FUSÃO NO MERCADO DE TELECOMUNICAÇÕES EM MOÇAMBIQUE:

UMA ANÁLISE DA MOÇAMBIQUE TELECOM (TMCEL), E.P.

MERGER IN THE TELECOMMUNICATIONS MARKET IN MOZAMBIQUE:

AN ANALYSIS OF MOZAMBIQUE TELECOM (TMCEL), E.P.

Milagre de Agostinho Augusto Rafael Álvaro

Mestrando em Economia
Universidade Católica de Moçambique
milagrealvaro95@gmail.com

RESUMO

O presente artigo faz uma abordagem sobre as particularidades inerentes às fusões de empresas no mercado de
telecomunicação em Moçambique. Trata-se de um tema actual e bastante estimulante para o debate académico,
tendo em vista a dinâmica do mercado atual, onde o fenômeno da globalização impõe constantes reestruturações
das empresas para que possam alcançar de forma satisfatória quaisquer que sejam seus objetivos finais, desde a
maximização de lucros até a garantia de sobrevivência. Por tanto através de uma pesquisa documental e
bibliográfica com enfoque em uma análise de conteúdos da tmcel, E.P. resultante de uma fusão horizontal das
extintas TDM (mCel. A Tmcel foi criada com o objectivo de salvaguardar os serviços prestados pelas extintas
empresas conferindo à nova empresa maior eficiência. No entanto, da analise, consta-se que volvidos três anos
após a sua criação, os indicadores económicos e financeiros da empresa revelam uma degradação no seu
desempenho operacional e financeiro, sendo visível a redução de subscritores e consequentemente das vendas,
acumulação de prejuízos e crescente nível de endividamento. Segundo o relatório da (INCM), até 2021 a Vodacom
era a operadora detentora da maior quota de mercado, com 49% dos subscritores, seguida pela Movitel com 28%
e Tmcel com 23%. Em relação ao sucesso de estratégia de fusão da Tmcel comparativamente a concorrência o
estudo mostra que foi infeliz vistos que as suas concorrentes dentem maior parte de clientes, percebeu-se ainda
factores como a influencia politica e falta de transparência podem estar por detrás do fraco desempenho desta
fusão.

Palavras-Chave: fusão, Mercado competitivo, Tmcel, estratégia empresarial

ABSTRACT

This article discusses the particularities inherent to company mergers in the telecommunications market in
Mozambique. This is a current and very stimulating topic for academic debate, giving the dynamics of the current
market, where the phenomenon of globalization imposes constant restructuring of companies so that they can
satisfactorily achieve whatever their final objectives are, from maximizing from profits to ensuring survival.
Therefore, through documentary and bibliographical research focusing on a content analysis of tmcel, E.P.
resulting from a horizontal merger of the extinct TDM (mCel. Tmcel was created with the aim of safeguarding the
services provided by the extinct companies, giving the new company greater efficiency. However, from the
analysis, it appears that three years after its creation, the company's economic and financial indicators reveal a
degradation in its operational and financial performance, with a visible reduction in subscribers and consequently
in sales, accumulation of losses and increasing level of debt. According to the (INCM) report, until 2021 Vodacom
was the operator with the largest market share, with 49% of subscribers, followed by Movitel with 28% and Tmcel
with 23%. In relation to the success of Tmcel's merger strategy compared to the competition, the study shows that
it was unfortunate given that its competitors have the majority of customers, it was also noted that factors such
1
as political influence and lack of transparency could be behind the poor performance of this merger.

