000 Apostila

Dinâmica das Relações
Interpessoais
Profº Salvador Giglio Neto

<< Agosto/2009 >>
Dinâmica das Relações Interpessoais
Relações Interpessoais:
Somos totalmente responsáveis pela qualidade da nossa vida e pelo efeito exercido sobre
os outros, construtivo ou destrutivo, quer pelo exemplo, quer pela influência direta”.
Montapert
A grande maioria dos atritos, frustrações e ineficiências em nossas relações com as outras
pessoas é causada pela pobreza na comunicação...”
David I. Cleland
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se,

mover-se. Motivação é a força, o impulso que nos move e direciona a um comportamento
de busca à satisfação de uma determinada necessidade. O comportamento humano
sempre é motivado. Quando se relaciona a motivação com o trabalho trata-se de um
estado psicológico de disposição ou vontade de atingir uma meta ou realizar uma tarefa.
Uma pessoa está motivada para o trabalho quando apresenta disposição favorável
para realizá-lo.
O conhecimento dos fatores que motivam o homem no trabalho torna-se essencial
já que o desempenho dos trabalhadores depende da motivação.
UNIP – Universidade Paulista 2º Semestre de 2009

Profº. Salvador Giglio Neto Página 1 de 90
000-Apostila DRI - 2009-02
Índice:
OBJETIVO:......................................................................................................................................................... 4
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: ............................................................................................................................ 4
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................. 5
CURRÍCULO DO PROFESSOR: ............................................................................................................................. 6
PARTE I - I TRODUÇÃO A RELAÇÕES HUMA AS: ............................................................................. 7
INTRODUÇÃO: ................................................................................................................................................... 7
O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS ? .................................................................................................................. 7
Relações Humanas: uma ciência do comportamento .................................................................................. 8
OS DEZ MANDAMENTOS DE UM MEMBRO DE GRUPO: ..................................................................................... 10
COMO PARTICIPAR DE UM GRUPO DE TRABALHO: ........................................................................................... 10
PROBLEMAS DE RELAÇÕES HUMANAS: ........................................................................................................... 11
TENSÕES E EVOLUÇÃO: .................................................................................................................................. 11
O que é tensão: .......................................................................................................................................... 11
Algumas das principais tensões nocivas: .................................................................................................. 12
PARTE II – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS RELAÇÕES HUMAAS ORGA IZACIO AIS: ........... 13
ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS: ........................................................................................... 15
UM POUCO DE HISTÓRIA: A PARTIR DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: ................................................................ 15
A MODERNA ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................................................... 16
Teoria da Burocracia - Max Weber: ......................................................................................................... 18
Administração Científica - Taylor ............................................................................................................. 21
Fordismo – Henry Ford ............................................................................................................................. 22
Escola Clássica - Fayol ............................................................................................................................. 24
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ................................................................................................................. 26
Origens: ..................................................................................................................................................... 26
Foco:.......................................................................................................................................................... 27
As 3ecessidades Humanas Básicas ........................................................................................................... 27
Características das Relações Humanas..................................................................................................... 27
Abordagem Humanística da Administração (Mary Parker Follet): .......................................................... 28
A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM .............................................................................................. 29
PONTOS DE VISTA DE MAYO ........................................................................................................................... 29
QUADROS COMPARATIVOS:............................................................................................................................. 31
1. Pontos de vista de Mayo ........................................................................................................................ 31
2. Teoria Clássica e Teoria da Relação Humanas .................................................................................... 31
3. Escola Administrativa x Visão do homem: ............................................................................................ 31
EXERCÍCIOS: ................................................................................................................................................... 32
1. Questão:................................................................................................................................................. 32
2. Quadro de fixação: ................................................................................................................................ 32
OS ESTUDOS EM HAWTHORNE DE ELTON GEORGE MAYO (1880-1949) ......................................................... 33
Sala de Provas de Montagem de Relés ...................................................................................................... 34
Conclusões ................................................................................................................................................. 35
Programa de entrevistas ............................................................................................................................ 35
Sala de Observações de Montagem de Terminais ..................................................................................... 36
Conclusões da Experiência em Hawthorne ............................................................................................... 37
PARTE III - LIDERA ÇA: ............................................................................................................................ 38
INTRODUÇÃO: ................................................................................................................................................. 38
TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE ......................................................................................................... 38
TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA........................................................................................................... 38
TEORIA SITUACIONAIS DE LIDERANÇA ............................................................................................................ 39
LIDERANÇA..................................................................................................................................................... 39
LÍDER EFICAZ:................................................................................................................................................. 41

OS DEZ MANDAMENTOS DO LÍDER: ................................................................................................................ 42

QUESTÃO: ....................................................................................................................................................... 42
PARTE IV - A MOTIVAÇÃO O ÂMBITO DAS ORGA IZAÇÕES: .................................................... 43
MOTIVAÇÃO: .................................................................................................................................................. 43
A PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW .................................................................................................. 46
TEORIA DOS DOIS FATORES (HERZBERG): ....................................................................................................... 46
CICLO MOTIVACIONAL .................................................................................................................................... 48
AS PESSOAS X ORGANIZAÇÕES: ...................................................................................................................... 48
COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS ................................................................................................................ 53
O QUE MOTIVA OS EMPREGADOS ................................................................................................................... 56
PARTE V - COMU ICAÇÃO - A IMPORTÂ CIA DA COMU ICAÇÃO:.......................................... 58
TIPOS DE COMUNICAÇÕES .............................................................................................................................. 60
BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO: ...................................................................................................................... 60
INCONSISTÊNCIA NAS COMUNICAÇÕES: .......................................................................................................... 62
COMUNICAÇÃO A SERVIÇO DA QUALIDADE: ................................................................................................... 62
PROCEDIMENTOS PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ: ..................................................................................... 62
O SILÊNCIO ..................................................................................................................................................... 62
FEEDBACK E SUA UTILIZAÇÃO: ....................................................................................................................... 63
Feedback x Exposição: .............................................................................................................................. 63
Critérios de feedback ................................................................................................................................. 63
Questões: ................................................................................................................................................... 64
PARTE VI - TRABALHO DE APLICAÇÃO TEÓRICA:........................................................................... 65
ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO E GRUPOS: ..................................................................................................... 65
ASPECTOS DE DESENVOLVIMENTO (ESPECIFICAÇÕES): ................................................................................... 65
ASPECTOS GRÁFICOS: ..................................................................................................................................... 65
ASPECTOS DA APRESENTAÇÃO: ...................................................................................................................... 65
CORREÇÃO – AVALIAÇÃO DO TRABALHO: ...................................................................................................... 66
TRABALHO 001:: LEITURA E INTERPRETAÇÃO CÊNICA DO LIVRO: O MONGE E O EXECUTIVO ................ 67
Escopo do trabalho .................................................................................................................................... 67
Objetivos/detalhamento: ............................................................................................................................ 67
Sugestão de roteiro:................................................................................................................................... 68
Considerações: .......................................................................................................................................... 68
Avaliação:.................................................................................................................................................. 68
PARTE VII – QUESTÕES PARA REFORÇO: ............................................................................................ 69
PARTE VIII - APÊ DICE: ........................................................................................................................... 72
1. LEITURA RECOMENDADA: O PAPEL DO COACH ........................................................................................... 72
2. METODOLOGIA BALANCED SCORECARD. .................................................................................................... 72
O Balanced Socrecard e a Contabilidade ................................................................................................. 78
Balanced Scorecard e a Controladoria .................................................................................................... 79
Considerações Finais ................................................................................................................................ 79
3. VISÃO SISTÊMICA: ...................................................................................................................................... 80
4. PENSAMENTO SISTÊMICO: ........................................................................................................................... 82
5. VISÃO HOLÍSITICA DO NEGÓCIO: ................................................................................................................ 86
6. SETE PISTAS PARA LIDERAR REUNIÕES ........................................................................................................ 87
PARTE IX - FO TES BIBLIOGRÁFICAS PARA A ELABORAÇÃO DESTA APOSTILA: ............... 89

Apresentação:
Objetivo:
Entender os conceitos e as ferramentas relacionados às pessoas, assim como agir sobre
as relações que se estabelecem, dentro de uma organização, entre os indivíduos e
grupos/organizações e seus fatores determinantes.
Ementa:
Demonstrar a importância da interação entre o indivíduo e a organização; do papel do líder
nessas relações; da reflexão sobre o processo grupal, da administração de conflitos; da
capacidade na tomada de decisão e negociação, interna ou externa à organização.
Identificar a complexidade do universo individual e da organização como um todo: seus
aspectos macro-estruturais, filosofia, missão, cultura, valores, sistemas de gestão e o
“ajustamento” das pessoas, conciliando objetivos individuais e organizacionais.
Conteúdo Programático:
1. O indivíduo e o grupo.
• Visão estratégica do pessoal
• Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais (Maslow, Herzberg,
McGreor, Vroom, Lawler, Archer, Rokeach e Mclelland)
2. Liderança e trabalho em equipe; mudanças comportamentais individuais e grupais; o
papel do feedback nessas mudanças e relacionamentos (recomenda-se que o
professor aborde apenas os aspectos comportamentais da liderança)
3. Tomada de decisão, planejamento, delegação e negociação
4. Administração de conflito
5. Fatores de pesquisa do clima organizacional
Estratégias de Ensino
O curso contará com equilíbrio teórico – prático por meio de exposições e discussão de
casos práticos utilizando:
• Aulas expositivas
• Aulas reflexivas com análise de casos
• Dinâmica de grupos, seminários, vídeos e debates
Será sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária ao acompanhamento

do curso e orientação do aluno na vida acadêmica e profissional.
A exposição será feita por meio de colocação dos pontos a serem discutidos de forma
esquemática, seguida de apresentação por parte do professor. Para todas as exposições e
para todos os pontos deverão ser utilizadas apresentações de casos práticos.
Estratégias de Avaliação:
Duas provas teóricas bimestrais e trabalhos individuais ou em grupo, mais o projeto PIM,
sempre envolvendo os assuntos voltados à gestão das organizações, sendo que a média
do semestre será constituída por 40% da nota da P1, 40% da nota da P2 e 20 % da
nota do PIM.

Bibliografia
Bibliografia Básica (títulos , periódicos, etc.)

Título/Periódico Autor Edição Local Editora Ano
Gestão de GIL, Antônio
- São Paulo Atlas 2001
Pessoas Carlos
Recursos CHIAVENATO, 1998
- São Paulo Ed. Compacta
Humanos Idalberto /2002
Bibliografia Complementar (títulos , periódicos, etc.)

Psicodinâmica da
vida BERGAMINI,
organizacional: Cecília W. e 2 a. São Paulo Atlas 1997
motivação e CODA, Roberto
liderança
BOYETT, Rio de
O Guia dos Gurus 4 a. Campus 1999
Joseph Janeiro
Psicologia
AGUIAR, M. A.
aplicada à 2ª. São Paulo Excellus 2000
F.
administração
Do gerente ao BOTELHO,
líder: a evolução Eduardo Ferreira 2 a. São Paulo Atlas 1993
do profissional
A quinta disciplina SENGE, Peter 7 a. São Paulo Best Seler 2000
WIND, Jerry
Provocar Rio de
Yoram e - Qualitymark 2002
Mudanças Janeiro
MAIN, Jeremy
Bibliografia Recomendada (títulos , periódicos, etc.)

CRIVELARO,
Dinâmica das
Rafael e Campinas –
Relações 1ª Alínea 2005
TAKAMORI, SP
Interpessoais
Jorge Yukio
Relações
Humanas –
MINICUCCI,
Psicologia das 6ª São Paulo Atlas 2001
Agostinho
Relações
Interpessoais

Currículo do Professor:
Salvador Giglio Neto

sgiglio@ig.com.br
Formação Acadêmica:
Bacharel em Adm de Empresas pela Universidade São Francisco de Assis.
Especialização em Administração Industrial – Fundação Vanzolini – Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo.
Atividade Profissional:
25 anos de experiência na área de Tecnologia da Informação (Projetos, processos

e negócios), atuando em diversas indústrias e instituições financeiras de primeira
linha, como funcionário e consultor. Participou em desenvolvimento de projetos
sistêmicos em alta, média e baixa plataforma, coordenando o desenvolvimento e
análise de projetos de processos de negócios.
Prestação de consultoria em Gerenciamento de Projetos acompanhamento e

avaliação de execução dos projetos, criação de regulamentos (padronização),
avaliação de propostas e garantia da qualidade dos projetos.
Prestação de consultoria de análise de processos e sistemas atuando em

atividades de análise e mapeamento funcional, análise de funcionalidade, negócios
e processos em sistemas de PCP integrado e ERP’s.
Criação e participação do grupo de trabalhos voluntários EMA, de assistência à

crianças com problemas de amparo familiar, desenvolvendo atividades lúdicas de
noções de ecologia, educação ambiental, reintegração social e conscientização
para a participação na sociedade. (Junho/2002 até Janeiro/2008)
Trabalhos voluntários, de amenização hospitalar, diretamente com pacientes

adultos, funcionários e público em geral do Hospital das Clínicas de São Paulo e
Instituto do Câncer Dr Arnaldo, desenvolvido através da associação com a ONG
Canto Cidadão - (Junho/2005 até hoje)
http://www.cantocidadao.org.br/
http://www.cantocidadao.org.br/voluntario.php?VoluntarioId=57
UNIP – Universidade Paulista:

Aulas para os Cursos Superiores de Gestão, de curta duração. (Paulista, Jaguaré,
Pinheiros e Chácara Santo Antonio).
Plano de Negócios
PDSI - Projeto e Desenvolvimento de Sistemas de Informação
DRI - Dinâmica das Relações Interpessoais
Fundamentos de Informática

Parte I - Introdução a Relações Humanas:
Introdução:
As relações Humanas ou Interpessoais são eventos (acontecimentos) que se
verificam no lar, escola, empresa.
O termo relações humanas é empregado para referir-se a Relações Interpessoais.
Onde houver duas pessoas, com certeza teremos um relacionamento. Diante do
crescimento demográfico, mobilidade espacial de indivíduos e de grupos, multiplicabilidade
de aspectos da vida moderna, número elevado de instituições e de grupos aos quais
pertencemos (às vezes até mesmo involuntariamente), contatos rápidos e superficiais que
necessitamos manter com diferentes pessoas de classes sociais, além de outros fatores,
vieram alertar os psicólogos, administradores, educadores e demais profissionais, quanto à
importância do estudo das relações humanas.
“Relações Humanas”. Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do

convívio social humano.
O que são Relações Humanas ?

As relações humanas podem ser entendidas como comunicação interpessoal e
intrapessoal. Você como pessoa, pode relacionar-se consigo mesmo. Quando você
estabelece esse diálogo consigo mesmo, está realizando uma comunicação
intrapessoal.
Ciência do comportamento humano: Relações Públicas

Relações Comunitárias
Relações Internacionais
Dinâmica de Grupo
“Onde há duas pessoas, há um relacionamento”, e assim sendo, com certeza

estaremos falando em conflitos de crenças, costumes, gostos, educação, etc., pois
relacionamentos são repletos de ‘surpresas’, que distinguem um indivíduo do outro.
Se abordarmos as relações humanas num contexto mais profundo, perceberemos
que as nossas começam quando ainda estamos no útero de nossas mães. O primeiro
contato, a primeira sensação de segurança, vem deste íntimo uterino, quando estamos
sendo gerados. Infelizmente não nos lembramos das palavras carinhosas e nem dos
afagos, mas essas primeiras informações nos são registradas no sótão do nosso sub-
inconsciente, e desta fase surgem as nossas primeiras características como indivíduo.
Como ocorre as relações humanas ?

• Uma pessoa X uma pessoa
• Membros de um grupo
• Grupo em uma organização
GRUPO: reunião coesa de pessoas com objetivo(s) comum seguindo regras

que quando contrariadas levam ao fracasso total ou parcial.

Relações Humanas: uma ciência do comportamento
As relações humanas têm sido estudadas como uma ciência – a ciência do

comportamento humano, em seu relacionamento intra e interpessoal.
O estudo das Relações Humanas vale-se de outras ciências que estudam o homem
em seu relacionamento, como a Psicologia, Sociologia, Moral, enfim as chamadas
Ciências Sociais.
Quando há conflito no relacionamento interpessoal, diz-se que há problemas de
Relações Humanas
Relações Humanas
Relações entre pessoas
geram
Conflitos Escolhas
levam a
Tomada de decisão
resulta
Crescimento
Olhando para você x Olhando para os outros
1. Problemas:
Existem pessoas que não são capazes de praticar relações humanas legíveis. Essas
pessoas geralmente, apresentam comportamentos como os relacionados abaixo:
a. Não ouvem tão bem quanto falam;
b. Interrompem os outros, quando falam;
c. São agressivas;
d. Gostam de impor suas idéias;
e. Não compreendem as outras pessoas além de seu ângulo de visão
2. Você já procurou verificar suas falhas ?

a. Ver como você é
b. Ver como os outros são
c. Compreender seus próprios sentimentos
d. Entender seus conceitos
e. Entender a relação entre as pessoas

3. Compreender os outros:
A compreensão dos outros é o que denominamos empatia ou sensibilidade social.
Empatia é diferente de simpatia, de antipatia ou apatia.
No comportamento empático entendemos como o outro se sente e sua maneira de agir em
função desse sentimento, mas não nos envolvemos neles.
EMPATIA compreensão do comportamento das pessoas com suas peculiaridades.
Se você for lidar com as pessoas, você deverá:

Compreender as pessoas (empatia)
Flexibilidade de Comportamento significa que devemos ter um repertório de
condutas que varia conforme a situação
Empatia
Compreensão dos outros
Repertório
Relações
de
Humanas
Conduta
Flexibilidade Melhora a empatia e a Flex de
de comportamento:
Comportamento • Melhor conhecimento de si
• Melhor compreensão dos outros
Varia conforme a situação • Convivência em grupos
• Desenvolvimento de aptidões
para um relacionamento mais
eficiente
Você poderá desenvolver melhor a empatia e flexibilidade de comportamento por

meio de:
a. Melhor conhecimento de si próprio
b. Melhor compreensão dos outros
c. Melhor convivência em grupo.
d. Desenvolver aptidões para um relacionamento mais eficiente.

Os DEZ mandamentos de um membro de grupo:

1. Respeitar o próximo como ser humano.
2. Evitar cortar a palavra a quem fala; esperar a sua vez.
3. Controlar as suas reações agressivas, evitando ser indelicado ou mesmo
irônico.
4. Evitar “pular” por cima de seu chefe imediato; e quando fizer isto, dar uma
explicação.
5. Procurar conhecer melhor os membros do seu grupo, a fim de compreendê-los
e de se adaptar à personalidade de cada um.
6. Evitar tomar a responsabilidade atribuída a outro, a não ser a pedido deste ou
em caso de emergência.
7. Procurar a causa da suas antipatias, a fim de vencê-las.
8. Estar sempre sorridente.
9. Procurar definir bem o sentido das palavras no caso de discussões em grupo,
para evitar mal-entendidos.
10. Ser modesto nas discussões; pensar que talvez o outro não tenha razão e, se
não, procurar compreender-lhe as razões.
Como participar de um grupo de trabalho:

Conheça sua empresa.
Conheça seus chefes.
Conheça seus colegas.
Conheça a si mesmo.
O mais difícil é justamente conhecer a si mesmo; para isto é indispensável
muita sinceridade, pois temos tendência a só procurar nossas qualidades e
defeitos dos outros.
Como ser promovido.
Como participar de reuniões. (vide apêndice 6. Sete pistas para liderar

reuniões )
Saber participar de uma reunião não é uma coisa tão fácil como parece à
primeira vista.
Saber falar e saber falar.

É muito mais fácil falar do que calar. Calar necessita grande capacidade de
controle de si mesmo.
Controle de si mesmo.
Para muitos o controle de si mesmo é difícil inicialmente, mas, aos poucos,
se torna um hábito, muito útil para melhorar as relações humanas.

