MÓDULO IV – Planejamento das Necessidades

GESTÃO DE ESTOQUES

Introdução

O século XIX foi marcado pelo início da era do conhecimento que

denominamos gestão de produção. Segundo Maximiano (2002), na literatura,
encontramos em consonância, os termos “gestão de produção e operações”,
“administração de produção”, “ engenharia de produção” e outros. Podemos
lembrar que inicialmente os conceitos eram relacionados apenas às indústrias e
na atualidade a gestão de produção passou a agregar também os aspectos
vinculados à produção de serviços, as redes de empresas que se relacionam em
uma cadeia de suprimentos. A evolução da Tecnologia da Informação – TI,
contribuiu para o surgimento de diversos conceitos e ferramentas para o
planejamento e controle da produção e das operações. Tornou-se
extremamente importante as etapas de transformação de produtos e a
influência nos aspectos da competitividade nas empresas, como custos, tempo,
qualidade dos produtos e flexibilidade.

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1. Programação da Produção
É a técnica de Planejar, Programar e Controlar a Produção (PPCP) que
permite determinar o que vai ser produzido, em qual quantidade e como, além
de definir quem vai conduzir o processo e quando ele será feito. É a
programação da produção que faz todas essas variáveis interagirem de forma
harmônica.

2. Planejamento e controle da produção – PCP

Como o seu próprio nome sugere, o PCP é uma área de decisão da empresa
que objetiva planejar e controlar os recursos alocados ao processo produtivo,
visando a atender a demanda dos clientes. Por intermédio de planos, os
gestores organizarão os recursos necessários para a ação, sejam eles humanos,
de conhecimento ou físicos, corrigindo possíveis desvios e também
identificando oportunidades de melhorias que possam ser implantadas,
expandindo a eficácia e a eficiência do sistema.

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3. Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP

A abordagem do planejamento de recursos é baseada na lógica do

cálculo de necessidades, cujos objetivos principais, afirmam Corrêa e
Gianesi (1993), é o de permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos
pedidos dos clientes com a mínima formação de estoques, planejando as
compras e a produção de componentes de modo que ocorram apenas nos
momentos (nem antes, nem depois) e nas quantidades necessárias (nem
mais, nem menos).
De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), as aplicações computadorizadas
mais antigas do cálculo de necessidades surgiram nos Estados Unidos e
foram desenvolvidas a partir de um processador de listas de materiais (Bill
of Materials ou BOM) que convertia um plano de produção de um produto
acabado, com uma demanda independente, em um plano de compras ou
produção de componentes, ou seja, em uma demanda dependente.

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Conforme Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), uma lista de materiais
é um registro:
- de todos os componentes de um produto;
- das relações de origem-componente (“pai-filho”);
- das quantidades de emprego derivados da engenharia; e
- dos projetos de processo.
Os itens componentes de uma montagem são chamados de itens-filho,
uma vez que o item-pai representa a montagem. Se o item-filho tem seus
próprios componentes, ele também é um item-pai destes, e, assim,
sucessivamente.
Além das informações sobre a composição dos produtos que permite o
registro das montagens, a lista de materiais informa, ainda, se o item
componente deve ser produzido na própria empresa, ou se deve ser
comprado de algum fornecedor.
O conceito de Planejamento das Necessidades de Materiais (do inglês,
Material Requirements Planning, MRP) é bastante utilizado e difundido.
Vejamos a seguir alguns conceitos.

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Vejamos um exemplo trazido por Calixto, fazendo uma analogia com um
bolo de chocolate:
Bolo de Chocolate Básico
1. Ingredientes:
- 01 caixa de mistura de bolo;
- 150 ml de leite;
- 03 ovos; e
- 100g de margarina.
2. Modo de preparo:
- misture o conteúdo do pacote com leite, os ovos e a margarina por 02
minutos;
- bata na batedeira em velocidade alta durante 05 minutos;
- coloque a massa em uma forma e deixe descansar por 03 minutos;
- leve ao forno e deixe assar por 40 minutos; e
- deixe esfriar por 15 minutos, desenforme e sirva. Serve 05 pessoas.