Keywords: merger, competitive market, Tmcel, business strategy

1. Introdução

Num mercado cada vez mais globalizado e competitivo as empresas necessitam sobreviver, e,
perante os desafios associados à elevada pressão da concorrência, torna-se essencial promover
constantemente o espírito de mudança, a inovação e a diversificação de produtos, serviços e processos
como forma de criação de valor e obtenção de vantagem competitiva face aos concorrentes.
Para Bastardo e Gomes (1991) “Fusão é uma operação que envolve uma completa combinação
de duas ou mais empresas, que deixam de existir legalmente para formar uma terceira com uma nova
identidade, teoricamente sem nenhuma predominância das empresas anterior”. Gitman (2004) explica
que ocorre uma fusão, quando duas ou mais empresas são combinadas e a empresa resultante mantém
a identidade de uma delas. Outra característica é de que os ativos e passivos da empresa menor são
fundidos nos ativos e passivos da empresa maior.
Estes autores referem ainda que as operações de fusões, por um lado geram aumentos na
dimensão estrutural de uma das empresas envolvidas, e por outro têm um efeito negativo associado à
extinção da outra empresa como entidade independente. Por tanto, as operações de fusões
fundamentam-se na expectativa de que a empresa resultante será significativamente melhor que a
soma das empresas envolvidas, e apresentam-se como uma alternativa de crescimento rápido.
O presente artigo objetiva-se em abordar sobre as particularidades inerentes às fusões de
empresas no mercado de telecomunicação em Moçambique, especificamente analisar os determinantes
da fusão da tmcel, E.P. resultante de uma fusão horizontal das extintas Telecomunicações de
Moçambique (TDM) e Moçambique Celular (mCel), identificar os factores de fraco desempenho da
fusão. Considerando-se o processo de fusão como uma “estratégia de nível empresarial em que uma
empresa se combina com outra e ambas se consolidam dando origem a uma sucessora, disposta
estrutural e organizacionalmente para se desenvolver e crescer”.
Partido da Hipóteses da fusão horizontal das empresas mCel e TDM como uma estratégia
empresarial com objectivo de poder reduzir a concorrência no mercado entre as empresas, Tmcel e as
restantes empresas concorrentes que operam do ramo das telecomunicações no país fazendo assim
aumentar os seus lucros, no entanto pode acontecer que o lucro conjunto das empresas após fusão seja
inferior ao lucro que obtinham separadamente antes da fusão, surge a seguinte questão: até que ponto
a estratégia de fusão da Tmcel tem sido sustentável no mercado das telecomunicações em Moçambique
e quais ganhos resultam em relação a concorrência?
Este artigo justifica-se, pela relevância actual do tema no mercado das telecomunicações em
Moçambique, e bastante estimulante para o debate a nível académico, tendo em vista a dinâmica do
mercado atual, onde o fenômeno da globalização impõe constantes reestruturações das empresas para
que possam alcançar de forma satisfatória quaisquer que sejam seus objetivos finais, desde a
maximização de lucros até a garantia de sobrevivência.
Do ponto de vista acadêmico, a pesquisa é de grande importância, pois irá permitir fazer um
estudo detalhado sobre as diversas abordagens conhecidas e contribuir no acréscimo da literatura em
torno da fusão, tipos de fusão e seus factores determinantes na sustentabilidade e insustentabilidade
empresarial por outro lado seu estudo teórico e empírico no campo acadêmico, sobretudo no módulo
de Microeconomia aplicada, servido de uma estratégia empresarial a se ter em conta pelos gestores.

2
 2. Revisão Teórica
2.1 Fusão
Ross, Westerfield, e Jaffe (2007) “Explicam que fusão consiste na absorção de uma empresa
por outra, e esclarecem que a empresa que procede à absorção conserva seu nome e sua identidade, e
adquire todos os activos e passivos da empresa absorvida” (p.34). Após uma fusão, a empresa absorvida
deixa de existir como entidade separada.
Para Bastardo e Gomes (1991) “Fusão é uma operação que envolve uma completa combinação
de duas ou mais empresas, que deixam de existir legalmente para formar uma terceira com uma nova
identidade, teoricamente sem nenhuma predominância das empresas anterior”. Gitman, (2004) explica
que ocorre uma fusão, quando duas ou mais empresas são combinadas e a empresa resultante mantém
a identidade de uma delas. Outra característica é de que os activos e passivos da empresa menor são
fundidos nos activos e passivos da empresa maior.
Entretanto, as fusões podem reduzir a concorrência no mercado entre as empresas que
efectuam a fusão e as restantes empresas na indústria fazendo assim aumentar os lucros das empresas
que se fundiram, no entanto pode acontecer que o lucro conjunto das empresas após fusão seja inferior
ao lucro que obtinham separadamente antes da fusão.
De maneira genérica e bastante compreensível pode se reconhecer que fusão é o processo pelo
qual duas ou mais empresas se unem, criando uma nova empresa. O que caracteriza esse tipo de
procedimento é o fato de que as empresas fusionadas deixam juridicamente de existir.

2.2 Motivos da Fusão

São várias as razões que levam as corporações a optarem por fusões desta o crescimento, a
obtenção de sinergias, a diversificação, integração para obter ganhos económicos ou serviços melhores,
medidas defensivas e pressão para fazer uma negociação (Cameron e Green , 2004). O quadro 1 abaixo,
mostra estas razões.
Quadro 1: Comparação entre as razões para entrar numa fusão

Razão para Vantagens Desvantagens Implicações

uma fusão organizacionais
Crescimento Crescimento rápido das Mais trabalho para Necessidade de mudanças
receitas; equipa directora; importantes no
Redução da concorrência; Dificuldade em desempenho da equipe
Boa maneira de superar os manter os directora.
obstáculos a entrar em benefícios depois
áreas específicas dos de feitas as
negócios. economias iniciais;
Problemas
culturais.
Sinergia Benefícios significativos, Dificuldade de Necessidade das equipas de
de fácil redução de custos. realizar ganhos em direcção trabalharem
produtos e serviços juntas em áreas
sem esforços estratégicas.
significativos.

