Faculdade Municipal da Palhoça – FMP

Curso: Administração

Disciplina: Estratégia Empresarial

Prof. MSc. Marcelo Roberto da Silva

2024
1 de 303
 FORÇA
4. Análise Ambiental
Processo de Planejamento Estratégico

Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Análise
Definição
Definição do
do
do
do Missão
Missão Visão
Visão Ambiente
Ambiente
Negócio
Negócio Externo
Externo ee
Interno
Interno

Onde Como Como

queremos poderemos saberemos que
Chegar? chegar lá? chegamos?

Avaliação/
Avaliação/ Definição
Definição Plano
Plano
Seleção
Seleção de
de Objetivos
Objetivos de
de Controle
Controle
Estratégias
Estratégias Metas
Metas Ação
Ação
 Análise do Ambiente

“Se conhecemos o inimigo (ambiente

externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer uma
centena de combates (mercado). Se
nos conhecemos (ambiente interno),
mas não ao inimigo (ambiente externo),
para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos nem
ao inimigo, perderemos todas as
batalhas.”
Sun Tzu - A Arte da Guerra
 Objetivo da Análise do Ambiente

 Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico

da empresa para permitir avaliar e selecionar
estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos
seguintes passos:
 Identificar fatores sistêmicos (políticos,
econômicos, sociais, culturais, demográficos,
tecnológicos) e fatores setoriais (mercado,
demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a
fim de medir a atratividade do setor e seus fatores
críticos de sucesso;
 Compreender profundamente a dinâmica do setor
onde a empresa atua, identificando os
direcionadores de valor e os fatores-chave de
sucesso nesse setor;
 Objetivo da Análise do Ambiente

 Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis

internas e controláveis);
 Identificar e classificar as oportunidades e ameaças
(variáveis externas e não controláveis), avaliando os
possíveis choques externos e seus impactos na
empresa;
 Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos
com as oportunidades e ameaças.
 Matriz FOFA
Fraquezas
Forças
da da empresa
empresa

Oportunidades Ameaças
do mercado do
mercado
 SWOT e FOFA

Strenght Forças

Weakness Oportunidades

Opportunities Fraquezas

Threats Ameaças
 COMPONENTES DO AMBIENTE
AMBIENTE
GERAL ou AMBIENTE
macroambiente ou INTERNO:
Macroambiente
ambiente externo recursos, aspectos
Economia
estruturais,
ca

De
ti Públicos
lí produtivos,

m
o

og
P Mão-de-Obra

r
humanos

af
C

ia
res
lie
nt
e do
es

Ec tica
Cultura

Organização
ne c

Polí
Organização

o
For

n ômica
Concorrência
Tec
no za
log r e
ia tu
Na

AMBIENTE OPERACIONAL
ou microambiente, ou ambiente-
tarefa ou ambiente próximo
 Análise Interna
• Implica na determinação das
competências da empresa, que em
certas circunstâncias se traduzem em
pontos fortes (em comparação com os
concorrentes) e a definição dos seus
pontos fracos que limitam as suas
hipóteses de tirar partido das
oportunidades existentes no ambiente.
Análise do Ambiente Interno

É o esforço sistêmico e
metódico de ampliação de
conhecimento dos
elementos da organização
em relação ao sistema em
que ela está situada.
 Análise Interna:
1. Pontos Fortes;
2. Pontos Fracos;
3. Cadeia de Valor;
4. Competências e Recursos
(competências básicas)
5. Vantagens Competitivas;
 Análise do Ambiente Interno
Modelo de Análise do Ambiente Interno
Recursos:
Descoberta Vantagem
Tangíveis e
Das Competências Competitiva
Intangíveis
Essenciais

Capacidades Competitividade
Estratégica
Valiosa
Rara
Forças e Difícil de Imitar
Análise da
Fraquezas Insubstituível
Cadeia de valor

Fatores
Críticos de Terceirizar
Sucesso Ou não?
 1.Pontos fortes
Pontos fortes são
características positivas de
destaque, na instituição,
que a favorecem no
cumprimento do seu
propósito
 2. Pontos fracos
Pontos fracos são
características negativas, na
instituição,
que a prejudicam no
cumprimento do seu
propósito
Possíveis Pontos Fortes e Fracos

 Acesso a  Distribuição;  Compras;

matérias-  Economia de  Controle de
primas; escala; qualidade;
 Propaganda;  Recursos  Vendas
 Marcas; financeiros;  P&D;
 Administração  Lobbies junto ao  Tecnologia;
de canais; governo;  ....
 Reputação da  Recursos
empresa; humanos;
 Sistemas  Liderança;
informatizados;  Localização;
 Sistema de
tomada de
decisões;
3. Cadeia de Valor
 Refere-se a uma sequência de
atividades realizadas pela
organização, desde a compra e
o recebimento dos insumos,
a fabricação e entrega
ao cliente
 O que é Cadeia de valor - interna e externa

