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AVALIAO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAES

PRINCIPIOS E MTODOS FUNDAMENTAIS

BRUNO ALEXANDRE FERREIRA Aluno N 20101013

CARLOS DUARTE LOPES Aluno N 20101017

RESUMO: O presente trabalho aborda o tema Avaliao de Desempenho, de forma abrangente e sucinta. So tratados os principais procedimentos a cumprir bem como os mtodos mais usados na Avaliao de Desempenho e respectivos erros associados.

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA


INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL JUNHO DE 2007

INDCE 1. INTRODUO 3 2. AVALIAO DE DESEMPENHO ENQUADRAMENTO 2.1. O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO 3 2.2. OS PARTICIPANTES DO PROCESSO 3 2.2.1. O AVALIADOR 3 2.2.2. O AVALIADO 4 2.3. OBJECTIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO 2.3.1. OBJETIVOS GERAIS 4 2.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 5 2.4. PRESSUPOSTOS DA AVALIAO 2.4.1. DEFINIO DAS COMPETNCIAS 5 2.4.2. ANLISE DAS VARIVEIS 5 2.4.3. COMPROMETIMENTO 6 3. BENEFCIOS PARA OS AVALIADORES E AVALIADOS 4. AVALIAO GLOBAL DO DESEMPENHO 4.1. DEFINIO DE OBJECTIVOS 7 4.1.1. O QUE SO OBJECTIVOS 7 4.1.2. PRINCPIOS A CONSIDERAR NA DEFINIO DE OBJECTIVOS 7 4.1.3. COMO DEFINIR OBJECTIVOS 8 4.1.4. COMO AVALIAR OS OBJECTIVOS 10 4.2. AVALIAO PRVIA DO DESEMPENHO 10 4.3. AUTO-AVALIAO 11 4.4. ENTREVISTA 4.4.1 REGRAS A CONSIDERAR 4.5. HARMONIZAO DAS AVALIAES 4.6. INFORMAES RESULTANTES 5. MTODOS PARA AVALIAO DE DESEMPENHO 5.1. MTODOS TRADICIONAIS 5.1.1. PONTOS CRTICOS E DESVANTAGENS 5.1.2. PRINCIPAIS ERROS 5.2. AVALIAO POR COMPETNCIAS 5.2.1. METODOLOGIA 6. CONSIDERAES FINAIS 7. CONCEITOS CHAVE 8. BIBLIOGRAFIA 12 12 13 13 14 15 15 17 18 19 19 2 11

3. INTRODUO
Actualmente as instituies procuram avaliar para evoluir e resgatar o que mais humano nas pessoas, ou seja: o conhecimento, a criatividade, a sensibilidade e o seu compromisso. De acordo com FISCHER (2004), a ideia de um modelo de gesto de desenvolvimento mtuo, ou seja, a organizao, ao desenvolver-se, desenvolve pessoas e estas, a organizao. importante que a empresa encontre dispositivos de avaliao mais efectivos que gerem resultados amplos e duradouros para a instituio e para a prpria pessoa, de acordo com os objectivos organizacionais, tais como: o Planeamento Estratgico, a Avaliao Institucional, o Programa de Certificao e a Implantao da Carreira dos funcionrios. Surgiu ento a Avaliao de Desempenho que foi originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionrio, tratando-se de uma avaliao sistemtica, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela fornece aos colaboradores informaes sobre a prpria actuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir a sua independncia e motivao para a realizao do trabalho. O desempenho reflectese no sucesso da prpria organizao e talvez por isso caracterstica mais bvia a ser medida.

4. AVALIAO DE DESEMPENHO ENQUADRAMENTO


2.1. O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO
Avaliao de desempenho a apreciao sistemtica de um subordinado segundo um trabalho feito, suas aptides e outras qualidades necessrias boa execuo do seu trabalho. Esta ligada, frequentemente, mas no necessariamente, as vantagens financeiras a titulo de encorajamento. Para CHIAVENATO (1981), a Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao de desempenho do indivduo no cargo e do seu potencial de desenvolvimento e atravs da avaliao podem ser observadas e avaliadas competncias como: viso estratgica, planeamento, organizao, responsabilidade, acompanhamento, liderana, delegao, tomada de deciso, soluo de problemas, iniciativa, proactividade, criatividade e inovao, orientao a resultados, auto-desenvolvimento, administrao de conflitos, capacidade de negociao, flexibilidade e adaptao a mudanas, competncias interpessoais e trabalho em equipa.

