4

Abordagem
Comportamental
A Abordagem Comportamental parte da premissa de que a empresa é um sis-
tema social, formado em primeira instância por indivíduos e em segunda ins-
tância por grupos, cujo comportamento influencia decisivamente o desempe-
nho de uma organização (ROBBINS, 2002).
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio signifi-
car uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abor-
dagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descriti-
vas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.

OBJETIVOS
• Apresentar os principais conceitos que permeiam da Abordagem Comportamental.
• Compreender a importância das relações sociais, o comportamento individual e coletivo no
ambiente de trabalho
• Entender sobre Desenvolvimento Organizacional e suas fases e processos.
• Conhecer a importância da cultura e do clima organizacional para o Desenvolvimento Or-
ganizacional.
• Conhecer as novas proposições sobre a motivação Humana.
• Aprender sobre as teorias motivacionais: Maslow, Herzberg, Mc Gregor.
• Conhecer sobre o Processo Decisório, a cultura e o clima organizacional

110 • capítulo 4
4.1 Abordagem Comportamental
Robbins (2002) define comportamento organizacional como uma área de estu-
do que investiga o impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura organiza-
cional têm sobre o comportamento das organizações.
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin,
ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a di-
vulgação do livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e, poste-
riormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia funcional de grupo
(The Human Group), culminado com a publicação do livro de Herbert Simon
(Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo, uma nova
configuração passa a dominar a teoria administrativa. As raízes profundas des-
sa nova abordagem podem ser localizadas muito mais adiante, como veremos
a seguir. Todavia, é a partir da década de 1950 que se desenvolve inicialmente,
nos Estados Unidos, uma nova concepção de administração, trazendo novos
conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrati-
va baseada no comportamento humano nas organizações.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), o estudo do comportamento or-
ganizacional é multidisciplinar, apoiando-se em outras disciplinas compor-
tamentais. O Quadro a seguir resume quais são as disciplinas bem como com
quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional:

DISCIPLINA TÓPICOS ABORDADOS EM C.O.

Teorias sobre aprendizagem, motivação, percep-
• Psicologia Experimental
ção e estresse.

Modelos de personalidade e desenvolvimento

• Psicologia Clínica
humano.

Seleção de empregados, atitudes no local de

• Psicologia Industrial
trabalho e avaliação de desempenho.

• Psicologia Social e Sociologia Interacionista Socialização, liderança e dinâmica de grupo.

Teorias sobre estrutura, status social e relações

• Sociologia
institucionais.
Teorias sobre poder, conflito, negociação e
• Ciência Política
controle.
Teorias sobre simbolismo, influência cultural e
• Antropologia
análise comparativa.

• Economia Teorias sobre competição e eficiência.

capítulo 4 • 111
 A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do
comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e
flexíveis para aos problemas organizacionais.

Origem da Teoria Comportamental

O movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da

Escola das Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação
do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção
de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos exclusivamente
racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de
uma nova teoria administrativa.
Esta abordagem originou-se das ciências comportamentais e, mais especifi-
camente, da psicologia organizacional.
A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qual-
quer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de
teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvol-
vimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a
antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a admi-
nistração conceitos originalmente elaborados dentro dessas ciências, propu-
nha-se fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou
se comportarem do modo como o fazem, particularizando as situações especí-
ficas do indivíduo no trabalho.
É com a abordagem comportamental que a preocupação com a estrutura se
desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica organizacio-
nal, isto é, com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina a ên-
fase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro
de um contexto organizacional.
Robbins (2002) afirma que há três níveis de análise no estudo do comporta-
mento organizacional, os quais serão descritos a seguir.

• Nível do indivíduo: estuda as variáveis que afetam o comportamento dos

indivíduos na organização, tais como características biográficas (idade, sexo,
estado civil), personalidade, valores, atitudes, emoções, percepção, aprendiza-
gem e motivação.

112 • capítulo 4
 • Nível do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tópicos
como a diferença entre grupo e equipe, formação de equipes eficazes, padrões
de comunicação, estilos de liderança, poder e política e os níveis de conflitos
que afetam o comportamento grupal.
• Nível dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de es-
trutura organizacional e trata de tópicos tais como desenho da organização for-
mal, processos de trabalho, políticas e práticas de gestão de pessoas.

Segundo Robbins (2002), os elementos estudados em cada um dos três ní-

veis de análise do comportamento organizacional afetam a produtividade, o
absenteísmo, a rotatividade, e a satisfação com o trabalho.
Atualmente, outro fator bastante estudado em relação ao comportamento
organizacional é o estresse, que está presente em todas as profissões e classes
sociais. Vamos entender um pouco melhor como isto acontece.

– Produtividade no Trabalho: De acordo com o mesmo autor, uma organi-

zação é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando en-
tradas em resultados ao mais baixo custo possível.
Desta forma, de acordo com Robbins (2002), a produtividade implica em
eficiência (minimização dos recursos necessários para se alcançarem os objeti-
vos) e em eficácia (alcance dos objetivos propostos).
– Absenteísmo no Trabalho: Absenteísmo é o não comparecimento do fun-
cionário ao trabalho. Quando o funcionário falta, o fluxo de trabalho é inter-
rompido e as decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas.
– Rotatividade no Trabalho: Rotatividade é o fluxo de saída e entrada de
pessoal da organização, voluntária ou involuntária (demissão). Um índice alto
de rotatividade resulta em elevação dos custos da empresa com recrutamento,
seleção e treinamento de novos funcionários.

A rotatividade é um problema para muitas organizações, em função dos

custos para o empregador, particularmente nos trabalhos que requerem o ofe-
recimento de extensivo treinamento aos seus profissionais.
Em relação aos níveis de rotatividade considerados adequados a uma orga-
nização, estudos mostram que, quando ela se encontra acima de 26%, produz
altos custos e impactos financeiros. Acima de 50%, corre o risco de comprome-
ter a produtividade e a qualidade.

capítulo 4 • 113
 Muitos fatores tentam explicar por que os profissionais permanecem numa
organização ou a deixam, mas a satisfação no trabalho é o fator mais pesquisa-
do. A literatura considera que o principal fator que leva um funcionário a deixar
uma organização é seu nível de insatisfação com a função que desempenha.

– Satisfação no Trabalho: A satisfação é definida como a diferença entre as

recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita me-
recer, ou seja, se as recompensas recebidas estiverem além das expectativas do
indivíduo, este se encontra satisfeito, mas, se as recompensas recebidas estive-
rem aquém das expectativas do indivíduo, este certamente se sentirá insatisfei-
to (ROBBINS, 2002).

Um dos determinantes da satisfação é o conteúdo do trabalho. As pessoas

que gostam e sentem prazer com o que fazem são mais satisfeitas. Isso pode
ser explicado pelo fato de que determinadas características, quando presentes
nas tarefas desempenhadas pelos trabalhadores, promovem a emergência de
determinados estados psicológicos críticos capazes de determinar a motivação
e a satisfação no trabalho.
O primeiro desses estados é definido como a significância percebida ou o
grau com que o sujeito vê seu trabalho como importante, valioso e significa-
tivo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se à responsabilidade
percebida pelo trabalhador em relação a seu trabalho, isto é, ao grau em que o
profissional se sente responsável pelos resultados do trabalho que executa. Já
o terceiro, diz respeito ao conhecimento dos resultados do trabalho, ou seja, ao
grau em que o indivíduo conhece e entende seu desempenho efetivo na tarefa.
Os seguintes aspectos do conteúdo do trabalho podem levar aos estados psi-
cológicos anteriormente descritos: variedade de habilidades necessárias na exe-
cução da tarefa; identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia; feedback
do próprio trabalho e inter-relacionamento.
Além do conteúdo do trabalho, os fatores de contexto também podem in-
fluenciar o nível de satisfação, destacando-se entre eles: a possibilidade de
crescimento, a supervisão, a segurança no trabalho, a compensação financeira,
o ambiente social, a comunicação e modo como as informações circulam na
empresa, o modo como os conflitos são resolvidos na organização e a maneira
como as mudanças e inovações são implementadas na empresa.

114 • capítulo 4
 – Estresse no Trabalho: O senso comum nos traz um conceito de algo ne-
gativo e nocivo a respeito da qualidade de vida do indivíduo. O estresse está
intimamente ligado a isso. Estresse é um estado emocional desagradável que
ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um
desafio percebido em relação a um valor importante. Está relacionado à capa-
cidade de adaptação do indivíduo, em que sempre está envolvido o equilíbrio
obtido entre a exigência e a capacidade. Se o equilíbrio for atingido, obter-se-á
o bem-estar; se for negativo, gerará diferentes graus de incerteza, conflitos e
sensação de desamparo.

Já Robbins (2002) define o estresse de forma mais complexa, conceituando

-o como uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma
oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja
e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto.
Vale ressaltar que o estresse nem sempre tem um impacto negativo no de-
sempenho das pessoas. Para muitas pessoas, um nível baixo ou moderado de
estresse pode capacitá-las a realizar melhor seu trabalho, aumentando a inten-
sidade de sua dedicação, sua agilidade mental e sua capacidade de reagir. No
entanto, um alto nível de estresse ou até mesmo um nível moderado de estresse,
mas constante por muito tempo, em geral, ocasiona uma queda da produtivi-
dade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS, 2002).
O estresse no trabalho pode ser avaliado em termos de quatro variáveis :

• Fontes de pressão no trabalho: englobam seis categorias de agentes es-

tressores, destacando entre eles os fatores intrínsecos ao trabalho, o papel do
indivíduo na organização, os relacionamentos interpessoais, a satisfação do
trabalhador em termos de carreira e perspectivas futuras, o clima e a estrutura
organizacionais, e a interface casa-trabalho do indivíduo;
• Personalidade do indivíduo: em uma mesma situação, as pessoas podem
agir de formas diferenciadas devido a características peculiares de suas persona-
lidades. A personalidade do tipo A é mais propensa ao estresse, sendo caracteriza-
da por pessoas impacientes, apressadas, competitivas, ansiosas, perfeccionistas,
que levam a vida em ritmo acelerado e se sentem culpadas quando descansam ou
relaxam. A personalidade do tipo B é menos propensa ao estresse, por ser carac-
terizada por indivíduos que não sentem necessidade de impressionar terceiros,

capítulo 4 • 115
que são capazes de trabalhar sem agitação, relaxam sem sentimento de culpa e
não padecem de impaciência ou do senso de urgência;
• Estratégias de combate e/ou defesa contra o estresse desenvolvidas pelas
pessoas: esforço cognitivo e comportamental do indivíduo na tentativa de ge-
renciar tanto o ambiente quanto as demandas internas e os conflitos que o pos-
sam estar afetando. São ações ativas e/ou passivas do ser humano no sentido de
responder, reduzir impactos ou mesmo eliminar ameaças;
• Sintomas físicos e mentais manifestos no processo: dependem de diferen-
ças individuais tanto em ajustamento de personalidade, maturidade e capacida-
de de respostas, como estrutura física e cultural e ambiente social. Tais sintomas
se mostram individualmente (aumento da pressão arterial, dores nos ombros e
coluna, depressão, consumo de álcool, irritabilidade acentuada, alienação, apa-
tia, ansiedade etc.) e no âmbito organizacional (absenteísmo, rotatividade, difi-
culdades nas relações industriais, queda na qualidade e na produtividade etc.).
Esses sinais podem levar, respectivamente, ao desenvolvimento de patologias fí-
sicas e mentais (problemas de coração, úlceras, gastrites, esgotamento etc.) e de
disfunções organizacionais (greves, acidentes, sabotagem etc.).

Outra forma de entender o estresse é pelo conceito de “locus de con-trole”.

Pessoas que possuem um locus de controle interno acreditam que têm domí-
nio sobre o que acontece, e suas decisões e ações influenciam seus resultados
pessoais. São, assim, menos suscetíveis ao estresse. Em contraste, pessoas ca-
tegorizadas como de locus de controle externo, mais propensas ao estresse,
visualizam uma pequena e restrita possibilidade de influência sobre os even-
tos que as atingem, constituindo tais fatores deter-minantes da maior parte de
seus resultados.

Teoria Comportamental da Administração

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio

significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administra-
tiva: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições
normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explica-
tivas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional.

116 • capítulo 4
 Dentre os trabalhos fundamentais para a eclosão do Behaviorismo des-
tacam-se os de Barnard, acerca da cooperação na organização formal e os de
Simon, relativos à participação dos grupos no processo decisório da organiza-
ção. Eles oferecem os principais pontos de referência para a formulação das
propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas ideias e propos-
tas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo Sistema 4 de
Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim
como pelos estudos de Chris Argyris.