Em meados dos anos 70 os estrategistas passaram a prestar maior

atenção aos clientes, a idéia era oferecer baixos custos e
baixos preços aos clientes porque era sempre a melhor
maneira de concorrer

 O termo Cadeia de valor surgiu com a consultoria McKinsey

nos anos 70 na qual relacionava custo-valor, mais tarde em 80
Michael Porter adicionou os conceitos de diferenciação de
marketing

 A idéia passou a ser: concorrer fornecendo um alto preço ao

cliente com baixo custo
 Cadeia de Valor
• Cadeia de Valor (Value Chain) representa
um conjunto de atividades ou tarefas
executadas para:
– projetar,
– produzir,
– comercializar,
– distribuir e
– dar suporte aos produtos.
 Cadeia de Valor
• Sistema de atividades interdependentes
conectadas por elos, enquadrando as
atividades de valor da empresa em
categorias, distribuídas em: atividades
principais (primárias) e atividades de
apoio/suporte (secundárias). Existem
dois tipos possíveis de vantagem
competitiva (liderança de custos ou
diferenciação) em cada etapa da cadeia
de valor. (Porter)
 CADEIA DE VALOR
- 5 ATIVIDADES PRIMÁRIAS -
 Adquirir e trazer materiais para dentro da
empresa (compras e logística de
abastecimento)

 Convertê-los em produtos finais

(processo operacional)
 Comercializá-los (marketing e vendas)
 Expedir os produtos finais (logística de
produtos)
 Prestar assistência técnica (serviço)
 Cadeia de valores
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

ATIVIDADES DE
APOIO OU
SUPORTE DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA M
A
AQUISIÇÃO
R
G
E
LOGÍSTICA OPERAÇÕES LOGÍSTICA MARKETING E SERVIÇOS
DE DE VENDAS PÓS-VENDA M
ENTRADA SAÍDA

ATIVIDADES PRINCIPAIS OU PRIMÁRIAS

A Cadeia de Valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa

com a finalidade de criar Valor para os clientes.
FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter
 Cadeia de Valor - Modelo Porter
Atividades Atividade de Apoio

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
Recursos Humanos, Controle e Finanças

Ma
rg
Desenvolvimento de Tecnologia

em
ou Suporte

Suprimentos
Logística Operações Logística Marketing Serviço:
Interna: Externa: e Vendas: (instalação,

e
(recebimento,

rg
(transformação conserto,
(propaganda,

Ma
armazenamento (coleta, treinamento,

m
, embalagem, promoção,
, distribuição, armazena- fornecimento
manuseio, montagem, força de de peças e
mento,
controle de testes...) vendas, ajuste...
distribuição...)
estoque...) cotação...)

Atividades Principais ou Primárias

 Valor
Valor é a razão entre o que
se recebe e o que se dispende.

benefícios custos

Monetários
Práticos
Tempo
Intangíveis
Energia
Intangíveis

Valor = benefícios = ____benefícios práticos + benefícios intangíveis_______

custos custos monetários + de tempo + de energia + intangíveis
 O Que é Valor para o Cliente?
Valor
Valor para
para oo Cliente
Cliente == Satisfação
Satisfação das
das necessidades
necessidades //
Custo
Custo Total
Total de
de Propriedade
Propriedade

Onde
Onde custo
custo total
total de
de propriedade
propriedade
envolve:
envolve:
·· Preço
Preço da
da compra
compra
·· Custos
Custos de
de transporte
transporte
·· Custos
Custos de
de preparação
preparação
·· Custos
Custos de
de manutenção
manutenção
·· Custos
Custos de
de estoque
estoque
·· Custos
Custos de
de retrabalhos
retrabalhos
·· Custos
Custos do
do ciclo
ciclo do
do pedido
pedido
·· Custos
Custos operacionais
operacionais

Qualquer fornecedor que reduz os custos de propriedade

para o cliente deve ser visto como um parceiro estratégico
 4. COMPETÊNCIA E RECURSOS
(TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS)

 HUMANOS;

 ORGANIZACIONAIS;

 FÍSICOS.
 4. COMPETÊNCIA E RECURSOS
(TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS)
A) RECURSOS HUMANOS:
- Conselho de administração:
Contribuições;
Representatividade dos Stakeholders;
Participação na composição acionária;
Tempo no conselho.
- Alta administração:
Quem são, pontos fortes e fracos;
Tempo no cargo.
- Administração média e demais funcionários:
Nível dos funcionários;
Treinamento;
Avaliação de desempenho;
Taxa de rotatividade (turn over).
 4. COMPETÊNCIA E RECURSOS
(TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS)

B) RECURSOS ORGANIZACIONAIS:

- Estrutura organizacional adequada à implementação das

estratégias;
- Cultura consistente com sua estratégia;
- Eficácia de processos;
- Processo de tomada de decisão.
 4. COMPETÊNCIA E RECURSOS
(TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS)

