Untitled

Karollyne
(1T QCOA PSO – 2011-2019)

ORIGEM E PAPEL DA
GRADUADO MASTER 2018

Objetivo
Compreender o fenômeno da
liderança a partir da visão descrita
no MCA 2-1
Roteiro
1 Definições: Liderança, influência, poder e
autoridade
2 Teorias com foco no líder
3 Teorias com foco no contexto
4 Teorias com foco grupo
5 Teorias com foco na díade-líder liderado
6 Liderança Militar
7 Liderança e Valores
Roteiro
autoridade
Site de busca:
Mais de
24,700,000
resultados
DEFINIÇÕES:
DEFINIÇÕES: O que é Liderança
Processo no qual um indivíduo exerce

influência sobre um grupo de
indivíduos para alcançar um objetivo
comum (Northouse, 2007).
DEFINIÇÕES: LIDERANÇA
DEFINIÇÕES: INFLUÊNCIA
Influência significa o efeito exercido por

um agente sobre uma pessoa e pode
incidir sobre seu comportamento,
atitudes e percepções. (YUKL, 2006)
Influência pode incidir:
Percepções
Atitudes
Comportamentos
RESULTADOS DE INFLUÊNCIA:
• Concordância • Aceitação
• Entusiasta
COMPROMETIMENTO
• Apático
• Esforço • Oposição
• Esforço
• Indiferente
RESISTÊNCIA
máximo OBEDIÊNCIA mínimo
• Melhores • Nenhum
• Qualquer
resultados esforço
resultado
possíveis • Resultados
• Influência
• Influência contrários
apenas
sobre sobre • Não há
compor- Compor- influência
tamento e tamento
Atitudes
Fonte: SANTOS (2011)
VAMOS PENSAR…
Que tipo de resultados de influência temos

obtido no dia-a-dia?
O que esse resultado indica sobre o estilo de

liderança que tenho usado?
DEFINIÇÕES: PODER
 Capacidade de influenciar atitudes e
comportamentos (Northouse, 2007);
 Potencial de Influência
 Melhor definido em termos relativos do que
em termos absolutos ;
 Fenômeno dinâmico e variável.
Poder Poder de Poder de
Legítimo Especialista Referência
Poder de Poder
Recompensa Coercitivo
Taxonomia dos tipos de poder
(French & Raven)
Tipos de
Descrição
poder
A pessoa concorda com a influência

Poder de
para obter recompensas.
Recompensa
A pessoa concorda com a influência

Poder
para evitar punições.
Coercitivo
A pessoa concorda com a influência porque
Poder acredita que o agente tem o direito de fazer
Legítimo solicitações e ela tem a obrigação de cumpri-las.

Poder de acredita que o agente detém o conhecimento
Especialista necessário para decidir o que deve ser feito.

ela admira o agente ou se identifica com ele, e
Poder de
fará o que for necessário para ganhar a sua
Referência
aprovação.
AUTORIDADE
Poder conferido a alguém por um ou mais indivíduos;
Da mesma forma que a autoridade é concedida, ela

poderá ser retirada;
Dependendo dos resultados do processo de influência

alcançados pelo líder, a legitimidade de sua autoridade
será questionada.
Envolve Direitos;
Prerrogativas;
Obrigações e deveres.
Resultado Modelos e
Tipos de
da Estilos de
Poder
Influência Liderança
TEORIAS DE LIDERANÇA
Roteiro
autoridade
Foco no
Foco na Grupo
Díade
Foco no Líder-
Foco Contexto Seguidor
no
Líder
TEORIAS COM FOCO NO LÍDER
O,
XT
Teoria TE
O N
dos Traços: C S
RA DO
Até 1940 DE
I DE R A
S
N LI
CO
ES
1.Inteligência
D
2.Autoconfiança
3.Determinação
4.Integridade
5.Sociabilidade
TEORIA DOS TRAÇOS
TEORIA DOS TRAÇOS
Reflexão
Existe líder nato?
A personalidade determina que alguém exerça

liderança?
Algumas pessoas jamais serão líderes?

