Cafés Monte Bianco: elaborando um plano financeiro1

“Estamos prestes a tomar uma decisão que pode definir o futuro da nossa
empresa. Eu espero que cada um de vocês tenha informações adequadas para
embasar seus argumentos. Não quero perder tempo com argumentação
infundada. Quero dados”.
Giacomo Salvetti, presidente da Cafés Monte Bianco, convocou uma reunião para discutir o
futuro da empresa. A produção de cafés com marca própria de supermercados italianos salvou a
empresa de uma crise há 3 anos, mas Giacomo tinha dúvidas sobre se a empresa deveria
continuar investindo neste mercado.
Toda a direção da empresa estava reunida, com exceção de Roberto Bianchi, diretor de P&D,
que estava na Colômbia. Estavam presentes na reunião Giovanni Calvaro, diretor de marketing;
Paolo Cantara, diretor de produção; Dino Bastico, diretor financeiro e Carla Salvetti, diretora de
planejamento estratégico.
A Cafés Monte Bianco, localizada em Milão, era produtora e distribuidora de cafés premium.
Os cafés da empresa, distribuídos em toda a Europa, tinham a reputação de serem dos melhores
do continente. A empresa foi fundada no início do século por Mario Salvetti, avô do atual
presidente da empresa. Mario Salvetti, após passar várias décadas na América do Sul
trabalhando em plantações de café, voltou à Itália para combinar os melhores grãos que havia
encontrado em sua carreira. Rapidamente a Cafés Monte Bianco se tornou conhecida na região
de Milão pelo sabor e qualidade de seus cafés. Mario passou seu conhecimento ao filho,
Ruggero, que o passou a Giacomo. A família Salvetti era proprietária da empresa há mais de 80
anos.
A cada ano, Giacomo passava 2 meses viajando ao redor do mundo visitando plantações de
café, aprendendo a respeito de grãos e mantendo contato com as fazendas de cafés. A empresa
possuía um laboratório com 6 pesquisadores que buscavam novas combinações de sabores e
testava produtos já existentes no mercado. Esses pesquisadores também estavam em contato
próximo com produtores de cafés e viajam frequentemente para visitar plantações.
O futuro da Cafés Monte Bianco
Giacomo, pretendendo superar o sucesso do avô, desejava aumentar agressivamente o negócio.
Ao longo dos últimos 5 anos, ele expandiu a capacidade da empresa, através da construção de
caras instalações no “estado da arte”. A performance da Cafés Monte Bianco foi excelente
durante o ano 2000 (veja os demonstrativos financeiros na Ttabela # 1). Um importante fator
para o sucesso foi a produção de cafés de marca própria para duas importantes cadeias de
supermercados na Itália. Embora Giacomo tenha inicialmente se oposto à ideia, a desaceleração
do mercado em 1998 convenceu-o que o segmento marca própria era uma boa alternativa para
ocupar a capacidade produtiva ociosa e absorver custos fixos.
Muitos varejistas abordaram a Monte Bianco com pedidos de fornecimento de café a ser
distribuído sob as respectivas marcas próprias. Contudo, para atender a esta crescente demanda,
a empresa teria que reduzir sua presença em cafés premium em 2001 por conta de sua limitação
de capacidade produtiva. A capacidade produtiva teórica no ano 2000 era de 350.000
quilos/mês. A última fase da expansão da linha de produção, concluída em dezembro de 2000,

1
Caso de Harvard, traduzido. Elaborado pelo candidato a doutorado Antonio Dávila e pelo Professor
Robert Simons. Tradução das Professoras Edilene S. Santos (tabelas) e Rosaura Mantovanini (texto).

