DPO-801-PP

Fevereiro de 2023
0-16-23-0041-0

Luis Arrese (A): a locomotiva

Cópia autorizada para uso exclusivo no 45º PADIS - Programa de Alta Direcção de Instituições de Saúde (2024-04-19)

Francisco Gay
Alberto Ribera
José Ramón Pin Arboledas

Em março de 2015, imerso no seu escritório de Valência e com imensa ansiedade e inquietação,
Luis não sabia muito bem como escalonar, numa lista de prioridades, os motivos que identificava
causadores da angústia que sentia. Tinha aprendido que devia clarificar a sua escala de valores
e tomar decisões de forma coerente com essa análise. Mas isso era mais fácil de dizer do que
de fazer. Recordava o que um consultor, a quem tinha pedido conselho há algum tempo, lhe
tinha dito: “Luis, o que é difícil na vida não é tomar decisões... O que é verdadeiramente difícil
é viver de acordo com as decisões que tomámos”.
As dúvidas que o tinham inquietado seis meses antes, quando ia regressar a Valência, pareciam
confirmar-se. Nesse mesmo dia, um colega, membro como ele da equipa diretiva, mas que no
passado tinha sido seu chefe e que apreciava muito, tinha-lhe dito que «a locomotiva» tinha
regressado, referindo-se a Luis e à energia que colocava no seu trabalho. Dizia-o em tom
positivo, como um elogio, mas para Luis esse comentário tinha-lhe provocado um profundo
mal-estar. Não achava piada a essa designação “carinhosa”.

Este documento foi traduzido pela AESE Business School, Portugal, que assume a responsabilidade exclusiva pela tradução.
Caso preparado Francisco Gay, former collaborator e Alberto Ribera, alumni do IESE, sob a supervisão do Professor José Ramón
Pin Arboledas. Fevereiro de 2023.
Este caso tem por base o caso “Fernando Ruiz (A): los pros y contras de una locomotora”, DPO-57, dos mesmos autores.
Os casos do IESE são criados para promover a discussão em sala de aula, e não para ilustrar a gestão, adequada ou inadequada,
de uma determinada situação.

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This document was translated by AESE Business School, Portugal, which takes sole responsibility for the translation.
This case was prepared by Francisco Gay, former collaborator and Alberto Ribera, IESE alumni, under the supervision of Professor
José Ramón Pin Arboledas. February 2023.
This case is based on the case “Fernando Ruiz (A): Pros and Cons of a Machine”, DPO-57-E, from the same authors.
IESE cases are designed to promote class discussion rather than to illustrate effective or ineffective management of a given
situation.

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Last edited: 06/10/23

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 DPO-801-PP Luis Arrese (A): a locomotiva

Os anos de estudante
Luis tinha nascido em Oviedo, capital das Astúrias, Espanha, onde viveu até aos 20 anos.
Recordava que desde muito jovem tinha tido de ajudar o seu pai no pequeno negócio familiar
de recuperação de sucatas metálicas, plásticas e cartonagens, carregando e descarregando
camiões. Antes dos 10 anos, já tinha aprendido que trabalhar duramente fazia parte do plano
para conseguir obter alguma coisa. Nada aparecia de forma gratuita.
Os seus pais diziam-lhe que a única herança que lhe poderiam deixar era a sua educação e ser
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uma boa pessoa. A sua obrigação, portanto, era estudar e conseguir obter as melhores notas
em consonância com as suas capacidades. Na medida do possível, pagar-lhe-iam os estudos
até acabar a sua carreira académica e, depois disso, a vida teria de ser por conta dele.
Durante a adolescência, além de estudar com resultados brilhantes, trabalhava aos sábados
com o seu pai, dava aulas particulares a outros adolescentes para conseguir pagar os seus
gastos, fazia parte da equipa de andebol da escola, treinava judo três dias por semana, estudava
inglês outros três dias e assistia a atividades do grupo paroquial.
Luis contava sempre dois episódios deste período:
• Aos 14 anos, os seus pais, com enorme esforço financeiro, enviaram-no num verão para
Dublin, de modo a ir aprender inglês. Aquela sensação de não poder comunicar, de não
se entender com ninguém, de ser um incapaz, marcou-o para sempre. Decidiu que iria
estudar línguas e, além disso, aprendeu que aquilo que era «assim» em Oviedo, podia
não fazer qualquer sentido noutro sítio. Também decidiu que, como tinha imensa coisa a
aprender e pouco tempo para o fazer, seria necessário estar sempre com a sua mente
aberta e caminhar bastante depressa, de modo a aprender o máximo possível.
• O segundo era de quando tinha 18 anos. Estava às portas da Universidade. Tinha de
fazer os primeiros exames parciais na Universidade. O exame de álgebra era às nove da
manhã. Levantou-se às cinco da manhã, foi com seu pai carregar um camião de sucata
de alumínio enquanto nevava copiosamente, acabou às oito, tomou um duche e foi para
o exame. Quando acabou, ao ver um companheiro que abandonava o local no seu carro
desportivo, este gracejou a propósito da sujidade que ainda estava presente nas suas
mãos. Luis não respondeu. Pensou apenas na diferença da sua vida em relação a outras
e quão apreciava a sensação de ir, pouco a pouco, ganhando as coisas que conseguia.
Teve um Muito Bom, a melhor nota do curso.
Dois anos depois, Luis transferiu-se para Barcelona, onde continuou a destacar-se na
universidade, sempre no grupinho dos melhores. Era um colega alegre e divertido, brincalhão
com toda a gente. Continuou com a sua paixão pelo andebol na equipa da faculdade.
Terminou a licenciatura em física com Muito Bom. Obteve uma bolsa de estudo do Conselho
Superior de Investigações Científicas e doutorou-se cum laude. Das dedicatórias que escreveu
ao oferecer cópias da sua tese a alguns amigos, aquela de que mais gostava era: “Was mich
nicht umbringt, macht mich stärker”, “o que não me mata, torna-me mais forte”, de Nietzsche.