3
 Diversificação Possibilidade de entrar em Grande Equipas administrativas
mercados novos, probabilidade de agrupadas de forma não
inacessíveis; não se realizarem coesa;
Expansão da carteira de ganhos potenciais Identidades e logótipos
produtos. ao entrar em separados.
correntes de
ganhos mais
lucrativos.
Integração Maior controlo das Na integração Equipa directora integrada,
exigências dos clientes ou horizontal (a outra sistemas administrativos
cadeia de fornecedores; parte é fundidos, processos
Redução na concorrência. concorrente), centrais fortemente
Aumento no poder de surgindo assim agrupados, única
participação/marketing do problemas identidade corporativa,
mercado. culturais difíceis de melhor trabalho em
superar; parceria, recursos
Estruturas “duais” centralizados, serviços
complexas que melhores.
geralmente
resultam em egos
separados.
Medida Melhora a posição da Reacção Se bem administrada, leva a
Defensiva empresa em face do peso inesperada por um aumento do poder
da concorrência. parte dos comercial.
funcionários que
pode redundar em
baixo desempenho
por causa da
confusão.
Negociação A publicidade envolvendo A empolgação da Todo mundo aposta.
a negociação aumenta a negociação pode
projecção do executivo- dificultar a
chefe e da empresa. capacidade de
julgamento do
executivo chefe.
Fonte: Autor adaptado por (Navaza, Soteras, , & Costa, 2008)

2.3 Tipos de Fusão

Segundo Gitman (2004) existem três tipos de fusões:

a) Fusões Horizontais consiste na combinação de duas empresas da mesma linha de negócios, elas
tem como principais vantagens reduzir a concorrência directa e obter um rápido crescimento no
mercados por outro lado torna-se e desvantajoso devido visto que ela pode perder a sua
identidade básica já conhecida pelos seus clientes, a questão dos investimentos devem ser altos

4
 e por fim os funcionários devem ser capazes de se inserir emocionalmente nas novas categorias
criadas por eles em seu novo ambiente de trabalho para torna-la sustentável.

b) Fusão Vertical a que envolve companhias de estádios diferentes no processo produtivo. A

empresa compradora estende-se para montante, em direcção à fonte das matérias-primas, ou
para jusante, em direcção ao consumidor final; ou seja, como distinguem Costa e Alvim (2011)
que tenham uma relação de cliente e/ou fornecedor.

c) Fusão em Conglomerado: é a que envolve companhias de ramos não relacionados entre si, que
por sua vez subdivide-se em fusões de extensão de produtos, Fusões de extensão geográfica de
mercados e as fusões "puras” de conglomerados que não se enquadram nos casos anteriores.

Costa e Alvim (2011) dividem o conglomerado simplesmente em duas partes:

Conglomerados Puros: entre empresas sem quaisquer sinergia e conglomerados relacionados: entre
empresas com produtos ou serviços não similares ainda que na mesma indústria, que apresentam algum
tipo de sinergia.

2.4 Insustentabilidade Empresarial

Bielschowshy (2009) entende que insustentabilidade empresarial corresponde à inexistência de

habilidades da empresa de manter-se competitiva e rentável ao longo do tempo por meio da oferta de
produtos e/ou serviços com qualidade e preços compatíveis com o mercado, e da injusta remuneração
da sua força de trabalho, investidores e ou proprietários.
Para Szekely e Knirsch (2005) a sustentabilidade está relacionada à construção de uma
sociedade que apresente um bom equilíbrio entre objectivos económicos, sociais e ambientais. Significa
que as empresas devem ser sustentáveis e ao mesmo tempo expandir o seu crescimento económico,
aumentando o valor dos accionistas, seu prestígio, a reputação corporativa, melhorando o
relacionamento com clientes e a qualidade de produtos e serviços.
Nidumolu, Prahalad, e Rangaswami (2009) afirmam que somente as empresas que tratam a
sustentabilidade empresarial como meta obterão vantagem competitiva, por isso se faz necessário
repensar modelos de negócios, bem como de produtos e processos. Portanto, nesta ordem de ideia dos
autores, pode-se afirmar que a sustentabilidade empresarial ainda é um desafio para muitas empresas,
mas a superação desse desafio está presente no bom relacionamento com os stakeholders que são
clientes, fornecedores, colaboradores e sociedade. As empresas devem ser proactivas e buscar seguir
as boas práticas da sustentabilidade empresarial, inovando e incluindo a sustentabilidade na estratégia
empresarial.