C) RECURSOS FÍSICOS:
- Tecnologia;
- Capacidade;
- Rede de distribuição;
- Fontes de suprimento;
- Localização geográfica;
- Etc.
 O que deve ser buscado

Recursos
humanos

Vantagem
Recursos
Organizacionais competitiva
sustentável

Recursos
físicos
 5. VANTAGEM COMPETITIVA
• A vantagem competitiva sustentável tem como
objetivo alcançar uma estratégia que permita a
diferenciação e ter os custos baixos, mas que essa
estratégia seja duradoura.
• As empresas precisam procurar criar várias
estratégias para que não haja uma saturação dos
clientes, e que mesmo assim mantenham os preços
baixos.
• Se a vantagem competitiva não puder ser
sustentada ao longo do tempo, se ela puder
facilmente ser copiada pela concorrência, então a
vantagem competitiva não dura e a empresa não
obtêm vantagens no seu mercado de atuação.
 5. VANTAGENS COMPETITIVAS
• A vantagem competitiva pode ser obtida
através da observação e compreensão das
inúmeras atividades que uma empresa executa.
• Uma forma para o exame de todas elas e o
modo como interagem é a cadeia de valores.
• Esta técnica detalha todas as atividades
importantes de uma organização para que se
possa compreender o comportamento dos seus
custos e as fontes de diferenciação.
 5. VANTAGEM COMPETITIVA
 Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a
empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades
que a firma desempenha.
 Cada uma dessas atividades pode contribuir para criar as bases
para a diferenciação da empresa e para entender sua posição
relativa de custos;
 A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise
das atividades que uma empresa desempenha e como elas
interagem entre si para entender as fontes de vantagem
competitiva de determinada empresa;
 A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades
relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a
existência ou potenciais fontes de diferenciação.
 Análise do Ambiente Interno

Diagnóstico SWOT Oportunidade Ameaça

(análise estratégica) Ambiente Externo

Força Capacidade de Capacidade

Ofensiva Defensiva
Ambiente Interno

Fraqueza Debilidades Vulnerabilidades

FCS (ideal)
 Análise Externa:
1. Ambiente Geral
(macroambiente);
2. Ambiente Setorial
(microambiente)
3. Grupos Estratégicos;
4. Análise e Construção de
Cenários.
 Processo Estratégico
ANÁLISE DO AMBIENTE
• Macroambiente Setorial
• Econômico Modelo de Porter
• Social Atratividade Objetivos
• Político Ciclo de Vida I A
Gerais
• Tecnológico Concorrência
I M P
Ameaças e Marketing
N P R
oportunidades
Missão Estratégias T L E
Produção
Ambiente e E E N
NEGÓCIO X Gerais
Visão G M D
RH
Organização R E I
Pontos Fortes Finanças A N Z
Pontos Fracos T A
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
Ç
• Cadeia de valor à A G
• Estratégias genéricas O Ç E
• Competências A M
• Pontos Fortes FORMULAÇÃO
• Pontos fracos
O
IMPLAN
TAÇÃO
ANÁLISE
 Análise Externa
• Analisar quais as oportunidades e
as ameaças que as forças do
ambiente representam para a
empresa e como é que a empresa
pode aproveitar essas
oportunidades e minimizar as
ameaças
 Análise do Ambiente Externo

Construção da percepção
das evoluções prováveis do
ambiente externo à
organização, a médio e longo
prazo, visando a antecipar
oportunidades e ameaças
para o seu bom desempenho,
face à missão e aos objetivos
estratégicos.
 Análise Ambiental (Externa)

 É definido por um conjunto de forças com

as quais a empresa interage e que constitui
o seu Mercado:
 O Macroambiente (ambiente geral):
Demográficos, Sócio-culturais, Político-legais,
Econômicos, Tecnológicos, Ecológicos;
 O Microambiente (ambiente setorial):
Clientes, Concorrentes, Fornecedores,
Substitutos e Entrantes.
1. Ambiente Geral
(macroambiente)
 Macroambiente (Ambiente Geral)

Ambiente demográfico - Variáveis

Crescimento da população;
Índice de natalidade vs mortalidade;
Etnia, sexo, idade, estado civil, religião;
Grau de escolaridade;
Imigração e distribuição geográfica;
Padrões de moradia;
Padrões de renda.
 Macroambiente (Ambiente Geral)

Ambiente Sócio-cultural
Relacionamento das pessoas com:
• Si mesmas, sociedade, organizações, universo ...
Exs:
Papel da mulher; Internet – informação;
Consciência social; Preoc. Saúde;
Liberdade sexual; Preoc. Segurança;
Valores centrais; Relacionamentos: fidelidade.
Etc etc etc etc.
 Macroambiente (Ambiente Geral)

Forças Político-legais
 Resultado de eleições;

 Novas leis em discussão (tributárias, ambientais,

trabalhistas etc);

 Sentenças judiciais;

 Nível de regulamentação do governo;

 Regulamentações de comércio internacional.

