Comportamento organizacional

1. Introdução ao comportamento organizacional

O comportamento organizacional investiga o que as pessoas fazem nas organizações e
como é que o seu comportamento afeta o desempenho da organização. É, portanto, a
ciência que estuda o comportamento de indivíduos, grupos e estruturas com o propósito
de melhorar a eficácia organizacional.
É uma ciência aplicada que resulta das contribuições de várias disciplinas cientificas
como:
• Psicologia: nomeadamente devido ao estudo da motivação, da personalidade e
das emoções.
• Psicologia social: nomeadamente devido ao estudo dos processos grupais e das
atitudes.
• Sociologia: nomeadamente devido ao estudo da mudança organizacional e do
poder.
• Antropologia: nomeadamente devido ao estudo da cultura nacional e da
envolvente organizacional.
• Gestão: nomeadamente devido ao estudo das teorias organizacionais e do
desenho do trabalho.
Existem diferentes níveis de análise do comportamento Organizacional
organizacional: Grupal

• Nível individual: abrange a personalidade, a

motivação, as emoções e a aprendizagem. Individual
• Nível grupal: abrange a eficácia da equipa, a
criatividade e a comunicação.
• Nível organizacional: abrange a estrutura, as
práticas e a cultura.
Têm-se verificado novas tendências em comportamento organizacional devido à
mudança do mundo e, consequentemente, das organizações. E.g.:
• Globalização (maior mobilidade geográfica e expatriação).
• Papel das tecnologias (teletrabalho, equipas virtuais).
• Novas formas de organização do trabalho (flexibilidade de horários).
• Alterações demográficas (envelhecimento, diversidade e inclusão).
• Eliminação de algumas profissões e aparecimento de novas.
• Legislação do trabalho.
• Conjuntura macroeconómica, politicas de emprego.

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2. Abordagens e teorias sobre motivação no
trabalho
O que (des)motiva?
• Comportamentos de procura:
• Ser recompensado.
• Ser desafiado.
• Ser encorajado.
• Ter interesse.
• Fazer alguém feliz.
• Ser reconhecido.
• Ter um propósito.
• Ganhar prestígio.
• Ser respeitado.
• Provar que poderia fazer algo.
• Concretizar algo.
• Concluir/completar algo.
• Comportamentos de evitamento:
• Encobrir uma falha.
• Medo de falhar.
• Ser infeliz (querer mudar).
• “Salvar a pele”.
• Pressão social.
• Estar aborrecido.
• Vingança, raiva.
• Competir com alguém de quem não se gosta.
• Conflito.
A motivação é:
• A energia, direção e persistência de um comportamento.
• As forças que atuam sobre e dentro de um individuo, que iniciam e dirigem o
seu comportamento.
• As forças internas que estimulam e impulsionam os indivíduos a alcançar
objetivos.
• O processo pelo qual o comportamento é energizado (work hard), dirigido
(objetivo, alvo) e mantido (trabalhar algum tempo para atingir o objetivo).
Os estímulos são as forças energéticas que despoletam o comportamento (e.g., ser o
melhor aluno da turma), a ação e esforço são o comportamento observado (e.g.,
estudar), o movimento e persistência são o comportamento prolongado no tempo (e.g.,
estudar diariamente durante uma hora) e a recompensa é o reforço das ações anteriores
(e.g., ter boa nota no exame).

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Tipos de teorias da motivação:
• Teorias de conteúdo:
• Procuram responder à pergunta “o que motiva as pessoas?”
• Especifica os traços psicológicos, motivadores, tendências e orientações que
instigam o processo motivacional.
• Hierarquia das necessidades de Maslow.
• Teoria das necessidades de Alderfer.
• Teorias das necessidades de McClelland.
• Teoria dos fatores motivadores e higiénicos Baseadas nas necessidades
de Herzberg.
• Teoria da autodeterminação de Deci e Ryan.
• Teoria do foco autorregulatório de Higgins. Baseada nos traços individuais
• Teorias de contexto:
• Procuram responder à pergunta “qual o papel do contexto no
comportamento motivado?”
• Foca o papel das características do meio envolvente na motivação
(potenciadores ou constrangimentos).
• Teoria do trabalho enriquecido (modelo de Hackman & Oldham).
• Teorias de processo:
• Procuram responder à pergunta “como se desenrola o comportamento
motivado?”
• Analisa o papel dos objetivos: definição do objetivo e de como o atingir.
• Teoria da equidade de Adams.
• Teoria da expectativa de Vroom.
• Teoria da fixação dos objetivos de Locke e Latham.
Teorias de conteúdo:
• Que necessidades possuem as pessoas? O que as empurra para a ação?
• Os indivíduos possuem necessidades (estado interno) que constituem uma fonte
de energia para o comportamento com vista à sua satisfação.
• Quando satisfeita, a necessidade deixa de causar tensão ou desconforto e não
estimula mais o comportamento.

Hierarquia das necessidades de Maslow (1954):

• Maslow defende a existência de 5 necessidades humanas que motivam o
comportamento.
• Este propôs a sua teoria em 1943 depois de estudar “pessoas exemplares” (e.g.,
Albert Einstein e Eleanos Roosevelt).

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• Esta hierarquia representa uma estrutura de prioridades existenciais: as
necessidades motivam enquanto não estão satisfeitas.

• Necessidades fisiológicas: ar, alimento, água, sono, sexo, etc.

• Necessidades de segurança: segurança do corpo, da casa (evitamento do perigo).
• Necessidades sociais: amizade, pertença, aceitação.
• Necessidades de autoestima: autoconfiança, reconhecimento, apreciação.
• Necessidades de autorrealização: competência, concretização do potencial
individual.
• Apenas quando as necessidades fisiológicas, passamos para a satisfação das
necessidades de segurança e dai em diante.
• Perspetiva de Maslow aplicada ao contexto do trabalho:
• Necessidades fisiológicas: horário de trabalho, pausas, conforto físico.
• Necessidades de segurança: segurança no trabalho, remuneração e
benefícios, permanência.
• Necessidades sociais: amizade dos colegas, interação com clientes, relação
positiva com a chefia.
• Necessidades de autoestima: reconhecimento, responsabilidades,
oportunidades de promoção.
• Necessidades de autorrealização: trabalho desafiante, autonomia,
participação nas decisões.
• Criticas e implicações:
• Evidencia empírica escassa: a maior parte das proposições de Maslow não
foram suportadas pela investigação.
• Maior confirmação: importância das necessidades primarias.
• Criticas:
• O número de necessidades: talvez demasiadas?
• Ideia de satisfação progressiva e hierarquizada das mesmas é
questionável: sempre a mesma ordem para todos os indivíduos?
• Especificidade cultural: as necessidades são mais importantes do que a
cultura em que se vive?
• Implicações:
• Importância dos motivos de natureza social e de realização para o
desempenho.
• O papel do salário.

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Teoria ERC (ou ERG) de Alderfer (1972):
• Surge de uma revisão da hierarquia das necessidades de Maslow.
• Defende a existência de 3 tipos de necessidades:
• Necessidades de existência (existence): necessidades humanas básicas para
existir.
• Necessidades de relacionamento (relatedness): necessidades de manter
relações interpessoais importantes (aceitação, pertença, etc).
• Necessidades de crescimento (growth): necessidades de desenvolvimento
pessoal, autorrealização e autoatualização.
• Principio da frustração: quando uma necessidade não é satisfeita, o individuo
pode regredir ate uma necessidade de nível inferior.
• Reformulação da proposta de Maslow:

• Criticas e contribuições:
• Evidencia empírica escassa e confusa: não existem resultados sobre como é
que estas necessidades impactam o desempenho.
• Criticas:
• Falta de diretrizes sobre as necessidades prioritárias do individuo: o que
deve a organização satisfazer primeiro?
• Frustração-regressão e desempenho: necessidades já satisfeitas
continuam a motivar o comportamento do individuo, consumindo os
seus recursos, o que leva a um pior desempenho.
• Contribuições:
• Flexibilização das relações entre os níveis da hierarquia.
• Proposta menos orientada para um objetivo final (autorrealização).
Teoria dos fatores motivadores e higiénicos de Herzberg (1966):
• Teoria bifatorial que tenta compreender o que motiva as pessoas no trabalho.
• Apresenta uma lista de situações de satisfação e insatisfação.
• Satisfação: associada essencialmente a fatores intrínsecos tais como o
crescimento, o desenvolvimento a responsabilidade e o reconhecimento.

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• Insatisfação: associada essencialmente a fatores extrínsecos tais como as
politicas organizacionais, o estilo de liderança, a relação com a chefia e o
salário.

• Fatores intrínsecos:
• Conteúdo intrínseco ao desempenho de uma tarefa.
• Níveis ótimos elevam a satisfação vs. níveis precários geram não satisfação.
• Satisfação com maior duração temporal.
• Delegar responsabilidades, conceder autonomia, enriquecimento do
trabalho, etc.
• Fatores extrínsecos:
• Contexto de trabalho e periféricos ao trabalho em si.
• Níveis elevados apenas evitam a insatisfação vs. níveis precários geram
insatisfação.
• Duração temporal limitada.
• Assegurar um bom salário e condições de trabalho agradáveis.
• Como aumentar a motivação dos trabalhadores de forma substancial e
duradoura?
• Garantir níveis elevados de fatores extrínsecos (higiénicos) de forma a
evitar a insatisfação.
• E.g., assegurar um bom salário e outros benefícios e condições
ambientais de trabalho agradáveis.
• Garantir níveis elevados de fatores intrínsecos (motivadores) de forma a
aumentar a satisfação.
• E.g., atribuir responsabilidade, objetivos, criar desafios e tarefas
enriquecidas.
• Críticas:
• Alguns fatores são híbridos: podem afetar tanto as atitudes positivas como
as negativas.
• Papel ambivalente do dinheiro: fator higiénico ou motivador?
• Contribuições:
• Atitudes positivas e negativas não seguem o mesmo percurso: o impacto de
um seguro de saúde é de breve duração para a motivação dos trabalhadores
e apenas evita atitudes negativas → mudar o trabalho em si mesmo e não o
ambiente de trabalho.
• Distinção entre enriquecimento e alargamento da função.

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Teoria dos motivos de McClelland (1987):
• Identificou três tipos de necessidades ou motivos para o comportamento
humano:
• Motivo de sucesso/realização:
• Orientação para a excelência pessoal, desejo de ser bem sucedido em
situações de competição.
• O individuo aspira alcançar metas elevadas mas realistas e assume
riscos moderados/calculados.
• Preditor de elevado desempenho em contextos de trabalho desafiantes.
• Motivo afiliativo:
• Orientação para relações interpessoais fortes e desejo de ser aceite pelos
outros.
• O individuo faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações.
• Preferência por situações mais cooperantes.
• Motivo de poder:
• Orientação para a influência do comportamento ou emoções dos outros,
desejo de provocar impacto.
• O individuo tenta assumir posições de liderança espontaneamente.
• Preocupação com o prestígio.
• Os motivos são semelhantes aos traços de personalidade (apresentam
consistência).
Teoria da autodeterminação de Deci & Ryan (1985):
• A motivação possui varias facetas.
• A autodeterminação funciona num continuum.
• Desmotivação:
• Ausência de qualquer desejo de exercer esforço.
• Estado em que os indivíduos não associam comportamento-resultados
(comportamentos executados por razões desconhecidas ou não executados).
• Indivíduos sentem-se desligados das suas ações e apresentam falta de
controlo sobre a sua situação ou comportamento atual → pouco tempo ou
energia em tais comportamentos.
• Necessidades básicas: autonomia, competência e relacionamento.
• Motivação intrínseca: quando um indivíduo participa em uma atividade pelo
prazer inerente à própria atividade.
• E.g., necessidade de desenvolver competências (aprender); necessidade de
percecionar controlo sobre as nossas ações; necessidade de pertença;
necessidade de autoconhecimento; ter um propósito/paixão.
• Motivação extrínseca: quando os comportamentos têm uma origem instrumental.
• E.g., obter uma recompensa externa (salário, título, pontos, estatuto); evitar
uma punição (perda salarial, perda de benefícios, despedimento, ser
chamado à atenção).

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 • Ryan & Connell, 1989:

• A motivação intrínseca tende a manter-se ao longo do tempo, enquanto a

extrínseca tende a desaparecer assim que é retirado o motivador externo.
• O que é intrinsecamente motivador pode mudar ao longo do tempo.
• Ambos os tipos de motivação são importantes (e.g., embora goste do meu
trabalho, continuo a querer ser bem remunerado).
• O papel da motivação no trabalho:
• Desmotivação: resultados negativos, incluindo menor vitalidade, satisfação
no trabalho, compromisso afetivo, proatividade, maior exaustão emocional,
esgotamento e intenção de turnover.
• Motivação intrínseca: associação positiva com compromisso afetivo e
desempenho e associação negativa com compromisso de continuidade,
intenções de turnover, burnout e conflito trabalho-família.
• Motivações extrínsecas: resultados modestos sem associação ou com
associação negativa com outcomes positivos (e.g., maior motivação
extrínseca, menor compromisso afetivo) e associação positiva com
consequências negativas (e.g., maior motivação extrínseca, maior conflito
trabalho-família).
Teoria do foco regulatório de Higgins (1998):
• Disposições duradouras (traços individuais) e fatores situacionais.
• Orientação autorregulatória: quando os indivíduos perseguem um objetivo
mantendo os seus valores pessoais e crenças.
• Dois sistemas de autorregulação: promoção e prevenção.
• O sistema de promoção está relacionado com o atingir de recompensas (prazer),
ganhos e progressão e conquista.
• O sistema de prevenção está relacionado com o evitamento de punições (dor),
sem perdas e segurança e responsabilidade.
Teoria de contexto – teoria do trabalho enriquecido (Hackman & Oldham,
1976/1980):
• Também designado como modelo das características do trabalho e identificado
como uma das principais causas de (des)motivação.
• Cinco características do trabalho que contribuem para tornar a função uma fonte
de motivação:

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 • Variedade de competências e de tarefas: grau em que a função exige o
recurso a diferentes competências, atividades e conhecimentos; uma função
é tanto menos variedade quanto mais consistir numa repetição rotineira de
tarefas que exigem as mesmas competências.
• Identidade: grau em que a função requer a execução de uma unidade de
trabalho identificável, isto é, com principio e fim, e que origina um
resultado visível.
• Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros, dentro
ou fora da organização; quanto maior esse impacto, maior o significado do
trabalho.
• Autonomia: refere-se ao nível de independência no planeamento do trabalho
e na respetiva forma de execução, nos prazos ou na escolha da equipa.
• Feedback: refere-se à quantidade e qualidade da informação sobre o
progresso do indivíduo na execução do trabalho e sobre o desempenho
alcançado.
O meu trabalho é digno, valioso e tem
Avaliação significado? Sinto-me pessoalmente responsável
individual pelos resultados? Estou a realizar o meu trabalho
de forma eficaz?
• Job Diagnostic Survey:
• O trabalho exige-me a utilização de várias aptidões complexas ou de nível
elevado → variedade.
• O trabalho nega-me qualquer possibilidade de utilizar a minha iniciativa ou
de tomar decisões na sua execução → autonomia.
• Este é um tipo de trabalho em que muitas pessoas podem ser afetadas pelo
modo como ele é executado → significado.
• O trabalho dá-me a possibilidade de completar totalmente as tarefas que
inicio → identidade.
• Só o facto de realizar o trabalho exigido pela minha função permite-me ter a
possibilidade de avaliar o meu desempenho → feedback.

