Um Caso de Melhoria

Marcelo Tambara
UNISO, 17/04/2023
Marcelo Tambara – consultor sênior de processos e organização
Engenheiro Metalurgista graduado pela Escola Politécnica da USP
Especialista em Administração Industrial pós-graduado pela Fund.
Vanzolini/POLI-USP
30 anos de carreira em empresas como VILLARES, COPERSUCAR e UMICORE
Gestor de pessoas e equipes, engenharia de processos e de infraestrutura,
operações industriais, projetos NPI e projetos de investimento CapEx
7 anos expatriado na China e Estados Unidos gerenciando empresas pós M&A
Professor Substituto de Segurança no Trabalho e Meio Ambiente, MBA UNISO
Scrum Fundamentals Certified - SFCTM -pela SCRUMstudy
Membro do BNI – Business Network International, Sorocaba-SP
Membro da ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos
1º Problema
Uma empresa com duas plantas fabris distantes 320
km, resultado da fusão de 3 empresas, havia cinco
anos no vermelho, OTD < 70%, pedidos atrasados
havia mais de ano, problemas de processo e
qualidade aparentemente insolúveis,
desentendimentos e ressentimentos amargos entre as
pessoas e departamentos, assédios, desmotivação,
prejuízos, estoques elevados, defeitos, quebras,
indisciplina, ausência absoluta de accountability,
poucos fazendo seu trabalho, todos palpitando no dos
outros. Vários funcionários contaminados por
matérias-primas, acidentes frequentes, alguns graves.
5 anos no vermelho.
2º Tratativas e ferramentas
Ouvi as pessoas, suas queixas, suas mágoas, deixei-
as confortáveis para expressar suas ideias. Reuni as
visões e conclui que havia muito em comum, o que
passei a explorar e estimular. Não tomei partidos,
patrocinei acordos. Quando possível, renunciei às
minhas opiniões pessoais em favor do trabalho
harmonioso das equipes, intervindo mais forte ou
dando palavra final somente quando inevitável.
Reestruturei a equipe de supervisores, atribuí-lhes
responsabilidades claras. Organizei paradas para
manutenção de equipamentos-chave, há muito
necessárias, após dura negociação com meus pares
em Vendas com meu Diretor, um pouco
contrariando suas opiniões.
2º Tratativas e ferramentas
Fui introduzindo conceitos de Lean
Manufacturing e Teoria das
Restrições, mostrei ao time que
precisávamos reorganizar os fluxos de
materiais e de informações,
inventamos nosso kanban de Ordens
de Produção, criamos supermercados
de semi-acabados em hubs críticos da
cadeia produtiva, testamos KPIs para
medir nossos resultados e orientar
nossos esforços. Abri caminhos para
os profissionais mostrarem suas
capacidades, pondo minhas diretrizes
técnicas e organizacionais de carona
em seus esforços.
 T for Transport | Transporte

I for Inventory | Estoques

M for Movement | Movimentação

Lean, Tim
Woods e os 8 W for Waiting | Espera
Desperdícios O for Overproduction | Excesso de Produção

O for Overprocessing | Excesso de Processamento

D for Defect | Defeito

S for Skills | Habilidades (não aproveitadas)

 Lean em 4 Princípios

PUXAR | PULL LOTES PEQUENOS RITMO | TAKT DEFEITO ZERO |

|ONE-PIECE-FLOW ZERO DEFECT
 Princípio  Providência  Problemas
Resolvidos

• PUXAR

Kanban de OPs  Atraso, Insatisfação dos Clientes, Estoques, Espera, Superprodução, Movimentação, Habilidades
• LOTES PEQUENOS

Supermercados  Capital Empregado, Despesa com Leasing, Estoques, Espera, Superprodução, Transporte
• RITMO

