GOVERNO DO ESTADO DE ALAGOAS

SECRETARIA DE ESTADO DE SEGURANÇA PÚBLICA

POLÍCIA CIENTÍFICA DE ALAGOAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2023-2027

INSTITUTO DE CRIMINALÍSTICA

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 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2023-2027 - INSTITUTO DE CRIMINALÍSTICA

1. APRESENTAÇÃO

Este documento tem como objetivo definir a direção estratégica do Instituto de Criminalística,
estabelecendo metas, objetivos e ações necessárias para alcançá-los. O planejamento estratégico é
importante porque permite que o órgão se antecipe às mudanças e necessidades da sociedade e
principais requisitantes, além de identificar oportunidades de crescimento e auxiliar na tomada de
decisões mais fundamentadas.

Entre as principais funções do planejamento estratégico estão:

1. Definir objetivos e metas a longo prazo: O planejamento estratégico ajuda o órgão a definir seus
objetivos e metas a longo prazo, levando em consideração fatores internos e externos que
possam influenciar sua estratégia;
2. Estabelecer ações necessárias: Com base nos objetivos e metas estabelecidos, o planejamento
estratégico define as ações necessárias para alcançá-los, como investimentos em infraestrutura,
desenvolvimento de produtos, expansão do atendimento, entre outras;
3. Orientar a tomada de decisões: O planejamento estratégico fornece uma visão clara da direção
que o órgão pretende seguir, o que ajuda na tomada de decisões em todos os níveis do governo;
4. Identificar oportunidades e ameaças: O planejamento estratégico permite que o órgão
identifique oportunidades e ameaças na sua realidade, o que pode ajudá-la a se adaptar às
mudanças e manter sua posição útil para o Estado e para a sociedade;
5. Monitorar e avaliar resultados: O planejamento estratégico também ajuda o órgão a monitorar e
avaliar os resultados de suas ações, permitindo que ela faça ajustes quando necessário e
mantenha-se no caminho certo para alcançar seus objetivos e metas.

Isso é especialmente importante porque a perícia criminal é uma atividade que exige muita precisão,
rigor científico e atualização constante, pois as técnicas e tecnologias utilizadas estão em constante
evolução. Além disso, a perícia é uma atividade que tem impacto direto na justiça e na segurança pública,
e suas conclusões podem ter implicações significativas para a sociedade.

No contexto do Instituto de Criminalística, o planejamento estratégico pode ajudar a perícia criminal de

várias formas, tais como:

1. Definir uma visão clara para a instituição responsável pela perícia criminal, permitindo que ela se
concentre em suas áreas de especialização e atue de forma mais eficiente e eficaz;
2. Estabelecer metas e objetivos de longo prazo, permitindo que a instituição planeje suas ações e
recursos de forma mais precisa e consistente;

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3. Identificar os recursos necessários para realizar as atividades de perícia criminal, como

equipamentos, tecnologias e recursos humanos, permitindo que a instituição faça investimentos
estratégicos e priorize suas necessidades;
4. Identificar os riscos envolvidos nas atividades de perícia criminal, permitindo que a instituição
tome medidas para mitigá-los;
5. Criar uma cultura de planejamento e gestão baseada em evidências e análises, permitindo que a
instituição tome decisões mais informadas e baseadas em dados.

Em resumo, o planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental para aperfeiçoar as atividades

de perícia criminal, permitindo que a instituição responsável tenha uma visão clara de suas metas e
objetivos, seus recursos e suas prioridades, garantindo assim que a perícia seja realizada de maneira
eficiente e eficaz, com o máximo rigor científico e atenção à justiça e à segurança pública.

2. INTRODUÇÃO

ORGANOGRAMA DO INSTITUTO DE CRIMINALÍSTICA

O Instituto de Criminalística é formado por quatro chefias: Chefia Administrativa, Chefias de Perícias
Externas, Chefia de Perícias Internas e Chefia de Perícias Laboratoriais. Com exceção da Chefia
Administrativa, cada uma das demais chefias possui os setores finalísticos e administrativos
correspondentes à sua área de atuação. Na Ilustração a seguir temos a representação destas chefias e
seus setores.

Ilustração 1. Chefias e Setores do Instituto de Criminalística.

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GESTÃO À VISTA
O Gestão à Vista é uma metodologia que se baseia na criação de painéis visuais, gráficos e outros
recursos de visualização de informações, para que as equipes e os gestores possam monitorar em
tempo real o desempenho e os resultados de um determinado setor ou processo.

A ideia por trás do Gestão à Vista é fornecer informações claras e objetivas sobre o desempenho de uma
equipe, setor ou processo, de modo que os membros deste setor, por exemplo, possam entender
facilmente as metas, os resultados e os indicadores de desempenho. Isso cria uma cultura de
transparência e colaboração, permitindo que todos trabalhem juntos em busca dos objetivos comuns do
órgão.