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Teorias de processo:
• As pessoas são diferentes em relação ao que as motiva (teorias de conteúdo),
mas as suas motivações variam com o tempo.
• A forma como as motivações se traduzem em comportamentos varia de pessoa
para pessoa.

Necessidade social
(pertencer a um grupo)

Comportamento Comportamento
da pessoa A da pessoa B

• Como explicar as diferenças? Encontrar uma teoria para explicar a diversidade

de escolhas por parte dos indivíduos para atuarem de certa forma.
Teoria da expetativa ou VIE (Vroom, 1964):
• A força da tendência para agir depende da força da expetativa no resultado da
ação e no grau de atratividade de tal resultado.
• A teoria assume três pressupostos:
• Expetativa: crença na relação esforço-desempenho.
• Instrumentalidade: perceção de relação desempenho-resultado.
• Valência: o valor ou grau de atratividade de um certo resultado ou
recompensa.
• Quanto mais fortes/positivos forem estes fatores, maior será a motivação do
individuo.
• Decompõe os diferentes componentes do processo motivacional.

1. Expetativa: relação esforço-desempenho; e.g., ir trabalhar (em vez de ficar

em casa) para conseguir realizar as tarefas.
2. Instrumentalidade: relação desempenho-recompensa; e.g., melhor
desempenho (atender mais chamadas) para receber o bónus de
produtividade.
3. Valência: relação recompensas-objetivos; e.g., a importância da recompensa
financeira para o indivíduo.
• Força: quantidade de esforço ou tensão existente no interior da pessoa capaz de a
motivar. Quanto maior a força, maior será a motivação.
• A força é o produto da expetativa, da valência e da instrumentalidade:
• F = Ʃ (E x I x V)

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 • Na prática:
• Autoeficácia dos trabalhadores: se as pessoas têm baixas perceções de
autoeficácia; as suas expectativas tenderão a ser baixas (esforço-
desempenho).
• Diferentes pessoas, diferentes recompensas (valência).
• O papel das práticas organizacionais na relação desempenho-recompensa.
Teoria da equidade (Adams, 1965):
• A necessidade de justiça no local de trabalho.
• Os trabalhadores comparam com os seus contributos para a organização com
aquilo que dela recebem.
• Perceções do trabalhador e não uma medida objetiva.
• Ideia central: deve haver correspondência entre os investimentos (formação,
conhecimentos específicos, experiência, empenho, tempo, etc) e os ganhos
(salário, benefícios, estatuto, oportunidades de formação, segurança do emprego,
etc).
• Avaliação da justiça da relação investimentos-ganhos: os trabalhadores recorrem
a diversos termos de referência.

• Da avaliação pode resultar uma perceção de equidade ou iniquidade.

• Equidade:

• O rácio ganhos/investimentos do próprio é semelhante ao rácio do referente.

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 • Iniquidade desfavorável:

• O rácio ganhos/investimentos do próprio é inferior ao rácio do referente.

• Iniquidade favorável:

• O rácio ganhos/investimentos do próprio é superior ao rácio do referente.

• A motivação é maior quando as pessoas percecionam uma relação de
contingência entre ganhos e investimentos.
• O papel das organizações é discriminar os contributos das pessoas e
recompensar de acordo com esses contributos.
Teoria da fixação de objetivos (Locke & Latham, 1990):
• Também conhecida como goal setting theory.
• Perspetiva cognitivista orientada para a definição de objetivos – os objetivos
como a mais importante fonte de motivação.
• Quais os tipos de objetivos que estimulam o esforço e a persistência das
pessoas?

• Specific (específicos): objetivos claros (o que se quer atingir; por que razão é
importante; quem está envolvido; quais os recursos a usar).
• Measurable (mensuráveis): monitorizar o progresso e avaliar se os objetivos
foram alcançados através de critérios (como vou saber que atingi os meus
objetivos).
• Achievable (alcançáveis): objetivos desafiantes mas não impossíveis (qual a
probabilidade de serem bem sucedidos).
• Realistic (realistas): objetivos relevantes, com significado para a vida do
indivíduo (avaliar os constrangimentos e recursos).
• Timed (com prazos): data de inicio e fim, criando a sensação de urgência.
• SMART:
• Dirige a atenção para comportamentos relevantes para alcançar os objetivos.

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 • Conduz a níveis de esforço mais elevados.
• Estimula o desenvolvimento de planos para o alcance dos objetivos.
• Estabelece prazos temporais para o alcance dos objetivos.
• Aumenta a persistência face a obstáculos ou dificuldades.
• Devido à delimitação temporal, os objetivos tendem a diminuir a
possibilidade de procrastinação.
• Os objetivos têm efeito na motivação dos trabalhadores se:
• Aceitação: os trabalhadores têm que aceitar os objetivos → maior
compromisso com a meta.
• Participação: estabelecimento conjunto dos objetivos.
• Feedback: progresso no alcance dos objetivos.
• Recompensas: em função do alcance dos objetivos (além das fontes de
motivação intrínseca).
• O que podem os gestores fazer?
• Negociação de objetivos durante a avaliação de desempenho: definição
conjunta dos objetivos e maior aceitação.
• Reuniões trimestrais: avaliação de progresso feito no alcance dos objetivos
(em função do esforço colocado).
• Remuneração variável: indexação desta componente variável dos objetivos
negociados entre colaboradores e chefias.
• Humphrey et al. (2007):
• A autonomia na tomada de decisão está positivamente associada à satisfação
no trabalho (r=0.58) e negativamente associada com a ansiedade e stress.
• Klein, Wesson, Hollenbeck and Alge (1999):
• A participação na fixação de objetivos está positivamente relacionada com o
compromisso/implicação em relação aos objetivos (r=0.40).
• Cawley, Keeping and Levy (1998):
• A participação no processo de avaliação de desempenho está positivamente
correlacionada com a motivação no trabalho no futuro (r=0.61).
Questionário Multi-Moti:
• Desenvolvido por Ferreira, Diogo, Ferreira e Valente (2006).
• Tem por base diversas teorias sobre a motivação: teoria dos motivos de
McClelland, das características do trabalho (Hackman & Oldham), da motivação
intrínseca, e dos objetivos (Locke & Latham).
• Os itens estão organizados em quatro dimensões:
• Motivação com a organização do trabalho.
• Motivação de realização e poder.
• Motivação para o desempenho.
• Motivação para o envolvimento.

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Perspetiva integradora da motivação:

3. Atração mútua e ajustamento pessoa-

organização
“As organizações têm pouca influência na importância que os indivíduos atribuem às
necessidades. Esta é parcialmente determinada por fatores hereditários e pelas
experiências da infância. (…) Provavelmente a melhor oportunidade que as
organizações têm para influenciar as motivações dos seus empregados é através do
processo de seleção, selecionando os indivíduos com padrões (necessidades,
motivações, satisfação) compatíveis com a organização” (Staw, 2003).
Atração mútua entre indivíduo e organização?

“The people make the place”:

• Schneider, 1987:
• As organizações são função das pessoas que fazem parte delas.
• O ambiente de trabalho é função das pessoas e dos seus comportamentos.

• As pessoas que constituem a organização definem a imagem daquela

organização, como ela pensa e se comporta como um todo (em contraponto
a outras do mesmo sector de atividade).
• Será que todas as pessoas têm o mesmo impacto no ambiente?
• Os fundadores da organização ou grupo: a cultura organizacional é um
reflexo dos valores e crenças do proprietário e principal dirigente da
empresa.
• Os lideres (formais ou informais): o líder como representante da
organização e referência para os colaboradores.
• Os pares (influência social): pressão para a conformidade.
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Modelo ASA (Atração-Seleção-Atrito):
• Atração: processo que se refere às preferências das pessoas por organizações
especificas; baseia-se numa estimativa implícita da congruência entre as suas
próprias características pessoais e os atributos dessas organizações.
• Seleção: procedimentos utilizados pelas organizações para o recrutamento,
seleção e contratação de pessoas que tenham os atributos que a organização
deseja (formais ou informais).
• Atrito: processo que se refere à ideia de que as pessoas vão sair de uma
organização em que não se ajustam/encaixam.
• As características pessoais dos colaboradores tornam-se semelhantes ao longo
do tempo, levando à consolidação da cultura organizacional.
• Os indivíduos são atraídos para as organizações que possuem atributos idênticos
à sua personalidade, valores, entre outros.
• E.g., sou uma pessoa que atribui muita importância à vida familiar e, por
isso, sou atraído por uma organização que valoriza o equilíbrio trabalho-
família (práticas flexíveis).
• As organizações selecionam com mais frequência aqueles que possuem as
mesmas capacidades e conhecimentos daqueles que já trabalham.
• E.g., a nossa organização valoriza as pessoas com conhecimentos de línguas
e, por isso, contratamos pessoas que saibam, pelo menos, duas línguas
estrangeiras.
• Quando os indivíduos não se integram na organização tendem a abandoná-la.
• E.g., sinto que os meus valores já não estão alinhados com os da
organização e, por isso, saio.
• Implicações dos processos ASA:
• Consequências positivas:
• Os indivíduos sentem-se confortáveis (menor ansiedade e stress).
• Maior satisfação.
• Menos conflitos interpessoais.
• Maior coesão.
• Mais comportamentos de cidadania.
• Consequências negativas:
• Menor flexibilidade face a mudanças.
• Menor competitividade.
• Decisões previsíveis.
• Maior “pensamento grupal” (groupthink).
• Menor criatividade e inovação.
Ajustamento:
• O que é?
• Teorias prevalentes na literatura de GRH e CO nos últimos 100 anos.
• O person-environment (PE) fit (ajustamento indivíduo-trabalho) é a
“compatibilidade entre o indivíduo e o contexto de trabalho que ocorre
quando as suas características correspondem”.

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 • Tem sido conceptualizado (semelhança, necessidade-satisfação) e
operacionalizado (competências, preferências) de diferentes formas.
• Conceito de PE fit = interação, congruência, compatibilidade, consistência.
• Diferentes níveis de análise:
• Indivíduo-vocação → person-vocation fit
• Indivíduo-(posto de)trabalho → person-job fit
• Indivíduo-organização → person-organizacion fit
• Indivíduo-grupo → person-group fit
• Indivíduo-supervisor → person-supervisor fit
• Indivíduo-indivíduo → person-person fit
A literatura sobre ajustamento:

Ajustamento indivíduo-organização:
• Indivíduo-organização:
• Grau de compatibilidade entre o colaborador e a organização (como um
todo).
• Assumpção: os indivíduos vão ser mais bem sucedidos em organizações que
partilhem os seus valores (cultura organizacional) e objetivos.

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 • Modelo atração-seleção-atrito (ASA) de Schneider e colegas (1998):
• Os indivíduos são atraídos, selecionados e permanecem em organizações
que correspondem aos seus atributos pessoais.
• Os trabalhadores são homogéneos em termos de necessidades, valores e
personalidades.
• Definição das estruturas e processos organizacionais e definição da cultura
organizacional.
• Consequências:
• Meta-análise de Kristof-Brown e colegas (20005) revelou que:
• O “value-fit” está relacionado com a satisfação do trabalho (r=0,44) e
com o compromisso organizacional (r=0,51).
• A correlação entre o ajustamento I-O e o desempenho é fraca. Porquê?
• Um estudo de Arthur e colegas (2006) mostrou que a relação entre o
ajustamento I-O e o desempenho é mediada pelas atitudes em relação ao
trabalho (i.e., satisfação com o trabalho, compromisso organizacional e
intenção de turnover).
Abordagens suplementar e complementar:
• Ajustamento: grau em que os atributos individuais e organizacionais são
compatíveis.
• Pode assumir duas formas:
• Suplementar (a):
• Ocorre quando uma pessoa possui características (e.g., valores,
objetivos, personalidade) similares às da organização em que se insere
(e.g., cultura, clima, valores, objetivos e normas).
• Teorias: identidade social, categorização social e hipótese de atração-
semelhança.
• Complementar:
• Ocorre quando as características de uma pessoa contribuem para o
ambiente global ou lhe adicionam algo do qual ele carece →
ajustamento needs-supplies (necessidades-suprimentos) e demands-
abilities (exigências-capacidades).
Abordagem complementar:
• Na abordagem complementar temos duas formas de ajustamento:
• Necessidades (dos indivíduos) – suprimentos (dos recursos da organização)
(b):
• O ajustamento ocorre quando uma organização (através de recursos
financeiros, físicos e psicológicos, oportunidades de crescimento, etc)
satisfaz os desejos, as necessidades ou as preferências dos indivíduos.
• Maior impacto na satisfação com o trabalho, compromisso
organizacional e intenções de saída.
• Exigências (da organização) – capacidades (dos indivíduos) (c):
• O ajustamento ocorre quando um individuo tem as capacidades (e.g.,
tempo, esforço, experiencia, conhecimentos, competências, aptidões)

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 requeridas para responder adequadamente às exigências
organizacionais.
• Maior impacto no desempenho.
Abordagem integradora (adaptado de Kristof, 1996):

Ajustamento
suplementar

(a)

(c) (b)

Ajustamento
complementar

Como se operacionaliza o ajustamento?

