Disciplina:

Modelos de Gestão
Seção 1.3

Tendências em modelos de gestão:

sociedade e pessoas

Prof. Ms. Alessandro Carlos Nardi

Tendências em modelos de
gestão: sociedade e pessoas

• O objetivo desta seção é apresentar as tendências

em modelos de gestão voltados para sociedade e
pessoas, englobando os temas: gestão da
diversidade, gestão de talentos e gestão de
gerações.
Teoria das Relações Humanas
• Durante a construção do conhecimento administrativo, a Teoria das Relações
Humanas trouxe importantes contribuições para alguns modelos praticados
até hoje em dia. Williams (2016, p. 35) contextualiza: em 1919, nos Estados
Unidos, mais de quatro milhões de trabalhadores estavam em greve.

• “As condições de trabalho contribuíam para os distúrbios. Milhões de

operários em grandes fábricas se esforçavam executando tarefas tediosas,
repetitivas e inseguras por baixos salários”.
Teoria das Relações Humanas
• Ao final, as conclusões da experiência de Hawthorne demonstraram que:

• [...] o local de trabalho era mais complexo do que

anteriormente considerado, que trabalhadores não
eram apenas extensão de máquinas e que o
incentivo financeiro não era necessariamente o
motivador mais importante para os trabalhadores.
Graças a Mayo e aos Estudos de Hawthorne, os
gestores entenderam melhor o efeito que as
iterações do grupo social, a satisfação dos
funcionários e as atitudes exerciam sobre o
desempenho individual e grupal. (WILLIAMS, 2016,
p. 36)
Fábrica da Western Electric em Hawthorne
Teoria das Relações Humanas

Observe que naquele cenário eram necessários novos estudos para

encontrar soluções. Em 1928, Elton Mayo integrou o grupo de estudos
que realizava a Experiência de Hawthorne, em Chicago.
No início, a experiência buscava compreender a relação entre
ambiente e produtividade, separando algumas funcionárias para
trabalharem em condições diversas de intensidade de iluminação.
Depois foram testados outros estímulos, como incentivos financeiros e
intervalos de descanso.
Teoria das Relações Humanas
Os estudos indicaram que “os fatores humanos relacionados ao trabalho eram
mais importantes do que as condições físicas ou as características do
trabalho”.
A partir dessa compreensão, muitos estudos ainda são desenvolvidos para
apoiar os gestores na busca do envolvimento das pessoas, no alcance dos
objetivos organizacionais, e observando também as questões sociais
emergentes, pois as empresas são agentes sociais.
Com isso em mente, vamos conhecer o modelo Gestão da Diversidade.
 Gestão da Diversidade

Para Williams (2016, p. 233), a diversidade no ambiente empresarial

está se alterando rapidamente e o gestor deve estar atento às
tendências de formação da força de trabalho para ser capaz de lidar
com os novos cenários.
O autor define diversidade como “variedade, portanto ela existe em
uma organização quando ocorre uma variedade de diferenças
demográficas, culturais e pessoais entre as pessoas que trabalham na
empresa e os clientes desta”.
 Gestão da Diversidade
O autor afirma que não se deve confundir diversidade com ação
afirmativa.

Veja: ação afirmativa é uma iniciativa norte-americana e está

relacionada a ações intencionais, obrigadas por lei, com base em
parâmetros demográficos, como ações para mulheres e para a minoria,
representando uma recompensa dos erros sociais do passado, mas não
forma equipes com diversidade.
Por outro lado, a diversidade representa ações organizacionais
espontâneas, com foco mais amplo e objetivo de criar um ambiente
positivo, por meio de programas que oferecem oportunidades para
uma variedade de diferenças demográficas, culturais e pessoais.
 Gestão da Diversidade
Por fim, a percepção é que as pessoas contratadas por ações positivas
são tidas como pouco qualificadas, já nos programas de diversidade as
contratações são alinhadas com os negócios da empresa, pois
consideram a adequação das pessoas às funções e a eficiência que os
programas proporcionam pela redução de custos e da taxa de
rotatividade.

