TÉCNICAS E MODELOS DE APOIO

À SELECÇÃO DE ESTRATÉGIAS
LUÍS CARDOSO
TÉCNICAS E MODELOS DE APOIO À SELECÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A ESCOLHA ESTRATÉGICA É A DECISÃO QUE ENVOLVE
SELECCIONAR ENTRE DIVERSAS ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS
QUAL A QUE, PREVISIVELVENTE, IRÁ AO ENCONTRO DOS
OBJECTIVOS DEFINIDOS. PARA ISSO, CONSIDERAMOS UM
CONJUNTO DE ALTERNATIVAS, IDENTIFICAMOS UM
CRITÉRIO DE DECISÃO E, DE ACORDO COM O MESMO,
ESCOLHEMOS A ESTRATÉGIA PREFERÍVEL.
ESTE PROCESSO PODE SER APOIADO ANALITICAMENTE,
MAS, EM TODO O CASO, ENVOLVE SEMPRE UMA DOSE DE
INTUIÇÃO E «POLÍTICA», ATRIBUTOS DOS GESTORES.
A DECISÃO DEVERÁ LEVAR EM CONTA A AVALIAÇÃO DO
AMBIENTE E DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO,
NO SENTIDO DE VERIFICAR QUAL A ESTRATÉGIA MAIS
AJUSTADA. DADA A COMPLEXIDADE DESTA DECISÃO,
ALGUMAS TÉCNICAS E MODELOS FORAM DESENVOLVIDOS
TENDO EM VISTA CONTRIBUIR PARA UMA MELHORIA DA
QUALIDADE DAS DECISÕES:
TÉCNICAS E MODELOS DE APOIO À SELECÇÃO DE ESTRATÉGIAS
CONTINUAÇÃO

 O MÉTODO DE DELPHOS, QUE PRETENDE MELHORAR AS

DECISÕES ATRAVÉS DE UMA PARTICIPAÇÃO FORTE E NEUTRA NA
TOMADA DE DECISÃO;
 AS TÉCNICAS ACTUARIAIS (VAL, TIR E PAYBACK), QUE
PROCURAM, COM REFERÊNCIA A UM DETERMINADO
MOMENTO NO TEMPO, COMPARAR A RENDIBILIDADE DE CADA
UMA DAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS;
 OS MODELOS MULTICRITÉRIO, DE COMPLEXA ELABORAÇÃO
MATEMÁTICA;
 A TEORIA DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS, QUE SUGERE A
ESTRATÉGIA RECOMENDÁVEL CONSOANTE A FASE DO CICLO DE
VIDA EM QUE OS PRODUTOS SE ENCONTREM;
 OS MODELOS BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP),
MCKINSEY/GENERAL ELECTIC, A. D. LITTLE E PIMS, QUE
PRETENDEM AJUDAR A TOMADA DE DECISÃO EM EMPRESAS
A TEORIA DO CICLO DE VIDA
DOS PRODUTOS

LUÍS CARDOSO
 A TEORIA DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

ESTA TEORIA INSPIRA-SE NAS CIÊNCIAS BIOLÓGICAS,

CONSIDERANDO QUE, TAL COMO UM SER VIVO, TAMBÉM OS
PRODUTOS ATRAVESSAM UM CONJUNTO DE FASES AO
LONGO DA SUA VIDA:

 INTRODUÇÃO;
 CRESCIMENTO;
 MATURIDADE;
 DECLÍNEO.
 A TEORIA DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
CONTINUAÇÃO

V = CURVA DAS VENDAS

VENDAS L = CURVA DE LUCRO
LUCRO I, II, III, IV – FASES DO CICLO DE VIDA

I II III IV TEMPO

FIG. 11 – O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

 A TEORIA DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
CONTINUAÇÃO

COMO SE OBSERVA, EM CADA FASE, O VOLUME E TAXA DE

CRESCIMENTO DAS VENDAS E O LUCRO TÊM
COMPORTAMENTO DIVERSO, REFLECTINDO DIFERENTES
SITUAÇÕES DE MERCADO.
POR ISSO, SUGEREM DIFERENTES ESTRATÉGIAS, QUE
ANALISAREMOS DE SEGUIDA.
PARA APLICARMOS, HÁ QUE AVALIAR O GRAU DE MATURIDADE
DO SECTOR; ISSO SERÁ FEITO COM BASE:
 NA TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO, QUE É ELEVADA
NA FASE JOVEM DOS PRODUTOS E DECRESCE À MEDIDA QUE
VÃO ENVELHECENDO, ATÉ SE TORNAR NEGATIVA NA FASE DE
DECLÍNIO;
 NO NÚMERO DE CONCORRENTES, QUE É REDUZIDO NA FASE
DE JUVENTUDE DOS PRODUTOS E AUMENTA
CONSIDERAVELMENTE COM O SEU AMADURECIMENTO;
 A TEORIA DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
CONTINUAÇÃO
 NA REPARTIÇÃO E ESTABILIDADE DE QUOTAS DE MERCADO.
QUANDO OS PRODUTOS SÃO JOVENS, AS QUOTAS DE
MERCADO SÃO MUITO INSTÁVEIS; COM FREQUÊNCIA, UM
NOVO CONCORRENTE ENTRA COM ÊXITO NO MERCADO E
PERTUBA O SEU STATU QUO, SEJA POR SE MOSTRAR
COMERCIALMENTE AGRESSIVO, SEJA POR TRAZER
INOVAÇÕES AO PRODUTO, QUE NESSA FASE, SÃO
FREQUENTES. PELO CONTRÁRIO, NA FASE DE MATURIDADE,
EXISTE MAIOR EQUILÍBRIO NA REPARTIÇÃO DAS QUOTAS E
AS POSIÇÕES CONCORRENCIAIS TORNAM-SE ESTÁVEIS;
 NA TECNOLOGIA, QUE EVOLUI MUITO RAPIDAMENTE
ENQUANTO OS PRODUTOS SÃO JOVENS E SE VAI, A POUCO E
POUCO, TORNANDO MAIS ESTÁVEL.
 CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA RECOMENDADA PARA CADA
FASE
1- FASE DE INTRODUÇÃO
NA FASE DE INTRODUÇÃO, OS FACTORES CRÍTICOS DE ÊXITO
SÃO A INOVAÇÃO E O PLANEAMENTO DO LANÇAMENTO DO
PRODUTO. SE O PRIMEIRO É ÓBVIO DADA A ELEVADA
COMPETITIVIDADE EXISTENTE, JÁ O SEGUNDO SE DEVE AO
ESFORÇO FINANCEIRO QUE CARACTERIZA ESTA FASE, EM
QUE OS CUSTOS SÃO ELEVADOS E O NÍVEL DE ACTIVIDADE
REDUZIDO. SUBSISTEM PROBLEMAS TECNOLÓGICOS, LANÇA-
SE A REDE DE DISTRIBUIÇÃO. PLANEAR O LANÇAMENTO DO
PRODUTO É DECISIVO, POIS PERMITIRÁ REDUZIR A
DURAÇÃO DO PERÍODO EM QUE HAVERÁ QUE SUPORTAR
CASH FLOWS NEGATIVOS.
AS POSIÇÕES CONCORRENCIAIS SÃO MUITO INSTÁVEIS. NA
VERDADE, O MERCADO GLOBAL É AINDA MUITO REDUZIDO E
AS INOVAÇÕES FREQUENTES, PELO QUE NOVAS EMPRESAS
CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA RECOMENDADA PARA CADA FASE
CONTINUAÇÃO
COM BOAS ESTRATÉGIAS CONQUISTAM FACILMENTE POSIÇÕES
DE MERCADO IMPORTANTES.
AS ESTRATÉGIAS A ADOPTAR SERÃO RESULTANTES DAS QUATRO
COMBINAÇÕES POSSÍVEIS ENTRE PREÇO E PROMOÇÃO:
 ESTRATÉGIA DE ALTO PERFIL, EM QUE SE OPTA POR PREÇOS
ELEVADOS E PROMOÇÃO INTENSA;
 ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO SELECTIVA, EM QUE SE OPTA
POR PREÇOS ELEVADOS E BAIXA PROMOÇÃO;
 ESTRATÉGIA DE ANTECIPAÇÃO, COM PREÇOS BAIXOS E
PROMOÇÃO ELEVADA;
 ESTRATÉGIA DE BAIXO PERFIL, COM PREÇOS BAIXOS E FRACA
PROMOÇÃO (ESTRATÉGIA DISCRETA E RARAMENTE
JUSTIFICADA).
CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA RECOMENDADA PARA CADA FASE
CONTINUAÇÃO
2- FASE DE CRESCIMENTO
NESTA FASE, EM QUE O CONSUMIDOR «DESCOBRE» O
PRODUTO E POR ISSO SE DÁ UM CRESCIMENTO MUITO FORTE
DA PROCURA, É CRÍTICA AO ÊXITO DA EMPRESA A RAPIDEZ E
CONSISTÊNCIA COM QUE CONSIGA GERIR O SEU
CRESCIMENTO. É NECESSÁRIO CRIAR UMA REDE DE
DISTRIBUIÇÃO, UMA GAMA DE PRODUTOS, UMA IMAGEM
CLARA E FINANCIAR ESTE CRESCIMENTO.
O FLUXO FINANCEIRO MELHORA SUBSTANCIALMENTE EM
RELAÇÃO À FASE ANTERIOR; CONTUDO, AS NECESSIDADES DE
INVESTIMENTO MANTÊM-SE ELEVADAS, PELO QUE O CASH
FLOW É REDUZIDO.
AS POSIÇÕES CONCORRENCIAIS VÃO-SE, A POUCO E POUCO,
DEFININDO; CONTINUAM, CONTUDO, A ENTRAR NOVOS
CONCORRENTES NO MERCADO, JÁ QUE O SEU CRESCIMENTO O
TORNA ATRACTIVO.
CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA RECOMENDADA PARA CADA FASE
CONTINUAÇÃO