Novas Proposições Sobre A Motivação Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder expli-
car como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação
humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa co-
nhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento
humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizações.
A Teoria Comportamental procurava demonstrar a variedade de estilos de
administração que estão à disposição do administrador. A administração das
organizações em geral está fortemente condicionada pelos estilos com que os
administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua
vez, os estilos de administração dependem substancialmente das convicções
que os administradores têm a respeito do comportamento dentro da organiza-
ção. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas,
mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e organizam
as atividades.

Teorias das Necessidades de Maslow

Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresenta uma teoria da mo-

tivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas
em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia
de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide
estão as necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as neces-
sidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização)

capítulo 4 • 117
 1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessi-
dades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.
2. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessida-
des humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo.
3. Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessi-
dades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente sa-
tisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de associação, de participação,
de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a ma-
neira como o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto apreciação, autoconfian-
ça, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de
consideração.
5. Necessidade de autorrealização: são as necessidades humanas mais
elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pes-
soa realizar o seu próprio potencial e de continuamente auto-desenvolver-se.
Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-
se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Abordagem Comportamental
Não-Satisfação Satisfação

Insucesso na profissão Auto- Sucesso na profissão

Desprazer no trabalho Realização Prazer no trabalho
Baixo status Interação facilitada pelo
Baixo salário Estima arranjo físico
Sensação de inequibilidade Prestígio na profissão
Baixa interação e mal Elevada interação e bom
relacionamento com colegas, Sociais relacionamento com
chefia e subordinados colegas, chefia e etc.
Tipo e ambiente de trabalho Tipo de ambiente de
mal estruturados trabalho bem-estruturados
Políticas da empresa Segurança Políticas da empresa
imprevisíveis previsíveis e estáveis
Confinamento do local Remuneração
de trabalho Fisiológicas
adequada
Remuneração

Figura 4.1

118 • capítulo 4
 As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades
primárias porque se referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto
as demais necessidades que estão na parte superior da hierarquia são necessi-
dades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivíduo
sob o ponto de vista psicológico e social. São as necessidades que motivam o
comportamento, dando-lhe direção e conteúdo.

• Necessidade de autorrealização: Autorrealização, Auto desenvolvimento

e Autossatisfação.
• Necessidade de estima: Orgulho, Autorrespeito, Progresso, confiança,
Necessidades de status, Reconhecimento, Apreciação, Admiração pelos outros.
• Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade,
compreensão, consideração.
• Necessidade de Segurança: Proteção contra perigo, doença, incerteza, de-
semprego, roubo.
• Necessidades Fisiológicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.

Teoria dos Dois Fatores (ou Bifatorial) de Herzberg

Frederick Irving Herzberg foi o autor da "Teoria dos dois fatores", que abor-
da a situação de motivação e satisfação das pessoas. O objetivo era entender os
fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela
satisfação no ambiente de trabalho. Herzberg afirmava que existiam dois fato-
res que afetavam o indivíduo:
• "Fatores motivadores" (que levam a satisfação): a satisfação no cargo é
função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo;
• "Fatores higiênicos"(que levam a insatisfação): a insatisfação no cargo é
função do ambiente, do salário, da supervisão, dos colegas e do contexto geral
do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades).

Fatores que levam à insatisfação (Higi- Fatores que levam à satisfação (Motiva-
ênicos) dores)

Política da Empresa Crescimento

capítulo 4 • 119
 Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcioná-

Responsabilidade
rios

Segurança Reconhecimento

Salário Realização.

A "Teoria dos dois fatores" de Herzberg afirmava que:

• A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo; são os chamados "fatores motivadores";
• A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas
e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabi-
lidades); são os chamados "fatores higiênicos".
A figura a seguir traz um comparativo dessas duas teorias comportamentais
com suas respectivas características

Necessidades de auto-realização p/ Herzberg

Necessidades fatores de
secundárias/ motivação
Necessidades de estima (status) motivação.
(crescimento)

Necessidades sociais (de pertinência e afeto)

p/ Herberg
Necessidades de segurança (abrigo, proteção) Necessidades fatores de
primárias/básicas higiene
Necessidades fisiológicas (sede, fome...) (sobrevivência)

Figura 4.2 – Pirâmide de Maslow (comparativo com Herzberg) Fonte: http://www.ricardoal-

meida.adm.br/tga07ra.pdf

120 • capítulo 4
Teoria X e Teoria Y

McGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administração,

preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administra-
ção: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente me-
canicista e pragmática (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo ba-
seado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que
denominamos Teoria Y).

CURIOSIDADE
Douglas McGregor (1906-1964) nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Dou-
torou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social. Foi economista e professor univer-
sitário estadunidense, um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas.
McGregor partilhou as suas ideias sobre as necessidades do indivíduo com Maslow e Likert.
Psicólogo social especialista em comportamento humano, tornou-se famoso pela sua teoria
X (gestão autoritária) e teoria Y (gestão participativa) criada em 1960. McGregor acreditava
que as crenças básicas dos gestores têm influência dominante sobre a forma como as orga-
nizações são gerenciadas e o fundamental nisso são os pressupostos dos gestores sobre o
comportamento das pessoas.

Teoria X ← O trabalho é, em si, desagradável para a maioria das pessoas.

É a concepção tradicional de administração e se baseia em convicções er-
rôneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O
homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe
ambição, não gosta de assumir responsabilidades. O homem é egocêntrico. A
sua própria natureza o leva a resistir às mudanças. A sua dependência o torna
incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana,
a Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que
se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões
previamente planejados. McGregor acreditava que as necessidades de ordem
inferior dominavam as pessoas nesta Teoria. Assim, as organizações precisa-
vam colocar a ênfase de sua gestão na satisfação dos fatores higiênicos dos tra-
balhadores, estudados na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

capítulo 4 • 121
 Toda vez que um administrador impuser arbitrariamente e de cima para bai-
xo um esquema de trabalho e passar a controlar externamente o comportamento
de trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor
autocraticamente ou impor suavemente não faz diferença segundo McGrecor.
A teoria X se fundamenta em uma série de pressuposições errôneas acerca
do comportamento humano e apregoa um estilo de administração em que a fis-
calização e o controle externo rígido, constituem mecanismos para neutralizar
a desconfiança da empresa quanto às pessoas que nela trabalham.
Segundo esta teoria, o único estímulo para o trabalho é somente pelo salá-
rio; se o estímulo salarial não vem, o trabalho não sai.
Os princípios básicos da Teoria X são:

• Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível

o trabalho;
• Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser for-
çados, controlados e às vezes ameaçados com punições severas para que se es-
forcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organização;
• O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as res-
ponsabilidades, tem ambições e, acima de tudo, deseja sua própria segurança.

Teoria Y ← o trabalho é tão natural como o lazer se as condições forem

favoráveis
É a moderna concepção de administração, de acordo com a teoria compor-
tamental. A teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem precon-
ceitos a respeito da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmi-
co, extremamente democrático, através do qual administrar é um processo de
criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, encorajar o
crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Está to-
talmente oposta à teoria X.

• A teoria Y diz que os funcionários encaram o trabalho como algo natural

como se estivesse fazendo uma atividade de lazer. Por exemplo, as pessoas são
esforçadas e gostam de ter o que fazer.
• Parte do pressuposto de que o ser humano não é preguiçoso; a empresa
tem que dar as condições necessárias para o funcionário trabalhar plenamente.

122 • capítulo 4
 • As pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabili-
dades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no
dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da
empresa.
• Através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos
recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado, exi-
gindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela
força de trabalho disponível, mais do que pelos limites da natureza humana.
• Essas ideias contradizem as formulações de Taylor, reconhecendo, nas
dificuldades das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis
que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais.

A integração é a base desta teoria, pois é o que assegura e valida a autorida-

de. Sugere o autocontrole quando as necessidades empresa/funcionários são
reconhecidas. Sabe-se, porém, da dificuldade de integrar os interesses pessoais
e organizacionais.

PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de
se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
que fazer.
O trabalho é uma atividade tão natural como
brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilida-
des e desafios.
As pessoas podem ser automotivas e autodiri-
gidas.
As pessoas são criativas e competentes.

McGregor defendeu a posição de que aquilo em que nós acreditamos acerca de

uma pessoa poderá influenciar o seu comportamento (a profecia da autorrealiza-
ção). Se dizemos a uma pessoa que ela já nasceu preguiçosa, por exemplo, essa pes-
soa tenderá a viver consoante essa predição. Se houver alguém numa estima muito
elevada, mesmo que não seja um fato, essa pessoa poderá elevar-se até ir ao encon-
tro dessa expectativa. Desta forma, podemos perceber que, na Teoria X, o indivíduo
é motivado pelo menor esforço, demandando um acompanhamento por parte do
líder. Já na Teoria Y, as pessoas são motivadas pelo máximo esforço, demandando
uma participação maior nas decisões e negociações inerentes ao seu trabalho.

capítulo 4 • 123
 CURIOSIDADE
TEORIA Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas últimas décadas: Teoria X
e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc. No início da década
de 1980, surgiu outra novidade: a Teoria Z, que se concentra em aumentar a propriedade e
amor empregado pela empresa, por meio de um trabalho para a vida, com grande ênfase no
bem-estar dos funcionários, dentro e fora do trabalho. Segundo o Dr. William Ouchi , seu prin-
cipal defensor, a gestão Teoria Z tende a promover postos de trabalho permanentes, de alta
produtividade e alta satisfação e moral dos funcionários, por meio dos seguintes princípios:

1. Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.

2. Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma
filosofia de treinamento nos seus cargos.
3. Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas
as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.
5. Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão
é tomada sem o consenso do grupo.
6. Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas,
são as pessoas que nela trabalham.

Na Teoria Z, o perfil modelo diz que as pessoas podem ser imaginativas, participativas
e de livre expressão e que o progresso do estado ou da empresa está ligado à motivação
humana, e não simplesmente à tecnologia:

a) Querem participar;
b) O patrimônio é o próprio homem;
c) São criativas;
d) Querem ser originais com muita liberdade;
e) Têm iniciativas positivas;
f) São estáveis e responsáveis;
g) Exigem melhores qualidades de vida;
h) São insatisfeitos com o "status quo";
i) O grupo ou a equipe prevalece sobre o indivíduo;
j) Exigem segurança.

124 • capítulo 4
 A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os
recursos humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas atra-
vés do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo.
A Teoria Z é um modelo de administração participativa.
________________________________________

William Ouchi, nascido em 1943 e criado em Honolulu, Havaí, é um professor americano

e autor no domínio da gestão de negócios. Possui MBA pela Universidade de Stanford e um
Ph.D. em Administração de Empresas pela Universidade de Chicago. Professor da escola de
negócios de Stanford por 8 anos e membro do corpo docente da Escola Anderson de Gestão
na Universidade da Califórnia, em Los Angeles, há muitos anos.
Saiba Mais. Acesse: http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi

Abordagem Comportamental e o Sistema de Administração de

Likert

Partindo do pressuposto de que a ação administrativa nunca é igual em to-

das as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de inúmeras vari-
áveis, Rensis Likert propõe um esquema em que quatro variáveis deverão ser
consideradas: processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas, em cada um dos quatro sistemas admi-
nistrativos diferentes, a saber:

Sistema 1 – "Autoritário-coercitivo"

Neste esquema Likert retrata um sistema administrativo que controla de

forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa. Caracteriza-se por
um processo decisório centrado apenas no topo da organização. O sistema de
comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descen-
dente. Não há comunicações laterais, e estas são vistas como prejudiciais aos
objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações informais. O sistema de
recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio de as pessoas
obedecerem à risca as regras e as tarefas. Tornando, assim, um ambiente pe-
sado. As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente acontecem.

capítulo 4 • 125
São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial, na qual
usam mão de obra intensa e de nível baixo.

Sistema 2 - "Autoritário-benevolente"

É um sistema semelhante ao sistema 1, porém, é menos rígido. O processo

decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas decisões
de natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo ocorre com o siste-
ma de comunicação, este continua precário, porém, a cúpula facilita um pouco
comunicações ascendentes e laterais. Há um acréscimo pequeno de confian-
ça nas pessoas promovendo o relacionamento interpessoal. Ainda há ênfase
nas punições, porém oferece recompensas salariais e raramente simbólicas.
Encontramos este sistema em escritórios de indústrias, na produção das em-
presas, em que existe mão de obra mais especializada.

Sistema 3 - "Consultivo"

Este sistema representa um grande avanço para o lado participativo, que

é um último sistema. O processo decisório, portanto, é do tipo participativo e
consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões é
dada importância para as opiniões deles, porém ainda sob controle da cúpula.
A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas
para facilitar, relativamente, a comunicação. Ocorrem raramente punições e
dada ênfase as recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empre-
sas mais organizadas e avançadas, como bancos e financeiras.

