AS ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS, SUA

CARACTERIZAÇÃO E AVALIAÇÃO

LUÍS CARDOSO
 ESTRATÉGIAS RELACIONADAS OU CONGLOMERADAS

EM QUE NEGÓCIOS QUER A EMPRESA ACTUAR? NA SUA

DINÂMICA DE DESENVOLVIMENTO, PODERÁ OPTAR-SE POR
UMA ESTRATÉGIA CONCÊNTRICA, OU RELACIONADA,
SITUAÇÃO EM QUE A DIVERSIFICAÇÃO EM PRODUTOS E
MERCADOS, A EXISTIR, É PROXIMA, «RESPEITANDO» A
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO; OU, PELO CONTRÁRIO, PELA
DIVERSIFICAÇÃO TOTAL OU CONGLOMERADA, QUANDO A
DIVERSIFICAÇÃO SE VERIFICA DE TAL FORMA QUE NÃO HÁ
AFINIDADES NOS DIVERSOS PRODUTOS OU MERCADOS.
NESTE CASO, A ORIENTAÇÃO PASSA A TER COMO
FUNDAMENTO A DIVERSIFICAÇÃO DO RISCO E A OBTENÇÃO
DE SINERGIAS. ESTE TIPO DE ESTRATÉGIA, POR NORMA,
SURGE QUANDO A CARTEIRA DE PRODUTOS SE ENCONTRA
ENVELHECIDA, OU QUANDO HÁ DISPONIBILIDADES
FINANCEIRAS IMPORTANTES QUE SUGEREM NOVAS
APLICAÇÕES.
 ESTRATÉGIAS RELACIONADAS OU CONGLOMERADAS
CONTINUAÇÃO 1
AVALIEMOS OS ARGUMENTOS USUALMENTE APONTADOS PARA
JUSTIFICAR A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO TOTAL OU
CONGLOMERADA:
❑ A DIVERSIFICAÇÃO TOTAL, NUM CONTEXTO INSTÁVEL,
PERMITE ÀS EMPRESAS DIVERSIFICAREM O RISCO.
COMENTÁRIO:
COMO RESULTADO DA DIVERSIFICAÇÃO TOTAL, CORRE-SE O
RISCO, EM CONTRAPARTIDA, DE DESCARACTERIZAR A
EMPRESA. OS SEUS COLABORADORES , E MESMO OS
CLIENTES, DEIXAM DE TER UMA IMAGEM PRECISA DA
EMPRESA E SUAS ACTIVIDADES; EM SUMA, A
DIVERSIFICAÇÃO TOTAL PODE TRAZER SÉRIOS PROBLEMAS
DE IDENTIDADE CULTURAL À EMPRESA.
 ESTRATÉGIAS RELACIONADAS OU CONGLOMERADAS
CONTINUAÇÃO 2
❑ A DIVERSIFICAÇÃO TOTAL PERMITE BENEFICIAR DE UM
CONJUNTO DE SINERGIAS, OU SEJA, PODE-SE POTENCIAR A
UTILIZAÇÃO GLOBAL DOS RECURSOS ASSOCIADOS A CADA
NEGÓCIO, O QUE SE PRODUZIRÁ EM GRANDES POUPANÇAS
NOS CUSTOS.
COMENTÁRIO:
VERIFICA-SE QUE A ENTRADA EM NEGÓCIOS DESCONHECIDOS
TEM CUSTOS ELEVADOS. AS EVENTUAIS SINERGIAS PODEM
NÃO COMPENSAR A FALTA DE EXPERIÊNCIA NESSES
NEGÓCIOS. ESTA SITUAÇÃO É TANTO MAIS ACENTUADA
QUANTO MAIOR O NÍVEL DE COMPETITIVIDADE EXISTENTE
NAS ECONOMIAS.
ALÉM DISSO, VERIFICA-SE TAMBÉM QUE A COMPLEXIDADE DA
ESTRUTURA DE UMA EMPRESA COM ACTIVIDADES
DIVERSIFICADAS LEVA, POR VEZES, À SUA BUROCRATIZAÇÃO,
 ESTRATÉGIAS RELACIONADAS OU CONGLOMERADAS
CONTINUAÇÃO 3
ENQUANTO A LENTIDÃO NAS RESPOSTAS CONDUZ A
ALTERAÇÕES DOS GOSTOS DOS CONSUMIDORES OU DAS
TECNOLOGIAS.
RESUMIDAMENTE, TEREMOS:
DIVERSIFICAÇÃO TOTAL
VANTAGENS INCOVENIENTES

DIVERSIFICAÇÃO DO RISCO DESCARACTERIZAÇÃO DA

EMPRESA; PERDA DE
IDENTIDADE CULTURAL
OBTENÇÃO DE SINERGIAS DESCONHECIMENTO DE
NEGÓCIOS; BUROCRATIZAÇÃO
 ESTRATÉGIAS RELACIONADAS OU CONGLOMERADAS
CONTINUAÇÃO 4

