a propensão aos riscos e barreiras à inovação e à produtividade.
Obrigado!