Sistema 4 - "Participativo"

Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar de a cúpula ad-

ministrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo de-
cisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores. As comunicações já
fluem facilmente e são vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente é
de completa confiança, com participação e envolvimento grupal. As recompen-
sas são simbólicas e matérias e raramente ocorrem punições.
De acordo com Chiavenato, para Likert, quanto mais próximo o estilo ad-
ministrativo estiver do sistema 4, maior é a chance de ter alta produtividade.

126 • capítulo 4
Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas por uma base
mecanicista do homem, esquecendo de outras variáveis, que em sua opinião,
são de extrema importância para a produtividade. O comportamento humano
para ele é, por exemplo, uma variável que pode alterar o sistema, assim não de-
vendo ser negligenciado.

CURIOSIDADE
Rensis Likert (1903 - 1981). Filho de engenheiro da Union Pacific Railroad, seguiu inicial-
mente os passos do pai realizando seu treinamento profissional em engenharia. Influenciado
pelos conflitos que pode observar durante a grande greve de 1922, resolveu estudas as or-
ganizações e o comportamento humano. Foi um professor de sociologia e psicologia e diretor
do Instituto de Pesquisas Sociais de Michigan. Seu entrada precoce nestas áreas foi a base
para muito do trabalho de Likert. O campo da sociologia na década de 1920 foi altamente
experimental e incorporou muitos aspectos da psicologia moderna. Durante mais de 40 anos,
desenvolveu uma série de estudos sobre estilos de liderança e gerência, dedicando-se à rea-
lização de experiências e à análise de informações obtidas em experimentos de outros estu-
diosos, na tentativa de relacionar o sucesso alcançado por determinadas organizações com o
sistema de liderança e a política de gestão de pessoas por elas adotada. Likert baseou-se em
inquéritos intensivos a empregados de companhias industriais, em que os interrogava sobre
o comportamento dos seus supervisores. As respostas permitiram-lhe definir vários perfis ou
estilos de liderança, que depois associou ao nível de desempenho das empresas.

Cooperação como Base da Organização segundo Chester Barnard

Compreender a essência da cooperação humana vem sendo, há tempos,

preocupação recorrente de muitos teóricos e estudiosos pertencentes a várias
áreas do conhecimento dentro das ciências humanas.
No senso popular, a cooperação é frequentemente entendida como uma ação
colaborativa voluntária e consciente, normalmente ligada a um objetivo comum
compartilhado entre os agentes que a executam. Deste modo entende-se, segundo
o senso comum sobre a cooperação, que certo indivíduo coopera, ou é cooperativo,
quando, voluntária e conscientemente, entrar em uma relação colaborativa com
outros, através de uma causa ou missão comumente aceita (PROCÓPIO, 2006).

capítulo 4 • 127
 Para o autor, entretanto, nas ciências humanas e dentro dos estudos orga-
nizacionais, a cooperação é vista como um fenômeno bastante vasto, complexo
e de causas múltiplas. Aqui, a existência de um objetivo específico predefini-
do e compartilhado por parte dos indivíduos que cooperam e mesmo a própria
consciência destes indivíduos quanto à necessidade de cooperar não são, ne-
cessariamente, pré-requisitos obrigatórios para que a cooperação exista.
Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode
alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esfor-
ços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa
razão, a organização se caracteriza por uma racional divisão do trabalho e por
uma determinada hierarquia.

CURIOSIDADE
Chester Barnard (1886 – 1961) foi gestor na companhia de telefones Bell durante 40
anos, tornando-se mais tarde presidente. Foi dos primeiros a estudar os processos de
tomada de decisão, o tipo de relações entre as organizações formais e informais e
o papel e as funções do executivo. Contrariamente a sociólogos como Max Weber, ele
considerava as empresas como instrumentos mais eficazes para o progresso social do que
o Estado ou as igrejas. Enquanto estas são baseadas na autoridade formal, as empresas
regem-se pela cooperação entre indivíduos ligados por uma causa comum, mas que têm
uma vida curta. Segundo Barnard, as organizações não sobrevivem por não estarem de acor-
do com 2 critérios essenciais para sua sobrevivência: efetividade e eficiência. Enquanto
sua definição de efetividade era a usual, a de eficiência em uma organização referia-se ao
grau em que uma organização se encontra quanto à capacidade de satisfazer as neces-
sidades dos indivíduos; se uma organização atende às necessidades individuais enquanto
atinge seus objetivos explícitos, a cooperação entre os membros deve perdurar. Ele analisou
questões como a liderança, a cultura e os valores 30 anos antes de o mundo empresarial se
aperceber da sua existência. Discutiu em seu livro "As funções do executivo" o que o título
sugere, mas não de um ponto de vista intuitivo, mas sim derivadamente de sua concepção de
sistemas cooperativos. As suas obras mantêm uma atualidade surpreendente.

Assim, especificamente no campo dos estudos organizacionais, a ideia de

cooperação apresenta-se como um importante recurso conceitual, tanto para a
análise de organizações empíricas quanto para a própria reflexão teórica acerca

128 • capítulo 4
da organização; afinal, como propõem Barnard, as organizações podem ser vistas
como sistemas cooperativos e é assim que Barnard olha tanto para as organiza-
ções formais, por exemplo as organizações burocráticas, quanto para as informais.
Para ele, um sistema cooperativo particular, como uma organização empresarial,
por exemplo, sempre estará embutido dentro de outro sistema cooperativo maior
como a própria sociedade. Curiosamente, a sociedade é vista pelo autor como uma
grande organização informal. Sendo assim, neste grande sistema cooperativo, as
partes (empresas) refletem atributos do todo (sociedade) que não podem ser sufi-
cientemente compreendidos sem uma análise mais holística.
A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade e o empre-
gado espera que a organização se comporte corretamente com ele e opera com
justiça. Ambas as partes do contrato de interação estão orientadas por diretrizes
que definem o que é correto e equitativo. Os sociólogos se referem a uma norma
de reciprocidade, enquanto os psicólogos chamam isso de contrato psicológico

CURIOSIDADE
Cooperação segundo Amitai Etzioni
O renomado autor Amitai Etzioni, argumenta que a cooperação em uma organização
social pode ser obtida de diversas formas, conforme o tipo de poder empregado pela admi-
nistração central. Assim, segundo sua análise, em dado contexto organizacional os indivíduos
podem estar cooperando sob pressão de força física, latente ou mesmo manifesta, o que ca-
racterizaria a cooperação tipicamente encontrada em uma organização coercitiva como uma
prisão, um campo de trabalho forçado ou um hospital psiquiátrico. Somente este primeiro
exemplo já seria suficiente para sustentar o argumento de que a cooperação não depende,
necessariamente, da concordância em torno de algum objetivo comum.
Em uma segunda ocasião, ainda segundo Etzioni, os agentes poderiam estar cooperando
em função da realização de um cálculo custo-benefício individual baseado nas vantagens
e desvantagens econômicas particulares que sua colaboração traria, o que caracterizaria
a cooperação tipicamente encontrada em uma organização utilitária, como uma empresa
privada capitalista (naturalmente dentro de um regime econômico ideal de pleno emprego).
Aqui, mais uma vez, os objetivos particulares pertencentes a cada indivíduo que coopera não
precisam necessariamente confluir. Uma terceira e última possibilidade, de acordo com Et-
zioni, seria a cooperação tipicamente encontrada nas organizações normativas. Neste caso,
a administração se utiliza largamente do poder exercido através da manipulação de símbolos,
prestígio e status, e a participação dos indivíduos se efetiva em função de um entendimento

capítulo 4 • 129
positivo que eles têm sobre a importância, sobre o valor ou mesmo sobre o dever da sua
colaboração com tal poder. Exemplos característicos deste tipo de cooperação podem ser
encontrados em organizações como igrejas e como algumas “associações voluntárias”.
Curiosamente, o controle exercido dentro das organizações normativas apresenta-se
como uma das mais refinadas e eficazes versões do controle organizacional existente, uma
vez que os “membros inferiores” tendem a apresentar uma grande docilidade, já que cooptam
com o poder sobre eles exercido. Trata-se, então, de um poder indireto, que pode inclusive lu-
dibriar a consciência daqueles que estão a ele submetidos. Embora Etzioni esclareça que os
tipos de poder e participação existentes em seu modelo teórico podem se encontrar fundidos
ou sobrepostos dentro dos casos empíricos de organizações reais, é importante verificar que
o autor deliberadamente excluiu de sua análise toda e qualquer forma de cooperação que se
pode processar de um modo espontâneo, ou seja, a partir da própria “vontade” ou motivação
intrínseca dos indivíduos que compõem dada organização sem que haja, em primeiro lugar,
uma exposição destes indivíduos a algum tipo de poder deliberadamente empreendido. Quer
sob o emprego do poder coercitivo (físico), do poder remunerativo (econômico) ou do po-
der normativo (simbólico), os diversos componentes da organização parecem estar sempre
trabalhando de acordo com um plano geral (embora não necessariamente compartilhado de
forma autêntica por todos), proposto externamente por uma administração centralizadora,
deliberativa, consciente do seu papel coordenativo e do poder que utiliza sobre os demais
componentes da organização.
Saiba mais. Acesse: http://goo.gl/FLwGoL

Barnard formulou duas interessantes teorias: uma sobre autoridade, e ou-

tra sobre incentivos. As duas são vistas no contexto do sistema comunicativo e
são regidas por sete regras essenciais:
• Os canais de comunicação devem ser definidos;
• Todos devem conhecer os canais de comunicação;
• Todos devem ter acesso aos canais formais de comunicação;
• Linhas de comunicação devem ser mais curtas e diretas possível;
• A competência de pessoas que servem como centros de comunicação
deve ser adequada;
• A linha de comunicação não deve ser interrompida enquanto a organiza-
ção estiver funcionando;
• Toda comunicação deve ser autenticada.

130 • capítulo 4
 Dessa forma, o que torna a comunicação autoritativa depende do subordina-
do, e não do superior. A perspectiva de Barnard tinha afinidades com a de Mary
Parker Follett, o que era incomum em seu tempo. Ele dizia que os gestores de-
vem obter autoridade tratando seus subordinados com respeito e competência.
Quanto aos incentivos, ele propôs duas formas de convencer subordinados
a cooperarem: incentivos tangíveis e persuasão. Muita importância é dada à
persuasão, mais além do que incentivos econômicos. Ele descreveu quatro in-
centivos gerais, e quatro específicos. Os específicos eram:

1. Dinheiro e outras formas de indução material;

2. Oportunidades pessoais não materiais de distinção;
3. Condições físicas ideais para o trabalho;
4. Benfeitorias, ideias, como o orgulho de ser trabalhador, etc.

Abordagem Comportamental e o Processo Decisório

A Teoria Comportamental percebe a organização como um sistema de deci-
sões em que cada membro "participa racional e conscientemente, escolhendo
e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de compor-
tamento", ou seja, mostra que não é somente o administrador quem toma as
decisões dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem parte,
compondo assim um complexo sistema de decisões. Surge então a Teoria das
Decisões, fundada por Herbert Simon, a qual busca explicar o comportamento
de cada indivíduo dentro de uma organização.
A decisão é uma escolha entre várias opções possíveis; neste sentido, as deci-
sões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Deste
modo, de acordo com Chiavenato, engloba seis elementos assim enumerados:

1. Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção diante

das várias existentes. É o agente que está diante de alguma situação;
2. Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisões busca atingir;
3. Preferências: para fazer a sua escolha, o tomador de decisões estabele-
ce critérios, preferências;
4. Estratégia: é o caminho escolhido pelo tomador de decisões para o al-
cance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes são disponíveis;
5. Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deci-
são, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e
que afetam sua escolha.

capítulo 4 • 131
 6. Resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia
Assim, todo tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende al-
cançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias.

