UNIVERSIDADE DE BELAS

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E ECONÓMICAS

SUMÁRIO

- PRINCIPAIS FUNÇÕES/RESPONSABILIDADES DA GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS

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 • PRICIPAIS FUNÇÕES/ RESPONSABILIDADES DA GESTÃO
DE RECURSOS HUMANOS

O meio envolvente das organizações é actualmente caracterizado por constantes

mudanças que afetam a dinâmica organizacional, isto é, que exercem uma influência
direta na estratégia da organização e nos seus objectivos.

A globalização e a abertura dos mercados mundiais tornam a competitividade mais

aguerrida, com notória ênfase na redução de custos, na melhoria da qualidade, no
aumento de produtividade, na inovação e conhecimento, entre outras especificidades.

O resultado nos últimos anos tem sido a implementação de uma cultura organizacional
que privilegia os desempenhos elevados, dando especial importância à gestão das
pessoas como uma questão fundamentalmente estratégica.

Para além das tradicionais fontes de vantagem competitiva, que mais tarde ou mais
cedo, serão relativamente fáceis de imitar, as pessoas passaram a ser encaradas não
como um recurso organizacional que deverá ser gerido de igual modo como outros
recursos, mas sim, como “o recurso” estrategicamente mais relevante para a obtenção
de vantagem competitiva.

Na busca dessa vantagem, a contribuição que tem sido solicitada à gestão de recursos
humanos, está na capacidade de produção de valor acrescentado, representando essa
capacidade, a implementação de determinadas actividades estratégicas de gestão de
recursos humanos.

1.1 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES

A prática de análise e descrição de funções consiste em analisar e avaliar funções, de

forma a que permita facultar conhecimentos consistentes sobre os diferentes postos de
trabalho, mas também determinar a importância do mesmo (Moniz, 2010).

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Este método compreende o estudo de uma ou mais funções de uma organização, na
recolha de informações acerca do conteúdo e do contexto envolvente de uma função.
É um procedimento habitual em todas as empresas, ainda que com modificações no
que diz respeito à sua extensão, rigor, custos e grau de organização. Mais
concretamente, consiste num método estruturado e sistemático de colheita de
informação sobre as tarefas e operações que um indivíduo ou um grupo devem realizar
no decorrer das suas funções laborais (Gomes et al., 2008).

A análise de funções, segundo Sousa et al. (2006), consiste numa análise,

sistematização e recolha de informação acerca de uma determinada função, com o
intuito de identificar as tarefas e as competências necessárias para o desempenho do
colaborador, enquanto que a descrição constitui um resumo das tarefas, dos objetivos
e das responsabilidades de uma determinada função, mas pode também incluir
informação sobre as condições de trabalho a que está sujeita e a relação com outras
funções (Moniz, 2010).

A análise de funções detém um papel estratégico no desenvolvimento das mais

diversas práticas contribuindo para a sustentabilidade de uma organização. Consiste
num processo detalhado das tarefas, responsabilidades e expectativas de uma
determinada função.

A análise de funções tem como objetivo tornar clara as actividades exercidas e o que
se espera do profissional que ocupa a função.

Para realizarmos uma análise e descrição de funções devemos ter em conta os

seguintes critérios:

• Título da função/ cargo: nome claro e conciso do cargo.

• Objectivo da função/ cargo: Consiste em explicar o porquê da existência

daquela função/ cargo.

• Principais responsabilidades: Corresponde a lista de tarefas, funções que a

pessoa ocupa.

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 • Condições de trabalho: Tem haver com o horário e o ambiente de trabalho, ou
seja corresponde as condições essenciais para executar uma determinada
função.

• Requisitos e qualificações: Tem haver com as competências técnicas,

habilidades, formação académica, experiências necessárias para a função/
cargo.

• Relação hierárquica: Detalha quem será o superior hierárquico.

Na opinião de Sousa et al. (2006), esta prática de recursos humanos serve de base
para outras práticas, nomeadamente, recrutamento e seleção, uma vez que fornece
informações que orientam a procura de competências específicas, avaliação de
desempenho, uma vez que é essencial para a definição de critérios individuais de
avaliação, sistema de recompensas, devido ao fornecimento de informações que
permitem avaliar o valor intrínseco da função e compará-los com o restante mercado
de trabalho para a determinação das remunerações e para a formação de recursos
humanos (Pereira, 2013).

