Universidade Católica de Moçambique

Instituto do Ensino a Distancia

O conflito nas organizações e o papel do Gestor

Edmo Temóteo, código: 708226094

CURSO: Licenciatura em Administração Pública

DISCIPLINA: Gestão e Governação Participativa
ANO DE FREQUÊNCIA: 3ºAno
TRABALHO: 1º
Turma: B

DOCENTE: Msc. Félix Valente Langa

Gorongosa, Maio, 2024

 Folha de Feedback
Categoria Indicadores Classificação
Padrões Pontuaçã Nota Subtotal
o máxima do
tutor
I. Estrutura Aspectos Capa 0.5
organizacion Índice 0.5
ais Introdução 0.5
Discussão 0.5
Conclusão 0.5
Bibliografia 0.5
Contextualização
(indicação clara do 1.0
problema)
Metodologia
adequado ao do 1.0
trabalho
Introdução Articulação e
domínio do discurso
académico
(expressão escrita, 2.0
cuidada, coerência/
coesão textual)
II. Conteúdos Revisões
bibliográficas
nacionais e
internacionais 2.0
Analise e relevantes nas áreas
discussão de estudo
Exploração dos
dados 2.0
Conclusão Contributos teóricos
práticos 2.0
Paginação, tipo e
tamanho de letras,
III. Aspectos Formatação parágrafo, 1.0
Gerais espaçamento entre
linhas
IV. Referências Normas APA Rigor e coerência
bibliográfica 6ᵃ edição em das
s citações e citações/referências 4.0
bibliografia bibliográficas
Folha para recomendações de melhorias:
Índice
1.Introdução ..................................................................................................................................... 5

1.1. Objectivos ............................................................................................................................. 5

1.1.1.Geral ................................................................................................................................ 5

1.1.2. Específicos ..................................................................................................................... 5

1.2.Metodologias ......................................................................................................................... 5

2. O conflito nas organizações e o papel do Gestor......................................................................... 6

2.1. O conflito nas organizações. ................................................................................................. 6

2.1.1. Aspectos positivos do conflito. ...................................................................................... 6

2.1.2. Efeito negativo do conflito ............................................................................................. 7

2.2. Níveis de gravidade do conflito ............................................................................................ 7

2.2.1. O conflito latente ............................................................................................................ 8

2.2.2. O conflito experienciado ................................................................................................ 8

2.2.3. O conflito manifesta ....................................................................................................... 8

2.3. O processo de conflito .......................................................................................................... 8

2.3.1. Condições antecedentes de conflitos .............................................................................. 8

2.4. Reacções nas situações de conflito ....................................................................................... 9

2.4.1. Tipos de reacções numa situação de conflito ................................................................. 9

2.4.2. As situações de resolução de conflito ............................................................................ 9

2.5. As abordagens na gestão de conflitos. ................................................................................ 10

3.Conclusão ................................................................................................................................... 12

4.Referencia bibliográfica. ............................................................................................................ 13

1.Introdução

O presente trabalho contem os seguintes tópicos; Conflito nas Organizações e o Papel do Gestor,
com objectivo de Identificar Níveis de gravidade do conflito; Conceitualizar o processo de
conflito; Interpretar Reacções nas situações de conflito; Identificar As abordagens na gestão de
conflitos e para a concretização deste trabalho ou estes objectivos recorreu se a leitura dos
módulos físicos e electrónicos também mas um pouco de internet, dizer que Importa, agora,
revermos esta unidade, o conflito em si nas organizações e o papel do gestor. O conflito faz parte
inevitável da vida humana. Como as pessoas são singulares, têm diferentes objectivos, interesses
e necessidades, frequentemente entra em dissonância, divergência ou, mesmo, antagonismo com
outras pessoas. Para que se estabeleça um conflito, além dessas diferenças, deve haver
necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. Essa interferência
pode ser activa ou passiva, mas intencional. Pode ocorrer no contexto do relacionamento entre
duas ou mais partes: pessoas, grupos, bairros, organizações, países, etc.

1.1. Objectivos

1.1.1.Geral
 Compreender Conflito nas Organizações e o Papel do Gestor

1.1.2. Específicos
 Identificar Níveis de gravidade do conflito;
 Conceitualizar o processo de conflito;
 Interpretar Reacções nas situações de conflito;
 Identificar As abordagens na gestão de conflitos.

1.2.Metodologias
Para o desenvolvimento do presente trabalho baseou se na leitura frequente dos módulos físicos
assim como electrónicos. Também tive um empurrãozinho da internet para aprofundar alguns
conteúdos.