OS ESTUDOS EFECTUADOS EM NÚMEROSOS SECTORES DE

ACTIVIDADES POR CHANNON (1977) CONFIRMARAM QUE A
RENDIBILIDADES E CRESCIMENTO SÃO EM MÉDIA
SUPERIORES EM EMPRESAS COM UM SÓ NEGÓCIO OU
NEGÓCIOS RELACIONADOS, COMPARATIVAMENTE ÀS QUE
TÊM NEGÓCIOS NÃO RELACIONADOS. CHRISTENSEN E
MONTEGOMERY, EM 1981, MOSTRARAM, COM BASE EM
ESTUDOS EFECTUADOS JUNTO DE 128 EMPRESAS, QUE AS
EMPRESAS COM ACTIVIDADES RELACIONADAS TÊM EM
MÉDIA, COMPARATIVAMENTE ÀS QUE APOSTAM NA
DIVERSIDADE TOTAL, MELHORES RESULTADOS, MAIS RÁPIDO
CRESCIMENTO E MAIORES QUOTAS DE MERCADO.
ESTRATÉGIAS DE ESTABILIDADE, DE CRESCIMENTO, DE
DESINVESTIMENTO E COMBINADAS; INTERNAS E EXTERNAS
❑ ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE
ESTA ESTRATÉGIA CONSISTE EM FAZER EVOLUIR, NA
CONTINUIDADE, A ESTRATÉGIA ATÉ ENTÃO ADOPTADA.
O QUE JUSTIFICA A SUA ADOPÇÃO?
- É UMA OPÇÃO CÓMODA E FÁCIL, CASO A ORGANIZAÇÃO
ESTEJA A SER BEM SUCEDIDA;
- NA MEDIDA EM QUE A MUDANÇA IMPLICA ELEVADOS
RISCOS, É UMA ESTRÉGIA SEGURA;
- MUITOS GESTORES GOSTAM MAIS DE AGIR DO QUE PENSAR,
PELO QUE NÃO FAZEM VERDADEIRAMENTE UMA REFLEXÃO
SOBRE ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS;
- É ACEITAVEL QUANDO O AMBIENTE É ESTAVEL;
 ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE
CONTINUAÇÃO 1
- POR LIMITAÇÃO DE RECURSOS OU LIMITAÇÕES AMBIENTAIS,
PODE NÃO SE JUSTIFICAR UMA ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO; PODE TAMBÉM HAVER EFEITOS NOCIVOS NO
CASO DA SUA ADOPÇÃO, COMO, POR EXEMPLO,
CONSEQUÊNCIAS LEGAIS, REACÇÕES DA CONCORRÊNCIA, OU
PERDAS DE EFICIÊNCIA NA GESTÃO, NOMEADAMENTE
DEVIDO A BUROCRATIZAÇÃO, ENCARECIMENTO DA
ESTRUTURA DIRIGENTE E PERCA DE SENSIBILIDADE AO
CONSUMIDOR.
- EM CONCLUSÃO, PODEREMOS DIZER QUE UMA ESTRATÉGIA
DE ESTABILIDADE SE JUSTIFICA QUANDO A ORGANIZAÇÃO
ESTÁ A APRESENTAR BONS RESULTADOS, O AMBIENTE NÃO É
MUITO INSTÁVEL E OS PRODUTOS SE ENCONTRAM EM FASE
DE MATURIDADE.
 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
VERIFICA-SE UMA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO QUANDO A
ORGANIZAÇÃO DIVERSIFICA PARA NOVOS PRODUTOS OU
NOVOS MERCADOS, OU QUANDO PROCURA CRESCER NOS
SEUS NEGÓCIOS ACTUAIS, SEJA POR PROCESSO DE
INTEGRAÇÃO VERTICAL, SEJA POR AUMENTO DE QUOTA DE
MERCADO, SITUAÇÃO EVENTUALMENTE ACOMPANHADA DE
REFORÇO DA CAPACIDADE PRODUTIVA INSTALADA.
QUE RAZÕES ESSENCIAIS JUSTIFICAM ESTAS ESTRATÉGIAS?
❑ QUANDO O AMBIENTE É MUITO INSTÁVEL, UMA ESTRATÉGIA
DE ESTABILIZAÇÃO NÃO FAZ SENTIDO PARA ALÉM DO CURTO
PRAZO;
❑ OS EXECUTIVOS SÃO, POR NORMA, FAVORÁVEIS AO
CRESCIMENTO, QUE OS BENEFICIA EM TERMOS FINANCEIROS,
DE ÊXITO E DE PODER;
❑ A IDEIA DE CRESCER É MUITAS VEZES DEFENDIDA COMO
SENDO ECONOMICAMENTE EFICAZ E SOCIALMENTE ÚTIL;
 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
CONTINUAÇÃO 1
❑ O AUMENTO DE DIMENSÃO PODE LEVAR A UMA REDUÇÃO
EM CUSTOS E MELHORIA DA PRODUTIVIDADE, DEVIDO AOS
EFEITOS ESCALA E EXPERIÊNCIA, DE QUE FALAREMOS NO
PROXIMO CAPÍTULO.