• Percebido:
• O ajustamento é uma experiência ou sentimento pessoal.
• É o julgamento do indivíduo de que se ajusta à organização.
• É possível medir:
• Ajustamento percebido: “Existe um bom ajustamento entre o que a
minha organização me oferece e o que eu procuro numa organização”.
• Desajustamento percebido: “Em que medida a sua vida se aproxima,
neste momento, daquilo que deseja?”
• Real/calculado:
• É a comparação entre a posição da pessoa (atributos individuais) e a posição
da organização (atributos do contexto).
• Quanto menor a discrepância, maior o ajustamento.
• Calcula-se a diferença entre um atributo individual e um atributo contextual.
• Exemplo da escala de Cable & Judge (1996):
• Em que medida sente que os seus valores são idênticos ou se ajustam aos
desta organização?
• Acha que os valores e “personalidade” desta organização refletem os seus
próprios valores e personalidade?
• Os meus valores são idênticos aos dos trabalhadores desta organização?

Consequências do ajustamento:
• Controvérsia sobre os efeitos do ajustamento no desempenho organizacional.

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 • Será que existe um “lado negro da congruência”?
• Afastamento a priori (R&S) do talento.
• Maior grau de conformismo.
• Menor contestação à tomada de decisão.
• Redução dos níveis de criatividade e inovação.
• Maior dificuldade de adaptação às contingências e mudanças ambientais.
Congruência vs. incongruência:
• Será que existe uma situação ideal?
• Possível conciliação das duas dimensões (Rego, 2002):
• Diferenças em função do nível hierárquico.
• E.g., podemos promover maior ajustamento na base e menor
ajustamento na gestão de topo.
• Nível ótimo de ajustamento vs. desajustamento depende dos objetivos da
organização.
• E.g., maior ajustamento permite a redução do turnover e maior
desajustamento permite uma adaptação mais célere a mudanças
externas.
• Equilíbrio entre os dois extremos:
• Powell (1998) defende que temos dois tipos de ajustamento:
• Ajustamento reforçado: seleção de pessoas com características
semelhantes às dos trabalhadores que estão na organização.
• Ajustamento expansivo ou ampliado: seleção de uma força de trabalho
multicultural, com foco na diversidade.

4. Socialização organizacional
A socialização organizacional é o “processo através do qual um indivíduo aprende as
normas, os valores, os comportamentos dele esperados e o conhecimento social de que
necessita para participar como um membro organizacional” (Falcione & Wilson, 1995).

É o “processo de aprendizagem e ajustamento que permite ao individuo assumir um

papel organizacional” (Chao, 2012).
Processo através do qual:
• O novo membro aprende os valores, as normas, os padrões de comportamento e
as competências exigidas pela organização.
• Adquire o conhecimento social essencial ao assumir de um papel organizacional.

19
Para assumir este papel, a socialização organizacional deve incluir as seguintes
dimensões:
• Funcional:
• Tarefas, procedimentos e funções.
• E.g., “O que devo fazer para completar a tarefa X com sucesso?”
• Hierárquica:
• Distribuição de poder.
• E.g., “Quem é a minha chefia?”, “Quem são os meus subordinados?”
• Interpessoal:
• Inclusão do indivíduo no grupo.
• E.g., “Quem são os colegas do meu departamento?”
• Cultural:
• Aquisição da cultura do grupo/organização.
• E.g., “Quais são os valores desta organização?”
Fases do processo de socialização:
• Fase antecipatória (pré-ingresso):
• Prévia à entrada do indivíduo na organização.
• Essencial na gestão de expectativas face à organização.
• Fase não direcionada: ação corrente da organização e não se dirige
especificamente à captação de colaboradores (projeção pública e mediática
da organização).
• Fase direcionada: processo de R&S em que existe emissão de mensagens
especialmente criadas para atrair novos colaboradores através da
apresentação da empresa (e.g., feiras de emprego).
• Reconhecer a importância dos fatores individuais (educação, valores,
expectativas, crenças atitudes, etc).
• Dar informação ao candidato sobre a organização, sobre a função a que
concorre, sobre as perspetivas de carreira, sobre as características do
departamento ou grupo de trabalho onde será integrado.

A imagem da organização

• Importante: uma imagem realista evita falsas expectativas e custos

indesejáveis (turnover, insatisfação, desmotivação).
• Fase de encontro (integração do indivíduo no seu posto de trabalho):
• Também designada por ingresso, receção ou acolhimento.
• Inicia-se no momento da admissão do trabalhador (e.g., assinatura do
contrato).
• Fase crítica para o processo de integração: confrontação entre as
expectativas e a realidade organizacional (conflito, choque com a realidade
ou surpresa).
• Nesta fase existe maior probabilidade de abandonar a empresa → a crise de
integração.
• O recém-contratado começa a dar sentido aos acontecimentos, práticas,
normas e procedimentos organizacionais.
20
 • Programas de acolhimento:
• Dá a informação ao indivíduo e, sobretudo, apoio e proteção.
• O objetivo é apresentar o recém-chegado à organização (deixa de ser
um elemento externo e passa a ser identificado como membro).
• Etapas dos programas de acolhimento:
1. Disponibilização de documentação (e.g., manual de acolhimento,
brochuras) que pode ser antes ou no momento da receção (kit de
acolhimento).
2. Receção → reunião de apresentação ou sessão formal.
3. Apresentação da organização (estrutura organizacional).
4. Apresentação do posto de trabalho (objetivos, métodos,
ferramentas, processos).
5. Visita com apresentação pessoal às estruturas de representação.
6. Sessões de formação (breves).
• Recomendações:
• Assegurar que quem vai receber o recém-admitido está informado
da chegada deste novo membro e sabe para onde/quem o
encaminhar.
• Estabelecer um horário e agenda para a receção.
• Preparar a equipa de acolhimento (RH, chefias, colegas) para
proporcionar uma experiência agradável e útil ao novo membro.
• Preparar e enviar informação relevante sobre o processo de
acolhimento ao novo colaborador (e.g., onde se dirigir, que
documentos trazer, etc).
• Evitar que o novo colaborador seja “abandonado” em longos
momentos de inatividade.
• Manual de acolhimento: publicação da organização que deve incluir apenas
a informação indispensável ao trabalhador, favorecendo a sua integração.
• Cursos de acolhimento: além de informação, dão formação técnica,
transmitem o papel, contribuem para a integração (importante em funções
específicas).
• Tutoria: acompanha, informa, aconselha, integra, dá formação técnica e
apoio emocional ao recém-chegado.
• Fase de ajustamento (mudança e adaptação):
• O indivíduo e a organização vão desenvolver processos duais de
ajustamento.
• Recém-chegado: recolha de informação sobre comportamentos
esperados, normas, objetivos (socialização individual).
• Organização: desenvolvimento e implementação de táticas de
socialização que facilitem o pleno ajustamento do novo colaborador
(socialização institucional).

21
 Ação Objetivo Resultado

Procura de Ajustamento do Desempenho.

informação pelo novo membro.
Satisfação.
novo membro
Clareza de papeis.
Compromisso.
Táticas de
Eficiência.
socialização Fidelização e
organizacional Aceitação social. retenção.

• A organização implementa táticas de socialização que facilitem a integração

e ajustamento do novo colaborador.
• Fase de estabilização (identificação/internalização):
• Mudança de acordo com os objetivos da organização (“o que é que a
organização precisa da minha parte?”).
• Aquisição de uma nova autoimagem, novos relacionamentos, novos valores
(aceitar e interiorizar os valores da organização), novas formas de
comportamento (essenciais à sua manutenção na organização).
• O recém-admitido passa a ser considerado um membro efetivo (esta
passagem pode ser ou não assinalada com uma mudança de categoria,
salário, estatuto, etc).
Consequências da socialização:
• O sucesso da socialização poderá resultar em:
• Interiorização dos valores da organização.
• Clarificação do papel a desempenhar.
• Maior perceção de controlo sobre o desempenho.
• Mais motivação no trabalho.
• Mais satisfação com o trabalho.
• Mais envolvimento com o trabalho.
• Menos intenções de saída da organização.
• Desempenho de elevada qualidade (incluindo extrapapel).
• O fracasso da socialização poderá resultar em:
• Rejeição dos valores da organização.
• Ambiguidade e conflito de papel.
• Mal-entendidos, tensões, perceção de ausência de controlo.
• Menor motivação.
• Menor satisfação profissional.
• Menor investimento no trabalho.
• Absentismo e rotatividade do pessoal.
• Menores níveis de desempenho.
Táticas de socialização:
• Durante a fase de ajustamento, a organização implementa táticas de socialização
que facilitam a integração e ajustamento do novo colaborador.
• Van Maanen & Schein (1979):

22
• Individuais vs. Coletivas:
• O processo de socialização centra-se no indivíduo ou no grupo.
• Personalização do processo: papéis complexos, poucos indivíduos,
aprendizagens especificas, orientada para valores.
Vs.
• Criação de experiências comuns: em conjunto e em simultâneo; papéis
simples, muitos indivíduos, coesão do grupo.
• As individuais exigem mais recursos.
• As coletivas são mais económicas, mas potenciam o desenvolvimento de
uma perspetiva homogénea (resistência à socialização).
• Informais vs. Formais:
• O processo de socialização está ou não apoiado em programação formal.
• O indivíduo aprende o seu papel por si próprio: experiência no seio do
grupo; ocorre no local de trabalho.
Vs.
• Experiências estruturadas, programadas e oficiais: aquisição de atitudes;
reforçam a cultura organizacional.
• As informais são menos exigentes, permitem maior flexibilidade e
ajustamento mas potenciam a ansiedade.
• As formais reduzem a ambiguidade de papéis mas limitam a iniciativa
individual.
• Não sequenciais vs. Sequenciais:
• O processo de socialização prevê ou não uma sequência pré-definida de
estádios de aprendizagem.
• Etapas de carreira desconhecidas: ambíguas ou em mudanças constantes.
Vs.
• Etapas de carreira conhecidas: evolui por estádios intermédios sucessivos.
• As sequenciais propõem uma aprendizagem gradual mas colocam pressão
para acompanhar o ritmo de aprendizagem.
• As não sequenciais são flexíveis mas podem permitir lacunas na
aprendizagem.
• Variáveis vs. Fixas:
• O processo de socialização prevê ou não a partilha de informação sobre a
duração e condições previstas de cada estádio do processo de socialização.
• Duração desconhecida.
Vs.

23
 • Duração da transição é conhecida (o indivíduo sabe quando será ou não
aceite na organização).
• As fixas fomentam a previsibilidade e a segurança no novo colaborador,
mas limitam o ritmo do ajustamento.
• As variáveis permitem maior flexibilidade, mas são geradores de incerteza e
confusão.
• Isoladas vs. Em série:
• O processo de socialização dá continuidade a processos anteriores ou não
apresenta modelos antecedentes a seguir.
• Indivíduos sem modelo de papel pré-definido (não existem modelos a
seguir).
Vs.
• Os membros mais antigos preparam os novos (modelo de papel).
• As seriais permitem a perpetuação da memória organizacional e o reforço da
cultura, mas limita a criatividade e promove a estagnação.
• As isoladas estimulam a criatividade e iniciativa mas podem gerar
ansiedade.
• Investidura vs. Despojamento:
• O processo de socialização visa a incorporação das competências do novo
colaborador na organização ou prevê a modelagem deste membro.
• Valoriza identidade pessoal: a competência do novo elemento é relevante
para a organização.
Vs.
• Desvaloriza identidade pessoal: construção de uma nova identidade pela
aceitação dos novos valores.
• As de investidura promovem a mudança, mas criam ansiedade na equipa
que tem que aceitar alguém novo.
• As de despojamento promovem um melhor ajustamento indivíduo-
organização, mas fomentam a obediência e o conformismo.
• Associar as táticas de socialização usadas aos objetivas corporativos ou
objetivos estratégicos da organização facilita o alcançar desses objetivos.
• Diferentes combinações das táticas de socialização podem influenciar o grau de
conformismo/passividade ou de criatividade/inovação dos colaboradores na
organização.
• Face às diferentes estratégias de socialização, os indivíduos podem mostrar
diferentes reações:
Reação individual Ação Resultados
Mudança profunda: inversão
Rejeição dos valores e
Rebeldia de papéis.
normas.
Demissão.
Individualismo Aceitação seletiva dos Influencia a organização
criativo valores e normas. acrescentando valor.
Aceitação acrítica dos Cumpridor sem capacidade
Conformismo valores e normas. de acrescentar valor.

24
Avaliação do processo de acolhimento:

O papel das novas realidades organizacionais:

• Um mundo em mudança: despedimentos, downsizing, reestruturações.

• Carreiras mais flexíveis.

• Menos lealdade.

• Relações organização-indivíduo mais superficiais e efémeras.

• Um desafio para as organizações: a retenção dos trabalhadores.

5. Identificação e compromisso organizacional

Identificação organizacional:
• Durante várias décadas, esteve na “sombra” do compromisso organizacional.
• Tema popular na literatura de PSO e GRH desde os anos 60.
• Fundamental para a compreensão da identidade dos indivíduos e para explicação
das suas atitudes e comportamentos em contexto de trabalho.