2.2. OS PARTICIPANTES DO PROCESSO


2.2.1. O Avaliador O avaliador o superior hierrquico imediato ou coordenador do avaliado que rena algum tempo (mn. 6 meses) de contacto funcional com este. Compete aos avaliadores: Definir objectivos dos seus funcionrios directos, de acordo com os objectivos fixados para o organismo; 3

Avaliar anualmente os seus funcionrios directos; Garantir o cumprimento do calendrio de avaliao; Assegurar a aplicao do sistema de avaliao do desempenho de acordo com as regras legais e nos termos do procedimento interno do organismo; Contribuir para a harmonizao e equilbrio do sistema de avaliao e o estmulo do mrito; Promover e realizar a entrevista de apreciao anual de desempenho; Ponderar as expectativas dos avaliados na identificao das respectivas necessidades de desenvolvimento. 2.2.2. O Avaliado So deveres do avaliado: Colaborar com o respectivo avaliador na definio dos objectivos e respectivos nveis de concretizao a atingir anualmente; Efectuar a autoavaliao e preencher a respectiva ficha; Participar na entrevista anual de apreciao de desempenho. So direitos do avaliado: Conhecer os critrios de avaliao, nomeadamente, os objectivos e as ponderaes a considerar; Participar na entrevista anual de apreciao de desempenho; Reclamar/recorrer em caso de discordncia da avaliao atribuda; A confidencialidade dos resultados das avaliaes.

2.3. OBJECTIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO


2.3.1 Objectivos gerais A Avaliao de Desempenho um instrumento fundamental na promoo de uma cultura de mrito, no desenvolvimento dos funcionrios e na melhoria da qualidade dos servios prestados ao cidado, sociedade civil, empresas e comunidades. Neste sentido, foi aprovada a Lei n. 10/2004, de 22 de Maro, e respectiva regulamentao que tem os seguintes objectivos essenciais: Desenvolver uma cultura de gesto orientada para resultados com base em objectivos previamente estabelecidos; Mobilizar os funcionrios em torno da misso essencial do servio, orientando a sua actividade em funo de objectivos claros e critrios de avaliao transparentes; Reconhecer o mrito, assegurando a diferenciao e valorizao dos diversos nveis de desempenho; Promover a comunicao eficaz entre hierarquias, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de avaliao do desempenho a entrevista anual e a autoavaliao; Fomentar o desenvolvimento profissional dos funcionrios, atravs da identificao de necessidades de formao, a considerar necessariamente na elaborao dos planos de formao dos servios.

2.3.2 Objectivos Especficos a. objectivos individuais: relacionam-se ao aprimoramento pessoal e profissional para atingir um melhor desempenho dentro da equipa/Unidade. b. objectivos da equipa: traduzem os resultados esperados de todo o grupo de trabalho a que o avaliado pertence para atingir um melhor desempenho dentro da Unidade/Instituio. c. objectivos institucionais: representam a soma dos objectivos individuais e da equipa.

2.4. PRESSUPOSTOS DA AVALIAO


2.4.1. Definio das competncias Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos manifestados no desempenho em determinadas actividades por meio de aces observveis pelos outros; pode-se dizer que o conjunto de trs variveis: a. saber fazer: so os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para realizar um determinado trabalho. b. querer fazer: envolve as motivaes, as iniciativas pessoais e a vontade de realizar um determinado trabalho. c. poder fazer: so os recursos necessrios para realizar um determinado trabalho e a autonomia para faz-lo.