Muitos autores defendem esta ideia, tal como consideram que esta prática de recursos
humanos é fundamental para o bom funcionamento e desenvolvimento das
organizações. A análise e descrição de funções é considerada uma ferramenta de
gestão imprescindível para as empresas, pois possibilita reunir informações essenciais
que servem de suporte às diferentes actividades de Gestão de Recursos Humanos
(Viegas, 2013).

A análise e descrição de funções serve de guia para um processo de recrutamento e

seleção de um novo colaborador, uma vez que permite ao gestor de recursos humanos
preencher um lugar de forma bem-sucedida, visto que este processo permite perceber
quais os candidatos que têm as melhores capacidades para se ajustarem às funções
que serão necessárias desempenhar

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1.2 RECRUTAMENTO

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa actrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para
a organização” (CHIAVENATO 2009, p. 68). Em outras palavras, o processo de
recrutamento consiste em esforços por parte dos gestores de RH em atrair e estimular
pessoas a ingressarem na organização, de forma a suprir as necessidades dela.

Segundo Chiavenato (2010), o recrutamento representa um processo de

comunicação:

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai

candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer o seu
processo selectivo. Na verdade, o recrutamento funciona com o
processo de comunicação: a organização divulga e oferece
oportunidades de trabalho ao mercado de recursos humanos.
(CHIAVENATO, 2010, p.114).

Outro ponto a ser considerado é a importância da definição dos valores, da cultura e

das necessidades da empresa, que devem ser claros e bem evidentes durante o
recrutamento. Pois somente dessa maneira é possível atrair candidatos que estejam
alinhados com os valores e a cultura organizacional e cientes das necessidades da
organização. Além disso, custos com mão-de-obra são reduzidos quando se fazem
escolhas mais próximas da realidade da empresa.

1.2.1 Tipos de recrutamento

O recrutamento pode ser interno, externo ou misto.

Recrutamento interno é quando a empresa procura preencher determinada vaga ou

oportunidade por meio do remanejamento de seus próprios funcionários através de
promoção (movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal ou lateral) ou
transferidos com promoção (movimentação diagonal). Em geral, o recrutamento interno
pode envolver: transferência de pessoal de uma posição para outra, promoções de um
nível para o outro, transferências com promoções de pessoal, programas de
desenvolvimento pessoal e planos de carreira de pessoal (CHIAVENATO, 2009).

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Vantagens do Recrutamento Interno: Economia para a empresa: dispensa anúncios
em meios de comunicação ou empresa de recrutamento, custos de: admissão,
integração, atendimentos de candidatos. Rocha (1997), Câmara et.al.(2003),
Chiavenato (2009).; Rapidez: evita as demoras do recrutamento externo, da expectativa
da publicação do anúncio, a espera dos candidatos, demora no processo de
admissão/demissão, etc. Chiavenato (2009),; Fonte de motivação para os
funcionários: estimula junto a seu pessoal a atitude constante auto aperfeiçoamento e
de auto avaliação (CHIAVENATO, 2009), dando possibilidades de ascensão na
organização e oportunidades de evolução na carreira (CÂMARA et.al.,2003); Maior
índice de validade e de segurança: o candidato já é conhecido, não necessita de
período experimental, de integração e indução à organização. A margem de erro é
reduzida, graças às informações que a empresa reúne a respeito de seus funcionários
(CHIAVENATO, 2009); Desenvolve sadio espírito de competitividade: as
oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente demonstrem condições de
merecê-las (CHIAVENATO, 2009); Aproveita investimentos da empresa em
treinamentos

(CHIAVENATO, 2009; ROCHA, 1997).;

Desvantagens do recrutamento interno

Pode gerar conflitos de interesses - pode criar atitude negativa nos empregados que,
por não demonstrarem condições, não realizam aquelas oportunidades, quando se trata
de chefes que não têm potencial de desenvolvimento para subir além da posição atual
(CHIAVENATO, 2009); conflitos entre colaboradores com os mesmos interesses e nas
mesmas condições (ROCHA, 1997);

Exige potencial de desenvolvimento - para poderem ser promovidos. Se a

organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre
o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambições e como
conseqüência traz apatia, desinteresse, desligamento da organização aproveitando
oportunidades fora (CHIAVENATO, 2009);

O recrutamento é externo quando a organização procura preencher suas vagas com

candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento (ROCHA, 1997;
CHIAVENATO, 2009).