Problemas de Relações Humanas:

Todos os grupos sociais passam por diversas transformações na sua evolução. A
cada mudança surgem problemas de relações humanas, são eles.
a. Saída de um membro do grupo:

b. Chegada de um membro no grupo:
c. Distância social:
d. Clima social:
e. Rivalidades:
f. As limitações da liberdade:
g. Frustrações:
h. Relação entre 2 sexos:
i. A pressão do Grupo:
Tensões e Evolução:
Hoje em dia, frente a civilização industrial, as perguntas ou títulos de artigos ou
livros são geralmente:
Como aliviar as tensões ?

Como evitar a angústia ?
Quais são os métodos de libertarmos a ansiedade, fadiga e estresse ?
O mais conveniente é examinarmos o que se esconde por baixo deste problema

(libertação das tensões) visto que é o motivo e a resposta que mais preocupa o homem
urbano, sobretudo o administrador que está sujeito a doenças psicossomáticas de tensão.
O que é tensão:
Cada vez que queremos almejar um objetivo passamos a um estado de tensão.

Todos nós temos objetivos a alcançar e cada um destes objetivos, enquanto espera
ser alcançado, provoca uma tensão em nosso organismo. Uma vez atingido a tensão
desaparece. Então podemos dizer que:
Libertar-se de tensões seria alcançar todos nossos objetivos

ou então evitar tensões seria evitar a busca de objetivos ?
Como a solução acima é impossível por ser totalmente utópica, visto que sem
objetivos não conseguiríamos sobreviver; chegamos a conclusão de que a tensão faz
parte da vida pois é estreitamente ligada ao alcance dos objetivos. A tensão é a mola
mestra da evolução. Lembre-se que comer, beber e abrigar-se também são objetivos e
criam tensão para alcançá-los.
O convívio com as tensões está sendo habitual nos dias deste novo século. Por
isso cabe destacar, e nos preocuparmos com os perigos das TENSÕES NOCIVAS, as
quais nos levam às neuroses, úlceras duodenais, enfartos e demais doenças já tão
conhecidas e por nós vivenciadas.

Algumas das principais tensões nocivas:
a) Excesso de objetivos na vida.

planeje-os / organize sua agenda.
b) Objetivos inalcançáveis.
crie metas menores / planos de curto, médio e longo prazo.
c) Objetivos imprecisos.
defina e materialize seus objetivos / fotos / detalhes...
d) Conflitos entre objetivos de interesses iguais.

organize sua agenda / não acumule atividades.
e) Pessoas diferentes querendo alcançar o mesmo objetivo.

evite competições de resultados negativos.
f) Obstáculos no caminho do alcance dos objetivos.

planeje sempre um plano “B” / alternativas para os fracassos / contratempos.
g) Tensão posterior a uma decisão em relação à escolha entre vários objetos.

Analise e ponderar antes de tomar a decisão e aceitar os riscos assim evita a
dissonância cognitiva.
h) Conflitos entre objetivos das pessoas e os objetivos da organização

Considerado a maior fonte de tensão !!
Estabeleça prioridades entre as alternativas = 5 opções de valores às
prioridades de atenção aos objetivos da organização e os pessoais.
I. (+) e (+)
II. (-) e (+)
III. (-) e (–)
IV. (+) e (+)
V. conciliação entre os dois
i) Conflitos de objetivos ligados a papéis antagônicos.

Quando exercemos papéis diferentes em momentos diferentes os objetivos
ligados a estes papéis entram em conflito. Explo: Chefe e amigo do funcionário
a ser demitido.
j) Tensão ente nossa formação moral e os nossos instintos.

Tensão entre o superego e os instintos pessoais.
Solução : sermos maduro !! Evitarmos a culpabilidade.
k) Procura de “culpado” durante a consecução dos objetivos.

É a defesa da culpa, tentando achar um culpado.
Explo: No livro Gênesis, Adão culpa Eva que culpa a serpente.

Parte II – Evolução histórica das relações humanas

organizacionais:
Nos últimos anos, a base da economia dos países desenvolvidos transferiu-se do
trabalho manual para o trabalho baseado no conhecimento, e o centro de gravidade das
esferas sociais passou dos bens para o conhecimento.
Ainda não sabemos administrar trabalhadores com conhecimento, até porque
podemos considerar ainda recente a transferência para o trabalho baseado no
conhecimento. A rigor, faz quase cem anos que começamos a nos preocupar com a
administração do trabalhador em todos os níveis.
É verdade que Robert Owen, em 1820, administrara trabalhadores manuais em
uma fábrica de tecidos em Lanarkshire, na Escócia.
No século XX surgiram as escolas de administração: o Taylorismo, o Fayolismo, o

Fordismo, o Toyotismo e outras. Podemos considerar o enfoque administrativo do século
XX sob os seguintes aspectos:
• Enfoque Jurídico: até 1930. Tradição do direito administrativo romano.

Incorporação da infra-estrutura legal para a incorporação da cultura e dos
princípios da administração européia. LEGALISMO X EXPERIMENTALISMO.
• Enfoque Organizacional: até 1960. Manifesto de 1932. Tecnocracia como

sistema de organização. PRAGMATISMO.
Administração Clássica - Henry Fayol, Max Weber, Gulick, Taylor. No Brasil,
Benedito Silva. O enfoque foi também essencialmente normativo. Crença moral
na divisão dos poderes executivo, legislativo e judiciário.
Princípios da administração clássica (planejamento, organização, assistência à
execução ou gerência, avaliação, relatório).
• Enfoque Comportamental: Após a 2a Guerra Mundial

Baseia-se nas ciências do comportamento (Psicologia e Sociologia)
Comportamentalismo - identifica-se com o movimento psicosocial das relações
humanas (Hawthome, 1927), E.U.A.
Mary Parker Follet, Elton Mayo, Chester Bernard, Herbert Ilmon.
Dinâmica de grupo, comportamento organizacional, sensibilidade, treinamento
de liderança.
Na administração da educação - vinculação da psicologia com a pedagogia.
• Enfoque Sociológico:
Guerreiro Ramos - sociológica, antropológica
Celso Furtado - essencialmente política
-enfoque interdisciplinar
-teoria de sistemas.
Atualmente estamos agora na era do conhecimento, e podemos perspectivar um

novo enfoque, o informacional.
O surgimento do conhecimento como centro da sociedade e como fundamento da

economia e da ação social muda drasticamente a posição, o significado e a estrutura do
conhecimento.

Não havia, há cem anos, a bioquímica, a genética e até mesmo a biologia era
incipiente. Havia a geologia e a botânica.
Não deve admirar, portanto, que a distinção entre química orgânica e química
inorgânica não seja mais significativa. Já se projetam polímeros inorgânicos em que o
conhecimento do químico orgânico é aplicado nas substâncias inorgânicas, como os
silicônios. Inversamente já se está projetando "cristais orgânicos" em que tanto a química
inorgânica quanto a física estão produzindo substâncias orgânicas. A antiga distinção entre
química orgânica e inorgânica está se tomando, por isso, rapidamente, em obstáculo ao
conhecimento e ao desempenho.
Por analogia, as antigas linhas entre a fisiologia e a psicologia têm cada vez menos
sentido, bem como as que separam o processo da economia, a sociologia das ciências do
comportamento, a lógica matemática e estatística da lingüística, e assim por diante.
Em realidade está se abandonando rapidamente uma visão cartesiana do universo,
segundo a qual a ênfase tem recaído nas partes e nos elementos, dentro de uma visão
global destacando o todo e os padrões, desafiando toda a linha divisória entre as áreas de
estudo e o conhecimento.
As instituições precisam ter condições de descartar-se do passado. Precisa de
liberdade para introduzir novas disciplinas e combinar disciplinas tradicionais de novas
maneiras.
Em 1996, a UNESCO empreendeu um grande esforço de repensar a educação, no

contexto da mundialização das atividades humanas, através da Comissão Mundial para o
século XXI que resultou no amplo relatório de Jacque Delors, que propõe quatro pilares
que deverão basear a educação deste novo milênio:
• aprender a conhecer,
• aprender a fazer,
• aprender a viver juntos e
• aprender a ser.
É necessário educar para os obstáculos à compreensão humana, combatendo o

egocentrismo, o etnocentrismo e o sociocentrismo, que procuram colocar em posição
subalterna questões relevantes para a vida das pessoas e da sociedade.
No momento, encontramos uma nova visão na construção das conexões que ligam
modificações do capitalismo contemporâneo e seus reflexos excludentes nas formas de
trabalho e nos eixos fundamentais que organizam as culturas. De um lado, a globalização
da economia estabelece regras comuns pois difunde uma mesma matriz produtiva,
baseada nas novas tecnologias que eliminam a distância mas, por outro lado, criam
reações locais que surgem marcadas pela ampliação dos meios de comunicação e pelas
novas práticas sociais. As transformações das bases materiais dá vida deixam marcas
locais não visíveis (porque virtuais), mas que mudam as formas de ação e as orientações
básicas das culturas.
Coloca-se dessa forma a questão da identidade, ou das identidades, como um
núcleo resistente à homogeneização e que pode ser a semente das mudanças sócio-
culturais. Elas estão marcadas pela história de cada grupo, assim como pelas instituições
existentes, pelos aparatos de poder e pelas crenças religiosas. Nem todas desenvolvem
uma prática inovadora.

Muitas se traduzem em resistência à mudança e outras, em projetos de futuro.

Exatamente porque a construção das identidades se desenvolve em contextos vincados
por relações de poder, onde é necessário distinguir entre essas formas e as diferentes
origens que estão na base do processo de sua criação.
Segundo Castells, pode-se distinguir:
• Identidade legitimadora, cuja origem está ligada às instituições dominantes;

• Identidade de resistência, gerada por atores sociais que estão em posições
desvalorizadas ou discriminadoras. São trincheiras de resistência; e
• Identidade de projeto, produzida por atores sociais que partem dos materiais
culturais a que tem acesso, para redefinir sua posição na sociedade".
Como vemos, essa tipologia expõe a diversidade de manifestações que podem se

enquadrar na categoria de movimentos sociais. Alguns poderiam ser chamados de novos
movimentos e outros de tradicionalistas.
A globalização não apagou a presença de atores políticos. Criou para eles novos
espaços pelos quais se inicia um processo histórico que não tem direção prevista. A
criatividade, a negociação e a capacidade de mobilização serão os mais importantes
instrumentos para conquistar um lugar na nova sociedade que está se constituindo em
rede.
A era da globalização pode ser considerada também a era do ressurgimento do

nacionalismo, manifestado tanto pelo desafio que impõe a Estados-Nação estabelecidos,
como pela (re)construção da identidade com base na nacionalidade invariavelmente
definida por oposição ao estrangeiro.
Origens da Teoria das Relações Humanas:

A Teoria das Relações Humanas surgiu da necessidade de se corrigir a forte
tendência à desumanização do trabalho surgida com os métodos rigorosos,
científicos, precisos e mecanicista das teorias da Escola Clássica.
O desenvolvimento das Ciências Humanas, como a psicologia e sociologia, e as
tentativas de aplicá-las aos métodos de trabalho.
O trabalhador e respectivos sindicatos passaram a visualizar e a interpretar
a Administração Cientifica como um meio sofisticado de exploração dos
empregados a favor dos interesses patronais.
As conclusões da Experiência da Hawthorne, realizada por Elton Mayo.
Um pouco de história: A partir da Revolução Industrial:

Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para
conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforço
conjunto surgiram as empresas rudimentares, que remontam à época dos assírios,
babilônios, fenícios etc. Porém, a história da administração é relativamente recente, e
surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o
aparecimento da grande empresa e da moderna administração ocorreu no final do século
XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse
fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas,
chamou-se Revolução Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a

vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de
produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a
toda a Europa e Estados Unidos.
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:
Primeira fase, de 1780 a 1860

É a revolução do carvão(como principal fonte de energia)e do ferro(como principal
matéria-prima).Começa com a introdução da máquina de fiar, no tear hidráulico e
posteriormente do tear mecânico,do descaroçador de algodão provocando a mecanização
das oficinas e da agricultura. O trabalho do homem do animal e da roda d'água é
substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o sistema fabril: o antigo artesão
transforma-se no operário e a pequena oficina patronal sede lugar à fabrica e à usina. As
novas oportunidades de trabalho provocam migrações e conseqüente urbanização ao
redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de transportes e comunicações:
surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o telégrafo e o telefone. É o início do
capitalismo.
Segunda fase, de 1860 a 1914

É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo(como as novas fontes de
energia) e do aço(com a nova matéria-prima).É a introdução definitiva da maquinaria
automática e da especialização do operário. Há uma intensa transformação dos meios de
transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro , o automóvel, o avião o telégrafo
sem fio, o rádio. o capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações
multinacionais (como a Standard Oil, a General Electric, a Westinghouse, a Siemens, a
Dupont, a United States Steel etc.)
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna
administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução
Industrial, a saber :
a. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que as passaram a

exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a
improvisação.
b. Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face
à intensa concorrência e competição no mercado.
A Moderna Administração
A moderna administração surgiu no início do século XX, quando dois engenheiros
publicaram suas experiências. um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
que veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a
preocupação de aumentar a eficiência da industria por meio da racionalização do trabalho
dos operários. O outro engenheiro era francês, Henri Fayol (1841-1925)que veio a
desenvolver a chamada Escola Clássica da Administração, com a preocupação de
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de
princípios gerais de administração. embora esses precursores da administração jamais se
tenham comunicado entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, até mesmo opostos,
o certo é que suas idéias se complementam, razão pela qual suas teorias dominaram as
cinco primeiras décadas do século XX no panorama da administração das empresas.

Taylor - Escola da Administração Científica = Organização do

Trabalho de cada operário.
Fayol - Escola Clássica da Administração = Organização da Empresa
como um todo.
A partir desses dois pioneiros, a pequena história da administração moderna pode ser
assim resumida nas seguintes teorias ou escolas que lhes sucederam
a. Teoria da Administração Científica: desenvolvida por engenheiros americanos,

seguidores de Taylor. Preocupavam-se principalmente com a organização das
tarefas, isto é, com a racionalização do trabalho dos operários.
b. Teoria Clássica da Administração: desenvolvidas por seguidores de Fayol.

preocupava-se principalmente com a estrutura organizacional da empresa, com a
departamentalização e com o processo administrativo. Recentemente, a Escola
Clássica reapareceu com Peter Drucker e a chamada Escola Neoclássica,
preocupada com a administração por objetivos.
c. Teoria das Relações Humanas: desenvolvida a partir de 1940, nos Estados

Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com
a organização informal. Mais recentemente, esta escola ressurgiu com novas
idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional, preocupada
mais com o comportamento global da empresa do que propriamente com o
comportamento de pessoas ou de grupos sociais tomados isoladamente.
d. Teoria Estruturalista: desenvolvida a partir de 1950 preocupada em integrar todas

as teorias das diferentes escolas acima enumeradas. A Escola Estruturalista teve
início com a teoria da burocracia com Max Weber.
e. Teoria de Sistemas: desenvolvida a partir de 1970. Passou a abordar a empresa

como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o
envolve.
f. Teoria da Contingência: desenvolvida no final da década de 70, sob a influência

da Teoria de Sistemas. Para essa teoria, a empresa e a sua administração são
variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, a medida que o
meio ambiente muda, também ocorre mudanças na empresa e na sua
administração como conseqüência. Isto significa que na administração tudo é
relativo e nada é absoluto. Para a teoria da contingência tudo o que ocorre na
empresa depende da situação e do ambiente externo.
Tudo é relativo... e nada é absoluto !!
Empresa + Administração sofrem influência dos fatores externos.

Teoria da Burocracia - Max Weber:

Max Weber, sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi
professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das
estruturas de autoridade. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o
propósito deste estudo, é “A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo”, publicado em
1904.
Max Weber (1864-1920) é considerado um dos fundadores da

sociologia. Dotado de um incomum senso da realidade política que o
cercava, analisou a relação entre o desenvolvimento do capitalismo e as
religiões protestantes, em especial a calvinista. Foi também o primeiro a
atentar para o papel da burocracia nos estados modernos. Segundo
Weber, a mesma racionalização progressiva que libertou o homem da
ignorância e das superstições tendia a escravizá-lo em rígidas estruturas
institucionais.
Weber é considerado, junto com Karl Marx e Émile Durkheim, um dos fundadores
da sociologia e dos estudos comparados sobre cultura e religião, disciplinas às quais deu
um impulso decisivo. A sua abordagem diferia da de Marx, que utilizou o materialismo
dialético como método para explicar a evolução histórica das relações de produção e das
forças produtivas. Contrastava igualmente com as propostas de Durkheim, que
considerava ser a religião a chave para entender as relações entre o indivíduo e a
sociedade. Para Weber, o núcleo da análise social consistia na interdependência entre
religião, economia e sociedade.
Atrasada socio-economicamente, a Rússia revolucionária de 1905 ainda reunia

características tipicamente feudais, apesar de já ter iniciado sua industrialização. As crises
agrárias e os gastos inconseqüentes do governo provocaram uma série de revoltas
liberalistas por todo o país. Pressionado, o czar se viu obrigado a tomar medidas liberais,
como a criação de um parlamento que controlaria o poder legislativo (a Duma).
Weber estudou com atenção esse processo, pois acreditava na Rússia como a
maior possibilidade de criação de uma alternativa ao processo de racionalização.
Considerava também esse império a maior ameaça potencial à Alemanha. Armado de
teorias liberais e de um nacionalismo ferrenho, o sociólogo analisou a revolução em dois
artigos de 1906. Weber se revelava descrente em relação ao movimento liberal russo e às
possíveis mudanças na política interna do país. A única alteração, segundo ele, seria a
passagem do poder da coroa aos burocratas, racionalizando a autocracia.
Decepcionado, Weber só voltou a se interessar pelo processo político russo

durante a revolução de março 1917, que retirou o czar do poder e estabeleceu um governo
provisório de caráter liberal. Em abril daquele ano, ele escreveu seu terceiro artigo sobre a
Revolução Russa. O sociólogo acreditava que o movimento só obtivera sucesso por ter
contado com o apoio da burguesia, diferentemente do que ocorrera em 1905. Weber, que
não acreditava no operariado russo como classe revolucionária, desconfiava muito de suas
intenções e capacidade de governo. Para ele, o que se passou foi a simples eliminação de
um czar ineficiente. Ele viu no governo provisório, que agregava elementos de diversas
classes sociais, uma farsa que seria desfeita pela burguesia assim que lhe fosse
conveniente.