A IDEIA DE CRESCER É POPULAR, E EXISTE MESMO SUPORTE

EXPERIMENTAL QUE CONFIRMA OS SEUS BONS
RESULTADOS. CONTUDO, ESTÁ ESTRATÉGIA É ARRISCADA.
HAVERÁ, POIS, QUE, CASO A CASO, AVALIAR AS VANTAGENS
E INCOVENIENTES ASSOCIADOS. DEVE-SE, ENTÃO, ADOPTAR
UMA POSIÇÃO CRÍTICA SOBRE ESTE ASSUNTO, JÁ QUE A
PREOCUPAÇÃO DE CRESCER, SE FOR IRREFLETIDA, PODE TER
GRAVES CONSEQUÊNCIAS AMBIENTAIS E TRAZER QUEBRAS
NA EFICIÊNCIA DA GESTÃO.
 ESTRATÉGIA DE DESINVESTIMENTO
ESTAMOS PERANTE UMA ESTRATÉGIA DE DESINVESTIMENTO
QUANDO UMA ORGANIZAÇÃO:
❑ REDUZ LINHAS DE PRODUTOS, OU MERCADOS EM QUE
ACTUA OU FUNÇÕES SERVIDAS POR ESTES PRODUTOS;
❑ RACIONALIZA A SUA GESTÃO ATRAVÉS DA ELIMINAÇÃO DE
ACTIVIDADES QUE GERAM CASH FLOWS NEGATIVOS;
COMO SE JUSTIFICA A ADOPÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DESTE
TIPO:
❑ QUANDO OS RESULTADOS SÃO NEGATIVOS NA SEQUÊNCIA
DA ADOPÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE OUTRO TIPO;
❑ QUANDO O AMBIENTE É POUCO FAVORÁVEL,
DESACONSELHANDO, POR ISSO, UM PROCESSO DE
EXPANSÃO;
❑ QUANDO A ORGANIZAÇÃO PODE OBTER MELHORES
RESULTADOS ATRAVÉS DE OUTROS NEGÓCIOS, PREFERINDO
ENTÃO, PARA TAL, DESINVESTIR E REORIENTAR OS SEUS
RECURSOS;
❑ QUANDO OS PRODUTOS ESTÃO EM FASE DE DECLÍNEO E, POR
ISSO, SEJA DIFÍCIL RECUPERÁ-LOS PARA VALORES DE BOA
RENDIBILIDADE.
 ESTRATÉGIAS COMBINADAS
UMA ESTRATÉGIA COMBINADA CARACTERIZA-SE POR:
❑ SE ADOPTAREM DIFERENTES ESTRATÉGIAS PARA OS
DIVERSOS NEGÓCIOS DA ORGANIZAÇÃO;
❑ OU SE UTILIZAREM, SEQUENCIALMENTE, DIFERENTES
ESTRATÉGIAS;
ESTE TIPO DE ESTRATÉGIA JUSTICA-SE QUANDO:
❑ DIFERENTES ÁREAS DE NEGÓCIOS REQUEREM ESTRATÉGIAS
DIFERENTES;
❑ SE PRETENDE ANGARIAR RECURSOS NUNS NEGÓCIOS QUE
POSSAM SUPORTAR O DESENVOLVIMENTO DE OUTROS;
❑ EXISTA UM AMBIENTE INSTÁVEL, PRODUTOS EM DIFERENTES
FASES DO SEU CICLO DE VIDA E, POR ISSO, COM DIFERENTES
TAXAS DE CRESCIMENTO.
 ESTRATÉGIAS COMBINADAS
CONTINUAÇÃO 1
PODE DIZER-SE QUE ESTA ESTRATÉGIA É DESEJÁVEL EM
GRANDES ORGANIZAÇÕES COM NEGÓCIOS DIVERSIFICADOS,
EM SITUAÇÕES ECONÓMICAS INSTÁVEIS E PERANTE
PRODUTOS COM POTENCIAL FUTURO DESIGUAL POR SE
ENCONTRAREM EM FASES DIFERENTES DE EVOLUÇÃO NO
SEU CICLO DE VIDA. NUM CONTEXTO DE MUDANÇA COMO
AQUELE EM QUE VIVEMOS, É NORMAL A ADOPÇÃO
SEQUENCIAL PLANEADA DE DIVERSOS TIPOS DE ESTRATÉGIAS.
 ESTRATÉGIAS INTERNAS E EXTERNAS
AS ESTRATÉGIAS QUE DESCREVEMOS PODEM SER
ADOPTADAS INTERNA OU EXTERNAMENTE, SITUAÇÃO EM
QUE SE ENVOLVERÃO OUTRAS ENTIDADES PARA ALÉM DA
ORGANIZAÇÃO.
ASSIM, UMA ESTRATÉGIA INTERNA DE ESTABILIDADE
JUSTIFICA-SE COMO PAUSA NO CRESCIMENTO PARA
PERMITIR ORGANIZAR A EMPRESA, OU CASO O AMBIENTE
NÃO SEJA MUITO FAVORÁVEL OU OS PRODUTOS SE
ENCONTREM EM FASE DE MATURIDADE.
UMA ESTRATÉGIA INTERNA DE CRESCIMENTO, CONFORME SE
REPRESENTA NA FIGURA, PODE ASSUMIR QUATRO FORMAS:
 ESTRATÉGIAS INTERNAS E EXTERNAS
CONTINUAÇÃO 1

PRODUTOS

ACTUAIS NOVOS

ACTUAIS PENETRAR NOS ACTUAIS NOVOS PRODUTOS

PRODUTOS OU
MERCADOS
MERCADOS

NOVOS NOVOS MERCADOS NOVOS PRODUTOS E

NOVOS MERCADOS
 ESTRATÉGIAS INTERNAS E EXTERNAS
CONTINUAÇÃO 2
APRECIEMOS ENTÃO ESTAS FORMAS DE CRESCIMENTO:
❑ PROCURAR CRESCER MANTENDO OS MESMOS PRODUTOS
NOS MESMOS MERCADOS. ESTA SITUAÇÃO JUSTIFICA-SE,
NOMEADAMENTE, NO CASO DE EMPRESAS COM PEQUENAS
QUOTAS DE MERCADO QUE TENTAM AUMENTAR A
PROCURA E ENCONTRAR NOVAS UTILIZAÇÕES PARA O
PRODUTO, ACTUANDO, PARA TAL, NOS PREÇOS E NA
PROMOÇÃO.
ESTA ESTRATÉGIA NÃO ALTERA A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO E
PODE SER RECOMENDÁVEL PARA PRODUTOS QUE SE NÃO
ENCONTREM EM FASE DE DECLÍNEO. PROCURAR-SE-Á
RETIRAR BENEFÍCIOS ATRAVÉS DOS EFEITOS DE ESCALA E
EXPERIÊNCIA, SE BEM QUE, EVENTUALMENTE, SUPORTANDO
NO CURTO PRAZO CUSTOS DE PENETRAÇÃO. CORRER-SE –Á O
RISCO DE, QUANDO OS PRODUTOS ENVELHECEREM, NÃO
HAVER SUBSTITUTOS;
 ESTRATÉGIAS INTERNAS E EXTERNAS
CONTINUAÇÃO 3
❑ CRESCER ATRAVÉS DA INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS
NOS MERCADOS TRADICIONAIS;
❑ CRESCER ATRAVÉS DA COLOCAÇÃO DOS MESMOS
PRODUTOS EM NOVOS MERCADOS, OU DOS MESMOS
PRODUTOS COM ALGUMAS ALTERAÇÕES (POR EXEMPLO NA
MARCA, FORMA, MODELOS) EM NOVOS SEGMENTOS DO
MERCADO. ESTA ALTERNATIVA É, EVIDENTEMENTE, A MAIS
ARRISCADA.