CURIOSIDADE
Herbert Alexander Simon
Herbert Alexander Simon (1916 – 2001) nasceu em Pittsburgh. Seu pai era um enge-
nheiro eletricista, inventor e desenhista de engrenagem elétrica de controle, e, mais tarde
em vida, um procurador patente. Quando criança, Simon frequentou uma escola pública de
Milwaukee, onde desenvolveu interesse pela Ciência. Achava trabalhos escolares interessan-
tes, mas bastante fáceis. Relativamente jovem, Simon foi exposto à ideia de que o compor-
tamento humano podia ser estudado cientificamente, devido à influência do irmão mais novo
de sua mãe, Harold Merkel, que estudara Economia na Universidade de Wisconsin-Madison
sob a orientação de John R. Commons. Através de livros do tio sobre Economia e Psicologia,
Simon descobriu as Ciências Sociais. Em 1933 entrou para a Universidade de Chicago, e es-
tudou Ciências Sociais e Matemática. Seu mentor mais importante na universidade foi Henry
Schultz, que era um econometrista e economista matemático. Eventualmente, seus estudos
levaram-no ao campo da tomada de decisão organizacional, que se tornaria o tema de sua
dissertação de doutorado. De 1939 a 1942, Simon atuou como diretor de um grupo de pes-
quisa na Universidade de Califórnia, Berkeley. Quando o subsídio do grupo foi exaurido, assu-
miu uma posição em Ciência Política no Instituto de Illinois de Tecnologia. De 1950 a 1955,
Simon estudou economia matemática e, com David Hawkins, descobriu e provou o teorema
de Hawkins-Simon sobre as "condições para a existência de vetores positivos de solução
para matrizes de entrada-saída. Simon determinou, por volta de 1954, que a melhor manei-
ra de estudar resolução de problemas seria através de simulações usando programas de
computador, que levou ao seu interesse por simulação computacional da cognição humana.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon

Simplificando os pontos acima mencionados, o tomador de decisões, en-

contra-se numa situação na qual, para alcançar os seus objetivos, estabelece
preferências, formula estratégias para conseguir obter um resultado satisfató-
rio ou não.
Segundo Chiavenato (2007), a situação na qual o tomador de decisões se
encontra para dar início ao alcance de seus resultados é interpretada segundo

132 • capítulo 4
algumas noções, como a de eventos futuros e das probabilidades de suas ocor-
rências, as consequências de algumas alternativas, as possibilidades de ações
possíveis ou disponíveis e a hierarquia estabelecida guiada pelas suas preferên-
cias. Essas noções fazem com que o indivíduo tenha de abandonar algumas de-
cisões, as mais racionais possíveis, em virtude de outras. Racionalidade impor-
tante para o alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os melhores
resultados. Porém essa racionalidade é limitada, porque só se toma decisões
com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo deixar fugir
algumas outras informações.
Etapas do processo decisório

1. Percepção da situação que envolve algum problema;

2. Análise e definição do problema;
3. Definição dos objetivos;
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
6. Avaliação e comparação das alternativas;
7. Implementação da alternativa escolhida.

O processo decisório pode ser entendido ressaltando-se que, se a pressão

para a tomada de uma decisão for grande, as etapas 3, 5 e 7 podem ser suprimi-
das e, quando não há pressão, algumas podem ser expandidas.
O processo decisório permite a solução de problemas ou o confrontamento
com situações. A subjetividade nas decisões individuais é decorrente de alguns
fatores, tidos como decorrências da Teoria das Decisões.
Decorrência da teoria das decisões

1. Racionalidade limitada: as decisões são tomadas tendo como base uma

parte da situação ou apenas alguns aspectos dela;
2. Imperfeição das decisões: não há decisões perfeitas; o que a faz ser es-
colhida é ter como base a sua eficiência, ou seja, resultados máximos com a
utilização do mínimo de recursos;
3. Relatividade das decisões: quando se toma uma decisão, há a renúncia
de outras, ao passo que nessa mesma decisão com o decorrer do tempo origi-
nará outras decisões;

capítulo 4 • 133
 4. Hierarquização das decisões: estabelece-se uma hierarquia para dife-
renciar o que é um meio e o que é um fim;
5. Racionalidade administrativa: tudo é planejado e orientado para se al-
cançar os objetivos da melhor maneira;
6. Influência organizacional: a organização estabelece um processo de-
cisório próprio que consiste em divisão de tarefas, padrões de desempenho,
sistemas de autoridade, canais de comunicação e treinamento e doutrinação.

REFLEXÃO
Homem Administrativo segundo Simon
Para abastecer o processo decisório, a organização precisa coletar e processar uma
enorme variedade de informações para permitir a escolha de alternativas, em situações que
nunca revelam todas as opções disponíveis, nem os possíveIS resultados dessas alternativas.
A capacidade da organização de coletar e processar tais informações para proporcionar
as pessoas que decidem, No tempo hábil, as bases para que possam ser bem-sucedidas
na escolha é limitada. Assim, o tomador de decisão não tem condição de analisar todas as
situações nem de procurar todas as alternativas possíveis.
Muito menos de buscar a melhor alternativa ou a alternativa mais adequada entre todas.
Assim, o comportamento administrativo não e otimizante nem procura a melhor maneira, mas
satisfaciente, pois procura a maneira satisfatória entre aquelas que conseguiu comparar.
Cada pessoa é um indivíduo que se contenta “um satisficer”: para sua satisfação não precisa
do máximo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar dentro das possibilidades da situação.
O termo “satisficer” foi introduzido por Simon para significar que o homem considera suas
satisfações contentando-se com que está ao seu alcance, mesmo que seja o mínimo, mas
que na situação ou no momento, representa para ele o máximo.
Com isso, atenua-se o conceito do “homem econômico”, cujas aspirações são objetivas
e materiais, procurando sempre a maximização absoluta ou a melhor maneira de fazer algo.
O processo decisorial típico do homem administrativo é assim explicado:

1. O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organiza-

ção para tomar suas decisões.
2. Ele mantém inalteradas as regras e as define somente quando sob pressão ou crise.
3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo decisó-

134 • capítulo 4
rio, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com
as condições modificadas.

Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica

das organizações e de como os grupos e os indivíduos se comportam dentro de-
las. É uma ciência interdisciplinar. Robbins (2002) define comportamento orga-
nizacional como uma área de estudo que investiga o impacto que os indivíduos,
os grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das organi-
zações. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), o estudo do comportamento
organizacional é multidisciplinar, apoiando-se em outras disciplinas compor-
tamentais. O Quadro a seguir resume quais são as disciplinas, bem como com
quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional:

DISCIPLINA TÓPICOS ABORDADOS EM C.O.

Teorias sobre aprendizagem, motivação,

• Psicologia Experimental percepção e estresse.

Modelos de personalidade e desenvolvi-

• Psicologia Clínica
mento humano.

• Psicologia Industrial Seleção de empregados, atitudes no

local de trabalho e avaliação de desem-
penho.

Socialização, liderança e dinâmica de

• Psicologia Social e Sociologia Intera-
grupo.
cionista

capítulo 4 • 135
 DISCIPLINA TÓPICOS ABORDADOS EM C.O.

Teorias sobre estrutura, status social e

• Sociologia
relações institucionais.

Teorias sobre poder, conflito, negociação

• Ciência Política
e controle.

Teorias sobre simbolismo, influência cul-

• Antropologia
tural e análise comparativa.

• Economia Teorias sobre competição e eficiência.

Robbins (2002)

Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode

alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esfor-
ços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa
razão, a organização se caracteriza por uma racional divisão do trabalho e por
uma determinada hierarquia.
A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade e o empre-
gado espera que a organização se comporte corretamente com ele e opera com
justiça. Ambas as partes do contrato de interação estão orientadas por diretrizes
que definem o que é correto e equitativo. Os sociólogos se referem a uma norma
de reciprocidade, enquanto os psicólogos chamam isso de contrato psicológico.
Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a
organização. O modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos deter-
mina sua percepção do relacionamento. Esse relacionamento poderá ser visto
como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas excede-
ram as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização e nela
permanece quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que
seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais ultrapassam as
satisfações, eles se tornam propensos a abandonar a organização, se possível.

136 • capítulo 4
Conflito entre os objetivos organizacionais e os pessoais

Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos

que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada
participante pretende alcançar.
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se de-
ram muito bem. A colocação de Barnard de que o indivíduo deve ser eficaz “na
medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos da organização” e ser
eficiente “na medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais”,
é ilustrativa. Daí a dificuldade de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Para
Chris Argyris, existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a organização
em razão da incompatibilidade na realização de ambos. A organização formal,
faz exigências aos indivíduos que são incongruentes com as necessidades dos
indivíduos, daí surgindo frustrações e conflito.
A empresa típica confina seus empregados em tarefas medíocres em que há
pouca oportunidade para responsabilidade, autoconfiança ou independência.
Além disso, as tarefas são organizadas de modo a exigir o mínimo das ca-
pacitações das pessoas de, retirar responsabilidade pelas decisões pelas suas
mãos e as centralizam no seu superior. Com isso, elimina-se o sentido social e
psicológico da tarefa, fazendo com que o trabalhador passe a considerar o tra-
balho como um desprazer, tornando-se indiferente a qualidade de seu trabalho.
Atrás dessa apatia e indiferença ele se sente humilhado e hostil, pois, se
não recebe responsabilidade, então nenhuma responsabilidade oferece; se é
tratado como um autômato, comporta-se como tal. Aos poucos torna-se passi-
vamente hostil, seja redução da produção ou pelos erros deliberadamente co-
metidos. Começa a existir um abismo amplo e profundo entre ele e aqueles que
controlam a situação.
Contudo, Argyris conclui que:

1. É possível a integração das necessidades individuais de autoexpressão

com os requisitos de produção de uma organização.
2. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos
individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as
organizações podem contribuir para a sua melhoria e aplicação.

capítulo 4 • 137
 Para Argyris, a responsabilidade pela integração entre os objetivos da orga-
nização e dos indivíduos recai sobre a administração. Enquanto os indivíduos
buscam suas satisfações pessoais (como salário, lazer, conforto, horário favorá-
vel, oportunidades de crescimento etc.), as organizações têm necessidades (ca-
pital, edifícios, equipamentos, potencial humano, lucratividade e, sobretudo,
oportunidades para se ajustar a um ambiente em mudança).
A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização
é imensa: a vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados.
O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a pre-
judicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas as partes devem con-
tribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos.

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

Segundo Chiavenato (2004), uma visão crítica da Teoria Comportamental

mostra os seguintes aspectos:

1. Ênfase nas pessoas – A Teoria Comportamental marca a transferência na

natureza organizacional (influência da Teoria Clássica, Neoclássica e da Teoria da
Burocracia) para a ênfase nas pessoas (Teoria das Relações Humanas). Ao trans-
ferir o foco dos aspectos estruturais e estáticos da organização para os aspectos
comportamentais e dinâmicos, ela realinha e redefine os conceitos de tarefa e de
estrutura sob uma roupagem democrática e humana. Em muitos aspectos os beha-
vioristas pecam pela “psicologização” de certos aspectos organizacionais, como é o
caso da Teoria das Decisões, ao considerar os participantes em termos racionais e
não racionais, “eficientes e não eficientes”, “satisfeitos e não satisfeitos”.
2. Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva – a análise descritiva
(que mostra que é) e a análise prescritiva (que mostra o que deve ser) são aspectos
importantes no estudo do comportamento organizacional. Enquanto a aborda-
gem da Teoria Clássica, Neoclássica e das Relações Humanas era prescritiva e
normativa (preocupação em prescrever como lidar com os problemas adminis-
trativos, ditando princípios ou normas de atuação, o que deve e o que não deve
ser feito), a abordagem comportamental é descritiva e explicativa (preocupação
em explicar apenas, sem ditar princípios ou normas de atuação). Os behavioristas

138 • capítulo 4
preocupam-se mais em explicar e descrever as características do comportamento
organizacional do que em construir modelos e princípios de aplicação prática.
3. Profunda Reformulação na Filosofia Administrativa – O antigo concei-
to de organização baseado no esquema autocrático, coercitivo e de diferencia-
ção de poder (autoridade x obediência) é bastante criticado. Em contraposição
a ele, os behavioristas mostram um novo conceito democrático e humano de
colaboração- consenso e de equalização de poder.
4. Dimensões Bipolares da Teoria Comportamental – Os principais te-
mas da Teoria Comportamental são abordados em dimensões bipolares e an-
tagônicas, como:

a) Análise teórica x empírica: o estudo do comportamento organizacional

volta-se tanto para aspectos empíricos, como pesquisas, experiências, investi-
gações, como para os aspectos teóricos, especificação de proposições ou con-
ceitos a respeito das variáveis envolvidas.
b) Análise macro x análise micro: análise do comportamento organizacio-
nal é feita na base da perspectiva global da organização, ou macro abordagem, e
na visão de detalhes da organização, que são as pessoas, ou, micro abordagem.
c) Organização formal x organização informal: as organizações comple-
xas são sistemas sociais previamente construídos e envolvem uma organização
formal porque compreende em atividades e relações especificadas e ampla-
mente definidas.
d) Análise cognitiva x análise afetiva: distinguem-se em dois modelos de
comportamento: o cognitivo dirigido pelos processos de raciocínio das pessoas
e que se baseiam na racionalidade, na lógica e no uso da mente e da inteligên-
cia e o afetivo, dirigido pelos sentimentos das pessoas e que se baseia nas emo-
ções e na afetividade.

5. A Relatividade das Teorias de Motivação – A Teoria Comportamental

produziu as principais teorias da motivação que influenciaram a teoria admi-
nistrativa. As teorias de motivação apresentadas por Maslow e Herzberg são
relativas e não absolutas. Pesquisas recentes apontam resultados que põem
dúvidas à sua validade. Contudo, a contribuição das teorias de motivação para
a TGA pode ser assim resumida:

capítulo 4 • 139
 a) Os indivíduos são portadores de necessidades e ou motivos que podem
ser organizados sob uma hierarquia.
b) O comportamento humano é gerado por necessidades ou motivos.
c) Há um conflito entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais.
d) Estes conflitos devem ser resolvidos por mudanças no comportamento
e na estrutura organizacional.
e) A organização pode aumentar a satisfação das necessidades individu-
ais e organizacionais através da formação de grupos de trabalho,
f) As necessidades e os motivos exercem uma influência direta sobre o
comportamento.