Primeiros anos na empresa

Quando estava a terminar a investigação da sua tese, começou a pensar no que ia fazer a
seguir. Perspetivou uma mudança de rumo: ir para a indústria privada iniciar um novo ciclo.
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Para se preparar, combinou o seu último ano de doutoramento em física com um master em
negócios internacionais.

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Fascinado ainda com a experiência internacional de quando tinha 14 anos em Dublin, procurou
trabalho no âmbito internacional e, em setembro de 2003, transferiu-se para Valência, de
modo a começar como “Export Manager” na filial europeia da MPI, uma multinacional norte-
-americana. Em março de 2004, passou a desempenhar as responsabilidades de “Export Area
Manager” e, a partir daí, iniciou uma carreira de sucessivas promoções e mudanças.
Os pormenores mais relevantes que Luis ia recordando a propósito da sua trajetória profissional
remontavam a janeiro de 2012, quando já estava há vários anos a dirigir equipas de recursos
humanos.
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Nessa altura, e após uma reunião com o diretor de recursos humanos, Luis estava bastante
aborrecido, além de claramente desorientado:
“Mas, que mais querem de mim? Trabalho quase oitenta horas por semana, tenho dois
escritórios separados por 80 quilómetros, passo um mínimo de duas noites por semana
fora de casa e, apesar de já não poder dar nem mais tempo, nem mais esforços, ainda me
massacram. Francamente, penso ter resolvido muito bem os problemas que me foram
colocados. É verdade que pressiono um pouco as pessoas, mas precisamos de obter
resultados, não é assim?”
Luis tinha então 36 anos, era casado, pai de um rapaz e estava há quase nove anos a trabalhar
na empresa. A sua mulher era uma profissional independente com um negócio consolidado e
tinha planos de expansão. Ela tinha-o compreendido e apoiado sempre. Ambos haviam acordado
que, no caso de algum deles ter de renunciar aos seus interesses profissionais para facilitar a
carreira do outro, iriam decidir aquilo que fosse o melhor para a família, incluindo os aspetos
económicos e de estatuto.
Ao mesmo tempo que ia conseguindo êxitos profissionais, Luis tinha vindo a criar uma imagem
de dirigente virado para os resultados, exigente, brilhante, dedicado, mas com dificuldades
para compreender que os outros não eram como ele, nem teriam eventualmente prioridades
do mesmo teor.
Aquele comentário sobre o seu estilo duro – por vezes, a esmagar os outros – com os seus
colaboradores e, sobretudo, com os seus colegas, tinha-o deixado desorientado e incomodado,
embora não soubesse muito bem com quem. De facto, não era a primeira vez que um assunto
desse tipo se lhe deparava, mas agora a diferença era que há algum tempo se tinha proposto
mudar e ficava aflito por comprovar serem as coisas mais difíceis de concretizar, nem progredia
tão depressa como tinha suposto vir a poder fazer.