Os painéis e recursos visuais incluem gráficos de desempenho, tabelas, indicadores, alertas, entre
outros. Essas informações são atualizadas regularmente e exibidas em um local visível dentro dos
setores e do órgão, como uma parede ou um quadro branco, de forma que todos possam acessá-las
facilmente.

O Gestão à Vista é uma abordagem altamente eficaz para melhorar a comunicação e a colaboração entre
as equipes, setores e chefias, aumentar a transparência e melhorar a tomada de decisão baseada em
dados e informações confiáveis. No contexto da elaboração deste Planejamento Estratégico, foram
utilizados como base para as projeções de recursos e de demanda, os dados do Gestão à Vista do
Instituto de Criminalística. O Documento completo do Gestão à Vista segue em anexo.

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3. SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Este Planejamento Estratégico está dividido em cinco Seções: Identidade Organizacional, Riscos
Organizacionais, Análise dos Ambientes, Partes Interessadas e Estratégias/Planos. Estas Seções
possuem um entrelaçamento que tem como objetivo determinar a direção estratégica do Instituto de
Criminalística, estabelecendo metas, objetivos e ações necessárias.

Ilustração 2. Seções do Planejamento Estratégico.

Nos parágrafos seguintes são apresentados os conceitos afetos às Seções do Planejamento Estratégico.
Em seguida, nas próximas seções, serão apresentados os dados do Planejamento Estratégico objeto
deste documento.

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
A Identidade Organizacional se refere à personalidade, valores, crenças, cultura, propósito e imagem que
um órgão apresenta. É a maneira como a Instituição se apresenta ao mundo e como os seus servidores
se veem e se comportam em relação a ela. É a base para a criação da cultura do órgão e influencia todos
os aspectos do seu funcionamento, desde a escolha dos cargos necessários para o desenvolvimento das
atividades até a forma como se comunica com a sociedade e demais órgãos da segurança pública e
justiça.

Uma identidade organizacional forte e bem estabelecida pode ter vários benefícios para a perícia
criminal, tais como:

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1. Foco e direcionamento: Uma identidade organizacional clara e bem definida pode ajudar a equipe
de peritos criminais a manter o foco em sua missão e objetivos, permitindo que eles trabalhem
de forma mais eficiente e eficaz na coleta, análise e interpretação de evidências.
2. Coesão da equipe: Uma identidade organizacional forte pode ajudar a criar um senso de união e
propósito comum entre os membros da equipe de peritos criminais, o que pode levar a uma
colaboração mais harmoniosa e à realização de trabalhos em equipe de alta qualidade.
3. Reputação: Uma identidade organizacional forte e bem estabelecida pode ajudar a construir uma
boa reputação para a organização de peritos criminais, aumentando a confiança do público, do
sistema de justiça e dos órgãos governamentais na capacidade da equipe de fornecer resultados
precisos e confiáveis.
4. Inovação: Uma identidade organizacional forte também pode ajudar a equipe de peritos criminais
a se manter atualizada com as últimas tecnologias e metodologias, permitindo-lhes inovar em
suas técnicas de coleta e análise de evidências e fornecer resultados mais precisos e confiáveis.

PARTES INTERESSADAS
As partes interessadas são os indivíduos, grupos sociais, outros órgãos ou setores que têm interesse ou
são afetados pelas atividades do Instituto de Criminalística. As partes interessadas incluem a própria
sociedade, outras secretarias, órgãos policiais, órgãos da justiça, etc.

O levantamento das partes interessadas é extremamente importante para a construção de um

planejamento estratégico para um órgão de perícia criminal por várias razões:

1. Entendimento do ambiente de atuação: Identificar as partes interessadas relevantes pode ajudar

o órgão de perícia criminal a entender melhor o ambiente em que opera. Isso inclui a
identificação dos principais desafios e oportunidades que a organização enfrenta e como elas
afetam as partes interessadas.
2. Definição de prioridades: Conhecer as expectativas e necessidades das partes interessadas
permite que o órgão de perícia criminal defina as prioridades em sua estratégia, concentrando-se
nas áreas mais importantes para essas partes interessadas. Isso pode ajudar a garantir que a
organização esteja atendendo às necessidades de seus clientes e outras partes interessadas.
3. Maior engajamento das partes interessadas: Envolvendo as partes interessadas no processo de
planejamento estratégico, a organização pode aumentar o engajamento desses grupos, gerando
maior apoio e entendimento sobre as ações do órgão de perícia criminal.
4. Melhoria da imagem institucional: Ao levar em consideração as expectativas das partes
interessadas, o órgão de perícia criminal pode melhorar sua imagem institucional, estabelecendo
relações de confiança e credibilidade com seus públicos de interesse.

