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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO 2011 Prof.

Larissa Bevervano Mantovani

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
CONCEITOS: Conceito de Administrao
Para entender Administrao preciso ir alm da interpretao da palavra. preciso compreender o papel que a administrao desempenha para as organizaes e sociedade. A palavra ADMINISTRAO vem do latim, AD (junto de) e MINISTRATIO (prestao de servio), e significa a ao de prestar servio ou ajuda.

O que Administrar ? O processo de administrar inerente a qualquer situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir um objetivo. Administrar obter resultados atravs do esforo coletivo orientado; os resultados dependem da
integrao (viso global da empresa).

Administrar fixar objetivos e motivar o pessoal para atingi-los; imprescindvel que estes
sejam fixados, pois embora tericos, so as diretrizes, os indicadores para a ao coerente. Resultam infrutferos, no entanto, quando no h motivao para alcan-los.

Administrar a ao coordenada de recursos para se atingir objetivos da empresa.


Administrar Recursos Financeiros, Produtivos, Materiais, Fsicos, Humanos, etc; coordenando tudo com o objetivo da maximizao da produtividade.

Administrar saber interpretar tendncias e estar sempre frente dos acontecimentos;


percebendo-se as transformaes, antecipando-se concorrncia. (Quem d o primeiro passo, garante o mercado).

Administrar desenvolver Recursos Humanos para a expanso, que o objetivo maior e


dependente de Recursos Humanos que a sustenha.

Portanto, Administrar educar. Como produto do trabalho educativo da Gerncia participativa e


inovadora, obteremos a cooperao espontnea da equipe. O teste decisivo da Administrao o resultado da empresa.
Peter Drucker

Ainda assim se faz necessrio definir ADMINISTRAO que, de uma maneira bem objetiva definimos como: Processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Ou ainda, por Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira: ADMINISTRAO um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios, processos e funes para alavancar, harmonicamente, o processo de planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior controle e avaliao de eficincia, eficcia e efetividade, bem como a organizao
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estruturao e a direo dos recursos das organizaes para os resultados esperados, com a minimizao dos conflitos interpessoais. Objetivos, Decises e Recursos so palavras-chave na definio de administrao. Segundo alguns pensadores, um administrador algum que:

DIRIGE AS ATIVIDADES DE OUTRAS PESSOAS, E ASSUME RESPONSABILIDADE DE ATINGIR DETERMINADOS


MEIO DA SOMA DE ESFOROS.

OBJETIVOS POR

OBTM RESULTADOS ECONMICOS (lucro)


O Administrador deve tomar decises, motivar as pessoas a fazer as coisas certas na hora certa. O processo de motivao uma das tarefas mais difceis de se fazer, pois no fcil trabalhar com seres humanos, cada um com suas particularidades e caractersticas singulares. Como de se esperar, um bom administrador deve, para conseguir sucesso em sua rea de atuao, possuir alguns conhecimentos. Para adquiri-los no basta simplesmente ler bons livros, ou talvez freqentar boas escolas de Administrao ou ainda conviver muito tempo com algum grande profissional da poca. Na verdade, seria de grande importncia que o pretendente a administrador possusse um bom grau de curiosidade, aliado lgica, raciocnio e perseverana na execuo dos trabalhos. O Administrador deve construir o seu Pensamento Administrativo, que a postura profissional voltada para a consolidao das atividades administrativas e para a otimizao dos resultados nas organizaes. Modernamente, ADMINISTRAO representa no somente o governo e a conduo de uma empresa, mas tambm todas as atividades relacionadas com PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, IMPLEMENTAO e CONTROLE.

PRINCIPAIS FUNES DO PROCESSO DE ADMINISTRAR

PLANEJAMENTO Definio de Objetivos e Recursos

CONTROLE Verificao dos Resultados

ORGANIZAO Disposio dos Recursos em uma estrutura

EXECUO Realizao dos Planos

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A ORGANIZAO E O PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAO


ORGANIZAO a instituio legalmente constituda, com a finalidade de oferecer produtos e/ou servios para outras organizaes e/ou para os consumidores do mercado em geral. (Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira) RECURSOS
Pessoas Informao e Conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes

OBJETIVOS
Resultados esperados do sistema

DECISES
Planejamento Organizao Execuo e Direo Controle

A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO
A administrao importante em qualquer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos individual, familiar, grupal, organizacional ou social (cidade, estado, sociedade global). O processo administrativo exerce grande impacto sobre o desempenho das organizaes. Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais complexo se torna o processo de administrar. O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Na sociedade organizacional, muitos produtos e servios essenciais para a simples sobrevivncia somente se tornam disponveis quando h organizaes empenhadas em realiz-los. A Qualidade de Vida depende delas em grande parte, como as citadas abaixo: Exemplo de Organizao: Empresas Prefeitura (Org. Pblica) Estado Companhia de Eletricidade Saneamento Empresa Telefnica Sindicatos Clubes Instituies de Segurana Instituies Educacionais

Como so to importantes para a realizao de objetivos sociais, as organizaes afetam a qualidade de vida, tanto positivamente (se bem administradas) quanto negativamente (se mal administradas).

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A predominncia das organizaes e sua importncia para a sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes, justificam e fundamentam o desenvolvimento e o estudo da teoria geral da administrao.

O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO


H um efeito cumulativo e abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuies e enfoques. Todas elas so vlidas e atuais, embora cada qual valorize uma ou alguma das seis variveis bsicas da administrao. Cada teoria administrativa surgiu como resposta aos problemas empresariais da poca e todas foram bem-sucedidas nas solues especficas para tais problemas. Assim, todas so aplicveis s situaes atuais, e o administrador precisa conhec-las para ter sua disposio um naipe de alternativas para a situao. A TGA estuda a administrao das organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as seis variveis principais: - tarefa - estrutura - pessoas - tecnologia - ambiente - competitividade Essas variveis constituem os principais componentes do estudo da Administrao e atuam de maneira sistmica e complexa: cada uma influencia e influenciada pelas outras. A adequao dessas variveis constitui o desafio da administrao.

A ADMINISTRAO E O ADMINISTRADOR NA SOCIEDADE MODERNA


A administrao um fenmeno universal no mundo moderno. As organizaes precisam alcanar objetivos em um cenrio de concorrncia acirrada, tomar decises, coordenar mltiplas atividades, utilizar tecnologias, conduzir pessoas, avaliar o desempenho dirigido a metas, obter e alocar recursos, gerar valor e produzir resultados. Numerosas atividades administrativas so desempenhadas por vrios administradores e orientadas para reas e problemas especficos, precisando ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organizao. O administrador no um mero executor, mas o responsvel pela atividade de uma organizao ou parte dela. Sua formao ampla e variada: - deve conhecer disciplinas heterogneas (Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica, Contabilidade, etc); lida com pessoas; - est atento a eventos presentes e passados, bem como a previses futuras, pois seu horizonte deve ser amplo; - lida com acontecimentos internos e externos organizao; - precisa ver mais longe, pois sua atividades est ligada aos objetivos futuros e estratgicos que a empresa pretende alcanar; - deve estar apto a lidar com todas as variveis que envolvem sua atividade. O administrador um agente, no s de conduo do cotidiano, mas de mudana e transformao das organizaes, levando-a a novos rumos, novos processos, objetivos, estratgias, tecnologias e novos patamares; ele um agente orientador e educador, pois suas orientaes tendem a influenciar o comportamento e atitudes das pessoas e alm de tudo isso muito mais, pois conforme a administrao, a sociedade, o mundo evolui o papel do administrador tambm os acompanha.