3- FASE DE MATURIDADE
NA FASE DE MATURIDADE, O MERCADO ESTÁ SATURADO E
CRESCE LENTAMENTE, O NÚMERO DE CONCORRENTES É
ELEVADO. DAÍ QUE O FACTOR CRÍTICO DE ÊXITO SEJA O
MARKETING, JÁ QUE É ESSENCIAL CONQUISTAR QUOTA DE
MERCADO AOS CONCORRENTES. PARA TAL, PROCURA-SE A
PEQUENA INOVAÇÃO, NOVAS UTILIZAÇÕES PARA O
PRODUTO, SEGMENTA-SE O MERCADO, FAZEM-SE
CAMPANHAS DE IMAGEM. OS FLUXOS FINANCEIROS
TENDEM A SER ELEVADOS, JÁ QUE OS INVESTIMENTOS,
PROPORCIONALMENTE ÀS VENDAS, SÃO MAIS BAIXOS DO
QUE NA FASE ANTERIOR. É NECESSÁRIO, POR ISSO,
ASSEGURAR QUE A VIDA ÚTIL DO NEGÓCIO SE PROLONGUE.
 CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA RECOMENDADA PARA CADA
FASE
CONTINUAÇÃO
PARA ATINGIR ESSES OBJECTIVOS, QUE ESTRATÉGIAS SÃO MAIS
USUAIS?
 PROCURA DE NOVOS MERCADOS, ATINGINDO OUTRO TIPO
DE CONSUMIDORES ( É O CASO DA COCA-COLA LIGHT), OU
MAIOR UTILIZAÇÃO DOS ACTUAIS;
 MODIFICAÇÕES NO PRODUTO QUE O CONSIGAM RELANÇAR,
POR EXEMPLO, ATRAVÉS DE MELHORAMENTOS TÉCNICOS OU
DE UTILIZAÇÃO (VERSATILIDADE, SEGURANÇA), OU DE ESTILO
(FOI O CASO DA RENAULT 5)
 MODIFICAÇÕES DO MARKETING MIX, ATRAVÉS DE CORTE DE
PREÇOS, PUBLICIDADE, PROMOÇÕES, NOVOS CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO.
A GRANDE PRIMAZIA DO MARKETING, NOS ÚLTIMOS 30 ANOS,
DEVE-SE AO FACTO DE A MAIORIA DOS PRODUTOS SE
ENCONTRAREM EM FASE DE MATURIDADE, PARA O QUE
CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA RECOMENDADA PARA CADA FASE
CONTINUAÇÃO
CONTRIBUI A REDUÇÃO DA DURAÇÃO DAS DUAS PRIMEIRAS
FASES, EM CONSEQUÊNCIA DA ELEVADA COMPETITIVIDADE.

4- FASE DE DECLÍNIO
NESTA FASE, A DIMUIÇÃO DO MERCADO GLOBAL JUSTIFICA
UMA ATENÇÃO ESPECIAL DAS EMPRESAS AO CONTROLO DE
GESTÃO, JÁ QUE É NECESSÁRIO ESCOLHER O MOMENTO
CERTO PARA ABANDONAR O PRODUTO. PROCURA-SE
RENDIBILIZAR OS PRODUTOS, POIS ESTES, TAL COMO OS
MERCADOS, ABANDONAM-SE SELECTIVAMENTE, DESDE QUE
ISSO NÃO AFECTE A ESTRATÉGIA GLOBAL DA EMPRESA.
 COMENTÁRIOS À TEORIA DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
ESTA TEORIA É CONCEPTUALMENTE RICA, INTRODUZINDO
IDEIAS IMPORTANTES; ESTAS IDEIAS CONSTITUEM O SUPORTE
DE MODELOS DE APOIO À SELECÇÃO DE ESTRATÉGIAS, QUE
ANALISAREMOS EM SEGUIDA.

CONTUDO, TEM IMPORTANTES LIMITAÇÕES:

 A DURAÇÃO DAS FASES É MUITO VARIÁVEL CONSOANTE OS
NEGÓCIOS, O QUE LIMITA A CAPACIDADE DE PREVISÃO DO
MODELO;
 A SEQUÊNCIA DAS FASES NÃO É VINCULATIVA, COMO VIMOS,
JÁ QUE AS EMPRESAS PODEM PROVOCAR ALTERAÇÕES À
CURVA ATRAVÉS DA SUA ACTUAÇÃO NO MERCADO.
COMO QUALQUER TEORIA, DEVEMOS ENCARÁ-LA COMO UM
APOIO AO RACIOCÍNIO, À TOMADA DE DECISÃO.
O MODELO BCG ( BOSTON
CONSULTING GROUP)

LUÍS CARDOSO
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
AS ÚLTIMAS DÉCADAS TÊM SIDO CARACTERIZADAS POR UM
AUMENTO CONTÍNUO DO RITMO DE MUDANÇA. O
ALARGAMENTO DE ESPAÇOS E A INTENSIFICAÇÃO DA
CONCORRÊNCIA, A EVOLUÇÃO DAS PREFERÊNCIAS E
ATITUDES DE COMPRA DOS CONSUMIDORES, A
INTERVENÇÃO DO ESTADO, ENTRE OUTROS FACTORES,
ALERTARAM AS EMPRESAS PARA A IMPORTÂNCIA E
COMPLEXIDADE DO AMBIENTE EM QUE ESTÃO INSERIDAS.
NA REALIDADE, O PERÍODO SEGUINTE À II GUERRA MUNDIAL
FOI DE INTENSO E CONTÍNUO CRESCIMENTO NAS
ECONOMIAS OCIDENTAIS, CONDUZINDO À CRIAÇÃO DE
GRUPOS ECONÓMICOS COM ACTIVIDADES DIVERSIFICADAS.
TAL OPÇÃO ESTRATÉGICA, TEM EM VISTA A DIVERSIFICAÇÃO
DO RISCO E A OBTENÇÃO DE SINERGIAS. CONTUDO, ENTRE OS
SEUS INCONVENIENTES, ESTÁ A CRESCENTE DIFICULDADE EM
TOMAR DECISÕES ESTRATÉGICAS SOBRE OS PRODUTOS E
MERCADOS POR PARTE DAS EMPRESAS.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
É NESTE CONTEXTO QUE SURGEM, A PARTIR DO FINAL DOS
ANOS 60, OS MODELOS DE APOIO À SELECÇÃO DE
ESTRATÉGIAS. VAMOS CENTRAR-NOS NO MODELO BCG, QUE
FOI PIONEIRO E EMBORA SEJA, NO CONTEXTO ACTUAL,
DESAJUSTADO, TEM MÉRITO E FACILITARÁ A COMPREENSÃO
DOS MODELOS QUE APRECIAREMOS EM SEGUIDA.
 A) OBJECTIVOS
TAL COMO OS SEGUINTES, ESTE MODELO, SURGIDO NOS FINAIS
DA DÉCADA DE 60, TEM COMO OBJECTIVO FACILITAR AS
SEGUINTES DECISÕES:
- QUE PRODUTOS DEVE TER A EMPRESA;
- QUE ESTRATÉGIA ADOPTAR PARA CADA UM DESSES
PRODUTOS;
- COMO ARTICULAR ESTAS DECISÕES COM UMA ESTRATÉGIA
GLOBAL EQUILIBRADA DE OBTENÇÃO E APLICAÇÃO DE
FUNDOS.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

 B) PRESSUPOSTOS
A CONSTRUÇÃO DESTE MODELO RESULTOU DE UM CONJUNTO
DE PRESSUPOSTOS QUE LHE DÃO SENTIDO; VEJAMOS,
ENTÃO, QUAIS SÃO, COMO FORMA DE COMPRENDERMOS A
SUA LÓGICA E, ATÉ, AS SUAS LIMITAÇÕES.

I. A RENDIBILIDADE E CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE FUNDOS

DAS EMPRESAS DEPENDEM DOS EFEITOS DE ESCALA E DE
EXPERIÊNCIA
O EFEITO ESCALA FOI IDENTIFICADO PELA TEORIA
ECONÓMICA E É PROVOCADO PELA EVOLUÇÃO NO
COMPORTAMENTO DOS CUSTOS UNITÁRIOS DOS
PRODUTOS CONSOANTE O NÍVEL DE ACTIVIDADE DA
EMPRESA.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

É EVIDENTE QUE ESTA NOÇÃO DE CUSTOS FIXOS É VÁLIDA

APENAS DENTRO DE DETERMINADO INTERVALO NA
VARIAÇÃO DO NÍVEL DE ACTIVIDADE. CASO A CAPACIDADE
INSTALADA SEJA ATINGIDA, SERÁ NECESSÁRIO FAZER NOVOS
INVESTIMENTOS E PASSA-SE A OUTRO PATAMAR DE CUSTOS
FIXOS. DAÍ A NOÇÃO DE CUSTOS FIXOS SER RESTRINGIDA AO
CURTO PRAZO: NO LONGO PRAZO, TODOS OS CUSTOS SÃO
VARIÁVEIS.
EM TERMOS GRÁFICOS, ENTÃO, TEMOS:
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

CUSTOS CUSTOS
TOTAIS CUSTOS TOTAIS VARIÁVEIS

CUSTOS FIXOS

CUSTOS FIXOS

NÍVEL DE ACTIVIDADE

FIG. 12 – CUSTOS FIXOS, VARIÁVEIS E TOTAIS.