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5. Aumento da eficácia: Considerando as necessidades das partes interessadas em suas ações, o

órgão de perícia criminal pode aumentar a eficácia e eficiência de seus serviços, pois estará
atuando em áreas que realmente impactam seus clientes e outras partes interessadas.

Em resumo, o levantamento das partes interessadas é fundamental para que o órgão de perícia criminal
possa desenvolver um planejamento estratégico efetivo, que atenda às necessidades e expectativas de
seus clientes e outras partes interessadas, aumente a eficácia e eficiência de seus serviços e melhore
sua imagem institucional.

RISCOS ORGANIZACIONAIS
Os riscos organizacionais são as ameaças internas e externas que podem afetar a capacidade do órgão
de atingir seus objetivos estratégicos. Os riscos organizacionais podem ser de diferentes tipos, incluindo:

1. Riscos financeiros: relacionados à gestão financeira do órgão, incluindo a falta de recursos

financeiros, flutuações de mercado, fraude ou má gestão financeira.
2. Riscos operacionais: relacionados aos processos e procedimentos operacionais do órgão,
incluindo a falta de capacidade para lidar com um grande volume de demandas, problemas de
qualidade, falhas de sistemas ou problemas de gestão de projetos.
3. Riscos de conformidade: relacionados ao cumprimento de regulamentações e leis, incluindo não
conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis, multas, sanções ou litígios.
4. Riscos de segurança: relacionados à segurança física e cibernética, incluindo a falta de segurança
em relação às informações confidenciais, interrupções no fornecimento dos serviços ou
ciberataques.
5. Riscos de reputação: relacionados à percepção pública do órgão, incluindo a perda de
credibilidade, imagem negativa na mídia, ou má reputação.

O levantamento dos riscos organizacionais é extremamente importante no contexto da elaboração de

um planejamento estratégico de um órgão pericial por diversas razões:

1. Antecipação de ameaças: O levantamento dos riscos organizacionais permite que o órgão pericial
antecipe ameaças e desafios que possam afetar negativamente sua operação e os serviços que
presta. Essa antecipação pode ajudar a tomar medidas preventivas e mitigar riscos, reduzindo
assim a possibilidade de impactos negativos.
2. Identificação de oportunidades: A análise dos riscos pode também identificar oportunidades que
o órgão pericial pode explorar para melhorar seus serviços e processos, bem como desenvolver
novos produtos ou serviços.
3. Maior eficácia e eficiência: O levantamento dos riscos pode ajudar a aprimorar a eficácia e
eficiência do órgão pericial, já que permite identificar áreas onde há problemas e desafios que

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precisam ser enfrentados e resolvidos. A resolução desses problemas pode melhorar a eficiência
operacional, reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços prestados.
4. Proteção da imagem institucional: Ao identificar e gerenciar os riscos, o órgão pericial pode
proteger sua imagem institucional, uma vez que reduz a possibilidade de erros, fraudes ou falhas
na operação, que podem comprometer a reputação da organização.
5. Alinhamento com objetivos estratégicos: Ao lidar com os riscos organizacionais, o órgão pericial
pode alinhar suas ações e estratégias com seus objetivos estratégicos, garantindo que esteja
focado nas áreas mais importantes para a organização e que suas ações estejam alinhadas com
a visão e missão do órgão.

Em resumo, o levantamento dos riscos organizacionais é uma parte importante do planejamento

estratégico de um órgão pericial, pois permite antecipar ameaças, identificar oportunidades, melhorar a
eficácia e eficiência operacional, proteger a imagem institucional e alinhar as ações com os objetivos
estratégicos do órgão.

ANÁLISE DOS AMBIENTES

A análise de ambientes é uma das etapas mais importantes no processo de planejamento estratégico,
pois permite avaliar o contexto externo e interno em que o órgão está inserido, identificando ameaças,
oportunidades, pontos fortes e fracos.

No contexto de um órgão de perícia criminal, a análise de ambientes é importante por diversas razões,
incluindo:

1. Identificação de tendências e mudanças: A análise de ambientes pode ajudar a identificar

tendências e mudanças no ambiente externo que possam afetar a operação do órgão de perícia,
tais como mudanças na legislação, mudanças na demanda por serviços, evolução da tecnologia,
entre outros.
2. Identificação de concorrentes e parceiros: A análise de ambientes permite identificar os
concorrentes e parceiros do órgão de perícia criminal, o que pode ser importante para
estabelecer alianças estratégicas, identificar oportunidades de cooperação e antecipar possíveis
ameaças de concorrentes.
3. Identificação de riscos e oportunidades: A análise de ambientes pode ajudar a identificar riscos e
oportunidades que possam afetar a operação do órgão de perícia criminal, incluindo a
identificação de novas tecnologias, tendências de mercado, alterações regulatórias e mudanças
na demanda por serviços.
4. Identificação de pontos fortes e fracos internos: A análise de ambientes pode ajudar a identificar
os pontos fortes e fracos internos do órgão, o que pode ser importante para estabelecer metas e

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objetivos realistas e desenvolver planos de ação para melhorar a operação e a eficácia do órgão
de perícia criminal.