Train Schedule  Ocupação dos Recursos, Estoques, Espera, Superprodução

• DEFEITO ZERO

Indicador de Desempenho RENDIMENTO  Estoques, Superprodução, Habilidades

3º Resultados
A empresa fechou no azul todos os
exercícios após minha chegada. OTD > 98%
ao fim dos primeiros 6 meses e >99,5% a
partir de então. Estoques equivalentes a 10
meses de vendas reduzidos para 3 meses, o
depósito e a fábrica, antes entulhados,
ficaram vazios. Processos instáveis
solucionados, custo de retrabalho e refugo
caiu, manutenções corretivas minimizadas,
as vendas aumentaram. Os ambientes das
duas plantas se tornaram amigáveis, os
relacionamentos construtivos e
colaborativos.
Obrigado, amigos!
4. Gestão da Produção, Lean Manufacturing, Gestão de Equipes
• Uma empresa com duas plantas fabris distantes 320 km, resultado da fusão de 3 empresas, havia cinco anos no vermelho,
OTD < 70%, pedidos atrasados havia mais de ano, problemas de processo e qualidade aparentemente insolúveis,
desentendimentos e ressentimentos amargos entre as pessoas e departamentos, assédios, desmotivação, prejuízos, estoques
elevados, defeitos, quebras, indisciplina, ausência absoluta de accountability, poucos fazendo seu trabalho, todos palpitando
no dos outros. Vários funcionários contaminados por matérias-primas, acidentes frequentes, alguns graves.
• Ouvi as pessoas, suas queixas, suas mágoas, deixei-as confortáveis para expressar suas ideias. Reuni as visões e conclui que
havia muito em comum, o que passei a explorar e estimular. Não tomei partidos, patrocinei acordos. Quando possível,
renunciei às minhas opiniões pessoais em favor do trabalho harmonioso das equipes, intervindo mais forte ou dando palavra
final somente quando inevitável. Reestruturei a equipe de supervisores, atribuí-lhes responsabilidades claras. Organizei
paradas para manutenção de equipamentos-chave, há muito necessárias, após dura negociação com meus pares em Vendas
com meu Diretor, um pouco contrariando suas opiniões. Fui introduzindo conceitos de Lean Manufacturing e Teoria das
Restrições, mostrei ao time que precisávamos reorganizar os fluxos de materiais e de informações, inventamos nosso kanban
de Ordens de Produção, criamos supermercados de semi-acabados em hubs críticos da cadeia produtiva, testamos KPIs para
medir nossos resultados e orientar nossos esforços. Abri caminhos para os profissionais mostrarem suas capacidades, pondo
minhas diretrizes técnicas e organizacionais de carona em seus esforços.
• A empresa fechou no azul todos os exercícios após minha chegada. OTD > 98% ao fim dos primeiros 6 meses e >99,5% a
partir de então. Estoques equivalentes a 10 meses de vendas reduzidos para 3 meses, o depósito e a fábrica, antes entulhados,
ficaram vazios. Processos instáveis solucionados, custo de retrabalho e refugo caiu, manutenções corretivas minimizadas, as
vendas aumentaram. Os ambientes das duas plantas se tornaram amigáveis, os relacionamentos construtivos e colaborativos.
4. Gestão da Produção, Lean Manufacturing, Gestão de Equipes• Uma empresa com duas plantas fabris distantes 320 km,
resultado da fusão de 3 empresas, havia cinco anos no vermelho, OTD < 70%, pedidos atrasados havia mais de ano, problemas
de processo e qualidade aparentemente insolúveis, desentendimentos e ressentimentos amargos entre as pessoas e
departamentos, assédios, desmotivação, prejuízos, estoques elevados, defeitos, quebras, indisciplina, ausência absoluta de
accountability, poucos fazendo seu trabalho, todos palpitando no dos outros. Vários funcionários contaminados por matérias-
primas, acidentes frequentes, alguns graves.• Ouvi as pessoas, suas queixas, suas mágoas, deixei-as confortáveis para
expressar suas ideias. Reuni as visões e conclui que havia muito em comum, o que passei a explorar e estimular. Não tomei
partidos, patrocinei acordos. Quando possível, renunciei às minhas opiniões pessoais em favor do trabalho harmonioso das
equipes, intervindo mais forte ou dando palavra final somente quando inevitável. Reestruturei a equipe de supervisores,
atribuí-lhes responsabilidades claras. Organizei paradas para manutenção de equipamentos-chave, há muito necessárias, após
dura negociação com meus pares em Vendas com meu Diretor, um pouco contrariando suas opiniões. Fui introduzindo
conceitos de Lean Manufacturing e Teoria das Restrições, mostrei ao time que precisávamos reorganizar os fluxos de materiais
e de informações, inventamos nosso kanban de Ordens de Produção, criamos supermercados de semi-acabados em hubs
críticos da cadeia produtiva, testamos KPIs para medir nossos resultados e orientar nossos esforços. Abri caminhos para os
profissionais mostrarem suas capacidades, pondo minhas diretrizes técnicas e organizacionais de carona em seus esforços.• A
empresa fechou no azul todos os exercícios após minha chegada. OTD > 98% ao fim dos primeiros 6 meses e >99,5% a partir de
então. Estoques equivalentes a 10 meses de vendas reduzidos para 3 meses, o depósito e a fábrica, antes entulhados, ficaram
vazios. Processos instáveis solucionados, custo de retrabalho e refugo caiu, manutenções corretivas minimizadas, as vendas
aumentaram. Os ambientes das duas plantas se tornaram amigáveis, os relacionamentos construtivos e colaborativos.