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REAS DE ATUAO DA ADMINISTRAO


Administrao Financeira Administrao Oramentria Administrao de Materiais e Patrimoniais Administrao Mercadolgica/Marketing Administrao de Produo Administrao de Recursos Humanos Organizao, Sistemas e Mtodos rea Comercial Vendas Gesto Pblica Administrao de Instituies de Ensino Administrao de Sistemas de Informao Empreendedorismo Planejamento Estratgico Gesto de Projetos Administrao Esportiva Administrao Hospitalar Administrao de Hoteleira Administrao do Terceiro Setor Agronegcios - Agribusiness Cooperativismo Comrcio Exterior Carreira Docente

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Normalmente divide-se em trs reas as habilidades necessrias ao bom administrador, que so as Habilidades Tcnicas, Humanas e Conceituais, sendo que para cada nvel hierrquico da empresa existe a necessidade especfica de um tipo de administrador, cada qual com caractersticas especficas s suas atividades desempenhadas. Assim sendo, podemos observar o quadro abaixo:

HABILIDADES NECESSRIAS

Alta Direo Nvel Intermediri o Nvel de Supervis o


Habilidades Tcnicas

Habilidades Conceituais

Habilidades Humanas

A HABILIDADE CONCEITUAL ou SISTMICA aquela que ajuda o administrador a compreender as complexidades da organizao sob uma viso geral. Cria tambm os conceitos para
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compreenso do processo de ajustamento e aceitao do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que o administrador se comporte de acordo com os objetivos da organizao vista de maneira global e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. Para isto exige-se do administrador dos nveis mais altos uma maior habilidade conceitual do que se espera dos outros nveis inferiores. A HABILIDADE HUMANA aquela que consiste na capacidade e no discernimento do administrador no sentido de trabalhar, ou administrar o trabalho das pessoas. Compreender o mecanismo que gera as atitudes e as motivaes das pessoas para o trabalho. E em funo destes conhecimentos, aplicar uma liderana eficaz, capaz de conseguir os objetivos desejados. A exigncia feita aos administradores quanto s habilidades humanas dentro da organizao, so iguais em todos os nveis, isto , qualquer nvel hierrquico deve possuir um bom treinamento no que diz respeito a relacionamento humano. Nos dias atuais essa habilidade pode ser considerada a mais importante ao administrador. A HABILIDADE TCNICA um fator que consiste em se utilizar os conhecimentos, os mtodos, as tcnicas e os equipamentos necessrios para a realizao das tarefas para as quais se foi contratado, da melhor maneira possvel, mais racional, atravs das instrues, experincias e educao adquiridos. O administrador que trabalha com a rea tcnica necessita ter bons conhecimentos sobre o setor produtivo, saber como se faz os produtos e estar em dia com todas as etapas do processo produtivo. Deste profissional, exige-se basicamente um bom conhecimento das funes dos departamentos operacionais. Como esta classe de administrador trabalha muito mais prximo ao pessoal das linhas operacionais, tambm esperado destes profissionais um bom domnio de relacionamento humano. bastante fcil deduzir a lgica do quadro mostrado acima, quanto s proporcionalidades de conhecimentos Conceitual, Humano, e Tcnico que se exige das pessoas que foram escolhidas para administrar em cada nvel hierrquico da organizao, isto , precisa-se dentro de cada funo um pouco de cada habilidade. Porm o que se deseja mostrar que para cada nvel hierrquico da empresa, os gestores devem estar melhor preparados com uma habilidade que seja mais intensa em relao a atividade daqueles nveis administrativos. Os conhecimentos conceituais de administrao aplicados em um nvel operacional da organizao podero gerar os resultados esperados. Em contrapartida, de nada valero conceitos puramente prticos aplicados como tcnica administrativa em um nvel hierrquico de alta direo. A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posio de superviso a posio de alta direo.

COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS AO ADMINISTRADOR


Capacidade em Comunicao Verbal e Escrita Capacidade para Resoluo de Problemas Raciocnio Lgico, Crtico e analtico Viso sistmica e estratgica Habilidade para Planejar Criativo, com capacidade inovadora Organizao Saber Constituir e Trabalhar em Equipe Sensibilidade e Intuio Usar a Autoridade com Responsabilidade e Bom Senso Tenacidade e Persistncia Habilidade em Negociaes Ser Objetivo e Prtico Facilmente adaptvel s mudanas, aprender rapidamente
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Inteligente com bom nvel intelectual e cultural Atualizado e sempre frente das novas tendncias Responsvel tico com Postura Profissional Honestidade Capacidade de assumir Riscos Habilidade em tomar decises Ter conhecimento tcnico Ter Energia Ter esprito de deciso Motivao Iniciativa Tolerncia ao Stress e saber trabalhar sob presso Ter Autonomia Autoridade e Liderana Relacionamento Interpessoal Criar clima propcio ao bom relacionamento e desenvolvimento do grupo Estabelecer boas relaes com a empresa e intermediar as relaes entre setores Flexibilidade Equilbrio entre a vida pessoal e profissional

FORMAO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO


Existem diversos questionamentos sobre como se forma o conhecimento do administrador. Perguntase: Como foram construdas as Teorias Administrativas? A resposta que os conhecimentos administrativos foram sendo paulatinamente construdos e consolidados ao longo do tempo atravs da observao e anlise crtica da experincia prtica (empirismo) e da metodologia cientfica. Fontes: ANLISE CRTICA DA EXPERINCIA EMPRICA MTODOS CIENTFICOS o Experincia ou experimento o Pesquisa ou levantamento simples o Pesquisa de levantamento correlacional (causa e efeito) Alm do que, para o Administrador, h 2 formas de adquirir conhecimento: Formal: Faculdade, Cursos, Ps-graduaes, Livros, Treinamentos, etc. Informal: conversas, troca de experincias, livre leitura, diariamente.

Aprende-se administrao durante toda a nossa vida pois uma cincia que requer aprendizado e atualizaes permanentes. No se sabe aquilo que no se pratica.
Montesquieu

Como vimos anteriormente, a administrao que estudamos hoje vem de um processo evolutivo atravs dos tempos que traz at os dias de hoje uma Administrao Presente e voltada para
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as mudanas constantes ao avanar em relao ao futuro, principalmente porque estamos num ambiente de constantes mutaes at mesmo em funo do novo perfil mundial. A administrao no presente exige do administrador uma quebra nos paradigmas, pois as mudanas acontecem a todo momento e paradigmas so quebrados baseados nas novas tendncias do mercado mundial, para que haja evoluo, crescimento e a empresa possa se manter num mercado altamente aberto, amplo e competitivo. PARADIGMAS so modelos ou padres que servem como referncia para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situaes.