Em resumo, a análise de ambientes é uma etapa crucial do processo de planejamento estratégico de um

órgão de perícia criminal, pois permite avaliar o ambiente externo e interno do órgão, identificar ameaças
e oportunidades, antecipar riscos e identificar pontos fortes e fracos internos. Isso permite que o órgão
de perícia desenvolva um plano estratégico mais eficaz e eficiente, que leve em consideração as
tendências e mudanças no ambiente externo e interno do órgão.

ESTRATÉGIAS E PLANOS
Os planos de ação e as estratégias são fundamentais em um planejamento estratégico de um órgão de
perícia criminal, pois são eles que transformam os objetivos em ações concretas e viáveis.

Os planos de ação são um conjunto de medidas específicas, detalhadas e realistas que devem ser
implementadas para alcançar um determinado objetivo. Eles são importantes para garantir que o
planejamento seja concretizado, definindo quem fará o quê, quando, como e com quais recursos.

Já as estratégias são os caminhos escolhidos para se alcançar os objetivos definidos no planejamento

estratégico. Elas representam a forma como a organização irá atuar para cumprir sua missão e atingir
seus objetivos. As estratégias são importantes para garantir que as ações estejam alinhadas aos
objetivos da organização e que sejam utilizados os recursos de forma mais eficaz e eficiente.

Em um órgão de perícia criminal, os planos de ação e as estratégias são importantes para diversas
razões, incluindo:

1. Implementação efetiva do planejamento: Os planos de ação detalham as medidas a serem

tomadas para alcançar os objetivos definidos no planejamento estratégico. Isso torna o
planejamento mais concreto e viável, permitindo que as ações sejam efetivamente
implementadas.
2. Utilização eficiente de recursos: As estratégias permitem que a organização direcione seus
recursos de forma mais eficiente e eficaz, garantindo que as ações estejam alinhadas aos
objetivos estratégicos e que sejam utilizados os recursos disponíveis da forma mais adequada.
3. Antecipação de possíveis obstáculos: Os planos de ação permitem que o órgão antecipe
possíveis obstáculos e desafios que possam surgir na implementação das ações. Isso permite
que o órgão esteja preparado para lidar com tais desafios e minimize os impactos negativos.
4. Medição de resultados: Os planos de ação permitem que o órgão mensure e avalie os resultados
obtidos a partir da implementação das ações. Isso é importante para garantir que os objetivos do
planejamento estratégico estejam sendo alcançados e para que ajustes possam ser feitos caso
seja necessário.

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Em resumo, os planos de ação e as estratégias são fundamentais em um planejamento estratégico de

um órgão de perícia criminal. Eles transformam os objetivos em ações concretas e viáveis, garantindo a
implementação efetiva do planejamento, a utilização eficiente de recursos, a antecipação de possíveis
obstáculos e a medição dos resultados obtidos.

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4. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

Produzir provas técnicas robustas e eficientes para subsidiar investigações e processos

MISSÃO
criminais, buscando sempre as inovações tecnológicas para otimizar o tempo de resposta.

Ser um órgão pericial forense de referência, especificamente por oferecer um serviço de

VISÃO excelência, reconhecido pelos órgãos do sistema de segurança pública, do sistema de justiça e,
em especial, pela sociedade.

● Princípios Constitucionais - Obedecer e zelar pelos princípios constitucionais no

desempenho de suas atividades.
● Transparência - Construir relações abertas, que assegurem um ambiente de
relacionamento profissional integrado e harmônico.
● Lealdade - Comprometer-se com os princípios, políticas e objetivos da POLC/AL e SSP
● Valorização e Respeito às Pessoas - Reconhecer e incentivar o trabalho de todos os
colaboradores da Instituição.
● Qualidade no serviço - Produzir resultado com qualidade de forma tempestiva.
VALORES
● Rigor Técnico-Científico - Produzir provas técnicas com rigor técnico.
● Empreendedorismo - Alcançar as metas estratégicas de forma proativa, com foco na
solução e melhoria contínua.
● Espírito de Equipe - O interesse coletivo deve sempre prevalecer sobre o interesse
individual.
● Ética - Agir com profissionalismo e respeito à coisa pública, de forma a construir uma
imagem positiva da POLC/AL e SSP.
● Efetividade - Obter resultados eficazes sem desperdícios de recursos.