Ao analisar o processo político russo de um ponto de vista técnico e subestimar

elementos importantes como a tradição, a ideologia e a psicologia das massas, Weber
acabou fazendo previsões errôneas a respeito do futuro do país. Entretanto, os artigos de
Estudos Políticos descrevem com exatidão vários aspectos da conjuntura política da época
e oferecem uma visão singular do processo revolucionário russo.
No seu conhecido ensaio A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo (1904-

1905), Weber expunha por que haviam surgido no âmbito ocidental, e só aí, fenômenos
culturais que iriam assumir um significado e uma validade universais.
Um clássico reeditado
A ética protestante e o “espírito” do capitalismo foi publicada pela
primeira vez durante 1904 e 1905 numa revista alemã e reeditado
pelo próprio Weber em 1920. Na época, a Alemanha, berço de
ideologias protestantes, passava por um rápido crescimento
industrial. O texto de Weber analisa essa relação intrínseca entre a
religiosidade protestante e o sucesso do capitalismo. Uma nova
tradução da obra, feita diretamente do original em alemão, foi
publicada recentemente no Brasil. Ela reúne as duas versões em um
único texto, destacando as observações acrescentadas pelo autor
em 1920.
A ética protestante e o “espírito” do capitalismo

Max Weber (trad.: José Marcos Mariani de Macedo)
São Paulo, Companhia das Letras, 2004
Origens
• A fragilidade e a parcialidade das teorias Clássica e das Relações Humanas, que
detinham uma visão extremista e incompleta sobre as organizações.
• A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variáveis da
organização.
• O crescimento e a complexibilidade das organizações, passou a exigir modelos
mais bem definidos.
• A burocracia se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos
objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência.
Tipos de Sociedade ou Poder ou Autoridades Legítimas:

• Tradicional: irracional, conservador, patriarcal e patrimônalista
• Carismática: irracional, conseguido através do carisma
• Burocrática, legal ou racional: racional, conseguido através de normas impessoais
Tipos de Autoridade:
• Poder: potencial para exercer influência
• Autoridade: probabilidade de uma ordem ser obedecida. Ter autoridade é ter
poder; mas ter poder não significa ter autoridade [principalmente quando não é
legitimada (aceita por todos)]
• Dominação: o governante acredita ter o direito do poder, e os governados a
obrigação de obedecer-lhe

Fatores que Desenvolveram a Burocracia, segundo Weber:

• Economia Monetária: a moeda racionaliza as transações econômicas
• Superioridade Técnica: a Burocracia é superior a qualquer outro tipo de
organização
Características da Burocracia:
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como

uma empresa ou organização onde o pepelório se multiplica e se avoluma,
impedindo as soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado
com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas,
causando ineficiência à organização.
O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema
(disfunção) e não ao sistema em si.
• Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e
regulamentos
• Caráter formal das comunicações: são registradas por escrito
• Divisão racional do Trabalho
• Impessoalidade: relação a nível de cargos, e não de pessoas
• Hierarquia: cada cargo inferior deve estar sob supervisão do cargo
automaticamente superior
• Rotina: o funcionário deve fazer o que a burocracia manda; não tem autonomia
• Meritocracia: a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica
• Especialização da Administração.: separação entre propriedade e administração
• Profissionalização
• Previsibilidade: prever as ações; através das normas
Disfunções da Burocracia:
• Internalização das regras: as normas passam de "meios para os fins"; os
funcionários adquirem uma viseira e esquecem que a previsibilidade é uma das
características mais racionais de qualquer atividade
• Excesso de formalismo e papelatório: necessidade de formalizar e documentar
todas as comunicações
• Resistência a mudanças
• Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam
• Categorização como base do processo decisorial: o que possui o cargo mais alto,
tomará as decisões independentemente do conhecimento que possui sobre o
assunto
• Superconformidade às rotinas
• Exibição de poderes de autoridade
• Dificuldade com clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização
• A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade
humana

Administração Científica - Taylor

Frederick Winslow Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do
operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua
teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo dando ênfase na
tarefa.
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho do operário. Para ele a
administração tinha que ser tratada como ciência.
Organização Racional do Trabalho

• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de
movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e
rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio.
• Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador a diminuição da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotação de
pessoal
• Divisão do trabalho e especialização do operário
• Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas
de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
• Incentivos salariais e prêmios de produção
• Condições de trabalho
• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir
os custos
• Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores
especializados, e não por uma autoridade centralizada.

Fordismo – Henry Ford

Avanços notáveis foram introduzidos por um mecânico, e mais
tarde engenheiro, chamado Henry Ford (1863-1947). Como fundador da
Ford Motor Company, projetou “Modelo T” o primeiro carro a preços
populares (everyman car). Este carro vendeu em 19 anos mais de 15,5
milhões de unidades e em 1913 chegou a marca de 800 unidades
fabricada por dia. Este fato é tão importante que determinou nascimento
da classe média americana. Antes do Modelo T, apenas 2 em cada 8
americanos viviam nas cidades.
Sua fórmula baseou-se especialmente naquilo que Taylor, o pai
da administração científica, preconizava: dividir as funções, numa
fábrica, em dois níveis, o do planejamento e o da execução.
Parecia não haver futuro para os automóveis do início do século 20: eram caros,
difíceis de dirigir e de fazer funcionar. Até que Henry Ford criou a fábrica moderna e um
carro simples, acessível e fácil de usar. Lançado em 1908, a 850 dólares cada, o Modelo T
foi um sucesso e foram vendidos 15 milhões em cerca de 20 anos. Ao contrário dos outros
modelos, não eram brinquedos quase artesanais para os ricos se exibirem e sim um
produto em série para usar todos os dias.
Para ter um produto mais barato, Ford inventou a linha de montagem. As várias
etapas de fabricação foram distribuídas ao longo de uma esteira rolante e cada empregado
deveria acoplar um componente padronizado. A idéia era evitar hesitações e perda de
tempo.
Gente de todos os Estados Unidos foi atraída pelo trabalho que era repetitivo e
cansativo, mas bem pago: cinco dólares por jornada de oito horas de trabalho - o dobro do
que se pagava na época por 12 horas.
Além de carros, Henry Ford fez escola, revolucionou a produção industrial no
planeta. e fez surgir uma classe média. Essas mudanças provocaram grandes
transformações econômicas e sociais. A visão empreendedora garantiu a ele lugar em
capítulos de todos os livros de administração e o nome de um modelo produtivo: o
Fordismo.
Com o avanço de Ford e seus concorrentes, de fornecedores de peças, de
revendedores e oficinas de reparos, os postos de gasolina e as estradas asfaltadas se
multiplicaram. Com o carro, as pessoas puderam viajar mais e morar longe das áreas
centrais. A poluição, o barulho, os acidentes e os congestionamentos substituíram outros
problemas urbanos: no início do século, os cavalos espalhavam em Nova York mais uma
tonelada de esterco e 200 mil litros de urina por dia.
Nascido e criado numa fazenda, passou a infância desmontando coisas,
especialmente relógios. Começou a carreira como mecânico, engenheiro e, depois, tornou-
se dono de um império com siderúrgicas, usinas, navios, ferrovia e minas de carvão.
Apesar de empresário genial, era mau administrador. Gostava da fábrica e não do
escritório. Não tinha paciência para balanços, detestava banqueiros e mantinha dinheiro
vivo no cofre.
Também não era muito bom em marketing. Durante 19 anos, produziu apenas o
Modelo T preto. Um dos slogans da campanha de vendas era exatamente esse: você pode
ter o Ford que quiser, desde que seja na cor preta. Lançou o Modelo A em 1927, com mais
cores, mas já estava sendo ultrapassado pela General Motors.
Ford sofreu seu primeiro acidente vascular cerebral em 1938, o que o afastou da
vida pública. Ele morreu aos 83 anos de hemorragia cerebral. O fordismo teve seu ápice
após a Segunda Guerra, e, nos anos 1970, houve queda da produtividade e lucros, o que

obrigou a uma revisão da filosofia produtiva criada e implantada pelo fundador do império
Ford.
Evolução
O modelo adotado por Ford passou por evoluções, resultantes do desenvolvimento
tecnológico e das transformações nas relações econômicas e sociais, que alteraram
também as demandas. A partir da década de 1970, iniciou-se uma revisão da doutrina de
Ford, o chamado pós-fordismo. Como características, esse novo modelo adotou a
flexibilização nas relações de trabalho e de consumo, passando-se à conquista de
mercados externos, à expansão de atividades para outros continentes e o "just in time",
que determina que as empresas devem produzir de forma rápida, eficiente, enxuta e
somente para atender demandas, sem a manutenção de grandes estoques.
Ainda assim, grandes mudanças introduzidas por Ford permanecem nas fábricas,
como a segmentação do trabalho. "Com sua filosofia de produção em massa, preços
baixos, altos salários e organização eficiente do trabalho, Henry Ford apresentou ao
mundo o maior exemplo de administração eficiente individual que a história conhece",
definiu o professor Reinaldo O. da Silva, em seu livro Teorias da Administração.
Para Ford a condição-chave da produção em massa era a simplicidade.
Seus 3 princípios eram:

• Intensificação: quanto mais rápido o ritmo do trabalho, mais rápido reavemos o
investimento. Maior velocidade possível = linha de montagem.
• Economicidade: deve-se evitar o desperdício e reduzir ao mínimo o volume de
matéria-prima. Menor tempo possível, sem empaco de produção ("just in time"). A
velocidade da produção deve ser rápida o produto deve ser pago antes do
vencimento do prazo de pagamento da matéria prima adquirida, bem como do
pagamento dos salários.
• Produtividade: aumentando a capacidade produtiva diminuem-se os custos pela
especialização. Máximo de produção no menor tempo. Especialização da linmha de
montagem.
Características do Fordismo:
• Crediário: atrair o consumo (até para os próprios operários)
• Introduziu o marketing como nunca antes
• Aumentou os salários a padrões desconhecidos
• Reduziu a jornada de trabalho para 8 horas
• Criou a Produção em Massa, a Verticalização (extração da matéria-prima até a
comercialização do produto) e o "just in time" (não existe estoque, você produz o
que vende)
• Criou o trabalhador Ford (sob vigilância: hábitos dentro e fora da empresa)

Escola Clássica - Fayol
Abordagem Européia - (A OBRA DE FAYOL)

O engenheiro francês Jules Henri Fayol lutou mais de 30 anos tentando salvar da
falência uma industria de mineração e aço. Seu esforço não foi em vão, pois adquiriu o
costume de anotar diariamente os fatos que chamavam sua atenção. Constatou que o que
fazia uma empresa funcionar eram 6 funções. Esta divisão é até hoje predominante no
processo de departamentalização das organizações.
1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da

empresa;
2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação de bens
5. Funções Contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços,
custos e estatísticas.
6. Funções Administrativas: coordenam e sincronizam as demais 5 funções da
empresa.
Previsão, Organização, Coordenação, Comando e Controle.
Estes elementos são memorizados pela sigla: “P O C 3”
Ele também enumerou as 6 qualidades de um administrador. Atenção para estas

qualidades que valem ainda hoje no mercado globalizado altamente competitivo:
1. Bom estado físico
2. Cultura geral
3. Capacidade intelectual
4. Experiência
5. valores morais
6. Conhecimentos específicos
Todavia, talvez a maior contribuição de Fayol à ciência administrativa tenham sido os 14

Princípios Gerais da Administração que, apesar de alguma contestação, servem de guia
básico para todos os que desejam gerenciar com sucesso:
1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de
esperar obediência, responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade.
Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses
gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo. É o princípio de comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e
humana.
11. Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.
Para Fayol a empresa é analisada em uma estrutura de cima para baixo. Sua visão é
mais gerencial com resultados finais na produção enquanto que a visão de Taylor é na
produção e no operário para resultados na quantidade produtiva. Fayol complementa a
Administração Científica e a Teoria Clássica.
Conceito de “Homo Economicus”

Contudo, a Administração Científica tinha diversos defeitos dentre eles: o
mecanicismo de sua abordagem (teoria da máquina), a super escalização que robotiza o
operário, a visão microscópica do homem tomando-o apenas economicamente e como
parte da maquinaria industrial, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização
formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma
empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema
fechado.
Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que
Administração Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria
administrativa.
Foram Taylor, Ford e Fayol que implantaram diversos conceitos que até hoje
utilizamos para gerenciar pessoas e empresas, dos mais variados portes, em
qualquer lugar do planeta.
Homem Econômico
"o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e
materiais"
A organização era vista como um sistema fechado, isto é, os
indivíduos não recebiam influências externas.
O sistema fechado é mecânico, previsível de determinístico.

Teoria das Relações Humanas

Origens:
A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística) surgiu
nos Estados Unidos, como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência
de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um
movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
A Teoria Clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma
civilização industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as mais
importantes preocupações do administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria
Clássica e do fato de esta não ser questionada por nenhuma outra teoria administrativa
importante durante as quatro primeiras décadas de 1900, os seus princípios nem sempre
foram pacificamente aceitos, principalmente pelos trabalhadores e sindicatos americanos.
Num pais eminentemente democrático, como os Estados Unidos, os trabalhadores e seus
sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administração Científica como um meio
sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Na verdade, já
havia pesquisas que laçavam os primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor.
Verificou-se que a Administração se baseava em princípios inadequados ao estilo de vida
americano.
Assim, a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a
forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos
rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se
submeter.
As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes:
• A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos

conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novas
padrões de vida do povo americano. Neste sentido, a Teoria das Relações
Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para uma
democratização dos conceitos administrativos.
• O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e
a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras
tentativas de aplicação à organização industrial. Realmente, as ciências humanas,
gradativamente, vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria
Clássica.
• As idéias da filosofia pragmática (de John Dewey) e da Psicologia Dinâmica (de
Kurt Lewin) foram capitais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é
considerado o fundador da escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais
diretamente, também contribuiram enormemente para a sua concepção. Também a
sociologia de Pareto foi fundamental, apesar de nenhum dos autores do movimento
inicial ter tido contato direto com a sua obra, mas apenas com o seu maior
divulgador na época, nos Estados Unidos.
• As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob
a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria
Clássica da Administração.
Esta teoria foi feita em oposição à Teoria Clássica, já que esta colocou a tecnologia e o
método de trabalho como as principais preocupações da administração.

Foco:
• Necessidade humanizar e democratizar a administração
• O desenvolvimento das ciências humanas (a importância da psicologia e da
sociologia no implante de um conceito administração.
Homem Social
O indivíduo é motivado pela necessidade de "estar junto" e ser
"reconhecido socialmente". As recompensas são simbólicas, e não
financeiras.
As Necessidades Humanas Básicas

• Necessidades fisiológicas
• Necessidades psicológicas: segurança íntima, de participação, de autoconfiança e
de afeição
• Necessidade de auto-realização
Características das Relações Humanas

• Nível de produção é resultante da integração social: a capacidade física não terá
eficiência se este indivíduo sofre de um desajuste social.
• Comportamento social dos indivíduos: o comportamento do indivíduo se apóia
totalmente no grupo.
• Recompensas ou sanções sociais: o operário que produzir acima ou abaixo da
média do grupo, perderia o respeito perante os seus colegas.
• Grupos informais: definem suas próprias normas dentro do grupo.
• Relações humanas: ações e atitudes desenvolvidos pelo contato entre pessoas e
grupos.
• Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos tornam-se
monótonos e cansativos, reduzindo a eficiência. O trabalhador tem autonomia.
• Ênfase nos aspectos emocionais: organização informal.

Abordagem Humanística da Administração (Mary Parker Follet):
Pela primeira vez, os temas organizacionais foram

profundamente analisados por um não-engenheiro. A brilhante
americana Mary Parker Follet (1868-1933), graduada em filosofia,
História e Ciências políticas pela conceituada Universidade de
Harward, interessou-se pelos problemas da Administração Industrial.
Ela identificou que a solução dos conflitos industriais poderiam se dar
pela força, pela barganha mas também por um método de integração
que aproximaria os interesses de ambas as partes
Com a Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira

revolução conceitual: a transferência da ênfase na tarefa e na estrutura organizacional
para a ênfase nas pessoas que trabalham nas organizações. Com a Abordagem
Humanística, a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação
com a organização formal e os princípios de Administração aplicáveis aos aspectos
organizacionais cedem prioridade para a preocupação com o homem e seu grupo social.
Há, portanto, um deslocamento dos aspectos técnicos e formais para os aspectos
psicológicos e sociológicos.
A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações
Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. Seu surgimento, porém, somente
foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em
particular, a Psicologia do Trabalho. Esta surgiu na primeira década do século XX e estava
voltada principalmente para dois assuntos básicos que ocuparam duas etapas do seu
desenvolvimento:
• A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira

etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da Psicologia do
Trabalho - ou Psicologia Industrial para a maioria - era a verificação das
características humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção
científica dos empregados baseada nessas características. Essa seleção científica
era baseada em testes. Os temas predominantes da Psicologia Industrial, nesta
etapa, eram a seleção de pessoal, a orientação profissional, os de aprendizagem e
de trabalho, a fisiologia do trabalho e o estudo acidentes e da fadiga.
• A adaptação do trabalho ao trabalhador. Esta segunda etapa se caracteriza pela
crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com
certa predominância desses aspectos sobre o produtivo. Pelo menos em teoria. Os
temas predominantes nesta segunda etapa eram o estudo da personalidade do
trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da liderança,
das comunicações, das relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Inegavelmente, a Psicologia Industrial contribuiu valorosamente para demonstrar a

parcialidade dos princípios de Administração adotados pela Teoria Clássica. Além do mais,
as profundas modificações ocorridas no panorama econômico, político, tecnológico vieram
trazer novas variáveis para o estudo da Administração. Ocorre que, enquanto nos demais
países, a partir da I Guerra Mundial, o liberalismo típico do século XIX passou a ser
substituído por uma crescente interferência do Estado na economia, com o surgimento de
governos totalitários (nos quais a Teoria Clássica encontrava um ambiente fortemente
favorável), nos Estados Unidos, os pressupostos democráticos eram desenvolvidos e
reafirmados. Além dos mais, com a I Guerra Mundial começa o declínio da Europa Centro-
Ocidental na liderança do mundo e a espetacular ascensão dos Estados Unidos como

potência mundial.
Com a grande depressão econômica que atormentou o mundo todo por volta de
1929, a busca da eficiência nas organizações passou a ser intensificada. Se essa crise
mundial teve suas origens nas dificuldades econômicas dos Estados Unidos e na situação
de dependência da maioria dos países capitalistas em relação à economia americana, ela
provocou indiretamente uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação dos
princípios de Administração até então aceitos com todo o seu caráter dogmático e
prescritivo.
A Abordagem Humanística da Administração começou logo após a morte de Taylor,
porém, apenas a partir da década de 30 encontrou enorme aceitação nos Estados Unidos,
principalmente pelas suas características eminentemente democráticas. Sua divulgação
fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da II Guerra Mundial, na
década de 60.
A civilização Industrializada e o Homem

A Teoria das Relações Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento
do homem pelo desenvolvimento da civilização industrializada. Elton Mayo, o fundador do
movimento, dedicou seus três livros aos problemas humanos, sociais e políticos
decorrentes de uma civilização baseada quase que exclusivamente na industrialização e
na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos
últimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o
mesmo ritmo de desenvolvimento. Lembrando os sociólogos Le Phy e Durkheim, cujas
observações nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi
acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontâneo de cooperação, Mayo
afirma que a solução do problema da cooperação não pode ser encontrada apenas por
meio do retorno às formas tradicionais de organização. O que deve haver é uma nova
concepção das relações humanas no trabalho. Como resultado da Experiência de
Hawthorne, verificou-se que a colaboração na sociedade industrializada não pode ser
entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do
progresso humano.
Os métodos de trabalho tendem para a eficiência, nenhum para a cooperação. A
cooperação humana não é resultado das determinações legais ou da lógica
organizacional, mas tem causas mais profundas que a Experiência de Hawthome revelou.
A partir dela, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:
Pontos de vista de Mayo

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. A primeira conclusão fornecida pela
pesquisa é a de que o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do
que pelos incentivos salariais e materiais de produção. Para Mayo, a atitude do
empregado em face de seu trabalho e a natureza do grupo do qual ele participa são
fatores decisivos da produtividade.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo
social. As mudanças tecnológicas, contudo, tendem constantemente a romper os laços
informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operário do
espirito gregário, enquanto é o responsável pela sua produção.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e

comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o
pessoal. Em vez de se tentar fazer os empregados compreenderem a lógica da
administração da empresa, a nova elite de administradores deve compreender as
limitações dessa lógica e ser capaz de entender a lógica dos trabalhadores.
Expõe Mayo que, "de fato, já passamos além do estágio de organização humana
em que a comunicação efetiva e a colaboração estavam asseguradas pelas
rotinas de relação estabelecidas. A sociedade civilizada alterou completamente
seus postulados. Passamos de uma sociedade estabelecida para uma adaptável,
porém, negligenciamos a habilidade social. A nossa capacidade de colaborar
com os outros está se deteriorando. Somos tecnicamente competentes como
nenhuma outra idade na História o foi, e combinamos isto com uma total
incompetência social. Torna-se necessária a educação de uma elite social capaz
de recobrar a cooperação.
4. A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de "estar junto", de

"ser reconhecida", de receber adequada comunicação. Mayo se contrapõe à afirmação
de Taylor de que a motivação básica do empregado era meramente salarial, uma vez
que este estava preocupado em produzir o máximo possível, se suas condições físicas
assim o permitissem, a fim de usufruir uma remuneração mais elevada. Para Mayo, a
organização eficiente, por si só, não leva à melhor produção - a organização eficiente é
incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas do trabalhador não
forem devidamente descobertas, localizadas e satisfeitas.
5. A civilização industrializada trata como conseqüência a desintegração dos grupos

primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a
fábrica seria como uma nova unidade social que proporcionaria um novo lar, um local
de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos. O operário, dentro
dessa visão romântica, encontraria na fábrica uma administração compreensiva e
paternal, capaz de satisfazer plenamente as suas necessidades psicológicas e sociais.
Mayo critica a validade dos métodos democráticos para solucionarem os
problemas da sociedade industrial, uma vez que a sociedade industrial cria a
cooperação forçada por meio da intervenção estatal. "Os métodos da democracia,
longe de proporcionarem os meios de solução do problema da sociedade industrial,
provaram ser inteiramente inadequados para a tarefa." Mayo afirma ainda que "o
Estado não pode produzir a cooperação por meio da regulamentação; a cooperação
apenas pode ser o resultado do crescimento espontâneo.
Já que todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação
humana, surge um conflito social nessa sociedade industrial: a incompatibilidade entre
os objetivos da empresa e os objetivos dos empregados. Ambos nunca se deram muito
bem, principalmente quando a preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o
trabalhador.
6. O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social.