 Macroambiente (Ambiente Geral)

Ambiente político-legal Variáveis

Leis de concorrência (CADE);
Regulamentação de importação e exportação;
Acordos comerciais;
Leis limitantes para produtos:
– Patentes, embalagens, peças de reposição, garantias, produtos/serviços
não solicitados, características, ecologia, matéria-prima ...
Leis limitantes de comunicação (CONAR):
– Exibição de preço, rótulos, especificações de conteúdo e ingredientes,
condições de pagamento, juros, regulamentação uso das mídias,...
Leis limitantes para distribuição e vendas:
– Quantidade, juros, canais, reembolso postal, produtos não societais,
produtos perecíveis, representações,...
 Macroambiente (Ambiente Geral)

Ambiente Econômico - Variáveis

PIB ( Economia como um todo);

Câmbio (Exportação, mat. prima importada...dependência de câmbio);
Inflação (quem depende de poder de compra);
Taxa de juros (venda a prazo, compra a prazo);
“Políticas econômicas” – Ficar sempre de olho.
 Macroambiente (Ambiente Geral)

Ambiente Tecnológico
Qualquer tecnologia que afete o setor e a empresa

Des. Produtos = > Produção => Distribuição = > Relac. Com clientes

Fatos que afetem decisões de:

Marketing
G. Pessoas
Operações
Finanças
 Macroambiente (Ambiente Geral)

Forças Tecnológicas
 Inovações que oferecem oportunidades ou ameaças
às empresas (automação, robótica, gastos em P&D);

 Impacto e velocidade variam de um setor para outro;

 Podem até mesmo dizimar empresas ou setores

inteiros.
 Macroambiente (Ambiente Geral)

Ambiente Ecológico (Natural)

Fontes de matéria prima – natureza;
Fontes de energia;
Disposição de resíduos.
 Análise do Ambiente Externo
SEGMENTO ELEMENTOS
DEMOGRÁFICO TAMANHO E TAXA DE CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO
PIRÂMIDE POPULACIONAL (FAIXA ETÁRIA DA POPULAÇÃO)
COMPOSIÇÃO ETNICA DA POPULAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO DE RENDA
ECONÔMICO EVOLUÇÃO DOS ÍNDICES DE PREÇOS E QUANTIDADES
TAXAS DE JUROS E POUPANÇA

EVOLUÇÃO DO PIB E INVESTIMENTOS EM CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

BALANÇA DE PAGAMENTOS
NÍVEIS DE EMPREGO E RENDA NO PAÍS
INTERNACIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA
SOCIOPOLÍTICO PRINCIPAIS TRAÇOS CULTURAIS DA POPULAÇÃO
ATITUDES, HABITOS E DIVERSIDADE CULTURAL

LEIS DE DEFESA DA CONCORRÊNCIA, TRABALHISTAS E TRIBUTÁRIAS

TECNOLÓGICOS INVESTIMENTOS EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

INCENTIVOS A PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
INOVAÇÕES E APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS
 ANÁLISE PESTAL
• É uma ferramenta essencial para a
análise na entrada de qualquer empresa
no mercado, ou na reanálise do
posicionamento das existentes, e
baseia-se na análise aos fatores
externos da empresa que a podem
influenciar, direta ou indiretamente.
 ANÁLISE PESTAL
• Trata-se pois de uma investigação aprofundada
aos fatores mais importantes capazes de
influenciar a atividade da empresa, que se dividem
nas seguintes categorias:
 Políticas, Econômicas, Sociais, Tecnológicas,
Ambientais e Legais (PESTAL).
• Tais fatores não se podem considerar como
elementos táticos, mas antes como forças
dinâmicas, em contínua alteração, pelo que
merecem igualmente um acompanhamento
contínuo.
 Análise SWOT
• Examina como se alinham as
vantagens de desvantagens internas
(forças e fraquezas) com os fatores
externos positivos ou negativos
(oportunidades e ameaças), no sentido
de gerar valor.
• A expressão SWOT resulta das
palavras strengths (pontos fortes),
weakness (pontos fracos),
opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaça).
 Análise Externa e Interna - SWOT
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

Ameaças
 Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências potencialmente
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.
FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO
Oportunidades
 Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências positivas para a
empresa.

PREDOMINÂNCIA AMEAÇAS PREDOMINÂNCIA OPORTUNIDADES

PREDOMINÂNCIA
Forças

FORÇAS
 Recursos e habilidades superiores de
que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar ameaças.