TEORIA DOS TRAÇOS
Reflexão
“Tal abordagem apesar de criticada por focar somente
na personalidade do líder, hoje ressurge por meio da
importância do autoconhecimento; saber avaliar suas
características pode ser útil para torná-lo mais
consciente de suas inclinações pessoais e do impacto
destas.” (Bendassolli et. al, 2014)
AUTOLIDERANÇA
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Teoria dos Estilos e Habilidades

Ênfase em comportamentos que podem
ser aprendidos /desenvolvidos
Blake e Mounton
(1964) e o
grid gerencial:
Orientação à tarefa
Orientação às pessoas
Ainda se encaixa como teoria focada na pessoa do
líder, porém com novo enfoque:
ESTILOS/COMPORTAMENTOS PASSÍVEIS DE
SEREM APRENDIDOS.
1) Estudos da Universidade de IOWA: Kurt Lewin

2) Estudos de Michigan: Likert
3) Estudos de Ohio: Stogdill
4) Teorias X e Y: MC Gregor
5) Grid Gerencial: Blake e Mounton
Estilo do líder avaliado conforme

seu comportamento na tomada de
decisão:
AUTOCRÁTICO
DEMOCRÁTICO
LAISSEZ-FAIRE
Liderados trabalham mais (quanti) = Autocrático
Liderados trabalham melhor (quali) = Democrático
Qual o melhor estilo?
AUTOCRÁTICO
DEMOCRÁTICO
LAISSEZ-FAIRE
Mesmo sem conseguir definir um “gabarito”, tais

estudos foram relevantes por levantar dois conjuntos de
comportamentos do líder:
FOCO NA TAREFA
FOCO NA MANUTENÇÃO DO GRUPO
1) Orientação para a produção

2) Orientação para o funcionário
1800 comportamentos de liderança

agrupados em:
1) Estrutura de iniciação (Foco na
tarefa; diretivo)
2) Consideração (foco
relacionamento seguidores)
Duas dimensões descritivas

num contínuo bipolar:
TEORIA X e Y
MC Gregor
Crença / modelo
mental sobre os
trabalhadores
Caíram em desuso nos anos 70
BLAKE E MOUTOUN (1964)

GRADE GERENCIAL
(Managerial Grid)
Dois eixos ortogonais : Preocupação

com a produção e preocupação com
as pessoas;
TEORIAS COM FOCO NO LÍDER ,
T O
E X as
NT r ic
O
C m pí
A
R ias e
I D E c
NS ê n
O vi d
SC e
DE sem
Teoria dos
Estilos e
Habilidades
Foco no
Foco na Grupo
Díade
Foco no Líder-
no
Líder
Roteiro
autoridade
TEORIAS COM FOCO NO CONTEXTO
RUPTURA COM
TEORIAS
ANTERIORES:
FATORES
SITUACIONAIS
IRÃO DETERMINAR
QUEM VAI EMERGIR
COMO LÍDER.
Algumas teorias com esse foco de análise:

Teoria Contingencial de Fiedler (1967)
Continuum de Comportamento de Líderes
Tannembaum e Schmidt (1958)
Teoria do Caminho-Objetivo - House (1971)
Modelo de liderança situacional
(Hersey e Blanchard, 1988)
MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL
Hersey e Blanchard (1988)
4 estilos de liderança
(orientação à tarefa e
às relações)
4 níveis de percepção
da maturidade dos
liderados
MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL
Hersey e Blanchard (1988)
MATURIDADE: Capacidade e
disposição/motivação/segurança dos
liderados para realizar determinada
tarefa.
Modelo Situacional
Modelo Situacional
Modelo Situacional
Roteiro
autoridade
7 Competências do Líder
9 Liderados: Followership
Foco no
Foco na Grupo
Díade
Foco no Líder-
no
Líder
Liderança Distribuída como Unidade de Análise
“(...) deixar de prescrever a liderança como deveria ser, para que

se possa descrever o fenômeno como ele realmente é” (GRONN,
2002);
As ações individuais perdem espaço para a ação coletiva.
Colaboração Relações Práticas