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 • Segundo Chiavenato (2000, p.213) o recrutamento externo
funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a
organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou
seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de
recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos
reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras
organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes
técnicas de recrutamento como:

• Arquivo de candidatos que se apresentem espontaneamente ou

em outros recrutamentos;

• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;

• Contatos com sindicatos ou associações de classe;

• Contatos com universidades, escolas, centros de formação.

• Contatos com outras empresas que actuam no mesmo mercado,

em termos de cooperação mútua;

• Anúncios em jornais, revistas, mídia etc;

• Agencias de recrutamento;

• internet

Vantagens do recrutamento externo

• Introduzir sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;

• Enriquece o patrimônio humano por constituir novos talentos e habilidades;

• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;

• Renova a cultura organizacional e enriquece com novas aspirações;

Desvantagens do recrutamento externo

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 • Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a um estranho;

• É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Recrutamento Misto
Apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por
recrutamento interno ou externo (AIRES, 2007). Um sempre deve complementar o outro
(CHIAVENATO, 2009), ou seja é quando uma empresa procura o preenchimento de
vagas com os próprios funcionários e com candidatos vindo de fora da organização
simultaneamente.

1.3 SELECÇÃO

Após o recrutamento, vem a seleção propriamente dita. O processo de seleção merece

atenção especial, já que é ele que vai definir, por diferentes modos e com diferentes
estratégias, qual candidato vai ficar com a vaga. A seleção de pessoas implica uma
comparação entre as características de cada candidato com um padrão de referência e
uma escolha feita pelo chefe imediato (AIRES, 2007) com o objetivo de manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização
(CHIAVENATO, 2009).

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Para Martins (2007):

“ A seleção consiste em primeiro lugar,

na comparação entre perfis dos
candidatos e as exigências do cargo ou
função, o ideal é que o perfil e a função
se ajustem. Assim, é necessário uma
escolha da pessoa certa para o cargo
certo, ou seja, entre candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando
manter ou aumentar a eficiência e
desempenho do pessoal.”

No que diz respeito ao conceito de seleção, descreve-se como o processo de escolha

de candidatos entre aqueles recrutados. Segundo Werther e Davis, citado em
Chiavenato (1983, p.89) “o processo de seleção é uma série de passos específicos,
para decidir que recrutados devem ser contratados”. Já Chiavenato (1983, p.89)
considera como “a escolha o homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente a
entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na
empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem
como a eficácia da organização”.

Etapas do processo de seleção

O processo de seleção é constituído de etapas com a finalidade de levar à

contratação de candidatos recrutados.

Cada etapa da seleção representa um momento de decisão, visando a aumentar

o conhecimento da organização sobre as experiências, habilidades e a
motivação do empregado, com isso aumentam-se as informações para que seja
feita a seleção final. Todas as metodologias utilizadas para a seleção são válidas
e adequadas desde que utilizadas por profissionais capacitados e responsáveis
e levando-se em consideração os objetivos de cada um. O profissional
responsável pela realização da seleção é a pessoa mais adequada a identificar
os instrumentos a serem utilizados, tais como entrevistas individuais, testes
psicológicos, dinâmicas de grupo, etc. (GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005) e ainda

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testes de habilidades cognitivas, testes de desempenho e integridade e técnicas
de simulação (OLIVEIRA, 2009).