 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

EM CONTRAPARTIDA, SE PENSARMOS EM CUSTOS UNITÁRIOS,

A SITUAÇÃO É INVERSA. O CUSTO VARIÁVEL UNITÁRIO DE UM
PRODUTO MANTÉM-SE CONSTANTE PERANTE ALTERAÇÕES
DO NÍVEL DE ACTIVIDADE; O CUSTO FIXO UNITÁRIO DECRESCE
À MEDIDA QUE AUMENTA O NÍVEL DE ACTIVIDADE, POIS O
MESMO MONTANTE DE CUSTOS É DISTRIBUÍDO POR UM
NÚMERO DE UNIDADES SUPERIOR. OU SEJA, PERANTE
ALTERAÇÕES NO NÍVEL DE ACTIVIDADE:
CUSTO TOTAL CUSTO UNITÁRIO

CUSTOS V F
VARIÁVEIS
CUSTOS FIXOS F V

FIG. 13 – COMPORTAMENTO DOS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS

 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
• EM TERMOS GRÁFICOS, VEMOS QUE O CUSTO UNITÁRIO
TOTAL DIMINUI À MEDIDA QUE AUMENTA O NÍVEL DE
ACTIVIDADE PARA UM DETERMINADO PATAMAR DE CUSTOS
FIXOS, APROXIMANDO-SE, NO INFINITO, DO CUSTO UNITÁRIO
VARIÁVEL, JÁ QUE O CUSTO UNITÁRIO FIXO TENDERÁ PARA
ZERO.
C.UNITÁRIO

C.UNIT. TOTAL
C.UNIT. VARIÁVEL

C.UNITÁRIO FIXO

N. ACTIVIDADE
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
O EFEITO DE ESCALA, ENTÃO, RESUME-SE À VERIFICAÇÃO DE
QUE, CASO AUMENTE O NÍVEL DE ACTIVIDADE, SE
REDUZIRÃO OS CUSTOS UNITÁRIOS. DESTA FORMA, A
EMPRESA PODERÁ ASSEGURAR UMA IMPORTANTE VANTAGEM
COMPETITIVA SOBRE OS CONCORRENTES.
POR SEU LADO, O EFEITO DE EXPERIÊNCIA FOI APONTADO
PELOS AUTORES DO MODELO COMO SURGINDO ASSOCIADO
AO EFEITO DE ESCALA, MAS TENDO OUTRO FUNDAMENTO.
QUANDO UMA EMPRESA INTRODUZ UM PRODUTO, COLOCA-
SE-LHE UM CONJUNTO DE DIFICULDADES:
- ESCOLHER O MELHOR FORNECEDOR DAS MATÉRIAS-PRIMAS E
AS MELHORES CONDIÇÕES DE COMPRA;
- ESCOLHER O DESIGN PARA O PRODUTO, TENDO EM VISTA O
QUE, PARA ALÉM DE SER COMERCIALMENTE BEM ACEITE,
FACILITA A PRODUÇÃO E POR ISSO EMBARATECE O PRODUTO;
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
- DECIDIR QUAL A MELHOR SEQUÊNCIA A DAR AO PRODUTO
NA FÁBRICA DE MODO A SIMPLIFICAR A SUA PRODUÇÃO;
- DIVULGAR O PRODUTO JUNTO DE POSSÍVEIS CLIENTES E
FORMAR O PESSOAL DE VENDAS, QUE NÃO CONHECE O
PRODUTO. DESTAS SITUAÇÕES, RESULTA UMA GRANDE FALTA
DE PRODUTIVIDADE, QUE, NATURALMENTE, VAI SENDO
ULTRAPASSADA À MEDIDA QUE A EMPRESA GANHA
EXPERIÊNCIA NO PRODUTO.

O EFEITO DE EXPERIÊNCIA, ENTÃO, CONSISTE NA PROGRESSIVA

REDUÇÃO DE CUSTOS MÉDIOS CONSEGUIDOS NAS EMPRESAS, À
MEDIDA QUE VÃO CONHECENDO MELHOR UM PRODUTO E GANHANDO
EXPERIÊNCIA NA SUA PRODUÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
TERÁ SIDO, PELA PRIMEIRA VEZ, IDENTIFICADO EM 1925
QUANDO O COMANDANTE DE UMA BASE AÉRIA VERIFICOU
QUE O NÚMERO DE HORAS DE TRABALHO DIRECTO
NECESSÁRIAS À MONTAGEM DE UM AVIÃO SE REDUZIRIA À
MEDIDA QUE AUMENTAVA O NÚMERO DE AVIÕES
MONTADOS, E COM RITMO RELATIVAMENTO CONSTANTE.
DESIGNA-SE, ENTÃO, POR TAXA DE APRENDIZAGEM A
MEDIDA PERCENTUAL ( EXCLUÍDO O EFEITO INFLAÇÃO) DE
DECRÉSCIMO DO CUSTO MÉDIO DE UM PRODUTO
QUANDO DUPLIQUE A SUA PRODUÇÃO ACUMULADA NA
EMPRESA. A DIVULGAÇÃO DA TAXA MÉDIA DE
APRENDIZAGEM POR SECTOR DE ACTIVIDADE PERMITE ÀS
EMPRESAS AVALIAREM EM QUE MEDIDA ESTÃO A GANHAR
OU PERDER COMPETITIVIDADE, RELATIVAMENTE AOS
CONCORRENTES.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
CONCLUSÃO:

SE CONSIDERARMOS QUE OS EFEITOS ESCALA E EXPERIÊNCIA,

QUE NORMALMENTE FUNCIONAM EM CONJUNTO E SÃO DO
MESMO SINAL, CONSTITUEM O FACTOR DECISIVO DE
VANTAGEM COMPETITIVA DE UMA EMPRESA, VISTO
ASSEGURAREM-LHE CUSTOS MÉDIOS MAIS BAIXOS E, POR ISSO,
PERMITIREM-LHE PRATICAR PREÇOS MAIS BAIXOS DO QUE OS
CONCORRENTES, CONCLUIR-SE-Á QUE A ESTRATÉGIA DE ÊXITO
PARA UM PRODUTO PASSARÁ POR:
- INTRODUZI-LO RAPIDAMENTE, A FIM DE BENEFICIAR DO EFEITO
EXPERIÊNCIA ANTES DOS CONCORRENTES;
- INVESTIR FORTEMENTE, NO SENTIDO DE ASSEGURAR A
PRODUÇÃO EM GRANDE ESCALA, COMO FORMA DE BENEFICIAR
DOS EFEITOS DE ESCALA E EXPERIÊNCIA.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
II. HÁ UMA RELAÇÃO DIRECTA ENTRE A QUOTA DE MERCADO E
RENDIBILIDADE, NO LONGO PRAZO
ESTE PRESSUPOSTO ESTÁ ASSOCIADO AO ANTERIOR, NA
MEDIDA EM QUE ASSENTA NA VANTAGEM, POR SE SER
MAIOR, DE CONSEGUIR UMA REDUÇÃO EM CUSTOS MÉDIOS.
DEFENDE, ENTÃO, QUE OS INVESTIMENTOS QUE SEJAM
NECESSÁRIOS PARA ASSEGURAR A LIDERANÇA DO MERCADO
VIRÃO A SER COMPENSADORES, A PRAZO, PELA VANTAGEM
COMPETITIVA EM CUSTOS QUE ASSEGURARÃO À EMPRESA.

A CONJUGAÇÃO DESTES DOIS PRIMEIROS, PRESSUPOSTOS PERMITE-

NOS CONCLUIR QUE, À LUZ DO MODELO BCG, A ESTRATÉGIA
RECOMENDADA PARA QUALQUER PRODUTO SERÁ DE CRESCIMENTO
RÁPIDO E FORTE, VISANDO LIDERAR EM CUSTOS.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
III. A TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO DEPENDE DA FASE
DA VIDA DO PRODUTO
A TAXA DE CRESCIMENTO DE UM DETERMINADO PRODUTO É
UM INDICADOR FUNDAMENTAL PARA AVALIAR DO SEU
INTERESSE ENQUANTO OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO.
VERIFICA-SE QUE TAL INDICADOR É FUNÇÃO DA FASE DO
CICLO DE VIDA EM QUE SE ENCONTRE O PRODUTO.
DA FIGURA SEGUINTE, PODE-SE TIRAR ESTA CONCLUSÃO:
A TAXA DE CRESCIMENTO VARIA AO LONGO DA VIDA DE UM
PRODUTO: É MAIS ALTA QUANDO O PRODUTO É JOVEM, DIMINUI À
MEDIDA QUE O PRODUTO ENVELHECE. DADO QUE FASE EM QUE UM
PRODUTO SE ENCONTRA DO SEU CICLO DE VIDA CONDICIONA A
ESTRATÉGIA A ADOPTAR, PODEREMOS, PERANTE ESTA RELAÇÃO,
DETERMINÁ-LA DADA UMA DETERMINADA TAXA DE CRESCIMENTO
QUE SE VERIFIQUE EXISTIR PARA ESSE PRODUTO NO MERCADO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

I = INTRODUÇÃO
VENDAS II = CRESCIMENTO
III- MATURIDADE
IV- DECLÍNEO

TEMPO
I II III IV

FIG. 15 – O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
IV. CRESCER, NUM PRODUTO, EXIGE INVESTIMENTOS, APLICAÇÃO
DE FUNDOS, QUE SERÃO TANTO MAIORES QUANTO MAIOR A
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO

JÁ VIMOS QUE OS EFEITOS DE ESCALA E EXPERIÊNCIA SÃO

DECISIVOS PARA A COMPETITIVIDADE DE UMA EMPRESA, NUM
DETERMINADO PRODUTO. ASSIM SENDO, SERÁ ACONSELHÁVEL
LANÇAR PRODUTOS QUE SE ENCONTREM NUMA FASE MUITO
JOVEM DA SUA VIDA; CASO CONTRÁRIO, OUTROS CONCORRENTES
TERÃO JÁ CONSEGUIDO REDUÇÕES IMPORTANTES EM CUSTOS E
DIFICILMENTE SEREMOS COMPETITIVOS.
PROCURAREMOS, ENTÃO, PARA ESSES PRODUTOS JOVENS, UM
LANÇAMENTO RÁPIDO E «EM FORÇA». PARA ISSO, SERÁ
NECESSÁRIO APLICARMOS FUNDOS E, COMO A TAXA DE
CRESCIMENTO É ELEVADA, O INVESTIMENTO SERÁ MAIS EXIGENTE,
POIS TEREMOS DE GANHAR QUOTA NUM MERCADO EM RÁPIDA
EXPANSÃO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

COMO COROLÁRIO DESTE RACIOCÍNIO, CONCLUI-SE QUE OS

PRODUTOS TÊM RESULTADOS FINANCEIROS QUE DEPENDEM DA FASE
DO SEU CICLO DE VIDA EM QUE SE ENCONTREM:
PROVAVELMENTE NEGATIVOS NA FASE DE JUVENTUDE,
PROVAVELMENTE POSITIVOS QUANDO MAIS AMADURECIDOS .