“Existe evidência forte de que ocorre uma discriminação racial

e étnica intensa e persistente nos processos de contratação de
funcionários em muitas organizações” (WILLIAMS, 2016, p.
241).
 Gestão da Diversidade
Williams (2016, p. 237) destaca que a diversidade pode ocorrer em
dois níveis:

(i) superficial, em que “diferenças do tipo idade, sexo,

raça/etnicidade e deficiência física que são observáveis”; e
(ii) profundo, em que “diferenças como personalidade e atitudes
que são comunicadas por meio de comportamentos verbais e
não verbais, percebidas somente pela interação contínua com
outras pessoas”, entendida como uma interação social pela
qual todos atuam juntos para realizar o trabalho e cumprir os
objetivos organizacionais propostos pelos gestores.
Exemplo
Um exemplo de diversidade que vivenciamos
de uns tempos para cá, no Brasil, é a inclusão
de mulheres trabalhando na construção civil.
Anteriormente às primeiras iniciativas, isso
seria inadmissível, porém, os gestores e os
próprios colegas operários reconhecem a
importante contribuição do trabalho da
mulher nas obras pelos vários aspectos de
qualidade que apresentam.
 Gestão da Diversidade
A atuação do gestor ganha complexidade quando, ao contratar ou
promover pessoas, deve se desapegar dos preconceitos preexistentes, por
exemplo: as competências de uma funcionária são consideradas durante a
seleção de candidatos a uma promoção em níveis mais elevados na
estrutura organizacional ou o descarte de sua candidatura é automático
por ser do gênero feminino?
Reflita...

Quantas histórias você conhece de discriminações que

restringem a contração ou a promoção de pessoas talentosas e
competentes somente por aspectos de diversidade como sexo,
idade ou algum grau de deficiência física?

Reflita: como esses aspectos realmente impedem que as

competências pessoais contribuam para os negócios da
empresa?
 Você já deve ter ouvido alguma
discussão sobre pessoas talentosas,
não é mesmo?
A combinação de diversas variáveis
convergidas para uma oportunidade
Gestão de pode fazer despontar as
competências pessoais mais
Talentos marcantes.
Assim, ao acompanhar a Gestão de
Talentos você compreenderá como
pode ser a atuação do gestor
preocupado com esse tema.
 Gestão de Talentos

Para Freitag (2012, p. 11), “o mercado atual reflete um ambiente global,

complexo, altamente competitivo e volátil para as organizações”.
O desafio do gestor, nesse campo, refere-se à escassez de profissionais
adequados, bem qualificados e especializados.
Assim, as empresas devem “investir em atrair, desenvolver e reter os
melhores profissionais" (FREITAG, 2012, p. 139), ou seja, os talentos.
Desde o final do século XX, quando a gestão de recursos humanos adota a
gestão estratégica de pessoas, abrese o caminho para na sequência
“continuar com as atividades tradicionais de atrair, desenvolver e reter
pessoa, só que com foco nas pessoas que representam talento e vantagem
competitiva para a organização” (FREITAG, 2012, p. 26).
 Gestão de Talentos
O gestor tem várias opções de tecnologias de gestão para esse
fim, dentre as principais:
• gestão baseada em recursos, que reconhece as pessoas como
fonte de vantagem competitiva para as organizações;
• gestão do capital intelectual, cujas premissas valorizam o capital
humano e envolvem a retenção dos funcionários talentosos
proporcionando oportunidades para que se sintam
proprietários da empresa, para o aumento do valor das ações
da empresa;
• gestão do conhecimento, que defende meios e plataformas
para transformar os conhecimentos das pessoas em
conhecimento organizacional incorporado a produtos e serviços
para a criação de valor organizacional.
 Gestão de Talentos
Por fim, “as organizações podem adotar uma orientação global para a
gestão de todos os empregados, mas dependendo da sua estratégia,
ela pode empregar orientações diferenciadas, tais como variações de
acordo com a performance e potencial dos empregados” (FREITAG,
2012, p. 41).

Dessa forma, podemos entender que talento envolve, entre outros

termos, as capacidades e habilidades diferenciais de uma pessoa.