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Consideremos que nossa lista de convidados possua dez pessoas, o que implicará na
compra das seguintes quantidades de material:
- 02 caixas de mistura de bolo;
- 300 ml de leite;
- 06 ovos; e
- 200g de margarina.
Cabe ressaltar que antes da realização das compras dos ingredientes necessários
deveremos verificar o que já temos em nossa dispensa. Concluída a verificação das
quantidades de material, precisamos nos atentar para o tempo de preparo, haja vista que o
bolo deverá estar pronto quando os convidados chegarem. Somando o tempo de preparo,
teremos:
- 1ª etapa - 02 minutos;
- 2ª etapa - 05 minutos;
- 3ª etapa - 03 minutos;
- 4ª etapa - 40 minutos; e
- 5ª etapa - 15 minutos.
Tempo total de preparo - 65 minutos
Se a realização da reunião for prevista para às 17:00h, deveremos iniciar o preparo às
15h:55 e todos os ingredientes já deverão estar disponíveis.

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Ao compararmos o exemplo citado com a realidade em uma linha de produção,
teremos o que mostra na tabela a seguir:
Analogia entre uma receita e uma linha de produção

Podemos concluir que o MRP vem a ser um sistema que fornece a quantidade de
material necessária para atender a demanda, e, em que momento deverão chegar à
linha de produção. Importante ressaltar que o sucesso do sistema depende da
acuracidade das info nele registradas.

3.1 . Estrutura do Produto

Também chamada de Árvore do Produto, é a representação gráfica de todos os
materiais que compõem determinado produto acabado e a ordem pela qual as
peças componentes são agrupadas. Esses materiais costumam ser chamados de
“item pai”. A Figura abaixo representa uma estrutura do produto que mostra
todas as relações pai-filho entre seus itens e informa a composição do produto.

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Estrutura do Produto

A estrutura apresentada origina a Lista de Materiais ( Bill of Material –

BOM), ou seja, informa as quantidades necessárias de materiais para
produzir uma unidade do item “pai” – tendo como principal função
dispor, de forma rápida, a composição do produto.

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3.2. Tempo de obtenção dos itens

Para poder programar o tempo para a liberação de ordens, tanto de
produção como de compra, é necessário conhecer quando os itens serão
necessários e qual o tempo de atendimento ou lead-time dos itens.
O lead-time é o tempo que a equipe de produção leva para produzir os
itens ou o tempo que o fornecedor leva para entregar os itens uma vez que a
requisição de compra tenha sido liberada.
Para as empresas o lead-time de um produto é fundamental para o
quesito custos de estoque. O aumento da quantidade de estoque dos
produtos, por menor tempo que seja, contribui para o aumento dos custos
de produção.
As empresas buscam comprar ou fabricar o material somente no
momento exato em que dele necessitem, desde que não impacte na falta do
produto para o atendimento ao cliente.

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3.3 . Estoques de materiais
O sistema MRP realiza o cálculo das necessidades de cada material
tendo por base a quantidade existente ou não em estoque do item, visando
debitar essa quantidade da atividade de aquisição ou fabricação. No
exemplo Bolo de Chocolate Básico verificamos as quantidades existentes
em estoque dos ingredientes antes de realizarmos as compras e preparar a
receita.

3.4. Recebimentos programados

Os pedidos já realizados junto a fornecedores e as ordens de produção
em andamento, deverão ser deduzidas das necessidades de compra. De
posse da informação da demanda referente ao item, o MRP calcula a
necessidade líquida, subtraindo da demanda o estoque existente e os
recebimentos programados, de acordo com a seguinte fórmula:

Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas - Estoque Disponível –

Recebimentos Programados

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Com o objetivo de facilitar a visualização da metodologia de cálculo do

MRP, é usual utilizar a tabela que se segue:
Tabela MRP

Exemplo: Um brinquedo é constituído por quatro componentes para a sua

montagem, conforme representado na Árvore do Produto na Figura abaixo (o
número entre parênteses representa a quantidade necessária de cada material).