UMA EMPRESA LÍDER NUM PRODUTO MADURO JÁ NÃO

PRECISA DE LUTAR POR AUMENTAR A SUA QUOTA MAS ANTES
DE A DEFENDER, E O PRÓPRIO ESFORÇO DEFENSIVO É
FINALMENTE MAIS LEVE, VISTO A TAXA DE CRESCIMENTO SER
JÁ REDUZIDA.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

C) DESCRIÇÃO GERAL DO MODELO

O MODELO BCG CONSIDERA, FACE AOS SEUS PRESSUPOSTOS,
HAVER DUAS VARIÁVEIS COM BASE NAS QUAIS É POSSÍVEL
ORIENTAR AS DECISÕES ESTRATÉGIAS SOBRE OS PRODUTOS:
QUOTA DE MERCADO E TAXA DE CRESCIMENTO DO
MERCADO.
COMBINANDO ESTAS DUAS VARIÁVEIS, OBTEMOS, ENTÃO,
QUATRO SITUAÇÕES POSSÍVEIS EM QUE SE ENQUADRARÃO
OS PRODUTOS DE UMA EMPRESA, A SABER:
 PROBLEM CHILD ( CRIANÇA DIFÍCIL), TAMBÉM DESIGNADO DE
QUESTION MARK (PONTO DE INTERROGAÇÃO);
 STAR ( ESTRELA);
 CASH COW (VACA LEITEIRA);
 DOG (CÃO).
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

 AS «CRIANÇAS DIFÍCEIS» (PROBLEM CHILDREN) SÃO

PRODUTOS COM ELEVADA TAXA DE CRESCIMENTO, EM QUE
DETEMOS UMA FRACA QUOTA DE MERCADO. É O CASO DE
UM PRODUTO JOVEM QUE A EMPRESA ESTEJA A LANÇAR.
DEVIDO Á NECESSIDADE DE OBTER EFEITOS ESCALA E
EXPERIÊNCIA, DEVERÁ OPTAR-SE ENTRE INVESTIR
FORTEMENTE OU ABANDONAR O PRODUTO.
TAL DECISÃO DEPENDERÁ DA TAXA DE APRENDIZAGEM
ESPERADA EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA, QUE POR SUA
VEZ DEPENDE DA MEDIDA EM QUE FORMOS FORTES NOS
FACTORES CRÍTICOS DE ÊXITO PARA ESSE PRODUTO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

FLUXOS FINANCEIROS FLUXOS FINANCEIROS

MODERADAMENTE MUITO NEGATIVOS
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO

POSITIVOS
ALTA

OU NEGATIVOS

ESTRELA CANALIZAÇÃO DOS CRIANÇAS DIFÍCEIS

EXCEDENTES CÃO
VACA LEITEIRA
FINANCEIROS
BAIXA

FLUXOS FINANCEIROS FLUXOS FINANCEIROS

MUITO POSITIVOS MODERADAMENTE POSITIVOS
OU NEGATIVOS
ALTA BAIXA
QUOTA DE MERCADO

FIG. 16- O MODELO BCG

 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
A DECISÃO É, NATURALMENTE, COMPLEXA E ARRISCADA E,
SE FOR FAVORÁVEL, O INVESTIMENTO DEVE SER RÁPIDO E
FORTE. SÃO PRODUTOS QUE CARECEM, ENTÃO, DE MUITOS
FUNDOS, A FIM DE AUMENTAR A SUA QUOTA, TANTO MAIS
QUE O MERCADO CRESCE A UMA TAXA ELEVADA.
 OS PRODUTOS «ESTRELA» ( STAR) SÃO AQUELAS QUE
CRESCEM A UMA TAXA ELEVADA ( ESTÃO NUMA FASE JOVEM
EM QUE SÃO AVIDAMENTE PROCURADOS PELO
CONSUMIDOR) E EM QUE A EMPRESA É LÍDER DE MERCADO.
NESTE CASO, AS VENDAS SÃO ELEVADAS, MAS A
MANUTENÇÃO OU ACRÉSCIMO DE QUOTA NUM MERCADO
EM CRESCIMENTO OBRIGA A NÍVEIS DE INVESTIMENTO
ELEVADOS. DAÍ QUE TANTO A GERAÇÃO COMO A EXIGÊNCIA
DE FUNDOS SE APROXIMEM, E O CASH FLOW SEJA
MODERADAMENTE POSITIVO OU NEGATIVO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
 OS PRODUTOS «VACA LEITEIRA» ( CASH COW) SÃO OS QUE
RETRATAM UMA POSIÇÃO DE LIDERANÇA NUM MERCADO
MADURO OU EM DECLÍNEO. COMO A TAXA DE CRESCIMENTO
DO MERCADO É JÁ REDUZIDA OU MESMO NEGATIVA, O NÍVEL
DE INVESTIMENTO NECESSÁRIO É MAIS BAIXA. EM
CONTRAPARTIDA, AS VENDAS SÃO MUITO ELEVADAS, PELO
QUE OS CASH FLOWS SÃO FORTEMENTE POSITIVOS QUANDO
A EMPRESA TEM UMA BOA POSIÇÃO COMPETITIVA.
 OS «CÃES» ( DOG) SÃO PRODUTOS MADUROS, OU MESMO
EM DECLÍNIO, DETENDO FRACA POSIÇÃO NO MERCADO.
ESTES PRODUTOS NÃO REQUEREM NEM GERAM MUITOS
FUNDOS.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
COMO SE VERIFICA NA FIGURA SEGUINTE, OS PRODUTOS
POSICIONAM-SE NO QUADRO DE ACORDO COM:
 A QUOTA DE MERCADO RELATIVAMENTE AO MAIOR
CONCORRENTE, QUE TEM COMO VALOR INTERMÉDIO 1, OU
SEJA, A QUOTA DE MERCADO IGUALA A DO MAIOR
CONCORRENTE, SENDO INFERIOR À DIREITA E SUPERIOR À
ESQUERDA DESSE PONTO.
 A TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO ( PODE ASSUMIR-SE
COMO VALOR INTERMÉDIO, A TAXA MÉDIA DE CRESCIMENTO
DA ECONOMIA, QUE AQUI SE ASSUMIU COMO SENDO DE
3%).
 AS SUAS VENDAS ( EXPRESSAS PROPORCIONALMENTE NO
RAIO DOS CÍRCULOS CUJO CENTRO É OBTIDO A PARTIR DAS
DUAS VARIÁVEIS ANTERIORES).
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO CONTINUAÇÃO

6%

3%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

QUOTA DE MERCADO/MAIOR CONCORRENTE

FIG. 17- EXEMPLO DE REPRESENTAÇÃO DA CARTEIRA DE PRODUTOS DE UMA

EMPRESA.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
D) A ESCOLHA DA CARTEIRA DE PRODUTOS (PORTFOLIO)
A ESCOLHA DA CARTEIRA DE PRODUTOS DE QUALQUER
EMPRESA DEVERÁ PROCURAR EQUILIBRAR A OBTENÇÃO E A
APLICAÇÃO DE FUNDOS. PARA OS PRODUTOS NOVOS, QUE
CARECEM DE FUNDOS, A EMPRESA DEVERÁ CANALIZAR OS
EXCEDENTES QUE OBTENHA COM PRODUTOS CASH COW. OS
PRODUTOS DOG SÃO POUCO INTERESSANTES E DEVERÃO
MANTER-SE ENQUANTO GERAREM ALGUNS FUNDOS, APÓS O
QUE, SE NÃO FOR EXEQUÍVEL SEM GRANDES INVESTIMENTOS
A SUA RECUPERAÇÃO PARA CASH COW, DEVERÃO SER
ABANDONADOS.
OS PRODUTOS DEVERÃO, POIS, DISTRIBUIR-SE DE FORMA
EQUILIBRADA PELOS TRÊS PRIMEIROS QUADRANTES. COMO
SE OBSERVA NA FIGURA, O PERCURSO DE ÊXITO DE UM
PRODUTO VAI DE PROBLEM CHILD PARA STAR, E DAÍ PARA
CASH COW, PODENDO-SE ASSIM FINANCIAR OUTROS
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
PRODUTOS NOVOS QUE CAREÇAM DE FUNDOS.
OUTROS PERCURSOS SERÃO INDESEJÁVEIS. POR EXEMPLO, SE
NÃO FOR CONSEGUIDA UMA ELEVADA QUOTA DE MERCADO
PARA UM PRODUTO NOVO, ELE PODERÁ PASSAR
DIRECTAMENTE DE PROBLEM CHILD A DOG, SITUAÇÃO EM
QUE CONSUMIU MUITO MAIS FUNDOS DO QUE OS GERADOS.
OUTRAS SITUAÇÕES INDESEJÁVEIS SÃO A PERCA DE QUOTA EM
PRODUTOS NOVOS, OU EM PRODUTOS MADUROS EM QUE A
EMPRESA ERA LÍDER.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
B
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO

6%

A
A B
3%

S
S
S B
S
S

QUOTA DE MERCADO/MAIOR CONCORRENTE

FIG. 18- SEQUÊNCIAS DESEJÁVEIS E INDESEJÁVEIS PARA OS PRODUTOS.

 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
ESTE MODELO É DINÁMICO. OS PRODUTOS, AO LONGO DO
TEMPO, DESLOCAM-SE POR ALTERAÇÕES DE MERCADO OU
DECISÕES ESTRATÉGICAS DA EMPRESA ( POR EXEMPLO, UM
INVESTIMENTO BEM SUCEDIDO DESLOCA O PRODUTO PARA O
LADO ESQUERDO). É IMPORTANTE FAZER UMA ANÁLISE
HISTÓRICA DA CARTEIRA DE PRODUTOS DA EMPRESA, A FIM
DE CONCLUIR SOBRE A CONVENIÊNCIA DA SUA EVOLUÇÃO.