4.4.2. Anlise das variveis Para a anlise dessas trs variveis, os avaliadores devero levar em considerao o desempenho das equipes e dos indivduos no que se refere ao comprometimento de ambos, quanto actuao e contribuio, para atingir os resultados esperados. O desempenho ser analisado a partir das seguintes competncias e habilidades: Competncias Tcnicas: dizem respeito aplicabilidade dos conhecimentos e experincias especficas no que se refere ao uso das ferramentas, materiais, normas, procedimentos e metodologias necessrias para o desenvolvimento das actividades/servios. Habilidades Pessoais: so as aces do indivduo, considerando factores de natureza interna, ou seja, aquilo que prprio e particular de cada um, e que um referencial de personalidade, de modo que seja perceptvel pelas atitudes quanto ao envolvimento e auto-desenvolvimento e que reflectem no desempenho das actividades/servios. 5

Esta componente do sistema destina-se a permitir uma apreciao geral da forma como a actividade foi desempenhada pelo funcionrio. Traduz a vontade pessoal do funcionrio para alcanar desempenhos superiores, incluindo aspectos como o esforo realizado, o interesse e empenho e a motivao demonstrada no desempenho da funo. Habilidades Comportamentais: so atitudes relativas a estmulos que reflectem na aco e reaco comportamental e no desenvolvimento das actividades do indivduo. Pretende-se assim valorizar no s os resultados obtidos (em funo de objectivos), mas tambm a forma como foram alcanados (competncias demonstradas) no sentido de promover as condies geradoras de nveis elevados de desempenho a mdio e longo prazo.

2.4.3. Comprometimento O processo de avaliao tem a finalidade de envolver e comprometer os vrios segmentos das Unidades/rgos e de extrema importncia que os directores/coordenadores e colaboradores actuem de forma adequada e coerente, visando atingir os objectivos Institucionais. A metodologia a ser utilizada dever estimular as pessoas a melhorarem o seu senso crtico em relao gesto de pessoas, como forma de promover o comprometimento de todos os integrantes, sejam eles avaliadores ou avaliados.

3. BENEFCIOS PARA OS AVALIADORES E AVALIADOS


A anlise dos resultados das avaliaes fornecer indicadores relevantes que beneficiaro todas as partes envolvidas. A Instituio - ter informaes importantes sobre aspectos que afectam directamente a vitalidade da organizao e ter condies de fazer os ajustes necessrios no seu planeamento estratgico. Este processo de avaliao representa uma ferramenta adicional para avaliar o desempenho e o potencial das pessoas, contribuindo para a tomada de decises relacionadas com as promoes, formaes, contrataes, melhoria de condies de trabalho e outros assuntos relacionados com a gesto de pessoas. O Director/Coordenador - ter mais clareza sobre os aspectos que requerem a sua ateno e uma viso das necessidades da sua rea, em termos de competncias e potencial humano. Os Pares/Usurios/Clientes - representam um segmento importante no processo de avaliao na medida em que propiciam um olhar inovador e muito significativo, podendo contribuir com informaes relevantes para o contexto organizacional. O funcionrio - ter uma percepo mais segura quanto viso que os seus avaliadores tm em relao s suas atitudes, desenvolvimento profissional e prpria actuao na equipa.

4. AVALIAO GLOBAL DO DESEMPENHO


A Avaliao Global do Desempenho do funcionrio pode ser determinada pelos resultados obtidos nas componentes Objectivos, Competncias e Atitude Pessoal, afectado por um coeficiente de ponderao. Exemplo dos coeficientes de ponderao aplicados pela Administrao Pblica em Portugal :

A Avaliao Global pode exprimir-se na seguinte escala qualitativa: Excelente de 4,5 a 5; Muito Bom de 4 a 4,4; Bom 3 a 3,9; Necessita Desenvolvimento 2 a 2,9; Insuficiente 1 a 1,9. Sempre que a Avaliao Global apurada corresponder s classificaes de Muito Bom ou Excelente deve o respectivo avaliador: Justificar a sua atribuio; Identificar os factores que para tal contriburam. Quando a classificao for o Excelente o avaliador deve ainda: Identificar os contributos relevantes para o servio, a incluir na base de dados sobre boas prticas.