2.5 Factores da Insustentabilidade da Fusão

A operação de fusão, como forma de união de duas ou mais empresas, ao ser bem-sucedida,
poderá ser responsável pela intensificação do posicionamento de mercado das empresas envolvidas,
(Gitman, 2004). Esta concretização em pleno poderá ser comprometida por vários motivos, como por
exemplo a excessiva influência sindical junto dos trabalhadores, a falta de adaptação e articulação entre
os vários departamentos, ou poderá surgir até um maior distanciamento dos clientes.
a) O Poder dos Sindicatos no Sector de Actividade
A influência dos sindicatos poderá ser determinante na opção ou não pela fusão. Estudos como
5
os de Lee e Mas (2012) indicam que um aumento de trabalhadores sindicalizados está relacionado com
uma redução do valor de mercado da empresa e que em empresas onde existe um apoio mais moderado
de sindicatos, essa influência tende a ser mais reduzida. No mesmo seguimento, Li (2012), defende que
o impacto das fusões pode gerar bastante controvérsia, nomeadamente em empresas-alvo, tendo em
conta que quando trabalhadores e sindicatos se apercebem das mudanças às quais os trabalhadores
vão ficar sujeitos, podem assumir um papel decisivo no sucesso da fusão.
A tendência dos sindicatos é transmitir que se a fusão se concretizar, haverá uma maior
probabilidade de haver despedimentos em massa, deslocalização de postos de trabalho e encerramento
de empresas, o que poderá ter um efeito devastador para os funcionários e suas famílias. Perante as
decisões de fusões, os trabalhadores poderão ser influenciados negativamente pelos sindicatos, pós
estes, enfatizando a insegurança relativamente a salários, Li (2012). Este nível de influência é um
aspecto a ponderar na decisão pela fusão e durante todo o processo, pois poderá ser limitativo na sua
concretização efectiva, principalmente se for notória um grande poder dos sindicatos junto dos
trabalhadores, não descorando todos os outros factores que possam pôr em causa toda a operação.
A tendência dos sindicatos é transmitir que se a fusão se concretizar, haverá uma maior
probabilidade de haver despedimentos em massa, deslocalização de postos de trabalho e encerramento
de empresas, o que poderá ter um efeito devastador para os funcionários e suas famílias. Perante as
decisões de fusões, os trabalhadores poderão ser influenciados negativamente pelos sindicatos, pós
estes, enfatizando a insegurança relativamente a salários e até à estabilidade dos postos de trabalho, LI
(2012). Este nível de influência é um aspecto a ponderar na decisão pela fusão e durante todo o
processo, pois poderá ser limitativo na sua concretização efectiva, principalmente se for notória um
grande poder dos sindicatos junto dos trabalhadores, não descorando todos os outros factores que
possam pôr em causa toda a operação de acordo com autor.

b) Inadaptação de Departamentos às Políticas da Empresa Incorporante

Perante a fusão de duas empresas são várias as decisões a tomar ao longo de todas as fases,
nomeadamente nos procedimentos a ter em conta relativamente a pessoas e processos dos
departamentos da empresa fundida uma vez que a compradora irá ter esses recursos em duplicado.
Nos vários estudos presentes na literatura acerca desta temática é evidenciado que quando um grupo
de empresas aumenta de dimensão, os vários departamentos ficam inevitavelmente condicionados com
a entrada de pessoas e processos, que deverão ser devidamente previstos e ajustados, com o intuito de
reduzir os efeitos negativos da operação.
Sarala, Junni, Cooper, e Tarba (2016) referem que a existência de vínculos socioculturais entre
as empresas envolvidas surge como determinante da concretização ou não da operação, e que esses
vínculos deverão ser alinhados com as medidas de carácter estratégico e operacional. Defende também
que as interações socioculturais entre empresas são também determinantes na transferência de
conhecimento e funcionam como importantes mecanismos socioculturais. No estudo de Spoor e Chu
(2018) também defendem a mesma ideia, chegando à conclusão de que são gastas enormes
quantidades de dinheiro em operações de crescimento, mas o certo é que pelo menos metade falham.
Duas das causas identificadas são a dificuldade de fundir algumas das áreas de conhecimento mais
organizacional e estimular a identificação organizacional dos funcionários com a área responsável pela
operação. Por isso, neste estudo é recomendada a criação de uma comunidade dentro do grupo de
empresas com a finalidade estratégica de promover a partilha.
Para que haja uma junção adequada dos departamentos no processo de fusão é necessário ter
em conta a flexibilidade dos Recursos Humanos, ou seja, a capacidade que as empresas que se fundem
têm de se adaptar o mais rapidamente possível às condições de mudança, durante a fase de integração.
6
 c) Maior Distanciamento de Clientes
O aumento da dimensão de um grupo de empresas, por via das fusões, pode trazer dissabores
ao normal funcionamento dos processos já cimentados dentro do grupo, e obriga a uma revisão de
forma a minimizar os efeitos da operação quer no decorrer da sua constituição, quer depois numa fase
mais operacional. A investigação de Malhotra (2001) torna-se pertinente na avaliação deste aspeto uma
vez que evidencia que a Autoridades da Concorrência e os tribunais não têm um papel muito facilitado
na avaliação de propostas de fusão, porque uma fusão até se concretizar está sujeita a inúmeras
condicionantes, internas e externas, levando a que o processo seja muitas vezes moroso e burocrático.
Estas entidades chegam a utilizar como recurso, as opiniões dos clientes distinguindo os vários pontos
de vista e os efeitos sobre os consumidores que poderão advir da opção por esta estratégia de
crescimento, como forma de complemento à análise das propostas, permitindo que este importante
stakeholder tenha peso na hora da decisão, aproximando-o do projeto a que as empresas se estão a
propor.