É TAMBÉM ÚTIL CONHECER A CARTEIRA DE PRODUTOS DOS

CONCORRENTES. POR EXEMPLO, A SITUAÇÃO SEGUINTE
RETRATA UM CONCORRENTE COM UMA CARTEIRA DE
PRODUTOS ENVELHECIDA. APESAR DE PODER TER BOA SAÚDE
FINANCEIRA, ESTE CONCORRENTE TEM UMA SITUAÇÃO
DESIQUILIBRADA QUE LHE SERÁ FATAL SE NÃO INVESTIR DE
IMEDIATO NA CONCEPÇÃO E LANÇAMENTO DE NOVOS
PRODUTOS.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO

QUOTA DE MERCADO/MAIOR CONCORRENTE

FIG. 19- EXEMPLO DE UMA CARTEIRA DE PRODUTOS ENVELHECIDA.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

NO PRÓXIMO CASO, O CONCORRENTE TEM MUITOS

PRODUTOS JOVENS, MAS CERTAMENTE DIFICULDADES EM OS
FINANCIAR, O QUE DEIXA ANTEVER A POSSIBILIDADE DE UMA
ROTURA FINANCEIRA. RECORDANDO A NOÇÃO DE SINERGIA,
PODERIA ADMITIR-SE A AQUISIÇÃO DESTA EMPRESA PELA DA
FIGURA ANTERIOR, TENDO EM VISTA UMA CARTEIRA DE
PRODUTOS MAIS EQUILIBRADA E MAIS LUCRATIVA
APLICAÇÃO DOS RECURSOS FINANCEIROS.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO
CONTINUAÇÃO

QUOTA DE MERCADO/MAIOR CONCORRENTE

FIG. 20- EXEMPLO DE UMA CARTEIRA DE PRODUTOS JOVENS.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
E) A ESTRATÉGIA PARA CADA PRODUTO
UMA VEZ SELECCIONADA A CARTEIRA DE PRODUTOS E NA
SEQUÊNCIA LÓGICA DOS PONTOS ANTERIORES, A ESTRATÉGIA
A ADOPTAR PARA CADA UM, EM FUNÇÃO DO QUADRANTE
EM QUE SE SITUE, SERÁ:

MANTER A CRESCER RÁPIDO

POSIÇÃO E FORTEMENTE
OU ABANDONAR

RENDIBILIZAR ABANDONAR OU
CONSERVAR EM
EXPECTATIVA

FIG. 21- A ESTRATÉGIA A ADOPTAR PARA CADA TIPO DE PRODUTOS.

 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
AS ESTRATÉGIAS A DESENVOLVER RESULTARÃO,
NATURALMENTE, DA AVALIAÇÃO DO AMBIENTE GERAL E
ESPECÍFICO E DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA, A
FIM DE AVALIAR SE A EMPRESA É FORTE NOS FACTORES QUE
SEJAM CRÍTICOS AO ÊXITO NUM DETERMINADO PRODUTO.

CONCLUINDO, VERIFICA-SE QUE O MODELO BCG, COM BASE

EM DETERMINADOS PRESSUPOSTOS, DÁ RESPOSTA AOS
OBJECTIVOS QUE SE PROPÔS, APOIAR A TOMADA DE
DECISÃO SOBRE QUE PRODUTOS, A ESTRATÉGIA PARA CADA
UM DESSES PRODUTOS E ARTICULAR ESTAS DECISÕES COM
NECESSIDADE DE UMA ESTRATÉGIA GLOBAL DE EQUILÍBRIO
NA OBTENÇÃO E UTILIZAÇÃO DE FUNDOS.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
F) COMENTÁRIOS AO MODELO BCG
O MODELO BCG SOFRE DE ALGUMAS LIMITAÇÕES, QUE EM
PARTE SE DEVEM AO ENQUADRAMENTO ECONÓMICO
EXISTENTE, NA ALTURA DA SUA CONCEPÇÃO. NA DÉCADA
DE 60, VIVEU-SE UM PERÍODO DE GRANDE CRESCIMENTO
ECONÓMICO, QUE SE REFLECTIU NA ORIENTAÇÃO DO
MODELO PARA UMA ESTRATÉGIA SISTEMÁTICA DE
CRESCIMENTO PARA OBTER LIDERANÇA EM CUSTOS.
POR MOTIVOS DIFERENTES, ESTA TESE FOI DEFENDIDA TANTO
NAS ECONOMIAS SOCIALISTAS COMO NA DE MERCADO.
NAS ECONOMIAS SOCIALISTAS, O CRESCIMENTO ERA
CONSIDERADO COMO SOCIALMENTE ÚTIL, NA MEDIDA EM
QUE CRIAVA EMPREGO E PRODUZIA MAIOR QUANTIDADE
DE BENS NECESSÁRIOS À SOCIEDADE.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
NA REALIDADE, VERIFICA-SE SEREM DOIS FALSOS
ARGUMENTOS. QUANTO AO PRIMEIRO, EMPREGAR PESSOAS
DESNECESSÁRIAS À EMPRESA CONDUZ A MAUS RESULTADOS
ECONÓMICOS. O ESTADO COBRE OS PREJUÍZOS E, EM
CONSEQUÊNCIA, AS ORGANIZAÇÕES PASSAM A SENTIR-SE
IMUNES, A ACOMODAR-SE À IDEIA DE QUE, QUAISQUER QUE
SEJAM OS RESULTADOS, ALGUÉM PAGA A FACTURA.

QUANTO AO SEGUNDO ARGUMENTO, HÁ QUE DISTINGUIR

DIMENSÃO DE RENDIBILIDADE. UMA GRANDE
ORGANIZAÇÃO, BUROCRATIZADA, PODE, NA REALIDADE,
APRESENTAR UMA INEFICIÊNCIA TAL QUE PRODUZA COM
CUSTOS UNITÁRIOS MAIS ELEVADOS DO QUE OS DE UMA
PME.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
NAS ECONOMIAS DE MERCADO, A DEFESA DO CRESCIMENTO FEZ-
SE COM BASE NA IMPORTÂNCIA DOS EFEITOS DE ESCALA E
EXPERIÊNCIA. COM BASE NESTES DOIS EFEITOS,
NORMALMENTE ASSOCIADOS, ERA POSSÍVEL DIZER-SE QUE A
ESTRATÉGIA DE ÊXITO PARA QUALQUER EMPRESA CONSISTIRIA
EM ENTRAR CEDO EM GRANDE ESCALA NOS NEGÓCIOS, TENDO
EM VISTA DOMINAR O MERCADO POR LIDERAR EM CUSTOS, E
PORTANTO, PODER PRATICAR PREÇOS MAIS BAIXOS.
EM 1973, A CRISE PETROLÍFERA VEM INTERROMPER A EUFORIA
ECONÓMICA ATÉ ENTÃO EXISTENTE, INICIANDO-SE UM
PERÍODO EM QUE SE SUCEDEM FASES DE CRESCIMENTO E DE
RECESSÃO. ESTE CONJUNTO DE FACTORES CULTURAIS E
ECONÓMICOS, ALIADO À SOFISTICAÇÃO DOS MERCADOS E
MATURAÇÃO GENERALIZADA DOS PRODUTOS, CONDUZIU AO
DESENVOLVIMENTO PELAS ORGANIZAÇÕES DE ESTRATÉGIAS DE
DIFERENCIAÇÃO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
A IDEIA PASSA, NESSE CASO, A SER JÁ NÃO A IMPOSIÇÃO PELA
LIDERANÇA EM CUSTOS E, PORTANTO, COMPETITIVIDADE EM
PREÇOS, MAS ANTES CONHECER E DAR RESPOSTA
ESPECIALIZADA ÀS NECESSIDADES DE DETERMINADOS
GRUPOS DE CONSUMIDORES (SEGMENTOS DE MERCADO).
NESTE CASO, OUTROS ATRIBUTOS (NOMEADAMENTE INOVAÇÃO
E QUALIDADE) PODEM TORNAR-SE MAIS IMPORTANTES DO
QUE O PREÇO, E ENTÃO NÃO É CONDIÇÃO NECESSÁRIA AO
ÊXITO QUE AS ORGANIZAÇÃOES TENHAM GRANDE
DIMENSÃO. NA ALEMANHA, POR EXEMPLO, A ECONOMIA
ASSENTA EM PME ALTAMENTE ESPECIALIZADAS, QUE APENAS
PRODUZEM AQUILO QUE SÃO ESPECIALISTAS, COM ELEVADOS
PADRÕES DE QUALIDADE E ADEQUAÇÃO AO GOSTO DO
CONSUMIDOR. NÃO PROCURAM ATINGIR UMA DIMENSÃO
INCOMPORTÁVEL, QUE PODE TRAZER BUROCRACIA E
INFLEXIBILIDADE, E RECORREM À SUBCONTRATAÇÃO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO

EM CONCLUSÃO, AS ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS,

QUE PREDOMINARAM CLARAMENTE ATÉ INÍCIO DOS ANOS
70, PROCURAM A COMPETITIVIDADE ATRAVÉS DO FACTOR
PREÇO. ISSO CONDUZ, MUITAS VEZES A BUROCRACIA E
INEFICIÊNCIA, FALTA DE ORIENTAÇÃO DE MARKETING E
ABSOLESCÊNCIA TECNOLÓGICA. CONTINUA A HAVER
CONDIÇÕES FAVORÁVEIS À APLICAÇÃO DESTA ESTRATÉGIA,
NOMEADAMENTE EM PRODUTOS COM FRACA
DIFERENCIAÇÃO E GRANDE SENSIBILIDADE AO PREÇO, OU,
EM GERAL, EM PRODUTOS QUE SE ENCONTREM AINDA EM
FASE DE INTENSO CRESCIMENTO NO SEU CICLO DE VIDA.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
NO ENTANTO, EM MUITOS SECTORES DE ACTIVIDADE,
PARTICULARMENTE OS MAIS JOVENS, PREDOMINAM
ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO, ESPECIALIZADAS E
ORIENTADAS PARA O CONSUMIDOR, EM QUE AS PALAVRAS-
CHAVES JÁ NÃO SÃO QUANTIDADE E PREÇO, MAS SIM
QUALIDADE E INOVAÇÃO.
SEGUNDO TOFFLER, A PRODUÇÃO EM MASSA DE MILHÕES DE
PRODUTOS IDÊNTICOS ERA SIMBÓLICA DOS «TEMPOS
MODERNOS». HOJE, ESTAMOS A VIRAR O PRÍNCIPIO DA
PRODUÇÃO EM MASSA DE PERNAS PARA O AR.
TECNOLOGIAS ASSISTIDAS POR COMPUTADORES ESTÃO A
TORNAR POSSÍVEL PRODUZIR PEQUENAS SÉRIES DE
MERCADORIAS CADA VEZ MAIS «POR MEDIDA»,
DESTINADAS A MERCADOS-NICHO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
EMPRESAS INTELIGENTES ESTÃO A PASSAR DA PRODUÇÃO DE
SÉRIES COMPRIDAS DE PRODUTOS UTILITÁRIOS PARA SÉRIES
CURTAS «DE PRODUTOS DE VALOR ACRESCENTADO MAIS
ELEVADO».
ENTRETANTO, INOVAÇÕES CONSTANTES ENCURTAM OS CICLOS
DE VIDA DOS PRODUTOS.
HÁ SINAIS CRESCENTES DE QUE EMPRESAS GIGANTES, ESPINHA
DORSAL DA ECONOMIA DA ERA FABRIL, SÃO DEMASIADO
LENTAS E INADAPTADAS PARA O MUNDO ECONÓMICO DE
ALTA VELOCIDADE DE HOJE. AS PEQUENAS EMPRESAS NÃO
SÓ CONTRIBUÍRAM COM A MAIORIA DOS 20 MILHÕES DE
POSTOS DE TRABALHO ACRESCENTADOS À ECONOMIA
NORTE-AMERICANA DESDE 1977, COMO FORAM TAMBÉM AS
AUTORAS DA MAIOR PARTE DA INOVAÇÃO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
SEGUNDO ESTUDOS DAS MIL MAIORES EMPRESAS FEITA PELA
BUSINESS WEEK, «AS MAIORES EMPRESAS», INFORMA, «SÃO
AS MAIS LUCRATIVAS – NA BASE DE RENDIBILIDADE DO
CAPITAL – EM APENAS QUATRO DE 67 INDÚSTRIAS».
EM MUITOS CAMPOS, AS POUPANÇAS QUE O SIMPLES
TAMANHO TORNAVA OUTRORA POSSÍVEIS VÃO SE
ESBATENDO À MEDIDA QUE AS NOVAS TECNOLOGIAS
TORNAM O FABRICO EM PEQUENAS QUANTIDADES BARATO,
REDUZEM AS EXISTÊNCIAS E BAIXAM AS NECESSIDADES DE
CAPITAL.
EM VEZ DE UMA ECONOMIA DOMINADA POR UM PUNHADO
DE GIGANTES, ESTÁ A SURGIR UMA ECONOMIA
SUPERSIMBÓLICA FORMADA POR PEQUENAS UNIDADES
OPERACIONAIS, ALGUMAS DAS QUAIS PODEM, POR
MOTIVOS CONTABILÍSTICOS E FINANCEIROS, SER
ENCAPSULADAS DENTRO DE GRANDES EMPRESAS.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
ESSA ECONOMIA MULTIFORME E MULTIMOSAICO REQUER
FORMAS DE COORDENAÇÃO INTEIRAMENTE NOVAS, O QUE
EXPLICA O INCESSANTE DESDOBRAMENTO E FORMAÇÃO DAS
CHAMADAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E OUTRAS NOVAS
COMBINAÇÕES.
AQUILO A QUE ESTAMOS A ASSISTIR É O DIVÓRCIO DA GRANDE
SOCIEDADE DOS PROCESSOS MATERIAIS-CHAVE DA CRIAÇÃO
DE RIQUEZA. ESSES SÃO POSTOS EM PRÁTICA POR EMPRESAS
DE DIMENSÕES PEQUENAS E MÉDIAS, PELAS SUBSOCIEDADES
CHAMADAS CENTROS DE LUCROS.
AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE CÚPULA NA GRANDE
SOCIEDADE TÊM CADA VEZ MENOS QUE VER COM
ASSEGURAR A PRODUÇÃO E MAIS COM TRAÇAR LINHAS DE
ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICAS MUITO GERAIS; ORGANIZAR E
RESPONDER PELO CAPITAL; FAZER LOBBY, E SUBSTITUIR
TODOS OS OUTROS FACTORES DE PRODUÇÃO POR
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
INFORMAÇÃO.
OUTRA ALTERAÇÃO SIGNIFICATIVA LEVA O CLIENTE MAIS
DIRECTAMENTE DO QUE NUNCA PROCESSO DE PRODUÇÃO.
NALGUMAS INDÚSTRIAS ESTAMOS APENAS A UM PASSO DE
UMA SITUAÇÃO EM QUE O CLIENTE TRANSMITE AS SUAS
ESPECIFICAÇÕES DIRECTAMENTE PARA OS COMPUTADORES
DO FABRICANTE, QUE POR SUA VEZ CONTROLA A LINHA DE
PRODUÇÃO. À MEDIDA QUE ESTA PRÁTICA ALASTRAR, CADA
VEZ É MAIS DIFÍCIL DIZER QUEM É REALMENTE O
CONSUMIDOR E QUEM É O PRODUTOR.
O PASSO A SEGUIR, EVIDENTEMENTE, É A PRODUÇÃO
TOTALMENTE « POR MEDIDA» - O FABRICO EFECTIVO DE
PRODUTOS DE NATUREZA INDIVIDUAL. E É CLARAMENTE
NESSA DIRECÇÃO QUE NÓS VAMOS: PRODUTOS FEITOS POR
MEDIDA PARA UTILIZADORES INDIVIDUAIS.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
O QUE ESTAMOS A VER, COM EFEITO, É FABRICO POR MEDIDA
NUMA BASE DE ALTA TECNOLOGIA. É A RESTAURAÇÃO DE
UM SISTEMA DE PRODUÇÃO QUE FLORESCEU ANTES DA
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL, MAS AGORA BASEADO NA
TECNOLOGIA MAIS AVANÇADA E SOFISTICADA.
A ESSÊNCIA DA MANUFACTURA DA SEGUNDA VAGA ERA A
LONGA «SÉRIE» DE MILHÕES DE PRODUTOS
ESTANDARDIZADOS IDÊNTICOS. POR CONTRASTE, A
ESSÊNCIA DA PRODUÇÃO DA TERCEIRA VAGA É A SÉRIE
CURTA, DE PRODUTOS PARCIAL OU COMPLETAMENTE POR
«MEDIDA».
O PÚBLICO AINDA TEM TENDÊNCIA PARA PENSAR NA
PRODUÇÃO EM TERMOS DE LONGAS SÉRIES.
CONTINUAREMOS SEM DÚVIDA A FAZÊ-LO DURANTE ALGUM
TEMPO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
NO ENTANTO, ESTES SÃO PRECISAMENTE OS PRODUTOS DAS
INDUSTRIAS MAIS ATRASADAS E NÃO DAS MAIS AVANÇADAS,
E HOJE REPRESENTAM APENAS UMA PEQUENA
PERCENTAGEM DE TODOS OS PRODUTOS FABRICADOS.
DE ACORDO COM TOM PETERS, AS PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS ESTÃO MELHOR COLOCADAS PARA ENFRENTAR OS
DESAFIOS DO FUTURO. ESTAMOS A SAIR DE UM MUNDO EM
QUE OS GRANDES DEVORAM OS PEQUENOS PARA UM
OUTRO CARACTERIZADO PELO DOMÍNIO DOS MAIS
RÁPIDOS SOBRE OS MAIS LENTOS.
EM CONTAPARTIDA A CRESCENTE ONDA DE FUSÕES ENTRE OS
GIGANTES MUNDIAIS DA BANCA E INDÚSTRIA É
GENERICAMENTE UMA «TERRÍVEL PERDA DE TEMPO», NA
MEDIDA EM QUE OBRIGA À INTEGRAÇÃO DE CULTURAS
EMPRESARIAIS ANTIQUADAS, UM PROCESSO INCOMPATÍVEL
COM O AMBIENTE ECONÓMICO DO FUTURO.
 O MODELO BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)
CONTINUAÇÃO
OS NÚMEROS MOSTRAM-NOS SEM MARGEM PARA DÚVIDAS
QUE A DÉCADA DE FUSÕES QUE SE VERIFICOU NO SECTOR
BANCÁRIO NOS ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA NOS ANOS 80
NÃO TROUXE REDUÇÃO DE CUSTOS NEM AUMENTO DE
PRODUTIVIDADE, MAS SIM UMA REDUÇÃO DA
RENDIBILIDADE COMBINADA DESSES BANCOS. « A
COMPLEXIDADE EM TENTAR GERIR ESTAS DIFERENTES
EMPRESAS ESMAGOU AS VANTAGENS DA INTERAÇÃO»

TOM PETERS ACRESCENTA AINDA: «DEFENDO ESTRATÉGIAS DE

CRESCIMENTO QUE PASSEM PELA AQUISIÇÃO DE PEQUENAS,
MAS “INTERESSANTES” EMPRESAS QUE “ POSSAM ENSINAR
NOVOS TRUQUES”. HÁ UMA GRANDE DIFERENÇA ENTRE
COMPRAR IDEIAS E QUOTAS DE MERCADO.
OS MODELOS MCKINSEY/ GENERAL
ELECTRIC, A.D. LITTLE E PIMS

LUÍS CARDOSO
 OS MODELOS MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC, A.D.
LITTLE E PIMS
O MODELO BCG PROCUROU FACILITAR ÀS EMPRESAS
COM NEGÓCIOS DIVERSIFICADOS A ESCOLHA DA
SUA CARTEIRA DE PRODUTOS E DA ESTRATÉGIA A
SEGUIR PARA CADA UM DELES.
OS ANOS 70, ENTRETANTO, NOMEADAMENTE A PARTIR DA
CRISE PETROLÍFERA DE 1973, INTERROMPERAM O CICLO DE
CRESCIMENTO QUE AS ECONOMIAS OCIDENTAIS
EXPERIMENTAVAM DESDE O FINAL DA II GUERRA MUNDIAL.
POR ESSE MOTIVO, VERIFICA-SE DESDE ENTÃO, ALTERNÂNCIA
ENTRE PERÍODOS DE EXPANSÃO E RECESSÃO, O QUE LEVOU
AS EMPRESAS A REPENSAR AS SUAS ESTRATÉGIAS.
OS MODELOS MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC, A.D. LITTLE E PIMS

• O AUMENTO DA COMPETITVIDADE, DO PODER DE COMPRA E

EXIGÊNCIA DOS CONSUMIDORES LEVARAM AO
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO, EM
QUE AS EMPRESAS PROCURAM IDENTIFICAR GRUPOS DE
CONSUMIDORES COM NECESSIDADES AFINS E ESPECIALIZAR-SE
NA SATISFAÇÃO DAS MESMAS.
DÁ-SE ASSIM, UMA ATOMIZAÇÃO DOS MERCADOS, PELO QUE A
QUOTA DE MERCADO DEIXA DE SER O ÚNICO E DECISIVO
FACTOR DE VANTAGEM COMPETITIVA. AS PME TÊM O SEU
ESPAÇO QUANDO SÃO CAPAZES DE CRIAR VALOR PARA O
CONSUMIDOR. QUALIDADE E INOVAÇÃO PASSAM A SER
PREOCUPAÇÕES CENTRAIS, BEM DIFERENTES DAS QUE
NORTEAVAM O MODELO BCG.
NESTE CONTEXTO, NÃO SURPREENDE O APARECIMENTO DE
OUTROS MODELOS, QUE ANALISAREMOS EM SEGUIDA.
 O MODELOS MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC
RAZÃO DA EXISTÊNCIA DO MODELO