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2. O conflito nas organizações e o papel do Gestor.
Importa, agora, revermos esta unidade, o conflito em si nas organizações e o papel do gestor. O
conflito faz parte inevitável da vida humana. Como as pessoas são singulares, têm diferentes
objectivos, interesses e necessidades, frequentemente entra em dissonância, divergência ou,
mesmo, antagonismo com outras pessoas. Para que se estabeleça um conflito, além dessas
diferenças, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes
envolvidas. Essa interferência pode ser activa ou passiva, mas intencional. Pode ocorrer no
contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: pessoas, grupos, bairros, organizações,
países, etc.

2.1. O conflito nas organizações.

O conflito organizacional pode, então, ser definido como um processo de oposição e confronto
entre pessoas ou grupos nas organizações, quando as partes procuram exercer o seu poder na
busca de objectivos/metas que valorizam, podendo obstruir ou dificultar o avanço de
objectivos/metas de outras. O conflito, portanto, envolve o uso de poder nos confrontos de
interesses diversos. Por outro lado, configura-se como processo: não se trata de um evento
pontual, instantâneo, que logo desaparece. Por isso, quando o conflito constitui obstáculo para
eficiência e eficácia, o gestor passa a ter um problema que precisa saber administrar.

Será que o conflito é necessariamente negativo?

Os primeiros teóricos consideravam sempre que os conflitos eram negativos e, portanto,

indesejáveis e preocupavam-se com as medidas para supri-los ou evitá-los o mais eficazmente
possível. Os teóricos modernos sugerem que o conflito na organização não é necessariamente um
mal, demonstrando ser muitas vezes funcional, quando exerce efeitos positivos.

2.1.1. Aspectos positivos do conflito.

Wagner III e Hollenback apontam os seguintes aspectos positivos do conflito:

 Pode amenizar tensões sociais, ajudando a estabilizar e a integrar relações; se for

resolvido de forma que permita a discussão e a dissipação de desacordos, podendo, neste
caso, servir de válvula de escape para pressões acumuladas;
 Permite às partes expressarem reivindicações e propiciar oportunidades para reajustar a
alocação de recursos valorizados;

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  Pode ajudar a manter o nível de estímulo ou activação necessário a operar de modo
inovador e, ao fazer isso, pode servir de fonte de motivação para a busca de mudança
adaptativa;
 Fornece feedback sobre o estado das interdependências e distribuição de poder na
estrutura da organização, permitindo novas distribuições;
 Pode ajudar a fornecer um sentido da identidade e propósitos ao esclarecer diferenças e
fronteiras entre indivíduos e/ou grupos;

Idalberto Chiavenato ressalta, ainda, como efeitos positivos do conflito: A energia e os

sentimentos que o conflito gera pode estimular os grupos a descobrir meios eficazes para realizar
as suas tarefas e buscar soluções inovadoras e criativas; É um modo de chamar atenção para os
problemas existentes, permitindo a intervenção entes do seu agravamento.

2.1.2. Efeito negativo do conflito

No entanto, no caso de não ser bem administrado, o conflito pode produzir efeitos negativos e até
mesmo destrutivos: o Bloqueia ou neutraliza os esforços de pessoas ou grupos, desenvolvendo
sentimentos de frustração, hostilidade e tensão, com consequências óbvias sobre a eficiência e a
eficácia da organização; o Grande desperdício de energia: toda a actividade, esforço e tempo
despendidos no conflito são dirigidos e gastos nele mesmo, em detrimento da sua utilização no
trabalho produtivo ou em actividades socialmente mais gratificantes. Dependendo grandemente
da forma como é administrado, de qualquer forma, serve como um sinalizador da necessidade de
algum tipo de intervenção pelos gestores. A eles cabe, os invés de gerir seus esforços para a
supressão do conflito, diagnostica-lo devidamente e identificar os seus contornos e as melhores
estratégias para lidar com ele, não só para superá-lo, mas sobretudo para tirar dele melhores
ilações e o melhor proveito… ao invés de cooperação e relações saudáveis e amistosas, instala-se
a competição, o desentendimento e a insatisfação. Assim, o conflito pode ter consequências
positivas ou negativas.

2.2. Níveis de gravidade do conflito

Há diferentes níveis de gravidade do conflito como: O conflito latente; O conflito experienciado;
O conflito manifesta;

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2.2.1. O conflito latente
Quando as partes tem consciência e compreendem que os seus objectivos são diferentes e que
existe potencialmente a possibilidade de um confronto;

2.2.2. O conflito experienciado

Quando já instalado, mas não manifesto com clareza, provoca sentimentos de hostilidade, raiva,
medo, descrédito, rejeição entre as partes; em geral, é velado, oculto, dissimulado;

2.2.3. O conflito manifesta

Quando expresso através de comportamentos evidentes, pelo menos de uma das partes; é o
conflito aberto, expresso sem dissimulação.