Para Mayo o conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma
administração. As relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o
conflito social. Ele não vê possibilidades de solução construtiva e positiva do conflito
social. Para ele, o conflito social é o germe da destruição da própria sociedade.

Quadros comparativos:
1. Pontos de vista de Mayo
O trabalho é uma atitude grupal

O operário reage como um membro de um grupo social
A formação de uma elite capaz de compreender e de
comunicar, dotada de chefes democráticos e simpáticos
Homem social
A organização desintegra grupos primários (família), mas
forma uma outra unidade social
O conflito é o germe da destruição
2. Teoria Clássica e Teoria da Relação Humanas
Teoria Clássica Teoria da Relações Humanas

• Trata a organização como uma • Trata a organização como um grupo de
Máquina pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia • Enfatiza as pessoas
• Inspirada em sistemas de • Inspirada em sistemas de psicologia
engenharia
• Autoridade Centralizada • Delegação plena de autoridade
• Linhas claras de autoridade • Autonomia do empregado
• Especialização e competência • Confiança e abertura
Técnica
• Acentuada divisão do trabalho • Ênfase nas relações humanas entre as
pessoas
• Confiança nas regras e nos • Confiança nas pessoas
regulamentos
• Clara separação entre linha e staff • Dinâmica grupal e interpessoal
3. Escola Administrativa x Visão do homem:
Administração Científica Homem Econômico

Teoria da Relações Humanas Homem Social
Teoria Clássica Homem Econômico e Social
Teoria Estruturalista Homem Organizacional
Teoria Comportamental Homem Administrativo
Era da Informática Homem Digital

Exercícios:
1. Questão:
Discuta as implicações do fato dos fundadores da Escola Clássica de
Administração terem sido engenheiros e os da Escola de Relações Humanas terem sidos
psicólogos.
2. Quadro de fixação:
Complete o quadro abaixo com mais informações que você deverá pesquisar em
livros, internet e demais fontes de informações.
Aspectos Aspectos
Escola Nomes Características Positivos Negativos
Teoria da Max Weber Baseia-se na ???????? ????????

Burocracia racionalidade, isto é,
na adequação dos
meios aos
fins(objetivos), para
que se obtenha o
máximo de eficiência.
????????
Administração ????????r Adm devia ser tratada Visão na Mecanismo da

Científica como ciência produção e no sua abordagem
???????? operário x empresarial
Quantidade com sistema
produzida fechado
???????? ????????
Fordismo Henry Ford Produção em série Mínimo custo ????????

Concentração Vertical ????????
????????
Escola Fayol ???????? Visão ????????

Clássica empresarial de
cima para baixo
Visão gerencial
Resultado na
produção
????????
Teoria das Mayo Preocupação com ???????? ????????

Relações pessoas e grupos
???????? sociais;
Organização informal
????????

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma
companhia norte americana que fabricava
equipamentos para empresas telefônicas.
A empresa sempre se caracterizara pela
preocupação com o bem estar de seus
funcionários, o que lhe proporcionava um
clima constantemente sadio de relações
industriais. Durante mais de 20 anos não
se constatara nenhuma greve ou
manifestação. Um diagnósico preliminar
nos diria que o moral na companhia era
alto e os funcionários confiavam na
competência de seus administradores.
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da
Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica
contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar
de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho-
influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da

empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de
Harvard.
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na

fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a
intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores,
medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi
coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no
trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a

existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de
produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na
produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados

por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico,
então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932,
quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:
• Sala de provas de montagem de Relés
• Programa de Entrevista
• Sala de observações da montagem de terminais

Sala de Provas de Montagem de Relés

A primeira experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teve
inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Sua finalidade
era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de
horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.
Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma
fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de
telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos
ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras,
molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua
medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma
contínua.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção,
controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade
da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles
acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria
possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de
produção.
Período Duração Condições experimentais

Semanas
Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu
1 2 local original de serviço, sem que soubessem e
estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400
unidades por moça por semana
Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho,
2 5 o grupo experimental foi isolado na sala de provas,
mantendo as condições e o horário de trabalho normais
e medindo-se a produção
Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no
3 8 qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja,
seus esforços repercutiam de forma direta no seu
trabalho. Houve um aumento de produção.
Marca o inicio da introdução de mudança direta no
4 5 trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de
descanso no meio da manhã e outro igual no meio da
tarde. Houve aumento da produção.
5 4 Os intervalos de descanso foram aumentados para dez
minutos cada. Houve aumento da produção.
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e
6 4 outros três à tarde. A produção não aumentou, e as
moças reclamavam da quebra de ritmo.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos,
7 11 um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche
leve em um deles. Aumento de produção.
Com as mesmas condições do período anterior, o grupo
8 7 experimental passou a trabalhar somente até às 16:30
horas. Houve um acentuado aumento de produção.
9 4 Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção
permaneceu estacionária.

Período Duração Condições experimentais

Semanas
10 12 Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção
aumentou bastante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o
11 9 Sábado livre. Verificou-se que a produção diária das
moças continuou a subir.
Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-
se todos os benefícios dados durante a experiência.
12 12 Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um
índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades
semanais por moça.
Conclusões
• As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e

supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor
ansiedade.
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida,
aumentando a satisfação no trabalho.
• Não havia temor ao supervisor
• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam
amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças
passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
• O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.
Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era
desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos
seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter
um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como
entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos
supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a
respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os
problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos
operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi
atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos
supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas
sensíveis mudanças no modo de supervisão.
As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em
perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito
curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus
problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e
caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.
O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários
agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia

detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por
interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu
supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia
sentir-se pressionado frente ao homem.
A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos
alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o
Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias
mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados
grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu
bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.
Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma
certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário
pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia
poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para
estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experiência.
Sala de Observações de Montagem de Terminais

Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois
inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a
trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento.
Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que
entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de
1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-
hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de
interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total
aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar
que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os
operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de
trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia
pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento
por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para
assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum
companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através
de punições simbólicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relações entre a
organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica

Conclusões da Experiência em Hawthorne

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da
Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida.
Destacamos a seguir as principais conclusões.
• Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade

física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por
normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto
mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição
de produzir.
• Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros
do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo
que sai das normas grupais.
• Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a
ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos
sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de
comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus
objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-
se com essa teoria o conceito de organização informal.
• As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de
grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações
Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas
e grupos.
• Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento
e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a
compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados.
• A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a
maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo
e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela
Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi
observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção,
mas elevava o moral do grupo.
• Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados
e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção
especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações
Humanas.

Parte III - Liderança:
Habilidade de trabalhar + Vontade de trabalhar =

= Trabalho de equipe
Introdução:
Nosso conhecimento estabelecido acerca de liderança é ao mesmo tempo esparso
e de origem recente. Mas isso não se deve a falta de interesse pelo assunto. É óbvio que a
sociedade se apóia em seus líderes e no desempenho de tais líderes. A influência exercida
por líderes eficientes é demonstrada com freqüência e de forma impressionante, em escala
nacional, pela história de todos os países e, em escala local, pelo passado de todas as
organizações.
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de
motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos
do grupo ou da organização.
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da
liderança sobre o comportamento das pessoas.
Existem três principais teorias sobre a liderança:
Teoria de traços de personalidade

Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes
de personalidade que o qualificariam para a função. (até os anos 1940).
• traços físicos: energia, aparência e peso
• traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança
• traços sociais: cooperação, habilidades administrativas e interpessoais
• traços c/ tarefas: iniciativa, persistência e impulso de realização
Teoria sobre estilos de liderança

• Autocrática: o trabalho somente se desenvolve com a presença física do líder
• Liberal: pouco respeito em relação ao líder e forte individualismo agressivo
• Democrática: líder e subordinados desenvolvem uma comunicação franca,
espontânea e cordial. Há um sentido de responsabilidade mútua.
• Liderança servidora: Para obter o comprometimento do grupo é preciso primeiro
servir para que todos se sintam motivados a agir de acordo com as idéias do líder.

Teoria situacionais de liderança

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a
situação e para cada um dos membros da sua equipe (desde os anos 1950)
Não existe um perfil ideal de líder e também não existe um estilo idel de líder. Aqui
existe um estilo mais adequado à situação existente.
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser
• poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo,
• poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder
• poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
Liderança
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental
que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são
responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.Liderar não é uma tarefa simples.
Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso,
pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as
atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três
implicações importantes nesta definição.
1. A liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do

líder.
2. A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os
demais membros do grupo.
3. A liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de
vários modos os seguidores.
De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que
os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança
ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não
são os mesmo conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem,
desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento.
Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos

Gerenciamos coisas / Lideramos pessoas
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e
organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou
simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém,
em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão

valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer
pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e
desenvolver suas habilidades de liderança.
As cinco definições de liderança abaixo são todas equivalentes:
1. LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio.

2. LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários.
3. LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que
você está convencido que deva ser feito.
4. LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações
compartilhadas.
5. LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados
através de empregados engajados.
Em quaisquer definições de liderança, aquela que você gostar, sempre haverá uma
ou duas palavras, no máximo, que se retiradas, mudam o significado de liderança para
gerência, ou chefia. Vejamos:
1. GERENCIAR é colocar para trabalhar os seus empregados no seu negócio.

2. GERENCIAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como
empregados.
3. GERÊNCIA é a arte de fazer com que os outros façam algo que você está
convencido que deva ser feito.
4. GERÊNCIA é a arte de mobilizar os outros a batalhar.
5. GERÊNCIA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através
de empregados.
As palavras que mudam, e dão todo o sentido da liderança, - diferentemente da

simples gerência - são conectar, agir e trabalhar como proprietários, fazer com que os
outros tenham vontade de fazer, batalhar por aspirações compartilhadas, e empregados
engajados.
Em toda e qualquer definição de liderança, que utilizarmos, terão um ou dois
vocábulos que expressarão o conceito de aderência e comprometimento do empregado à
empresa, de pertencer a um agrupamento que faça a diferença.
O poder é uma faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade.
A autoridade é uma habilidade quem você é. Não se compra !
Liderar fica sendo então algo como prover um significado ao trabalho que valha a
pena o engajamento das pessoas, que esse significado ajuda a sensação de pertencer,
mas, sobretudo, conceda a chance de participar com o seu próprio trabalho e esforço na
construção de algo que valha a pena engajar a sua vida. Neste caso, liderar é dar um
significado ao trabalho, que propicie o engajamento voluntário dos empregados. O que
também ajuda a definir a liderança:
Liderar é também dar um significado ao trabalho que propicie o

engajamento voluntário dos empregados.

Note que esta frase sobre liderança enfoca mais um dos processos - básico,
necessário e importantíssimo – da liderança, que é a construção do significado, é o que
engaja o empregado ao negócio, é o que faz com ele tenha vontade de obter os resultados
que o líder aponta, orienta ou indica. Mas a liderança não se resume a isso.
O grande guru da administração, Peter Drucker, diz:
1. "A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas
são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito
necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes."
2. "O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores
fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim!"
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
Líder eficaz:
• Sensibilidade Situacional: deve saber como “ler” a situação.
• Gestão situacional: deve ter habilidade de mudar uma situação.
• Flexibilidade: dever ter flexibilidade de estilo.
LÍDER é quem identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e

remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente.
LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheça

motivos para ser ouvido, acatado e seguido.
LÍDER é todo indivíduo que, graças as sua personalidade, dirige um grupo social, com
a participação espontânea dos seus membros.
LÍDER, dentre os indivíduos componentes de uma equipe (grupo) é o que necessita de

um estudo muito especial.
A eficácia de um líder é avaliada pela realização dos objetivos(metas) do

grupo e também de acordo com o grau de influência que exerce sobre seus
seguidores para a consecução dos objetivos do grupo.

Os DEZ mandamentos do líder:

1. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, as quais são imensas.
2. Confiar no grupo, mais que em si mesmo.
3. Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando sempre elogiar, diante
do grupo, os aspectos positivos de cada um.
4. Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo.
5. Evitar dar ordens, procurando a cooperação de cada um.
6. Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração os seus gostos,
interesses e aptidões pessoais.
7. Evitar tomar, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de uma
responsabilidade que pertença a outrem, mesmo que pensando que a faria
melhor; no caso de chefes que são subordinados, evitar “passar por cima”
deles.
8. Consultar os membros do grupo antes de tomar uma resolução importante, que
envolva interesses comuns.
9. Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e por quê.
10. Evitar tomar parte nas discussões, quando presidir uma reunião; guardar
neutralidade absoluta, fazendo registrar, imparcialmente, as decisões do grupo.
Questão:
1. Afinal, nascemos ou nos tornamos líderes ?
2. Comente a frase abaixo:
"….Você pode sonhar, criar e construir a idéia mais maravilhosa do

mundo, mas são necessárias pessoas para fazer esse sonho virar
realidade…." ( Walt Disney )

Parte IV - A Motivação no Âmbito das Organizações:
Motivação:
- ato de motivar;
- exposição de motivos ou causas;
- conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica,
intelectual ou afetiva, que determinam um certo tipo de conduta em alguém.
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se,
mover-se.
Motivação é a força, o impulso que nos move e direciona a um comportamento de

busca à satisfação de uma determinada necessidade.
O comportamento humano sempre é motivado.
Quando se relaciona a motivação com o trabalho trata-se de um estado psicológico

de disposição ou vontade de atingir uma meta ou realizar uma tarefa.
Uma pessoa está motivada para o trabalho quando apresenta disposição favorável
para realizá-lo.
O conhecimento dos fatores que motivam o homem no trabalho torna-se essenciais
já que o desempenho dos trabalhadores depende da motivação.
Numa cultura organizacional voltada para a administração da qualidade, toda
empresa deve estar consciente que seus produtos e serviços devem satisfazer a seus
clientes. Esta cultura - conjunto de valores e crenças - deve ser transmitida e
compartilhada a todos da organização e também anunciada àqueles que estão fora da
organização, principalmente seus clientes, mas que de uma forma ou de outra estão
inseridos no contexto da gestão pela qualidade dessa organização.
Segundo Juran (1990, p. 304), “A qualidade é produto da cultura de uma

organização e por ela deve ser orientada”, e deve ser adotada como um dos valores
fundamentais da organização, devendo ir muito além de uma lista afixada nos corredores
da organização.
Empresas americanas, como Wal-Mart, Sams-Club, Sears, dentre outras, criaram e

solidificaram seus valores institucionais. Por exemplo, a Walt Disney Company criou sua
lista de valores:
• Qualidade.
• Conservação.
• Aprendizado.
• Valor.
• Divertimento.
• Curiosidade.
• Clientes são “convidados”.
• Trabalho em equipe.
• Divertimento para a família.
• Patriotismo.

Os valores, segundo Juran (1990), vão orientar o comportamento das pessoas que
trabalham na organização e que são responsáveis pelo sucesso individual e coletivo. As
pessoas muito bem sucedidas têm uma visão clara de seus valores pessoais; da mesma
forma, uma empresa bem-sucedida tem uma cultura organizacional fundamentada em
valores bem definidos. A qualidade resulta de um comportamento positivo dos empregados
e a melhor ferramenta para alcançar a excelência da qualidade é a mente humana que
interpreta e faz com que as coisas aconteçam, propõe melhorias e mudanças necessárias.
Möller (1997) argumenta que a qualidade dos serviços e produtos é uma

decorrência da qualidade das pessoas.
A motivação tem sido alvo de grandes experimentos e estudos por vários autores
clássicos, que buscam modelos que expliquem mais adequadamente o comportamento
das pessoas. A compreensão da motivação e o seu aproveitamento estratégico têm
levado organizações ao sucesso. Por esta razão, não são poucos os que procuram
entender o que é a motivação e principalmente o que motiva as pessoas, o que faz com
que algumas pessoas simplesmente “vistam a camisa” da empresa, enquanto outros são
tão indiferentes em relação à empresa em que trabalham.
Vários têm sido os caminhos propostos e várias são as teorias que surgiram no dia-
a-dia, na ânsia de encontrar a melhor maneira de aproveitar e construir uma força de
trabalho motivada.
Bowditch & Buono (1997), argumentam que um dos principais problemas no

estudo do comportamento organizacional é saber porque as pessoas se comportam da
maneira que o fazem em seu ambiente de trabalho. Algumas dão o máximo de si, outras
nem tanto, cabendo aqui uma pergunta:
• Como é possível influenciar o desempenho das pessoas?

• Como motivar as pessoas?
Bergamini (1997), por sua vez argumenta que a motivação é um aspecto

intrínseco às pessoas, que ninguém pode motivar ninguém. A motivação passa a ser
entendida como fenômeno comportamental único e natural e vem da importância que cada
um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e
que cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto-estima e de auto-identidade.
Seguindo essa linha de raciocínio, Glasser (1992) propõe que o fracasso da maioria das
empresas está na falta de conhecimento de como lidar com pessoas.
Vroom (1964) sugere que a motivação é composta por duas partes:
• os desejos individuais
• expectativas de alcançá-los.
É uma força que propele o individuo para um certo comportamento é uma função
multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele
resultado irá ocorrer, pela importância ou valor subjetivo atribuído pelo individuo aquele
resultado, é a relação entre a expectativa e os resultados esperados.
Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), o que motiva é o atingir de uma
meta, isto pode levar a uma motivação para novos desafios, ou seja, são os fatores do
próprio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir
coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existência. Neste
contexto, os principais fatores motivadores são as conquistas, a realização pessoal, o

reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e
progresso profissional.
Os fatores de satisfação são motivadores porque têm o efeito positivo de melhorar
o desempenho do indivíduo. Nesta linha de pensamento, as coisas que desagradam os
trabalhadores não são simplesmente o oposto das que os satisfazem. O que desagrada é
inteiramente diferente daquilo que os satisfaz. Com isto, a eliminação de uma insatisfação
não implica a criação de uma satisfação, simplesmente houve uma eliminação de
insatisfação e não age como fator de motivação para melhorar o desempenho. Já os
fatores de satisfação são considerados influências positivas na motivação para que as
pessoas atinjam níveis altos de produtividade e qualidade.
Por sua vez, Likert (1979), escrevendo sobre os novos padrões de gestão,
desenvolve o método conhecido como “Sistema 4” baseando em quatro premissas
básicas: alta cooperação, envolvimento nas decisões, junção das organizações formal e
informal e por fim, o autocontrole. Este padrão se baseia no princípio das relações de
suporte, em que se aproveita todo o relacionamento e experiência de pessoas como
suporte para as demais.
Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and

Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades
humanas estão dispostas em níveis de importância e influencia. A teoria
diz que o homem faz o que faz por causa das suas necessidades e
enumera estas necessidades que foram conhecidas como a pirâmide de
Maslow: (constituída por 5 camada).
Maslow propôs um sistema de categorização de necessidades, começando com

aquelas que geram comportamentos mais simples e imaturos e terminando com as
geradoras de comportamentos mais amadurecidos e realizadores. Um mínimo de
satisfação é necessário em cada uma das etapas, antes que se passe para outra em
termos de necessidades, que são fontes de motivação. Este processo é dinâmico e
integrativo, porém permanece a idéia de que se a satisfação de uma determinada
necessidade está bloqueada ou é indevidamente retardada, o indivíduo não se tornará
plenamente consciente das outras, mais altas na hierarquia. Ir transpondo os níveis de
carências parece o caminho mais seguido, porém, se a privação for muito longa ou
traumática, o sujeito pode continuar fixado naquele ponto, pois pelo menos em sua
percepção nunca esteve completamente satisfeita. Na verdade nunca está. Tanto é, que
estamos sempre atrás de satisfação conclui Maslow.
Motivação vem de dentro:

Para Abraham Maslow, na sua análise das necessidades humanas, as motivações
constituem uma das classes determinantes do comportamento – que é motivado e
influenciado biológica e culturalmente. Ele afirmou que o homem é movido pelas
necessidades de deficiência e crescimento. O autor afirma que o indivíduo é “um todo
integrado, organizado(...)” é na pessoa completa que se opera a motivação.