4.1. DEFINIO DE OBJECTIVOS


4.1.1 O que so objectivos Os Objectivos so os resultados/metas devidamente mensurveis, relacionados com o desenvolvimento de uma actividade especfica, desempenhada por um funcionrio ou por uma equipa num determinado perodo de tempo. Tm em vista avaliar os contributos individuais para a concretizao dos resultados previstos. 4.1.2. Princpios a considerar na definio de objectivos: A definio de objectivos deve ter em conta trs princpios fundamentais: 7

Princpio 1 Definio em coerncia com a misso da unidade orgnica Os objectivos devem ser definidos do topo para a base da estrutura organizacional, em coerncia com o Plano de Actividades do servio ou organismo e tendo em considerao a misso da unidade orgnica. Assegura-se assim a coerncia entre os resultados da avaliao individual dos funcionrios e os resultados obtidos pelo servio ou organismo no cumprimento dos seus objectivos globais. Princpio 2 - Focalizao nos resultados prioritrios Os objectivos devem estar directamente associados aos resultados considerados mais relevantes no perodo de avaliao, pelo que o nmero de objectivos a definir dever estar limitado a um mnimo de trs e a um mximo de cinco objectivos. Princpio 3: Articulao entre objectivos de equipa e objectivos individuais A definio de objectivos para cada funcionrio deve considerar no s o desempenho individual, mas igualmente o compromisso com objectivos de equipa. 4.1.3. Como definir Objectivos: A definio de objectivos assenta em cinco regras fundamentais: Regra 1: Os objectivos devem traduzir-se em resultados e no em actividades. Os objectivos devem corresponder aos resultados esperados do funcionrio, e no s actividades que caracterizam a sua funo. Pretende-se orientar e responsabilizar os funcionrios para os resultados da sua funo, reconhecendo o desempenho efectivamente demonstrado na sua obteno.

Regra 2: Os objectivos devem estar definidos no tempo Pretende-se que os objectivos sejam especficos para cada funcionrio durante o perodo de avaliao. Neste sentido, os objectivos devem incluir os prazos estimados para a respectiva realizao. Regra 3: Os objectivos devem estar associados a uma meta Cada objectivo deve estar, sempre que possvel, associado a uma mtrica quantitativa que seja do conhecimento do avaliador e avaliado. com base nesta mtrica que ser definida uma meta para cada objectivo. A definio de metas um processo fundamental de forma a: 8

Clarificar os nveis de exigncia requeridos no cumprimento do objectivo; Tornar mais transparente o processo de avaliao; Possibilitar um acompanhamento contnuo por parte do avaliado, ao nvel da realizao do objectivo ao longo do ano, para que possa tomar medidas correctivas em caso de incumprimento.

O que fazer quando no possvel definir uma meta especfica? Caso tal no seja possvel, o avaliador deve determinar qual o nvel de exigncia requerido para o objectivo, fazendo exemplificaes e clarificando como ele ser avaliado no final do ano.

Regra 4: A definio das metas deve ser ambiciosa, mas realista, devendo o indicador de medida possibilitar o exceder do objectivo A definio de metas pressupe um equilbrio entre ambio e possibilidade de cumprimento do objectivo. Uma meta realista pressupe a possibilidade de os objectivos serem alcanados. Uma meta realista e ambiciosa pressupe que no ser alcanada por alguns funcionrios e que ser superada por todos. Neste sentido, importa que a definio dos objectivos assente em indicadores que permitam que o mesmo objectivo seja excedido, numa ptica de melhoria contnua. Tal situao requer por isso ateno na seleco dos indicadores.