d) Competitividade empresarial
Consideram que a competitividade empresarial é a capacidade que a empresa tem de criar um
valor superior ao do que é criado pelos concorrentes, para os seus clientes. Para Farina, Azevedo, e Saes
(1997), a competitividade empresarial se resume à capacidade que a empresa desenvolve de se
conseguir manter de forma sustentável no mercado, tendo em atenção que é necessário conseguir
evoluir e também crescer em novos mercados.
Portanto, a competitividade de qualquer empresa é determinada pela sustentabilidade da
mesma, isto é, não é possível uma empresa tornar-se competitiva no mercado enquanto ela for
insustentável, pelo que é preciso neutralizar alguns factores determinantes na insustentabilidade para
tornar a empresa sustentável e automaticamente será visível a competitividade da mesma.

2.6. A Empresa Moçambique Telecom, SA (Tmcel)

A Moçambique Telecom, SA, , dignada por, Tmcel é uma empresa de telecomunicações

moçambicana criada em Dezembro de 2018 (Zambeze, 2019) , e resultante da fusão da
Telecomunicações de Moçambique – TDM e da Moçambique Celular – Mcel. Esta fusão foi uma
tentativa do governo salvar as duas empresas que se encontravam com uma situação financeira e
económica relativamente negativa. De acordo com o debate realizado pela CIP (em Maio de 20211), a
histórica de má gestão financeira, elevados níveis de endividamento e reporte sistemático de resultados
líquidos negativos, são factores que deram espaço para a extinção das empresas TDM e Mcel. A fusão
destas empresas foi uma decisão tomada em sede de Conselho de Ministros no segundo semestre de
2016 com o objectivo de salvaguardar os serviços prestados pelas extintas empresas, conferindo à nova
empresa maior eficiência por via desta fusão.
O seu principal objectivo da fusão é a modernização e inovação tecnológica traduzidas na oferta
de produtos e serviços de telefonia fixa, móvel, comunicações por satélites, serviço comutado de
transmissão de dados, serviço de transmissão e recepção de sinais de radio e televisão, serviços de
programação de televisão por assinatura e serviços audiovisuais, (Zambeze, 2019)
Esperava-se que com a fusão se corrigisse a situação de insustentabilidade da empresa e
melhorasse do desempenho operacional e financeiro. No entanto¸ passados três anos após a criação os

1
Carta (2021), Tmcel prevê sair da crise em 2024 mercê da nova tecnologia, disponível em:
https://www.cartamz.com/~cartamzc/index.php/econo- mia-e-negocios/item/8247-tmcel-preve-sair-da-crise-em-
2024-merce-da-nova-tecnologia [consultado a 05/09/2023]
7
 problemas se agravaram. Portanto, os relatórios e contas da Tmcel¸ de 2019 e 2020 denunciam uma
deficiente gestão da empresa e mostra que a fusão da TDM e Mcel não está a produzir resultados
desejados. Pós neste período, a nova empresa registou uma redução significativa no volume de vendas,
cerca de 40.5%, aumento dos prejuízos em mais de 3,4 mil milhões de MT1 bem como o aumento da
dívida, que passou de 1.039 mil milhões em 2019 para 3.003 mil milhões de MT em 2020, representando
um incremento em cerca de 189%2, sendo 178% desta dívida de curto prazo destinada a cobrir défices
de tesouraria (Tmcel, 2021). Face a estes factos este artigo busca evidenciar Quais factores levam a
insustentabilidade da Tmcel?