A pirâmide de necessidades de Maslow
Auto-
realização
Auto-estima
(Ego-status)
Necessidades de Associação
(Sociais, Pertença, Amor)
Necessidades de Segurança
Necessidades Básicas (Fisiológicas)
Já Herzberg diferencia movimento e motivação. O primeiro tem sua origem nas

teorias comportamentalistas, conhecidas em psicologia como behavioristas ou
experimentalistas, que através de nomes como Pavlov, Thorndike e Skinner, tratam do
condicionamento humano conseguido através da manipulação de variáveis exteriores ao
indivíduo transformando-as em recompensas ou punições. Portanto, movimento seria a
reação a um condicionamento imposto que estaria presente enquanto um Reforço Positivo
esta presente, tendendo a desaparecer se o mesmo deixar de ser oferecido ou for
substituído por um Reforço Negativo. Skinner é o criador da Teoria do Reforço, que,
trabalhando com animais, traçou um paralelo entre o comportamento de ratos e de seres
humanos. O Positivo é a recompensa dada a uma determinada ação e a punição é o
Reforço Negativo.
Teoria dos dois fatores (Herzberg):

Para falar de motivação propriamente dita, Herzberg faz a distinção de fatores de
motivação e fatores higiênicos. Os fatores de motivação são inerentes a cada indivíduo,
sendo espontaneamente escolhidos e perseguidos. Os fatores higiênicos são os quesitos
básicos oferecidos ao trabalhador para um bom desempenho de sua função. Trata-se das
condições de trabalho, o contexto, como salário adequado, equipamentos de boa
qualidade, relações cordiais com chefes e colegas, transporte e assistência.
Na teoria dos dois fatores Herzberg (1964) sugere dois grupos para a motivação de
equipe.

Fatores de motivação : Inerentes ao indivíduo / escolhidos e

perseguidos.
Fatores Higiênicos: quesitos básicos oferecidos ao trabalhador

para o bom desempenho, isto é condições de trabalho
(equipamento bom, ambiente limpo, relações cordiais etc).
TEORIA DOS DOIS FATORES HERZBERG
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos

( Satisfaciente) (Insatisfaciente)
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo

(Como a pessoa se sente em (Como a pessoa se sente em
relação ao seu cargo) relação à sua empresa)
A – O trabalho em si; Α– As condições de trabalho;

B - Realização ; B – Administração da Empresa;
C – Reconhecimento; C – Salários;
D – Progresso Profissional; D – Relações com supervisor;
E – Responsabilidade. E – Benefícios e serviços sociais.
Segundo o autor, os fatores de higiene não estimulam a motivação, mas se tornam

causa de desmotivação das pessoas se não forem satisfatórios. Um ambiente de trabalho
seguro e saudável, por si só, não irá motivar os funcionários a trabalharem melhor, porém
deixa-os satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motivá-los. Mas, se as
condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas. Se os
fatores de higiene forem satisfatórios, sugere o autor que cinco fatores-chave podem
motivar a equipe:
• Trabalhos interessantes ou que apresentem desafio.

• Responsabilidade pelas tarefas e deveres.
• Sensação de se ter alcançado algo que valeu a pena.
• Reconhecimento pelo trabalho realizado.
• A possibilidade de desenvolvimento pessoal.
Herzberg (1964) acreditava que o principal motivador no ambiente de trabalho é o

trabalho em si, e que as outras influências possíveis são de importância secundária.
A motivação na equipe de trabalho é fator decisivo na excelência da qualidade. Os fatores
que trazem motivação à força de trabalho devem ser explorados para o benefício da
organização e como conseqüência da força de trabalho, sem a qual não há existência de
nenhuma instituição. Muitas foram as teorias acerca da motivação das pessoas e do que
ela é e representa. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando maior ênfase a
determinados fatores que outros, dando a sua contribuição para se achar o caminho mais
apropriado para motivar. Necessário se faz, identificar o melhor caminho para percorrer
com intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho a elevar
o moral e aceitar os desafios propostos pela organização.
Ciclo motivacional
Outra diferenciação que deve ser feita é entre algo motivador e um fator de
satisfação. A motivação é definida como a inclinação para a ação que tem como origem
uma necessidade. O motivador é a própria necessidade enquanto o fator de satisfação é
alguma coisa que satisfaz esta necessidade. Um exemplo prático disso é a sede. Água é
um fator de satisfação da necessidade sede, o que motiva a pessoa a buscar a mudança
de estado é a sede e não a água. A motivação, portanto, nasce somente das necessidades
humanas e não de coisas que satisfazem estas necessidades, transferindo isto para o
ambiente de uma empresa, é possível oferecer fatores de satisfação como dinheiro,
reconhecimento ou promoção, mas não é possível motivar as pessoas.
Seguindo este pensamento, jamais alguém estará completamente satisfeito,

sempre haverá necessidades não satisfeitas que organizarão e dirigirão novas condutas
motivacionais. O homem sempre terá a sua frente uma nova etapa a ser atingida rumo ao
desenvolvimento completo de si mesmo. O comportamento humano pode ser explicado
através do ciclo motivacional, isto é, o processo pelo qual as necessidades condicionam
o nosso comportamento a algum estado de resolução:
Necessidade
Equilíbrio Tensão
Satisfação
As necessidades não são estáticas, ao contrário, são forças dinâmicas e

persistentes que provocam comportamentos. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo
encontrará satisfação da necessidade e descarregará a tensão que ela provoca, livrando-o
do desconfortável desequilíbrio. Satisfeita a carência, o organismo volta ao estado normal
de ajustamento ao meio ambiente, onde provavelmente outro estímulo gerará outra
necessidade e o processo se reinicia. Desta forma, os ciclos se repetem indefinidamente
na busca da satisfação das necessidades. Portanto, a satisfação de necessidades
passadas não torna o homem acomodado, ao contrário, ela incentiva a iniciativas mais
ousadas rumo à auto-realização.
As Pessoas x Organizações:
A tarefa da administração passa a não ser de motivar seus empregados, e sim
induzi-los a comportamentos positivos. A preocupação deve ser a de manter motivado o
trabalhador que chega motivado em seu primeiro dia de trabalho. As empresas não estão
mais investindo nos tradicionais programas de motivação, atualmente considerados gastos
desnecessários, para investir cada vez mais na capacitação de funcionários que já estejam
motivados.

Para o trabalhador não existe uma fórmula que possa ser aplicada a todos os casos
para se atingir a motivação. Mas algo é, sem dúvida, muito importante: a forma de encarar
o trabalho. Para se sentir motivado, deve-se gostar do que faz, ver significado naquilo que
faz e acreditar que aquilo é importante. Deve-se traçar objetivos e persegui-los sempre,
passando por cima de situações desagradáveis, pois elas não podem obstruir o foco
principal, pelo contrário, devem servir de incentivo a galgar novos espaços e melhores
condições de trabalho.
As necessidades de auto-realização são as necessidades humanas mais elevadas.

São as necessidades de cada pessoa de se auto desenvolver através do seu potencial,
procurando sempre se tornar mais do que é, a alcançar novos patamares, novas
conquistas. A necessidade de auto-estima é a maneira pela qual o indivíduo se vê.
Envolve a autoconfiança, auto-apreciação, necessidade de respeito, status, prestígio e
consideração, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de estima
conduz o indivíduo a um moral elevado. As necessidades sociais surgem quando as
necessidades fisiológicas e de segurança são satisfeitas. Dentro das necessidades sociais
estão as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade de afeto e de amor. As necessidades de segurança
constituem o segundo nível das necessidades humanas. Elas surgem quando as
necessidades fisiológicas estão satisfeitas. São necessidades de estabilidade, a busca de
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. As necessidades fisiológicas
constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Aqui estão as necessidades de
alimento, de sono e repouso, de abrigo, o desejo sexual. Estão relacionadas com a
sobrevivência do indivíduo, são instintivas e já nascem com o indivíduo.
Juran (1990), destaca que a motivação está relacionada com as forças do

comportamento humano gerenciadas e direcionada para o alcance dos resultados. Os
melhoramentos dos resultados são alcançados pela ação direta da iniciativa da liderança
da alta gerência, mas boa parte dos melhoramentos da qualidade ocorre também devido à
iniciativa dos níveis mais baixos da organização, que devem se dispor individualmente e se
comprometer seriamente com o seu trabalho, para atingir metas organizacionais.
Neste contexto, segundo a teoria Y do professor de Administração Industrial

Douglas McGregor, 1973 (o qual preocupou-se em comparar 2 estilos opostos e
antagônicos de administrar - de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
exclusivamente mecanicista e pragmática (Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas
concepções modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y)), as pessoas não
são preguiçosas por natureza, e que um trabalhador motivado é capaz de atingir metas
organizacionais. Nesta teoria, as pessoas têm capacidade e criatividade para resolver
problemas dentro das instituições, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, são
esforçadas e gostam de ter o que fazer e são criativas e competentes. E se forem
adequadamente motivadas, há interesse e vontade de fazer certo e melhor, havendo
inclusive uma grande participação nos níveis mais baixos da organização.
Toda a empresa, num processo estruturado, deve estar comprometida

com a qualidade para que os melhores resultados sejam alcançados.
Não há qualidade sem o envolvimento de todos na organização, é uma
mobilização coletiva. Para que haja esse comprometimento com a
qualidade, é necessária uma mudança cultural significativa, exigindo
alguns rompimentos com a tradição, inclusive nos sistemas de
reconhecimento e recompensa. Muitos obstáculos para obtenção da

qualidade vão surgindo e é a motivação que vai eliminando estes

obstáculos.
As várias teorias acerca da motivação dão embasamento e direcionamento ao

administrador para compreender e identificar quais os fatores que motivam as pessoas nas
organizações, norteando a ação dos gerentes para o alcance da tão desejada qualidade
de produtos e serviços.
Quanto ao assunto Motivação não há um consenso por parte dos teóricos, embora
algumas idéias já tenham conseguido se libertar das correntes de teorias anteriores, agora,
comprovadamente ultrapassadas. Um dos erros cometidos por tais teorias era tratar a
motivação humana resolvível com alguma regra geral, obtida através de pesquisas
detalhadas sobre um determinado grupo-teste. Hoje, sabe-se, ou melhor, se reconhece
que o ser humano é único e que nossa estrutura neurofisiológica, nossas influências, a
maneira como nos inserimos no mundo, tudo isso influenciará nossa percepção e,
conseqüentemente, a motivação. Cada indivíduo tem um objetivo motivacional que é
perseguido de forma diferente, cabendo aos empregadores e interessados pesquisar sobre
as necessidades internas de cada trabalhador, com o objetivo de construir um
planejamento que lhes ofereçam fatores de satisfação que supram suas necessidades
interiores.
A controvérsia reside na questão: é possível motivar as pessoas ?
Alguns afirmam que sim, pressupondo que fatores externos, mesmo alheios à
vontade, são capazes de direcionar o comportamento; outros acreditam que ninguém pode
ser motivado, já que, mesmo podendo ser estimulada externamente, a motivação é um
estado de origem interna.
A valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre outras, da

necessidade de se corrigir a tendência à desumanização do trabalho surgida com a
aplicação de métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos quais os
trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficiência era medida unicamente por meio da
produção, e a motivação era exclusivamente financeira. Estes métodos originados na
Escola Clássica da administração transformaram os operários em “máquinas” que
produziam segundo um índice padrão de produção que estava sempre acima da
capacidade de produção de um operário normal.
Através da experiência desenvolvida em Hawthorne na fábrica da Western Electric
Company, surge uma nova teoria calcada em valores humanísticos, deslocando a
preocupação voltada para a tarefa e estrutura da empresa para a preocupação com as
pessoas,seu relacionamento na equipe e seu comportamento social.
A partir da Experiência de Hawthorne, desenvolveu-se uma nova concepção a
respeito da natureza humana, novas variáveis são acrescentadas à administração: a
integração social, o comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas
e sociais, a atenção para novas formas de recompensas e sanções não-materiais, o
despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos
emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas.
Leavitt, Dill e Eyrng (1973) argumentam que o homem é um ser social com uma
irrepreensível tendência à vida em sociedade, vive em organizações e em ambientes cada
vez mais complexos e dinâmicos. Contudo existe uma enorme variabilidade humana, em
que cada pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito a influência de grandes

variáveis. O fato de haver grandes diferenças em aptidões e dos padrões de

comportamento serem diversos, faz com que cada pessoa tenha suas próprias
características de personalidade, seus próprios valores, suas próprias atitudes, suas
próprias motivações. Daí, a necessidade de entender a cognição humana, cujo significado
é a maneira pela qual a pessoa se vê e interpreta a si própria ou seu ambiente externo, é o
filtro pessoal através do qual a pessoa se sente e percebe o mundo ao seu redor,
estabelecendo a crença e a opinião pessoal a respeito de si mesma e do mundo exterior.
Festinger (1975), na teoria da dissonância cognitiva, fala que toda pessoa se

esforça para estabelecer um estado de consonância ou coerência com ela mesma.
Quando a pessoa tem cognição sobre si mesma e sobre seu ambiente, que são
inconsistentes entre si, ocorre um estado de dissonância cognitiva que é uma das
principais fontes de inconsistências no comportamento. As pessoas não toleram a
inconsistência, quando ela ocorre o indivíduo está motivado para reduzir o conflito. A esse
conflito dá-se o nome de dissonância.
A cognição permite um quadro de referências para o indivíduo se situar no mundo e
entendê-lo adequadamente. A dissonância cognitiva, por sua vez, decorre de situações
que envolvem algum processo de decisão do indivíduo e o conflito resultante de cognições
que não batem entre si. A vida de cada pessoa é uma busca incessante de redução de
dissonâncias.
Thompson e Van Houten (1970), salientam que em decorrência da teoria de

campo e da teoria da dissonância cognitiva surgem três enfoques ao estudo do
comportamento das pessoas:
• O homem como ser transacional, que recebe insumos do meio ambiente e

reage aos mesmos, mas também adota uma posição proativa, antecipando e
provocando mudanças neste ambiente.
• O homem com um comportamento dirigido para um objetivo, que é capaz de ter
objetivos e aspirações e se esforçar para alcançá-los.
• O homem como um modelo de sistema aberto, que é dirigido para objetivos é
ativamente envolvido com o ambiente à medida que persegue estes objetivos,
desenvolvendo capacidades mentais tais como: pensar, decidir, permitindo que
conheça as pessoas, suas crenças e as coisas em seu ambiente e enfrentá-las.
As organizações dependem das pessoas para fazê-las funcionar adequadamente e

alcançar seus objetivos e ter sucesso e continuidade. Não há organizações sem pessoas.
Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizações e os
interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que
para sua sobrevivência financeira necessitam de eficiência das pessoas para alcançar
lucros, usam métodos que convergem para a eficiência e não para a cooperação humana.
Com isso, muitas teorias têm surgido tentando achar o melhor caminho acerca de recursos
humanos, ou recurso de pessoas, dentro das organizações. Valorizando o ser humano
dentro das organizações, houve um deslocamento da visão das pessoas vistas
simplesmente como recursos – dotadas de habilidades, capacidade, destreza e
conhecimentos para a execução de tarefas - para alcançar objetivos organizacionais para
uma visão de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de
personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos individuais,
Tratam-se agora as pessoas como pessoas e ao mesmo tempo como importantes
recursos organizacionais, porém, rompendo a visão Taylorista de pessoas unicamente
como meios de produção.
As pessoas sendo vistas como pessoas, se sentem mais “gente” deixando a idéia
de descartável para uma idéia de valor humano, de importância. O tratamento é pessoal e
individualizado, elevando com isso o moral dentro das equipes de trabalho e o gosto pelas
atividades.
Dubin (1974), argumenta sobre a complexidade do comportamento das pessoas

dentro das organizações, apontando fatores internos e externos que influenciam este
comportamento. Os fatores influenciadores do indivíduo na organização são: emoções,
atitudes, valores, motivação, percepção do ambiente e capacidade de aprendizado.
Katz (1955) apresenta algumas habilidades gerencias para os níveis

administrativos de supervisão, gerência e alta gerência. As habilidades se dividem em
habilidades técnicas, habilidades conceituais e habilidades humanas e segundo Katz são
essenciais para o administrador trabalhar com eficácia nas organizações e são assim
definidas:
• Habilidade técnica: é a utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para o desempenho de tarefas.
• Habilidade humana: é a capacidade e discernimento para trabalhar com
pessoas, comunicar, entender suas atitudes e motivações e desenvolver uma
liderança eficaz.
• Habilidade conceitual: habilidade para lidar com idéias e conceitos abstratos,
permitindo que a pessoa faça abstrações, desenvolva filosofias e princípios de
ação.
A combinação destas três habilidades varia de acordo com a escala de níveis

administrativos: alta direção, gerência e supervisão. À medida que se sobe para os níveis
mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto
aumenta a necessidade de habilidades conceituais. Nos níveis inferiores, os supervisores
precisam de habilidades técnicas para lidar com as tarefas. Entretanto em todos os níveis
prevalece uma grande participação das habilidades humanas, pois nenhum dos níveis tem
sentido sem as pessoas para executá-los, pois são elas consideradas o maior patrimônio
das instituições e vão impulsionar a máquina organizacional para o alcance de seus
objetivos.
Posteriormente há um novo deslocamento da visão das pessoas dentro das

organizações. Elas são vistas como capital humano que é constituído de pessoas que
fazem parte da organização e significa talentos que precisam ser desenvolvidos e
mantidos, é o capital intelectual que movimenta a organização na direção por ela
determinada. Na era do pós-industrialização, as pessoas com seus conhecimentos e
habilidades, passaram a ser a principal base para a nova organização, deixaram de ser
simples recursos organizacionais, passaram a ser vistos como seres dotados de
habilidades, motivações, inteligência, conhecimentos, personalidades, aspirações.
Stewart (1998) relata que a grande importância para as empresas se constitui no

capital humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criação e de inovação.
As pessoas são um ativo intangível das empresas. As máquinas trabalham, mas não
inventam. O dinheiro é poder, mas não pensa. Na era da informação, o conhecimento é o
recurso organizacional mais importante das organizações. Uma riqueza maior e mais
importante que dinheiro. O capital financeiro, na era industrial, está cedendo lugar para o
capital humano, na era do conhecimento, como base fundamental para o crescimento com
competitividade e inovação das organizações. Criatividade e inovação vêm através de
idéias, e idéias provêm do conhecimento e o conhecimento, por sua vez, está na cabeça
das pessoas. Organizações que vêem o futuro, precisam investir cada vez mais nesse
capital intelectual visando o seu progresso, seu crescimento e sua inovação.
Uma mudança está acontecendo dos ativos tangíveis para os intangíveis.
Empresas estão identificando indicadores para seus ativos intangíveis como o capital
humano – talentos e habilidades de sua equipe, onde pessoas passam a ser a prioridade
das empresas.
Para Sveiby (1998), o capital intelectual é composto dos seguintes ativos

intangíveis: internos, e a organização com sua estrutura de sistemas administrativos, seus
conceitos, valores organizacionais, sua cultura, patentes e sistemas computacionais.
Externos, são propriamente os clientes, cujo ativos intangíveis estão relacionados às
relações com os clientes e fornecedores, às marcas que a empresa possui, sua imagem e
sua reputação no mercado. Outro ativo intangível do capital intelectual são as pessoas
com seus conhecimentos e habilidades de ação em situações diferenciadas, educação
adquirida, os valores pessoais e habilidades sociais. Este ativo intangível é a competência
individual das pessoas da organização.
Esses ativos humanos são reforçados por autores como Argyris (1969), Bennis
(1972), Etzioni (1972), Likert (1975, 1979), Georgopoulos, Mahoney & Jones (1957),
McGregor (1980) e Selznick, (1954), ainda que indiretamente. O ponto de vista é que as
medidas de eficácia administrativas devem ser através da utilização dos ativos humanos
que as organizações possuem, uma vez que as organizações dependem cada vez mais de
pessoas para proporcionar o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e
controlá-las e para fazê-las operar e funcionar e para atingir objetivos institucionais.
Não existe organização sem pessoas. As organizações são pessoas, são grupos
e são organizações. Gerentes administram pessoas, grupos e organizações, estes
gerentes são pessoas, membros de grupos e de organizações.
O valor das pessoas é motivo de estudos e preocupação ao longo dos anos. Vários
autores se dedicaram ao assunto. As organizações procuram entender e compreender as
pessoas que nela trabalham, para obter maior competitividade e se diferenciar entre elas.
Neste contexto, procurando entender as pessoas e seu valor, Rogers (1997) diz
sentir um forte receio de que o desenvolvimento das ciências do comportamento possa ser
utilizado para controlar o individuo ou para aliená-lo da sua personalidade. A sua
convicção é que estas ciências poderiam ser utilizadas para realçar o valor das pessoas
nas organizações. E este valor deve ser aproveitado com inteligência dentro das
organizações para o progresso institucional e individual. O capital intelectual deve ser
usado para o benefício de ambas as partes, pessoas e organizações.
Comprometimento das Pessoas