Apoiar o governo no processo de Planejamento e Gestão para o desenvolvimento do Estado de

Alagoas, promovendo ações de fomento à política de gestão de pessoas, ao patrimônio público
POLÍTICA DE
e a prestação de serviços à sociedade, através do fornecimento à Justiça de elementos de
QUALIDADE
convicção de ordem técnica e científica, com eficiência operacional, de forma a atender aos
requisitos legais e aos anseios de todas as partes interessadas.
Tabela 1. Identidade Organizacional. Missão, Visão e Valores do Instituto de Criminalística.

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5. PARTES INTERESSADAS

PARTES INTERESSADAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS IDENTIFICADAS

Ser uma órgão de referência nacional na prestação de serviços periciais e gestão

pública, incorporando-os como valor de Estado, contribuindo para a redução da
SOCIEDADE
violência e da impunidade, promovendo justiça, transformação social e
econômica de Alagoas.

SECRETARIA DE ESTADO DA Integração da POLÍCIA CIENTÍFICA no rol da SSP e agilidade no atendimento à

SEGURANÇA PÚBLICA sociedade

Fornecer à Justiça juízos de valor, isto é, elementos de convicção de ordem

técnica e científica, que transcendem o conhecimento jurídico acerca de fatos
PODER JUDICIÁRIO
delituosos, estabelecendo provas materiais que levem o juiz ao convencimento
no momento de julgar.

Fornecer ao Presidente do Inquérito Policial elementos de de ordem técnica e

científica que transcendem o conhecimento jurídico acerca de fatos delituosos,
POLÍCIA JUDICIÁRIA de modo a dotar o Inquérito Policial de provas materiais que permitam a
constatação do fato, o estabelecer dos meios e dos modos e a Indicação de
possível autoria.

Fornecer ao Promotor elementos de de ordem técnica e científica, que

transcendem o conhecimento jurídico acerca de fatos delituosos, estabelecendo
MINISTÉRIO PÚBLICO provas materiais que permitam o oferecimento da denúncia, tais como a
constatação do fato, o estabelecer dos meios e dos modos e a Indicação de
possível autoria.

GOVERNO DO ESTADO Agilidade no atendimento à sociedade e redução nos números da criminalidade.

SERVIDORES Política de pessoal adequada, capacitação / qualificação.

POLÍCIA FEDERAL (PERÍCIA) Integração para enriquecimento da casuística dos órgãos.

SECRETARIA NACIONAL DE Política de valorização da Perícia com investimentos, recursos tecnológicos e

SEGURANÇA PÚBLICA e MJ capacitação para os servidores.
Tabela 2. Partes Interessadas.

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6. RISCOS ORGANIZACIONAIS

RISCO IDENTIFICADO AÇÕES DE MITIGAÇÃO

fórm Se o risco se tornar uma realidade, o que será feito para

O que é o risco? preencher*
ula** resolvê-lo?

Aprovar o aumento do número de vagas, preparando

Não obter sucesso no aumento o projeto básico de contratação da empresa
3 4 2 48
do efetivo. organizadora do concurso público, realizando o
concurso e convocando os aprovados.

Inexistência de quadro
Preparar projeto básico para contratação de
administrativo
4 2 2 32 terceirizados. Preparar projeto para remanejamento
(administradores, contadores,
de servidores de outros órgãos do Estado.
etc).

Inexistência de efetivo para a Ajustar a Lei que define os cargos componentes da

atividade meio (psicólogo, 4 2 2 32 POLÍCIA CIENTÍFICA. Preparar projeto para
assistente social, etc.). contratação de mão de obra terceirizada.

Aprovação de projeto/ orçamento para reforma do

Permanecer com a estrutura
2 4 2 32 atual prédio do IC. Iniciar as obras do novo complexo
física inadequada.
de perícias.

Reduzir o orçamento de custeio com ações de

Falta de planejamento
combate ao desperdício. Montar projeto
orçamentário adequado às 3 3 2 36
demonstrando a insuficiência dos recursos e
demandas.
propondo ajuste no orçamento.

Criar um planejamento de cursos ministrados por

Inexistência de política de
2 2 1 8 peritos convidados de outros Estados. Promover
treinamentos continuados.
treinamentos internos de nivelamento.

Ausência de procedimentos Criar comissão para criação dos POPs internos da

3 2 1 12
operacionais padrão. Perícia e sua divulgação/ implantação.