2.3. O processo de conflito

O conflito se desenrola num processo dinâmico de influenciação recíproca. Uma das partes
percebe que existe uma situação potencial de conflito e passa a desenvolver sentimentos de
receio ou defesa em relação a outra parte e se engaja em comportamento de conflito. Essa acção
conduz a alguma forma de reacção da outra. Dependendo dessa reacção (positiva ou negativa)
pode haver uma intensificação do conflito ou alguma forma de resolução. Existem, porém, nas
organizações, certas condições, que lhes são inerentes, que antecedem os conflitos e que
anunciam as possibilidades da sua instalação. O conhecimento dessas condições, permite ao
gestor preparar-se prévia e adequadamente para administrá-las com acerto e competência.

2.3.1. Condições antecedentes de conflitos

Segundo Idalberto Chiavenato, são três as condições antecedentes de conflitos: A diferenciação
do grupo; Recursos compartilhados e Interdependência de actividades.

 A diferenciação do grupo: a tendência à especialização na busca do aumento da

eficiência gera grupos cada vez mais diferentes na maneira de pensar e agir, nos modos
de trabalhar e quanto aos objectivos a atingir; essa diferenciação facilmente leva à
incompatibilidade de interesses e propósitos;
 Recurso compartilhados: como os recursos organizacionais são geralmente escassos,
precisam de ser distribuídos entre grupos; se um grupo pretende aumentar sua
quantidade de recursos, outros terão de receber menos ou abrir mão de uma parcela dos
seus, o que gera descontentamento e caracteriza diferentes interesses;

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  Interdependência de actividades: pessoas e grupos dependem uns dos outros para
desempenhar suas actividades numa organização; sucessivos e pequenos atritos ou
divergências sinalizam a existência de problemas.

As condições antecedentes, portanto, tornam provável a ocorrência de conflitos; dependendo das

habilidades de observação e análise do gestor, podem ser tomadas medidas pró-activas, visando à
redução da sua intensidade e até mesmo a sua neutralização.

2.4. Reacções nas situações de conflito

O conflito gera sempre situações difíceis, já que tem como objecto interesses multivariados e,
por vezes, complexos e intensos em jogo, nem sempre de fácil compatibilização ou gestão.

2.4.1. Tipos de reacções numa situação de conflito

Chiavenato indica três tipos de reacções numa situação de conflito: Espera; Tensão e Resolução.

Espera, decorrente de um bloqueio, que tanto pode ser momentâneo como prolongado, enquanto
a pessoa busca uma via de acção ou de solução do conflito;

Tensão, ocorre diante da demora para superação do conflito, com sentimentos de ansiedade e
receio por uma possível frustração;

Resolução, que se expressa pela solução do conflito e o consequente alívio da tensão.

2.4.2. As situações de resolução de conflito

No processo de resolução de conflito podem ocorrer as seguintes situações: Fuga; Impasse e
Vitória ou derrota; Conciliação; Integração;

Fuga: quando ele (o conflito) é reprimido ou negado, em razão de ameaça ou sofrimento que
assumi-lo pode representar; ou então, quando a sua resolução é evitada, de forma ostensiva ou
velada, através do recuo, afastamento, nãoencontros ou regulamentos que proíbem certas acções
ou relacionamentos;

Impasse: é a situação em que há uma paralisia, devido à incapacidade de qualquer natureza; é

um estado negativo, que não conduz a qualquer resultado;

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Vitória ou derrota: é um resultado em que uma parte ganha e a outra perde; é a solução
ganhar/perder; não é um resultado ideal, quando se trata de pessoas ou equipas nas organizações;
ele viabiliza ou dificulta o relacionamento aberto sem ressentimento posterior; pode ocorrer
também a situação perder/perder, quando as duas partes desistem da busca de solução, por não
conseguirem o entendimento ou acordo; é bastante frustrante para ambas;

Conciliação: verifica-se quando as partes negociam entre si e buscam uma solução em que haja
ganhos e perdas ou vitórias e derrotas parciais para ambas; o que se busca, em resumo, num bom
processo de negociação é o resultado ganhar/ganhar, em que cada uma das partes, apesar de
eventuais concessões ou pequenas perdas, sai satisfeito do acordo, com uma sensação de ter sido
bem-sucedida; a conciliação favorece a continuidade do relacionamento e abertura para novas
negociações;

Integração: esta é a resolução na qual interesses de ambos os lados são totalmente preservados,
não havendo perda de qualquer ordem; ela envolve um alargamento de visão do conflito, levando
as partes a ultrapassarem o aparente, analisando novas possibilidades e perspectivas; requer
criatividade, abertura, flexibilidade; a integração agrupa interesses de diferentes pessoas ou
grupos em benefício de um bem colectivo maior ou do alcance da eficácia que irá favorecer a
todos; por exemplo, compartilhar um objectivo comum, que as partes só possam alcançar
mediante o trabalho conjunto, exige que as partes olhem para além das suas divergências e
disponham-se a cooperar entre si.