MUDANAS DE PARADIGMAS NA PASSAGEM DO NOVO MILNIO


PARADIGMAS TRADICIONAIS Revoluo Industrial substituio e potencializao do trabalho humano por mquinas. Classe operria numerosa, em conflito com uma classe de patres e gerentes. Trabalhador especializado operador de mquinas qualificado apenas para a realizao de uma tarefa. Emprego e carreira estveis. Grandes estruturas organizacionais. nfase na eficincia. Valorizao de recursos materiais e financeiros. Interesse na empresa e no acionista. PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO Revoluo Digital substituio e potencializao das funes humanas de deciso, comunicao e informao por computadores. Trabalhadores em servios e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que operrios clssicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educao de nvel superior. Desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. nfase na competitividade. Valorizao de Recursos Humanos (Pessoas). tica e responsabilidade social

MUDANA DE PARADIGMAS

Mudanas no papel das chefias (downsizing, empowerment) Competitividade (globalizao, Unio Europia, Alca, Mercosul) Interdependncia (terceirizao) Administrao empreendedora Administrao participativa Foco na Qualidade Foco no Cliente Preocupao com o Meio Ambiente Qualidade de Vida Responsabilidade Social Emergncia do Terceiro Setor Preocupao com as pessoas nas organizaes Comunicao rpida Revoluo Tecnolgica Internacionalizao dos negcios

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CONTEXTO HISTRICO E EVOLUO DA ADMINISTRAO


CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO A moderna Teoria da Administrao surge a partir de muitos conceitos que foram criados pelos primeiros administradores. Esses conceitos evoluram continuamente ao longo dos sculos e foram influenciados por cada momento histrico especfico. Apesar de, em cada poca, surgirem problemas semelhantes as solues precisam ser diferentes, porque o contexto muda constantemente. A linha do tempo da administrao, a seguir, apresenta eventos importantes da histria da administrao e das organizaes, bem como as idias que deles surgiram e os influenciaram. ANO 4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 1800 a.C. 1491 a.C. 600 a.C. 500 a.C. 400 a.C. 175 a.C. 284 1436 1525 1767 1776 1799 1800 1810 1832 1856 1886 1900 AUTOR Egpcios Egpcios Egpcios Hamurbi (Babilnia) Hebreus Nabucodonosor (Babilnia) Mencius (China) Scrates (Grcia) Plato (Grcia) Cato (Roma) Dioclcio (Roma) Arsenal de Veneza Niccol Machiavelli (Itlia) Sir James Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra) Eli Whitney (EUA) Mathew Boulton (Inglaterra) Robert Owen (Inglaterra) Charles Babbage (Inglaterra) Daniel C. McCallum (EUA) Henry Metcalfe (EUA) Frederick W. Taylor (EUA) EVENTO Necessidade de Planejar, organizar e controlar. Descentralizao na organizao. Necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria. Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento do salrio mnimo. Conceito de organizao; princpio escalar. Controle de produo e incentivos salariais. Necessidade de sistemas e padres. Enunciado da universidade da Administrao. Princpio da especializao. Descrio de funes. Delegao de autoridade. Contabilidade de custos; balanos contbeis; controle de inventrio. Princpio do consenso na organizao; liderana; tticas polticas. Teoria da fonte de autoridade; especializao. Princpio de especializao dos operrios; conceito de controle. Mtodo cientfico; contabilidade de custos e controle de qualidade. Padronizao de operaes; mtodos de trabalho; gratificaes natalinas. Prticas de pessoal; treinamento dos operrios; casas para os operrios. Abordagem cientfica; diviso do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos. Organograma; administrao em ferrovias. Arte e cincia da Administrao. Administrao cientfica; estudo de tempos e movimentos; racionalizao do trabalho; nfase no planejamento e controle.
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ESTRUTURAO GERAL DAS ESCOLAS E TEORIAS DA ADMINISTRAO As principais teorias do pensamento administrativo: ANO 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 1990 TEORIA Administrao cientfica Teoria da Burocracia Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas Teoria Estruturalista Teoria dos Sistemas Abordagem Sociotcnica Teoria Neoclssica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingncia Novas abordagens

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ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO


As origens da Abordagem Clssica remontam s conseqncias geradas pela Revoluo Industrial, como: 1) O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionado pela gradativa complexidade em sua administrao e exigindo uma abordagem cientifica que substitusse o empirismo e a improvisao, ento dominantes. Com o surgimento de empresas de dimenses mais amplas surge a necessidade planejamento e organizao, reduzindo a improvisao. 2) A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, para obter melhor rendimento possvel dos recursos e fazer face concorrncia e competio entre as empresas.

Desdobramentos da abordagem clssica


Abordagem Clssica da Administrao

Administrao Cientfica TAYLOR

Teoria Clssica FAYOL

nfase nas tarefas

nfase na estrutura

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO


Antecedendo o estudo das escolas de administrao, importante conhecer a evoluo do pensamento administrativo. Para compreender a estrutura empresarial moderna e agir com preciso, o administrador precisa conhecer o processo evolutivo das organizaes nos cem ltimos anos. Vrias correntes de pensamento foram aparecendo e influenciando a gesto dos negcios. Contexto histrico: A segunda dcada do sculo XX foi tumultuada. A Primeira Guerra Mundial (1914-1918) envolveu a Europa e os Estados Unidos em operaes militares conjuntas. Aps seu trmino, os meios de transporte tiveram enorme expanso, com a indstria automobilstica, as ferrovias e o incio da aviao militar, civil e comercial. As comunicaes passaram por enorme expanso do jornalismo e do rdio em ondas mdias e curtas. E na Europa surgiu a Teoria Clssica da Administrao.
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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO


A Teoria Clssica serve como fundamento dos estudos da administrao e tem como principal caracterstica a nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Ela parte da organizao como um todo e de sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (setores, departamentos) ou pessoas. Teve como precursor o Eng. francs Henri Fayol (1841-1925) A Administrao, por Fayol : O processo de administrao relativo ao estabelecimento de objetivos e planejamento, organizao, comando, coordenao e controle de atividades, de tal forma que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Breve histrico: 1860 Fayol, que era Engenheiro de Minas, foi contratado para trabalhar na corporao mineradora e metalrgica francesa Comambault, onde fez carreira e aposentou-se como diretor geral em 1918, conseguindo tornar a empresa bem sucedida. 1916 aos 75 anos Fayol publicou o livro Administrao Geral e Industrial, onde exps sua teoria da administrao. Nos ltimos anos de sua vida dedicou-se a divulgar os princpios da Administrao, que se baseavam em sua experincia. Fundou o Centro de Estudos Administrativos onde coordenava reunies semanais com administradores das mais diversas reas e desenvolvia sua teoria de que a administrao pode e deve ser ensinada. Em sua teoria destacam-se:

O Conceito de Administrao
Fayol define o ato de administrar como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes do administrador:

Funes Universais da Administrao


Previso: envolve avaliao do futuro e planejamento e aprovisionamento de recursos em funo dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previso so os aspectos principais de um bom plano de ao. 2. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa. Constitui a estrutura material e humana para realizar o empreendimento da empresa. 3. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. Dirigir e orientar pessoas.
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Coordenao: ligar harmonicamente todas as atividades da organizao, facilitando seu negcio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. 5. Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorram em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a ocorrncia.
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Funes Administrativas
De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo) que sempre exigem algum grau de Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controle. Portanto, todos deveriam estud-la. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou a sua prpria teoria que divide a empresa em seis atividades ou funes distintas: 1) Operaes ou Funes Tcnicas (produo, manufatura); 2) Operaes Comerciais (compra, venda, troca); 3) Operaes Financeiras (busca e utilizao de capital); 4) Operaes de Segurana (proteo da propriedade e das pessoas); 5) Operaes de Contabilidade (registro de estoque, balanos, custos); 6) Operaes Administrativas (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Dentre as seis funes, a que chama mais ateno, pelo seu grau de importncia dentro das organizaes segundo Fayol, a funo administrativa. "Ela se distingue claramente das outras cinco funes essenciais. A administrao no nem privilgio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social. Fayol definiu seus componentes da seguinte maneira: PLANEJAMENTO: consiste em examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo; ORGANIZAO: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; COMANDO: manter o pessoal ativo em toda a empresa; COORDENAO: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo; CONTROLE: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e a ordem. Para o desenvolvimento de cada funo, Fayol considera necessrio um conjunto de qualidades pessoais. Estas qualidades so: 1. Fsicas: sade, destreza, vigor. 2. Intelectuais: aptido para compreender e aprender, discernimento, fora e agilidade intelectual. 3. Morais: energia, firmeza, coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa deciso, tato e dignidade. 4. Cultura geral: conhecimentos variados. 5. Conhecimentos especiais (tcnicos): relativos funo. 6. Experincia: conhecimento prtico. A importncia dos elementos constitutivos da capacidade dependem da natureza e a importncia da funo, bem como, do tamanho da empresa. Se nas empresas rudimentares so reduzidas extenso das capacidades, nas grandes empresas so exigidas inmeras capacidades, mas como existe a diviso de funes, cada agente desempenha parte delas. Fayol procurou medir a importncia relativa de cada funo em cada nvel da empresa (nvel hierrquico).
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Mostrou que a capacidade tcnica a principal capacidade dos chefes inferiores de uma grande empresa e dos chefes das pequenas empresas; e que a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes chefes. Em resumo, a capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica enquanto, a capacidade administrativa domina o topo e, medida que algum se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta enquanto a da capacidade tcnica diminui. Fayol definiu a empresa como uma organizao que comea por um Plano Estratgico ou uma definio de objetivos, - evolui para uma estrutura para colocar o plano em prtica, - atua de forma controlada entre o lder e a fora de trabalho, - harmoniza o trabalho dos departamentos atravs da coordenao sujeita a avaliaes sobre a sua eficcia. O melhor desempenho da fora de trabalho depender das qualidades do lder, do seu conhecimento do negcio e dos empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de misso. Fayol encarava a administrao sob o ponto de vista do executivo de alto nvel.

Fayol elaborou 14 Princpios Gerais de Administrao que se aplicam a todo tipo de organizao:
1) Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2) Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3) Disciplina: depende da obedincia, aplicao e energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5) Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6) Subordinao dos interesses individuais aos da organizao: os interesses gerais da empresa devem ter prioridade aos interesses particulares das pessoas. 7) Remunerao do pessoal: deve ser justa e garantida para a satisfao dos empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8) Centralizao: concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9) Hierarquia ou Cadeia Escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando. 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em sue lugar. Ordem humana e material. 11) Eqidade: tratamento justo para a todos. 12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade de pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. 13) Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso. 14) Esprito de equipe: a unidade e harmonia para o sucesso do trabalho em grupo.

Crticas Teoria de Fayol


As crticas feitas a Fayol dizem respeito a: - pouca originalidade na definio dos princpios gerais da administrao; - concepo da organizao com nfase exagerada na estrutura; - insistncia pela utilizao da unidade de comando e centralizao da autoridade denotando a influncia das antigas concepes militares e eclesisticas.
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Ainda com relao a sua obra, pode-se ressaltar a importncia que o autor d para a hierarquizao, permitindo a iniciativa por parte do funcionrio somente dentro da faixa da pirmide onde ele se insere.

ADMINISTRAO CIENTFICA
A Teoria da Administrao Cientfica consiste em uma anlise temporal das tarefas individuais que permitiria melhorar o desempenho dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessrios para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo timo de realizao de cada um deles, numa rotina quase mecnica. Apesar dos conceitos de Taylor serem, hoje, considerados fatores dignificantes do trabalho humano, a sua contribuio foi relevante porque encorajou os gestores a levarem em conta a natureza do trabalho e a melhor forma de gerir as pessoas e recursos.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR


Nasceu em 1856 na Pensilvnia, filho de uma famlia quaker, de princpios rgidos, disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Foi aprovado no exame de admisso do curso de Direito em Harvard, porm decidiu ser um trabalhador manual, pois rejeitava a idia de ser advogado como seu pai. Entre 1874 1878 aprendeu o ofcio de torneiro numa empresa fabricante de bombas hidrulicas. Nesta empresa comeou a observar: - a m administrao, - corpo mole dos funcionrios e - relaes de m qualidade entre trabalhadores e gerentes. Em 1878 ingressou na Midvale Steel (usina siderrgica) onde permaneceu por 12 anos e terminou como engenheiro-chefe. Neste perodo retomou seus estudos e em 1883 obteve o ttulo de mestre em engenharia. Nesta empresa observou os uma srie de problemas de operaes fabris: - a administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador; - no havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; - muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades; - as decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite; - no havia integrao entre os departamentos da empresa; - os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido; - os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas tanto para eles prprios como para a mo-de-obra; - havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo. A partir destas observaes e de suas experincias comeou a desenvolver seu sistema de administrao de tarefas, conhecido como sistema Taylor ou taylorismo, mais tarde, Administrao Cientfica.

Entre 1890 e 1893 foi gerente geral de uma fbrica de papis. Quando deixou a empresa estabeleceu-se como consultor e propunha-se a sistematizar a administrao do cho de fbrica.
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Em 1893 Bethlehem Steel (grande siderrgica) desenvolveu idias a respeito da Administrao Cientfica. Teve como assistente Henry Gantt. Em 1901 deixou a Bethlehem e retornou para a Filadlfia, dedicou-se divulgao de suas idias. Em 1910, foi criada a Sociedade para a promoo da Administrao Cientfica, que se tornou, em 1915, a sociedade Taylor.

ADMINISTRAO CIENTFICA segundo Taylor


Inicialmente a administrao cientfica surgiu a partir das observaes de Taylor, que chegou concluso de que a administrao das empresas precisava ser melhorada e que havia muitas perdas com a ineficincia. Diante da situao industrial colocada anteriormente, um grupo de alguns engenheiros (sendo Taylor o principal deles) que trabalhavam na rea operacional da empresa (cho de fbrica) desenvolveu trabalhos visando conhecer o funcionamento das tarefas, para assim elaborar um mtodo de trabalho mais eficiente. Taylor considerou que os problemas de falta de eficincia e de baixa produtividade da empresa estavam ligados ao fato das pessoas no estarem satisfeitas em seu trabalho. Estudando o ambiente industrial, chegou concluso de que esta insatisfao era causada pela baixa remunerao recebida pelos funcionrios, que a consideravam injusta e no incentivava a produzir mais. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores: 1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. 2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. A partir disso, Taylor procurou criar um sistema de pagamento que fosse mais justo e que incentivasse o trabalhador a produzir mais, agradando aos patres sem desagradar aos demais funcionrios, seus companheiros de trabalho. A soluo encontrada foi estabelecer uma produo-padro, de acordo com a qual o funcionrio receberia sua remunerao. Para estabelecer qual seria essa produo-padro era necessrio determinar a melhor maneira de realizar cada tarefa (the one best way), a seguir determinar quanto tempo um homem plenamente apto gastaria na execuo dessa tarefa, estabelecendo assim um tempo padro. Dessa maneira, conhecendo o modo ideal e o tempo padro para executar uma tarefa, foi possvel determinar a produo-padro. Isso foi conseguido com o estudo de tempos e movimentos. Assim, Taylor focou seus estudos no trabalho dos operrios, procurando dividir as tarefas em seus elementos bsicos, passando depois a cronometrar o tempo necessrio para sua execuo, eliminando movimentos inteis e desperdcio de tempo. Na segunda fase de seus estudos, Taylor estabelece a seleo cientfica do trabalhador, isto , a necessidade, ao contratar um novo funcionrio e de determinar, de acordo com suas habilidades pessoais, qual tarefa lhe mais compatvel. Define portanto, o homem de 1 classe, que aquele que executa sua tarefa sem desperdcio de tempo, evitando assim prejuzos para a empresa. Por meio desse sistema, Taylor dava ao trabalhador a oportunidade de trabalhar com a mxima eficincia, recebendo em troca um salrio superior quele pago aos demais trabalhadores de sua categoria. Para Taylor, conseguia-se assim maior produtividade e rendimento, pois na sua viso, tanto trabalhadores como empresa passavam a ter seus interesses atendidos; melhor remunerao de um lado e menor custo de produo por outro.
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PRIMEIRA FASE Solucionar o problema dos salrios. Na poca pagamento por dia trabalhado (salrio mensal) e/ou pagamento por pea produzida (piecerate system). Soluo de Taylor: Descobrir quanto tempo um homem levaria, dando o melhor de si, para completar uma tarefa. A administrao estabelecer um pagamento por pea de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar remunerao razovel. Para isto era necessrio descobrir de maneira cientfica e exata qual a velocidade mxima que o trabalho pode ser feito. Definiase tempo-padro para cada tarefa. Administrao de tarefas. Estudo sistemtico e cientfico do tempo. Dividir cada tarefa, cronometr-las e registr-las. Mais tarde evoluiu para estudo de tempos e movimentos. SEGUNDA FASE Aprimoramento dos mtodos de trabalho Estudo Shop Management Administrao de Operaes Fabris Sistema mais abrangente de administrao. Define homem mdio e o homem de primeira classe, este altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiar tempo nem restringir sua produo. Tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e tambm incentivada financeiramente. Tratou tambm da: Padronizao de ferramentas e equipamentos Seqenciamento de Operaes Estudo de movimentos TERCEIRA FASE Sntese dos Objetivos da Administrao Cientfica O livro Princpios de Administrao Cientfica (1911) sintetiza pontos importantes do estudo: Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, eliminando o mtodo emprico; Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida.
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Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaam sobre a mo de obra.