6. Influência das Ciências do Comportamento sobre a Administração –

A Teoria Comportamental mostra a mais profunda influência das ciências do
comportamento na Administração, seja através de novos conceitos sobre o ho-
mem e suas motivações,seja sobre a organização e seus objetivos. Três aspectos
moldam a Teoria Comportamental:

a) As organizações surgem quando os objetivos a serem alcançados são

muito complexos para um só indivíduo.
b) As pessoas são, elas mesmas, organizações complexas.
c) Há uma variedade de conceitos de necessidades e concepções diferentes a
respeito da sua importância. As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e são
influenciadas pelo contexto organizacional e pelo conteúdo do cargo que ocupam.

7. Organização com um sistema de Decisões – A Teoria das Decisões re-

fere-se aos efeitos dos processos formais sobre a tomada de decisões, deixan-
do de lado os processos interpessoais que não estão incluídos na organização
formal. O importante, hoje, é criar e inovar. Isso exige mirar o futuro, e não os
problemas que estão acontecendo no cotidiano.
8. Análise Organizacional a Partir do Comportamento – A Teoria
Comportamental analisa a organização sob o ponto de vista dinâmico do seu
comportamento e está preocupada com o indivíduo como indivíduo. Contudo
a análise organizacional varia conforme o autor behaviorista.
9. Visão Tendenciosa – A escola comportamentalista incorreu no equívo-
co de padronizar suas proposições, não levando em consideração as diferenças

140 • capítulo 4
individuais das pessoas. Tanto os aspectos subjetivos como as diferentes inter-
pretações da realidade por parte das pessoas foram desprezados. Ela procura
explicar o comportamento humano tal como os cientistas poderiam explicar ou
prever os fenômenos da natureza. Embora mais descritiva do que prescritiva, a
teoria comportamental derrapa ao mostrar uma forte tendência a uma posição
prescritiva, pois enfatiza o que é melhor para as organizações e para as pessoas
que nelas trabalham.
Sejam quais forem as críticas, a teoria comportamental deu novos rumos
e dimensões à TGA, enriquecendo seu conteúdo e sua abordagem, pois seus
conceitos são os mais conhecidos e difundidos em toda a teoria administrativa.

Abordagem Comportamental e o Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento Organizacional é, de modo geral, um novo nome para um

produto velho: uma teoria elaborada por um grupo de cientistas na década de
1960 com ênfase no desenvolvimento planejado das organizações.
A tendência da moderna gerência de relações industrial é chamar qualquer
tradicional programa de treinamento gerencial como "desenvolvimento or-
ganizacional". Ainda em outras situações, desenvolvimento organizacional é
qualquer coisa que aumenta a participação dos empregados nos assuntos da
organização. Assim, o desenvolvimento organizacional nada mais é que as mu-
danças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta,
democrática e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas
do que às técnicas e recursos para conseguir maior capacidade de realizar as
mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional (SILVA, 2009).

CURIOSIDADE
Conceito de DO segundo Chiavenato (2007)
DO pode ser definido como um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no
sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional,
particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura
organizacional - com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias
e cultura intergrupal - com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e
da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa. Cabe destacar que
mudanças na cultura refletem-se tanto nas normas e valores do sistema formal quanto na

capítulo 4 • 141
reintegração do sistema informal, bem como nas competições internas e externas, nos tipos
de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e distribuição física, nas
modalidades de comunicação e no exercício da autoridade.

Neste sentido, este processo constitui um esforço planejado de mudan-

ça, envolvendo um sistema total durante certo período de tempo. Chiavenato
(2007), apresenta as características do DO:

a) Visão global da organização.

b) Orientação sistêmica.
c) Utilização de agentes de mudança.
d) Ênfase na solução de problemas.
e) Aprendizagem experimental.
f) Processos grupais.
g) Retroação intensiva;
h) Orientação contingencial.
i) Desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.

A abordagem do desenvolvimento organizacional ou DO surgiu a partir de

1962 em função das mudanças no mundo das organizações e da inadequação
das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias. O DO não teve ape-
nas um autor e pode ser considerado um desdobramento da Teoria comporta-
mental em sentido da abordagem sistêmica (SILVA, 2009).
Chiavenato (2004) explica os fatores que deram origens ao DO:

a) Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias adminis-

trativas pela diversidade de abordagens. Sendo assim, o DO resultou dos esforços
da Escola Comportamental no sentido de promover a mudança e a flexibilidade
organizacional. O treinamento, por si só, não provoca mudança, é necessário es-
tabelecer um programa coerente de mudança em toda a organização.
b) Os estudos sobre motivação permitiram concluir que se mostrava necessá-
ria uma nova abordagem da Administração que pudesse interpretar as diferentes
concepções de homem e de organização. Os objetivos dos indivíduos nem sempre
se conjugam com os objetivos organizacionais, levando as pessoas a um comporta-
mento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos traçados.

142 • capítulo 4
 c) A criação do National Training Laboratory (NTL), de Bethel, em 1947,
e as primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento do grupo.
O Treinamento da Sensitividade (ou educação em laboratório) por meio de
T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo.
d) A publicação do livro “T-Group Theory and Laboratory Methods”, em
1964, pelo coordenador Leland Bradford (considerado por alguns teóricos o pre-
cursor do movimento denominado Desenvolvimento Organizacional), impor-
tante para explicitar as pesquisas com T-Groups, os resultados com o treinamen-
to da sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das organizações.
e) A pluralidade de mudanças no mundo: transformações rápidas e ines-
peradas do ambiente organizacional; aumento do tamanho das organizações;
diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre ativida-
des – pessoas especializadas –, competências diferentes.
f) Mudanças no comportamento administrativo devido a um novo concei-
to de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis e complexas necessi-
dades; novo conceito de poder, com base na colaboração e na razão; e novo con-
ceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos.
g) A grande invenção do século XX – a inovação. Ela mudou a visão de
mundo, as percepções das pessoas, dos grupos e modificou a vida em socieda-
de. O DO é uma resposta às mudanças e à inovação.
h) Fusão de tendências no estudo das organizações: análise da estrutura e
do comportamento humano nas organizações. Uma conciliação entre estrutu-
ra e processo. A estrutura corresponde aos elementos estáticos da organização
(divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, níveis hierárquicos, de-
partamentalização, amplitude de controle). O processo é dinâmico e se refere
às normas culturais, que determinam o ambiente da organização, a qualidade
das comunicações humanas, as funções assumidas pelas pessoas dentro de
seus grupos, as maneiras pelas quais os problemas são interpretados e resol-
vidos e como as decisões são tomadas, os valores da organização, o estilo de
liderança e autoridade, a competição e cooperação entre grupos. O DO exige
mudanças estruturais e nos processos entre pessoas e grupos. É uma mudança
de cultura organizacional.
i) Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando
à administração pública e outros tipos de organização (indústrias, serviços,

capítulo 4 • 143
organizações militares, etc.), recebendo modelos, processos, métodos de diag-
nóstico de situação e de ação. Afirma-se que o DO surgiu como uma especiali-
dade da Psicologia e uma continuação do behaviorismo ou paradigma compor-
tamental, e se consolidou com a Teoria dos Sistemas.
j) Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis – 1) ambiente, 2) organi-
zação, 3) grupo e 4) indivíduos – em processo de interdependência para diagnosti-
car a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar
mudanças que permitam a conciliação dos objetivos individuais e organizacionais.

Os objetivos comuns de um programa de DO, segundo Silva (2009), são prin-

cipalmente a criação de um senso de identificação das pessoas em relação à
organização, dessa maneira busca-se a motivação juntamente com o compro-
metimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade,
além do desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da in-
teração das pessoas e o aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente
externo, a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
O DO é uma evolução em termos de gestão, uma vez que considera o am-
biente interno e externo da organização perfeitamente adaptável às mudanças
e conciliando as necessidades humanas com os objetivos e metas. Assim sendo,
o DO exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos
que estarão sujeitos ao seu processo e, essencialmente, considera a pessoa hu-
mana, como parte essencial deste processo, sob as seguintes variáveis:

Ambiente Organização

Indivíduo Grupo social

Figura 4.3

144 • capítulo 4
 Veja, a seguir, uma síntese explicativa a respeito das quatro variáveis que
envolvem o Desenvolvimento Organizacional:

VARIÁVEIS FOCO NO DO

Focalizando aspectos como turbulência ambiental, a explo-

são do conhecimento, a explosão tecnológica, das comu-
Meio Ambiente
nicações, o impacto das mudanças sobre as instituições e
valores sociais

Abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência

Organização ambiental e as características necessárias de dinamismo e
flexibilidade organizacional para sobrevivência no ambiente.

Considerando aspectos de liderança, comunicação, rela-

Grupo Social
ções interpessoais, conflitos, etc.

Indivíduo Ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.

Em decorrência de uma filosofia social compartilhada, os agentes de mu-

dança (na maior parte dos casos externos à organização, trabalhando em co-
laboração com seus integrantes) participam de um conjunto de metas norma-
tivas: aperfeiçoamento das relações interpessoais; transformação nos valores
para que o fator humano venha a ser considerado legítimo; aprimoramento
do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir tensões; desenvol-
vimento de uma equipe administrativa mais eficiente; estabelecimento de me-
lhores métodos de solução de conflitos; substituição de sistemas mecânicos
por orgânicos. O conceito de DO, portanto, está intimamente ligado aos con-
ceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.

capítulo 4 • 145
 Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da or-
ganização, salientando a diferença entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos.

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

• Ênfase é exclusivamente individual. • Ênfase é nos relacionamentos entre e

• Relacionamento do tipo autoridade
-obediência.
• Divisão do Trabalho e supervisão rígida.
• Tomada de decisão centralizada.
• Solução de conflitos por meio de re-
pressão.
dentro dos grupos.
• Confiança e crença recíproca.
• Amplo compartilhamento de respon-
sabilidade e controle.
• Solução de conflitos através de nego-
ciação ou de soluções de problemas.

As mudanças organizacionais repercutem em alterações no ambiente de

trabalho de uma organização em termos estruturais e comportamentais. O pro-
cesso de mudança adotado pelo DO, segundo Kurt Lewin, é aplicável a pessoas,
grupos e organizações. O modelo envolve três fases distintas:

– O descongelamento implica a diminuição da força dos valores, atitudes ou

comportamentos anteriores a partir da percepção de novas experiências ou in-
formações que desafiam aqueles, traduzindo-se numa insatisfação com o esta-
do atual da situação. Esta fase de descongelamento exprime, pois, a motivação
para a mudança, a qual poderá estar associada a processos de ansiedade que
requerem a criação de segurança psicológica como forma de reduzir a resistên-
cia para alterar a situação presente.
– Na segunda fase, a organização ou o grupo muda para um novo nível, o que
envolve o desenvolvimento de novos valores, atitudes, comportamentos, etc. Esta
mudança é um processo sociocognitivo, afetivo e comportamental e não se veri-
ficará realmente se não existir motivação prévia das pessoas ou dos grupos para
adquirir nova informação que permita ver a situação de um modo diferente.
– Finalmente, o recongelamento consiste na estabilização das mudanças
efetuadas, as quais são integradas nos processos operacionais normais da orga-
nização ou do grupo, devendo ser reforçadas e objeto de nova análise segundo

146 • capítulo 4
a dinâmica da organização. Esta estabilização é necessária para evitar retroces-
sos à situação anterior à mudança e a sua duração varia consoante o tipo e a
especificidade da mudança realizada.

Ilustrado no esquema a seguir:

O processo de mudança de Kurt Lewin em 3 etapas

Descongelamento Mudança Recongelamento

Velhas ideias e Novas ideias e Novas ideias e

práticas são práticas são práticas são
derretidas, exercidas e incorporadas
abandonadas e aprendidas definitivamente
desaprendidas ao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Figura 4.4 – O processo de mudança de Kurt Lewin Fonte: Chiavenato (2007).

Motta e Vasconcelos (2002, p. 257) observam que “o desenvolvimento orga-

nizacional depende da situação que requer e condiciona um determinado tipo
de mudança”; é uma mudança de cultura organizacional. Os autores apresen-
tam a forma de desenvolver o DO em quatro fases, a seguir explicitadas:

• O primeiro passo para iniciar os trabalhos de DO é a realização do diag-

nóstico ou levantamento da situação, ou seja, levantamento das relações da or-
ganização com seu ambiente, que poderão dar origem às mudanças estruturais.
• O segundo passo é o “sociograma”, que consiste em fazer o levantamento
das relações sociais entre grupos de participantes.
• O terceiro passo é a definição das alterações a serem perseguidas tendo
em vista os objetivos almejados, tanto em termos estruturais quanto comporta-
mentais, ou seja, é o levantamento das relações entre os participantes individu-
ais e a organização que podem originar as alterações comportamentais.

capítulo 4 • 147
 • O quarto passo trata-se da avaliação, proposta por Lawrence e Lorsch, em
três etapas: a) planejamento da mudança, b) instituição e follow-up e c) avalia-
ção. Tal processo, porém, funciona como um circuito fechado.