Plano de melhoria pessoal

Há algum tempo, havia pedido à empresa para contratarem um coach profissional com o qual
pudesse melhorar nalguns hábitos de inteligência emocional e competências interpessoais de
liderança. Iniciou um processo de coaching, que interrompeu ao fim de poucos meses, porque
não conseguia compatibilizá-lo com as viagens e desafios profissionais. Algumas ideias que
recordava dessas reuniões eram:
Coach: Quais pensa serem os seus principais pontos fortes no seu meio e desempenho
profissional?
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Luis: Penso ser, principalmente, uma pessoa honesta, sincera e muito direta. Não são de
esperar de mim nem duplicidades nem “velhacarias”. Procuro estar em contacto

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frequente com os meus colaboradores, dar-lhes espaço para a tomada de decisões e

colaborar na medida do possível no seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por
outro lado, sou muito trabalhador e empenho-me fortemente naquilo que faço. Tento
sempre dar o melhor que tenho e superar-me de modo permanente. Sou muito exigente
comigo próprio. Nunca estou totalmente satisfeito. Penso sempre que é possível fazer
melhor.
Coach: E quais pensa que são as suas áreas a melhorar nesse meio?
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Luis: Admito que algumas das minhas pretensas “virtudes” sejam suscetíveis de melhoria, e
não apenas no âmbito profissional, como também no privado. Penso que sou encarado
como uma locomotiva, alguém que anda a 200 km/h, sem reparar no que acontece à
sua volta. Embora o objetivo daquilo que pretendo seja mais ou menos entendido
pelos outros, penso que o meu modo tão direto de focalizar os problemas, de os expor
e acelerar para que haja uma série de ações claramente definidas de modo a conseguir
um resultado, acaba por pôr toda a gente nervosa. Por vezes, inclusivamente, noto que
as pessoas ficam incomodadas com a minha maneira de dizer as coisas. Mesmo assim,
acho que a direção que tenho vindo a impulsionar às coisas é correta, não desvio as
minhas energias nem por um segundo da concretização dos objetivos. Igualmente, se
alguém me apresenta alternativas mais válidas daquelas que sugeri, não hesito em
mudar a decisão. No plano pessoal, alguns amigos dizem-me que, em determinadas
ocasiões, é impossível falar comigo: que uma vez que tenha chegado a uma conclusão,
é impossível fazer-me mudar de ideias. Também a minha mulher me diz que toda a
gente na minha família considera que sou uma boa pessoa, mas que quando me veem
embrenhado nalgum tema de discussão que me parece importante, todos se afastam
do meu caminho e procuram evitar envolver-se.
Durante essas conversas, o coach e Luis tiveram oportunidade de definir alguns traços que
caraterizavam a relação com o meio que o rodeava. Entre eles, destacava-se uma comunicação
não verbal intimidante. A expressão da sua cara quando se opunha às opiniões que outra
pessoa expunha era muito tensa, assim como a posição do corpo antes de iniciar uma
intervenção, o movimento das mãos, etc. Tudo isso, juntamente com uma grande habilidade
na utilização da linguagem e na capacidade de argumentação, costumavam provocar monólogos
em vez de discussões, quando a “locomotiva” se punha em andamento.
Por outro lado, o ritmo de trabalho que impunha a si próprio e que, por extensão, impunha
aos outros, e o grau de autoexigência – também alargado aos outros –, provocavam uma
tremenda pressão aos seus colaboradores, pelo que o sentimento de nunca alcançar o que se
esperava era generalizado.
Por essa altura, Luis já admitia que as suas capacidades em inteligência emocional se restringiam
à automotivação (“inacessível ao desalento”, costumava autodefinir-se), visto que nos restantes
aspetos, aqueles relacionados com a comunicação aos outros, tinha muitas carências. Decidiu
entregar-se, com toda a dedicação e esforço de que fosse capaz, a trabalhar na implementação
de um plano de melhoria pessoal que, com a colaboração do coach, tinha elaborado.