Regra 5: Para cada objectivo deve ser atribuda uma ponderao de acordo com a respectiva relevncia Para cada objectivo deve o avaliador determinar a respectiva ponderao na avaliao global de objectivos, no devendo cada objectivo ter uma ponderao inferior a 15% ou 20%, consoante tenham sido fixados respectivamente em cinco, ou menos objectivos. A atribuio de ponderao aos diversos objectivos no incio do ano permite que o avaliado saiba antecipadamente qual o objectivo que vai exigir mais empenho da sua parte, por ser o mais valorizado no final. 4.1.4 Como Avaliar os Objectivos No final do ano, caber ao avaliador efectuar a avaliao dos objectivos definidos no incio do perodo de avaliao, tendo em conta a mtrica definida. O resultado da avaliao final dos objectivos ser igual mdia ponderada da avaliao dos diferentes objectivos, expressa em nmeros inteiros.

Exemplo: Projecto XX

4.2. AVALIAO PRVIA DO DESEMPENHO


A avaliao prvia consiste no preenchimento inicial da ficha de avaliao do desempenho, a apresentar ao Conselho Coordenador da Avaliao para efeitos de harmonizao das avaliaes no mbito do servio ou organismo, antes do conhecimento da avaliao pelo avaliado.

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A avaliao prvia traduz-se na apreciao preliminar do desempenho do avaliado, devendo o avaliador: Procurar ser objectivo na atribuio dos nveis da escala ao funcionrio, Identificar factos e resultados obtidos pelo avaliado ao longo do ano, no sentido de suportar e sustentar a avaliao; Utilizar com equilbrio e justia toda a escala de avaliao, tendo presente que os nveis extremos se aplicam realmente a situaes excepcionais; Garantir que o sistema de avaliao um instrumento activo para evidenciar o mrito e promover a excelncia.

4.3. AUTO-AVALIAO
A autoavaliao a apreciao que o funcionrio faz do seu prprio desempenho de acordo com as mesmas referncias que o avaliador tem objectivos, metas, comportamentos, ponderaes, etc.. Princpios base da autoavaliao: A autoavaliao deve referir os aspectos positivos e as necessidades de melhoria ao nvel dos objectivos individuais definidos; A autoavaliao deve identificar os pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento ao nvel das competncias individuais; A autoavaliao deve apontar as principais necessidades e aces de formao. A autoavaliao no se sobrepe avaliao da chefia, mas a sua apresentao na entrevista de avaliao visa apoiar a participao do avaliado no processo de avaliao e facilitar a comunicao entre o avaliado e o respectivo superior hierrquico.

4.4. ENTREVISTA
A entrevista de avaliao consiste numa reunio entre o avaliador e o avaliado, na qual ser analisada a autoavaliao, comunicada a avaliao, identificadas as aces de formao a propor e fixados os objectivos para o ano seguinte. 4.5 E 4.4.1 Regras a considerar na realizao da Entrevista de Avaliao do Desempenho O que se deve fazer: Assegurar o tempo necessrio para a entrevista, no permitir interrupes; Dispor de toda a informao necessria para o desenvolvimento da entrevista; Comunicar claramente os objectivos e os resultados da entrevista; Adoptar uma atitude dialogante e saber escutar; Ser construtivo face a qualquer critica; Estabelecer objectivos reais e concretizveis para o colaborador; Elaborar um plano de aces com o avaliado; Estimular uma atitude positiva do avaliado

O que no se deve fazer: 11

Realizar a entrevista sem a ficha devidamente preenchida; Dirigir a entrevista numa posio superior sem permitir participao; Assinalar s aspectos negativos; Ignorar os assuntos complicados ou problemas graves; Criar falsas expectativas; No realizar o seguimento das aces combinadas quando existe um compromisso de faz-lo.

4.5. HARMONIZAO DAS AVALIAES


A harmonizao das avaliaes consiste na verificao e ajustamento das avaliaes atribudas a todos os avaliados de um servio ou organismo s percentagens mximas de diferenciao do mrito e da excelncia, a efectuar em reunio do Conselho Coordenador da Avaliao. As percentagens mximas, de 5% para as classificaes de Excelente e 20% para as de Muito Bom, so aplicadas por servio ou organismo e de forma equitativa a cada grupo profissional. Quando o nmero de avaliados por grupo profissional for inferior a vinte, pode o Conselho Coordenador da Avaliao proceder agregao dos grupos profissionais, para efeito de aplicao das referidas percentagens mximas. Cabe nesta fase do processo, realizadas que foram todas as avaliaes prvias, o seguinte: Verificar eventuais disparidades na forma de apreciao global dos nveis de cumprimento das componentes de avaliao; Assegurar a diferenciao de desempenhos e o seu enquadramento dentro das percentagens de mrito e excelncia; Validar as propostas de avaliao final correspondentes s referidas percentagens de mrito e excelncia.