Espontânea Intuitivas Institucio-
de nalizadas
Trabalho
TEORIAS COM FOCO NO GRUPO
LIDERANÇA ADAPTATIVA
Os valores de uma organização podem se

modificar / evoluir com o tempo?
“Você conhece o adágio “As pessoas resistem às

mudanças”. Ele não é completamente verdadeiro.
As pessoas não são estúpidas.
As pessoas adoram mudanças quando elas sabem que
é uma coisa boa. O que as pessoas resistem não é à
mudança, mas à sensação de perda!” (Heifetz, 2009)
 Requer a habilidade de construir novas
competências, descartando o que não serve mais;
 Necessidade de persistência;
 A organização é do jeito que é porque as pessoas

preferem manter o status-quo, agindo com sua
experiência;
 Observar as mudanças que requerem a construção

de novos valores e a renovação da cultura
organizacional.
A causa mais comum de fracasso

no exercício da liderança é tratar
desafios adaptativos
como problemas
técnicos
(Heifetz, 2009, p. 19)
Fonte: https://www.hsm.com.br/wp-content/uploads/2016/08/Ronald-Heifetz.pdf
Roteiro
autoridade
Foco no
Foco na Grupo
Díade
Foco no Líder-
no
Líder
MODELO DE LIDERANÇA FULL RANGE
Faixa de Possibilidades onde o líder pode

transitar:
Laissez-Faire, Liderança Transacional

Liderança Transformacional
Autores: Burns (1978) e Bass e Avolio (1991)

Laissez-Faire:
Postura evasiva;
Abdica responsabilidades;
Prorroga tomada de decisão;
Nenhuma preocupação com as necessidades dos

subordinados;
“AUSÊNCIA DE LIDERANÇA”
Liderança Transacional
Gestão da Exceção Passiva
Procura influenciar o
comportamento do subordinado
com críticas corretivas e feedback
negativo;
Postura de espera, intervenção

somente quando algo der muito
errado;
Gestão da Exceção Ativa
Também usa críticas corretivas,

feedback negativo, punições;
Postura de supervisão excessiva,

à procura de algo errado.
Recompensa Contingente
Buscar o esforço dos seguidores

em trocas de prêmios,
benefícios;
Ex: Feedbacks positivos,

dispensas, graduado padrão.
Influência Idealizada
Entendido como carisma, elevado

padrão moral que gera respeito nos
liderados.
Servir de exemplo, ideal a ser seguido.
Demonstrar alinhamento de valores,

atribui sentido amplo à missão.
Motivação Inspiracional
Visão motivadora comunicada

de forma entusiasmada;
Comunicar grandes expectativas;
Convencer a equipe de que é

possível atingir metas
desafiadoras.
Liderança Tranformacional
Estimulação Intelectual
Estimular os seguidores a
serem criativos e inovadores e
a desafiar seus próprios
limites.
Ouvir ideias na tomada de

decisão, gerando sensação de
pertencimento.
Consideração Individualizada
Clima de suporte favorável,

escutando atentamente e
individualmente as necessidades
profissionais e pessoais dos
subordinados.
Desenvolver os pontos fortes:

feedback constante e treinamento.
FILMES - LIDERANÇA
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Influência Motivação Estimulação Consideração

Idealizada Inspiracional Intelectual Individualizada
LIDERANÇA
TRANSACIONAL
Recompensa
Contingente Desempenho
Resultados
Acima das
Esperados
Expectativas
Gestão da Exceção
(YUKL, 2006; NORTHOUSE, 2007; MIGUELES E ZANINI, 2009)

Adoção excessiva da liderança transacional
(Egoísmo Ético)
Pode fomentar a criação de valores que

contrariam os objetivos institucionais (YUKL,
2006)
Desconstrução da cultura organizacional, com
base em perspectivas de preferências pessoais
(MIGUELES E ZANINI, 2009)