ESTE MODELO, AUTORIA DA EMPRESA DE CONSULTORIA

MCKINSEY E DA GENERAL ELECTRIC, PROCURA, ATRAVÉS DE
UMA CONCEPTUALIZAÇÃO MAIS GENÉRICA, EVITAR O
DOGMATISMO SIMPLISTA DOS PRESSUPOSTOS DO BCG.
PARA O MODELO BCG, A ESTRATÉGIA DE ÊXITO, EM QUALQUER
PRODUTO, É A DE LIDERANÇA EM CUSTOS. DAÍ QUE AS
VARIÁVEIS-CHAVE CONSIDERADAS SEJAM A TAXA DE
CRESCIMENTO E A QUOTA DE MERCADO. SERÁ ISTO
RAZOÁVEL?
IMAGINEMOS UMA EMPRESA QUE SE ESPECIALIZOU NUM
DETERMINADO GRUPO DE CONSUMIDORES,
RELATIVAMENTE AOS QUAIS A SUA POSIÇÃO É FORTE E AS
MARGENS QUE PRATICA ELEVADAS.
 O MODELOS MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC
ESTA EMPRESA PODE TER UMA REDUZIDA QUOTA DE
MERCADO GLOBAL DESSE PRODUTO E, CONTUDO, SER
ALTAMENTE RENDÍVEL.

OU SEJA: UMA QUOTA DE MERCADO MUITO ELEVADA NÃO

É CONDIÇÃO NECESSÁRIA PARA QUE A EMPRESA SEJA BEM
SUCEDIDA NUM DETERMINADO PRODUTO, AO CONTRÁRIO
DO QUE PRECONIZA O MODELO BCG.

O MESMO RACIOCÍNIO PODERÁ SER FEITO SE PENSARMOS NA

VARIÁVEL TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO. O
INTERESSE DE UM PRODUTO PARA UMA EMPRESA NÃO DEVE
SER APENAS AFERIDO COM BASE NUMA VARIÁVEL.
 O MODELOS MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC
DESCRIÇÃO GERAL DO MODELO

O MODELO MCKINSEY CONSIDERA, ENTÃO, DOIS VECTORES

GENÉRICOS COMO BASE PARA A COLOCAÇÃO DOS PRODUTOS
NA MATRIZ:
 VALOR OU INTERESSE DO SECTOR, QUE SE AVALIA TENDO EM
CONTA VARIÁVEIS COMO A TAXA DE CRESCIMENTO, VALOR
TOTAL DAS VENDAS, RENDIBILIDADE, NÍVEL DE RISCO OU
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA;
 POSIÇÃO CONCORRENCIAL DA EMPRESA NESSE NEGÓCIO,
AVALIADA TENDO EM CONTA A QUOTA DE MERCADO DETIDA,
SUA EVOLUÇÃO, A RENDIBILIDADE RELATIVA, A TECNOLOGIA
OU A QUALIDADE.
 ATRACTIVIDADE DO SECTOR
ALTA ALTA MÉDIA BAIXA
POSIÇÃO CONCORRENCIAL
MÉDIA
BAIXA

FIG.22- O MODELO MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC

 O MODELOS MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC
A EMPRESA, NATURALMENTE, TERÁ INTERESSE EM PROCURAR
OS SECTORES COM VALOR ELEVADO, NOS QUAIS POSSA
BENEFICIAR DE SINERGIAS E OUTRAS VANTAGENS POTENCIAIS
RELATIVAMENTE À CONCORRÊNCIA.
NA MATRIZ, CADA NEGÓCIO É REPRESENTADO POR UM
CÍRCULO, CUJO RAIO É PROPORCIONAL À IMPORTÂNCIA NA
ACTIVIDADE TOTAL DA EMPRESA, EXPRESSA EM VOLUME DE
VENDAS. DENTRO DO CÍRCULO, A QUOTA DE MERCADO
DETIDA NO SECTOR É TRADUZIDA NUM ÂNGULO, SENDO QUE
100% EQUIVALEM A 360 GRAUS.
COMO SE VERIFICA, HÁ DUAS ALTERAÇÕES DE PORMENOR NA
FORMA DE REPRESENTAÇÃO DESTE MODELO,
RELATIVAMENTE AO MODELO BCG:
 O MODELOS MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC
 CADA EIXO ASSUME TRÊS POSIÇÕES POSSÍVEIS (ALTA, MÉDIA,
BAIXA), PELO QUE O NÚMERO DE COMBINAÇÕES SE ELEVA
DE 4 PARA 9;

 OS EIXOS ESTÃO TROCADOS: A VARIÁVEL QUE AVALIA O

INTERESSE DO SECTOR ESTÁ AGORA EM ABCISSA, ENQUANTO
NO MODELO BCG ESTAVA EM ORDENADA; A VARIÁVEL QUE
AVALIA A FORÇA DA NOSSA POSIÇÃO NO PRODUTO ESTÁ
AGORA EM ORDENADA, ENQUANTO NO MODELO BCG
ESTAVA NO EIXO DAS ABCISSAS.
 O MODELOS MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC
A ESCOLHA DA CARTEIRA DE PRODUTOS E DA ESTRATÉGIA PARA
CADA PRODUTO
P VALOR DO SECTOR
O
S FORTE MÉDIO FRACO
I
Ç
MANTER A POSIÇÃO MANTER A POSIÇÃO DUPLICAR O NÍVEL
Ã
O FORTE DE LÍDER CUSTE E SEGUIR O DA POSIÇÃO OU
O QUE CUSTAR DESENVOLVIMENTO ABANDONAR
C
O
N
C RENDIBILIZAR RETIRADA
MÉDIA MAIS TENACIDADE
O PRUDENTEMENTE SELECTIVA
R
R
E RENDIBILIZAR
C RETIRADA
FRACA (APROVEITAMENTO PROGRESSIVA DESINVESTIMENTO
I
A DO NEGÓCIO, E SELECTIVA
L CASH FLOW)

FIG. 23 – A ESTRATÉGIA RECOMENDADA PARA OS DIVERSOS PRODUTOS

 O MODELO MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC
SE QUISERMOS COMPARAR AS CONCLUSÕES COM AS DO BCG,
DEVEREMOS DAR ATENÇÃO ESPECIAL ÀS QUATRO
COMBINAÇÕES DE CANTO, QUE SÃO CORRESPONDENTES;

 A POSIÇÃO FORTE/FORTE CORRESPONDIA AOS PRODUTOS

STAR, A ESTRATÉGIA RECOMENDADA É IDÊNTICA: MANTER A
POSIÇÃO DE LÍDER CUSTE O QUE CUSTAR;
 A POSIÇÃO FRACA/FORTE CORRESPONDIA AOS CASH COW; A
ESTRATÉGIA RECOMENDADA É IDÊNTICA: RENDIBILIZAR E
PROCURAR APROVEITAR A CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE
FUNDOS PARA APOIAR PRODUTOS JOVENS;
 A POSIÇÃO FORTE/FRACA CORRESPONDIA AOS PROBLEM
CHILDREN; A ESTRATÉGIA RECOMENDADA É IDÊNTICA:
DUPLICAR O NÍVEL DA POSIÇÃO OU ABANDONAR;
 A POSIÇÃO FRACA/FRACA CORRESPONDIA AOS DOG, A
ESTRATÉGIA RECOMENDADA É IDÊNTICA: DESINVESTIR.
 O MODELOS MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC
SOMOS LEVADOS, ENTÃO, A QUESTIONAR QUE DIFERENÇA
ESSENCIAL EXISTE ENTRE OS MODELOS. E ELA ENCONTRA-SE
NÃO NA ESTRATÉGIA RECOMENDADA PARA CADA
QUADRANTE, MAS SIM NA AVALIAÇÃO DE COMO
POSICIONAR OS PRODUTOS.
POR EXEMPLO, SE A EMPRESA TIVER UMA POSIÇÃO FORTE NUM
PEQUENO SEGMENTO DE MERCADO QUE LHE ASSEGURE BOA
RENDIBILIDADE, O MODELO MCKINSEY CONSIDERARÁ A
POSIÇÃO CONCORRENCIAL COMO FORTE, MESMO QUE A
QUOTA
OU SEJA: SEJA REDUZIDA.
ACEITA-SE QUE EXISTEM OUTRAS ESTRATÉGIAS POSSÍVEIS
PARA ALÉM DA LIDERANÇA EM CUSTOS, NOMEADAMENTE AS DE
DIFERENCIAÇÃO, MAIS ORIENTADAS PARA O CONSUMIDOR.