Fraquezas
PREDOMINÂNCIA
FRAQUEZAS

 Deficiências que inibem a capacidade

de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.
55 de 303
 CRUZAMENTO DA MATRIZ SWOT

• Predominância de Ameaças + Predominância de Pontos

Fracos = SOBREVIVÊNCIA (cenário pessimista);
• Predominância de Ameaças + Predominância de Pontos
Fortes = MANUTENÇÃO (cenário não otimista);
• Predominância de Oportunidades + Predominância de
Pontos Fracos = CRESCIMENTO (cenário otimista);
• Predominância de Oportunidades + Predominância de
Pontos Fortes = DESENVOLVIMENTO (cenário mais
otimista).
 Análise Externa e Interna - SWOT

Oportunidades (externas) Forças (internas)

Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Criatividade da equipe.

Mudanças na legislação. Velocidade na tomada de decisão.
Novas tecnologias. Recursos financeiros abundantes.
Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Marca reconhecida.
Concorrentes com dificuldades. Domínio da tecnologia.
Produtos substitutos. Reconhecimento no mercado, boa imagem.
Parcerias com distribuidores e fornecedores. Logística e distribuição eficientes.
Ameaças (externas) Fraquezas (internas)

Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Custos elevados

Novas tecnologias.
Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas.
Declínio do produto, ciclo de vida.
Globalização dos mercados com novos concorrentes.
Produtos substitutos.
Novas parcerias entre concorrentes.
Administração centralizada e lenta.
Inexistência de planejamento estratégico.
Falta de flexibilidade.
Prazo de entrega longos.
Preços altos.
Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
 Diagnósticos e Resultados

Macro Tendências,
MacroAmbiente
Ambiente Tendências,
Oportunidades
Externo Oportunidadesee
Externo Ameaças
Ameaças

Estrutura
EstruturaSetorial
Setorialee
Setorial
Setorialee Concorrência
Concorrência
Concorrência
Concorrência

Ambiente
AmbienteInterno
Interno Cadeia
Cadeiade
deValor
Valor
Competências
Competênciasee
recursos
recursos
 Fluxograma Geral de Análise
Ambiente Interno Ambiente Externo
Posição
Posição Análise
Análise da
da
competitiva Indústria
Indústria
competitiva •• macroambiente
•• macroambiente
cadeia
cadeiade
devalor
valor -- atratividade
atratividade
•• competências
competênciasbásicas
básicas -- demanda
demanda
•• vantagens
vantagens •• 55forças
forçasdedePorter
Porter
competitivas
competitivas

Forças
Forças Oportunidades
Oportunidades
xx xx
Fraquezas
Fraquezas Ameaças
Ameaças

Estratégias
Estratégias
•• custo,
custo, diferenciação,
diferenciação,
enfoque
enfoque
•• alianças,
alianças, fusões
fusões ee
aquisições
aquisições
2. Análise Setorial
(microambiente)
 Microambiente (análise setorial)

Concorrência em uma indústria

 Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes
 Depende de cinco forças competitivas

Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital

investido
 Análise da Indústria - Questões Básicas
 Qual é a estrutura desta indústria?

 Quais são as forças competitivas mais

importantes?
 Quais são as tendências mais importantes?
 Quais das habilidades, capacidades e
recursos que temos nos permitirão ser melhor
que a média nessa indústria?
 Quais são as fontes de vantagem competitiva
sustentável?
 Análise Estrutural / Atratividade da Indústria
As 5 Forças de Porter

Novos
Corporativo Entrantes
Órgãos
Reguladores

Função Centralizada Unidade de

Negócio

Rivalidade
Fornecedores entre os Compradores
Função
Descentralizada
Competidores

Produtos
Substitutos

ANÁLISE COMPETITIVA
 Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização
 Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio
 Permite definir estratégias competitivas e planos de ação
As Cinco Forças Competitivas

Novos concorrentes Riscos

potenciais

Poder de Poder de
barganha barganha

Fornecedores Concorrentes Industriais Compradores

Nível das Rivalidades

Riscos
Produtos Substitutos
 Análise Estrutural da Indústria

Novos
Entrantes
Órgãos

Barreiras de Entrada: Reguladores

Novos Competidores:
• Economias de escala • Trazem uma nova capacidade e o
• Patentes Fornecedores
Rivalidade entre
os Compradores ímpeto de ganhar fatias de mercado
• Identidade da marca Competidores • Podem causar grandes mudanças à
• Custo de mudança Indústria
• Necessidades de capital • Intensidade da sua ameaça depende
• Canais de distribuição Produtos
Substitutos das Barreiras de Entrada
• Vantagens de custos
• Curva de aprendizado
• Baixo custo de desenho de
produto
• Política governamental
• Baixa Rentabilidade do Negócio
 1. Risco de Novos Entrantes
(concorrentes/competidores)
Barreiras à Entradas - Posições junto ao setor