Criar Grupo de Trabalho para elaboração de uma

Inexistência de academia de cartilha de treinamentos para novos servidores com
4 1 1 8
perícias no Estado. as informações mínimas que os mesmos devem
conhecer.

Criar e implantar plantão extra remunerado para

Falta de regionalização do
3 3 2 36 criação de uma equipe que possa atender ao interior
Instituto de Criminalística.
em relação às perícias externas.

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Desarticulação das áreas

Promover reuniões periódicas e obrigatórias com as
internas do Instituto de 3 2 2 24
chefias do IC.
Criminalística.

Reforçar a divulgação das boas práticas da POLÍCIA

Identidade institucional não
3 1 3 18 CIENTÍFICA na mídia através de matérias, promoção
consolidada.
de eventos, etc.
Tabela 3. Riscos Organizacionais. Análise do Ambiente Interno.

RISCO IDENTIFICADO AÇÕES DE MITIGAÇÃO

fórm Se o risco se tornar uma realidade, o que será feito para

O que é o risco? preencher*
ula** resolvê-lo?

Elaborar projetos para melhoria das condições de

atendimento aos servidores. Elaborar projetos de
Cenário econômico nacional e
4 3 2 48 melhoria do orçamento de custeio. Promover
regional.
excursões para aprendizagem das práticas de
elaboração de projetos de financiamento.

Criar carta (documento) contendo a descrição dos

Aumento da demanda dos serviços realizados pela POLC/AL de modo a buscar
3 3 4 72
serviços de perícias. mitigar o risco, da demanda de serviços atualmente
não disponíveis, aumentar.

Baixa capacidade de articulação

política com o Poder Legislativo Criar cronograma de visitas às autoridades com a
3 2 4 48
e os Poderes Executivos finalidade de apresentar as demandas da POLC/AL.
nacional e estadual.

Baixa visibilidade da POLC/AL Promover as ações de comunicação social com

4 1 3 24
perante a sociedade. maior profundidade.

Insatisfação da sociedade com a Promover ações para divulgação perante a

4 1 3 24
segurança pública. sociedade das atividades periciais.

Inexistência de amparo na
Verificar formas de contribuir com a luta nacional
Constituição Federal para a 3 1 1 6
para a inserção da perícia na constituição.
autonomia pericial.
Tabela 4. Riscos Organizacionais. Análise do Ambiente Externo.

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(* PREENCHER)

Probabilidade:

● 4: Altamente provável (76% a 100%);

● 3: Provável (51% a 75%);
● 2: Até certo ponto provável (26% a 50%);
● 1: Improvável (0% a 25%).

Impacto:

● 4: Crítico (Ameaça a viabilidade do negócio ou compromete seriamente o sucesso do projeto;

● 3: Severo (Reduz significamente os benefícios do projeto);
● 2: Moderado (Pode atrasar ou reduzir moderadamente a obtenção dos benefícios do projeto;
● 1: Mínimo (Sem impacto no negócio, mas pode causar aumento nos custos e o tempo do
projeto).

Detectabilidade:

● 4: Determinado após impacto ter sido constatado;

● 3: Constatado após um evento disparador (trigger);
● 2: Anterior ao evento disparador. Pode ser mitigado antes do evento disparador se for
monitorado;
● 1: Determinado com bastante antecedência antes da ocorrência do evento disparador.

(** FÓRMULA)

Importância:

● Probabilidade x 2 x Impacto x Detectabilidade.

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7. ANÁLISE DOS AMBIENTES

ANÁLISE DOS AMBIENTES

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
PONTOS FORTES AMEAÇAS

1˚ Atividade eminentemente técnico científica. 1˚ Aumento da demanda dos serviços.

2˚ Qualificação dos servidores (mestres, doutores). 2˚ Cenário econômico regional e nacional.
3˚ Comprometimento dos servidores. 3˚ Baixa capacidade de articulação política.
4˚ Eficiência na função auxiliar da justiça. 4˚ Baixa visibilidade da POLC/AL perante a sociedade.
5˚ Autonomia administrativa e financeira. 5˚ Insatisfação da sociedade com a segurança pública.

PONTOS FRACOS OPORTUNIDADES

1˚ Baixo efetivo. 1˚ Integração com a SENASP.

2˚ Falta de regionalização. 2˚ Disponibilidade de recursos externos (MJ e ANPPs).
3˚ Planejamento orçamentário inadequado. 3˚ Imprescindibilidade dos serviços da POLC/AL.
4˚ Inexistência de efetivo para atividade meio e 4˚ Novas tecnologias disponíveis no mercado.
administrativo. 5˚ Divulgação da carreira de peritos criminais nos veículos
5˚ Estrutura física inadequada. de comunicação.
Tabela 5. Análise dos Ambientes Interno e Externo.