Transferência para Inglaterra

Em julho de 2012, Luis foi promovido novamente. Foi-lhe proposta e aceitou, a função de
“Managing Director” de uma unidade de negócio em Inglaterra. A sua mulher apoiou-o na
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decisão e, com a ajuda de Luis, fez um plano para manter o seu cabeleireiro e centro de

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estética, procurando um gestor que ela pudesse comandar à distância. Foram para Inglaterra
na expectativa de voltarem decorridos três/cinco anos.
Um dos atrativos do novo lugar era a oportunidade de desenvolver o seu plano de melhoria
pessoal noutro meio. Era uma oportunidade de voltar a começar, com outra equipa, mas
tendo perfeitamente clarificados os pontos fracos mais notórios nas suas relações com as
outras pessoas e as ações prioritárias para converter essas dificuldades pessoais em claras
oportunidades de crescimento.
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O período em Inglaterra foi mais breve do que o esperado. Devido aos bruscos movimentos
dos mercados internacionais e à crescente incerteza diante de um possível Brexit, a multinacional
decidiu desinvestir nalgumas atividades. Isso implicou a venda de várias unidades de negócio
europeias e, entre elas, aquela que era gerida por Luis, que foi vendida em setembro de 2014.
Antes de regressar, teve a oportunidade de comentar esse período profissional com a Diretora
de Recursos Humanos do conglomerado inglês:
• A convicção generalizada era considerarem que as suas capacidades de clareza de
avaliação na análise das situações de negócio, de definição dos problemas, de gerar
alternativas e de tomada de decisões, eram muito mais do que aceitáveis.
• O seu grau de dedicação, empenho e honestidade eram indiscutíveis.
• Os seus pontos fracos residiam na agressividade que aplicava na execução das medidas
que haviam sido decididas. Isto tinha-lhe voltado a criar problemas em Inglaterra.
Após este processo, Luis decidiu aceitar a oferta para regressar à unidade espanhola,
dependendo diretamente do administrador-delegado e ocupar um lugar recém-criado (diretor
de novos desenvolvimentos) que exigia a coordenação de projetos complexos e
multidisciplinares: investimentos internacionais, novas oportunidades de negócios, alianças,
etc.
Contudo, havia um problema que o preocupava em especial:
“Será mais adequado mudar de empresa e desenvolver as minhas capacidades profissionais
num meio humano novo, no qual as minhas debilidades de relação/gestão de pessoas do
passado não venham a condicionar o meu futuro? Ou, pelo contrário, continuo na empresa
onde trabalhei, mas esforçando-me em alterar a perceção histórica que os meus anteriores
companheiros e subordinados têm de mim?”.

Regresso a Valência
Não lhe faltavam ofertas de trabalho. Havia várias opções que lhe estavam a oferecer alguns
caça-talentos, ao mesmo tempo que na sua própria organização ninguém tinha insinuado
querer prescindir dos seus serviços. Mas Luis considerava que se estava a aproximar daquele
ponto da sua trajetória profissional e etária onde as pessoas devem tentar abraçar um projecto
que tenha alguma estabilidade. “Será que daqui a dois ou três anos, os caça-talentos continuarão
a pretender os meus serviços?”, interrogava-se.
Por outro lado, considerava seriamente a possibilidade de criar a sua própria empresa e, nesta
alternativa, uma das variantes consistia em desenvolver o negócio da sua mulher. Ela tinha-o
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mantido a funcionar com sucesso enquanto estiveram em Inglaterra, e podia ser ampliado,
inclusivamente, com a criação de franquias e alargá-lo a toda a Espanha.

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 DPO-801-PP Luis Arrese (A): a locomotiva

Na ponderação da alternativa do negócio familiar também pesava a necessidade do atendimento

e da proximidade à sua família. Esta tinha aumentado. Acabara de nascer o seu segundo filho:
uma menina. O regresso a Espanha – mudança de meio, de língua, de escola, de amiguinhos,
etc. –, e também o nascimento da irmã, tinham levado o seu filho a desenvolver um problema
de aprendizagem que, embora não fosse preocupante, exigia um pouco mais de atenção por
parte de seus pais. Luis, perante este problema, sentia-se de certo modo culpado.
Contudo, no meio de tudo isto, sentia que não tinha alcançado o seu sonho profissional e
resistia a abandonar a carreira. Mas se viesse a decidir continuar na luta, fosse na sua organização
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atual ou noutra, interrogava-se sobre que aspetos do seu progresso profissional deveria procurar
melhorar: os de capacidades funcionais e específicas de gestão de negócio, ou as capacidades
de gestão de pessoas, liderança, capacidade de mobilizar, etc. Continuava a lamentar não ter
sabido gerir a direção de pessoas com a mesma eficácia com que era capaz de resolver outros
problemas que sempre havia considerado serem mais complexos e difíceis.

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