Recomendaes de mudanas de responsabilidade dentro da empresa: Criao de um Departamento de Planejamento, cujo qual caberia o trabalho intelectual de estudar e propor os aprimoramentos no cho-de-fbrica. Os trabalhadores e seus supervisores deveriam ocupar-se somente da produo. Toda a atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no departamento de planejamento. Ampliao da quantidade de supervisores funcionais, cada um cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Separando as funes, Taylor criou cargos especficos para encarregados, que passaram a ter a funo de preparar o trabalho para os operrios. Ex.: O encarregado de preparao era: - encarregado das ordens de execuo; - encarregado das instrues; - encarregado do tempo; - encarregado da disciplina; etc. Para o bom funcionamento do sistema, Taylor estabeleceu o princpio da subordinao funcional, conceito segundo qual um bom operrio poderia receber ordens de mais de um chefe, desde que sobre matrias diferentes. OPERRIOS A opinio de Taylor sobre os operrios era prtica e objetiva: a empresa deveria dar oportunidade e condies para que eles obtivessem o mximo possvel de ganho. Alm disso, a empresa deveria trat-los com justia, respeitando sempre o seu modo de vida uma vez que cumprissem com suas obrigaes. A Administrao Cientfica instituiu tambm o sistema de mrito, que consistia em: demisso dos incapazes; maior salrio para os que produzissem mais; promoo para os que apresentassem melhor desempenho. GERNCIA Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir: Princpio do Planejamento: substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica por mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia atravs do planejamento do mtodo de trabalho. Princpio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais.
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Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel. Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.

ADMINISTRAO COMO CINCIA


Para Taylor, os mecanismos e tcnicas da Administrao Cientfica eram: Padres de produo Estudo de tempos e movimentos Padronizao de ferramentas e instrumentos Padronizao de movimentos Convenincia de uma rea de planejamento Cartes ou fichas de instrues de servio Superviso funcional Planejamento das tarefas (sistema de delineamento da rotina de trabalho) Sistema de pagamento de acordo com o desempenho (idia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente) Clculo de custos (utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo)

Concluso
Para Taylor a administrao cientfica era uma revoluo mental, uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao empresa e aos colegas. Uma das idias fundamentais da administrao cientfica que a produtividade resulta da eficincia do trabalho e no da maximizao do esforo. A questo no trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente.

INTEGRANTES DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Frank e Lilian Gilbreth e o estudo dos Movimentos


Frank aprendeu o ofcio de pedreiro trabalhando numa empresa de construo; aos 27 anos era superintendente. Comeou a fazer observaes sobre os movimentos e inventou os andaimes mveis, que facilitavam o trabalho de colocao de tijolos. Em 1895 criou sua empresa produtora de concreto. A construo civil estava em estgio inicial. Gilbreth inventou muitos dispositivos para facilitar e agilizar o trabalho. Em 1909 publicou o livro Bricklaying system (sistema de construo), no qual inclui suas primeiras observaes sobre o estudo dos movimentos. Em 1907 conheceu Taylor e uniu-se a ele em idias.

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A influncia de Taylor pode ser sentida no livro Motion study (Estudo dos Movimentos), em 1911; nesta obra Gilbreth propunha um estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Gilbreth dedicou particular ateno fadiga, no que foi ajudado por sua esposa, Lillian Moller Gilbreth (psicloga). Em 1912 o casal publicou Primer of scientific management (Introduo Administrao Cientfica) onde enfatizam o estudo dos movimentos em detrimento do estudo de tempos. Em 1914 Lilian publicou The psychology of management (Psicologia da Administrao). Em 1916 os Gilbreth publicaram Fatigue study (Estudo da Fadiga). Nesta obra dividiram a fadiga em duas categorias: necessria (resultante da atividade que precisa ser feita para realizao de uma tarefa) e desnecessria (resultante de atividade que no precisaria ter sido feita). Onde abordam que a fadiga desnecessria seria sensivelmente reduzida, se o ambiente de trabalho fosse redesenhado, e a fadiga necessria seria minimizada por meio de tcnicas mais eficientes e de perodos de descanso. Tambm propuseram a reduo das horas dirias de trabalho e a implantao ou aumento de dias de descanso remunerado.

Henry Gantt
Engenheiro Mecnico, foi assistente de Taylor na Midvale Steel. Era um inventor prtico e junto com Taylor registrou 6 patentes. Em 1903 apresentou ASME (Sociedade Americana dos Eng. Mecnicos) um modelo de Controle Grfico dirio da Produo (A graphical daily balance in manufacturing) no qual descreveu um mtodo grfico para acompanhar fluxos de produo. Que ficou conhecido como Grfico de Gantt. Em seus estudos observou certos problemas caractersticos ao comportamento humano, como resistncia a mudanas e normas grupais, que interferiam na produtividade. Em 1908 publicou o trabalho Training workmen in habits of industry (Treinamento de trabalhadores em hbitos industriais). Os pontos de vista desta obra foram ampliados no trabalho Modern methods of training (Mtodos modernos de treinamento) em 1915. Em 1917, Primeira Guerra Mundial, Gantt foi trabalhar para os EUA na coordenao da produo de munio nas fbricas privadas e arsenais militares. Gantt se destacou na fabricao de navios. Neste perodo desenvolveu totalmente o grfico que leva seu nome, usando-o na coordenao dos trabalhos. Gantt morreu em 1919 e Wallace Clark, seu funcionrio, publicou o livro The Gantt chart: a working tool of management (O Grfico de Gantt: uma ferramenta da administrao) que popularizou as tcnicas de planejamento e controle mundialmente. O livro foi traduzido em 8 idiomas.