2.6.1 Insustentabilidade da empresa Tmcel

Com a fusão, a TmCel não herdou apenas os activos das duas empresas, mas também as dívidas. Os
gestores da TmCel e do IGEPE fizeram promessas de revitalização da empresa, de aumento das vendas
e de melhoria dos resultados líquidos2. Entretanto¸ após três anos de funcionamento a empresa
continua a reportar de forma sistemática resultados líquidos negativos e com uma participação no
sector de telecomunicações cada vez menor. Os rácios económicos e financeiros, na sua maioria,
indicam que a empresa se encontra fora dos padrões de sustentabilidade, como elucida o quadro 2
abaixo.

Quadro2: Rácios Financeiros da Tmcel 2019 - 2020

Rácios Financeiros Padrão 31/12/20 31/12/20
19 20
Dívida de Longo Prazo/Capital Utilizado 50% 39% 226%
Autonomia Financeira (Capitais Próprios/Activo) Entre 25% a 20% 3%
60%
Liquidez Geral (Passivo/Activo) Maior 1% 1.2 1.0
Rentabilidade do Activo 0.40% -6.74% -21%
Rentabilidade dos capitais Próprios Maior 1% -34% -598%
Solvabilidade (Capitais Próprios/Passivo) Maior 1 0.25 0.4
Grau de Endividamento (Passivo Corrente/Activo Cor-rente)
Menor 70% 340% 403%
Fonte: Relatório e contas da Tmcel 2019 e 2020.

A tabela mostra ainda, pelo rácio de rentabilidade dos capitais próprios, que os recursos
investidos pelos sócios (maioritariamente o Estado com 90%) não têm tido retorno. Este rácio passou
de -34%, em 2019, para -598%, em2020, sendo que o padrão deve ser de maior que 1%. Esta situação
poderá pôr em causa o valor investido pelo Estado na empresa, isto é, mais um investimento não
produtivo para o Estado. Um outro aspecto que importa destacar é o rácio de solvabilidade da empresa
(situado a 0.4 em 2020) que demonstra que a mesma não tem capacidade fazer face ao seu passivo
(obrigações) a médio prazo, estando muito aquém dos padrões desejáveis.

Redução do Volume de Vendas da Tmcel

2
https://www.cartamz.com/~cartamzc/index.php/economia-e-negocios/item/8247-tmcel-preve-sair-da-crise-em-
2024-merce-da-nova-tecnologia https://cartamz.com/index.php/politica/item/7924-autoridade-aponta-
petromoc-e-tmcel-como-casos-de-sucesso-na-reforma-de-empresas-publicas
8
 De acordo com o relatório e contas Tmcel (2019 e 2020), a quota de mercado da empresa¸ em 2020¸
reduziu em 1.17 pontos percentuais comparativamente a 2019¸ tendo passado de 13.63% para 12.46%
em 2020. Esta situação deve-se fundamentalmente pela redução de subscritores dos produtos e serviços
oferecidos pela empresa que saiu de 56.9 mil subscritores em 2019 para 52.9 mil subscritores em 2020.
Adicionalmente os novos contractos também experimentaram uma redução de 2.9 mil para 1.7 mil6 no
mesmo período. Estes resultados reflectem a incapacidade e ou aplicação desajustada de políticas de
atracção e fidelização de clientes por parte da empresa.
A redução do volume de vendas, revela que o público tem menor preferência pelos produtos e
serviços oferecidos pela empresa, o que pode ser explicado por uma vasta gama de factores, dentre os
quais a qualidade dos serviços. Segundo o relatório de regulação das comunicações do Instituto Nacional
das Comunicações de Moçambique (INCM), até 2019 a Vodacom era a operadora detentora da maior
quota de mercado, com 49% dos subscritores, quase metade dos subscritores do mercado nacional,
seguida pela Movitel com 28% e Tmcel com 23%. Segundo este relatório, estes dados podem ser
justificados pelos contínuos investimentos que esta empresa tem feito em infra-estruturas e tecnologia de
ponta, como por exemplo a rede 4.5G, o que pode ter atraído maior clientela.

Gráfico 1: Vendas da Tmcel 2019 a 2021 (valores em mil milhões de MT).

Fonte: Relatório e contas da Tmcel 2019 a 2020 e Plano de Actividades 2022

Com forme o gráfico a redução dos subscritores e de novos contractos fez com que as vendas da
empresa reduzissem na ordem de 3 mil milhões de MT, tendo saído de 7.4 mil milhões de MT em 2019
para 4.4 mil milhões MT em 2020, o que corresponde uma redução de vendas em cerca de 1 mil milhão
de MT por ano.