1 Economia de escala;

2 Diferenças entre produtos patenteados;

3 Identidade da marca;

4 Custo de mudanças;

5 Necessidades de capital;

6 Acesso à canais de distribuição.

 1. Risco de Novos Entrantes
(concorrentes/competidores)
Barreiras à Entradas - Posições junto ao setor

7 Política Governamental;

8 Retaliação Esperada;

9 Vantagens de custos absolutas:

9.1 Curva de aprendizagem de produtos
patenteados;
9.2 Acesso às entradas necessárias;
9.3 Baixo custos de projeto de produtos
patenteados.
 1. Risco de Novos Entrantes
(concorrentes/competidores)
Características
1 Quem entra no mercado o faz com o objetivo de obter
lucros, mas a entrada depende das barreiras;

2 Quem está no mercado pode beneficiar-se da curva da

experiência que lhe dá um custo unitário menor do
que das empresas entrantes;

3 No geral quanto maior forem as barreiras de entradas,

menores são as possibilidades de concorrentes entrar
no setor.
 Análise Estrutural da Indústria

Poder de Barganha dos

Novos
Entrantes
Órgãos

Compradores/clientes:
Reguladores

• Concentração dos compradores

Rivalidade entre
Fornecedores os Compradores x concentração da empresa
Competidores
• Volumes de compra
• Custos de mudança dos
compradores
Poder de Barganha dos Fornecedores Produtos
Substitutos • Informações dos compradores
• Diferenciação de produtos/serviços por
• Possibilidade de Verticalização
parte do fornecedor • Preço do Produto/ Total de
• Custos de mudança de fornecedor
• Compras
Ausência de produtos/serviços substitutos • Diferenciação dos Produtos/
• Concentração do fornecedor
• Serviços
Importância do volume para o fornecedor • Impacto em qualidade para o
• Custos relativos ao total comprado na
comprador
indústria • Impacto na lucratividade dos
• Impacto dos produtos/serviços em custo
compradores
ou diferenciação nos produtos/ serviços • Produto Substituto
2. Poder de Barganha de Fornecedores

Fatores que Minimizam o Poder de Barganha dos

Fornecedores
1 Desconcentração de fornecedores;

2 Alto volume de ofertas por vários fornecedores;

3 Baixa diferenciação, do setor fornecedor;

4 Baixo custo em relação ao total adquirido pelo setor.

2. Poder de Barganha de Fornecedores

Fatores que Aumentam o Poder de Barganha dos

Fornecedores

1 Concentração e alta diferenciação dos fornecedores;

2 Alto custo de mudança de fornecedores;

3 Baixo volume de ofertas, ou sazonalidade.

 3. Poder de Barganha dos Clientes
(consumidores/compradores)
Fatores que Diminuem o Poder de Barganha dos
Clientes (consumidores/compradores)

1 Alto custo de mudança do comprador;

2. Custos e curva da experiência;

3. Alta diferenciação dos produtos, e alta identidade

com a marca.
 3. Poder de Barganha dos Clientes
(compradores)
Fatores que Aumentam o Poder de Barganha dos
Clientes (consumidores/compradores)
1. Alavancagem na negociação (concentração,
volume de compras, nível de informação,
surgimento de produtos substitutos, capacidade
de integração inversa);

2. Sensibilidade aos preços (volume de compras,

margem de lucro baixa, incentivos aos tomadores
de decisões de compras;

3. Baixa identidade com a marca.

 4. Riscos de Produtos Substitutos

Características

 É a concorrência, com quem produz produtos

substitutos (outros) fato que limita o retorno
potencial do setor, forçando um teto nos preços
que as empresas podem cobrar com lucro.
 Quanto mais atraente a alternativa de preço-
desempenho oferecida pelos produtos substitutos,
menor será a reposição dos lucros para a indústria.
 É o preço de alguns produtos limitando os preços
de outros.
4. Riscos de Produtos Substitutos
Determinantes dos Riscos com Produtos
Substitutos

1. Desempenho relativo de preços de

substitutos;

2. Custo de mudança;

3. Tendência do comprador em substituir.

 Análise Estrutural da Indústria
Novos
Entrantes
Órgãos
Reguladores

Rivalidade entre
Fornecedores os Compradores
Competidores

Intensidade da Rivalidade:
• Existência de muitos competidores Estratégias Potenciais:
• Aumentar Satisfação dos Clientes
iguais em tamanho Produtos
• Criar produtos/ serviços
• Existência de líder em custo
Substitutos

diferenciados
• Lento crescimento da indústria • Oferecer produtos flexíveis/
• Pouca diferenciação de
transparentes
produtos/serviços • Reengenharia de Processos
• Custos fixos são altos ou produto é • Inovação contínua
perecível • Segmentar o Mercado
• Muitas Barreiras de Saída • Reduzir custos internos
• Competidores tem estratégias, • Programas de Relacionamento
origens, e personalidades similares Contínuo
• Otimizar Uso dos Canais

Novos
Entrantes
Órgãos
Reguladores
Agentes Reguladores:
• Regulam a Indústria, seus
Fornecedores
Rivalidade entre
os Compradores Fornecedores e/ou Consumidores
Competidores
• Exigência de Informação
• Restrições de Importação /
Exportação
Produtos
Substitutos
• Taxas de Juros e Cambio
 Intensidade/rivalidade entre a
Concorrência
Fatores que Minimizam ou aumentam a Rivalidade entre os
Concorrentes