Hugo Munsterberg
Reconhecido como visionrio que previu o futuro da Psicologia. Doutor em Psicologia na Univ. de Leipzig, em 1885 e doutor em Medicina, em 1887. Fez contribuies substanciais em quase todos os campos da Psicologia. Em 1913 publicou o livro Psychology and industrial efficiency. Nesta obra elogia Taylor e prope que o papel dos psiclogos na indstria seja: ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho; definir as condies psicolgicas favorveis ao aumento da produo e produzir influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao. Desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleo de pessoal.

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CRTICAS ADMINISTRAO CIENTFICA


Logicamente as idias de Taylor no foram aceitas por unanimidade. Na indstria e no governo despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a imprensa e os polticos, provocou reaes desfavorveis. As crticas fundamentavam-se em dois receios: 1) Aumentar a eficincia provocaria desemprego 2) A administrao cientfica nada mais era do que uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar menos. Surgimento de charlates se auto-intitulando especialistas em eficincia propunham-se a oferecer consultoria essencialmente voltada aos aspectos fsicos do trabalho, ignorando as necessidades e atitudes dos trabalhadores. Esse desvio ajudou a distorcer a imagem da administrao cientfica.

EXPANSO DO MOVIMENTO
O movimento rapidamente ganhou popularidade nos EUA e depois em todo mundo. A Guerra de 1914 1918 deu aos americanos a possibilidade de aplicar em larga escala os conceitos demonstrando aos europeus a eficincia da operao militar. Em 1917 os franceses estavam aplicando intensamente os princpios de Taylor no esforo de guerra. Em outros pases as idias de Taylor despertaram grande interesse e motivaram a criao de organizaes para estudar e divulg-las. No Brasil, o Instituto de Organizao Racional do Trabalho (Idort) foi fundado nos anos 30 com essa finalidade. Na Unio Sovitica a idia foi apoiada e adotada por Lnin como forma de aumentar a produtividade do trabalhador sovitico. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar a indstria e criaram o conceito Kayzen (aprimoramento contnuo). Os resultados com a aplicao da tcnica reforaram o interesse nos princpios, sendo praticado at os dias de hoje.

HENRY FORD PRODUO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM


Henry Ford (1863 1947)

Linha de Montagem Mvel Produo em massa


Peas padronizadas e Intercambiveis, produzidas em quantidade

A partir da deu origem ao Controle de Qualidade Padronizao e simplificao da produo Trabalhador especializado
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Cada pessoa/grupo tem uma tarefa especfica e fixa dentro de um processo pr-definido. Especializao para execuo de uma tarefa.

Crticas: gera mecanizao da atividade humana e alienao do trabalhador. Em 1908 tempo do ciclo de produo era 514 min. Cada trabalhador trazia as peas at seu posto de trabalho e o carro vinha at o trabalhador. Em 1913 passaram a entregar as peas no posto de trabalho, cada montador executaria uma nica tarefa, andando de um carro para outro. Tempo mdio de cada etapa do ciclo 2,13 min. Porm surgia um problema, a movimentao consumia tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes de trabalho, os mais rpidos perdiam eficincia quando encontravam os mais lentos pela frente. Em 1914 Surge a Linha de Montagem Mvel e Mecanizada para montagem do chassi, consumia 1h e 33min. de trabalho em contraste com as 12h e 28min. da montagem artesanal. O tempo mdio do ciclo era 1,19min. devido imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia reduzia a necessidade de investimentos em capital. A velocidade maior da produo diminua os custos de estoque. Quanto mais carros eram fabricados, mais baratos ficavam.

Ford inovou tambm adotando o dia de trabalho de 8 horas e decidiu dobrar o salrio de seus
funcionrios, passando a hora de trabalho de US$ 2,14 para US$ 5,00. A procura pelos empregos foi gigantesca e tal medida provocou um abalo na bolsa de Nova York, conhecido como o Five Dollar Day (dia dos cinco dlares). Os nmeros de produo do Modelo T eram impressionantes, assim como a eficincia do processo produtivo adotado por Ford. Para se ter uma idia dos nmeros, em 1914 a Ford tinha 13.000 empregados que produziam 308.162 carros, enquanto as outras 299 montadoras do mundo possuam juntas 66.350 empregados e produziam apenas 280.000 veculos.

Ford partia do princpio de que os trabalhadores deveriam poder comprar o que produzem.
Consumo em Massa!
Devido ao novo processo, o tempo de produo do Modelo T caiu e com o passar do tempo diminuiu ainda mais. Ford ps em prtica a poltica de produo em massa para consumo em massa. O modelo, que em 1909 custava US$ 900; passou para US$ 600 em 1913 e o preo foi diminuindo cada vez mais, at chegar a incrveis US$ 260. medida em que a produo aumentava, os preos diminuam, e com isso o modelo ganhava as ruas do mundo. Por volta de 1920, de cada dois carros no mundo, um era o Ford Modelo T. A produo em linha de montagem e a baixa dos preos faziam com que o carro se tornasse cada vez mais popular e passasse a ocupar um importante lugar na sociedade moderna, tornando-se inclusive um smbolo. A popularizao do automvel modificou de forma brusca as cidades. Com a facilidade dos transportes, as famlias mais abastadas podiam morar longe dos centros urbanos e se dirigir a eles pelas rodovias que estavam sendo abertas. As cidades cresciam em crculos concntricos, medida que as elites se afastavam do centro para viver nas confortveis casas do subrbio. As cidades se organizavam em torno do automvel.

Desde que fosse preto...


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Detalhe curioso que o Modelo T s era oferecido em uma cor. Conta-se que Ford dizia que se podia comprar o T de qualquer cor, contanto que fosse preto... Isso ocorria porque a tinta preta mais barata e seca mais rpido que as demais cores, o que agiliza o processo produtivo. Apesar da restrio cromtica, o carro foi um sucesso e teve enorme procura. Ento, Ford comeou a contratar funcionrios e construir outras fbricas. Uma nova revoluo estava a caminho.

A lgica de Ford era a seguinte: pouco importa se tinha de baixar o preo dos carros ou
aumentar os salrios dos funcionrios, desde que a atividades continuassem dando lucros. Alm disso, ao aumentar os salrios, ele alcanava outros dois objetivos: a motivao de seus empregados e a criao de uma massa de consumidores, j que, para que ocorra o consumo preciso que exista gente com dinheiro no bolso. Da dizer-se que Ford teve participao na criao da classe mdia.

EXPANSO DO MODELO FORD Surge o trabalhador especializado.

Eng. Industrial responsvel por Planejamento e Controle de Montagem. Eng. de Produo responsvel pelo Planejamento dos Processos de Fabricao. Tcnicos que calibravam e reparavam as ferramentas. (padro) Especialistas em Qualidade. Supervisores que deveriam encontrar os problemas na fbrica para a Administrao corrigi-los. No final da linha estavam os reparadores, para corrigir/consertar as falhas. Faxineiros mantendo as reas de trabalho bem limpas.