É importante salientar que neste processo faz-se uma análise da cultura e do

clima organizacional, levando em conta as características do indivíduo e do seu
grupo. O conceito de “cultura organizacional” procura explicar que a única manei-
ra viável de mudar as organizações é mudar a “cultura”, ou seja, mudar os sistemas
dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura Organizacional significa
um modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação
e de relacionamento típicos de determinada organização. Veremos mais à frente os
aspectos da cultura organizacional do Desenvolvimento Organizacional.

CURIOSIDADE
Conceito de Clima Organizacional: Constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera
psicológica característica que existe em cada organização. A dificuldade na conceituação do
clima organizacional reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por
diferentes indivíduos. Assim, o clima organizacional resulta de um complexo envolvimento de
componentes relacionados com aspectos formais e informais da estrutura, dos sistemas de
controle, regras e normas e relações interpessoais existentes na organização.

Segundo Chiavenato (2007), uma mudança na cultura e no clima organiza-

cional envolve um conjunto de variáveis que devem ser continuamente obser-
vadas, analisadas e aperfeiçoadas para que resultem em motivação e produtivi-
dade. Para mudar, portanto, a cultura e o clima organizacional, a organização
necessita ter capacidade inovadora para adaptabilidade, sendo de identidade,
perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os participantes.

– A adaptabilidade é a capacidade de resolver problemas e de reagir de ma-

neira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para
ser adaptável, a organização deve ser flexível para integrar novas atividades; ser
receptiva e transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da
organização.

148 • capítulo 4
 – O sendo de identidade é o conhecimento e a compreensão do passado e
do presente da organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus
objetivos por todos os participantes. No DO, não há lugar para alienação do em-
pregado, mas para o comprometimento do participante.
– A perspectiva exata do meio ambiente é a percepção realista e a capacida-
de de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
– A integração entre os participantes é para que a organização possa se
comportar como um todo orgânico e integrado.

A tarefa básica do DO é, portanto, mudar a cultura e melhorar o clima da

organização.

REFLEXÃO
Existe uma certa confusão entre os conceitos de clima e cultura organizacional. Atualmente,
entende-se que, enquanto o clima organizacional é uma condição temporária, formada pela
percepção dos indivíduos, que guia suas decisões e ações no ambiente organizacional, a
cultura organizacional cumpre um papel mais normativo, voltado ao compartilhamento de
valores que fornecem uma identidade à organização e, consequentemente, favorecem uma
maior capacidade adaptativa e de autodesenvolvimento interno e externo. Vamos conhecer
mais detalhadamente cada um deles.

Desenvolvimento Organizacional e o Conceito de Mudança

O ambiente geral que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exi-

gindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de so-
brevivência. A década dos anos 1960 é a “década da explosão”, caracterizada por
novos ambientes, a saber: ambiente geral altamente dinâmico, envolvendo a ex-
plosão do conhecimento, a explosão da tecnologia, a explosão das comunicações
e a explosão da economia; ambiente empresarial, diferente de toda a experiência
do passado, em face da internacionalização dos mercados, a vida mais curta dos
produtos da crescente importância do “marketing”, das diferentes e complexas
relações entre linha e “staff”, da participação múltiplas dos indivíduos. Os atuais
valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.

capítulo 4 • 149
 Toda esta multiplicidade de variáveis, complexas, mutáveis, explosivas e po-
derosas conduz a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos
de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar
o barco adiante.

REFLEXÃO
O desenvolvimento organizacional é, portanto, uma subárea da teoria das organizações que
procura estudar a operacionalização dos seus conceitos. Muitos autores consideram desen-
volvimento e mudança como sinônimos, enquanto, para outros (em sua maioria), desenvolvi-
mento é apenas um processo de aplicação sistemática de técnicas de dinâmica grupal nas
organizações (Motta; Vasconcelos, 2002).
Fica claro que o processo de desenvolvimento organizacional envolve tanto alterações
estruturais quanto comportamentais, embora no Brasil muito pouco tenha sido feito nesse
campo, entendendo-se que há “uma potencialidade do novo campo, que contribuirá para
tornar os instrumentos de administração mais adaptáveis a situações e condições diversas”.
Conclui-se, assim, que o DO tem importante papel nos estudos organizacionais, decor-
rência prática da abordagem comportamental, com o intuito de obter flexibilidade e mudanças
– comportamentais e estruturais. Principalmente mudanças comportamentais, porque as orga-
nizações só mudarão se as pessoas que a formam mudarem – é um processo planejado de
mudanças estruturais e culturais, que visam à integração organizacional com o meio ambiente
e à melhoria da qualidade de vida das pessoas dentro das organizações (SILVA, 2009).
Fonte: http://goo.gl/Re6Q2w

Apreciação Crítica do DO

DO sempre foi entendido como um rótulo utilizado para a embalagem de

princípios do paradigma comportamental dentro de novas formulações. Com
a crise da Escola de Relações Humanas ou paradigma humanista e do behavio-
rismo, ou ainda paradigma comportamental, o DO passou a ser a saída para o
aumento da eficácia organizacional (SILVA, 2009).

150 • capítulo 4
 Chiavenato (2000, p. 484) relaciona como sendo as principais críticas ao DO:

a) aspectos mágicos criados a partir de quatro mitos: 1) mito da disciplina

delimitada, independente e baseada no método científico; 2) mito de variáveis
não-pesquisáveis pela dificuldade de mensurar; 3) mito da novidade, com a in-
formação de que é uma nova técnica para facilitar a mudança – contudo o DO é
criticado por ser entendido como métodos e processos relativamente antigos,
apenas com rótulos novos; 4) mito da eficácia ampliada em função de técnicas
que aumentassem a capacidade da organização para alcançar seus objetivos.
b) Imprecisão no campo do DO: pela variedade de técnicas como treina-
mento da sensitividade, análise transacional, consultoria de processos, desen-
volvimento de equipes, reuniões de confrontação, tratamento de conflito inter-
grupal e suprimento de informações (SILVA, 2009).
c) Ênfase na educação “emocional”, que focaliza o treinamento das ha-
bilidades no relacionamento interpessoal, tendo por base as ciências de com-
portamento. O treinamento das habilidades é importante, mas não constitui a
essência da administração.
d) Os métodos de DO não são novos ou cientificamente válidos. Não se
teve comprovação científica de que as técnicas melhoram a capacidade da or-
ganização de alcançar seus objetivos.

Apesar destas críticas, entretanto, o DO afigura-se como a melhor opção

humanista de abordagem dos estudos organizacionais. Tanto que alterou sig-
nificativamente as relações que o homem estabelecia com o trabalho e com a
organização, considerando os sistemas de trabalho e os processos inerentes à
integração dos indivíduos e grupos.
Sendo assim, trazemos como um desafio de pesquisa recuperar a significação
do trabalho e da gestão a partir do desenvolvimento organizacional. Na seção 5.3
apresentamos um pequeno ensaio da discussão desta temática (SILVA, 2009).

LEITURA
Desenvolvimento Organizacional e o Comportamento do Indivíduo
Cada pessoa é única, apresentando traços de personalidade e um conjunto de experiên-
cias pessoais diferentes, dificultando a criação de um padrão para gerenciar o trabalho das
pessoas em uma organização (ROBBINS, 2005).

capítulo 4 • 151
 Ao mesmo tempo para cada cargo desempenhado na organização há um perfil profissio-
nal mais adequado (GIL, 2001).
A seguir são apresentadas as características individuais focadas nos estudos comporta-
mentais aplicados à administração (MAXIMIANO, 2006):

• Traços de personalidade: definidores de preferências ou temperamentos, que influenciam

desempenho no trabalho, estilo de trabalhar em grupo, percepção da realidade e estilo de
resolver problemas e tomar decisões.
• Inteligência: capacidade de lidar com a complexidade, sendo expressa na prática pela ca-
pacidade numérica, verbal e lógica. Atualmente a inteligência também é medida do ponto de
vista emocional, sendo mensurada pela capacidade de uma pessoa lidar com as emoções
como, por exemplo, a alegria e a raiva.
• Atitudes: comportamentos que determinam reações favoráveis ou desfavoráveis em re-
lação ao próprio indivíduo e à realidade, e que influenciam os interesses e as motivações,
contribuindo para definir o nível de esforço e desempenho dos indivíduos e dos grupos.
• Habilidades: capacidade para realização de tarefas ou atividades físicas, intelectuais ou
interpessoais. Podem ser desenvolvidas e aprendidas a partir de um programa adequado de
capacitação.
• Percepção: processo de selecionar, organizar e interpretar os estímulos que o ambiente
oferece por um indivíduo. Um mesmo estímulo pode ter significado e valor diferente, para
pessoas distintas, resultando em percepções diferentes.

Cada indivíduo age segundo suas características na organização, e não como uma “peça”
ou um “ser robotizado”, trazendo para dentro da empresa sentimentos de amizade e hostilida-
de, cooperação e competição, seus interesses e seus problemas, afetando positivamente ou
negativamente o sistema social. Assim, pode-se dizer que o comportamento individual pode
contribuir ou não para o alcance dos objetivos e metas da organização (ROBBINS, 2005).

Desenvolvimento Organizacional e o Comportamento Coletivo

O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes,
que constituem a organização. Os grupos são conjuntos de pessoas, podendo se formar
de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais).
Geralmente os grupos informais nascem dentro dos grupos formais, devido à proximidade
física, à semelhança social, à identidade de interesses e aos problemas similares que todos
enfrentam. (MAXIMIANO, 2006).

152 • capítulo 4
 Nos grupos formais o comportamento das pessoas é estabelecido em função das metas e
objetivos organizacionais, podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS, 2002).

• Grupos de comando: composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo.

• Grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa.
Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS, 2005).
• Grupos de interesse: reúne pessoas em torno de um objetivo comum não relacionado à
organização, como por exemplo gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical.
• Grupos de amizade: formado em função das características comuns entre seus mem-
bros e da afinidade existente entre eles.

O maior desafio para um administrador é transformar os grupos em equipes, cujos mem-

bros trabalhem em cooperação. Uma equipe pode ser conceituada como um grupo em que o
esforço coletivo é maior do que a soma dos esforços individuais, graças à sinergia existente en-
tre os seus membros (ROBBINS, 2002). Para que o trabalho em equipe seja bem -sucedido, é
fundamental que o administrador valorize comportamentos colaborativos entre os funcionários
e que forneça treinamento adequado para que as pessoas aprendam a trabalhar em conjunto.
Outro aspecto fundamental na formação de equipes é a autonomia na realização de
tarefas e atribuição de responsabilidades em relação ao alcance dos resultados.

Desenvolvimento Organizacional e o Conceito de Cultura

Organizacional

O tema Cultura Organizacional foi, desde os anos 1980, objeto de importan-

tes estudos acadêmicos. Há pelo menos 20 anos o tema cultura extrapolou as
barreiras da antropologia e se tornou objeto de estudo no âmbito empresarial,
levando os teóricos da administração ocidentais a se interessar especialmente
pela cultura e caráter de seus próprios países e pela relação entre cultura e vida
organizacional. Isso por acreditarem que a lógica hierárquica, burocrática, tradi-
cional, não era mais adequada para as organizações no contexto dos anos 1980.

capítulo 4 • 153
 CURIOSIDADE
Na década de 1960, a economia americana prevalecia como sendo um exemplo de admi-
nistração e confiança mundial. Entretanto, no decorrer na década de 1970, o desempenho
industrial japonês levou o Japão a assumir uma posição estratégica no mercado interna-
cional, sendo sinônimo de qualidade, confiabilidade, valor e serviço. O país atingiu uma taxa
máxima de crescimento e mínima de desemprego. Embora haja divergências entre teóricos
sobre as razões dessa transformação, muitos acreditam que a cultura japonesa – disciplina,
determinação e respeitos às regras institucionalizadas – junto ao estilo de vida do país, foi
determinantes para esse desempenho.