CRUZAMENTOS DAS MATRIZES - PONTOS FORTES x AMEAÇAS

Com que intensidade o PONTO FORTE AMEAÇAS
"x" ajuda a neutralizar ou minimizar o
2˚ Cenário 3˚ Baixa 4˚ Baixa 5˚ Insatisfação da
efeito da AMEAÇA "y"? (RELAÇÃO 1˚ Aumento da
econômico capacidade de visibilidade da sociedade com a
FRACA = 1; RELAÇÃO MÉDIA = 5; demanda dos
regional e articulação POLC/AL perante segurança
PTS
RELAÇÃO FORTE = 9) serviços.
nacional. política. a sociedade. pública.

1˚ Atividade eminentemente
1 1 5 5 1 13
técnico científica.

2˚ Qualificação dos servidores

1 1 5 9 1 17
(mestres, doutores).

3˚ Comprometimento dos
9 5 5 9 5 33
servidores.

4˚ Eficiência na função auxiliar

5 1 9 9 9 33
da justiça.

5˚ Autonomia administrativa e
1 5 1 1 1 9
financeira.

PONTUAÇÃO 17 13 25 33 17
Tabela 6. Cruzamento das Matrizes. PONTOS FORTES x AMEAÇAS.

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CRUZAMENTO DAS MATRIZES - PONTOS FORTES x OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES
Com que intensidade o PONTO FORTE
"x" ajuda o IC a capturar a 2˚ 5˚ Divulgação da
3˚ 4˚ Novas
OPORTUNIDADE "y"? (RELAÇÃO Disponibilidade carreira de
1˚ Integração Imprescindibilida tecnologias
FRACA = 1; RELAÇÃO MÉDIA = 5; com a SENASP.
de recursos
de dos serviços disponíveis no
peritos criminais PTS
RELAÇÃO FORTE = 9) externos (MJ e nos veículos de
da POLC/AL. mercado.
TACs). comunicação.

1˚ Atividade eminentemente
9 1 1 9 9 29
técnico científica.

2˚ Qualificação dos servidores

9 1 5 9 9 33
(mestres, doutores).

3˚ Comprometimento dos
9 9 9 9 9 45
servidores.

4˚ Eficiência na função auxiliar

1 9 9 1 5 25
da justiça.

5˚ Autonomia administrativa e
5 1 1 5 1 13
financeira.

PONTUAÇÃO 33 21 25 33 33
Tabela 7. Cruzamento das Matrizes. PONTOS FORTES x OPORTUNIDADES.

CRUZAMENTO DAS MATRIZES - PONTOS FRACOS x AMEAÇAS

AMEAÇAS
Com que intensidade o PONTO FRACO
"x" acentua o risco da AMEAÇA "y"? 2˚ Cenário 3˚ Baixa 4˚ Baixa 5˚ Insatisfação da
1˚ Aumento da
(RELAÇÃO FRACA = 1; RELAÇÃO MÉDIA econômico capacidade de visibilidade da sociedade com a
demanda dos
regional e articulação POLC/AL perante segurança
PTS
= 5; RELAÇÃO FORTE = 9) serviços.
nacional. política. a sociedade. pública.

1˚ Baixo efetivo. 9 1 9 9 9 37

2˚ Falta de regionalização. 9 1 1 9 5 25

3˚ Planejamento orçamentário
1 1 1 5 9 17
inadequado.

4˚ Inexistência de efetivo para

atividade meio e 5 1 1 5 5 17
administrativo.

5˚ Estrutura física inadequada. 9 9 1 9 9 37

PONTUAÇÃO 33 13 13 37 37
Tabela 8. Cruzamento das Matrizes. PONTOS FRACOS x AMEAÇAS.

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CRUZAMENTO DAS MATRIZES - PONTOS FRACOS x OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES
Com que intensidade o PONTO FRACO
"x" dificulta o IC a capturar a 2˚ 5˚ Divulgação da
3˚ 4˚ Novas
OPORTUNIDADE "y"? (RELAÇÃO FRACA Disponibilidade carreira de
1˚ Integração Imprescindibilida tecnologias
= 1; RELAÇÃO MÉDIA = 5; RELAÇÃO com a SENASP.
de recursos
de dos serviços disponíveis no
peritos criminais PTS
FORTE = 9) externos (MJ e nos veículos de
da POLC/AL. mercado.
TACs). comunicação.

1˚ Baixo efetivo. 9 5 1 5 9 29

2˚ Falta de regionalização. 1 1 1 1 9 13

3˚ Planejamento orçamentário
1 1 1 9 9 21
inadequado.

4˚ Inexistência de efetivo para

atividade meio e 5 5 1 5 5 21
administrativo.