Em 1915 A Ford j era a principal fabricante da Inglaterra. Em 1923 foram produzidos 2,1 milhes de unidades do modelo T. Em 1926 a Ford montava automveis em 19 pases, alm dos EUA. Ford continuou frente de sua indstria at 1943, quando se aposentou para gozar os prazeres da vida e cuidar de sua sade. Curiosamente, o grande empreendedor acabou perdendo terreno devido relutncia em mudar o Modelo T, quando outras empresas j ofereciam novas cores e equipamentos para seus carros. Ford recuperou prestgio e a liderana nas vendas com seu motor V8, apresentado em 1933. Henry Ford faleceu aos 83 anos, em sua cidade natal. Ao longo de sua existncia, a Ford teve alguns fracassos como o Edsel e vrios sucessos, como o Thunderbird e o Mustang. Quando, em 1927, o bem sucedido Modelo T deixou as linhas de montagem pela ltima vez, no foi o fim de uma era, mas apenas o despertar de uma nova era que havia comeado anos antes, quando o pequeno Ford deixou a fbrica de Detroit para ganhar o mundo. Nenhum carro teve tanto impacto no panorama mundial como o T, pelo que mais do que justo que seja lembrado para sempre como o Carro do Sculo XX.

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Henry Ford, em 1921, com sua criao que mudou o mundo: um carro simples, produzido em massa e vendido com grande sucesso mundo afora

CURIOSIDADES SOBRE FORD:


Ford era um homem de negcios intuitivo e genial, mas era mau administrador. Gostava de andar pela fbrica e passava muito pouco tempo no escritrio. No tinha pacincia para examinar balanos financeiros, detestava banqueiros e mantinha enormes quantias de dinheiro no cofre para no ter que tom-lo emprestado dos bancos. Seu imprio era quase auto-suficiente, mas era uma mquina pesada. Ford tinha uma frota de navios, uma ferrovia, minas de carvo e at uma fazenda na Amaznia para produzir borracha. Uma vez deu US$ 1,5 milho ao inventor Thomas Alva Edison, seu amigo, para que criasse uma bateria eltrica para seus carros. Como Edison no conseguiu produzir uma bateria que funcionasse direito, foi dinheiro jogado fora. Ford tambm no era muito bom em marketing. Durante 19 anos, ele produziu apenas um tipo de carro, o Modelo T, todos iguais e pretos. S em 1927 achou que era hora de introduzir mudanas e lanou o Modelo A. Era tarde. A concorrncia estava prestes a ultrapass-lo. Em 1931, a General Motors virou a nmero 1 da indstria automobilstica e nunca mais abandonou o posto.

ALFRED SLOAN Jr. (1875-1966) E A GM


1919 - Obra: Estudo Organizacional (Organization Study) Num dia de 1924, o presidente da General Motors, Alfred Sloan, lanou o conceito de "um carro para cada bolso", e em poucos anos o leque variado de carros da GM, do popular Chevrolet ao elitista Cadillac, roubou a liderana da Ford e de seus padronizados modelos T. Desenvolveu o conceito de descentralizao e delegao de autoridade. Resolveu dois problemas crticos do processo de produo em massa:

Profissionalizar a administrao Modificar o produto bsico de Ford para servir a diversos segmentos de mercado.
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Estratgias:

Relatrios de vendas, participao no mercado, estoques, lucros e perdas e oramentos de capital. Surgiram os especialistas em Administrao Financeira e Marketing. Dividiram o trabalho do nvel executivo. Administrao passa a definir objetivos e polticas (planejamento) e cobrar resultados.

Depois surgiram: Funes de pesquisa, poltica financeira, poltica de vendas. Durante 45 anos frente da administrao da General Motors foi ele que, pela primeira vez, criou departamentos, definiu polticas empresariais e desenhou estratgias de longo prazo. E soube como colocar essas idias em prtica. Enquanto esteve na GM, a montadora no parou de crescer, principalmente atravs da diversificao e da internacionalizao. Enfim, como defende Drucker, ele foi um dos criadores da moderna administrao. Anos antes da expresso remunerao varivel entrar no vocabulrio empresarial, Sloan resumia a necessidade dessa poltica como uma resposta preocupao com o bem-estar dos acionistas da General Motors tanto quanto dos seus executivos. Um est intimamente relacionado ao outro. Ou seja, sem o envolvimento dos funcionrios, os resultados da companhia estariam comprometidos. J naquela poca, Sloan investia contra um vrus que contamina as empresas at hoje, a dificuldade de se adaptar s mudanas. Quando descrevi a organizao da GM espero no ter deixado a impresso de que acredito que um produto acabado. Nenhuma empresa deixa de mudar. Viro mudanas para melhor ou para pior. O curioso que, na dcada de 80, a prpria GM enfrentou uma de suas piores crises devido incapacidade de se adequar aos novos tempos.

TEORIA DA BUROCRACIA MAX WEBER


Burocracia
do Francs: bureaucratie Modo de administrao em que os assuntos so resolvidos por um conjunto de funcionrios sujeitos a uma hierarquia e regulamento rgidos, desempenhando tarefas administrativas e organizativas caracterizadas por extrema racionalizao e impessoalidade, e tambm pela tendncia rotineira e pela centralizao do poder decisivo; Classe dos funcionrios pblicos, especialmente os funcionrios do Estado.

Max Weber nasceu em 1864, na Prssia e faleceu em 1920 aps ter


contrado a gripe que assolou a Europa nesta poca, matando mais gente do que a Primeira Guerra Mundial. Na poca de sua morte seus escritos encontravam-se em estado catico. Economia e sociedade foi sua obra mais famosa.
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Em 1930, o socilogo Talcott Parsons traduziu A tica protestante e o esprito do capitalismo, projetando-a no cenrio internacional.

Max Weber e a Burocracia


BUROCRACIA = Organizaes que se baseiam em regulamentos.
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. De acordo com Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto, , definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. As pessoas que integram as organizaes modernas tambm aceitam que algumas representem a autoridade de lei: guardas de trnsito, juzes, prefeitos e gerentes. A autoridade contrapartida da responsabilidade que tm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. Qualquer sociedade, organizao ou grupo que se baseie em leis racionais uma burocracia. O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas.

Elementos importantes da organizao:

Objetivos: as organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos ou finalidades. Recursos: Financeiros, Materiais (mquinas, mveis, equipamentos), Humanos (pessoas), tempo, instalaes, etc. Diviso do trabalho: numa organizao cada pessoa e cada grupo de pessoas tm atribuies especficas que contribuem para a realizao do objetivo. Processos de Transformao: por meio de processos um sistema transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo um conjunto de seqncia de atividades interligadas. Um processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao.

Todos os grupos sociais so Organizaes? NO


Podem ser: Grupos sociais Primrios Famlias, amigos, vizinhos, etc. Informais. Ingressam e saem voluntariamente. Grupos sociais Secundrios Formais Tm relaes regidas por regulamentos especficos. Todas as organizaes formais so Burocracias.

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As organizaes formais ou Burocrticas apresentam 3 caractersticas principais:


Formalidade: significa que as organizaes so constitudas com base em normas e regulamentos explcitos. A figura da autoridade definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade das decises baseadas em critrios impessoais. Todos so iguais perante a lei. (vantagem da Burocracia) Impessoalidade: as pessoas so ocupantes de cargos ou posies formais. Alguns dos cargos so de figuras de autoridade. A obedincia devido ao cargo e no ao ocupante. Todas as pessoas seguem a lei. Profissionalismo: as burocracias so formadas por funcionrios. Os funcionrios so remunerados, obtendo os meios para sua subsistncia. O integrante de uma burocracia faz de seu cargo um meio de vida, com salrio regular em troca de seus servios. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se pelas qualificaes, que so aprimoradas posteriormente atravs de treinamento.

Tipos de Sociedade
Weber distingue 3 tipos de sociedade:
1)

Sociedade tradicional: onde predominam caractersticas patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval, etc. Sociedade carismtica: onde predominam caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos, nas naes em revoluo, etc. Sociedade legal, racional ou burocrtica: onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exrcitos, etc.