Uma das formas de gerenciar o comportamento de indivíduos e grupos é

através da cultura organizacional, que pode ser conceituada como o conjunto
de valores e normas de uma organização, que fornecem uma orientação sobre
quais comportamento são apropriados e aceitáveis no ambiente de trabalho
(ROBBINS, 2002). É derivada da experiência adquirida pelo grupo à medida que
resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que fun-
ciona suficientemente bem para ser considerada válida.
A cultura, de modo geral, é passada, na maior parte das organizações, de
maneira informal aos novos integrantes da organização como a forma correta
de perceber; pensar e agir em relação à organização
No entanto, a cultura também pode ser transmitida através de mecanismos
formais instituídos pela organização (ROBBINS, 2005):

• Normas: diretrizes emitidas pela alta administração, em que se estabele-

ce quais são os comportamentos esperados e aceitos pela organização. Através
delas, é possível compensar ou punir comportamentos apresentados pelos
membros da organização.
• Rituais: cerimônias realizadas periodicamente para tornar a cultura mais tan-
gível. Podem ser utilizados para comunicar a promoção de funcionários que apre-
sentaram desempenho adequado ou para integrar os membros da organização.
• Símbolos: artefatos que transmitem significados acerca da cultura de
uma organização. Podem ser exemplificados pela arquitetura da organização,
pela forma como o mobiliário está disposto, pela maneira como as pessoas se
vestem na empresa;

154 • capítulo 4
 • Histórias: são narrativas sobre acontecimentos reais que são utilizadas
para mostrar o “modo certo de fazer as coisas” dentro da organização.
• Heróis: pessoas em que os colaboradores se espelham, pois representam
um exemplo de sucesso para os membros da organização.

Atualmente, o conceito1 de Cultura Organizacional normalmente é tratado

de duas formas. Alguns autores consideram que Organização – empresas, en-
tidades públicas etc.–, tem uma cultura que muda com o passar do tempo. A
cultura seria, assim, uma característica da organização. Outros consideram que
a organização não tem uma cultura, ela “é” uma cultura, ou seja, ela seria expres-
são cultural dos membros da organização. A organização é vista assim como uma
esfera cultural e é simbólica e a cultura é utilizada como uma metáfora
De qualquer forma, a abordagem cultural organizacional foca os aspectos
internos e relacional das organizações.

– Variável: Organização tem um Cultura

A cultura pode ser uma variável – podemos considerar que a organização
tem uma cultura, que muda com o tempo. De acordo com esta visão, define-se
que a organização é um sistema, composto de subsistemas (um conjunto que
tem partes diferentes, porém funciona de forma integrada). Vimos nesta defi-
nição parte 1, ao tratar da teoria de sistemas. Um dos subsistemas organizacio-
nais é o subsistema humano e cultural, formado por dois elementos:
– Um elemento informal, ou seja, pelo conjunto de indivíduos, que compõe
a organização e pelas suas respectivas subculturas ou “visões do mundo”.
– Um elemento formal, ou seja, a cultura oficial da empresa – as regras, os
padrões, os valores e as formas de comportamento propagadas pelos dirigentes
pelos meios de comunicação oficiais.

Os subsistemas humano e cultural, por sua vez, relacionam-se aos outros

subsistemas da empresa – o subsistema gerencial, o subsistema estrutural, o
subsistema estratégico e o subsistema técnico. Trata-se, assim, de compreen-
dermos como os subsistemas humano e cultural se transformam e interagem
com os outros subsistemas.
1 Segundo Motta e Vasconcellos (2006), conceito é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar
como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas
funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como
sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e
integração interna.

capítulo 4 • 155
 É importante ressaltar, no entanto, que a definição entre as organizações
formal e informal, neste caso, é apenas didática. Regras, normas e valores “ofi-
ciais” são institucionalizados na organização com base nas relações informais
dos atores sociais que constroem em conjunto, a partir de suas interações, or-
ganização em que convivem diariamente sendo também influenciados por es-
sas regras e normas. Uma via de mão dupla, não podendo separar de fato esses
elementos, que estão intimamente interligados.
A cultura, então, surge a partir da necessidade de buscar formas de se ade-
quar ao ambiente externo e de solucionar incoerências internas, fazendo com
que o grupo organizacional descubra a partir de experiências positivas ou negati-
vas, estratégias e padrões de comportamento, o modo como se obtém sucesso ou
fracasso. Em outras palavras, a abordagem cultura organizacional foca o aspec-
to interno e relacional das organizações. Motta e Vasconcellos (2006) concluem
que, a partir do aprendizado heurístico, por ensaio e erro, o grupo organizacional
seleciona e conserva as formas de comportamento, os valores e regras que foram
percebidos como responsáveis por seu sucesso e desenvolvimento. Esses padrões
culturais são um conjunto de premissas básicas (ou seja, conceitos, princípios,
soluções, formas de comportamento) que foram estabelecidas e descobertas
nesse processo de aprendizagem de solução de problemas de adaptação externa
e de integração interna. Essas premissas compõem a cultura da organização.
Robbins (2007) acredita que a origem da cultura como uma variável inde-
pendente que afeta as atitudes e o comportamento dos funcionários remonta
a mais de 50 anos, a partir da noção de institucionalização. Para ele, quando
uma organização se institucionaliza, ela assume vida própria, independente-
mente dos bens e serviços que produz, adquire imortalidade – se seus objetivos
iniciais não são mais relevantes, ao invés de fechar suas portas, ela se redefine.
Além disso, a institucionalização produz uma compreensão comum entre os
membros da organização acerca do que é comportamento apropriado e, fun-
damentalmente, significativo. Deste modo, quando uma organização assume
uma permanência institucional, os modos aceitáveis de comportamento se
tornam amplamente evidenciados para seus membros. Este autor sugere, ba-
seado em pesquisas, que existem sete características básicas, que, em seu con-
junto, capturam a essência da cultura de uma organização:

1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são esti-

mulados a inovar e a assumir riscos.

156 • capítulo 4
 2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários de-
monstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais
os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigen-
tes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização.
5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são
mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas,
em vez de dóceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Essas características podem ser mensuradas em uma escala que vai de um

grau baixo até um grau elevado. A avaliação da organização com base nessas
sete características revela uma ilustração complexa da cultura. Logo, este pano-
rama se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os
membros têm a respeito da organização, de como as coisas são feitas e a forma
como eles devem se comportar.
Maximiano (2007) aponta que as culturas organizacionais dividem-se em
subculturas. À medida que crescem, as organizações criam departamentos
que se diferenciam em termos de missão e do tipo de pessoas empregadas. Por
exemplo, engenharia, vendas e marketing são áreas distintas, com especialis-
tas diferentes, que desenvolvem sua própria cultura ocupacional.
Esta visão é aceita também por Robbins (2007), que acrescenta que a maio-
ria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos nichos
de subculturas. A cultura dominante expressa os valores essenciais comparti-
lhados pela maioria dos membros da organização. É ao que estamos nos refe-
rindo quando falamos de cultura de uma organização. É essa visão de macro
cultura que confere à organização sua personalidade distinta. Já as subculturas
tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas,
situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. Essas subcultu-
ras podem ser definidas por designações de departamentos e separação geo-
gráfica. Ela incluirá os valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos
valores específicos daquele departamento.

capítulo 4 • 157
A Cultura Oficial e as Subculturas da Organização

Além das dificuldades trazidas pelas situações de mudança, existem outros

desafios no que se refere à gestão do subsistema humano e cultural: a cultura
de uma organização não é um todo sólido e bem-acabado, fácil de compreen-
der. Isso se traduz por um conceito complexo, que apresenta diversas facetas.
Como vimos, o subsistema humano e cultural é composto pela cultura oficial
da organização e pela cultura dos subgrupos organizacionais – diferentes con-
juntos de indivíduos e atores sociais (membro da organização que interagem
e constroem o ambiente em que vivem e a própria organização). Pode haver
em uma organização relativamente descentralizada, uma cultura em comum
e subculturas desenvolvidas em diferentes áreas ou departamentos. E um hos-
pital, por exemplo, existem elementos culturais e valores comuns a todos, que
fornecem a missão e os objetivos da organização – buscar o atendimento efeti-
vo aos doentes, salvando suas vidas, atender à comunidade por meio de certos
serviços básicos etc.

REFLEXÃO
Se as organizações não tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de
diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como variável independente seria sen-
sivelmente reduzido, pois não haveria uma interpretação uniforme acerca do que os compor-
tamentos apropriados e os não apropriados representam. É o aspecto do “valor compartilha-
do” que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o
comportamento (ROBBINS, 2007, pag. 377).

Cada grupo que compõe esta organização, no entanto, tem seus padrões e
sua visão do mundo particular. Em nosso exemplo, o hospital, podemos consi-
derar que médicos, enfermeiros e funcionários administrativos possuem uma
linguagem, valores e maneiras de ver o mundo de forma diferente – uma vez
que suas experiências de trabalho são diferentes umas das outras. Indivíduos
que possuem experiências de trabalho similares tendem a desenvolver valores
e visões de mundo semelhantes, no que se refere à sua prática profissional. Isso
se refere ao conceito de Identidade Social, desenvolvido na década de 1950.

158 • capítulo 4
 Indivíduos que ocupam posições comparáveis em organizações similares,
que executam o mesmo tipo de tarefa e têm acesso a experiências parecidas
tendem a desenvolver valores, comportamentos, padrões e uma linguagem si-
milar. Determinados profissionais, dada a sua formação, compartilham, por
exemplo, certo tipo de conhecimento e de vocabulário e jargão profissional es-
pecífico que só eles entendem. Assim o grupo define suas fronteiras e sua po-
sição na sociedade. Utilizando os médicos como exemplo, o domínio de certas
técnicas e de um vocabulário especializado caracteriza a profissão médica.
O conceito de Identidade social não é simples. Na maioria das vezes encontra-
mos subgrupos dentro de outros subgrupos até chegarmos ao indivíduo com uni-
dade de análise, por exemplo, os médicos possuem um vocabulário em comum.
Mas, de acordo com suas especialidades, grupos diferentes de médicos têm ma-
neiras diversas de tratar com certos problemas e analisá-los. Na mesma especia-
lidade médica, encontramos ainda correntes e posições políticas, diferenciadas.
Isso ocorre também com outros profissionais: enfermeiros e funcionários admi-
nistrativos, em um hospital, dependendo do seu trabalho específico e do depar-
tamento do qual estejam inseridos, possuem diferentes visões do mundo.

Elementos da Cultura

Como vimos, a cultura é o veículo de relação por excelência com o meio externo,
constituída de aparatos técnicos (artefatos e objetos em geral), sistema de intera-
ção (regras de conduta, estruturas de poder) e sistemas simbólicos (linguagem, vi-
sões de mundo, cosmologia, teorias científicas, religiões). Nem todos os elementos
da cultura são observáveis, o que torna a análise da cultura organizacional uma ta-
refa complexa. Para facilitar a compreensão, é preciso distinguir os componentes
que são observáveis daqueles que requerem uma análise mais profunda.
Os componentes situados nos níveis mais altos são os que se podem observar
diretamente: os artefatos, a linguagem e os comportamentos habituais, as má-
quinas, o layout, a forma como as pessoas se vestem e se tratam, os símbolos que
usam. Nos níveis mais profundos encontram-se os valores e as crenças, que não
se mostram diretamente à observação e são mais difíceis de analisar. De forma
geral, alguns destes valores se revelam mais facilmente a um observador externo.
Encontra-se, a seguir, a descrição dos principais elementos da cultura.

capítulo 4 • 159
 Valores: Os valores encontram-se em um nível profundo, íntimo da cultura
organizacional. Compreendem crenças, preconceitos, ideologia e outros tipos
de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização.
Valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam
o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empre-
gados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. Os
valores representam a essência da filosofia da organização para o atingimento
do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os em-
pregados e um guia para o comportamento diário.
Linguagem: A linguagem representa um dos elementos mais importantes
da cultura organizacional. Exprime-se através de um idioma e de jargões (ou
gírias). Robbins (2007) aponta que muitas organizações e unidades dentro de
organizações utilizam a linguagem como forma de identificação dos membros
de sua cultura ou subcultura e que ao aprender essa linguagem, os membros
demonstram sua aceitação da cultura e, assim fazendo, ajudam a preservá-la.

Robbins observa que quando chegam à empresa, novos funcionários po-

dem se perder entre tantas siglas e jargões. Entretanto, passados alguns me-
ses, tais termos tornam-se parte integrante de sua própria linguagem. Para ele,
depois de assimilada, essa terminologia funciona como um denominador co-
mum, que une os membros de uma cultura ou subcultura.