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Árvore do Produto (MRP)

Sabe-se que a demanda do brinquedo é de 400 unidades na semana 6 e

200 unidades na semana 12. Havendo disponibilidade dos componentes, a
montagem se processa em uma semana. O término da última montagem
(ocorrida na semana 2) disponibilizou os seguintes estoques:
- brinquedo – 50 unidades;
- Corpo – 60 unidades;
- Eixo – 100 unidades;
- Chassi – 40 unidades; e
- Rodas – 150 unidades.

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Para a aquisição dos componentes, corpo, chassi e rodas o tempo de

espera é de uma semana, enquanto o componente eixo o prazo é de três
semanas.
Sugere-se preencher uma tabela MRP para cada um dos itens,
brinquedo, corpo, eixo, chassi e rodas, e considerar que as quantidades
necessárias são exatamente iguais às Necessidades Líquidas. Quanto ao
período de execução considere que estamos na semana 1.
SOLUÇÃO: Inicialmente, vamos realizar a montagem das tabelas
começando pelo item “Pai”, demonstrado na Tabela abaixo:
Item “Pai” - Brinquedo

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Preenchemos a tabela, inicialmente, com a demanda necessária (400
unidades na semana 6 e 200 unidades na semana 12) e com o estoque
disponível ( 50 unidades). Havendo alguma ordem de produção na fábrica
(material em processo) a ser entregue posteriormente, obrigatoriamente
teremos que preencher a linha referente a recebimentos programados.
Com os dados apresentados realizamos o cálculo das necessidades
líquidas:

Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas - Estoque Disponível –

Recebimentos Programados
Para a semana 6:
Necessidades Líquidas = 400 – 50 – 0 = 350 unidades
Para a semana 12:
Necessidades Líquidas = 200 – 0 – 0 = 200 unidades

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Item “Pai” - Necessidades Líquidas

Sabendo-se que a montagem final do item “Pai” tem a duração de uma

semana, se torna necessário ter como início a semana anterior. Em
consequência deveremos emitir a Ordem de Produção na semana anterior a
entrega do produto. No exemplo, nas semanas 5 e 11, conforme a Tabela
abaixo:
Item “Pai” – Liberação de ordens

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Após liberar a ordem de fabricação e iniciarmos a montagem, necessário se
torna dispor de todos os materiais necessários para a produção. Precisaremos
construir tabelas para cada material utilizado.
Item “filho” – Corpo

Destaca-se que a necessidade bruta do item “filho” é definida pela

liberação da ordem de fabricação do item “pai”. O quesito quantidade de
material a ser utilizado necessita ser considerado, no caso do corpo, uma
unidade para cada brinquedo.

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Item “filho” – Eixo

Item “filho” – Chassi

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Item “filho” – Rodas

O preenchimento das tabelas de MRP, por item, permiti identificar a

necessidade da data e da quantidade da liberação das ordens de produção e
aquisição de material.

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4. Planejamento dos Recursos de Manufatura – MRP II
Vimos, anteriormente, que o MRP calcula as necessidades futuras de
materiais, para que sejam gerados os planos de materiais e as ordens de
compras e produção.
Para um bom planejamento de produção, não basta liberar o material
necessário no momento de sua utilização.
É necessário considerar se existe capacidade suficiente para realizar essa
atividade programada, ou seja, se existem recursos humanos e equipamentos
para cumpri-la no prazo. Para atender a esta nova demanda, dispomos de
outra ferramenta que gerencia as capacidades, denominada MRP II.
Os sistemas MRP evoluíram na década de 1980 para os chamados sistemas
MRP II (Manufacturing Resource Planning – planejamento dos recursos de
manufatura), quando passaram a considerar os roteiros de produção e a
capacidade instalada da planta de fabricação. O MRP orienta as decisões
relativas as seguintes perguntas: O quê? Quanto? e Quando? Produzir ou
comprar determinado material. Já o MRP II também engloba as decisões
referentes a como produzir, ou seja, com que recursos produziremos esse
material.
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Diferença entre MRP e MRP II

Na década de 1990, as funções do sistema foram ampliadas para as demais

áreas da empresa (engenharia, marketing, finanças, recursos humanos etc),
gerando sistemas mais amplos, conhecidos como ERP (Enterprise Resource
Planning – planejamento dos recursos corporativos).