Importância de estudar a identidade do indivíduo.

25
Identidade:
• Falar de identidade é falar de:

Abordagem da identidade social:

• A nossa identidade constitui o que:
• É o núcleo do nosso ser.
• Se mantém ao longo do tempo e das diferentes situações.
• Sendo o que nos distingue das outras pessoas (e também o que nos une a
algumas outras).
• De acordo com a TIS, os processos de identificação têm como objetivo a criação
de uma identidade social positiva e de uma imagem satisfatória do autoconceito
do indivíduo.
Aumentar a autoestima.
Identidade e identificação:
• “A forma como o indivíduo se autoperceciona é condicionada pelas relações que
estabelece com os outros indivíduos, grupos ou organizações” (Tavares, 2011).
• Quando os indivíduos se identificam com um grupo, vinculam-se
psicologicamente a ele e às suas práticas, passando a partilhar as suas vivências
positivas e negativas, as suas experiências, os seus sucessos, fracassos, etc.
• Logo, quando a identidade organizacional é vista positivamente e a pertença à
organização aumenta a autoestima, fala-se de identificação organizacional.
• Identidade: conjunto de crenças e significados que respondem à pergunta “quem
sou eu?”.
• Identificação organizacional: conjunto de crenças e significados que respondem
à pergunta “quem sou eu relativamente aos outros na organização?”.
Identificação organizacional (IO):
• Perceção de pertença a uma organização, onde o indivíduo se define em termos
da organização da qual é membro.
• Ocorre quando o indivíduo integra as crenças que tem sobre a organização na
sua própria identidade.

• Maior identificação implica comportamentos mais alinhados com as crenças,

normas e valores da organização (Ashforth & Mael, 1989).

26
 • Forte identificação com a organização conduz a elevada satisfação com o
trabalho (Riketta & Van Dick, 2005).
• É o processo ativo através do qual um indivíduo assume para si mesmo
(autoconceito) os mesmos atributos da organização e implica:

Dimensão cognitiva Dimensão emocional Dimensão avaliativa

Consciência de que faz Atribuir emoções positivas Valorizar e considerar essa

parte da organização a essa pertença pertença central para a sua
autodefinição
Construto multidimensional
• O indivíduo tem múltiplas identificações organizacionais que dependem da sua
autocategorização:
• Identidade pessoal: atributos idiossincráticos do indivíduo, isto é, o que o
torna único e diferente relativamente a outras pessoas na organização.
• Identidade social: relações que o indivíduo estabelece enquanto membro de
diferentes grupos organizacionais ou categorias sociais.
• Identificação organizacional: saliência da categoria “organização” em
comparação com as outras categorias sociais.
• As múltiplas identificações derivam dos diferentes grupos ou categorias que
coexistem dentro da organização: identificação com o grupo de trabalho, com a
chefia, com o departamento, com a organização como um todo, etc.
• A saliência das categorias depende de:
• Quão recente é a pertença à organização.
• Relação entre os objetivos do indivíduo e os da organização.
• Enfatização dada à afiliação organizacional.
• Importância da organização para a autodefinição do indivíduo.
Processos de identificação organizacional:
• Envolve perceção de congruência de valores entre indivíduo e organização.
• Identificação por afinidade: reconhecer que a organização tem valores e crenças
semelhantes aos da própria pessoa (processo de atração que não envolve
mudança na identidade do indivíduo) → semelhante ao conceito de atração
(ASA).
• Identificação por emulação: modificar o autoconceito do indivíduo de forma a
tornar-se semelhante à perceção que tem da identidade organizacional (processo
de internalização das crenças e valores organizacionais, modificando a visão que
o indivíduo tem de si próprio).
Motivações para a identificação organizacional:
• Diferentes indivíduos encontram diferentes motivos para se identificarem com a
sua organização e estes motivos podem mudar ao longo do tempo.
• Um indivíduo sente-se motivado a identificar-se com a organização em que
trabalha sempre que esta lhe permita:

27
 • Pensar em si próprio de uma forma positiva (auto-enaltecimento).
• Alcançar um equilíbrio ótimo entre as suas necessidades de inclusão,
afiliação e pertença e as suas necessidades de diferenciação (distintividade
ótima).
• Ter uma ação planeada e prever o seu comportamento e o comportamento
dos outros (redução da incerteza subjetiva).
• Extrair informação auto-confirmatória sobre a sua própria identidade (auto-
verificação, continuidade, consistência e autoconhecimento).
Fontes de influência e mecanismos de identificação organizacional:
• O que influencia a identificação organizacional?
• A organização: através de táticas de comunicação e de estratégias de
socialização; aumenta a saliência e atratividade da identidade organizacional
enquanto alvo de identificação.
• As redes sociais de pertença do indivíduo: legitimação do indivíduo enquanto
membro da organização e validação social de pertença.
• Os papéis que o indivíduo desempenha na organização: expectativas associadas
aos papéis e processo de autoconhecimento.
Escala de identificação com a organização (Mael e Asforth, 1992):
• Indique o seu grau de concordância com as seguintes descrições alusivas aos
seus sentimentos sobre a organização. Assinale a sua resposta com um X no
numero que melhor descreve a sua posição na escala.

Escala gráfica de identificação organizacional (Landy & Conte, 2017):

• Esta representação visa avaliar a sua relação com a organização a que pertence.
Encontra aqui sete retângulos. Em cada retângulo há dois círculos sendo que um
representa-o/a e o outro a sua organização. Em cada retângulo a sobreposição é
distinta. Por exemplo, no primeiro (nº1) os círculos estão totalmente separados e
representam uma situação na qual a pessoa não se identifica com a sua
organização. No último retângulo (nº7), os círculos sobrepõem-se totalmente e
representam uma situação na qual você se identifica totalmente com a sua
organização. Escolha o retângulo, entre as sete opções, que melhor representa
em que medida você se identifica com a sua organização.

28
Preditores da identificação (Riketta, 2005; Tavares, 2009):
• Variáveis individuais:
• Idade.
• Género.
• Educação.
• Antiguidade.
• Nível hierárquico.
• Atitudes em relação ao trabalho.
• A idade, antiguidade e nível hierárquico estão positivamente relacionadas
com a IO.
• O género e educação não se mostraram estatisticamente relacionados com a
IO.
• Atitudes em relação ao trabalho: e.g., mais satisfação com o trabalho está
positivamente relacionada com a maior identificação.
• Variáveis contextuais:
• Características do trabalho.
• Tipo de vínculo contratual.
• Identidade organizacional.
• Práticas organizacionais.
• Prestígio da organização.
• A variedade de tarefas está positivamente relacionada com a IO.
• As praticas de RH como oportunidades de promoção e formação adequada
estão relacionadas positivamente com a IO.
• Quanto maior o prestígio da organização, maior a IO do indivíduo.
Consequências da identificação:
• Para o funcionamento da organização:
• Aumento da coesão, cooperação e vinculação ao grupo (menos conflitos
internos).
• Aumento da competição com outras organizações (mais conflitos externos).
• Enviesamento a favor da organização.
• Conformismo.
• Diminuição das intenções de saída, absentismo e comportamentos
contraprodutivos.
• Aumento da motivação para trabalhar e dos comportamentos extra-papel.

29
 • Para o bem-estar do indivíduo:
• Equilíbrio com outras dimensões da vida do indivíduo.
• Autoestima.
• Satisfação com o trabalho e com a vida em geral.
• Emoções positivas.
• Saúde mental do indivíduo.
• Too much of a good thing is a bad thing?
• Formação de estereótipos e de preconceitos.
• Aumento do conformismo ao grupo e manutenção do controlo (fenómeno
de pensamento de grupo).
• Excesso de conformismo leva à diminuição da inovação/criatividade,
resistência à mudança e comportamentos não éticos.
• Emoções negativas e diminuição do bem-estar do indivíduo.
Relação entre identificação e compromisso organizacional:
• Ambos reportam à relação entre o indivíduo e a organização.
• A identificação pode preceder o compromisso (preditor).
• Referem-se a processos de vinculação distintos.

Identificação Compromisso

Apropriação das crenças e dos Atitude geral em relação à

valores organizacionais (como é organização (que tem por base um
que esses aspetos contribuem para processo de troca social)
o meu autoconceito)
Organizational commitment:
• Falta de consenso na tradução para português:
• Implicação organizacional – Tavares (2011).
• Empenho organizacional – Cunha et al. (várias datas).
• Também há muitas variantes nas traduções para outras línguas.
• A recomendação atual: compromisso organizacional.
Compromisso organizacional:
• “Relação de vinculação de um indivíduo para com a organização em que
trabalha” (Tavares, 2011).
• É uma resposta do indivíduo que resulta de uma avaliação da situação de
trabalho que o liga à organização (forma de vinculação entre indivíduo e
organização).
• “Uma força que liga/vincula o indivíduo a um curso de ação de relevância para
um determinado alvo” (Meyer & Herscovitch, 2001).
• “Laço psicológico que caracteriza a ligação dos indivíduos à organização”
(Cunha et al., 2016).

30
 • Traduz-se em atitudes e comportamentos no trabalho:
• Tem consequências importantes no turnover e no absentismo, nas intenções
de reforma, com repercussões na produtividade.
• Promove os comportamentos extra-papel, a criatividade e a inovação.
Modelo de Allen e Meyer (1990):
• Propõe três dimensões:

Compromisso
Compromisso Compromisso
de .
afetivo normativo
continuidade

• Compromisso afetivo:
• Ligação emocional à organização.
• O indivíduo permanece porque deseja continuar vinculado.
• A investigação mostra que é a dimensão que tem consequências mais
desejáveis para o comportamento organizacional.
• Compromisso de continuidade:
• Ligação instrumental à organização.
• O indivíduo envolve-se com base no reconhecimento dos custos (ou perda
de benefícios) associados à saída (permanece porque precisa).
• Tem em conta a perceção das alternativas no mercado de trabalho, do
investimento que o indivíduo fez na organização e do sacrifício pessoal
associado à saída.
• Compromisso normativo:
• Ligação moral à organização.
• O indivíduo sente compromisso de lealdade, permanece porque deve.
• É influenciado pela socialização, através da internalização do valor da
lealdade.
• Tende a desenvolver-se quando a organização faz investimentos no
indivíduo que este perceciona como difíceis de retribuir.
• “Os colaboradores com um forte compromisso afetivo permanecem na
organização porque querem, os que têm forte compromisso de continuidade
porque precisam e aqueles que têm um forte compromisso normativo
permanecem porque devem”.
• Itens que avaliam os diferentes tipos de compromisso:
• Compromisso afetivo:
• “Eu ficaria muito contente por passar o resto da minha carreira
profissional nesta organização”.
• “Eu não me sinto “emocionalmente ligado” a esta organização”.
• Compromisso de continuidade:
• “Uma das principais razões porque continuo nesta organização é a de
que o abandono desta implicaria um sacrifício pessoal considerável”.
31
 • “Uma das poucas consequências negativas de abandonar esta
organização prende-se com a escassez de alternativas no mercado de
trabalho”.
• Compromisso normativo:
• “Mesmo que isso me trouxesse vantagens, eu não considero que fosse
correto abandonar esta organização neste momento”.
• “Eu iria sentir-se culpado/a se abandonasse esta organização neste
momento”.
• “Eu não sinto nenhuma obrigação em permanecer nesta organização”.

Impacto das práticas organizacionais no compromisso afetivo:

• Recrutamento e seleção: expectativas realistas podem contribuir para o
desenvolvimento do compromisso.
• Processos de socialização: sobretudo as estratégias de investidura.
• Planos de formação: oportunidades de desenvolvimento e promoção internos
promovem autoconceito positivo.
• Sistemas de incentivos: recompensas, benefícios e progressão na carreira
mostram que a organização valoriza o indivíduo e estimulam o seu
compromisso.

6. Troca social em contexto organizacional

Troca social:
• Os processos de atração social levam a processos de troca social.
• Diz respeito às interações que o indivíduo estabelece com outro indivíduo, grupo
ou organização, nas quais as pessoas entram de livre vontade, orientadas para
atingir um ou vários objetivos pessoais (aceder a um recurso: económico, bem,
serviço, informação, estatuto, amor, etc).
Teoria da troca social de Blau (Social Exchange Theory, SET, 1964):
• Resulta de ações voluntárias dos indivíduos.
• Motivadas pelo que estes esperam receber e tipicamente recebem dos outros
parceiros de troca.
• Reflete qualquer comportamento orientado para objetivos socialmente mediados
(ou seja, alcançáveis através da interação social).
• Diz respeito às ações que são contingentes das reações recompensadoras por
parte dos outros, e cessam quando estas reações esperadas não acontecem.
• Princípio fundamental para entender a troca social:
• Um indivíduo que providencia serviços a outro faz com que este se sinta na
obrigação de retribuir → norma da reciprocidade.