2.5. As abordagens na gestão de conflitos.

O tratamento dos conflitos é uma das responsabilidades do gestor, que pode para isso usar as
seguintes alternativas: A abordagem estrutural;

A abordagem estrutural.

Que consiste em actuar sobre a condição que determina o conflito: em alguns casos serão as
insatisfações em relação aos recursos escassos, as percepções sobre condições e tratamentos
diferenciados, atritos gerados na interdependência das funções, na sobreposição de papéis, etc.
Abordagem estrutural procura-se minimizar as diferenças entre pessoas/grupos, identificando
objectivos que possam ser compartilhados por eles; por vezes, situações de ameaça externa e um
“inimigo” comum, também permitem a identificação de um mesmo objectivo. Ou táctica nessa

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abordagem é utilização de um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e
combinado de dois ou mais grupos, tornando a cooperação vantajosa para todos. Outro exemplo,
é a separação de pessoas/grupos – quando isso, evidentemente, não vier a comprometer o
processo de trabalho – e obter, assim, a redução da interdependência e das oportunidades de
interferência de grupos.

A abordagem de processo.

Consiste na intervenção directa sobre o evento do conflito, como nos seguintes casos:
Desactivação do conflito: quando uma das partes reage de forma cooperativa, cordata ao
comportamento de conflito da outra, estimulando um comportamento complementar também de
cooperação; Confrontação: é a intervenção que coloca face a face as partes em conflito,
fornecendo-lhes um espaço controlado e seguro para expressarem abertamente seus pontos de
vista, divergências, emoções, analisarem o conflito e buscarem soluções do tipo ganhar/ganhar;
106 Cooperação: de um modo geral, é a intervenção viabilizada pela desactivação e pela
confrontação; as partes buscam juntas, formas de superar as suas dificuldades ou problemas,
identificar soluções de integração – capazes de conjugar objectivos e interesses comuns – e de
colaborar entre si.

A abordagem mista.

A abordagem mista: é o tipo de intervenção que se vale da estratégias das duas abordagens
anteriores, o que significa acções tanto sobre a situação estrutural, quanto sobre o evento do
conflito. Resumindo, em muito poucas palavras, o assunto retratado nesta unidade, diria que
considerando que as pesquisas ligadas ao comportamento organizacional demonstram que os
gestores dedicam grande parte do seu tempo nas organizações na gestão de conflitos
interpessoais e intergrupais e considerando também a importância da sua administração
competente por partes dos gestores, a quem cabe de forma inalienável esse papel, parece fora de
dúvida que, esse é um tema que merece ser objecto da sua especial atenção.

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3.Conclusão
Chegado no final do trabalho conclui que A abordagem mista: é o tipo de intervenção que se vale
da estratégias das duas abordagens anteriores, o que significa acções tanto sobre a situação
estrutural, quanto sobre o evento do conflito. Resumindo, em muito poucas palavras, o assunto
retratado nesta unidade, diria que considerando que as pesquisas ligadas ao comportamento
organizacional demonstram que os gestores dedicam grande parte do seu tempo nas organizações
na gestão de conflitos interpessoais e intergrupais e considerando também a importância da sua
administração competente por partes dos gestores, a quem cabe de forma inalienável esse papel,
parece fora de dúvida que, esse é um tema que merece ser objecto da sua especial atenção.

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4.Referencia bibliográfica.
 Amaral, Augusta E. E. H. B. do, (2000). Textos de Apoio de E&D param Formação de
Consultores de Formação em Administração Púbica MAE-Maputo-MZ, Set.
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 Fernando G. N, (2012). Manual de Reforma do Sector Público, 1ª ed., UCM/ CED, rua
Correia de Brito, nº 613, Ponta- Gêa- Beira.
 Fernando G. N, (2012). Manual de Gestão Autárquica, 1ª ed., UCM/ CED, rua Correia de
Brito, nº 613, Ponta- Gêa- Beira.
 Jorge M, (2003). Direito Constitucional III, Revisto e actualizado, Ass. Acad. Da
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 Magaldi, S, (1999). Textos de Apoio de E&D para Formação de Consultores de
Formação em Administração Púbica, MAE-Maputo-MZ, Set/Nov;
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 V. Autores/MULEIDE, Advocacia em Acção, s/ed., Imp. Académica, Maputo, s/ano.
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