A Figura 01 mostra as etapas do processo de seleção de pessoal, desde quando

os candidatos são recrutados, a triagem (entrevista, análise de curriculum vitae
aos testes, entrevistas de seleção, técnica, exames médicos, até a admissão,
de acordo com (PONTES 2001, p.89):

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 CANDIDATOS
RECRUTADOS

TRIAGEM
• Entrevista
• Análise de C.V

TESTES
• Conhecimentos
• Desempenho
• Psicológicos

ENTREVISTA
DE SELEÇÃO

ENTREVISTA
TÉCNICA

EXAME
MÉDICO

REFERENCIAS
DO CANDIDATO

ADMISSÃO

FIGURA 01. ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL

Fonte: PONTES, Benedito Rodrigues.

Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispõem as organizações,

segundo Gil (2001, p.91) elas devem ser recrutadas e selecionadas com a maior
competência possível, já que falhas nesse processo podem comprometer outras ações
de gestão a serem desenvolvidas posteriormente.

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 • ORIENTAÇÃO, ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO DE
NOVOS FUNCIONÁRIOS;
Quando se chega a uma nova organização, ou quando inicia-se novas funções dentro
de uma organização, qualquer funcionário terá de passar pelo processo de socialização
organizacional, processo esse inerente ao Acolhimento e integração (Vieira, 2014).

A socialização organizacional é o processo pelo qual os colaboradores são informados

e inteirados relativamente às expectativas que se tem relativamente ao seu contributo
dentro da dinâmica organizacional, valores, metas, hábitos e crenças próprias da
organização, que terão de absorver, interpretar e sustentar caso queiram estar
envolvidos e identificados com o meio onde trabalham (Ascenção, 2009).

A socialização tem um impacto vital na aclimatização dos trabalhadores e na

consequente retenção e engagement, tornando-se numa área que é cada vez mais
importante explorar e entender (Allen & Shanock, 2013; Cooper-Thomas & Anderson,
2002; Meglich & Thomas, 2021).

Nessa ocasião, há uma nova relação entre o empregador e funcionário que desponta.
Essa relação baseia-se, naturalmente, na troca entre o serviço prestado pelo funcionário
e o vencimento pago pelo empregador, mas, como qualquer relacionamento
interpessoal, vai para além disso. Existem as obrigações e expetativas criadas por
ambas as partes que constituem aquilo a que os investigadores chamam de contrato
psicológico, em que os funcionários formulam a sua ideia acerca de como poderão
beneficiar enquanto membros da organização e o empregador, por sua vez, analisa a
medida em que o funcionário vai permitir à organização atingir os objetivos que pretende
(Cropanzano & Mitchell, 2005; Rousseau, 1995; Robinson & Rousseau, 1994; Shea-
Van Fossen & Vredenburgh, 2014, citados em Caldwell & Peters, 2018). Segundo
Rousseau, 1995, citado em Sousa et al. (2006), a interação e ajustamento que ocorrem
entre as competências, aptidões, valores de um novo colaborador, por um lado, e a
cultura organizacional, constituída pelas suas crenças e rotinas, por outro lado, bem
como as expetativas criadas por ambas as partes, representam a constituição de um
contrato psicológico entre ambos, o qual será uma importantíssima componente no

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processo de Acolhimento e Integração. Quando os empregadores apostam numa
cultura organizacional baseada na confiança, honram os princípios inerentes ao
contrato psicológico firmado, demonstrando que estão verdadeiramente comprometidos
com o sucesso do funcionário, que estão atentos às suas necessidades, preocupando-
se em lhes proporcionar um processo de integração eficiente e eficaz (Beer, 2009,
citado em Caldwell & Peters, 2018).

Muitas vezes, um funcionário recém chegado não representa de imediato produtividade;

é preciso dar-lhe um tempo, para que represente efetivamente um ativo da organização
(Brooks, 1995; Sharma & Stol, 2020.

A orientação é um processo estruturado que visa integrar novos funcionários á

organização, facilitando a sua adaptação ao ambiente de trabalho, a cultura
organizacional e as suas funções específicas, ou seja é um componente essencial para
garantir que os novos colaboradores se adaptem rapidamente a organização.

Quando a orientação é bem conduzida, facilita a transição dos novos funcionários para
as suas funções e também aumenta o engajamento, a satisfação, promovendo um
ambiente de trabalho harmonioso e produtivo. Além disso, uma orientação bem
estruturada pode minimizar os erros iniciais e aumentar a produtividade, a medida que
os funcionários se familiarizam mais rapidamente com as suas responsabilidades e o
ambiente de trabalho.