32
 • A Teoria da Troca Social tem sido usada para compreender e explicar
fenómenos como:
• Justiça organizacional.
• Confiança (no supervisor, nos colegas, etc).
• Comportamento de cidadania organizacional (CCO).
• Comportamentos contraprodutivos.
• Intenções de saída da organização.
• Desempenho.
Troca social vs. Troca económica:
• A troca social implica obrigações não específicas.
• Tipicamente, uma transação económica assenta num contrato formal que
estipula as quantias exatas a serem trocadas.
• E.g., eu trabalho 8h diárias em troca de um salário de 1000€.
• Na troca social, a natureza exata do retorno (de que forma se vai efetuar e
quando) não é previamente estipulada.
• E.g., eu faço tarefas que não estão no meu descritivo de funções e
espero que a organização me retribua.
• A troca social distingue-se da troca estritamente económica pela confiança que a
troca social requer e promove.
• Ao retribuírem os serviços recebidos, os indivíduos demonstram a sua
confiabilidade (são dignos de confiança).
• E.g., a empresa oferece-me a oportunidade de teletrabalho e eu retribuo
trabalhando horas extra.
• A expansão gradual de serviços mútuos (em termos da sua recorrência ou da
sua abrangência) é acompanha por um crescimento paralelo da confiança
mútua.
• E.g., a empresa oferece-me A, eu retribuo com mais horas de trabalho,
que a empresa retribui com B, eu respondo com mais envolvimento,
etc.
• A troca social requer uma orientação de longo prazo ao contrário das trocas
económicas.
• Na troca social, as expectativas dos indivíduos sobre a duração da relação é
de que esta seja de longo prazo e de carácter aberto, enquanto que na troca
económica a obrigação financeira não tem implicações de longa-duração.
• E.g., a empresa recompensa-me financeiramente por cada projeto
terminado; quando inicio o projeto sei a duração prevista e qual o
retorno financeiro que posso esperar.
• Enquanto que na troca económica a retribuição é financeira, na troca social a
recompensa é socio-emocional.
• Na troca social, são aspetos como dar e receber confiança, perceber o
suporte por parte da organização (sentir-se valorizado, reconhecido) que
caracterizam a relação, e não o salário ou benefícios.
• E.g., a empresa oferece-me formação anual para que eu seja capaz de
desempenhar a minha função, mas também porque eu sou uma pessoa
inovadora e envolvida nas minhas tarefas.

33
 • Em suma:
• Relações de troca económica envolvem trocas concretas (bens, serviços,
trabalho) por recompensa financeira, são impessoais, não requerem
investimento/confiança e têm orientação de curto-prazo com um acordo
económico.
• Relações de troca social envolvem a troca de recursos menos tangíveis e
mais de âmbito emocional (não há medidas objetivas), são baseadas na
confiança e no mútuo investimento numa relação de longo-prazo que
desencadeia sentimentos de obrigação.

Troca económica Troca social

Moeda de troca da organização: Moeda de troca da organização:

• Remuneração fixa e variável.
• Benefícios: seguros de saúde,
carro, etc.
• Nº de dias de férias.
Moeda de troca do indivíduo:
• Desempenho:
• Nº de horas trabalhadas.
• Nº de outputs produzidos
(€ em vendas, peças
fabricadas, pacientes
atendidos).
• Qualidade.
• Autonomia e responsabilidade
(e.g., através de uma
promoção).
• Valorização (e.g., através de
formação).
• Reconhecimento.
Moeda de troca do indivíduo:
• Motivação, identificação,
envolvimento, compromisso.
• Representar a empresa perante
terceiros (e.g., falar
positivamente sobre a empresa
a futuros candidatos e clientes).

A troca social envolve:

• Expectativas projetadas no futuro, baseadas na sua experiência social passada e
nos padrões que os indivíduos usam como referência (processos de comparação
social).
• Interdependência: uma relação de troca social é um produto conjunto das ações
de ambos os indivíduos.
• Reciprocidade: sentimento de obrigação em dar, em receber e em pagar.
• Confiança.

34
“Casa participante no processo de troca social oferece alguma moeda, benefício ou
resultado” à outra parte (Cole, Schaninger & Harris, 2002).

Moedas de troca da organização Moedas de troca da organização

• Condições de trabalho. • Diminuição de atitudes e
• Práticas de RH. comportamentos de saída
• Justiça organizacional organizacional.
percebida. • Aumento do esforço
• Perceção de suporte desenvolvido a favor da
organizacional. organização:
• Comportamento de papel.
• Comportamento extra
papel.
Condições para a troca social:
• Alternativa ao nível de parceiros de troca.
• O que podem as outras organizações oferecer ao indivíduo.
• Valor do recurso recebido para o indivíduo.
Diferenças Diferenças
individuais culturais
Recurso do dador
Valor atribuído
Motivações
à reciprocidade
imputadas ao dador

Constrangimentos Valor imputado Sentimento de

que condicionaram ao benefício obrigação em
a dádiva recebido retribuir

Intensidade da
necessidade que o
recipiente tem do
benefício atribuído

• Significado atribuído pelo indivíduo ao recurso recebido.

• Significado da troca para indivíduos com:

Elevados níveis de IO Baixos níveis de IO

Fonte importante de informação
relacional acerca do:
• Seu estatuto na organização.
• Reconhecimento da sua
legitimidade enquanto membro
da organização.
Fonte importante de informação
instrumental sobre se pode confiar,
ou não, na organização no que diz
respeito às decisões futuras:
• Relacionadas com a distribuição
dos recursos.
• Relacionadas com a expectativa
de ganhos futuros.

35
7. Perceção de suporte organizacional
Perceived organizational support (POS):
• “Opiniões globais que os trabalhadores formam relativamente à valorização que
a organização faz das suas prestações e contribuições, bem como a preocupação
que a entidade patronal manifesta sobre o bem-estar dos seus colaboradores”.
1. Valorização das contribuições individuais.
2. Preocupação com o bem-estar individual.
Na base da teoria do suporte organizacional estão a troca social e a norma da
reciprocidade.
Troca social e a norma da reciprocidade:
• O desempenho e dedicação dos trabalhadores em troca de benefícios
económicos (e.g., salário) e socioemocionais (e.g., respeito, aprovação, estima).
• Obrigação sentida por parte dos trabalhadores em retribuir o apoio percecionado.
• Perceção de suporte organizacional reforça a crença dos indivíduos de que a
organização reconhece e recompensa elevados níveis de desempenho.
• As perceções de suporte organizacional são ainda influenciadas:
• Pela frequência.
• Pelo carácter discricionário das ações organizacionais (voluntárias vs.
impostas).
• Pela sinceridade com as contribuições (elogios diferenciados).
Consequências da perceção de suporte organizacional:
• Felicidade no trabalho.
• Satisfação no trabalho.
• Crença de contributo significativo para o sucesso organizacional.
• Menores níveis de stress.
• Menos conflito trabalho-família.
• Melhor desempenho.
• Respostas mais favoráveis às iniciativas da organização.
• Menos comportamentos de saída (turnover e absentismo).

8. Justiça organizacional
Quando pensamos em justiça, pensamos em retidão, equidade, imparcialidade,
probidade, integridade, conformidade legal…
Quando falamos de justiça organizacional falamos essencialmente de justiça subjetiva
(perceções de justiça):
• Neste contexto a justiça está no olhar do observador: perceção das pessoas
acerca da justiça praticada na organização.
• Reações dos trabalhadores em função dessas perceções.

36
A justiça objetiva refere-se à adesão a um determinado critério normativo de justiça da
organização.
Poucas são as praticas organizacionais que escapam à lente da justiça
organizacional:
• Perceção dos colaboradores de decência moral no tratamento que recebem:
avaliação pessoal sobre a conduta moral e ética da gestão (Cropanzano, Bowen
& Gilliland, 2007).
• Perceção de adesão às regras, refletindo se a decisão é apropriada (ou não) num
determinado contexto (Colquitt & Rodell, 2015).

• “Cola” que permite às pessoas trabalharem juntas de forma eficaz.

Porquê estudar justiça organizacional?
• Para a organização:
• Um tratamento justo:
• Assegura a legitimidade das autoridades organizacionais.
• Desencoraja comportamentos disruptivos (favorece os CCO).
• Promove a aceitação da mudança organizacional.
• Diminuição das intenções de saída da organização.
• Reduz o medo de exploração.
• Incentiva a cooperação com os colegas.
• Para o indivíduo:
• A justiça percebida satisfaz necessidades individuais como:
• Necessidade de controlo.
• Necessidade de ser gostado e de pertença.
• Necessidade de os indivíduos cumprirem as suas obrigações éticas e
morais.
Ano 400 A.C → Platão, Sócrates e Aristóteles e o interesse filosófico pelo conceito de
justiça (moralidade, ética).
Anos 60 e 70 → testar proposições sobre a distribuição de salários e outras recompensas
(benefícios) a partir da Teoria da Equidade (Adams, 1965).
Críticas à Teoria da Equidade:
• Não é suficiente olhar para a relação entre o esforço de cada indivíduo e a
recompensa recebida (justiça distributiva).
As três dimensões da justiça:
• Justiça distributiva.
• Justiça procedimental.
• Justiça internacional:
• Interpessoal.
• Informacional.

37
Justiça distributiva:
• Justiça da distribuição dos recursos (salário, benefícios organizacionais, etc).
• Refere-se à forma como os recursos são alocados pelos colaboradores.
• A alocação de recursos é diferenciada e a preocupação dos colaboradores é se
recebem ou não uma parte “justa”.
• Atribuição de promoções:
• Justa: as pessoas mais competentes são promovidas.
• Injusta: as pessoas com ligações à gestão de topo são promovidas.
• Normas de alocação de recursos:
• Equidade:
• Recompensar os trabalhadores com base nas suas contribuições.
• Ameaça a cooperação interpessoal e destrói os laços
socioemocionais enfatizando a competição e a produtividade
individual.
• As relações de equidade são produto de perceções e não de medidas
objetivas.
• Equidade interna: comparação face a outros na mesma organização.
• Equidade externa: comparação com pessoas fora da organização.
• Teoria da Equidade:
• Há equidade quando…
𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 (𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑜) 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 (𝑜𝑢𝑡𝑟𝑜)
=
𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 (𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑜) 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 (𝑜𝑢𝑡𝑟𝑜)

• Inputs: nível de escolaridade, antiguidade, experiência,

competências, pontualidade, esforço, dedicação, tempo investido,
etc.
• Recompensas: salário, benefícios organizacionais, condições de
trabalho, promoções, oportunidades de desenvolvimento ou
formação, etc.
• Quando …
𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 (𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑜) 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 (𝑜𝑢𝑡𝑟𝑜)
>
𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 (𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑜) 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 (𝑜𝑢𝑡𝑟𝑜)

• Está-se perante uma situação de iniquidade favorável,

existindo um efeito de sobre-recompensa (“over-reward
effect”).
• O que pode acontecer?
• Alteração de inputs: aumentar o esforço, o tempo, a
produtividade.
• Alteração de recompensas: aceitar aumentos menores.
• Abandono do campo: aspirar uma função mais exigente
(promoção).
• Ação sobre os outros: experienciar injustiça ao descobrir
que colegas altamente empenhados recebem menor
salário.

38
 • Quando …
𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 (𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑜) 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 (𝑜𝑢𝑡𝑟𝑜)
<
𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 (𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑜) 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 (𝑜𝑢𝑡𝑟𝑜)

• Está-se perante uma situação de iniquidade desfavorável,

existindo um efeito de sub-recompensa (“under-reward
effect”).
• O que pode acontecer?
• Alteração de inputs: diminuir o esforço, o tempo, a
produtividade.
• Alteração de recompensas: comportamentos antissociais
(e.g., furto).
• Abandono do campo: absentismo.
• Ação sobre os outros: reivindicar aumento salarial.
• Igualdade:
• Recompensas idênticas para todos os indivíduos, independentemente
dos seus contributos.
• Promoção da solidariedade e coesão do grupo.
• Necessidade:
• Recompensas em função das necessidades do indivíduo,
independentemente dos seus contributos.
• Promoção do bem-estar e do desenvolvimento da pessoa.
• As normas de alocação dos recursos de uma organização dependem de:
• Objetivos estratégicos:
• Se quero estimular a motivação individual, opto pela norma da
equidade.
• Se quero promover a coesão grupal, opto pela norma da igualdade.
• Combinar ambas as normas (equidade e igualdade) – abordagem
híbrida
• Salario fixo igual para todos (igualdade).
• Parte variável em função do desempenho (equidade).
• Tipos de recompensa:
• Diferentes recompensas devem ser oferecidas de acordo com diferentes
regras:
• A equidade funciona bem com o dinheiro, mas menos bem com
símbolos de estatuto.
• Um estudo de Martin e Harder (1994) sugere que:
• Os benefícios económicos serão justamente alocados de acordo
com a norma da equidade (os mais produtivos recebem
melhores salários).
• Os benefícios socioemocionais serão justamente alocados de
acordo com a norma da igualdade (acesso ao lugar de
estacionamento, ter oportunidade de formação).

39
Justiça procedimental:
• Justiça dos meios usados para alcançar os fins (do processo) → processos para
obter bónus (AD), processos de recrutamento e seleção, etc.
• Refere-se aos meios através dos quais as recompensas são alocadas (mas não às
recompensas em si).
• Estabelece certos princípios que especificam os papeis de cada um dos
participantes no processo de tomada de decisão sobre os meios de distribuição
das recompensas.
• O porquê dos resultados e o como se chegou a eles.
• Por que razão a justiça procedimental é importante para os indivíduos?
• Os julgamentos sobre a justiça procedimental podem basear-se em
preocupações ou motivações distintas.
• A preocupação instrumental com o controlo do resultado do processo
de decisão (Thibaut & Walker, 1975).
• A preocupação com as dimensões estruturais do processo de decisão
(Leventhal, 1980).
• E ainda a preocupação relacional, ou intencional, com a comunicação
da decisão às diferentes partes envolvidas.
• Dimensão instrumental:
• As perceções de justiça procedimental são afetadas:
• Pelo controlo do resultado:
• Direto → controlo da decisão.
• Indireto → controlo do processo.
• Pela participação per se – “voz”.
• Mesmo quando os indivíduos percecionam a sua incapacidade de
influenciar as decisões tomadas, a voz tem um valor simbólico.
• O controlo do processo inclui:
• A influência que o indivíduo, ou grupo, tem sobre a própria definição
do problema.
• A possibilidade destes indivíduos, ou grupos, apresentarem informação
e os seus argumentos à entidade decisora.
• E ainda, a identificação, por parte dos indivíduos, ou grupos,
envolvidos, de alternativas para a resolução do problema em questão.
• Voz:
• A voz é um mecanismo de controlo da qualidade do processo de resolução
de disputas e de alocação de recursos.
• Segundo Cohen (1991), a voz:
• Aumenta a satisfação dos indivíduos.
• Produz julgamentos mais positivos relativos aos decisores e às
organizações nas quais eles exercem a sua autoridade.
• Afeta o comportamento publico das pessoas através:
• Da complacência com as normas organizacionais.
• Da ausência de protestos e de comportamentos de saída.
• E ainda do desempenho da tarefa (embora aqui a evidência seja
menos clara).