5˚ Estrutura física inadequada. 5 5 9 9 9 37

PONTUAÇÃO 21 17 13 29 41
Tabela 9. Cruzamento das Matrizes. PONTOS FRACOS x OPORTUNIDADES.

CONCLUSÕES

PONTOS FRACOS que mais Baixo efetivo.

acentuam os riscos das atuais Estrutura física inadequada. VULNERABILIDADES
AMEAÇAS.
Falta de regionalização.
Estrutura física inadequada.
PONTOS FRACOS que mais
dificultam capturar as Baixo efetivo. DEBILIDADES
OPORTUNIDADES.
Planejamento orçamentário inadequado.

PONTOS FORTES sobre os Comprometimento dos servidores.

quais podemos nos apoiar
Qualificação dos servidores (mestres, doutores). POTENCIALIDADES
para capturar as
OPORTUNIDADES. Atividade eminentemente técnico científica.

PONTOS FORTES que Comprometimento dos servidores.

ajudarão a minimizar ou
neutralizar os efeitos das
AMEAÇAS.
Eficiência na função auxiliar da justiça. DEFENSIVIDADES
Qualificação dos servidores (mestres, doutores).
Tabela 10. Conclusões. Ambiente Interno.

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CONCLUSÕES
Integração com a SENASP.
OPORTUNIDADES mais fáceis
Novas tecnologias disponíveis no mercado.
de serem capturadas.
Divulgação da carreira de peritos criminais nos veículos de comunicação.
Divulgação da carreira de peritos criminais nos veículos de comunicação.
OPORTUNIDADES com maior
risco de não serem Novas tecnologias disponíveis no mercado.
capturadas.
Integração com a SENASP.

Baixa visibilidade da POLC/AL perante a sociedade.

AMEAÇAS mais acentuadas. Insatisfação da sociedade com a segurança pública.

Aumento da demanda dos serviços.

Baixa visibilidade da POLC/AL perante a sociedade.

AMEAÇAS que podem ser
Baixa capacidade de articulação política.
minimizadas mais facilmente.
Insatisfação da sociedade com a segurança pública.
Tabela 11. Conclusões. Ambiente Externo.

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8. ESTRATÉGIAS E PLANOS

MAPA ESTRATÉGICO

MAPA ESTRATÉGICO

Ser um órgão pericial forense de referência, especificamente por oferecer um serviço de excelência,
reconhecido pelos órgãos do sistema de segurança pública, do sistema de justiça e, em especial, pela
sociedade.

Produzir provas técnicas robustas e eficientes para subsidiar investigações e processos criminais, buscando
sempre as inovações tecnológicas para otimizar o tempo de resposta.

Tabela 12. Mapa Estratégico.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO - OE NÚMERO

Desenvolver ações para a divulgação dos serviços prestados pelo IC OE1

SOCIEDADE E
Contribuir para o desenvolvimento sustentável e fortalecimento da sociedade OE2
CLIENTES
Produzir e disseminar dados das atividades do IC na SSP OE3

Buscar manter a motivação e melhorias das condições dos servidores OE4

PROCESSOS
Assegurar o atendimento contínuo aos requisitos normativos e legais OE5
INTERNOS
Fortalecer a gestão do IC através de sistemas computacionais OE6

Investir na qualidade de vida e de segurança do trabalho OE7

Estimular a cooperação técnica entre os Institutos e demais órgãos da SSP OE8

PESSOAS E
Fomentar a capacitação técnica e continuada dos servidores OE9
INFRAESTRUTURA
Adequar a estrutura de pessoal para atividade fim e meio do IC OE10

Promover adequação e ampliação da estrutura física do IC OE11

Adequar o modo e quantidade da captação de recursos OE12

FINANÇAS
Melhorar a execução orçamentária e financeira do IC OE13

Tabela 13. Objetivos Estratégicos.

PLANOS DE AÇÃO
Os Planos de Ação deste Planejamento Estratégico estão alinhados e inseridos dentro do Plano
Estadual de Segurança Pública - PESPDS, decênio 2021-2030. Este Plano é encabeçado pela Secretaria
de Estado da Segurança Pública. Os Planos de Ação do Instituto de Criminalística estão distribuídos
dentro da Ação Estratégica 06 (Qualificar e fortalecer a atividade de investigação e perícia criminal, com
vistas à melhoria dos índices de resolução de crimes e infrações penais) e da Ação Estratégica 09
(Promover o aparelhamento e a modernização da infraestrutura dos órgãos de segurança pública e
defesa social).

Elaborado por:

Wellington Costa Melo Filho - Chefia Especial do Instituto de Criminalística

Charles Mariano Pedrosa de Almeida - Chefia Administrativa do Instituto de Criminalística

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