1
adicionou uma capacidade de mais 150.000 quilos/mês. O custo desta expansão foi de 6 bilhões
de Liras, com vida útil prevista de 15 anos.
Na semana anterior, Giacomo se reuniu com o Comitê Executivo para discutir como alocar a
capacidade produtiva. A discussão foi muito intensa, com os executivos defendendo seus pontos
de vista com argumentos apaixonados.
Carla Salvetti, prima de Giacomo, argumentou fortemente a favor de uma transição completa
para o segmento marca própria. O segmento marca própria, disse ela, havia salvado a empresa
durante a última recessão, quando a demanda por cafés premium praticamente se extinguiu. Por
outro lado, Roberto Bianchi argumentou que cafés premium eram a essência da Monte Bianco.
Ele acreditava que dedicar toda a capacidade produtiva para o segmento marca própria seria
uma traição à missão do fundador da empresa. Como evidência dos acertos da atual estratégia
de negócio, Roberto destacou os lucros apresentados nos relatórios financeiros do exercício de
2000.
Embora Giacomo simpatizasse com ambos os pontos de vista, estava frustrado e confuso. Ele
precisava de mais fatos sobre a lucratividade da estratégia marca própria. Estava relutante em
mudar a direção estratégica da empresa de forma tão drástica sem o completo entendimento do
seu impacto financeiro. Ele concluiu esta primeira reunião com a recomendação que o time
executivo aprofundasse a análise com fatos e números para uma tomada de decisão mais segura.
Giovanni Calvaro, gerente de Marketing, abriu a segunda reunião, dizendo: “Eu levantei os
dados que você deseja, Giacomo, (distribuindo a Tabela 2 aos presentes). O departamento de
marketing vem trabalhando ao longo de toda a semana para levantar esses dados. Nós fizemos
uma previsão de demanda de cafés premium para o próximo ano a diferentes níveis de preço e
de investimento em propaganda. Eu concordo com o Roberto que o segmento de cafés premium
é nosso ponto forte. Mas é um segmento muito volátil, como todos nós nos recordamos muito
bem.”
“O segmento marca própria é muito mais estável. Nós podemos garantir a completa ocupação
da capacidade produtiva instalada ao preço atual de 8.800 liras. Mas se nós decidirmos operar
neste mercado teremos que nos comprometer no longo prazo. Os clientes negociam fortemente
preços e esperam estabilidade e continuidade no suprimento. Se nós não entregarmos um
serviço consistente ao longo do tempo, os clientes simplesmente mudarão de fornecedor e não
retornarão mais. Os preços neste segmento são muito mais baixos que no segmento premium e
o volume depende de quantos varejistas nós queremos atender. Durante o ano 2000 nós
alocamos boa parte de nossa capacidade produtiva a dois varejistas. Cada varejista adicional
irá demandar no mínimo 500.000 quilos por ano.”
Giacomo: “Está certo..., mas e o outro lado da equação? Como estão nossos custos de
produção?”
Paolo (diretor de produção): “Meu departamento preparou as informações sobre custos
unitários previstos que você solicitou (veja na Tabela # 3). Como vocês podem ver, os custos
variam com o volume e a qualidade dos grãos. Esses custos são baseados em nossa
experiência.”
Dino (diretor financeiro): “Esses custos incluem apenas os custos de produção?”
Paolo: “Sim. Esses custos incluem o custo dos grãos e da mão-de-obra, bem como os custos
fixos que nós alocamos em função do volume. Vocês podem notar que se nós vendermos apenas
marca própria, nossos custos fixos ficariam 781 milhões de liras menores. Outra vantagem da

2
produção de marca própria é a simplificação do plano de produção, já que este tipo de café
pode ser estocado. Não podemos estocar cafés premium se desejarmos manter o nosso padrão
de qualidade e frescor.”
Carla (diretora de Planejamento Estratégico) ansiosamente: “Giacomo, a produção de marca
própria será ainda mais vantajosa caso consideremos a redução das despesas com
propaganda, com vendas, administrativas e com P&D. Se formos para o segmento marca
própria, minhas estimativas são de que podemos economizar 65% das despesas com vendas,
75% dos custos com P&D e 50% das despesas administrativas.”
Giacomo: “Ok, mas como ficará o nosso fluxo de caixa se nós mudarmos completamente para
marca própria?”
Houve um silencio embaraçoso ao redor da mesa.
Giacomo: “Alguém analisou nosso fluxo de caixa?”
Dino: “Bom, como você pode ver pelas nossas vendas de 2000 (Dino distribuiu a Tabela #4),
nossa demanda é muito menor no verão. Isto pode ser um problema. A projeção é de que, até o
final do ano, estaremos utilizando todo nosso limite de crédito de 25 bilhões de liras. Isso
ocorrerá por que os varejistas de marca própria exigem um prazo de pagamento muito maior,
de 90 dias ao invés do prazo a que estamos acostumados a trabalhar, de 30 dias”.
Giacomo (visivelmente zangado): “Como vocês esperam que eu tome esta decisão? Vocês
querem que eu mude a direção da empresa! Alguns de vocês estão me dizendo que devemos
abrir mão de trabalhar no segmento premium e ocupar nossa fábrica com o segmento marca
própria, mas não conseguem nem ao menos me informar de que modo a mudança irá afetar a
liquidez da empresa?”
Silencio absoluto na sala.
Carla: “Giacomo, talvez devêssemos....”
Giacomo (atirando longe os papeis): “Não. Carla, eu quero que você e Dino me digam
exatamente quais são as implicações de trabalhar no segmento marca própria. Tragam-me um
plano financeiro para 2001, considerando a capacidade adicional de produção de 1.800.000 kg
de cafés e a produção apenas de marcas próprias. Eu quero saber como ficará a saúde
financeira da empresa. Fui claro?”
Carla: “Sim.”
Giacomo: “Quando vocês terão isto pronto?”
Dino: “Depois de amanhã.”