4.6. INFORMAES RESULTANTES


O sistema de avaliao do desempenho permite ainda identificar as necessidades de formao e desenvolvimento dos funcionrios, de forma a facilitar e adequar o Plano de Formao dos servios ou organismos s necessidades reais dos funcionrios. A identificao das necessidades de formao dever ter em conta os seguintes princpios: Direccionada para as necessidades dos funcionrios e para as exigncias das funes que desempenham; Focalizada nas prioridades de desenvolvimento, pelo que s devero ser identificadas no mximo trs propostas por funcionrio; No devem ser assumidas como um vnculo do servio ou organismo sua concretizao imediata, mas sim como uma proposta; Devem porm ser consideradas na elaborao do Plano de Formao Anual os servios ou organismos. 12

5. MTODOS PARA AVALIAO DE DESEMPENHO


5.1 MTODOS TRADICIONAIS
Para CHIAVENATO (1981) a avaliao de desempenho, muitas vezes, pode servir de base s polticas de promoo das organizaes. O processo efectuado periodicamente, normalmente com carcter anual, e consiste na anlise objectiva do comportamento do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicao dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliao sujeita a correces posteriores para que os resultados finais sejam compatveis com a poltica de promoes. A seguir apresentamos alguns dos mtodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho. Mtodos da Escala Grfica: o mtodo de Avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias. Trata-se de um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de factores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os factores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam os graus de variao daqueles factores. Os factores so previamente seleccionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar. Mtodo da Escolha Forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porem basicamente existem duas formas de composio: 1- Os blocos so formados por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2- Os blocos so formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Mtodo de Pesquisa de Campo: Para reduzir o efeito do enviesamento derivado da percepo dos avaliadores a avaliao pode ser feita pelo superior, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho dos seus respectivos subordinados. Embora a Avaliao seja responsabilidade de cada superior, h uma nfase na funo do staff em assessorar a informao mais completa. Mtodos dos Incidentes Crticos: Baseia-se no facto de que no comportamento humano, existem certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os factos excepcionalmente positivos e os factos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as excepes positivas como as 13

negativas no desempenho das pessoas. Exige rigor na anotao dos incidentes, pois requer anotaes permanentes. Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e anota-se na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se utilizar factores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio seria ocupada por um factor de avaliao de desempenho. Mtodo de Frases Descritivas: um mtodo que no exige obrigatoriedade a escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou s) e aquelas que realmente demonstram o oposto do seu desempenho (sinal - ou n). Mtodo da Autoavaliao: o mtodo por meio do qual o prprio funcionrio solicitado a fazer uma sincera anlise das suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemticas variveis, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho j descritos. Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de Administrao por Objectivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados efectivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa muito das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho. Tambm CHIAVENATO (1981) prope a Avaliao por objectivos: Neste mtodo de avaliao o gestor e o colaborador negoceiam os objectivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objectivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aos objectivos da organizao. Periodicamente o gestor e o colaborador devem-se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos. O colaborador deve estar motivado para apresentar planos, propor correces e sugerir novas ideias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcanados e propor tambm correces. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objectivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que no estavam previstos nos objectivos, ou que no tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua autoavaliao e discuti-la com o gestor. Mtodos Mistos: muito comum organizaes que se caracterizam pela complexidade dos seus cargos, recorrerem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de Avaliao de Desempenho. 5.1.1 Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais Muitas das metodologias de avaliao evidenciam pouca objectividade, provocando efeitos negativos. A subjectividade do processo pode ser atribuda a vrias causas: julgamento, avaliadores, processa, poltica da organizao e inflexibilidade do mtodo. Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das causas frequentes da subjectividade 14