Por isso, as empresas devem incluir em suas estratégias a atração, o

desenvolvimento e a retenção de pessoas talentosas, o que pode
ocorrer por meio de benefícios atraentes, oportunidades de
crescimento, desafios profissionais.
 Gestão de Talentos
Ao analisar o mercado de Recursos
Humanos durante a pesquisa que
realizou, Freitag (2012, p. 43) identificou
que “está aberto o caminho para
estudos a respeito de estratégias
organizacionais voltados para:
desempenhos individuais do capital
humano, sistemas flexíveis e variados
com práticas distintas conforme a
performance e o potencial dos
profissionais, para a prática da Gestão
de Talentos”.
 Gestão de gerações
Uma das áreas que tem despertado o interesse pelo
desenvolvimento de novos estudos administrativos – e à
qual os gestores devem estar atentos a fim de conduzir
suas equipes com eficácia – está relacionada aos padrões
de diferenças da dimensão central da idade, chamada de
geração.

Hoje é aceito que atuam em conjunto nas empresas

quatro gerações distintas, as quais resultam em
modelagens de atitudes e percepções de trabalho típicas
(BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2008):
Gestão de gerações
 Gestão de gerações

1. Tradicionalistas: geração dos que nasceram entre 1922 e 1943 e

que começaram a trabalhar entre 1930 e 1950, superaram
cenários de depressão econômica e da Segunda Guerra Mundial.
Geralmente primam pela ética no trabalho, o trabalho árduo e a
fidelidade à empresa.

2. Boomer: nascidos entre 1940 e 1960, também conhecidos como

Baby Boomers, nasceram em meio a uma explosão de taxa de
natalidade. Geralmente valorizam a qualidade de vida e a não
conformidade, pela herança de valores do hippies e da resistência
à Guerra do Vietnã, costumam buscar reconhecimento e respeito
no trabalho.
 Gestão de gerações
3. Geração X: os nascidos entre 1960 e 1980 experimentaram quebra
de paradigmas sociais importantes, como grande quantidade de filhos
de pais solteiros e a escassez de profissionais da geração de seus pais
nas empresas, o que lhes levou a uma percepção diferente de valores
sobre o trabalho. Geralmente focam o equilíbrio da vida profissional,
flexibilidade e lealdade aos relacionamentos humanos (não à
empresa).

4. Geração do Milênio: nascidos entre 1980 e o início do século XXI,

também conhecida como Geração Y, formam a primeira geração
cercada por tecnologia e pela força da mídia. Geralmente acreditam
que o local do trabalho é para ganhar dinheiro, expressar e socializar,
valorizando a consciência global e a realização de metas.
Gestão de gerações
Sendo a Geração do Milênio a mais frequente, em razão da idade e
experiência, Baldwin, Bommer e Rubin (2008) orientam que:
(i) primeiro seja você o líder, íntegro e leal, pois eles precisam de modelos a
seguir;
(ii) proponha desafios pelos quais eles possam aprender para se
desenvolverem e crescerem;
(iii) permita que no grupo de trabalho desses funcionários haja um grupo de
amigos – algumas empresas até contratam o grupo de amigos todo para
formar uma equipe;
(iv) propicie um ambiente alegre e divertido;
(v) ouça, respeite e considere suas ideias; e
(vi) seja flexível para mantê-los, pois não se prendem a empregos, mas sim a
oportunidades.
Gestão de gerações
O gestor deve estar atento à evolução do tema, que é um estudo dinâmico.
Deve acompanhar o surgimento das próximas gerações e analisar suas
características típicas para que contribuam com as empresas, afinal serão os
funcionários do futuro que está logo ali.
Gestão de gerações

A diversidade no ambiente empresarial

está se alterando rapidamente e o gestor
deve estar atento às tendências de
formação da força de trabalho para ser
capaz de lidar com os novos cenários.
Diversidade é “variedade, portanto ela
existe em uma organização quando ocorre
uma variedade de diferenças
demográficas, culturais e pessoais entre as
pessoas que trabalham na empresa e os
clientes desta” (WILLIAMS, 2016, p. 232-
233).