Tarefa: avalie a atratividade do negócio de marca própria:

Utilizando a projeção de produção de cafés de marca própria (Tabela #5), estime lucro e o ROE
em 2001 e o fluxo de caixa do ano.
Baseado na análise desses indicadores, que recomendações você faria a Giacomo Salvetti?

3
 Tabela #1 Demonstrações Financeiras da Cafe Monte Bianco
(estimadas em 15/12/2000)
Demonstração do Resultado - Ano 2000
(milhões de Liras Italianas)
Receitas 56.112.408
Marca própria 9.934.848
Marca premium 46.177.560
Custo dos Produtos Vendidos (*) 33.233.867
Margem Bruta 22.878.541
Despesas de Marketing 4.155.980
Despesas de P&D 3.328.130
Despesas de Vendas 3.574.710
Despesas Administrativas 4.752.000
Despesas Financeiras 3.825.000
Lucro antes do IR 3.242.721
IR (40%) 1.297.088
Lucro Líquido 1.945.633
(*) inclui depreciação (milhões liras) 2.593.700
1 U.S. dollar = 1,800 Italian liras

Balanço Patrimonial em 31 de dezembro de 2000

(milhões de Liras Italianas)
Ativo Passivo e Patrimônio Líquido
Caixa 1.121.450 Contas a Pagar 487.331
Estoque de Matéria-prima 2.907.963 Empréstimos - CP 25.000.000
Estoque de Prod. Acabados (174,000 kg.) 1.148.400
Contas a Receber 9.368.467 Empréstimos - LP 10.000.000

Imobilizado* 42.374.000 Patrimônio Líquido 9.165.869

Depreciação Acumulada (12.267.080)
Total do Ativo 44.653.200 Total do Passivo e PL 44.653.200

* inclui terreno que não está sendo utilizado, ao custo de 13.000.000

Tabela 5: Plano de Produção 2001

Capacidade Produção Estoque Vendas Real de 2000

Sem Marca Sem Marca Sem Marca % de vendas
Estoque Inicial 174.000
Janeiro 500.000 500.000 248.000 426.000 7,1%
Fevereiro 500.000 500.000 208.000 540.000 9,0%
Março 500.000 500.000 - 708.000 11,8%
Abril 500.000 450.000 - 450.000 7,5%
Maio 500.000 486.000 - 486.000 8,1%
Junho 500.000 390.000 90.000 300.000 5,0%
Julho 500.000 500.000 338.000 252.000 4,2%
Agosto 500.000 500.000 640.000 198.000 3,3%
Setembro 500.000 500.000 732.000 408.000 6,8%
Outubro 500.000 500.000 446.000 786.000 13,1%
Novembro 500.000 500.000 220.000 726.000 12,1%
Dezembro 500.000 500.000 - 720.000 12,0%
Estoque Final -
6.000.000 5.826.000 6.000.000 100,0%

4
Figura 2 Volume (em kilogramas) Estimado Anualmente para Diferentes Preços / Qualidade do Grão e
Despesas de Propaganda
Tipos de Grão de Café D C B BB A AA AAA