2)

3)

Tipos de Autoridade
Cada tipo de sociedade corresponde, para Weber, um tipo de autoridade. AUTORIDADE significa a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecido. A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado. PODER implica o potencial para exercer influncia sobre as outras pessoas. PODER significa, para Weber, a probabilidade de impor a prpria vontade dentro de uma relao social, mesmo contra qualquer forma de resistncia e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade. A autoridade proporciona o poder: ter autoridade ter poder. A autoridade depende da legitimidade, que a capacidade de justificar seu exerccio. A legitimidade explica por que as pessoas obedecem s ordens de algum, conferindo-lhe poder. A aceitao e a justificao do poder recebem o nome de legitimao. A autoridade legtima quando aceita. Se a autoridade proporciona poder, o poder conduz dominao. Dominao significa que a vontade manifesta (ordem) do dominador influencia a conduta dos outros (dominados) de tal forma que o contedo da ordem, por si mesma, se transforma em norma de conduta (obedincia) para os subordinados. A dominao uma relao de poder na qual o governante (dominador) que a pessoa que impe o seu arbtrio sobre os demais acredita ter o direito de exercer o poder, e os governados (dominados) consideram sua obrigao obedecer-lhe as ordens. A tipologia de autoridade de Weber baseia-se no nos tipos de poder utilizados, mas nas fontes e tipos de legitimidade aplicados.
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AUTORIDADE TRADICIONAL Existe quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas. O domnio patriarcal do pai de famlia, do chefe do cl e o despotismo real representam o tipo mais puro de autoridade tradicional. O poder tradicional no racional, pode ser transmitido por herana e extremamente conservador. A legitimao do poder na dominao tradicional vem da crena no passado eterno, na justia e na maneira tradicional de agir. AUTORIDADE CARISMTICA Existe quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas por causa da influncia da personalidade e liderana do superior com a qual se identificam. A legitimao da autoridade carismtica decorre das caractersticas carismticas do lder e da devoo e arrebatamento que dedica aos seguidores. AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL OU BUROCRTICA Existe quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com certos preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. Baseia-se nas leis ou normas que so regulamentadas atravs de procedimentos formais e escritos. Os governantes so eleitos e exercem o comando da autoridade sobre seus comandados seguindo as normas e as leis. A obedincia no devida a uma pessoa em si, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais estabelecidos. A legitimidade do poder racional e legal se baseia em normas legais racionalmente definidas.

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA, segundo Weber:


1. Carter legal das normas e Regulamentos: a burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por escrito. uma organizao baseada em legislao prpria que define antecipadamente como ela deve funcionar. 2. Carter formal das comunicaes: a burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas. Regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Muitas vezes a organizao lana mo de formulrios para as rotinas de comunicao. A burocracia uma estrutura social formalmente organizada. 3. Carter racional e Diviso do Trabalho: a burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. A diviso do trabalho atende a uma racionalidade: sua adequao aos objetivos a serem atingidos. A diviso sistemtica do trabalho e do poder estabelece as atribuies de cada participante. 4. Impessoalidade nas relaes: a distribuio das atividades feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter impessoal da burocracia. A administrao da burocracia no considera pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funes. O poder impessoal e deriva do cargo que ocupa. A burocracia uma estrutura social organizada impessoalmente.

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5. Hierarquia da autoridade: a burocracia uma organizao que estabelece os cargos segundo o princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um cargo superior. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. 6. Rotinas e procedimentos padronizados: a burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo no faz nada que quer, mas o que as normas e regras da organizao impem que ele faa. Essas regras e normas garantem a disciplina do trabalho e a padronizao das rotinas e dos procedimentos. 7. Competncia tcnica e meritocracia: a burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas se baseia no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A seleo, admisso, transferncia, promoo, etc dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e classificao vlidos para toda a organizao e no em critrios pessoais e arbitrrios. 8. Especializao da administrao: a burocracia uma organizao que se baseia na separao entre propriedade e administrao. Os membros do corpo administrativo esto separados da propriedade dos meios de produo. Na burocracia o dirigente no necessariamente o dono do negcio ou acionista da organizao, mas um profissional especializado na administrao. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organizao. 9. Profissionalizao dos participantes: a burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao de seus participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pois: especialista, assalariado, ocupante de cargo, nomeado pelo superior hierrquico, seu mandato por tempo indeterminado, segue carreira dentro da organizao, no possui a propriedade dos meios de produo e administrao e fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. 10. Previsibilidade do comportamento: a conseqncia desejada da burocracia a previsibilidade do comportamento de seus membros. Todos os funcionrios devero se comportar de acordo com as normas e regulamentos da organizao, a fim de que se atinja a mxima eficincia possvel. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente as ocorrncias e rotinizar sua execuo para que a mxima eficincia do sistema seja alcanada.

DISFUNES DA BUROCRACIA
Segundo Charles Perrow, William Roth e Robert K. Merton Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia da organizao. Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que conduzem mxima eficincia, Robert Merton detectou tambm algumas consequncias imprevistas (ou no desejadas) que levam a organizao ineficincia e imperfeies. A estas conseqncias Merton deu o nome de disfunes da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento.

Excesso de Regras e Valorizao excessiva de regulamentos e regras

Internalizao das regras e apego aos regulamentos: as normas e regulamentos passam a ser meios absolutos e prioritrios. O funcionrio burocrata se torna um especialista em seguir regras e regulamentos e esquece das tarefas inerentes a seu cargo. Superconformidade s rotinas e aos procedimentos
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Particularismo: defender interesses de grupos externos por motivos de convico, amizade ou interesse material. Fazer panelinhas. Satisfao de Interesses Pessoais: defender interesses pessoais dentro da organizao. Contratar parentes, fazer negcios com empresas da famlia. Patrimonialismo. Mecanicismo: sistema de cargos limitados, colocam a pessoa em situaes alienantes. Interrupo do fluxo de informaes: dificuldades, distores de informaes, problemas de comunicao. Hierarquia e Individualismo: divide responsabilidades e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e estimula a luta pelo poder. Exibio de sinais de autoridade e disputa de poder Indefinio de responsabilidade: muitas vezes difcil definir a responsabilidade dos sucessos e dos fracassos (falhas). Desestmulo Inovao: pessoas que temem perder o cargo e/ou poder no permitem a manifestao de subordinados. Podam a criatividade. Resistncia a mudanas Excesso de formalismo e papelrio Despersonalizao das relaes humanas Dificuldades no atendimento ao cliente e conflitos com o pblico

AS DIMENSOES DA BUROCRACIA
No h um tipo de burocracia, mas graus variados de burocratizao. A burocracia est sendo entendida como um processo contnuo e no como uma maneira absoluta de presena e de ausncia. O grau varivel de burocratizao depende das dimenses da burocracia, cada qual variando na forma de uma continuidade, e no mais de tratar a organizao como burocrtica ou no-burocrtica. A partir de vrios autores, Hall selecionou seis dimenses da burocracia, a saber: - diviso do trabalho baseado na especializao funcional; - hierarquia de autoridade; - sistema de regras e regulamentos; - formalizao das comunicaes; - impessoalidade no relacionamento entre as pessoas; - seleo e promoo baseadas na competncia tcnica. Hall mediu cada dimenso da burocracia e verificou que essas dimenses existem em alto grau no tipo ideal de burocracia e em graus mais baixos em organizaes menos burocrticas. Uma organizao pode ser muito burocratizada quanto ao conjunto de regras e regulamentos, ao mesmo tempo em que est escassamente burocratizada quanto sua diviso do trabalho.

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