40
 • Dimensões estruturais:
• Nos seus trabalhos, Leventhal e colegas estabelecem os atributos
necessários para considerarem os procedimentos de distribuição de
recompensa juntos:
• Consistência: os procedimentos são iguais para todos.
• Supressão de enviesamento: nenhuma pessoa ou grupo recebe
tratamento discriminatório.
• Precisão: as decisões são tomadas com base em informação precisa.
• Representatividade: as partes interessadas contribuíram para a decisão.
• Corrigibilidade: existem mecanismos para recorrer das decisões e
corrigir erros.
• Ética: as normas de conduta profissional não são violadas.
Justiça distributiva vs. Justiça procedimental:
• Folger e Konovski (1989):
• A justiça distributiva está mais associada à satisfação das recompensas.
• A justiça procedimental está mais associada com a confiança na
organização/chefia e com o compromisso organizacional.
• Greenberg (1997) verificou que mesmo quando o indivíduo considera que o
resultado da decisão não é justo, isso tem menos efeitos negativos para a
aceitação da decisão se o indivíduo considera que o processo que conduziu à
decisão foi justo, do que se considera que o processo de decisão foi injusto.
Justiça interacional:
• Justiça da relação (como é que as pessoas são tratadas durante o processo).
• Refere-se à adequação de tratamento recebido pelo indivíduo por parte das
figuras de autoridade.
• Um pessoa é justa na sua interação se ele ou ela partilham de forma
adequada a informação e evitam comentários rudes ou cruéis.
• Justiça interpessoal:
• Grau no qual as pessoas são tratadas com cortesia, respeito e dignidade
pelas autoridades ou pelas diferentes entidades envolvidas no processo de
decisão sobre a atribuição dos resultados.
• Justiça informacional:
• Grau em que as entidades decisores são honestas e oferecem
justificações/explicações adequadas sobre a razão pela qual se usaram
determinadas procedimentos.
• As regras da justiça interacional:
• Verdade: as autoridades deverão ser honestas na sua comunicação da
implementação dos procedimentos para a tomada de decisão.
• Respeito: as autoridades devem tratar os indivíduos com sinceridade e
dignidade.
• Justificação: as autoridades deverão providenciar as explicações adequadas
relativamente aos resultados dos processos de decisão.
• Propriedade: as autoridades deverão evitar fazer comentários que sejam
prejudiciais ou preconceituosos.
41
 • Durante a atuação das entidades decisoras, a qualidade do tratamento
interpessoal é muito importante para os indivíduos avaliarem a justiça
organizacional.
• Os aspetos relacionais da experiência individual desempenham um papel mais
central para a definição da justiça organizacional do que as próprias avaliações
instrumentais sobre o controlo e a favorabilidade dos resultados alcançados.
• Ou seja, a perceção de justiça interacional é muitas vezes mais importante para
os indivíduos do que a justiça procedimental e distributiva.
Justiça organizacional:
• Todas as decisões referentes à gestão de pessoas implicam alguns aspetos
associados à perceção da justiça:
• Assegurar que as práticas de recrutamento e seleção são justas (e.g., não
discriminar em função da idade ou do género).
• Treinar e formar tendo em conta a aplicação de regras justas (e.g., formar
líderes para a avaliação de desempenho justa).
• Utilizar regras justas na avaliação do desempenho e sistemas de recompensa
(e.g., quais os procedimentos para a promoção?).
• Tornar claros os princípios centrais de justiça seguidos pela organização em
qualquer contexto de comunicação (e.g., transparência).
• Criar uma cultura de justiça na organização.

9. Contrato psicológico
Conceito proposto por Argyris (1960) para assinalar as relações entre colaboradores e
empregador com base nas expetativas.
Contrato não escrito com influência no comportamento do colaborador por parte do
empregador (Schein, 1965; 1980).
Fruto da perceção e avaliação subjetiva, permite a colaborador e empregador preencher
ou recriar espaços em branco no contrato formal de trabalho (Rousseau, 1995).
É constantemente (re)negociado ao longo do tempo (o indivíduo muda e a organização
também).
Conjunto das crenças individuais sobre obrigações mútuas em matéria de trabalho,
recompensas, promoções, etc, entre colaborador e empregador (Rousseau, 1990).
Características do contrato psicológico:
• Subjetivo e percetivo.
• Recíproco e implica promessa.
• Elementos transacionais e relacionais.
• Muda ao longo do tempo.
Dabos & Rousseau (2004):
• Mutualidade: grau em que as duas partes estão de acordo nas interpretações das
promessas e implicações feitas e aceites.
42
 • Reciprocidade: grau de acordo sobre a troca de reciprocidade.
As funções do contrato psicológico:
• Redução da insegurança: o CP preenche as lacunas do contrato formal (crença
de que existe um acordo com a entidade empregadora).
• Orientação do comportamento do trabalhador na organização: permite comparar
as obrigações de ambas as partes (ajustamento do comportamento com base
nessa avaliação).
• Sentimento de influência por parte do trabalhador sobre a organização: perceção
de que pode influenciar o seu destino na organização (é uma das partes do
contrato e livre para escolher se leva ou não a cabo as suas obrigações).
Tipos de contrato psicológico (adaptado de Rousseau, 2000):
Termos de desempenho
Especificados Não especificados
Curta Transacional Transicional
Duração
Longa Equilibrado Relacional
• Termos de desempenho: objetivos de trabalho que a organização espera dos seus
colaborados.
• Duração: duração do contrato formal de trabalho.
• Contrato psicológico transacional:
• Duração previsivelmente curta, com data de fim pré-estabelecida.
• Envolve troca de benefícios específicos e contribuições essencialmente
monetárias ou económicas (impessoais).
• Enfatiza as tarefas especificas a serem desempenhadas num determinado
período de tempo.
• Conceitos como confiança ou implicação ficam de fora deste tipo de
contrato.
Deveres e obrigações

Trabalhador
• Nível de desempenho de acordo
com o negociado.
• Ser responsável pelo
desenvolvimento dos seus
conhecimentos e competências.
• Respeitar os valores
organizacionais, mas não
necessita de se identificar com
eles.
• Trazer valor acrescentado à
organização.
• Ser responsável pela sua carreira
profissional.
Organização
• Pagar em função do
desempenho.
• Aceitar como natural a saída do
trabalhador quando este
encontra uma situação de
trabalho mais interessante.
• Especificar as funções do
trabalhador com um mínimo de
ambiguidades.

43
• Contrato psicológico relacional:
• Duração previsivelmente longa, sem data de fim previamente definida.
• Envolve uma relação mutuamente satisfatória que inclui uma troca de
benefícios monetários e não monetários (obrigações socioemocionais).
Deveres e obrigações

Trabalhador Organização

• Lealdade. • Remunerar com justiça o bom

• Empenho que pode ir além do
exercício estrito das funções que
lhe foram atribuídas.
• Conformidade às normas
definidas pela organização.
• Identificação com os valores da
organização.
Mais intenções de permanecer
na organização
desempenho.
• Dar formação adequada às
funções desempenhadas.
• Proporcionar uma carreira
profissional interna.
• Dar segurança/estabilidade de
emprego.
• Providenciar ajuda em
momentos difíceis: doença,
reforma, etc.

Forte cultura organizacional

• Contrato psicológico equilibrado:
• Duração previsivelmente longa.
• Resulta da conjugação entre o contrato relacional (e.g., lealdade, alto nível
de empenho e a identificação organizacional) e o contrato transacional (e.g.,
remuneração em função do desempenho e focalização nos resultados
organizacionais).
• Baseia-se em relações dinâmicas e abertas.
Deveres e obrigações

Trabalhador
• Desenvolver competências uteis
no mercado de trabalho externo.
• Alto nível de empenho.
• Desenvolver as competências
valorizadas pela organização.
• Alcançar um elevado
desempenho para atingir
objetivos cada vez mais
exigentes.
Organização
• Promover a empregabilidade a
longo prazo quer no mercado
externo como no mercado
interno.
• Criar oportunidades de carreira.
• Promover uma formação
contínua, ajudando os
trabalhadores a obter o
desempenho desejado.
• Remunerar em função do
desempenho.

44
 • Contrato psicológico transicional (sem garantia):
• Duração previsivelmente curta.
• Reflete a quebra ou ausência de um acordo inicialmente estabelecido entre
as duas partes, podendo ser observado em circunstâncias instáveis.
• Associado a uma transição/situação transitória quer para o trabalhador quer
para a organização (mudança organizacional).
Deveres e obrigações

Trabalhador
• Crê que a organização envia
sinais inconsistentes
relativamente às suas intenções.
• Não confia na empresa.
• Não tem a certeza relativamente
aos seus deveres para com a
organização.
• Tem fracas expetativas
relativamente à organização .
Organização
• Esconde informação importante
dos trabalhadores.
• Não confia nos trabalhadores.
• Tenta avaliar a incerteza dos
trabalhadores.
• Institui mudanças que reduzem
os salários e benefícios dos
trabalhadores, piorando a
qualidade de vida no trabalho.

• Exemplo de uma medida de contrato psicológico (Pina e Cunha et al.):

10. Confiança
A confiança refere-se à vontade de uma parte para ser vulnerável às ações de outra
parte, com base na expetativa de que os outros irão desempenhar uma determinada ação
importante para quem confia, independentemente da capacidade de monitorizar ou
controlar essa outra parte.

45
 Vulnerabilidade Interdependência

Como é que julgamos se a outra parte é de confiança?

• Fatores de confiabilidade percebida:

• Capacidade (ability): conjunto de competências e características que
permitem a uma parte influenciar a outra num domínio especifico.
• E.g., elevada competência numa área técnica.
• Benevolência (benevolence):crença de que a outra parte quer fazer algo de
bom por nós (sem existir motivo egocêntrico); sugere algum grau de
vinculação entre as partes.
• E.g., relação entre mentor e mentorado.
• Integridade (integrity): perceção de que a outra parte adere a um conjunto de
princípios que nós consideramos aceitáveis; relacionado com as ações
passadas, com a comunicação credível, sentido de justiça.
• E.g., os fins não justificam os meios.
• Propensão para confiar:
• Fator individual estável que afeta a probabilidade de confiarmos na outra
parte.

46
 • Vontade generalizada de confiarmos nos outros: influencia quanto é que
confiamos na outra parte antes de termos informação sobre ela.
• Depende das experiências de desenvolvimento de cada indivíduo, dos tipos
de personalidade, dos valores culturais.
• “Confiança cega”: indivíduos que repetidamente confiam nos outros,
mesmo em situações que a maioria das pessoas não o faria.
Vs.
• Indivíduos que geralmente não confiam nos outros na maior parte das
situações, independentemente das circunstâncias.
• Motivações para confiar:
• Intrínseca: necessidade de satisfação; os indivíduos que estão satisfeitos
com as suas relações irão investir mais esforços na manutenção ou
estabelecimento da confiança (fazer parte da relação é a recompensa).
• Extrínseca: desejo de ser vulnerável para atingir ou evitar determinadas
consequências.
• Autónoma: satisfaz algumas necessidades psicológicas; congruência de
valores; identificação relacional.
• Controlada: desencadeada por perceções de dependência (ou
assimetrias); desejar um recurso que o outro possui (estatuto,
informação), adotando um comportamento estratégico na relação.
Benefícios da confiança:
1. Reduzir os custos das transações intra e inter-organizações:
• Difícil estabelecer/manter relações de confiança um a um.
• Heurística da confiança: tendência para assumir o melhor dos outros quando
estamos a interpretar os seus motivos e ações; dar o beneficio da dúvida;
cooperar.
2. Aumentar a sociabilidade espontânea entre os colaboradores:
• Refere-se aos comportamentos altruísticos, de cooperação e extra-papel em
que os membros se envolvem, e que aumentam o bem-estar coletivo e
contribuem para o alcance dos objetivos coletivos.
3. Facilitar formas apropriadas de deferência às autoridades organizacionais:
• A confiança evita que os decisores tenham que explicar e justificar as suas
ações constantemente.
• A confiança motiva os colaboradores a cumprirem as regras (seria
impraticável monitorizar o desempenho de todos, detetar e punir cada falha
na cooperação, recompensar cada ação cooperativa).
• Em caso de conflito, a confiança facilita a aceitação do procedimento e do
resultado de resolução de problemas.

Organização mais eficiente

47
Como criar um ambiente de trabalho de confiança?
• Dimensão interpessoal:
• Liderar pelo exemplo.
• Ser consistente.
• Ser justo (em diferentes níveis).
• Mostrar preocupação com os outros.
• Comunicar de forma clara e aberta.
• Cumprir promessas.
• Dimensão estratégica:
• Dar formação às chefias intermédias.
• Criar uma visão.
• Promover a coerência entre os diferentes níveis hierárquicos.
• Organizar o espaço de acordo com a cultura.
• Gerir os sistemas de controlo com cuidado.
• Gerir a mudança cuidadosamente.