5. Gestão de compras
Na atualidade o mercado convive com uma concorrência globalizada,
impondo às organizações a adoção de medidas criteriosas no que se referem ao
ato de comprar.
A aquisição de componentes, insumos, matérias-primas e produtos acabados
repre- senta fator decisivo de sucesso no desempenho eficiente e eficaz de uma
organização.
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A gestão da aquisição - a conhecida função compras – assume papel estratégico
nos negócios na atualidade em razão do volume de recursos envolvidos, em
destaque os recursos financeiros.
Comprar é um termo utilizado para definir o ato e a responsabilidade funcional
para realizar a busca ou procura e o suprimento dos bens e serviços necessários às
atividades organizacionais. Engloba o planejamento e o acompanhamento de todos
os processos relacionados à aquisição de bens e serviços.
Desta forma, a função compras, de acordo com Gonçalves (2004), requer uma
responsabilidade mais abrangente, que consiste no planejamento e
acompanhamento do processo de compra, o que pode incluir as seguintes
atividades:
- os procedimentos para aquisição de materiais;
- as pesquisas e seleção dos fornecedores;
- as negociações dos contratos de fornecimento;
- o acompanhamento dos contratos;
- as providências para assegurar que o produto seja recebido no momento certo;
- a inspeção da qualidade e da quantidade desejadas;
- controle das faturas de fornecimento de materiais para autorização de
pagamentos;
- a coordenação geral entre os diversos setores da empresa.
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De acordo com Gonçalves (2004, p. 195), a partir da realização de todas

estas atribuições em nível gerencial, a função compras visa a alcançar os
seguintes objetivos:
- comprar de forma eficiente, maximizando o ganho para a empresa,
dentro dos padrões éticos;
- garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e nos prazos
exigidos pelos usuários;
- criar e desenvolver de forma permanente e intensiva, um cadastro de
fornecedores que dê garantias quanto ao fluxo de bens e serviços a serem
abastecidos na empresa;
- manter uma boa articulação tanto internamente nas empresas, quanto
com o mercado em geral e, especialmente, com o mercado fornecedor dos
insumos e produtos exigidos pela empresa; e
- criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de aquisição que
sejam ágeis e que permitam um efetivo controle de todo o processo.

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A função compras pode ser encontrada dividida em dois grandes blocos

funcionais, segundo Gonçalves (2004):

5.1 Estrutura da área de compras

A estrutura e a organização de uma área de compras requerem o
estabelecimento de responsabilidade e autoridade funcional, podendo
haver uma vinculação com outras áreas da empresa.
As pessoas que trabalham na área de compras devem estar bem
preparadas e possuir competências compatíveis com o cargo,
potencialidades técnicas e gerenciais, como também devem estar bem
informadas sobre os fornecedores, as flutuações de preços, a
disponibilidade de oferta de produtos e serviços e as eventuais crises de
abastecimento.

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Segundo Arnold (1999, p.209), “essa função é responsável pelo
estabelecimento do fluxo dos materiais na firma, pelo segmento junto ao
fornecedor, e pela agilização da entrega”. A organização em compras por
divisão de grupos, segundo Dias (2017), é funcional quando as atribuições
são direcionadas a compradores individuais. Os itens integrantes de cada
grupo são especificados de acordo com a origem, necessidade, e valor do
material.
Organograma da seção de compras