da avaliao, pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma, pode dar-se um erro de vis, em que uma caracterstica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influncia a apreciao global. O julgamento no meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestgio, em que o avaliador tende a dar importncia a determinadas caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros estabelecidos. Tambm pode ocorrer ambiguidade na avaliao provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador est presente para observar o comportamento dos colaboradores, facto que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliaes. O mtodo para medir o desempenho pode no ser adequado, os parmetros especificados podem no estar de acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera dele. A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho serve para definir a remunerao, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prmio aos colaboradores melhor avaliados. De facto, o que se passa entre os colaboradores que a desigualdade e as injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivao. Este efeito assume dimenses considerveis quando a avaliao de desempenho est associada poltica de progresso de carreira. Esta desigualdade pode ser responsvel por comportamentos altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificao e por outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliao. A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a questo da periodicidade da avaliao de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendncia de avaliar o desempenho como uma caracterstica inerente ao avaliado, e no a considerar apenas o perodo estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliaes individuais, referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.

5.1.2. Indicam-se os principais erros no processo de avaliao de desempenho: Efeito de Hallo Tendncia para que a opinio global sobre o avaliado influencie a apreciao pontual em cada atributo. Deve considerar-se cada atributo independemente dos outros, partindo do princpio que o avaliado pode ser bom num aspecto e menos bom noutro aspecto; Tendncia Central Atraco pelos pontos mdios. Para que a ficha de avaliao atinja os objectivos propostos necessrio que se identifiquem claramente os aspectos positivos e negativos do avaliado; Efeito Semelhana Tendncia para sobrevalorizar os comportamentos que mais se 15

identificam com as concepes ou com os padres de comportamento do avaliador. O que est em causa no a pessoa do colaborador mas o trabalho e o modo como este o produziu; Fuga ao Conflito (Lenincia) Com o objectivo de no despoletar possveis reaces adversas por parte do avaliado, o avaliador tende a sobrevalorizar os nveis reais de desempenho apresentado pelo colaborador. Proximidade Temporal (Recenticidade) Tendncia para sobrevalorizar , negativamente ou positivamente, os comportamentos observados mais perto do fim do perodo a que se reporta a avaliao. Para evitar este tipo de erro deve-se documentar as apreciaes;

5.2 METODOS BASEADOS NA AVALIAO DAS COMPETNCIAS


Os mtodos at agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma caracterstica comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o funcionrio desempenha, desconsiderando as competncias pessoais. Tendncias actuais apontam para a necessidade de mudanas nos parmetros das avaliaes, onde o mais importante a ser considerado entendermos que a apreciao de um facto sofre sempre influncia dos valores e crenas de quem julga. Tendncia Contempornea: A Avaliao por Competncias Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulao do papel dos funcionrios no sistema de avaliao. Eles devem fazer uma autoavaliao, identificando no apenas os seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objectos passivos e passam a ser agentes activos na avaliao do seu desempenho. A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar as suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de RH, passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar o seu desempenho s necessidades e realidade da organizao. PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do gerente sobre o funcionrio que define a competncia do mesmo. Outras dificuldades, por exemplo, como os funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz? Muitos atravs de tentativa e erro, outros de suposies e at por boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio possui uma viso diferente e s parcialmente correcta sobre o que preciso para ser eficaz no trabalho. No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais dever desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado com as competncias essenciais da prpria organizao.