1 Perda na vantagem por preços, e por custos;

2 Tecnologias;
3 Padronização dos produtos (diferenciais);
4 Diversidade de produtos (mix);
5 Informação;
6 Alta barreira de saída;
7 Estrutura da organização;
8 Riscos de concentração da grande concorrência;
9 Altos custos para modificar a linha de produtos.
3. Grupos Estratégicos
 GRUPOS ESTRATÉGICOS
ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES
NO RAMO

COMPRADORES
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA
FORNECEDORES

INDÚSTRIA)

SUBSTITUTOS

GRUPO A
GRUPO B

EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO C
BARREIRAS DE MOBILIDADE

~
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA
INDÚSTRIA QUE SEGUEM
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS
ESTRATÉGIA SEMELHANTE,
DE ENTRADA COM RELAÇÃO
SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES GRUPO D GRUPO E AOS GRUPOS
ESTRATÉGICAS
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA ESTRATÉGICOS
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATÉGICO
 MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
(EXEMPLO)

GRUPO A
LINHA
COMPLETA LINHA COMPLETA, INTEGRADA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
ESPECIALIZAÇÃO

GRUPO C

LINHA MÉDIA, MONTADOR

PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR,

PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
GRUPO B ALTA QUALIDADE

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE

AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
LINHA
BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
REDUZIDA

ALTA INTEGRAÇÃO VERTICAL BAIXA

GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS
 Grupos estratégicos se configuram pela reunião
das empresas que, consistentemente, possuem o
mesmo “perfil estratégico” (forma de ação
estratégica);
 Em função de suas estratégias semelhantes, as
empresas pertencentes a um grupo estratégico
específico tendem a ter parcelas de mercados
semelhantes, além de serem afetadas e reagirem
de forma semelhante a acontecimentos externos
ou a movimentos competitivos;
GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS
 Não confundir grupos estratégicos com
segmentos de mercado;
 Não se pode tratar todos da mesma forma, bem
como não se pode tratar todos de forma diferente;
 Portanto, o que se pode fazer é reunir grupos de
pessoas com características, preferências e gostos
semelhantes e tratá-los como se fossem iguais.
 BARREIRAS DE MOBILIDADE
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE
“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)
DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDA DE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
 EM QUE GRUPO COMPETIR ?

 Com a introdução do conceito de grupos

estratégicos, a formulação da estratégia competitiva
pode ser vista como a escolha do grupo estratégico
em que competir;

 A escolha deve levar em consideração:

 Potencial de lucro do grupo;
 Custos para se entrar no grupo;
 Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo.
 GRUPOS: OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS
 Criação de um grupo estratégico novo;
 Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável;
 Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente
ou da posição da empresa no grupo;
 Mudança para um novo grupo e fortalecimento da
posição estrutural deste grupo.

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO:

CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE
OS CONCORRENTES PERCEBAM!
4. Análise e Construção
de Cenários
 Análise e Construção de Cenários

Descrições sistêmicas de futuros

qualitativamente distintos e das trajetórias que
os conectam à situação de origem. Constituem
recurso útil, no processo de planejamento
estratégico participativo, para sintonizar as
visões de futuro dos decisores, tornando
explícitas as premissas em que baseiam suas
decisões.
 Análise e Construção de Cenários

 Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores

tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros
possíveis;
 Uma abordagem comum gera três diferentes retratos
do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais
provável);
 Cada uma dessas abordagens apresenta uma
situação consistente na qual vários eventos são
analisados em termos de seus efeitos sobre elas e
sobre o futuro.
 Cenários: Influência do Ambiente Externo

CENÁRIOS MUNDIAIS

Dimensão Dimensão
Econômica CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
Ambiental

SETOR

Dimensão
Cultural

Organização
Dimensão
Político-
Dimensão institucional
Energética

Dimensão Dimensão
Social Tecnológica
 Significa coletar e analisar as informações sobre
tendências ambientais relevantes:

“tendência ambiental”

 Social
 Político-legal
 Tecnologia
 Demografia
 Natural
 Econômico
Sócio/Cultural
Demográfico
Relações das pessoas Idade média dos
Resistência em relação aos valores
consumidores
culturais centrais Distribuição geográfica
Hábitos e perfis familiares
Subculturas Egoísmo (individualidade das pessoas)
Muitos papéis
Consumo consciente
Responsabilidade social

Econômico
Disponibilidade de crédito
Taxas de juros
Cotação do dólar
Distribuição de renda
Classes sócio-econômicas
Natural Politico/Legal
Matéria-prima Legislação tributária
Custo da energia Legislação trabalhista
Níveis de poluição Direitos do consumidor
Proteção ambiental
Clima

Tecnológico
Aceleração das mudanças tecnológicas
Inovações
Orçamentos de P&D
Legislação sobre tecnologia
 Para Que Servem os Cenários
 Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e
comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
 Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do
ambiente competitivo da instituição; e
 Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.

Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Cenário 1

Área ...... ...... Ameaças Oportunidades

Econômico ...... ...... .... .....

Político ...... ...... Cenário 2

Social ...... ...... Ameaças Oportunidades
Recursos ...... ...... .... .....
 Análise e Construção de Cenários

 Quase sempre os cenários são desenvolvidos com

vistas a estabelecer planos de contingência para o
gerenciamento estratégico;
 Esses planos indicam que reação se deve ter se um
evento particular ocorrer;
 A construção de cenários identifica relacionamentos
de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da
mesma maneira como os bons escritores de ficção
científica fazem;
 Geralmente, a análise de cenários é indicada para
previsões de longo prazo;
 Análise e Construção de Cenários

 Análise conjuntural: Como estarão os principais

direcionadores ao final do horizonte de planejamento?
 O aprofundamento da análise de cenários em relação
ao futuro depende da indústria em que a empresa
opera.
 Nesse contexto, como estará a empresa ao final do
horizonte de planejamento?
 Análise e Construção de Cenários
Megatendências

TENDÊNCIAS São alterações de ordem

econômica, social, política
MEGATENDÊNCIAS e tecnológica que vão
ganhando corpo de forma
lenta e que após
NOVOS PARADIGMAS consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
MUDANÇAS tempo longo - cerca de
sete a dez anos, talvez
INOVAÇÃO mais.
 Direcionadores

 São variáveis incontroláveis do meio ambiente

externo, que exercem alguma influência sobre a
empresa.
 Podem ser do ambiente econômico, político, sócio-
cultural, ecológico, tecnológico, governamental,
concorrencial, entre outros.
 Na prática, ao se fazer uma análise de cenários,
trabalha-se com os direcionadores mais relevantes
para a empresa.
 Análise e Construção de de Cenários

 A base para a construção de cenários é a Análise SWOT;

 O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados
(não é chute);
 O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a
capacidade de síntese é importante);
 Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro;
 Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão
implementadas para aproveitar bem as oportunidades e
neutralizar as ameaças identificadas na Análise SWOT;
 Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem;
 Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas
práticas adotadas pela empresa;
 As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias
devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar).
 Análise SWOT

Fatores Internos Fatores Externos

Pontos Fortes Oportunidades

(Use-os) (Aproveite-as)

Pontos Fracos Ameaças

(Elimine-os) (Evite-as)
 Matriz de Objetivo Estratégico - So What

Abordagem Externa
Abordagem interna
Oportunidades Ameaças

Desenvolvimento Manutenção
• Produtos • Estabilizar
Pontos Fortes
• Mercado • Concentrar
• Tecnologia

Crescimento Sobrevivência
• Melhoria interna • Reduzir
Pontos Fracos
• Diferenciar custos
• Buscar ninchos • Não investir
• Desativar
parcialmente
 Esquemas para Formulação de Cenários

OPORTUNIDADES

ECONOMIA ESTRATÉGIAS AÇÕES

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES
EMPRESA POLÍTICA ESTRATÉGIAS AÇÕES
AMEAÇAS

OPORTUNIDADES
CENÁRIO SÓCIO- ESTRATÉGIAS AÇÕES
GLOBAL CULTURAL AMEAÇAS

OPORTUNIDADES
ESTRATÉGIAS AÇÕES
CONCORRÊNCIA
AMEAÇAS

OPORTUNIDADES ESTRATÉGIAS AÇÕES

OUTRAS
VARIÁVEIS AMEAÇAS
 Resumo da Construção de Cenários

DEFINIÇÃO BRAINSTORMING CHECKLIST

DOS (PERGUNTAS DE FORÇAS
DIRECIONADORES SOBRE E FRAQUEZAS
DIRECIONADORES)
ESTRATÉGIAS

RESPOSTAS TABULAÇÃO OTIMISTA AÇÕES

DEFINIÇÃO
DOS REALISTA AÇÕES
TRIAGEM CENÁRIOS

PESSIMISTA AÇÕES
SIT. FAVORÁVEIS FORÇAS E
SIT. DESFAVOR. FRAQUEZAS OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (2)

OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (1)

TRIAGEM
 Exemplo de Cenários
Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2024
Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3
Política do Coexistência dos Privatizante Clientelista
Ensino Superior ensinos público e
privados

Demanda Muito forte Muito forte e Forte

segmentada

Concorrência Intensa porém Intensa e relativ. Segmentada e

regulada livre organ. em cartéis

Ambiente Relativamente Elitista Defasado

Tecnológico atualizado

Denominação Renovação com Tudo pelo Desorganização

do Cenário Regulação Mercado e Cresc. Veget.
 Contato

marcelo.silva@fmpsc.edu.br

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