Resultado liquido
Aquando da fusão, a Tmcel apresentava um prejuízo de cerca de 2 mil milhões de MT e cerca de 14 mil
milhões de dívidas aos fornecedores, banca nacional e internacional3. Em dezembro de 2019, a empresa
apresentou um prejuízo de 2.1 mil milhões de MT e em 2020 os prejuízos da empresa aumentaram para
5.525,5 milhões de MT, um aumento de cerca de 167%. Este aspecto mostra que os prejuízos da empresa
têm aumentado com o tempo.

3
Jornal Zambeze (2019), disponível em: https://zambeze.info/?p=5880 [consultado a 29/31/2023]
9
Gráfico 2:Resultados líquidos da empresa Tmcel 2019 a 2021 (mil milhões de MT)

Fonte: Relatório e contas da Tmcel 2019 a 2020 e Plano de Actividades 2022

Os resultados negativos da empresa contradizem os pronunciamentos do Presidente do Conselho
de Administração, Mahomed Jusob, que referiu, aquando do seu início de funções, que a empresa
reverteria a sua situação financeira num prazo de 3 anos (partindo de 2019)4 .O baixo volume de vendas
e os elevados custos operacionais têm influência nos resultados negativos da empresa ao longo dos anos.
Com efeito, mostra-se igualmente uma tendência de degradação dos indicadores financeiros da empresa.
MEF, (Relatório da Dívida, 2021).

2.6.2. Factores do Fraco Desempenho da Tmcel

Da analise, consta-se a existência de dois factores de fraco desempenho: influencia politica e falta de
transparência. Até 2003 a Mcel detinha o monopólio na área da telefonia móvel em Moçambique. Com o
surgimento da Vodacom, em 2003, o mercado concorrencial foi aberto. A Vodacom é uma empresa com a
seguinte estrutura accionista: Vodacom International Limited (85%), EMOTEL – Empresa Moçambicana de
Telecomunicações, SARL (1.99999%), A Intelec Holdings Limitada (6.5%) e Whatana Investments, Limitada
(6.5%) e outros pequenos accionistas (0.00001%)5
Segundo (Charles, 2022), as empresas accionistas da Vodacom têm como proprietários e gestores
figuras sonantes e membros do partido FRELIMO, como é o caso de Graça Machel (Presidente da
Whatana), Hermenegildo Gamito (sócio da EMOTEL) e a Intelec Holdings detida por Salimo Abdula e que
antes da sua constituição em sociedade Anónima (SA) tinha o então Presidente Armando Emílio Guebuza
na sua estrutura accionista. Esta relação política pode estar na origem de possíveis conflitos de interesse
para a má gestão e o fraco desempenho da Tmcel (ou das extintas empresas) uma vez que um menor
desempenho e a fraca concorrência da Tmcel, constitui um ganho, tanto para Vodacom como também
para a MOVITEL, e por consequência para estas figuras políticas que detêm participações e cargos de
gestão nestas duas companhias de telefonia móvel que fazem concorrência directa à pública Tmcel.
A redução dos contractos da Mcel com as principais empresas públicas a favor da Vodacom,
influenciada pelo poder político, degradou a situação financeira da empresa. Esta situação veio a
intensificar-se com a entrada da Movitel no mercado, em Maio de 2012. Refira-se que Movitel tem como
um dos accionistas a empresa SPI Gestão e Investimentos SARL22, empresa detida pelo partido Frelimo.
A Tmcel tem recorrido à venda de imóveis, dentre outros bens, para fazer face aos desafios financeiros
que enfrenta. A empresa lançou concursos e vendeu alguns imóveis. No entanto, a falta de informação
detalhada denuncia falta de transparência neste processo, são alguns dos casos listados no relatório e
contas de 2020.

4
Https://www.opais.co.mz/tmcel-pagara-200-dos-600-milhoes-de-meticais-da-divida-com-a-vodacom/
5
Relatório da TDM (2009), disponível em:https//Maputo.mz
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 O relatório e contas da empresa não indica o valor exacto dos imóveis vendidos/trespassados no ano
2020, apresentando-se apenas o global do trespasse de imóveis de num montante de 72.739.950,00 MT.
As receitas oriundas da venda de imóveis podem constituir um alívio financeiro à Tmcel desde que os
processos de venda sejam conduzidos de forma eficaz. Contudo, a falta de informação detalhada pode abrir
espaço, ou até demonstrar, a condução indevida do processo de venda destes imóveis, para além de ser
potencial fonte de casos de corrupção, minimizando, portanto, o efeito positivo que as receitas de vendas
podem trazer para as finanças da empresa.