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5.2.1 Metodologia 1. O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas. 2. Inicialmente deve realizar-se a Avaliao do Potencial dos colaboradores participantes, com utilizao de tcnicas e testes individuais e grupais. Podem aplicar-se cinco instrumentos, sendo eles: Questionrio de Avaliao de Desempenho , Questionrio de auto-estima, Janela de Johari, Teste Lifo , Inventrio de Atitudes no Trabalho IAT , Formulrio de administrao de tempo - ADT. 3. O objectivo da avaliao ser perceber o perfil e as competncias de cada colaborador no seu posto de trabalho. Na avaliao sero tambm considerados aspectos relacionados com a performance individual de cada colaborador, tais como: sugestes fornecidas e implementadas, no somente para o departamento em que este actua, mas para a empresa em geral. Comprometimento com as quatro perspectivas da empresa, que so: a) o colaborador alinhado ao Planeamento Estratgico procurando alternativas para obter retorno financeiro; b) clientes satisfeitos; c) processos internos eficientes e uma organizao motivada e inovadora; d) boa comunicao com todos na empresa. 4. A etapa final ser realizada individualmente, numa entrevista devolutiva, e entrega do dossier contendo grficos e notas sobre os pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, concluso e sugestes para o desenvolvimento.

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6. CONSIDERAES FINAIS
Para termos um resultado eficaz na aplicao do processo de avaliao, necessrio que todos estejam envolvidos e, principalmente, comprometidos, de modo que no se estabelea uma perspectiva nica e exclusiva de promoes. Qualquer avaliao fundamentada em factores comportamentais essencialmente subjectiva. Portanto dois avaliadores podero ter percepes diferentes sobre a actuao de um mesmo funcionrio. O que ser avaliado o desempenho da equipa e do funcionrio, a partir da anlise de alguns factores relativos s habilidades. Para o propsito dessa anlise, o que importa o que o funcionrio faz em prol da instituio. As orientaes a seguir ajudaro o avaliador a exercer o seu melhor senso crtico, ao analisar o desempenho das equipas e dos indivduos: a. Tente identificar as diferenas de desempenho das equipas e dos indivduos. Um dos objectivos do sistema de avaliao justamente melhorar o senso crtico dos profissionais, para a melhoria da prestao de servios Instituio e Comunidade. b. O importante na avaliao o padro de desempenho do funcionrio, no perodo considerado. Eventualmente, factos isolados (positivos ou negativos), que claramente no representam o padro de desempenho do funcionrio, no devem ser considerados. c. O que importa a qualidade final da sua avaliao, portanto, em caso de dvida, o avaliador poder trocar ideias com outras pessoas que conheam bem o desempenho do funcionrio. d. Os factores de avaliao devem ser entendidos como um processo para se conhecer melhor o perfil das equipas e dos funcionrios. Na prtica, no h avaliaes finais boas ou ms, respostas certas ou erradas. O que h so informaes importantes que serviro para ajudar a melhorar a forma de gerir pessoas no dia-a-dia. Se a avaliao for feita no contexto de um programa formal da Instituio, os seus resultados daro informaes importantes para o planeamento da formao e outros programas de desenvolvimento profissional.

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7.CONCEITOS CHAVE: Avaliao de desempenho; Objectivos; Avaliador; Avaliado; Comportamento; Competncias; Planeamento estratgico; Gesto de pessoas.

8. BIBLIOGRAFIA
[1] Almeida, F. N. Avaliao de Desempenho para Gestores. McGraw-Hill, 1996 [2]Sousa, M. J.; Duarte. T.; Sanches. P. G.; Gomes. J. Gesto de Recursos Humanos. Lidel Edies Tcnicas, 2006 [3]Santana e Silva, A. M. Avaliao de Desempenho- Uma Nova abordagem Metodolgica. Lisboa, 1995 [4]Riberolles. A. Evaluer et Evoluer- Vers un nouveau dialogue en ressources humaines. Les ditions dorganisation, 1992

Sites teis: http://areapessoal.ist.utl.pt/files/SIADAP/manual_SIADAP.pdf

http://www.dgap.gov.pt/docs_down/ref_adm_pub/SIADAP/10Ficha%20de%20avaliaca o%20auxiliares.pdf http://sigarra.up.pt/fpceup/LEGISLACAO_GERAL.ver_legislacao?p_nr=93 http://www.promerito.com.br/cursos/avaldesempapres.html http://www.dgaa.pt/pdf/pessoal/Avalia%C3%A7%C3%A3o%20do%20desempenho.pdf

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