Roteiro
autoridade
LIDERANÇA MILITAR (MCA 2-1)
Influenciar subordinados
para o cumprimento da
missão, na paz ou na guerra;
Transformar potencial em
alta perfomance enquanto
forma líderes para o futuro.
LIDERANÇA MILITAR
Escada de COG (CHARRIER, 1972)

ESCADA DE COG
Estágio 1 “Polido”
Grupo com identidade fraca, se
formando, se conhecendo.
Há evitação de conflito e
controvérsias, devido à
necessidade de aceitação.
ESCADA DE COG
Estágio 1 “Polido”
Tendência de formação de clãs por
afinidade.
Fase não muito produtiva, precisa

de uma liderança diretiva,
direcionando o foco para a missão
(metas).
ESCADA DE COG
Estágio 2: Por que estamos aqui?

Identidade ainda fraca, mas a
necessidade de aprovação diminui.
Comprometimento e produtividade
aumentam,
mas ainda precisam da liderança
diretiva para consolidar.
ESCADA DE COG
Estágio 3: Competição pelo poder

Subgrupos antagônicos buscam ganhar espaço.
O conflitos de ideias pode ser proveitoso.
Momento chave para o

desenvolvimento da equipe, precisa de
um líder coach (transformacional) para
dar suporte e mediar a comunicação.
ESCADA DE COG
Estágio 4: Cooperativo
Mudança de atitude para espírito de corpo,
que começa a crescer.
Subgrupos começam a dissolver,
compartilham ideias, tratam os conflitos
como problema mútuo (maior escuta).
Necessita de líder que dê suporte à

liderança distribuída que emerge do
grupo e gerenciar a aceitação de novos
membros, caso haja.
ESCADA DE COG
Estágio 5: Espírito de Corpo

Funcionamento pleno como equipe
Confiança, lealdade
Comprometimento alto
Criatividade
Inovação
Líder: Delegar
Premiar destaques
Compartilhar o sucesso
Roteiro
autoridade
LIDERANÇA E VALORES
Manifestações
Tangíveis
Níveis de Análise
da Cultura Valores Expostos
Organizacional
Suposições
Básicas
(SCHEIN, 2009)
 Pode-se ter mais de uma cultura dentro da
mesma organização
CULTURAS
DIVERGENTES
PROCESSO DE
LIDERANÇA
INEFICIENTE
(SCHEIN, 2009)
VALORES PRESCRITOS X VALORES REAIS

VALOR EXPOSTO PELA CULTURA DESCRIÇÃO
Alheamento Ficar alheio às rotinas de trabalho, sem se envolver
Mentalidade existente para defender que o número de
Necessidade de aumento de
pessoas existente é baixo diante das tarefas a serem
efetivo
feitas
Manter-se neutro diante de trabalhos coletivos, evitando
Desapego ao trabalho coletivo
contribuir com o grupo
Mentalidade que defende a interrupção das atividades
Descontinuidade profissionais durante o expediente, de maneira
sistemática
Atitude de desconfiança em relação aos pressupostos
Descrença no sistema
da vida militar
Imaginar que o salário é baixo e defender a necessidade

Meritocracia financeira
de vantagens financeiras em todas as atividades
Evitar qualquer atividade que possa aumentar a carga