Artefatos: Os artefatos são os elementos mais facilmente observáveis de

uma cultura organizacional. Determinam, por exemplo, a primeira impressão
que um visitante ou novo colaborador tece sobre a empresa. São considerados
artefatos a arquitetura, os veículos, as roupas, os produtos que as pessoas usam,
entre outros. A utilização do espaço também destaca características de artefa-
tos. Pelo arranjo físico por exemplo, pode-se avaliar se as pessoas trabalham
em um ambiente que transmite igualdade ou se ficam evidentes as posições
hierárquicas, com as pessoas que ocupam maiores cargos ocupando espaços
maiores e mais bem equipados.
Tecnologia: A forma como a organização emprega a tecnologia também pode
ser considerada um traço de sua cultura. A cultura tecnológica identifica os di-
ferentes estágios de utilização do conhecimento em que as organizações se en-
contram, permitindo classificá-las em atrasadas ou avançadas, de acordo com o

160 • capítulo 4
estado-da-arte. Estado-da-arte é o nível mais avançado da cultura tecnológica, é
o que existe de mais moderno em determinado segmentos ou tipos de produtos.
Histórias e Mitos: As histórias e os mitos são elementos das tradições orais
passados para as novas gerações, de modo a perpetuar a cultura da organiza-
ção. Em geral, referem-se a eventos ocorridos com os fundadores da empresa,
quebras de regras, sucessos obtidos, atitudes tomadas em relação a antigos er-
ros, outro tipo de fato marcante da vida da empresa.
Rituais e cerimônias: São eventos estruturados e coreografados, que car-
regam significados, celebram acontecimentos e sucessos e mantêm viva a
lembrança das tradições nas organizações. Desempenham um papel impor-
tante em tornar a cultura expressiva, de acordo com os seguintes aspectos:
Comunicam de que maneira as pessoas devem se comportar na agir na organi-
zação e quais sãos os padrões de comportamento aceitáveis. Alertam para a ma-
neira como os procedimentos são executados. Exibem e fornecem experiências
a serem lembradas pelos empregados.

Funções e Disfunções da Cultura

A cultura organizacional tem a função de definir a maneira como os inte-

grantes da organização devem interagir entre si e com o ambiente externo.
Maximiano (2007) afirma que a cultura padroniza a maneira como as pessoas
devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. A cultura define os
critérios para a avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos, bem
como as ações corretivas a serem implementadas no caso de erros e problemas.
No que tange as relações com o mundo exterior, o autor acredita que a cul-
tura tem o poder de regular as relações com outros grupos e com o ambiente
de forma geral, “a forma como o mundo externo existe dentro das próprias or-
ganizações”. A cultura define a missão da organização e seu papel em relação
ao meio ambiente, projetando uma imagem para os clientes, fornecedores e
outras partes interessadas. Ela define, ainda, as fronteiras dos grupos: quem
é “de dentro” e quem é “de fora”, assim como o tempo e as condições para os
recém-chegados serem aceitos. Robbins (2007) concorda com a visão de cultu-
ra como definidora de fronteiras. Para ele, a cultura cria distinções entre uma
organização e as outras. Robbins vê também como função da cultura facilitar
o comprometimento com algo maior do que os interesses de cada um, além de
criar um senso de identidade aos membros da organização.

capítulo 4 • 161
 A cultura organizacional pode ser vista ainda como uma forma de construir
a realidade – a cultura funciona como uma lente que estrutura as percepções
das pessoas acerca da realidade que elas partilham. Para ilustrar esta afirma-
ção, os autores citam a diferença do significado de uma vaca para um indiano,
que as vê como um animal sagrado, e o que este animal significa para um oci-
dental. Isso é chamado de lente cultural, o que define o significado. Eles reite-
ram que estas lentes culturais estruturam a percepção das pessoas acerca da
realidade organizacional de que participam e nas quais interagem.
Pois bem, boa parte das funções da cultura é favorável à organização ou ao
profissional, no entanto, existem o que chamados de disfunções da cultura,
aspectos desfavoráveis à eficácia das organizações. Segundo Robbins (2007), a
cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados não estão em
concordância com aqueles que podem melhorar a eficácia da organização
Em outras palavras, quando o ambiente passa por rápidas mudanças, uma
cultura muito fortalecida pode não ser adequada, pois ela pode se tornar um
fardo e dificultar a resposta às alterações do ambiente. Deste modo, vemos a
cultura como uma barreira a mudanças.

Desenvolvimento Organizacional e o Clima Organizacional

O clima organizacional, como já vimos, pode ser definido como um fenôme-

no perceptual duradouro, construído com base na experiência, multi-dimen-
sional e compartilhado pelos membros da organização, cuja função principal
é orientar e regular os comportamentos individuais de acordo com os padrões
determinados por ela (BERGAMINI, 2006). A importância da sua investigação é
decorrente da influência que o clima organizacional exerce tanto sobre o com-
portamento como sobre o desempenho dos trabalhadores, podendo refletir-se
na efetividade da organização.

REFLEXÃO
A Escola das Relações Humanas é um movimento de oposição às ideias da administração
científica e dos conceitos de produção em massa.
Por esta escola foi possível descobrir que o desempenho das pessoas depende menos
dos fatores físicos (iluminação, ruído, fadiga) e dos métodos de trabalho e muito mais dos
fatores emocionais e comportamentais (bom tratamento, reconhecimento pelo trabalho rea-
lizado, relacionamento amigável com a gerência).

162 • capítulo 4
 Daí a importância de estudar os aspectos que influenciam o comportamento, bem como
manter sua competitividade.
A cultura é um dos mecanismos que podem ser articulados pelo administrador para dis-
seminar os valores da organização e orientar o comportamento dos empregados na direção
desejada pela organização.
Além da cultura, o clima organizacional também deve ser alvo da atenção do administra-
dor. Um clima organizacional positivo contribui para que os empregados sintam-se compeli-
dos a atingir os resultados almejados pela organização.
Finalizando, o papel do gerente é fundamental para manter a coesão entre os membros
da organização e levar a empresa ao sucesso desejado. Para isso é fundamental que o ge-
rente desenvolva a liderança e saiba criar estímulos que motivem os funcionários.

Apreciação Crítica ao Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional proporcionou à Teoria Geral da

Administração uma literatura ampla e rica de abordagens variadas. Segundo
Chiavenato (2004), existe, porém, uma certeza de que o DO é apenas um rótulo usa-
do para embalar os princípios da Teoria Comportamental dentro de novos olhares.
O DO passou a ser a saída para o aumento da eficácia organizacional num momen-
to de crise das Relações Humanas e do Behaviorismo. As críticas são:

1. Aspecto mágico do DO:

a) O mito da disciplina – dá-se ao D ênfase como disciplina perfeitamente

delimitada.
b) O mito das variáveis não pesquisáveis programadas são mais difíceis de
se pesquisar do que outros fenômenos sociais.
c) O mito da novidade – insere uma qualidade mágica ao D e que uma
nova, mais efetiva do que as antigas, facilita o processo de mudança.
d) O mito da eficácia aumentada – argumentam que suas técnicas au-
mentam a capacidade da organização de dirigir seus objetivos com eficácia.
Todavia, alguns resultados são discutíveis.

capítulo 4 • 163
 2. Imprecisão no campo D.O.: Procura integrar o indivíduo a sociedade
fazendo com que perca suas inibições. Procura satisfazer melhor a busca das
necessidades pessoais incentivando no indivíduo maiores habilidades sociais.
3. Ênfase na Educação Emocional: visa unicamente ao treinamento de ha-
bilidades no relacionamento interpessoal, não é essencial à administração.
4. As aplicações distorcidas do D.O.: Até o momento, nenhuma comprova-
ção científica demonstrou que as técnicas de D.O. podem melhorar efetivamente
a capacidade da organização de alcançar os seus objetivos. Apesar de tudo isso, o
D.O. ainda é hoje a melhor opção humanística de abordagem da administração.

REFLEXÃO
Apreciação crítica da Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental, é importante e definitiva, principalmente, pelo fato de seus
melhores autores terem desenvolvido uma grande quantidade de pesquisas apresentadas
de forma clara, tornando-se bastante conhecidas.
De acordo com Chiavenato, os behavioristas falharam ao dividir as pessoas em "racionais
e não racionais", "eficientes e não eficientes", "satisfeitas e insatisfeitas", partindo, portanto,
para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações industriais. Para o autor,
a Teoria Comportamental, errou ao padronizar os fenômenos do comportamento, despre-
zando as diferenças individuais de personalidade, "ela procura explicar o comportamento
humano tal como os cientistas poderiam explicar ou prever os fenômenos da natureza ou o
comportamento dos ratos no laboratório". Mesmo com deficiências, essa teoria representou
um avanço para a Administração. Os Behavioristas mostram um novo conceito democrático
e humano, baseado na equalização do poder, assim como as principais teorias de motivação
para a Administração. Outro aspeto a ser considerado é o reconhecimento dos conflitos
organizacionais. Os behavioristas acreditam que há um conflito entre os objetivos individu-
ais e organizacionais, que podem ser resolvidos por uma mudança no comportamento e na
estrutura organizacional. Nesta teoria também é dada importância à formação de grupos de
trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos.
Como já foi dito, a Teoria Comportamental foi muito importante para o conteúdo da TGA.
Ela é mais teoria de análise, mais descritiva e explicativa do que prescritiva, preocupando-se
mais em explicar do que em formar normas, demonstrando uma dificuldade em sua aplica-
ção. Porém, seus conteúdos são um dos mais conhecidos, representando uma grande base
para as teorias administrativas.
Leia mais. Acesse: http://goo.gl/25yV17

164 • capítulo 4
 LEITURA
Artigo 1: Cooperação e Organização: como uma ideia ajuda a entender outra?
Este artigo discute, em uma perspectiva unicamente conceitual, algumas relações entre as
ideias de cooperação e organização. O propósito principal é tentar revelar como um entendi-
mento mais aprofundado sobre a cooperação pode levar a uma compreensão mais completa
sobre a organização. Parte-se da constatação de que se as organizações podem ser vistas
(dentre outras coisas) como sistemas cooperativos, entender as causas que levam os indivídu-
os a cooperar torna-se um caminho bastante promissor para o próprio entendimento do que
é a organização. Para tanto, propõe-se comparar, através da revisão de literatura, duas visões
conceituais distintas, porém complementares, a respeito da cooperação humana, apresenta-
das por dois autores igualmente consagrados dentro do campo dos estudos organizacionais:
Chester Barnard e Elton Mayo. A escolha destes dois autores, em particular, se justifica pela
rica divergência de opinião que eles apresentam a respeito das causas que levam as pessoas
a cooperar nas organizações. Em termos de estrutura, este artigo começa com um breve escla-
recimento sobre o conceito de cooperação para depois partir para a apresentação e discussão
das visões particulares dos dois autores escolhidos. As ligações entre as ideias de cooperação
e organização são discutidas com maior profundidade nas conclusões.
Artigo 2: Gestão da qualidade total e qualidade de vida no trabalho: o caso da Gerência
de Administração dos Correios.
Resumo: Este trabalho refere-se aos temas qualidade total e qualidade de vida no trabalho.
O objetivo é avaliar as transformações dos aspectos relacionados à qualidade de vida no traba-
lho, a partir da introdução do programa de qualidade total numa empresa pública prestadora de
serviços. É uma pesquisa teórico-empírica de abordagem qualitativa, que privilegiou o estudo de
caso. Neste estudo, compreende-se qualidade de vida no trabalho como uma expansão natural
da qualidade total, de forma que os programas de qualidade total melhorem os resultados das
empresas, mas também a satisfação, o bem-estar e a condição de vida das pessoas.
Referência: MONACO, Felipe de Faria; GUIMARAES, Valeska Nahas. Gestão da qualida-
de total e qualidade de vida no trabalho: o caso da Gerência de Administração dos Correios.
Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 4, n. 3, dez. 2000. Disponível em http://goo.gl/zZB7bj
Artigo 3: As melhores empresas para trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no traba-
lho: disjunções entre a teoria e a prática
Resumo: O artigo discute os resultados de pesquisas sobre as melhores empresas para
trabalhar no Brasil, divulgadas pela revista Exame nos anos de 1997, 1999 e 2000. Os pes-
quisadores identificaram as 30, 50 e 100 empresas que ofereceram, nos respectivos anos,
as condições mais atraentes para os trabalhadores, com base em dimensões que permitem

capítulo 4 • 165
avaliar as melhores práticas em recursos humanos. Os itens pesquisados apresentam estrei-
ta similaridade com o modelo de Walton (1973) de qua-lidade de vida no trabalho. O método
utilizado foi caracterizado como exploratório-descritivo. A análise dos dados demonstra que
as organizações cujas práticas foram avaliadas de forma mais positiva pelos seus empre-
gados nos anos de 1997 e 1999 enfatizam, em primeiro lugar, o orgulho do trabalho e da
empresa. No ano de 2000 o principal aspecto valorizado foi a oportunidade de carreira e
treinamento. No conjunto, observou-se uma redução do número de empresas e de itens em
relação aos quais elas receberam a avaliação máxima por parte dos empregados.
Referência: TOLFO, Suzana da Rosa; PICCININI, Valmíria Carolina. As melhores empresas
para trabalhar no Brasil e a qualidade de vida no trabalho. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5,
n. 1, abr. 2001. Disp. http://www.scielo.br/pdf/rac/v5n1/v5n1a10

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capítulo 4 • 167