11. Comportamentos extrapapel

Papel:
• Cada função está relacionada com um conjunto de atividades e comportamentos
esperados – o papel a ser desempenhado por quem ocupa a função.
• Numa organização, cada função está diretamente relacionada com outras
funções (ou pouco relacionada).
• A proximidade é definida pelo próprio fluxo de trabalho, pela tecnologia ou
pelas linhas hierárquicas → estas relações formam um conjunto de papéis.
• Comportamento em papel: conjunto de comportamentos interdependentes que
implicam um padrão estável onde cada membro desempenha a sua parte (o seu
papel).
Comportamentos em papel (in-role behaviors) vs. Comportamentos extrapapel
(extra-role behaviors):
• Comportamentos em papel:
• Refere-se aos comportamentos exigidos ou esperados na função e são a base
do desempenho regular.
• Se os colaboradores falharem no cumprimento destes comportamentos, não
receberão recompensas, receberão punições (reprimendas, penalizações
financeiras) e podem mesmo ser despedidos.
Vs.
• Comportamentos extrapapel:
• Refere-se aos comportamentos positivos e discricionários não especificados
a priori nos requisitos da função, não reconhecidos pelo sistema formal de
recompensas e a sua ausência não gera punição por incumprimento.

48
Comportamentos extrapapel:
• Comportamentos de cidadania organizacional (CCO): comportamentos
discricionários não direta ou explicitamente reconhecidos pelo sistema de
recompensa formal, não exigidos pelo papel ou descrição da função e que, em
conjunto, promovem o funcionamento eficaz da organização.
• Comportamentos pró-sociais: comportamentos levados a cabo por um indivíduo,
dirigidos a um indivíduo, grupo ou organização com o qual interage, com o
objetivo de promover o bem-estar desse indivíduo, grupo ou organização.
• Assobiadela (whistleblowing) ou denúncia: denúncia pelos indivíduos de
práticas ilegais, imorais ou ilegítimas, sob controlo dos seus empregadores, junto
das partes capazes de agir para prevenir, evitar ou penalizar tais práticas.
• Dissensão baseada em princípios: protesto e/ou esforço para mudar o status quo
organizacional devido a uma objeção de consciência relacionada com uma
prática ou política organizacional (cultura).
• Espontaneidade organizacional: comportamentos executados voluntariamente e
que contribuem para a eficácia organizacional.
• Iniciativa individual: envolvimento em comportamentos relacionados com a
tarefa num nível tão extremo que os comportamentos chegam a ser reconhecidos
como comportamentos voluntários.

Nota:
Os comportamentos de cidadania organizacional são os mais estudados e
algumas das suas dimensões sobrepõem-se a outros tipos de comportamentos
extrapapel.
Comportamentos de cidadania organizacional:
• O conceito foi desenvolvido e apresentado em dois artigos nos anos 80:
• Bateman, T. S., & Organ, D. W. (1983). Job satisfaction and the good
soldier: The relationship between affect and employee “citizenship”.
Academy of Management Journal, 26(4), 587-595.
• Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship
behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68(4),
663.
• Entre 1983 e 2017 foram publicados 49000 artigos sobre CCO e construtos
relacionados:
• 83% entre 2007 e 2017.
• 51% entre 2012 e 2016.
• Comportamentos discriminatórios, não direta ou explicitamente reconhecidos
pelo sistema de recompensa formal, e que, no conjunto, promovem o
funcionamento eficaz da organização (Organ, 1988).
• Comportamentos não forçados por parte das organizações, nem exigências
inerentes ao papel – escolha pessoal (Rego e Cunha, 2008).
• “Ações espontâneas que, embora não sendo obrigatórias e recompensadas,
contribuem para que os grupos e organizações prossigam as suas finalidades de
modo mais eficaz” (Rego, 2002).

49
• “Going the extra mile; performing above and beyond the call of duty” →
expressão usada desde o século XVIII.
• Comportamentos discricionários (opção do indivíduo). Não definidos
• Contribuições/eficácia. explicitamente no
• Não retribuição. descritivo de funções
• Em algumas organizações não existe descritivo de funções (nem outros
processos que caracterizam as organizações burocráticas), pelo que pode ser
mais difícil identificar os CCO.
• Dimensões dos CCO:
• Proposta de Podsakoff, Mackenzie, Paine e Bachrach (2000):
• Na sua revisão, os autores identificaram mais de trinta tipos de CCO
que agregaram em 7 categorias: ajuda, desportivismo, lealdade
organizacional, obediência organizacional, iniciativa individual, virtude
cívica e desenvolvimento pessoal.
• Ajuda:
• Comportamentos voluntários de ajuda aos outros ou prevenção de
problemas relacionados com o trabalho (e.g., dar informações aos
colegas para que se preparem para determinadas situações).
• Relacionado com a noção de cortesia (Organ), que implica impedir
a criação de problemas com colegas de trabalho.
• Relacionado com os conceitos de altruísmo, pacifismo e liderança
(Organ); o CCO-individual (Williams e Anderson), etc.
• Vários estudos mostram que todas estas formas de comportamentos de
ajuda constituem um único fator.
• Desportivismo:
• Os indivíduos não se queixam quando sofrem um inconveniente.
• Mantêm uma atitude positiva, mesmo quando a conjuntura não lhes é
favorável.
• Não se sentem ofendidos quando os outros não seguem as suas
sugestões e não consideram a rejeição das suas ideias como um ataque
pessoal.
• Estão dispostas a sacrificar o seu interesse pessoal para o bem do
trabalho de grupo.
• Dimensão menos estudada na literatura.
• Lealdade organizacional:
• Promoção da organização perante pessoas que dela não fazem parte.
• Proteção da organização e defesa de ameaças externas.
• Manutenção do compromisso com a organização, ainda que em
situações adversas.
• Conceitos de encorajamento leal e lealdade organizacional
(Graham).
• Conceitos de boa vontade e proteção da organização (George &
Brief; George & Jones).
• Endossar, apoiar e defender os objetivos da organização (Norman
& Motowidlo).

50
 • Obediência organizacional:
• Interiorização e aceitação das regras, regulamentos e procedimentos da
organização, que resulta numa conscienciosa adesão aos mesmos, ainda
que o sujeito não seja alvo de observação ou avaliação.
• Obediência (Smith, Organ & Near).
• Obediência organizacional (Graham).
• CCO-Organizacional (Williams & Anderson).
• Cumprimento de regras e procedimentos da organização (Borman
& Motowidlo).
• Dedicação ao trabalho (Van Scotter & Motowidlo).
• Iniciativa individual:
• Comportamentos voluntários de criatividade e de inovação destinados a
melhorar o desempenho individual / da organização.
• Investimento de esforço extra para cumprir a função e aceitar novas
responsabilidades.
• Conscienciosidade (Organ).
• Valorização pessoal e iniciativa individual (Graham, Moorman &
Blakely).
• Persistência e entusiasmo no cumprimento das tarefas (Borman &
Motowidlo).
• Virtude cívica:
• Comportamentos que demonstram a pertença do indivíduo à
organização e a aceitação dos seus deveres.
• Expressão de opinião acerca das estratégias que a organização deve
adotar, estar atento a mudanças contextuais que possam afetar a
organização (e.g., participar em reuniões relativas à organização mesmo
quando não é obrigado).
• Zelar pelos interesses da organização, denunciando atividades suspeitas.
• Virtude cívica (Organ).
• Participação organizacional (Graham).
• Desenvolvimento pessoal:
• Comportamentos voluntários para melhorar conhecimentos,
competências e capacidades (e.g., participação em ações de formação;
acompanhamento da evolução do conhecimento a respeito da sua área
de trabalho; desenvolvimento de novas competências que possam
beneficiar a organização).
• Não é mencionado por todos os autores.
• Katz, e George e Brief consideram um dos comportamentos mais
importantes dos CCO.
• Antecedentes dos CCO:
• Características de personalidade:
• Conscienciosidade, propensão para confiar, motivação afiliativa,
orientação empática, autoestima, locus de controlo interno.
• As variáveis demográficas não se têm mostrado relacionadas com os
CCO:

51
 • Apenas dois estudos encontraram relação entre (1) características
do género feminino (empatia e a tomada de perspetiva) e
comportamentos de ajuda e cortesia, e (2) características do género
masculino (equidade e orientação para a mudança) e
comportamentos de conscienciosidade.
• Atitudes em relação ao trabalho:
• Satisfação com o trabalho: quanto mais satisfeitos os indivíduos estão,
mais CCO irão apresentar.
• Características do trabalho: feedback tem uma relação significativa com
as dimensões tradicionais dos CCO.
• Perceção de justiça, confiança, suporte organizacional percecionado
(com base na teoria das trocas sociais): quanto mais valorizado pela
organização o trabalhador se sente, maior a tendência para retribuir com
mais CCO.
• Liderança transformacional.
• Consequências dos CCO:
• Relacionam-se com a avaliação de desempenho, em particular dos lideres
(inspirar os colaboradores a fazer mais do que é esperado deles).
• Mostram-se preditores do absentismo e da intenção de saída da organização
(permite redução de custos da organização por ausência ou turnover).
• Influenciam o relacionamento interpessoal entre colaboradores: facilita a
coordenação (e.g., participação voluntária em reuniões), mais cortesia e
entreajuda (reduzindo a probabilidade de conflito).
• Influenciam a qualidade das decisões (mais compromisso cívico facilita as
decisões e a sua execução).
• Influenciam variáveis de nível organizacional como produtividade,
eficiência e satisfação dos clientes:
• Produtividade dos colegas (e.g., trabalhadores mais experientes ajudam
os menos experientes).
• Produtividade dos gestores (e.g., trabalhadores mais conscienciosos
requerem menos supervisão).
• Relacionam-se com a adaptação à mudança (mais partilha de informação,
menos resistência).
• Admitem-se nexos de causalidade entre CCO e desempenho.
• Shook, 1988:
• “O meu chefe deu-me o melhor conselho que eu alguma vez recebi. Durante
a minha primeira semana de trabalho, comentei com ele como me era difícil
compreender o verdadeiro conteúdo das minhas funções. Ele fitou-me em
silêncio e disse então em voz baixa: “As tuas funções são tudo”. Foi isto que
me disse. Nada mais, e seguiu o seu caminho. Demorou algum tempo até
que eu compreendesse o que ele queria significar e como estava certo.”

52
12. Comportamentos contraprodutivos
Counterproductive Work Behavior (CWB):
• Comportamento intencional do colaborador com o objetivo de prejudicar os
interesses legítimos da organização.
• Comportamentos inadequados que violam normas e princípios de aceitabilidade,
com repercussões negativas para os indivíduos, organizações e sociedade.
• Também chamados frequentemente de:
• Comportamentos desviantes.
• Comportamentos contraproducentes.
• Comportamentos disfuncionais.
• Mau comportamento organizacional.
Múltiplas conceptualizações:
• Comportamento desviante (Robinson & Bennett, 1995):
• Comportamento voluntário que viola significativamente as normas
organizacionais e, ao fazê-lo, ameaça o bem-estar da organização ou dos
seus membros (ou de ambos) e a sua eficácia.
• Comportamento disfuncional (Griffin, O’Leary-Kelly & Collins, 1998):
• Comportamento incorreto e intencional provocado por um ou vários
trabalhadores, que causa danos à organização ou aos seus intervenientes.
• Comportamento contraproducente (Spector & Fox, 2002):
• Ação com intenção de prejudicar a organização ou colegas (e.g., evitar
tarefas, espalhar boatos, sabotagem).
• Mau comportamento organizacional (Vardi & Weitz, 2004):
• Fenómeno universal e invasivo de violação de normas organizacionais e
sociais.
• As múltiplas conceptualizações têm em comum três características:
• Intenção: comportamento voluntário e propositado.
• Violação de normas: não cumprimento de regras.
• Implicações negativas: para a organização ou para os indivíduos (o
resultado final pode não lesar a organização e/ou os seus membros, mas
havia consciência de um possível resultado negativo).
Comportamentos desviantes:
• Robinson e Bennett (1995) propuseram uma tipologia de comportamento
desviante com base em dois eixos:
• Alvo → dirigido à organização ou aos seus membros.
• Gravidade → maior ou menor.

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• Comportamentos desviantes face à propriedade:
• Mais grave e cujo alvo é a organização.
• Ações de aquisição ou dano em propriedade tangível ou ativos intangíveis
da organização sem autorização.
• Sabotar equipamento.
• Aceitar subornos.
• Mentir sobre o número de horas trabalhadas.
• Cometer erros propositadamente.
• Encobrir erros.
• Roubar a empresa (dinheiros, materiais, equipamento) ou os clientes.
• Ir contra as decisões da chefia.
• Cobrar uma percentagem adicional para lucrar com a venda.
• Comportamentos desviantes face à produção:
• Menos grave e cujo alvo é a organização.
• Comportamentos que violam as normas formalmente definidas para o
mínimo de qualidade e quantidade de trabalho.
• Fazer chamadas e enviar emails pessoais.
• Fazer demasiadas pausas.
• Chegar atrasado ou sair mais cedo.
• Trabalhar mais devagar propositadamente.
• Telefonar a avisar de ausência por doença e não estar doente.
• Fazer horas extraordinárias sem necessidade.
• Colocar-se em perigo.
• Chefia deixar o trabalho para o subordinado.

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 • Comportamentos desviantes de natureza política:
• Menos grave e de natureza interpessoal.
• Envolver-se em interações sociais que colocam os outros indivíduos em
desvantagem pessoal ou política.
• Iniciar rumores/boatos sobre a empresa ou colegas.
• Agir de forma insensata à frente dos clientes.
• Culpar os colegas pelos seus próprios erros.
• Competir com os colegas de forma não benéfica.
• Chefia pedir a colaborador para fazer mais do que as suas funções.
• Chefia mostrar favoritismo.
• Chefia iniciar rumores sobre os colaboradores.
• Comportamentos desviantes de agressão interpessoal:
• Mais grave e de natureza interpessoal.
• Comportamentos agressivos ou hostis dirigidos a outros indivíduos.
• Colocar os colegas em perigo por imprudência.
• Roubar bens dos colegas.
• Abusar sexualmente de colegas ou subordinados.
• Abusar verbal ou fisicamente de colegas ou subordinados.
• Abusar verbal ou fisicamente de clientes.
• Recusar pagar ou dar benefícios que o colaborador ganhou.
• Chefia despedir colaboradores de forma injustificada.
• Chefia seguir todas as regras “à letra”.
Comportamentos contraprodutivos:
• Spector, Fox, Penney, Bruursema, Goh & Kessler, 2006:
• Recorreram à Counterproductive Work Behavior Checklist (45 itens) CWB-
C (Fox & Spector, 2003).
• Estudaram os comportamentos mais “representativos” em cada uma das 5
dimensões que a literatura identificou:
• Sabotagem (3 itens).
• Saída (4 itens).
• Desvio na produção (3 itens).
• Roubo (5 itens).
• Abuso (18 itens).
• Sabotagem:
• Desperdiçar propositadamente os suprimentos do empregador (29,8%).
• Sujar propositadamente o espaço de trabalho (7,9%).
• Saída:
• Fazer pausas mais longas do que é permitido (61,6%).
• Chegar atrasado sem permissão (54,1%).
• Desvio na produção:
• Trabalhar mais devagar propositadamente quando as coisas têm de ser
feitas (29,2%).
• Não seguir as instruções propositadamente (12,7%).