As décadas de 80 e 90 foram marcadas pelos imperativos de qualidade, serviço e
mudanças rápidas e impuseram mudanças drásticas no gerenciamento das empresas.
Título e autoridade não são mais ferramentas adequadas para gerenciamento. Os
trabalhadores têm que pensar, devem ter maior controle sobre suas funções e seu
aprendizado deve ser contínuo.
Peter Drucker (1988) já afirmava que aquela era estava passando da linha de
produção para a linha de aprendizado. Neste cenário, onde as empresas estão cada vez
mais competitivas e as mudanças são cada vez mais rápidas, com as inovações
tecnológicas surgindo para facilitar a vida das empresas, é necessário pessoas capazes e
que saibam lidar com o inesperado e a inovação, nesta situação, os funcionários
comprometidos com a empresa tornam sua margem mais competitiva (Dessler, 1997).
Dertouzos (1989, p. 139) argumenta que “as empresas mais eficientes já notaram
que os aumentos de qualidade e de flexibilidade requerem níveis de comprometimento,
responsabilidade e conhecimento que não podem ser obtidos por coação ou aumentos
decorativos na política de recursos humanos”. O dinheiro por si só não pode comprar o
comprometimento do trabalhador.
Herzberg (1964) afirma que fatores como o pagamento e fatores higiênicos
resultam apenas em motivação de curto prazo. Alguns dos planos de incentivos
conhecidos dependem de vários outros fatores além do dinheiro. O pagamento torna-se
um círculo vicioso e desaparece assim que o incentivo é removido. Alguns outros
elementos que podem trazer comprometimento das pessoas: Enfoque nos funcionários,
nos diálogos de mão-dupla, a segurança do trabalho e a autonomia do trabalhador. É inútil
tentar criar comprometimento, se não houver a valorização das pessoas, confiança na
administração e respeito pela pessoa. Concordando que os planos de incentivos
dependem de vários fatores além do dinheiro
Moore & Ross (1978), argumentam que o plano Scanlon arquitetado em 1937, por
Joseph Scanlon, um funcionário do Sindicato dos Trabalhadores em Siderurgia dos
Estados Unidos, foi bem sucedido porque além da premiação financeira, foi enfatizada a
filosofia de cooperação de administração de pessoal, o sistema de envolvimento que
consiste em comissões de sugestões do trabalhador, envolvimento do funcionário, a
comunicação clara a todos os funcionários da missão da empresa e de todos os seus
dados financeiros, além disso, a empresa contava com funcionários competentes e
altamente qualificados.
Dessler (1997), ao estudar algumas empresas norte americanas, selecionou 10

empresas em que o comprometimento dos funcionários era considerado grande e
encontrou oito práticas de grande comprometimento que apareciam em cada uma das dez
empresas. Em todas as empresas havia a valorização das pessoas em primeiro lugar. O
comprometimento era um conjunto de práticas composto de ações administrativas
específicas e concretas chamadas de chaves para o comprometimento dos funcionários.
Ações administrativas implementadas dentro de qualquer organização, fazem dos

recursos humanos fatores importantes para a continuidade da existência da empresa, para
o alcance de seus objetivos e o cumprimento de sua missão. Funcionários comprometidos
ajudarão a empresa a competir em períodos prósperos e a reagir em condições adversas,
a conseguir níveis de qualidade e de produtividade cada vez maior, darão o melhor de si,
mesmo longe dos olhos do supervisor, não necessitando de ser acompanhados ou
fiscalizados. Segundo
Bergamini (1986 e 1997), a pessoa intrinsecamente motivada se auto lidera, sem

necessidade de que algo de fora dela a dirija, ela se torna o seu próprio líder.
As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a contribuir o

máximo possível de seus esforços em benefício da empresa, tentando levá-las a produzir
melhores resultados. Ter uma equipe motivada não é uma tarefa das mais fáceis, muitas
empresas passaram por um processo de reengenharia, cujo efeito colateral foi uma

desmotivação da sua força de trabalho, principalmente de seus executivos. Trazer de volta

a motivação nestas pessoas é um desafio, pois as pessoas são diferentes entre si, e o que
as motivas nem sempre são as mesmas coisas, não há uma fórmula mágica para motivar,
por isso é necessário combinar uma série de atitudes essenciais ao comportamento
humano e que podem trazer motivação nos trabalhadores e estimulá-los a contribuir com
qualidade para os melhores resultados das suas empresas.
Segundo Fournies (1992), não há unanimidade nos gerentes para definir

motivação, pois o conceito de motivação é difícil de entender exatamente, tem sido
utilizado de diferentes sentidos e as pessoas são diferentes no que tange à motivação. A
origem etimológica do termo explica que motivação deriva originalmente da palavra latina
movere, que significa mover. A origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação
que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica (Bergamini, 1997).
De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à ação
pode ser provocado por estímulo externo, do ambiente, e pode também ser gerado nos
processos mentais do indivíduo, o que neste caso a motivação está relacionada com o
sistema de cognição do indivíduo.
Para Vroom (1964), a motivação é um processo que governa escolhas entre

diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as conseqüências de
cada alternativa de ação e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações
entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados. Idealizador da
Teoria da Expectativa, em que as duas partes que compõem a motivação são os desejos
individuais e a expectativas de alcançá-lo. Para Vroom (1964), valência indica um desejo
muito forte.
Na Teoria da Expectativa, Vroom alega existir duas partes que compõem a

motivação: os desejos individuais e as expectativas de alcançá-los. Para o autor valência
descreve o nível de um desejo particular: alto nível de valência indica um forte desejo em
alcançar um objetivo. Um nível baixo de valência sugere um desejo de menor importância
para a pessoa. Entretanto, Steers & Porter (1983), propõem que a motivação seja uma
cadeia de eventos baseadas no desejo de reduzir um estado interno de desequilíbrio tendo
como base a crença de que certas ações deveriam servir a esse propósito, ou seja, os
indivíduos agem de tal maneira pela qual acreditam que serão levados até o objetivo
desejado, deixando claro que a motivação de cada um diz respeito a sua própria felicidade
pessoal e aos seus anseios.
Para Macedo & Póvoa Filho (1994, p. 43), motivação está assim definida:
“Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica,intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo, despertando sua
vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A motivação surge de dentro das
pessoas, não há como ser imposta”. Segundo os autores a motivação é um fator
psicológico e intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou
trabalhada. Por ser fatores psicológicos o próprio indivíduo despertará ou não o interesse
em fazer uma tarefa.

O que Motiva os Empregados

Caudron (1997), em um estudo feito em várias organizações americanas, na fase
de pós-reengenharia, identificou que os empregados ficaram desmotivados após perderem
aquilo que mais gostavam de fazer dentro das organizações em que trabalhavam,
principalmente após um processo de downsizing, quando perderam a posição que lhes
trazia status, perderam alguns colegas que foram demitidos e perderam a segurança na
empresa.
Para conquistar de volta a motivação perdida dos funcionários, Caudron (1997), após
discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas e especialistas no
assunto, propõe uma lista de vinte técnicas que podem ser aplicadas para resgatar a
equipe motivada, são elas:
1. Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom

trabalho.
2. Dar feedback regular aos funcionários.
3. Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções.
4. Criar canais de comunicação fáceis de usar.
5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.
6. Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõem de
algum tempo livre.
7. Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem feito.
8. Reconhecer o poder de sua presença física em sua posição de gerente.
9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho.
10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.
11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.
12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.
13. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho.
14. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários.
15. Usar o desempenho como base para a promoção.
16. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.
17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do empregado em longo
prazo.
18. Estimular o sentido de comunidade.
19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem.
20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto pode incluir
a participação nos lucros”
Caudron (1997) acredita que seguindo os passos acima poderá manter uma
equipe motivada para o alcance das metas e objetivos da empresa. É uma lista grande e
abrange vinte itens que o administrador poderá trilhar para conseguir uma equipe
motivada. A cultura da empresa deve ser considerada, levando-se em conta que o que
motiva uma pessoa não é o mesmo que motiva a outra pessoa e não há uma maneira
mágica para reconquistar ou conquistar o ânimo do funcionário. O mais sensato é
combinar uma série de atitudes essenciais que norteiam o comportamento humano. Fica
nas mãos da administração a identificação correta e sua aplicação em cada indivíduo na
organização.
É preciso tomar o cuidado para não usar técnicas de motivação de

ontem com os trabalhadores de hoje, mas empregar a combinação
de várias abordagens no processo de motivação.

Em 1938 Murray inicia seus trabalhos sobre a teoria motivadora de conteúdo que
introduz os conceitos de aprendizagem e de necessidades geradas pelo conhecimento.
Trabalhando na especificação de tais necessidades e na listagem das mesmas, surgiu
então a Tabela 1.
Maslow (1970) introduz a teoria sobre a motivação humana calcada nos exames
das necessidades básicas, aplicando o conceito de homeostase para mostrar que o
homem tende a agir buscando o estado de equilíbrio, agindo como um sistema auto-
regulado.
Nesta teoria o indivíduo é organizado e integrado com mecanismos estruturados e

definidos de relações do tipo causa-efeito e possui necessidades que são componentes de
seu todo, abrangendo as pessoas intrinsecamente e extrinsecamente.
No modelo contingêncial há uma substituição das teorias de

McGregor, Maslow e de Herzberg baseadas em uma estrutura
uniforme, hierárquica e universal de necessidades, por teorias que
rejeitam idéias preconcebidas e que reconhecem tanto diferenças
individuais e situacionais em que podem ocorrer.
Vroom (1997), ao desenvolver a teoria da contingência de motivação, afirma que a

produtividade de uma pessoa depende de três forças básicas:
• Expectativas: São os objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais

objetivos, podendo incluir aqui a segurança no cargo, o dinheiro, reconhecimento, a
aceitação na sociedade e uma infinidade de combinações de objetivos pessoais.
• Recompensas: Consiste na relação entre produtividade e alcance de objetivos do
indivíduo.
• Relações entre expectativas e recompensas: Consiste na capacidade percebida
de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as
recompensas.
Estes três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em qualquer

situação. O modelo parte da hipótese que a motivação é um processo que orienta opções
de comportamento para alcançar um determinado resultado.
O modelo de Vroom se apóia no chamado modelo de exportação de motivação
baseado em objetivos gradativos, path-goal, para o alcance de um objetivo final.

Parte V - Comunicação - A Importância da Comunicação:
O Seu Corpo Fala !

Consciente ou inconscientemente: falar é uma atitude consciente enquanto a
postura é inconsciente.
O escritor Pierre Weil fala muito bem sobre este assunto, no seu livro O Corpo Fala.
Muitas vezes nós não conseguimos harmonizar o que sai da nossa boca com o que
sentimos, outras vezes, o nosso corpo fala por si só. O corpo expressa as nossas
ansiedades, desejos e conquistas de forma natural mesmo que nossas palavras digam o
contrário. Os gestos podem significar mais que você imagina! O Corpo Fala sem Palavras.
Pela linguagem do corpo, você diz muitas coisas aos outros. E eles têm muitas coisas a
dizer a você.
Segundo Megginson, Mosley & Pietri Junior (1998) a comunicação na

administração não era importante até fins da década de 40. Com o aparecimento da
abordagem behaviorista as organizações começaram a se preocupar mais com as
pessoas, a comunicação se tornou um dos aspectos maior interesse da administração. Os
autores definem assim comunicação: É o processo de transferir significado de uma pessoa
para outra na forma de idéias ou informação. Por ser um dos processos fundamentais da
gerência e do comportamento organizacional, a comunicação tem como objetivo o
entendimento, ficar claro, estar certo, bem informado a cerca de um assunto qualquer
transmitido por alguém, de pessoa para pessoa. Segundo Bowditch & Buono (1997, p. 80),
“a comunicação é freqüentemente definida como a troca de informações entre um
transmissor e um receptador, e a inferência (percepção) do significado entre os indivíduos
envolvidos”. A comunicação acontece quando uma informação é transmitida a uma
pessoa, sendo também compartilhada por essa pessoa. Para que exista comunicação é
necessário que o destinatário receba e entenda a comunicação. Então comunicar é tornar
comum determinada informação aos destinatários e geralmente constitui um processo com
cinco passos fundamentais:
• Fonte
• Transmissor / Emissor
• Canal
• Receptor
• Destino.
No sistema de comunicação, a fonte fornece mensagens, o transmissor opera as

mensagens emitidas pela fonte no sentido de codificá-las, o canal leva a mensagem para o
local, o receptor decodifica a mensagem e transforma numa forma compreensível ao
destino.

A comunicação interpessoal é um processo interativo, transacional, no qual as

pessoas constroem o significado do que está acontecendo no mundo que as cerca, possui
quatro funções básicas:
1. Controle: para esclarecer as obrigações, implantar normas e

estabelecer autoridade e responsabilidade.
2. Informação: é a base para as tomadas de decisões e execução
de ordens e instruções.
3. Motivação: para influenciar, integrar as pessoas nos objetivos e
metas.
4. Emoção: Para expressar os sentimentos e emoções.
Entre outros canais de comunicação, utilizamos as palavras para nos comunicamos

com o próximo. Uma palavra pode agradar, ferir, convencer, estimular, criticar ou aborrecer
as pessoas a quem foi dirigida. A linguagem é o instrumento essencial das relações
humanas. Na comunicação entre pessoas é tão importante quanto a enxada é para o
lavrador ou o torno para um mecânico.
A comunicação é a base para todas as atividades empresariais, pois os gerentes

passam grande parte de seu tempo se comunicando com seus subordinados. Nas
organizações a comunicação é um processo de fundamental importância, requer altos
níveis de transmissão e recepção, tornando-se importante para que uma organização seja
administrada de maneira eficaz e eficiente. Não pode ser uma “via de mão única”, deve ser
estruturada para dar segurança nas tomadas de decisões que afetam a organização no
seu todo.
Na comunicação dentro das organizações, deve-se tomar o cuidado para evitar

falhas de interpretação da mensagem, usando linguagem apropriada e direta, evitando
termos dúbios e jargão. As informações devem ser claras e completas e sempre que
possível face a face, colocando-se na posição da outra pessoa num esforço para entendê-
la. Isso traz aos funcionários segurança.
A comunicação acontece quando duas pessoas são comuns.
COMUM Comunicação
A comunicação humana só existe quando se estabelece entre duas ou mais
pessoas um contato psicológico.
A comunicação humana existe entre as pessoas quando elas conseguem se

encontrar ou reencontrar.
Não há comunicação quando os interesses não são comuns.

Tipos de Comunicações
• Verbais: a mensagem é constituída pela palavra.
Orais: são as ordens, pedidos, colóquios, “bate-papos”, comunicações
telefônicas, pelo rádio, debates, discussões, etc.
Escritas: são as cartas, jornais impressos, revistas, cartazes, etc.
• Não Verbais: são as comunicações estabelecidas sem palavras:

Por Mímicas: gestos das mãos, do corpo, da face (caretas).
Pelo olhar: podemos saber o que uma pessoa quer de nós muitas vezes pelo
olhar.
Pela postura do corpo: o nosso corpo fala muitas vezes o que realmente
gostaríamos de dizer verbalmente.
Consciente e Inconsciente: são as comunicações, sem palavras,
estabelecidas através da percepção de gestos e movimentos:
Barreiras na comunicação:
Muitas vezes a comunicação deixa de efetivar-se por barreiras, “obstáculos”, que
restringem a sua eficácia, os quais podem estar ligados ao emissor, ao receptor, ou a
ambos, ou ainda a interferências presentes no canal de comunicação.
Nós podemos entender como barreiras nas comunicações, desde as limitações de

ordem emocional, tais como, a incapacidade dos interlocutores para abordar determinados
temas considerados por demais ameaçadores, até as dificuldades relacionadas à
utilização dos códigos de linguagem; todos estes fatores representam maior ou menor grau
de obstáculos a uma comunicação plena.
A idéia que se tem da comunicação é que ela existe em mão dupla, ou seja, um
indivíduo pode ser ou não aceito simplesmente pela sua forma de expressar-se.
Para que haja um sentido bilateral da comunicação, é necessário que tanto o
emissor quanto o receptor percebam o outro.
Não poderá haver uma comunicação correta, ou seja, sem interferências, quando
não há sintonia no que se diz, e no que se ouve.
Exemplos de ALGUMAS barreiras na comunicação:
1. Opiniões e atitudes
O pai pede ao filho: “Vá a padaria da esquina, comprar pães”. mas o pai não
justifica qual o tipo de pão a ser comprado. O garoto terá neste caso livre conduta
para comprar o pão que ele quiser.
2. Egocentrismo ou Competição
Essas duas palavras, juntas, acarretam um monólogo coletivo, onde o que
predomina é o interesse individual e não o interesse do grupo.
Locutor está falando enquanto o receptor, “quem ouve”, rebate tudo o que o outro
diz, sem ao menos processar e analisar o que lhe está sendo dito.
Esta atitude é muito comum para pessoas egocêntricas e/ou competitivas, pois
esses indivíduos não aceitam ser o segundo plano, eles precisam estar sempre em
evidência.

Exemplo de um grupo de pessoas conversando, onde cada um conta uma história

ou experiência vivida; ocorre de um membro do grupo interferir dizendo que o que ele
viveu ou que o que aconteceu com ele é sempre mais interessante. Ou ainda podemos ver
o exemplo de um casal, onde os dois tentam chegar a um denominador comum, mas o
que ocorre é que um dos dois precisa ceder, e o egocentrismo não permite que o façam.
3. Percepção
Para ter percepção com as coisas que nos rodeiam, precisamos, antes de tudo, é
ter sensibilidade. Sabemos que a nossa percepção é influenciada por preconceitos e
estereótipos. São esses fatores que nos predispõem a fazer com prestemos atenção ou
não no que nos é dito ou vice-versa, ou ainda é assim que fazemos que as pessoas
prestem a atenção no que falamos.
É através da percepção que “captamos os fatos e adquirimos informações com
auxílio de todos os sentidos”
A percepção não é estática; é um processo dinâmico a envolver não somente a
apreensão dos estímulos sensoriais, mas também a interpretação, por parte do receptor,
da realidade observada.
Uma característica da percepção consiste no seu caráter individual, isto é, cada
pessoa capta uma mesma situação de forma única e inteiramente particular.
Percebemos as situações de acordo com as nossas experiências anteriores,
nossas expectativas e necessidades, e também nos deixamos influenciar pelos fatores
circunstanciais.
A percepção é seletiva. Não percebemos, mas é através da percepção que
selecionamos com quem nos relacionamos. Começamos um relacionamento buscando
características que nos atraem no outro. Quando nos simpatizamos com alguém,
tendemos a ver e reconhecer somente as suas qualidades, eliminando quase que por
completo os seus defeitos, mas quando o indivíduo já não nos é tão querido, passamos a
realçar seus defeitos, não mais vendo qualidades mesmo que elas existam.
A percepção envolve a interpretação dos fatos que nos rodeiam, trazendo-nos
muitas vezes a devaneios, mesmo quando estamos acordados. Baseados nisso sabemos
que nós nos comportamos de acordo com aquilo que percebemos.
4. Frustração
Frustração é a situação provocada pela presença de um obstáculo no caminho da
realização de um desejo. O equilíbrio de uma pessoa caracteriza-se justamente pela sua
aptidão em superar as frustrações.
A pessoa frustrada também produz uma barreira na comunicação.