3. Procedimentos Metodológicos

Esta pesquisa faz parte de um estudo maior do tipo transversal, e nele serão analisados dados
qualitativos e quantitativos referente à fusão de empresas no mercado de telecomunicação em
Moçambique e seus fatores determinantes.
Relativamente a metodologia de uso quanto aos procedimentos técnicos esta trata-se de uma
pesquisa documental, Bibliográfica. Neste sentido, tendo em conta a natureza e o tema deste trabalho,
aplica-se um Estudo de Caso, pós permitiu realizar um estudo mais profundo e exaustivo dos Objectivos,
de maneira que fosse detalhado e evidenciado o conhecimento da fusão no mercado das
telecomunicações em Moçambique. E os dados foram extraídos, nos relatórios e contas da Tmcel 2019-
2021, relatório da Centro de integridade pública (CIP), relatório de regulação das comunicações do
Instituto Nacional das Comunicações de Moçambique (INCM), plano de actividades da Tmcel e
relatórios da divida 2019 e 2020 do Ministério de Economia e Finanças, para tornar o artigo mais
robusto. Relativamente as, técnicas de analise de dados, o estudo faz mesão a analise de conteúdo, ou
seja, o estudo faz uma análise da tmcel, E.P. que é resultante de uma fusão horizontal das extintas
Telecomunicações de Moçambique (TDM) e Moçambique Celular (mCel).

4. Considerações Finais

Para o presente artigo, trata-se de uma fusão horizontal, visto que se discute em volta das
empresas da mesma indústria, ou seja, mercado das telecomunicações que produzem o mesmo tipo de
bem/serviço. A fusão horizontal é uma estratégia empresarial frequentemente utilizada para reduzir a
concorrência directa. Segundo Navaza, Soteras, e Costa (2008) fusão ocorre quando se tem como
finalidade buscar sinergias e aumentar poder de mercado. Apesar dos diversos benefícios dessa
estratégia, percebe-se que muitas empresas não estão preparadas no que diz respeito às consequências
directas da fusão horizontal na cultura das organizações.
A fusão das duas empresas moçambicanas (mCel e TDM), ambas do sector das telecomunicações,
pode se classificar como horizontal. O objectivo da fusão como as literaturas indica é corrigisse a situação
de insustentabilidade da empresa e melhorasse do desempenho operacional e financeiro, através da
aplicação do numero de clientes traduzido no aumento do volume de venda, entretanto, a nova empresa
resultante da fusão considera-se com estratégia empresarial de lidar com a concorrência,
nomeadamente: (Vodacom e Movitel), porém, os resultados documentam que esse objectivo não foi
alcançado, pós, no que tange ao ganho estratégico da Tmcel que se obteve com o investimento da fusão
não compensou o investimento, isto é de acordo com os resultados deste artigo se pode afirmar que o
valor do ganho das empresas combinadas não é maior que a soma dos ganhos das empresas separadas,
o que contradiz a ideia principal de uma fusão horizontal, por detrás deste cenário consta-se a existência
de dois factores de fraco desempenho: influência política e falta de transparência. Por outro lado, em
relação ao sucesso de estratégia de fusão da Tmcel comparativamente a concorrência foram infelizes
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vistos que as suas concorrentes dentem maior parte de clientes Segundo (INCM, 2022), até 2021 a
Vodacom era a operadora detentora da maior quota de mercado das telecomunicações no país, com 49%
dos subscritores, quase metade dos subscritores do mercado nacional, seguida pela Movitel com 28% e
Tmcel com 23%. Conforme este relatório, estes dados podem ser justificados pelos contínuos
investimentos que esta empresa tem feito em infra-estruturas e tecnologia de ponta, como por exemplo
a rede 4.5G, o que pode ter atraído maior clientela.
Por fim pode-se concluir que por falta de investimentos significativos na inovação dos processos
produtivos, a Tmcel apenas beneficiou de preços baixos e uma maior oferta de produtos, porém sem
verificar melhoria na qualidade de serviços oferecidos pela mesma.

Face a estes factos, há necessidade de uma análise e revisão do modelo de gestão da empresa por
parte do Governode modo que a mesma não constitua uma fonte de pressão adicional aos escassos
recursos do cofre do Estado, que já é deficitário.
Tratando-se de uma empresa estratégica para o ramo das telecomunicações e detida
maioritariamente pelo Estado, há necessidade de uma intervenção imediata com vista a reverter a
tendência de prejuízos e a trajetória da dívida de modo a não colocar em causa a sua continuidade no
mercado.

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