Preço por Kg 8.800 19.500 26.600 30.000 35.500 39.000 42.600

VOLUME (kg.)
Proganda /Receita
0% 6.000.000 2.395.000 1.645.000 1.529.000 1.103.000 667.000 127.000
1% 2.455.000 1.696.000 1.566.000 1.145.000 717.000 157.000
2% 2.545.000 1.720.700 1.649.000 1.226.000 799.000 229.000
3% 2.665.000 1.896.000 1.760.000 1.334.000 910.000 325.000
4% 2.800.000 2.024.000 1.884.000 1.456.000 1.034.000 433.000
5% 2.950.000 2.166.000 2.022.000 1.591.000 1.172.000 553.000
6% 3.130.000 2.367.000 2.157.000 1.723.000 1.307.000 667.000
7% 3.196.000 2.417.000 2.195.000 1.792.000 1.345.000 694.000
8% 3.268.000 2.446.000 2.231.000 1.823.000 1.366.000 752.000
9% 3.310.000 2.465.000 2.258.000 1.837.000 1.495.000 875.000
10% 3.340.000 2.494.000 2.286.000 1.843.000 1.523.000 935.000

Figura 3 Custo por Unidade Estimado para Diferentes Preços / Qualidade e Volume
Qualidade do Grão D C B BB A AA AAA
Preços por kg 8.800 19.500 26.600 30.000 35.500 39.000 42.600

Custo unitário (liras) 6.600 12.485 14.275 16.288 17.791 19.166 20.441
Custos Fixos (milhões de liras)* 3.319.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500

Volume (kg.)
400.000 14.899 22.736 24.526 26.539 28.042 29.417 30.692
600.000 12.133 19.319 21.109 23.122 24.625 26.000 27.275
800.000 10.749 17.611 19.401 21.414 22.917 24.292 25.567
1.000.000 9.920 16.586 18.376 20.389 21.892 23.267 24.542
1.200.000 9.366 15.902 17.692 19.705 21.208 22.583
1.400.000 8.971 15.414 17.204 19.217 20.720 22.095
1.600.000 8.675 15.048 16.838 18.851 20.354 21.729
1.800.000 8.444 14.763 16.553 18.566 20.069
2.000.000 8.260 14.535 16.325 18.338 19.841
2.200.000 8.109 14.349 16.139 18.152
2.400.000 7.983 14.194 15.984 17.997
2.600.000 7.877 14.062 15.852
2.800.000 7.786 13.949
3.000.000 7.707 13.852
3.200.000 7.637 13.766
3.400.000 7.576 13.691
6.000.000 7.153

* Custos Fixos para cafés premium incluem custos fixos para café sem marca.

Figura 4 Vendas durante 2000

Vendas Sem Vendas Percentual
Ano 2000 Marca Premium do total
(kilogramas) (kilogramas)
Janeiro 81.792 84.916 7,1%
Fevereiro 103.680 107.640 9,0%
Março 135.936 141.128 11,8%
Abril 86.400 89.700 7,5%
Maio 93.312 96.876 8,1%
Junho 57.600 59.800 5,0%
Julho 48.384 50.232 4,2%
Agosto 38.016 39.468 3,3%
Setembro 78.336 81.328 6,8%
Outubro 150.912 156.676 13,1%
Novembro 139.392 144.716 12,1%
Dezembro 138.240 143.520 12,0%
1.152.000 1.196.000 100,0%

5
Demonstração do Resultado 2001
(milhões de Liras Italianas)
Receita (marca própria) -
Custo dos Produtos Vendidos
Margem Bruta -
Despesas Operacionais
Despesas de Marketing -
Despesas de P&D
Despesas de Vendas
Despesas Administrativas
Despesas Financeiras
Lucro antes do IR -
IR (40%) -
Lucro Líquido - ROE (PL médio) 0,00%

Entradas de Caixa Saídas de Caixa

Fluxo de Caixa: Ctas a Receber Ctas a Receber CPV CPV Soma da D. Vendas P&D Admin Juros Imposto
Método Direto Private Premium Variável Fixo depreciação Caixa Líquido
Saldo Inicial 1.121.450
Janeiro - - - - - - - - - 1.121.450
Fevereiro 1.121.450
Março 1.121.450
Abril 1.121.450
Maio 1.121.450
Junho 1.121.450
Julho 1.121.450
Agosto 1.121.450
Setembro 1.121.450
Outubro 1.121.450
Novembro 1.121.450
Dezembro 1.121.450