Inconscientemente ela bloqueia o que lhe é dito, mas o seu problema é diferente dos
casos mostrados anteriormente. A pessoa frustrada não vê saída para os problemas que
lhe são apresentados, nada tem solução. O que lhe causa um negativismo muito grande,
podendo ser passado para outras pessoas influenciáveis.

Inconsistência nas comunicações:

As comunicações verbais e não verbais nem sempre estão sintonizadas, e por este
motivo causam alguns inconvenientes quando uma ou mais pessoas tentam dialogar.
Pessoas que não conseguem concatenar e expressar os seus movimentos
corporais, e até mesmo a sua expressão verbal, em razão de suas variáveis culturais ou
falta de sensibilidade nas relações humanas, ocasiona para si o afastamento e
incompreensões de seus amigos, colegas, enfim, das pessoas que o rodeiam.
Os movimentos corporais: voz e as expressões faciais expressam o inconsciente,
muitas vezes omitido e aflorado sem que o indivíduo perceba.
Exemplo: movimentos bruscos podem vir acompanhados de palavras dóceis, ou
ainda palavras enraivecidas podem muitas vezes ser acompanhadas de olhares mansos,
etc.
Qualquer que seja a barreira para uma comunicação eficaz,

comprometerá os relacionamentos, interferindo negativamente
nos processos de crescimento de um grupo ou indivíduo.
Comunicação a serviço da qualidade:

Qualquer tentativa de melhorar ou minimizar as falhas na comunicação deverá
partir tanto do emissor quanto do receptor.
Procedimentos para uma comunicação eficaz:

Ouvir com atenção e concentrar-se; absorver, analisar quem nos fala, e então
responder (de forma educada e equilibrada).
Não ter preconceitos com quem nos fala. Dê uma chance ao locutor de mostrar-
se como pessoa única e especial que é. Considere a individualidade alheia.
As palavras são mágicas. São as verdadeiras essências de um relacionamento,

elas podem construir ou destruir um indivíduo. Seja dócil, amigo, e se precisar ser mais
duro, o faça com a consideração de que há uma pessoa, um ser humano como você na
sua frente. Considere que 70% da comunicação não é verbal. Lembre-se:
Contato visual demonstre atenção ao outro;

Postura, o seu corpo fala, tenha uma postura ereta, competente e segura;
A expressão fácil causa simpatia e aproximação, seja cordial e sorria;
A aparência em geral, seja uma pessoa de hábitos limpo, asseado (a), com
vestimenta adequada para cada ocasião ou função profissional, cabelos, peles e unhas.
Uma aparência saudável demonstra que você está de bem com a vida e com as pessoas
que o rodeiam. Pessoas que não cuidam do seu visual geralmente acreditam não serem
muito bem aceitas na sociedade. E esta forma de desleixo é inconscientemente proposital,
uma forma de chamar a atenção, de agredir o outro.
O silêncio
O silêncio denota que alguma coisa não vai bem. O silêncio pode às vezes ser
necessário, mas não por muito tempo, quando se está num diálogo, pois o próprio nome já
responde, que são duas pessoas ou mais se comunicando, senão seria um monólogo.

Feedback e sua utilização:

Feedback é uma palavra inglesa, traduzida por realimentação, que
significa “verificar o próprio desempenho e corrigi-lo se for necessário”.
"Sem o feedback não existe incentivo para mudar"
Em nossas conversas, se queremos alimentar nosso diálogo, teremos de estar

atentos às pessoas com quem falamos, para verificar se estão ouvindo e entendendo.
As vezes, a linguagem não verbal realimenta a pessoa que comunica. Quem está
recebendo a mensagem pode expressar corporalmente diversas manifestações de
atenção ou desagrado. Um bocejo, o cenho franzido de atenção, o olhar vago e distante,
os olhos que se fecham, a expressão de dúvida são indícios significativos para quem quer
receber uma mensagem.
A competência máxima numa situação de feedback ocorre no

momento em que, ao dar feedback para você, eu me torno
consciente de que ele também é útil para mim.
Feedback é a oportunidade que eu tenho de transmitir a minha percepção a seu

respeito (não a verdade sobre você), alimentando a nossa relação (pessoal ou profissional)
para que ela seja mais satisfatória para nós dois (não apenas para mim). Por outro lado,
receber feedback é a oportunidade que eu tenho de conhecer e acatar a sua percepção a
meu respeito (seus valores pessoais, opiniões e expectativas em relação a mim, reações
ao meu comportamento), compreendendo-o melhor e verificando quanto a sua percepção
sobre mim é verdadeira.
Feedback x Exposição:
O Feedback consiste na solicitação ativa de informações a seu respeito que você
sente que os outros têm e você.
A Exposição, ao contrário, é o processo pelo qual a pessoa dá informações de si
mesma a outras pessoas
Critérios de feedback
Para tornar-se um processo útil, o feedback precisa, tanto quanto possível ser:
1. Descritivo ao invés de avaliativo – quando não há julgamento reduz-se a

necessidade do outro reagir defensivamente.
2. Específico ao invés de geral – indicar o comportamento em uma determinada
ocasião: “Nesta reunião você não ouviu a opinião dos demais”
3. Compatível com as necessidades do emissor e receptor – deve satisfazer a
necessidade de ambos. Não se deve usar a oportunidade para desabafar.
4. Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar – o receptor deve
reconhecer falhas naquilo que está sob seu controle mudar.
5. Solicitado ao invés de imposto – será mais útil quando há por parte do receptor
maior flexibilidade e aceitação.
6. Oferecê-lo em momento oportuno – é mais útil quando oferecido o mais próximo
possível do comportamento em questão.
7. Esclarecido para assegurar comunicações precisas – um modo de proceder é
fazer com que o receptor repita o feedback recebido.

Questões:
1. Porque é difícil receber feedback?
2. Porque é difícil dar feedback?

Parte VI - Trabalho de Aplicação Teórica:
Estruturação do trabalho e grupos:

• Grupos: no mínimo 06 (seis) e no máximo 10 (dez) alunos.
Aspectos de desenvolvimento (especificações):

• Capa Externa: Plásticas, opacas e de cores neutras (o trabalho deverá ser
encadernado, espiral simples, com capa e contra capa de acetato plástico, sendo a
capa transparente e a contra capa opaca).
• Capa Interna: Identificar a universidade, curso, campus, disciplina, título do
trabalho, nome do grupo, nomes dos alunos em ordem alfabética, nome e e-mail
do líder do grupo, número das matrícula dos alunos, local e ano.
• Folha de Rosto: Identificar a Universidade, o tÍtulo do trabalho
• Índice ou Sumário: Aqui se identifica a estrutura do trabalho. Deve-se colocar a
palavra SUMÁRIO ou ÍNDICE em maiúsculas.
• Resumo e Conclusão: No final do trabalho deve haver uma dissertação referente
a conclusão e resumo do grupo sobre o tema pesquisado e desenvolvimento do
trabalho em grupo. (opinião do grupo sobre o tema e trabalho desenvolvido )
• Bibliografia: apontar todas as fontes de pesquisas deste trabalho.
Aspectos Gráficos:
• Papel (A4 – 210 mm X 297 mm)
• Espaçamento entre as linhas deve ser duplo e o espaço entre os parágrafos deve
ser o dobro do existente entre as linhas.
• Margens: Superior (2,5 cm), Inferior (2,0 cm), Direita (2,0 cm), Esquerda (3,5 cm),
Cabeçalho (1,8 cm) e Rodapé (1,8 cm) ou de acordo com a impressora utilizada.
• Fonte: Recomenda-se arial 12 para o corpo do texto.
• Cabeçalho: Identificação da Universidade, campus, turma, curso, em todas as
folhas (exceto da capa interna ao índice) sempre na mesma posição, com letras de
tamanho adequado (arial 8) respeitando a margem superior (também poderá ser
utilizado o logotipo da Universidade).
• Rodapé: Identificação do grupo (nome do grupo), em todas as folhas exceto capa
interna e folha de rosto, sempre na mesma posição, com letras de tamanho
adequado (arial 8), respeitando a margem inferior.
• Numeração de página:
o A numeração do trabalho inicia-se na capa interna como página 1.
o Anexos se existirem poderão ter ou não numeração distinta do restante do
trabalho.
Aspectos da Apresentação:
• Apresentar trabalho escrito conforme especificações acima.
• Desenvolver os principais tópicos em Power Point. (mesmo que não ocorra a
apresentação) e anexar uma cópia. (pode ser em preto e branco)
Caso haja apresentação em classe:

Todos os alunos do grupo devem apresentar uma parte do trabalho.
Cada grupo terá um tempo determinado para apresentar seu trabalho.

Correção – Avaliação do trabalho:
1. Cumprimento do prazo e apresentação:

20%
(prazo da apresentação e data de entrega)
2. Abordagem do tema (capítulo) 20%
3. Modo da apresentação/abordagem:
30%
(criatividade, inovação e mensagem)
4. Formatação do trabalho
a) Capa identificadora (capítulos / membros)
b) Índice
c) Nomes em ordem alfabética
d) Identificação do grupo e do líder do grupo
30%
e) Conclusão do grupo e questões
f) Destaque do ponto mais importante do capítulo
g) Opinião do grupo sobre o desenvolvimento do
trabalho e membros do grupo (feed da
evolução.

Trabalho 001::
Leitura e interpretação cênica do livro: O MONGE E O EXECUTIVO
O Monge e o Executivo, uma história sobre a essência da liderança
Autor: James C Hunter
Editoria Sextante
Links para acesso e down-load do livro em “.pdf” :

http://www.scribd.com/doc/13474/O-MONGE-E-O-EXECUTIVO
http://recantodasletras.uol.com.br/arquivos/518756.pdf
Escopo do trabalho
1. Grupos de no mínimo 6 pessoas e máximo 10 pessoas.
2. Identificar os grupos com nomes (ordem alfabética).
3. Identificar o líder do grupo (fornecendo o nome e e-mail).
4. Apresentar o capítulo cabível a cada grupo na data determinada para a
apresentação. (segundo cronograma divulgado futuramente)
5. O tempo de cada grupo será proposto tendo em vista a quantidade de grupos e
será dividido em 2 partes: apresentação e debate entre a classe.
Objetivos/detalhamento:
1 Resumir o capítulo cabível ao seu grupo. (sugere-se a leitura do livro em sua
totalidade).
2 Preparar uma apresentação de aproximadamente 10 a 15 minutos e se preparar
para um debate de 5 a 15 minutos.
3 Entregar um trabalho escrito para o professor e um para cada um dos grupos da
sala.
4 Formatação do trabalho:
a. Trabalho deverá ser digitado, contendo uma capa identificadora do grupo e
do capítulo estudado, índice, nomes dos componentes, em ORDEM
ALFABÈTICA, turma, curso e identificação do líder.
b. O trabalho deverá conter um resumo do capítulo designado, com as idéias
apresentadas no livro debatidas, analisadas e CONCLUÍDAS com os
integrantes do grupo isto é, um roteiro das principais idéias, tópicos,
conceitos e pensamentos apresentados pelo autor bem como a
CONCLUSÃO DISSSERTATIVA do grupo.
c. É essencial que haja uma conclusão do grupo sobre o tema abordado.
(debatendo o apresentado pelo autor x entendimento do grupo)
d. Elaborar e anexar ao trabalho aproximadamente 10 questões, com as
respostas, para auxiliar a fixação dos conceitos tratados. (deverá fazer parte
do “corpo” do trabalho).
e. O grupo deverá ainda DESTACAR o ponto mais importante do capítulo e
formular um conceito/opinião a respeito do mesmo.
f. No final do trabalho o grupo deverá relatar a opinião deste estudo dando
sugestões, críticas ou comentários sobre o desenvolvimento e
relacionamento do grupo durante as atividades do trabalho. (feedback sobre
o relacionamento dos integrantes do grupo).

Sugestão de roteiro:
a. Sugere-se a leitura total do livro.

b. Todos devem ler o capítulo e marcar os pontos mais relevantes segundo
opinião individual.
c. Após, o grupo se reúne e faz a verificação dos pontos destacados por cada
elemento buscando uma unificação dos pensamentos e argumentação das
divergências.
d. Elaborar o texto a ser apresentado com a idéia consensual unificada.
e. Elaborar o modo de como será apresentado à classe (aqui cabe a
criatividade do grupo e atuação do líder)
f. É importante que se faça uma apresentação prévia (entre o grupo) para a
verificação do tempo total e de cada elemento do grupo, visto que o tempo
SERÀ FATOR PARA A PONTUAÇÃO DO GRUPO.
Considerações:
a. Todo grupo deverá ter um líder que será responsável pelo

desenvolvimento dos trabalhos e cobrança de prazos e responsabilidades
b. O líder será o mediador e responsável pela organização e integridade do
grupo de trabalho.
c. Todos os membros do grupo deverão participar do desenvolvimento e
apresentação do trabalho. (20 minutos no total).
d. O tempo de apresentação faz parte da pontuação deste trabalho assim
como o cumprimento dos tópicos acima.
e. Não será aceito trabalhos escritos ou apresentados fora do prazo,
cabendo para estes casos a nota “zero”.
f. Reserva de equipamentos (data-show, micro e etce) deverá

se feita diretamenta entre o líder do grupo e a chefia de campus.
Avaliação:
a. A nota deste trabalho será acrescida à nota da SEGUNDA avaliação.

b. Os conceitos apresentados NESTES trabalhos serão tópicos para a
elaboração da segunda prova uma vez que eles complementam a apostila
adotada.
Em caso de dúvidas questionem !!
“Toda pessoa que queira se sobressair, social ou profissionalmente, precisa

ter consciência que o homem é evolução contínua, intelectual e espiritual”
(Olinda Silva).

Parte VII – Questões para reforço:
1. Discuta as implicações do fato dos fundadores da Escola Clássica de Administração

terem sido engenheiros e os da Escola de Relações Humanas terem sidos psicólogos.
2. Defina motivação.
3. Tendo em vista que o desempenho dos trabalhadores depende da motivação o que é
essencial conhecer para estimular este desempenho?
4. Como podemos considerar o enfoque administrativo do século XX ? Comente-os.
5. Quais são as origens da Teoria das Relações Humanas ? – Comente o “momento”
social daquela época.
6. Disserte: Revolução Industrial X Mudanças sociais decorrentes.
7. Disserte: Relação entre história da Administração Moderna X Teorias/Escolas
Administrativas (evolução, características....). Comente 02 delas.
8. Fayol enumerou 06 qualidades de um Administrador. Elas são válidas ainda nos dias
de hoje. Quais são elas ?
9. Cite 05 dos 14 princípios gerais da Administração que servem de guia básico para um
gerenciamento de sucesso.
10. Faça um comparativo entre a definição de homem econômico e homem social.
11. Até hoje utilizamos diversos conceitos para gerenciar pessoas e empresas.
Quem são os “gurus” que implantaram estes conceitos ?
12. O que foi decorrente da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do
trabalho ?
13. A experiência de Hawthorne (1927/1932) colocou em “xeque” os principais postulados
da teoria clássica da administração. Faça uma análise/comentário sobre isto.
14. Quais são as necessidades humanas básicas segundo a teoria das Relações
Humanas.
15. Quais são as características da teoria das Relações Humanas ?
16. Comente a relação existente entre os estudos em Hawthorne e o desenvolvimento da
teoria das Relações Humanas.
17. Compare alguns pontos característicos entre a Teoria Clássica da Administração e a
teoria das Relações Humanas.
18. Como podemos caracterizar a visão do homem com a evolução das escolas
administrativas ?
19. Como podemos caracterizar uma organização informal ? Dê exemplos.
20. Disserte sobre:
TRABALHO EM EQUIPE = HABILIDADE DE TRABALHAR + VONTADE DE
TRABALHAR.

21. Quais são as 2 idéias básicas da teoria geral dos sistemas ?

22. Disserte sobre a relação do foco existente entre a Administração Científica X escola
das Relações Humanas x Visão Sistêmica.
23. Disserte sobre a expressão: “A compreensão da motivação e o seu aproveitamento
estratégico tem levado muitas organizações ao sucesso”.
24. Qual era a principal idéia da Teoria de Maslow ?
25. O que dizia a teoria de Maslow ? (faça uma pequena síntese sobre ela).
26. Comente: Pirâmide de Maslow X Realização Pessoais. (cite exemplos se julgar
necessário).
27. Comente: Ciclo motivacional X Satisfação de nossas necessidades (cite exemplos de
julgar necessário).
28. Faça uma relação e comparação entre os níveis de necessidades da Pirâmide de
Maslow.
29. Onde surgiu a necessidade da valorização das pessoas dentro de uma organização ?
30. Você acha que é possível motivar pessoas ? Argumente.
31. O que é um Sistema Aberto e um Sistema Fechado ?
Qual é a principal diferença entre eles ?
32. Defina CAPITAL INTELECTUAL ?:
Como ele é composto ? Comente.
33. Explique a relação Capital Intelectual X Competitividade Empresarial.
34. Defina “comunicação” explicando os cinco passos fundamentais de um processo de
comunicação.
35. Como pode ser feita a comunicação interpessoal ? Comente.
36. Como deve ser feita a comunicação dentro das organizações ?
- Como deve ser estruturada ?
- Quais são os cuidados que devemos tomar ?
37. Comente 05 das 20 técnicas de RESGATE DA MOTIVAÇÃO segundo Caudron.
Relacione-as com a cultura empresarial x fatores motivacionais.
38. O que afirma Vroom (em 1997) quando desenvolveu sua teoria da contingência de
motivação em relação à produtividade de uma pessoa ? Comente as três forças
básicas.
39. Faça uma dissertação sobre Liderança x Organizações Humanas e comente sobre os
03 tipos de estilos de liderança que podem ser adotados pelos líderes.
40. Qual é a base das empresas na era da informação ?
41. O que é um GRUPO ? Qual é a principal característica ?
42. Qual é a causa da maioria dos atritos, frustrações e ineficiência em nossas relações
com outras pessoas ?
43. Baseando–se em: pessoas e grupos, como ocorre as relações humanas ?

44. A máquina a vapor, aplicada no processo de produção, provocou enorme surto de

industrialização e mudanças sociais.
-Comente estas mudanças sociais.
45. Os dois fatores abaixo, entre outros, fizeram, no final da 2ª Fase da Revolução
Industrial, surgir a moderna Administração.
a. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas.

b. Necessidade de uma maior eficiência e produtividade das empresas para fazer face
à intensa concorrência.
Quais foram os impactos sociais decorrentes destes dois pontos ?
“Nada vale aprender bem se deixarmos de fazer bem”
(*) isomorfismo
[iso=igual/mesma; morphos=forma]
(*) Eficiência e Eficácia

[Eficiência= significa fazer bem as coisas]
[Eficácia= significa fazer as coisas certas]
Eficiência está associada ao uso de recursos, enquanto a eficácia está associada

com a satisfação de metas, objetivos e requisitos.
Eficiência está relacionada com aspectos internos da atividade e a adequada
utilização dos recursos, enquanto que eficácia confronta os resultados das aplicações
com os resultados no negócio da empresa e os Possíveis impactos na sua operação e
estrutura. (LAURINDOet AL., 2003; DRUCKER, 1963).