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As grandes empresas possuem várias unidades e o volume de compras,

dependendo do tamanho da empresa, pode alcançar grandes quantidades.
Nesse caso, é preciso deter- minar se as compras serão feitas de forma
centralizada ou descentralizada. Normalmente, as compras são centralizadas
em uma só área, entretanto, nas empresas com muitas unidades, a tendência é
optar pela descentralização, segundo Gonçalves (2004).
As compras centralizadas consistem em uma só estrutura com funções
agrupadas dentro de determinadas categorias de bens ou serviços, conforme
figura abaixo:
Organização de compras centralizada

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A centralização das compras apresenta muitas vantagens, segundo Gonçalves

(2004), podendo ser destacadas as seguintes:
- evita a aquisição dos mesmos bens e serviços de fornecedores distintos, com
preços e condições diferenciadas;
- dificulta a competição entre os compradores de uma mesma área;
- impede a aquisição de bens e serviços em duplicidade;
- permite consolidar pedidos;
- proporciona melhor controle global e ganhos pela economia de escala;
- possibilita otimizar o quadro funcional; permite a homogeneidade da qualidade
dos materiais adquiridos.
As compras descentralizadas consistem em uma estrutura organizacional de
compras com autonomia operacional e administrativa que possibilita mais agilidade
de procedimentos e rapidez no atendimento.
A descentralização das compras pode ser adotada pelas empresas, principalmente
por causa da distância geográfica e do tempo necessário para se efetuar a aquisição.
Geralmente, esta forma é a mais adequada quando existem várias unidades
geograficamente separadas. Neste caso, procura-se centralizar as compras de grande
valor e as que envolvem contratos de fornecimento maiores.

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As compras descentralizadas permitem alcançar as seguintes vantagens, de

acordo com Gonçalves (2004):
- maior autonomia funcional entre as unidades de compras;
- maior flexibilidade e sensibilidade na solução dos problemas da unidade;
- rapidez no atendimento às necessidades de aquisição;
- melhor gerenciamento das funções, necessidades e controle.

5.2. Novas formas de comprar

O fenômeno globalização trouxe um grande impacto no conjunto de
procedimentos adotados na forma como as compras são efetuadas. A
utilização da expressão mercado global gerou, consequentemente, as compras
globalizadas (global sourcing), ou seja, o advento dos produtos mundiais,
como exemplo do carro mundial, peças e componentes que são comprados no
mundo inteiro.
Nesse sentido, os objetivos da área de compras passaram a se alinhar aos
objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando ao melhor
atendimento aos clientes e consumidores.

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Desta forma, a função compras se tornou bastante dinâmica e capaz de utilizar de
tecnologias cada vez mais modernas, como o EDI, a internet e os cartões de crédito,
de acordo com Martins (2000).

5.2.1. EDI
O electronic data interchange (EDI) consiste na troca eletrônica de documentos
comerciais padronizados, especialmente formatados (como pedidos e faturas) e
transmitidos eletronicamente por redes de computadores entre parceiros comerciais.
O computador do cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor. As
ordens ou pedidos de compra e outros documentos padronizados são encaminhados
sem o uso de papel e os dados são compactados, criptografados e acessados por meio
de uma senha especial.
Esquema de funcionamento do EDI

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Esse processo de comunicação e comercialização pode ligar a empresa a
seus clientes, fornecedores, bancos, transportadoras ou seguradoras,
permitindo que as empresas firmem grandes contratos em vez de fechar
negócios pedido a pedido. Além do EDI tradicional, também é utilizado o
EDI via internet, como uma opção de menor custo e possibilidade de
acesso a mais empresas.
O EDI apresenta muitas vantagens, dentre as quais destacam-se, segundo
Martins (2000):
- rapidez e segurança no fluxo de informações;
- facilidade na colocação dos pedidos;
- automatização do processo de compra;
- redução de custos.
A evolução dos padrões da internet permitiu o desenvolvimento de um
novo padrão de troca de dados nesse ambiente, a linguagem XML
(Extensible Markup Language), linguagem desenvolvida para definir,
validar, e compartilhar formatos de documentos no ambiente da internet.
Permite criar, administrar e ter acesso a conteúdo dinâmico, personalizado
e customizado na Web. A XML é especialmente indicada para aplicações
deMÓDULO
comércioIVeletrônico.
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Alguns exemplos da utilização do EDI: a Blindex, devido ao seu uso,
passou a contar com a atualização de suas informações de meia em meia
hora, fato que anteriormente, em alguns casos, a demora chegava a
ultrapassar seis horas. A Philips, com a implantação do EDI em sua fábrica
em Recife-PE , gerou a oportunidade de ao emitir uma nota fiscal, a
informação vá direto para o cliente permitindo que ele possa ir trabalhando
imediatamente com esses dados.