O processo de orientação é essencial para garantir que os novos colaboradores se

sintam acolhidos, que compreendam as suas responsabilidades e se alinhem com os
objectivos da empresa.

O processo de orientação permite a integração cultural, clareza de funções, apoio e

acompanhamento, redução de ansiedade, fomento ao engajamento

O acolhimento é um processo contínuo que visa a integração e adaptação do

funcionário na empresa. O objectivo é que o novo colaborador se sinta bem-vindo e
motivado a fazer parte da empresa.

“Acolher um novo elemento é, acima de tudo, fornecer-lhe as melhores condições de

integração para que, o mais rapidamente possível, se sinta membro da organização”
(Sousa et al., 2006, p. 76).

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Para Machado e Portugal (2013, p. 23) “quem chega (de novo) deve ser alertado para
o que pode esperar e para o que dele é esperado. Estes cuidados são importantes
porque evitam situações imprevistas, medos desnecessários, frustrações inesperadas,
desgaste da imagem da organização e, porventura, custos decorrentes da não
integração e adaptação dos novos elementos”. A chegada do recém-contratado a um
novo local de trabalho traz associado o fator stress e ansiedade, o qual pode inibir a sua
produtividade, fator esse que também não pode ser descurado num processo de
Acolhimento e integração (Bourne, 1967; Maanen & Schein, 1979).

Não obstante o referido acima, as organizações nem sempre atribuem a este processo
a importância que o mesmo tem, não despendendo tempo nem recursos para a sua
devida preparação e planeamento (Sousa et al., 2006). Cada vez mais os líderes das
organizações têm de olhar para os funcionários como um real recurso de uma
organização e reconhecer que estes são a chave para a criação de valor e de qualidade
(Caldwell & Caldwell, 2016).

A integração refere-se a um programa que visa que o novo colaborador tenha

conhecimentos aprofundados sobre as práticas da organização, o que é conseguido
com ferramentas adotadas pela organização, nomeadamente através de programas de
formação. A maioria das organizações recorre a um programa deste cariz para que o
colaborador se sinta valorizado, potenciando a sua satisfação. Se ocorresse
insatisfação, esse sentimento poderia dar lugar ao abandono, gerando custos
acrescidos para a organização, devido à inadaptação do colaborador (Costa, 2003).

Os programas potenciadores de integração estão associados a vantagens, tais como: o

menor abandono por parte dos colaboradores, a adaptação mais rápida ao ambiente
organizacional e a redução da incerteza própria de um novo colaborador que acaba de
ingressar.

Um programa de integração e socialização envolve varias actividades e recursos

destinados a introduzir os novos funcionários á cultura organizacional, as suas funções
e a interação com os colegas de trabalho. Assim, esse programa pode incluir
treinamentos, workshops, mentorias, reuniões de apresentações, e recursos
informativos que cobrem desde a missão e os valores da empresa até as políticas e
procedimentos internos.

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Através dessas iniciativas, cada funcionário é posicionado em sua respectiva actividade
e informado sobre o que se espera dele, criando uma base sólida para o seu
desenvolvimento e sucesso contínuo dentro da organização.

É importante que os novos membros sejam integrados nos seus papéis, aprendendo os
valores, as normas e os padrões que são pretendidos pela organização, os quais, em
regra, englobam os seus objectivos básicos e os meios a partir dos quais os mesmos
são alcançados, as responsabilidades que cada um tem dentro da organização, os
padrões de comportamento tidos como necessários para que o seu papel seja
desempenhado eficazmente e todo um conjunto de regras que garantem que a
identidade e integridade da organização se mantêm (Chiavenato, 1995). Ainda segundo
Chiavenato (1995, p. 225), este “processo de socialização organizacional é conhecido
como programa de integração de novos empregados”.

Os processos de socialização organizacional, como as suas práticas de acolhimento e

integração, são, cada vez mais, parte integrante da base da gestão das organizações,
com objetivo de potenciar o capital humano que é considerado um fator base no que
toca ao sucesso organizacional.

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