UMA ESTRATÉGIA INTERNA DE DESINVESTIMENTO (TAMBÉM

CONHECIDA POR TURNAROUND) SURGE, POR NORMA,
ASSOCIADA A UMA SITUAÇÃO DE RECESSÃO NA ECONOMIA
OU NO SECTOR E VISA OBTER GANHOS QUANTO À
EFICIÊNCIA.
 ESTRATÉGIAS INTERNAS E EXTERNAS
CONTINUAÇÃO 4
PODE TRADUZIR-SE NA PROCURA DE REDUÇÃO EM CUSTOS,
NOMEADAMENTE DE PESSOAL, MANUTENÇÃO RECORRENDO
AO LEASING EM VEZ DE SE ADQUIRIREM EQUIPAMENTOS,
CONTROLANDO STOCKS E RACIONALIZANDO OS
INVESTIMENTOS; É VIÁVEL TAMBÉM VENDER ACTIVOS,
COMO TERRENOS, EDIFÍCIOS, OU EQUIPAMENTOS
SUBUTILIZADO OU ABSOLETO. MUITAS VEZES É APLICADA
RECORRENDO-SE DE UMA POLÍTICA DE PREÇOS ELEVADA.

EM CONCLUSÃO, JUSTIFICA-SE UMA ESTRATÉGIA INTERNA DE

DESINVESTIMENTO QUANDO:
❑ O MERCADO ESTABILIZOU OU SE ENCONTRA JÁ EM FASE DE
DECLÍNEO;
❑ O PRODUTO NÃO TRAZ PRESTÍGIO PARA A EMPRESA;
❑ A QUOTA DE MERCADO É BAIXA E TORNA-SE MUITO CARO
INVESTIR PARA REPOSICIONAR OS PRODUTOS.
 ESTRATÉGIAS INTERNAS E EXTERNAS/CONTINUAÇÃO 5

❑ UMA ESTRATÉGIA É EXTERNA QUANDO A EMPRESA

ADQUIRE OUTRAS EMPRESAS OU SUAS PARTES (AQUISIÇÕES,
FUSÕES E CONSOLIDAÇÕES):
❑ NORMALMENTE, AUMENTA O VALOR POR ACÇÃO DA
EMPRESA;
❑ PODE ESTABILIZAR A EMPRESA AO DIVERSIFICAR O SEU RISCO;
❑ POR VEZES, TRADUZ-SE NA COMPRA DE EMPRESAS
CONCORRENTES, PORTANTO, NA SUA ELIMINAÇÃO;
❑ PODE SER UMA FORMA DE ADQUIRIR RECURSOS ÚTEIS À
EMPRESA, COMO MATÉRIAS-PRIMAS, TECNOLOGIAS,
CAPACIDES DE GESTÃO;
❑ PODE TRAZER BENEFÍCIOS FISCAIS;
❑ PODE TRADUZIR-SE EM SINERGIAS.
A JUSTIFICAR-SE, ESTA ESTRATÉGIA DEVE SER ACOMPANHADA
DE UM CUIDADO PLANEAMENTO DAS SUAS IMPLICAÇÕES
FINANCEIRAS, HUMANAS E LEGAIS, BEM COMO DA
AVALIAÇÃO DAS POSSÍVEIS SINERGIAS.
 ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE
DIFERENCIAÇÃO DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL
LARGO E DE CONCENTRAÇÃO
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO
DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL LARGO E DE CONCENTRAÇÃO
UMA VEZ TOMADAS AS DECISÕES SOBRE PRODUTOS E
MERCADOS EM QUE A EMPRESA IRÁ ACTUAR, É NECESSÁRIO
DEFINIR UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA PARA CADA UM
DELES.
SEGUNDO MICHAEL PORTER, EM ARTIGO INTITULADO
«WHAT’S STRATEGY», PUBLICADO EM 1996 NA HARVARD
BUSINESS REVIEW, « ESTRATÉGIA É A CRIAÇÃO DE UMA
POSIÇÃO ÚNICA, DISTINTIVA, ENVOLVENDO UM CONJUNTO
DE ACTIVIDADES. A ESSÊNCIA DO POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO É ESCOLHER ACTIVIDADES DIFERENTES DAS DA
CONCORRÊNCIA.
MELHORAR A EFICIÊNCIA É IMPORTANTE E NECESSÁRIO,
MAS NÃO É ESTRATÉGIA. NO LIMITE, CONDUZ A UMA
CONVERGÊNCIA, SEMELHANÇA ENTRE AS EMPRESAS DO
SECTOR, TODAS PROCURANDO FAZER TUDO PARA OS
CLIENTES, CADA VEZ MAIS BARATO.
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO
DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL LARGO E DE CONCENTRAÇÃO
NESTA PROCURA DE UM ESPAÇO ÚNICO, DISTINTIVO EM
TERMOS DE POSICIONAMENTO, MICHAEL PORTER INDICA NO
SEU LIVRO COMPETITIVE STRATEGIES, EM 1980, QUE NUM
DETERMINADO NEGÓCIO, UMA ORGANIZAÇÃO PODE TER
DUAS FORMAS DE VANTAGEM COMPETITIVA:
❑ CUSTOS BAIXOS, QUE LHE PERMITEM TER BOAS MARGENS
COM PREÇOS COMPETITIVOS. ESTA VANTAGEM EM CUSTOS
PODE-SE VERIFICAR NO DESIGN DOS PRODUTOS,
PRODUÇÃO, DISTRIBUIÇÃO OU MARKETING;
❑ DIFERENCIAÇÃO, OU SEJA, A ORGANIZAÇÃO ASSEGURA
DETERMINADO BENEFÍCIO NO PRODUTO OU SERVIÇO QUE O
CONSUMIDOR CONSIDERA IMPORTANTE E PELO QUAL ESTÁ
DISPOSTO A PAGAR UM EXCEDENTE, POIS ELE É PARA SÍ
ÚNICO E DISTINTO DO QUE É OFERECIDO PELA
CONCORRÊNCIA.
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO
DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL LARGO E DE CONCENTRAÇÃO