5.2.2. Internet
A internet, com a utilização do e-mail e das redes sociais, também tem
sido um veículo de transação comercial ou e-commerce. Ligada a um
provedor, a empresa tem a WWW (World Wide Web) vinte e quatro horas
por dia, sete dias por semana propiciando acesso a todo o mundo.
Um exemplo conhecido é o da livraria virtual, em que podemos consultar e
comprar livros, via internet, sem sair de sua casa.

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A internet apresenta vantagens em relação ao EDI, de acordo com
Martins (2000), dentre as quais destacam-se:
- baixo investimento inicial em tecnologia;
- maior flexibilidade nos tipos de transações;
- atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos;
- pode ser operada praticamente em tempo real;
- permite tanto a transação máquina-máquina como também homem -
máquina.
5.2.3. Cartões de Crédito
Os cartões de crédito, também conhecido como cartão-empresa ou
cartão empresarial, são utilizados entre as empresas para a compra de
bens e serviços e permitem benefícios, como acesso à movimentação do
cartão on-line, relatórios gerenciais das compras e parcelamento do gasto
total; redução do número de transações e cheques; maior controle sobre as
compras; redução de custos, conforme Martins (2000).

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6. Ética nas compras
O problema da conduta ética é comum em todas as profissões, entretanto,
a ética nas compras é um assunto relevante, porque abrange o estudo do
comportamento humano no seu ambiente de trabalho. Os aspectos legais e
morais
. devem ser considerados por aqueles que atuam na área de compras,
e é importante que as empresas estabeleçam um código de conduta ética, de
acordo com Martins (2000).
O código de ética disciplina a atuação ética no mundo dos negócios, pois
estabelece um modelo padrão de comportamento estruturado e divulgado
por entidades de classe, por associações ou pela empresa à qual o
profissional da área de compras está vinculado.
Assim, a área de compras deve ser pautada em uma conduta ética baseada
na filosofia da empresa e demonstrar transparência na condução das
compras. A empresa deve treinar seus profissionais para defender seus
interesses e inibir práticas ilícitas, o que pode ser feito durante reuniões
específicas da área de compras, programas de treinamento e contatos com
fornecedores.
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De acordo com Martins (2000), a empresa pode estabelecer as seguintes
políticas visando à ética nas compras:
- desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores, mesmo
material promocional de baixo valor e entretenimento patrocinado por
eles;
- definir um valor monetário adequado tanto para ser ofertado nas
vendas como para ser recebido nas compras e procurar compreender a
razão dos brindes e presentes distribuídos;
- informar os empregados, e, principalmente, os da área de compras e
áreas correlacionadas, sobre o impacto dos materiais promocionais de
valor mais elevado e o sentimento de obrigação que criam.
Um exemplo de conduta ética : uma empresa do sul do Brasil, de médio
porte, adota o critério de que todo os presentes recebidos pelo pessoal de
compras, independente do valor, eram listados e catalogados. Na
confraternização de fim de ano, que antecedia o Natal, todos os presentes
e brindes eram sorteados entre os participantes da confraternização.

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Podemos concluir que os aspectos legais e morais devem ser considerados
por aqueles que atuam na área de compras, e é importante que as empresas
estabeleçam um código de conduta ética a ser seguido por todos os
colaboradores, que resulte em uma conduta homogênea em relação ao
tratamento dado aos clientes quando da venda dos podutos da empresa e
aos fornecedores quando da compra de insumos. O código de ética
disciplina a atuação ética no mundo dos negócios.

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