DAÍ QUE, PERANTE ESTA DIVERSIDADE DE ESTRATÉGIAS, O

MODELO APRESENTE DUAS VARIÁVEIS GENÉRICAS, FUNÇÃO
DE DIVERSOS INDICADORES, AO CONTRÁRIO DO MODELO BCG.
 O MODELOS MCKINSEY/ GENERAL ELECTRIC
 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO MODELO

ESTE MODELO É LÓGICO E DE FÁCIL COMPREENSÃO,

PRECISAMENTE POR GARANTIR UM TRATAMENTO MAIS RICO.
DAÍ DECORRE, TAMBÉM, UMA MAIOR VALIDADE E
DIVERSIDADE DAS SUAS RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS.
O INCOVENIENTE DO MODELO É, PRECISAMENTE, A SUA FALTA
DE RIGOR. A COLOCAÇÃO DOS PRODUTOS RESULTA, AO
CONTRÁRIO DO BCG, DE UMA AVALIAÇÃO QUALITATIVA, NÃO
HAVENDO QUALQUER CRITÉRIO QUE PERMITA PONDERAR OS
FACTORES RELEVANTES EM CADA EIXO.
 O MODELO DE ARTHUR D. LITTLE INC
(1974 A 1979) MATRIZES ESTRATÉGICAS ORGÂNICAS
ESTE MODELO SURGE NA SEQUÊNCIA DOS ANTERIORES. DÁ GRANDE
IMPORTÂNCIA AO CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA OU SECTOR (COMO
FAZIA O MODELO BCG), QUE COMBINA E RELACIONA COM A POSIÇÃO
COMPETITIVA DA EMPRESA. SÃO CONSIDERADAS AS SEGUINTES QUATRO
FASES NO CICLO DE VIDA DE UM NEGÓCIO:
 FASE DE EMERGÊNCIA, DURANTE A QUAL O NEGÓCIO
SURGE, COM BASE EM INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS, NOVAS
NECESSIDADES DE CONSUMO, ALTERAÇÕES EM CUSTOS
RELATIVOS OU OUTRAS ALTERAÇÕES ECONÓMICAS E
SOCIOLÓGICAS;
 FASE DE CRESCIMENTO ( O SECTOR TOMA A DESIGNAÇÃO DE
ESTRATÉGICO), DURANTE A QUAL O CRESCIMENTO É INTENSO
E SE EXPLORAM TECNOLOGIAS DE PONTA, POR NORMA
CAPITAL INTENSIVO;
 O MODELO DE ARTHUR D. LITTLE INC
 FASE DE MATURIDADE (O SECTOR TOMA A DESIGNAÇÃO DE
BÁSICO), DURANTE A QUAL A DIMENSÃO GLOBAL DO
MERCADO É ELEVADA E A TECNOLOGIA RELATIVAMENTE
ESTÁVEL. NESTA FASE, OS CASH FLOWS SÃO ELEVADOS.
O PIB DO PAÍS ASSENTA, NA SUA MAIOR PARTE, NOS SECTORES
BÁSICOS;
 FASE DE DECLÍNIO, DURANTE A QUAL AS PREFERÊNCIAS DOS
CONSUMIDORES SE ALTERAM OU SURGEM SUBSTITUTOS E,
PORTANTO, A PROCURA SE REDUZ E A RENDIBILIDADE VAI
DIMINUINDO.
 O MODELO DE ARTHUR D. LITTLE INC
A

CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA (OU SECTOR)

EMERGENTE EM CRESCIMENTO MADURO EM DECLÍNIO

DOMINANTE
POSIÇÃO COMPETITIVA

FORTE CRESCIMENTO
NATURAL

DESENVOLVIMENTO
FAVORÁVEL SELECTIVO

REORIEN-
TAÇÃO
DESFAVORÁVEL

REORIENTAÇÃO TO
EST I ME N
MARGINAL NV
DESI

FIG.24- MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÂNICA – CICLO DE VIDA/POSIÇÃO COMPETITIVA

 O MODELO DE ARTHUR D. LITTLE INC

A MATRIZ COMBINA DIFERENTES POSIÇÕES COMPETITIVAS

DA EMPRESA: (DOMINANTE, FORTE, FAVORÁVEL,
DESFAVORÁVEL E MARGINAL) COM A FASE DE
DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO.
A FIGURA A SEGUIR, MOSTRA QUAL A ESTRATÉGIA
RECOMENDÁVEL, CONSOANTE A POSIÇÃO NA MATRIZ.
A POSIÇÃO NA MATRIZ TEM CONSEQUÊNCIAS FINANCEIRAS,
COMO VIMOS NOS MODELOS ANTERIORES.
 A
O MODELO DE ARTHUR D. LITTLE INC

CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA (OU SECTOR)

EMERGENTE EM CRESCIMENTO MADURO EM DECLÍNIO
I III
SITUAÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESA

FORTE RENDIBILIDADE FORTE RENDIBILIDADE

DOMINANTE

NECESSIDADE FORTE DE FRACA NECESSIDADE DE

FORTE INVESTIM. = AUTO FINANCIAMENTO INVESTIM.=FORTE EXCEDENTE
DE LIQUIDEZ

II IV
FAVORÁVEL FRACA RENDIBILIDADE FRACA RENDIBILIDADE

DESFAVORÁVEL FORTE NECESSIDADE FRACA NECESSIDADE

DE INVESTIMENTO DE INVESTIMENTO

FORTE DÉFICE DE DÉFICE DE ACTIVOS

MARGINAL ACTIVOS CIRCULANTES CIRCULANTES

FIG.25-MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÂNICA – SITUAÇÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGICA

 O MODELO DE ARTHUR D. LITTLE INC

COMO SE VERIFICA, A LIQUIDEZ É MAIOR QUANTO

MAIS DOMINANTE FOR A POSIÇÃO DA EMPRESA
NO NEGÓCIO E QUANTO MAIS MADURO ESTIVER O
PRODUTO.
A FIGURA SEGUINTE REPRESENTA UMA CARTEIRA DE
PRODUTOS EQUILIBRADA DE UMA EMPRESA
MADURA.
 O MODELO DE ARTHUR D. LITTLE INC
FIG. 26- EXEMPLO DE UMA CARTEIRA DE PRODUTOS EQUILIBRADA

CICLO DE
VIDA EMERGENTE CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO
POSIÇÃO
RISCO COMPETITIVO DECRESCENTE

COMPETITIVA

DOMINANTE
RENDIBILIDADE CRESCENTE

FORTE

FAVORÁVEL

DESFAVORÁVEL

MARGINAL

NECESSIDADES FINANCEIRAS DECRESCENTES

RISCO SECTORIAL DECRESCENTE
 PROJECTO PIMS (PROFIT MARKETING STRATEGIES)

O PROJECTO PIMS FOI LANÇADO EM 1960 PELA GENERAL

ELECTRIC. NA DÉCADA DE 70, ALARGOU-SE À HARVARD
SCHOOL E AO MARKETING SCIENCE INSTITUTE. EM 1975, FOI
FUNDADO O STRATEGIC PLANNING INSTITUTE PARA GERIR O
PROJECTO PIMS, NO QUAL SE ASSOCIARAM UM VASTO
CONJUNTO DE EMPRESAS TOP DOS EUA E MESMO ALGUMAS
DE OUTROS PAÍSES.
O MODELO BASEIA-SE NUMA ANÁLISE QUANTITATIVA DE MAIS
DE 100 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA, O MERCADO, O
SECTOR E O AMBIENTE. UTILIZA, NA TOTALIDADE, 37
VARIÁVEIS ( COMO QUOTA DE MERCADO, POSIÇÃO DO
PRODUTO NO CICLO DE VIDA, TAXA DE CRESCIMENTO DO
SECTOR E INTENSIDADE DO INVESTIMENTO) QUE AFECTAM
A RENDIBILIDADE E O CASH FLOW, PARA EXPLICAR AS
VARIAÇÕES DESTES INDICADORES. PERMITE ASSIM A
PROJECÇÃO INFORMÁTICA DE ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS E,
 PROJECTO PIMS (PROFIT MARKETING
STRATEGIES)

CONSEQUENTEMENTE, É UM PRECIOSO AUXILIAR À TOMADA DE

DECISÃO.
O PROJECTO PROCURA DEMONSTRAR QUE, EM SECTORES DE
ACTIVIDADE DIVERSOS, SE ENCONTRAM TENDÊNCIAS
SEMELHANTES, PODENDO ESTAS SER IDENTIFICADAS. A SUA
COMPREENSÃO MELHORA A QUALIDADE DAS DECISÕES
ESTRATÉGICAS.
 VALIDADE DA UTILIZAÇÃO DOS MODELOS
ESTES MODELOS SURGIRAM COMO RESPOSTA A UMA SITUAÇÃO
DE MERCADO QUE ALERTOU AS EMPRESAS PARA A
NECESSIDADE DE SE ORIENTAREM PARA O EXTERIOR,
CONDUZIREM A SUA GESTÃO COM BASE EM DECISÕES
FUNDAMENTAIS QUE LHES PERMITAM AJUSTAR-SE E
ANTECIPAR EVOLUÇÕES AMBIENTAIS RELEVANTES.
NOS ANOS 80, TÊM-SE VERIFICADO, CONTUDO, ASPECTOS LIGADOS À
CULTURA ORGANIZACIONAL QUE REORIENTAM A GESTÃO NO SENTIDO
DE SE APOIAR NÃO TANTO ( OU NÃO SÓ) EM TÉCNICAS E PROCURAREM
OUTROS CONTRIBUTOS, NOMEADAMENTE DA PSICOLOGIA E DA
SOCIOLOGIA. ESTA SITUAÇÃO É REFORÇADA PELA VERIFICAÇÃO DE QUE
OS INSUCESSOS SÃO CADA VEZ MAIS DECORRENTES DA FASE DE
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E NÃO DA SUA CONCEPÇÃO, PELAS
DIFICULDADES ESTRUTURAIS E COMPORTAMENTAIS ENCONTRADAS. O
CONCEITO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO É, POR ISSO, SUBSTITUIDO
PELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA, MENOS PREOCUPADO COM EFICIÊNCIA
E MAIS COM EFICÁCIA.
 VALIDADE DA UTILIZAÇÃO DOS MODELOS
O PROCESSO DE PLANEAMENTO DEVE SER SOBRETUDO FLEXÍVEL,
CRIATIVO E CONTÍNUO, ACENTUANDO A COMPETITIVIDADE E
PARTICIPAÇÃO. O SISTEMA DE VALORES DA EMPRESA TORNA-SE
COMUM ENTRE OS QUADROS SUPERIORES E OS INTERMÉDIOS
PARA SE DESENVOLVER O TRABALHO EM EQUIPA, AMBICIOSO E
CRIATIVO.
QUE DIZER, ENTÃO, SOBRE A VALIDADE DOS MODELOS QUE
APRECIÁMOS?
OS MESMOS DEVEM CONSTITUIR-SE NUM IMPORTANTE APOIO À
TOMADA DE DECISÃO.
NO ENTANTO, QUALQUER MODELO SIMPLIFICA A REALIDADE, PELO
QUE É NECESSÁRIO TER PRESENTES OS SEUS PRESSUPOSTOS E,
PORTANTO, AS SUAS LIMITAÇÕES. SE ASSIM FOR, A UTILIZAÇÃO
CONJUNTA DOS DIVERSOS MODELOS PODERÁ SER UM
IMPORTANTE CONTRIBUTO PARA A TOMADA DE DECISÃO,
FACILITANDO A IDENTIFICAÇÃO DOS MELHORES CAMINHOS A
SEGUIR PELA EMPRESA.