Minimizar a carga de trabalho
de trabalho
Os valores de uma organização são ativos intangíveis;
A gestão integrada de ativos intangíveis é a gestão das
relações que lhes dão sustentação;
A predisposição dos funcionários para a cooperação
depende da confiança e da qualidade do seu vínculo
(RELAÇÃO) com a empresa;
A gestão da qualidade das relações entre os indivíduos e
a organização envolve a identificação e a prática dos
VALORES ORGANIZACIONAIS .
Aumentar a
Tratar das Encarar as
capacidade de
verdadeiras dificuldades,
estabelecer
causas dos partilhando
conversas
problemas informações
difíceis
• O líder deve equilibrar a utilização de diferentes tipos e
fontes de poder;
• Legitimidade: Poder Técnico e Poder de Referência;
• Resultado de Comprometimento;
• Priorizar o modelo de Liderança Transformacional;
• Unir o grupo por meio da mesma cultura (VALORES).
Como
transformar o
discurso em
prática ???
Alinhamento Pessoal:
Pensa
Falar Agir
r
CONFIRMAÇÃO DE VALORES
Confiança
HABILIDADES
RELACIONAIS
CARÁTER COMPETÊNCIA
Confi abilidade Covey, 2005

Confiança
INTEGRIDADE
CARÁTER MATURIDADE
MENTALIDADE
COOPERATIVA
Covey, 2005
Roteiro
autoridade
Roteiro
autoridade
Objetivo
Compreender o fenômeno da
liderança a partir da visão descrita
no MCA 2-1
“Conheça todas as teorias,
domine todas as técnicas.
Mas ao tocar uma alma
humana,
seja apenas outra alma
Psicologia Clínica
Orientação vocacional
Palestras
(21) 998635164
karollyne.fab@gmail.com
@karolgarcia.psi (Instagram)
Av. Das Américas, 19005
Torre 02 Sala 821
Recreio dos Bandeirantes

Untitled

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Untitled

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Karollyne

(1T QCOA PSO – 2011-2019)

GRADUADO MASTER 2018

Processo no qual um indivíduo exerce

Influência significa o efeito exercido por

Que tipo de resultados de influência temos

O que esse resultado indica sobre o estilo de

A pessoa concorda com a influência

A pessoa concorda com a influência

A pessoa concorda com a influência porque

A pessoa concorda com a influência porque

Da mesma forma que a autoridade é concedida, ela

Dependendo dos resultados do processo de influência

Existe líder nato?

A personalidade determina que alguém exerça

Algumas pessoas jamais serão líderes?

Teoria dos Estilos e Habilidades

1) Estudos da Universidade de IOWA: Kurt Lewin

Estilo do líder avaliado conforme

Mesmo sem conseguir definir um “gabarito”, tais

1) Orientação para a produção

1800 comportamentos de liderança

Duas dimensões descritivas

BLAKE E MOUTOUN (1964)

Dois eixos ortogonais : Preocupação

Algumas teorias com esse foco de análise:

“(...) deixar de prescrever a liderança como deveria ser, para que

Colaboração Relações Práticas

Os valores de uma organização podem se

“Você conhece o adágio “As pessoas resistem às

 A organização é do jeito que é porque as pessoas

 Observar as mudanças que requerem a construção

A causa mais comum de fracasso

Faixa de Possibilidades onde o líder pode

Laissez-Faire, Liderança Transacional

Autores: Burns (1978) e Bass e Avolio (1991)

Prorroga tomada de decisão;

Nenhuma preocupação com as necessidades dos

Postura de espera, intervenção

Também usa críticas corretivas,

Postura de supervisão excessiva,

Buscar o esforço dos seguidores

Ex: Feedbacks positivos,

Entendido como carisma, elevado

Servir de exemplo, ideal a ser seguido.

Demonstrar alinhamento de valores,

Visão motivadora comunicada

Comunicar grandes expectativas;

Convencer a equipe de que é

Ouvir ideias na tomada de

Clima de suporte favorável,

Desenvolver os pontos fortes:

Influência Motivação Estimulação Consideração

(YUKL, 2006; NORTHOUSE, 2007; MIGUELES E ZANINI, 2009)

Pode fomentar a criação de valores que

(MIGUELES E ZANINI, 2009)

Escada de COG (CHARRIER, 1972)

Fase não muito produtiva, precisa

Estágio 2: Por que estamos aqui?

Estágio 3: Competição pelo poder

Momento chave para o

Necessita de líder que dê suporte à

Estágio 5: Espírito de Corpo