O RESULTADO É BOM PARA O CONSUMIDOR MAS A

RENDIBILIDADE MÉDIA DO SECTOR DECRESCE. O
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO IMPLICA DISCIPLINA E
CONTINUIDADE, E NÃO CEDER A COMPROMISSOS FÁCEIS.
ISTO NÃO EQUIVALE A TER UMA VISÃO ESTÁTICA DA
CONCORRÊNCIA, POIS A CADA MOMENTO É NECESSÁRIO
REFORÇAR AS COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS E A COERÊNCIA
ENTRE AS DIFERENTES ACTIVIDADES.
UMA EMPRESA PODE TER DE MUDAR A SUA ESTRATÉGIA SE
HOUVER MUDANÇAS ESTRUTURAIS NO SECTOR. CONTUDO,
SE O FIZER DEVERÁ ENCONTRAR NOVOS TRADE-OFFS E UM
NOVO SISTEMA DE ACTIVIDADES COMBINADAS E
COMPLEMENTARES QUE LHE PERMITAM CONSEGUIR UMA
VANTAGEM SUSTENTADA.
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO
DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL LARGO E DE CONCENTRAÇÃO

QUALQUER PONTO FORTE OU FRACO DE UMA ORGANIZAÇÃO

PODE SER VISTO EM FUNÇÃO DAS IMPLICAÇÕES QUE TRAGA
EM CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO. É FUNDAMENTAL, EM TODO
O CASO, QUE A ORGANIZAÇÃO ESCOLHA QUAL A VIA QUE
QUER PROSSEGUIR.
QUALQUER QUE SEJA A OPÇÃO, OUTRA DECISÃO
FUNDAMENTAL A TOMAR É A DA AMPLITUDE DO DOMÍNIO
CONCORRENCIAL, OU SEJA, EM QUE MEDIDA SE VAI
PROCURAR ACTUAR NUMA BASE MAIS ALARGADA OU MAIS
ESTREITA DO MERCADO. POR EXEMPLO, A GENERAL
MOTORS OPTOU POR ACTUAR COM MUITOS PRODUTOS
PARA MUITOS CONSUMIDORES; OUTRAS ORGANIZAÇÕES
OPTARAM POR TER POUCOS PRODUTOS DIRIGIDOS A UM
GRUPO BEM DEFINIDO DE CONSUMIDORES.
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO
DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL LARGO E DE CONCENTRAÇÃO
A COMBINAÇÃO DESTAS DUAS OPÇÕES CONDUZ, ENTÃO, A
QUATRO ESTRATÉGIAS BÁSICAS PARA UMA EMPRESA:
C
O TIPO DE VANTAGEM
N
D C BAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃO
O O
M R
LARGO LIDERANÇA GLOBAL DIFERENCIAÇÃO
Í R
EM CUSTOS GLOBAL
N E
I N
O C ESTREITO CONCENTRAÇÃO COM CONCENTRAÇÃO
I VANTAGENS EM CUSTOS COM DIFERENCIAÇÃO
A
L

FIG. 8 – ESTRATÉGIAS BÁSICAS, SEGUNDO PORTER.

ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO
DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL LARGO E DE CONCENTRAÇÃO
VERIFICA-SE QUE QUALQUER DESTAS ESTRATÉGIAS PODE TER
ÊXITO, CONSOANTE A SITUAÇÃO DO SECTOR E AS
CARECTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO.
EM TODO O CASO VALE A PENA REFERIR QUE, DE UMA
FORMA GERAL, AS ORGANIZAÇÕES BEM SUCEDIDAS OPTAM
CLARAMENTE POR UMA DESTAS VIAS, AFASTANDO-SE DE
POSIÇÕES INDEFINIDAS, INTERMÉDIAS, POIS EM MERCADOS
CADA VEZ MAIS COMPETITIVOS É NECESSÁRIO SER-SE
DISTINTO, ÚNICO, O MELHOR A FAZER ALGO.
POR OUTRO LADO, NÃO É ACONSELHÁVEL ALTERAR COM
REGULARIDADE O POSICIONAMENTO. A IMAGEM SÓ SE
TORNA CLARA SE CONSOLIDADA AO LONGO DO TEMPO;
CASO CONTRÁRIO, HAVERÁ CONSEQUÊNCIAS NEGATIVAS
NO MERCADO E ATÉ NO CLIMA INTERNO DA ORGANIZAÇÃO.
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO
DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL LARGO E DE CONCENTRAÇÃO
PARA ESCOLHER QUAL A ESTRATÉGIA MAIS ADEQUADA, A
AVALIAÇÃO DAS FORÇAS COMPETITIVAS DEVERÁ SER
CONJUGADA COM A POSIÇÃO CONCORRENCIAL QUE A
EMPRESA DETÉM NO SECTOR, OU SEJA, EM QUE MEDIDA
APRESENTA PONTOS FRACOS E FORTES QUE COLOCAM OU
NÃO EM VANTAGEM PERANTE OS CONCORRENTES. A
VANTAGEM CONCORRENCIAL PODE OBTER-SE ATRAVÉS DE
CUSTOS BAIXOS OU DE DIFERENCIAÇÃO E RESULTARÁ DE UM
SOMATÓRIO DE ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS PELA
EMPRESA, DE CONCEPÇÃO, COMERCIALIZAÇÃO,
DISTRIBUIÇÃO E ASSISTÊNCIA AOS SEUS PRODUTOS.
CADA UMA DESTAS ACTIVIDADES PODERÁ SER DECISIVA PARA
A OBTENÇÃO DE UMA VANTAGEM EM CUSTOS OU
DIFERENCIAÇÃO.
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO
DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL LARGO E DE CONCENTRAÇÃO

É NECESSÁRIO, ENTÃO, DESAGREGAR A CADEIA DE VALORES

DA EMPRESA NAS SUAS ACTIVIDADES ESTRATEGICAMENTE
MAIS IMPORTANTES, COMO FORMA DE AVALIAR AS
COMPONENTES DE CUSTOS E OS FACTORES DE
DIFERENCIAÇÃO.
MAS GENERICAMENTE, SERÁ NECESSÁRIO NÃO SÓ AVALIAR A
CADEIA DE VALOR DA EMPRESA MAS TAMBÉM A DOS
FORNECEDORES, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO (EM CERTOS
CASOS) E CLIENTES, OU SEJA, UM SISTEMA GLOBAL DE VALOR.
 ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO
DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL LARGO E DE CONCENTRAÇÃO

CADEIA DE VALOR CADEIA DE VALOR CADEIA DE VALOR DOS CADEIA DE VALOR

DOS DA CANAIS DE DOS
FORNECEDORES EMPRESA DISTRIBUIÇÃO CLIENTES

FIG. 9- A CADEIA DE VALOR

ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO
DE DOMÍNIO CONCORRENCIAL LARGO E DE CONCENTRAÇÃO

A FORMAÇÃO DO VALOR, NA EMPRESA, É FEITA QUER

ATRAVÉS DE ACTIVIDADES PRINCIPAIS COMO: PRODUÇÃO,
VENDAS, ENTREGA E ASSISTÊNCIA PÓS-VENDA, QUER
ATRAVÉS DE ACTIVIDADES DE APOIO, COMO O
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO, A GESTÃO DOS
RECURSOS HUMANOS, APROVISIONAMENTOS, GESTÃO
GLOBAL, FINANÇAS E GESTÃO DA QUALIDADE.
É A CONFIGURAÇÃO CONCRETA DA CADEIA DE VALOR QUE
TORNA AS EMPRESAS DIFERENTES, QUER EM CUSTOS, QUER
EM PRODUTOS/ SERVIÇOS. ESTAS DIFERENÇAS TRADUZEM-
SE EM VANTAGENS OU DESVANTAGENS COMPETITIVAS.
 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS

CONSISTE EM OBTER, NUM SECTOR, UMA VANTAGEM

COMPETITIVA EM CUSTOS FACE AOS CONCORRENTES. ESTÁ
ESTRATÉGIA ESTÁ LIGADA AOS EFEITOS DE ESCALA E
EXPERIÊNCIA QUE INDICAMOS, BEM COMO A UMA
CULTURA DE EMPRESA QUE INCIDA NO CONTROLO DOS
CUSTOS. PRETENDE-SE, ASSIM, CONSEGUIR BOAS MARGENS
SE SE PRATICAR, COM CUSTOS BAIXOS, PREÇOS BAIXOS/
MÉDIOS. É NECESSÁRIO, ENTÃO, TER CUIDADO, POIS, SE O
PREÇO TIVER DE BAIXAR, ISSO PROVOCARÁ EROSÃO NAS
MARGENS.