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 • Roubo:
• Levar suprimentos ou ferramentas para casa sem autorização (26,1%).
• Colocar mais horas para serem pagas do que aquelas que trabalhou
(15,4%).
• Abuso:
• Ignorar alguém no trabalho (50,1%).
• Dizer às pessoas fora do trabalho sobre como a empresa onde trabalha é
um lugar nocivo (48,7%).
• Ser desagradável ou rude para um cliente (32,5%).
• Fazer piadas sobre a vida pessoal de alguém (28,0%).
• Insultar ou gozar com alguém no trabalho (26,4%).
• Os CCP mostraram correlações positivas com:
• Conflito.
• Constrangimentos.
• Tristeza.
• Aborrecimento.
• Os CCP mostraram correlações negativas com:
• Justiça distributiva.
• Justiça procedimental.
• Satisfação no trabalho.
• Antecedentes dos CCP:
• De acordo com a Teoria das Trocas Sociais:
• Satisfação no trabalho. Comportamentos de
• Justiça organizacional. retaliação
• Características individuais:
• Conscienciosidade.
• Afetividade negativa – os indivíduos experienciam excitação fisiológica
que gera uma ação destrutiva.
• Consequências dos CCP:
• Para os próprios indivíduos:
• Reduzir exaustão.
• Ganhar perceção de controlo, autoestima.
• Receber atenção e aceitação.
• Atingir objetivos de desempenho.
• Punição.
• Aumentar a carga de trabalho no futuro.
• Para os colegas:
• Oportunidades para os outros brilharem.
• Restaurar relações desequilibradas.
• Agressão/conflito interpessoal.
• Aumentar a carga de trabalho para os outros.
• Para a organização:
• Trazer situações problemáticas para a luz do dia.
• Instigação da mudança.
• Aumento da eficiência, eficácia.

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 • Aumento do desempenho individual.
• Destruição/perda de propriedade.
• Diminuição de desempenho organizacional.

13. Bem-estar na organização

Organização Mundial de Saúde:
• Saúde: “um estado completo de bem-estar físico, mental e social, e não
meramente a ausência de doença ou enfermidade”.
• Saúde ocupacional: “promoção e manutenção de elevados níveis de bem-estar
físico, mental e social em todas as profissões, procurando a prevenção de
problemas de saúde causados pelas condições de trabalho, a proteção dos
trabalhadores em relação à exposição a riscos e um ambiente de trabalho
adaptado ao colaborador”.
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico:
• O bem-estar é o “ estado físico, psicológico, mental e social de tolerância e
compensação, para além das situações percebidas pelos indivíduos enquanto
manifestações mórbidas (…) sendo a opinião do indivíduo a única a valorizar”.
Começou a ser estudado nos anos 50 por diversas disciplinas cientificas que se
debruçam sobre a qualidade de vida dos indivíduos.
Abordagem da psicologia positiva:
• O bem-estar no centro do debate.
• Indivíduos: atributos pessoais positivos (competências de relacionamento
interpessoal, perseverança, otimismo).
• Organizações: atributos organizacionais (características que promovem alto
desempenho e o desenvolvimento das forças individuais como a resiliência).
Porque é que o bem-estar dos colaboradores é importante para as organizações?
• Perspetiva da produtividade:
• É importante promover o bem-estar dos colaboradores porque isso contribui
para a produtividade organizacional.
• Colaboradores que se sentem melhor, são mais produtivos.
• Perspetiva do bem-estar:
• O bem-estar dos colaboradores é um fim em si mesmo.
• Colaboradores têm direito a sentir-se bem no trabalho.
• Perspetiva dos ganhos mútuos:
• O bem-estar dos colaboradores é importante para a organização porque os
torna mais produtivos (e está associado a mais envolvimento e compromisso
de acordo com a TTS).
• O bem-estar dos colaboradores é importante para os indivíduos pois é um
direito seu.
• O bem-estar é crucial para as organizações e para os indivíduos.

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Bem-estar objetivo:
• Conjunto de parâmetros socioeconómicos que permitem diferenciar sociedades,
grupos ou indivíduos.
• Indicadores objetivos:
• Nível de escolaridade.
• Saúde.
• Segurança.
• Emprego.
• Rendimentos.
• Estudos longitudinais a nível internacional.
• Diversos tipos de índices, geralmente através da combinação de múltiplos
indicadores.
• Exemplo:
• Índice de Desenvolvimento Humano (HDI):
• Criado pelas Nações Unidas para comparar a generalidade dos
países em três dimensões:
• Uma vida longa e saudável (dimensão Esperança Média de
Vida).
• Nível de conhecimento adquiridos (dimensão Educação).
• Nível de vida digno (dimensão do Rendimento).

• OECD Better Life Index:

• Índice resultante de 11 dimensões:
• Residência
• Renda.
• Emprego.
• Comunidade.
• Escolaridade.
• Meio ambiente.
• Envolvimento cívico.
• Saúde.
• Satisfação pessoal.
• Segurança.
• Equilíbrio vida-trabalho.
• Resultados por país e por dimensão (em vez de uma comparação
absoluta).
Bem-estar subjetivo:
• Avaliação cognitiva e afetiva que uma pessoa faz da sua própria vida, do seu
funcionamento psicológico e social.
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 • Satisfação global com a vida.
• Mais afeto positivo (emoções e humores agradáveis).
• Menos afeto negativo (emoções e humores desagradáveis).
• Na investigação aparece muitas vezes associado ao conceito de felicidade.
• Refere-se à satisfação do indivíduo com a sua qualidade de vida (avaliação
cognitiva e afetiva).
• A importância da subjetividade:
• Diferentes indivíduos atribuem diferente importância às circunstâncias
objetivas da sua vida (e.g., rendimentos, casa, escolaridade, saúde) de
acordo com os seus objetivos, valores e até cultura.
• A abordagem subjetiva permite-nos aceder às reações idiossincráticas dos
indivíduos às circunstâncias objetivas (a objetiva não).
• Exemplos:
• Índice de felicidade:
• Please imagine a ladder, with steps numbered from 0 at the bottom to
10 at the top. The top of the ladder represents the best possible life for
you and the bottom of the ladder represents the worst possible life for
you. On which step of the ladder would you say you personally feel you
stand at this time?

• Como medir o bem-estar subjetivo?

• Escala de satisfação com a vida:
• Para cada uma das cinco afirmações, indique, por favor, qual a resposta
que se encontra mais próxima de como se tem sentido nas ultimas duas
semanas.

• Os pontos (das respostas) são somados e, por isso, o score individual

varia entre 5 (satisfação reduzida) e 35 (satisfação elevada).

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• Abordagem/tradição hedonista:
• Perspetiva de curto prazo.
• Objetivo: maximizar a felicidade e reduzir a dor.
• Preponderância de sentimentos de prazer, alegria, exaltação ou satisfação
em cada momento (carpe diem).
• Componente emocional: elevado afeto positivo e reduzido afeto negativo.
• Componente cognitiva: satisfação com a vida (percebida).
• Para medir o bem-estar, os autores usam uma abordagem geral (em vez de
dividirem as medidas em subcomponentes ou subdimensões de bem-estar).
• Abordagem/tradição eudemónica (ou eudaimónica):
• Perspetiva de longo prazo.
• Objetivo: realização pessoal, explorar o potencial, desenvolver capacidade,
viver de acordo com o seu “eu” verdadeiro.
• Obter gratificação para atingir determinados objetivos morais ou
ideológicos (dar mais do que receber).
• Bem-estar psicológico: adaptação e crescimento pessoal, fazer o que está
certo.
• A felicidade é um resultado possível, mas não é o mais importante.
• Para medir o bem-estar, as escalas abrangem vários aspetos.
• “Para mim, a vida tem sido um processo contínuo de aprendizagem,
mudança e crescimento”
• A perspetiva hedonista e eudemónica não são independentes.
• Um estudo de Waterman (1993) mostrou que existe uma relação assimétrica:
• A concretização pessoal eudemónica (crescimento pessoal) leva a
sentimentos de prazer (abordagem hedonista).
• No entanto, o prazer que sentimos pode ter várias origens e não implica
bem-estar eudemónico.
• O bem-estar hedonista e o eudemónico estão positivamente correlacionados
(0,36).
• Bem-estar psicológico (Ryff, 1989):
• Eficácia geral do funcionamento do indivíduo nos diversos contextos
interpessoais, sociais ou organizacionais em que atua.
• Autoaceitação: autoavaliação positiva de si próprio e da sua vida passada.
• Desenvolvimento pessoal: sentimento de crescimento contínuo, de abertura
à experiência e de realização do potencial (ao longo da vida).
• Relações positivas com os outros: qualidade do relacionamento interpessoal
em termos de confiança, empatia, afeição e intimidade.
• Domínio da envolvente: capacidade para gerir eficazmente o contexto em
que vive e para escolher/criar contextos apropriados às suas necessidades.
• Propósito na vida: crença de que a vida tem sentido e que o indivíduo deve
atingir certos objetivos.
• Autonomia: capacidade de autodeterminação.
• Bem-estar social (Keyes, 2005):
• Autoavaliação das circunstâncias e funcionamento do indivíduo na
sociedade.

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 • Aceitação social: atitudes positivas e aceitação das diferenças humanas.
• Realização social: crença de que os grupos e a sociedade têm potencial e
podem evoluir positivamente.
• Contribuição social: atividade diárias úteis e valorizadas pelos outros e pela
sociedade.
• Coerência social: interesse na vida social, considerando-a inteligível e com
sentido.
• Integração social: sentimento de pertença e de apoio pela comunidade.
• “O bem-estar subjetivo exprime o balanço entre experiências agradáveis e
desagradáveis em diversos domínios da atividade dos indivíduos e resulta da
interação entre as características pessoais, relativamente estáveis durante certos
períodos de tempo, e os contextos, as circunstâncias e as experiências da vida
pessoal, social e coletiva”.
• Antecedentes:
• Predisposição genética (cerca de 50% do nível de bem-estar subjetivo).
• Características individuais (capacidade de adaptação, resiliência,
autoeficácia).
• Rendimento (para as necessidades básicas).
• Inatividade forçada (desemprego, falta de trabalho, muito recursos e poucas
exigências).
• Condições de emprego:
• Duração e tipo de contrato de trabalho.
• Condições físicas:
• Ruido.
• Iluminação.
• Temperatura.
• Qualidade do ar.
• Condições técnicas:
• Características do trabalho (variedade de tarefas, autonomia,
identificação).
• Aspetos temporais (horários ou ritmos de trabalho).
• Exigências e carga de trabalho (posturas, carga física).
• Condições psicossociais:
• Clima organizacional.
• Relação com os colegas.
• Suporte social por parte das chefias.
• Exigências cognitivas do trabalho.
• Condições organizacionais:
• Práticas de RH (remunerações e benefícios, avaliação de desempenho,
formação e desenvolvimento, gestão de carreiras, comunicação).
• Participação na tomada de decisão.
• Consequências:
• Baixa autoestima.
• Ansiedade e depressão.
• Exaustão emocional.

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 • Envolvimento (engagement).
• Absentismo e presentismo.
• Imagem/reputação/prestígio da organização.
• Desempenho (relação não linear).
• Engagement no trabalho (envolvimento):
• Estado positivo, de realização relacionado com o trabalho, caracterizado por
vigor (elevados níveis de energia e resiliência mental, e persistência perante
as dificuldades), dedicação (envolvimento no trabalho e experiência de
significado e entusiasmo) e absorção (elevados níveis de concentração, sem
dar pelo tempo passar).
• Burnout (esgotamento):
• Síndrome relacionado com o trabalho, caracterizado por falta de eficácia
profissional, exaustão emocional (fadiga crónica devido à contínua
exposição a condições exigentes) e cinismo (atitude de insensibilidade,
distanciamento em relação ao trabalho ou às pessoas com quem trabalha).
Trabalho emocional (emotional labor):
• “Gestão emocional”: induzir ou suprimir sentimentos de forma a manter uma
expressão superficial que influencia estados emocionais, atitudes e
comportamentos do outro (dissonância emocional).
• Estratégias: fingimento ou representação superficial (surface acting) e
fingimento ou representação profunda (deep acting).
• Influenciar os outros (colegas, clientes) para atingir determinados objetivos.
• Efeitos negativos para o bem-estar dos indivíduos (esgota recursos cognitivos).
• Os estados emocionais devem corresponder às expectativas socialmente mais
adequadas.
Contágio emocional (emotional contagion):
• Transferência de humores e emoções de uma pessoa para a outra.
• É um processo de influência social (consciente e inconsciente) que ocorre em
díades, grupos, organizações e sociedade.
• Indivíduos com certos traços são mais suscetíveis ao contágio:
• Mais atento aos outros e com capacidade para ler as expressões emocionais
dos outros.
• Autoperceção de interdependência (vs. independência e singularidade).
• Mimetismo de expressões faciais, vocais e postura dos outros.
• Pistas sociais e feedback.

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