POR NORMA, ESTA ESTRATÉGIA DESENVOLVE-SE COM BASE

NUM BOM PRODUTO COM QUALIDADES INTERESSANTES E
QUE RESPONDA A NECESSIDADES BÁSICAS DO CONSUMIDOR.
 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS
CONTINUAÇÃO 1
ESTA ESTRATÉGIA, NATURALMENTE, TIROU PARTIDO DOS
IMPORTANTES EFEITOS DE ESCALA E EXPERIÊNCIA
ACUMULADOS E OUTRAS POUPANÇAS DEVIDAS À IMAGEM
DA EMPRESA, E SUA PODEROSA REDE DE DISTRIBUIÇÃO.
ENFATIZARAM-SE AS QUALIDADES DE LIMPEZA DO PRODUTO,
QUALIDADE E SIMPLICIDADE, QUE O TORNAVAM
INTERESSANTE PARA A GLOBALIDADE DOS CONSUMIDORES,
INDEPENDENTEMENTE DA IDADE OU RENDIMENTO.
EVITARAM-SE OS EXTRAS DESNECESSÁRIOS, NO PRODUTO E
NA EMBALAGEM, E APROVEITARAM-SE AS SINERGIAS NO
MARKETING E DISTRIBUIÇÃO DO PRODUTO; ASSIM SE
CONSEGUIU, VENDENDO COM UM PREÇO PROXIMO MAIS
CUSTOS MUITO ABAIXO DOS CONCORRENTES, UMA
SITUAÇÃO DE ELEVADA RENDIBILIDADE.
 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS
CONTINUAÇÃO 2
POR EXEMPLO, A PROCTER & GAMBLE, LANÇOU, HÁ CERCA
DE CEM ANOS O SABONETE IVORY, QUE SE IMPÔS NO
MERCADO COM BASE NUMA FORTE CAMPANHA
PUBLICITÁRIA EXALTANDO AS SUAS QUALIDADES DE
LIMPEZA E PUREZA. ESTE VEÍCULO DE COMUNICAÇÃO E A
EMBALAGEM CRIARAM UMA IMAGEM CLARAMENTE
DIFERENCIADA DO PRODUTO, QUE SE MANTEVE DURANTE
MUITOS ANOS COMO O MAIS CARO DO MERCADO.
A PARTIR DOS ANOS CINQUENTA, OUTROS SABONETES
SURGIRAM COM PERFUME, EFEITOS DESODORIZANTES E DE
TRATAMENTO DA PELE, QUE VIERAM AMEAÇAR A POSIÇÃO
DO SABONETE IVORY.
A OPÇÃO FOI NÃO INTRODUZIR NO IVORY ESSAS
INOVAÇÕES, MAS ANTES ALTERAR O POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO DO PRODUTO, OPTANDO-SE POR UMA
ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTOS PARA O MERCADO
GLOBAL.
 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS
CONTINUAÇÃO 3

VEJAMOS AGORA O EXEMPLO DE UMA ESTRATÉGIA DE

LIDERANÇA EM CUSTOS, MAS PARA UM DOMÍNIO
CONCORRENCIAL ESTREITO ( CONCENTRAÇÃO). LA QUINTA É
UMA CADEIA DE MOTÉIS BEM SUCEDIDA NOS E.U.A.
ESPECIALIZOU-SE TOTALMENTE NA SATISFAÇÃO DE UM
CERTO TIPO DE CLIENTE: O PROFISSIONAL QUE SE COLOCA
COM REGULARIDADE E QUER DORMIR BEM E BARATO. OS
QUARTOS TÊM BOA DIMENSÃO E SÃO ACUSTICAMENTE
BEM ISOLADOS, MAS NÃO HÁ EXTRAS, COMO SERVIÇO DE
BAR E REFEIÇÕES NOS QUARTOS OS QUE PERMITE PRATICAR
TARIFAS MAIS BAIXAS. A LOCALIZAÇÃO É SEMPRE
ESCOLHIDA CUIDADOSAMENTE, DE FORMA A PRIVILEGIAR
ZONAS DE PASSAGEM DOS VIAJANTES DE NEGÓCIOS: ZONAS
INDUSTRIAIS, AEROPORTOS, HOSPITAIS.
 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS
CONTINUAÇÃO 4

A GESTÃO DOS MOTÉIS É ENTREGUE A CASAIS. ASSIM SE

CONSEGUEM IMPORTANTES POUPANÇAS EM CUSTOS DE
GESTÃO. O CASAL VIVE NO PRÓPRIO MOTEL, A ROTAÇÃO DE
OUTRO PESSOAL TAMBÉM SE TORNA REDUZIDA DEVIDO AO
FACTO DE O AMBIENTE DE TRABALHO SER CALOROSO,
FAMILIAR. DESENVOLVE-SE NESSES CASAIS UMA ATENÇÃO
MUITO GRANDE AOS CUSTOS, SENDO MESMO ENSINADOS A
FAZER PEQUENAS REPARAÇÕES, O QUE ASSEGURA
POUPANÇAS E SERVIÇO MAIS RÁPIDO.

EM SÍNTESE, ESTA ESTARTÉGIA PRESSUPÕE A ESCOLHA DE UM

SEGMENTO COM NECESSIDADES BAIXAS E DISTINTAS DE OUTROS, E
OPTA-SE POR SERVIR EXCLUSIVAMENTE ESSE SEGMENTO EM QUE
NOS TORNAMOS ESPECIALISTAS
 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS
CONTINUAÇÃO 5
DEPOIS DESTES DOIS EXEMPLOS, PODEMOS CONCLUIR QUE
AS ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS PROCURAM,
ASSENTANDO NUMA CULTURA DE EMPRESA MUITO
ORIENTADA PARA A POUPANÇA E COM BASE NUM BOM
PRODUTO, OBTER VANTAGEM EM CUSTOS DE DIVERSAS
FORMAS, INCLUSIVE ESTUDANDO OS PRODUTOS
CONCORRENTES.
MUITAS EMPRESAS CONSIDERAM ESTA ESTRATÉGIA
DESPRESTIGIANTE, O QUE É UM MAL ENTENDIDO.
NA REALIDADE:

O CUSTO É UMA ARMA COMPETITIVA IMPORTANTE QUE,

EM MUITOS CASOS, DEVE SER UTILIZADA.
 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS
CONTINUAÇÃO 6
• A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO GLOBAL CONSISTE EM
DIFERENCIAR O PRODUTO OU SERVIÇO OFERECIDO PELA
EMPRESA, TENDO EM VISTA OBTER UMA IMAGEM ÚNICA NO
CONJUNTO DO SECTOR. ISSO PODE OBTER-SE ATRAVÉS DA
CONCEPÇÃO DO PRODUTO, DA SUA IMAGEM DE MARCA, EM
TECNOLOGIA INOVADORA, EM ESTÉTICA, NOS SERVIÇOS
PRESTADOS AOS CLIENTES OU NA REDE DE DISTRIBUIÇÃO.
• É UMA ESTRATÉGIA POR NORMA EXIGENTE EM
MARKETING, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO. NÃO DEVE
PENSAR-SE QUE SECUNDARIZA OS CUSTOS. PELO CONTRÁRIO,
É INDISPENSÁVEL QUE O PREÇO EXTRA QUE OS CLIENTES
ESTEJAM DISPOSTOS A PAGAR PELA DIFERENÇA SEJA
COMPENSADOR FACE AOS CUSTOS ADICIONAIS A SUPORTAR
PELA EMPRESA PARA CONSEGUIR ESSA DIFERENÇA.
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• EXEMPLO DESTE TIPO DE ESTRATÉGIA É A AMERICAN AIRLINES.
NUM SECTOR EM QUE HÁ FORTE CONCORRÊNCIA NOS PREÇOS,
ESTA EMPRESA CONSEGUIU TER UMA FORTE POSIÇÃO
COMPETITIVA.
• INVESTIU NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE BORDO,
ATENDIMENTO E ALIMENTAÇÃO, E NA PONTUALIDADE EM
PARTIDAS E CHEGADAS.
• NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS, COLOCOU TERMINAIS DE
COMPUTADOR PERMITINDO FAZER NO MOMENTO AS RESERVAS E
EMISSÃO DE BILHETES. SEGUIU UMA CUIDADOSA POLÍTICA DE
RECRUTAMENTO E FORMAÇÃO, PREOCUPOU-SE COM A MEDIÇÃO
REGULAR DE STANDARDS QUE CONTROLAM AS DIFERENÇAS
COMPETITIVAS E INVESTIU EM SISTEMAS INFORMATIZADOS QUE
LHES ASSEGURAM QUALIDADE NO FUNCIONAMENTO. ALÉM
DISSO, DIVULGOU AMPLAMENTE AS SUAS DIFERENÇAS.
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CONTINUAÇÃO 8
• FINALMENTE, UM BOM EXEMPLO DE ESTRATÉGIA DE
DIFERENCIAÇÃO COM DOMÍNIO CONCORRENCIAL ESTREITO
(CONCENTRAÇÃO) FOI O DA CRAY RESEARCH, EMPRESA
INFORMÁTICA LÍDER A NÍVEL MUNDIAL DOS MAIORES
SISTEMAS (PREÇO MÉDIO UNITÁRIO DE 15 MILHÕES DE
DÓLARES). A EMPRESA DESENVOLVEU UM PRODUTO MUITO
CARO, ALTAMENTE SOFISTICADO. PARA TAL, INVESTIU EM
PESSOAS E EM PESQUISA E DEU A MÁXIMA ASSISTÊNCIA AO
CLIENTE, QUER NA FASE DE CONCEPÇÃO DO SISTEMA, QUER
NA DE INTALAÇÃO, QUE ACOMPANHAVA DESLOCANDO DOIS
TÉCNICOS DE HARDWARE E DOIS DE SOFTWARE.
• QUANDO SE VERIFICOU A EXPANSÃO DO MERCADO DOS
MÉDIOS/GRANDES COMPUTADORES, QUE PARECIAM PODER
SER UM BOM NEGÓCIO PARA A EMPRESA, DECIDIU-SE NÃO
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CONTINUAÇÃO 9
• ENTRAR NESSA ÁREA E MANTER ESTA ESTRATÉGIA DE
DIFERENCIAÇÃO, ASSEGURANDO UMA IMAGEM CLARA DO
MERCADO, UMA ACTUAÇÃO EFECTIVAMENTE ESPECIALIZADA
E UMA SÓLIDA CULTURA DE EMPRESA.
• EM CONCLUSÃO, A ESTRATÉGIA DA CRAY RESEARCH PASSAVA
POR CRIAR VALOR QUE JUSTIFICASSE AO CONSUMIDOR O
SEU PREÇO. MAIS DO QUE UM PRODUTO, ERA PRESTADO UM
SERVIÇO DE QUALIDADE (PERSONALIZADO, COM FORTE
ASSISTÊNCIA), COM UMA APOSTA (QUE NATURALMENTE
ENVOLVIA UM RISCO) CONCENTRADA NUM SEGMENTO-
ALVO COM NECESSIDADES SOFISTICADAS (SITUAÇÃO OPOSTA
À DESCRITA PARA A CADEIA DE MOTÉIS LA QUINTA)
TENDO EM VISTA SERVI-LO MELHOR DO QUE QUALQUER
CONCORRENTE. MAS NÃO SE ADORMECIA À SOMBRA DOS
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CONTINUAÇÃO 10
• LOUROS, POIS ASSIM CORRIA-SE O RISCO DE DAR VANTAGEM
À CONCORRÊNCIA. DAÍ QUE FOSSE POLÍTICA DA EMPRESA
APLICAR 15% DOS LUCROS EM INVESTIGAÇÃO.
• FACE A ESTES EXEMPLOS, CONCLUI-SE QUE:
AS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO PROCURAM IDENTIFICAR UM CONJUNTO
DE NECESSIDADES A QUE O CONSUMIDOR DÊ MUITA IMPORTÂNCIA E
RESPONDER-LHES DE FORMA ÚNICA; ASSIM, O CONSUMIDOR ESTARÁ
DISPOSTO A PAGAR UM PRÉMIO SUPERIOR AO EVENTUAL ACRÉSCIMO DE
CUSTO QUE TEM DE SUPORTAR PARA CONSEGUIR TAIS DIFERENÇAS.