Parte VIII - Apêndice:
1. Leitura recomendada: O Papel do Coach

GIL, Antônio Carlos
Gestão de Pessoas
Atlas – 2001
Página 282 – Capítulo 13
2. Metodologia Balanced Scorecard.
Introdução:
BSC é uma ferramenta para medir o desempenho dos negócios, com enfoque na
perspectiva de aprendizado e crescimento
Em um ambiente competitivo como o atual, onde a excelência empresarial é exigida
continuamente, o grande desafio do Sistema de Informação Gerencial, em face da
concorrência acirrada, está em fornecer informações corretas e oportunas para que os
gestores possam tomar suas decisões.
As empresas só terão êxito se investirem em seus ativos intangíveis e em sua
gestão. A Organização deve ser focada nos processos baseados nos clientes, inovação e
melhoria de produtos, serviços e processos que serão gerados por empregados
devidamente treinados.
Medir o valor de ativos intangíveis como esses é muito complexo para a
contabilidade. Em muitas empresas, o capital intelectual dos funcionários, os sistemas de
tecnologia da informação e a cultura organizacional vale muito mais do que os ativos
tangíveis. Diferente de ativos financeiros e físicos, os intangíveis são difíceis de serem
imitados pela concorrência, o que os torna uma poderosa fonte de vantagem competitiva
sustentável.
O Balanced Scorecard (BSC), através de suas perspectivas demonstra o
desempenho dos negócios, mesclando as informações financeiras (passadas) das
empresas com as informações futuras (visão estratégica), tornando-se uma ferramenta
indispensável para as empresas.
2.1. Balanced Scorecard - Conceitos Básicos

Para uma melhor compreensão do significado Balanced Scorecard e a Perspectiva
de Aprendizado e Crescimento que são “Os ativos Intangíveis’’, apresentamos a seguir
alguns conceitos relacionados aos mesmos. Os ativos intangíveis são o resultado da
incorporação da informação e do conhecimento às atividades produtivas das entidades,
entende-se que o conhecimento constitui um fator chave na construção das vantagens
competitivas”.
Segundo Marion (2002, p. 152) sobre a questão da definição de intangíveis: “O
ativo intangível ou incorpóreo ou ativo invisível, são bens que não se podem tocar, pegar,
e que passaram a ter grande relevância a partir das ondas de fusões e incorporações na
Europa e nos Estados Unidos”.
Algumas tentativas de definir ou explicar os ativos intangíveis tem sido alvo de
diversos pensadores. A principio falava em capacidade intelectual humana. Com o tempo
adicionou-se á inteligência, ao conhecimento existente dentro da empresa, outras variáveis
tais como: marcas, patentes de seus produtos, designs, liderança, tecnologia de

informação, treinamento, habilidades de funcionários, indicadores de qualificação,

relacionamento com fornecedores e lealdade com os clientes, desenvolvimento de novos
produtos. Definindo é uma espécie de ágio, um valor agregado à empresa: um capital não
financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor contábil, ou seja, valor de mercado
da empresa menos o valor contábil.
Hendrisen (1999, p. 388) quando descreveu a natureza e reconhecimento dos

ativos intangíveis, nos apresenta a seguinte definição: “Ativos intangíveis são definidos, às
vezes, como a diferença positiva entre o custo de uma empresa adquirida é a soma de
seus de seus ativos tangíveis líquidos”.
Balanced Scorecard
Na atualidade as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas
sustentáveis apenas com rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, as
organizações saíram da competição da era industrial e agora buscam por informações e
inovações capazes de lhes assegurarem a competitividade necessária para a era da
informação.
As empresas, da era da informação, estão baseadas em novo conjunto de
premissas operacionais: processos inter funcionais; ligação com clientes e fornecedores;
segmentação de clientes; escala global; inovação e trabalhadores de conhecimento.
A competição alicerçada no conhecimento, a capacidade das organizações de
desenvolver, estimular e obter ativos intangíveis é fator de extrema necessidade e
sobrevivência.
Em fase do exposto, na década de 90, os norte-americanos Kaplan (professor da
Universidade de Harward) e Norton (consultor associado) desenvolveram e estruturaram
um conceito de organização das informações que traduzem as estratégias da empresa em
um conjunto organizado de informações que são agrupadas em perspectivas financeiras,
operacionais, de mercado e ligação à infra-estrutura. Esse modelo foi chamado de
Balanced Scorecard. Apresentado inicialmente como ferramenta de monitoramento de
performance e controle da estratégia, evoluiu em seu potencial, passando a ser tratado
como uma ferramenta de gestão das Organizações.
Em linhas gerais, o BSC é um sistema de gestão baseado em indicadores que
impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão de negócio
abrangente, atual e futura. Procura traduzir a missão, a visão e estratégia da organização
em objetivos e metas diferenciadas de acordo com as quatro perspectivas: financeiras, do
cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O BSC funciona como um
painel de controle para empresa. Com ele é possível visualizar a Organização destas
várias perspectivas de uma só vez. Nesse painel, uma série de informações estratégicas
são organizadas num conjunto de indicadores que permitem localizar problemas, definir
rumos, prever turbulência e entender para onde caminha a empresa.
Função/Metodologia:
A metodologia criada por Kaplan & Norton, segundo suas próprias palavras, não é
mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (gráficos) de um “painel
de controle” da empresa.
Segundo Campos (1998, p. 71-75), seria algo como o painel de Instrumento de um
veículo. Cada automóvel avião ou navio tem um painel de controle próprio, com alguns
medidores obrigatórios, como velocidade, pressão de óleo, nível de combustível e outros
indicadores específicos, talvez semelhantes, mas nem sempre idênticos. Alguns se
referem a este painel como “painel de Guerra”, uma vez que consideram que no mercado
as empresas estão em guerra pela sua perpetuação. Por sua apresentação gráfica e fácil
análise, o conjunto de medidas do cenário permite aos gerentes uma rápida e abrangente
visão da situação dos negócios.
A apresentação gráfica dos resultados financeiros resultantes de
ações já tomadas é complementada pelas medidas operacionais de
satisfação dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e
crescimento, ou seja, dos elementos básicos que conduzem a
empresa para o futuro desempenho financeiro do negócio.
Sistema Estratégico: vetores de desempenho e medidas de resultado.

Para Kaplan e Norton estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e
efeitos. E o sistema da medição deve tornar explicitas as relações (hipóteses) entre os
objetivos e as medidas nas várias perspectivas de desempenho propostas que seguem, e
são permeadas, por uma cadeia de causas e efeitos, partindo da estratégia da empresa a
que se refere o BSC.
Um BSC bem elaborado deverá contar a história da estratégia da unidade de
negócios, tornando explicita a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito,
entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho deste resultado.(KAPLAN;
NORTON, 1999, p. 32). Evidenciam a relação causa e efeito no relato da estratégia
através dos conceitos de vetores de desempenho e medidas de resultado
respectivamente.
Medição de Resultado: são medidas de desempenho de uma variável-fim no

sistema da empresa, seja na perspectiva financeira (lucratividade da unidade, retorno
sobre investimento,etc.), na perspectiva de clientes (satisfação do cliente), na perspectiva
de processos internos (capacidade de produção) como na perspectiva de aprendizado e
crescimento (satisfação dos funcionários, motivação, etc).
O comprometimento de uma medida de resultado é explicado por um conjunto de

Vetores de desempenho, que indica os motivos do comportamento desta medida. Por
exemplo: a satisfação dos funcionários depende do clima organizacional, entre outras
variáveis. Neste caso, o “Clima Organizacional” é um Vetor de desempenho, da medida
de resultado satisfação dos funcionários.
Assim, vetores de desempenho descrevem o comportamento das variáveis que
compõem as medidas de resultado; são as “Causas dos resultados”.
O escopo da estratégia em estudo é a unidade estratégica de negócios, como a
unidade de onde deve iniciar a aplicação do BSC possui seus próprios produtos, serviços,
cliente, canais de marketing e distribuição, fazendo parte ou não de uma empresa
controladora, devendo possuir uma estratégia própria bem definida, ou ter possibilidade e
autonomia para tanto.
A aplicabilidade da metodologia em áreas da empresa (partes de uma UEN) e na
Corporação, ou seja, um conjunto de UENs que atuam em vários segmentos ou negócios
independentes.
Recomendam que, empresa que são um conjunto de negócios, iniciem seus
Scorecard,s pelos seus negócios individuais, com estratégias ligadas ao negócio central,
caso seja necessário sinergia e otimização do portifólio de negócio terão sua estratégia, e
a partir dela será construído seu balanced scorecard.
Indicadores de Desempenho
Contrastando com os sistemas de medição tradicionais, baseados exclusivamente
na vertente financeira, o BSC direciona a organização para seu sucesso no futuro,
definindo quais os objetivos a atingir e medindo o seu desempenho a partir de quatro
perspectivas distintas:
Financeira,
de Clientes,
dos Processos Internos
do Crescimento e Aprendizado.
Este conjunto de perspectivas tem sido suficiente na maioria das aplicações da

metodologia, porém não está limitado a estas quatro. Podem ser incluídas outras
perspectivas, desde que seja tomado o cuidado que a inclusão seja justificada por fortes
motivos estratégicos. Como por exemplo, a proteção ambiental para empresas sujeitas a
penalidades como multas e perda de direito de operação ou perda de valor e respeito junto
ao cliente. Essas perspectivas seguem uma linha de Causa e Efeito.
A satisfação dos funcionários, assim como sua capacitação, o desenvolvimento de
novas tecnologias de processos e produtos, presentes na perspectivas de Aprendizado e
Crescimento - influenciam o desempenho da operação da empresa - monitorado pela
perspectiva dos Processos Internos. Isso impacta o desempenho da entrega de produtos e
serviços de valor aos clientes, assim como o relacionamento com os mesmos - presentes
na perspectivas dos Clientes - e gera maior ou menor retorno financeiro à empresa, pela
variação da receita, dos custos produtivos, utilização dos ativos e grau de riscos -
desempenho este visto na perspectiva financeira.
1. Perspectiva Financeira
Na elaboração do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negócios
vinculem seus objetivos financeiros à estratégia de empresa, servindo como foco para os
outros objetivos e medidas das outras perspectivas, fazendo parte de uma relação causa e
efeito.
Como a empresa é um sistema que em suas operações consome recursos e
entrega produtos e serviços, objetivando criar valor ao seu patrimônio. A perspectiva
financeira é o primeiro objetivo a ser desdobrado da estratégia, representando assim os
objetivos dos proprietários e acionista em relação ao desempenho econômico da empresa.
Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo
incremento do valor para o acionista. Assim a eficiência e a eficácia, são transformadas de
quantidades e volumes físicos em valores econômicos, para compor o lucro da empresa,
como variação positiva do seu patrimônio Líquido.
Os objetivos e medidas financeiras têm o papel de: definir o desempenho financeiro
esperado da estratégia da empresa, e servir de meta principal para os objetivos e medidas
de todas as outras perspectiva do Scorecard.
A Empresa ao longo de sua existência, passa por vários estágios. (Kaplan e
Norton, 1997, p. 49, identificaram três diferentes estágios do negócio, para os quais devem
ser definidos conjuntos diferentes de medidas, pois os objetivos são também diferentes.
Estágio de rápido crescimento (rapid growth) – onde os objetivos enfatizarão o

crescimento das vendas, os novos mercados e consumidores, os novos produtos e
canais de marketing, vendas e distribuição, mantendo um nível adequado de
gestos com desenvolvimento de produtos e processos.
Estágio de sustentação (sustain) - os objetivos enfatizarão as medidas
financeiras tradicionais, tais como: retorno sobre o capital investido, lucro
operacional e margem bruta, redução de custo, aumento de produtividade. Os
investimentos em projetos nesse estágio serão avaliados por análises de padrões,
fluxo de caixa descontado e orçamento de capital. Alguns podem incorporar o valor
econômico agregado (Eva) e o incremento de valor para o acionista. Essas

medidas representam e objetivo financeiro clássico: excelente retorno sobre o

capital investido.
Estágio de colheita (harvest) - a ênfase recairá sobre o fluxo de caixa. Qualquer
investimento deverá prover retorno em caixa (Cash pay back) certo e imediato, pois
o objetivo é maximizar o retorno sobre o investimento. Os gastos com pesquisa e
desenvolvimento se escasseiam, pois o ciclo de vida do negócio está em estágio
final. Nesse caso, variáveis que possam comprometer o desfecho planejado do
negócio (uma venda, uma liquidação, por exemplo), devem ser monitoradas.
2. Perspectiva dos Clientes

A perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de clientes e
de mercado nos quais as unidades de negócio passam competir, bem como definir as
medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos alvo. Esta perspectiva deve
ser montada visando aos seguintes pontos-chave:
Participação de Mercado – que representa a proporção de vendas da unidade de

negócio no mercado em que atua. É determinada em termos de número de
clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas;
Retenção de Clientes - que trata do acompanhamento, em números absolutos ou
relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de negócio continua
mantendo relações comerciais;
Captação de Clientes – que é a medição, em termos absolutos ou relativos, do
percentual de clientes novos ou de novos negócios ganhos pela organização;
Satisfação dos Clientes – que registra o nível da satisfação dos clientes em
relação a critérios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado.
Lucratividade do Cliente – que mede a lucratividade da empresa no negócio ou
nos negócios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de
levantar as despesas específicas requeridas para atendê-los.
3. Perspectiva dos Processos Internos

Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos críticos nos
quais a empresa deve alcançar a excelência.
As medidas dos processos internos devem ser voltadas para aqueles que terão maior
impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa.
Esse modelo inclui três processos principais:
Inovação – durante esse processo, devem ser pesquisadas as necessidades reais

e futuras dos clientes-alvos. Em seguida são desenvolvidos os produtos e/ou
serviços que deverão satisfazer as necessidades identificas.
Operação – as principais medidas operacionais genéricas são: custo, qualidade e
tempo de resposta. Deve se preocupar com a produção e disponibilização dos
produtos e serviços desenvolvidos durante o processo da inovação. Tem inicio
nesta etapa, o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou
prestação de serviço.
Serviço Pós-Venda – esta é uma etapa de grande influência no processo e criação
de imagem e reputação da organização na cadeia de valor do cliente, incluindo
treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de pagamentos.
Estes indicadores das etapas da cadeia de valor dos processos internos, medem o
desempenho, do “mecanismo” de produção e criação de valor ao cliente e estes
servirão de metas para capacitação interna e competências vistas na perspectiva
de aprendizado e crescimento.

4. Perspectiva Aprendizado e Crescimento

A operação dos processos internos de negócios, em última instância, acontece na
interação entre homem e sistema. Em empresas automatizadas, em seus processos de
produção, a interação homem-sistemas torna-se crítica. Para Coata (2001, p.108) “os
objetivos traçados através do BSC, em geral, acusam uma grande defasagem entre as
capacitações das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos e a requerida para alcançar
os objetivos, promovendo o desempenho”.
Desta forma a melhoria do negócio e a operação eficiente dos processos existentes
estão no grau de eficácia da interação entre homem e sistemas. Procura-se assim, nesta
perspectiva, desenvolver e capacitar os funcionários, intensificar a tecnologia e os
sistemas de informação, alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais, gestão,
decisão entre outros para eliminar essa defasagem.
Esta perspectiva “desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o
crescimento organizacional”. (KAPLAN; NORTON,1997, p. 131). Segue as metas da
organização que oferece a base para a obtenção das finalidades das outras perspectivas,
colocadas pelos processos internos, ou seja, realizar a proposta de valor financeiro,
através do desenvolvimento das competências internas para execução eficiente e eficaz
dos processos internos.
A importância dos indicadores desta perspectiva está no apoio á decisão de
investimento em capacitação e no alinhamento de metas e sistemas organizacionais em
prol dos atributos relevantes. As principais medidas para a perspectiva do aprendizado e
crescimento são: Capacidade dos Funcionários, Sistemas de Informação e os
Procedimentos Organizacionais.
O BSC apresenta os objetivos dessa perspectiva, com um método de medição
sistemáticas do alinhamento de três categorias de ativos intangíveis essências para a
implementação de qualquer estratégia:
Capital Humano – habilidades, talentos e conhecimento dos funcionários.
Capital Informacional – bancos de dados, sistema de informação, redes e infra-
estrutura tecnológica
Capital Organizacionais – Cultura, liderança, alinhamento dos funcionários a
metas estratégicas e a capacidade deles de compartilhar conhecimentos.
Para vincular esses ativos intangíveis à estratégia e ao desempenho da empresa,
devem estar integrados e alinhados aos processos internos críticos. Tal alinhamento forma
a prontidão estratégica. Os ativos Intangíveis influenciando desempenho da empresa ao
aprimorar os processos internos mais críticos para geração de valor a clientes e acionistas.
Uma empresa elabora seu mapa estratégico de cima para baixo, começa com as metas
financeiras a longo prazo e então determina a proposta de valor que irá trazer o
crescimento da receita desejada, identificando os processos mais críticos para criar e
concretizar tal proposta de valor e, por fim, definindo o capital humano, informacional e
organizacional que esses processos exigem.
O Mapa Estratégico se atém à base do mapa - a seu alicerce - que irá mostrar
como os ativos intangíveis na verdade determinam o desempenho de processos internos
críticos. Uma vez estabelecida esse vínculo, fica fácil recuar passo a passo pelo mapa
para conferir de que forma exatamente o ativo intangível se relaciona com a estratégia e o
desempenho da empresa. Isso, por sua vez, permite alinhar tais ativos á estratégia e medir
sua contribuição para ela. A prontidão estratégia desses ativos - e, portanto, seu valor para
a organização - é determinada por seu grau de contribuição para o desempenho dos
processos críticos. A prontidão estratégica de cada tipo de ativo intangível pode ser
considerada da seguinte maneira:

Capital Humano (CH): No caso do capital humano, para medir a prontidão

estratégia é preciso saber se os funcionários possuem a habilidade certa na
medida certa para realizar os processos internos críticos do mapa estratégico. O
primeiro passo para calcular a prontidão do CH é identificar as famílias de cargos
estratégicos, ou seja, os postos nos quais indivíduos dotados da habilidade, do
talento e dos conhecimentos adequados exercem o maior impacto para aprimorar
processos internos críticos. O próximo passo é definir as competências específicas
para que se desempenhe cada uma dessas funções estratégicas. A diferença entre
os requisitos necessários para desempenhar essas funções com eficiência e a
capacitação atual da empresa representa um “vão de competência” que mede a
prontidão do CH da Organização.
Capital Informacional (CI): A prontidão estratégica do capital informacional mede
até que ponto a carteira estratégica de TI da empresa, incluindo infra-estrutura e
aplicações, sustenta processos internos críticos. Na infra-estrutura, entram o
hardware (servidores centrais e redes de comunicação, por exemplo) e a perícia
gerencial (padrões técnicos, planos de emergência e segurança, por exemplo)
necessário para implementar e utilizar as aplicações de forma eficaz. Duas
categorias de aplicações estão embutidas nessa infra-estrutura: aplicações de
processamento de transações - tais como sistemas de ERP (Enterprise Resource
Planning), que automatizam as transações repetidas básicas da empresa - e
aplicações analíticas, que promovem a análise, a interpretação e a partilha de
informações e conhecimento. Ambos os tipos podem ser ou não aplicações
transformacional, ou seja, que transformam o modelo de negócios predominante na
empresa. O potencial de impacto sobre objetivos estratégicos exigem o mais alto
grau de mudança organizacional para gerar seus benefícios.
Capital Organizacional (CO): De todos os ativos intangíveis, o capital
organizacional talvez seja o menos compreendido - e medi-lo é igualmente difícil.
Contudo, ao analisar as prioridades estratégicas nas empresas de sucesso, havia
uma cultura na qual as pessoas haviam compreendido e internalizado a missão, a
visão e os valores centrais necessários para executar a estratégia da empresa. São
empresas que buscam a excelência na liderança em todos os níveis, uma liderança
que possa mobilizá-los rumo a sue estratégia. Buscam ainda um alinhamento claro
entre os objetivos estratégico da empresa, por um lado, e metas e incentivos
individuais, de equipes e de departamentos, por outro. Por fim, essas empresas
promovem o trabalho em equipe, em especial a transmissão de informações
estratégicas por toda a organização. Para definir a prontidão do CO é preciso
primeiro identificar as mudanças no CO exigidas pela nova estratégia - “programa
de mudança da organização” - e depois identificar e medir separadamente a estado
de prontidão das metas de cultura, liderança, alinhamento e trabalho em equipe da
empresa.
Segundo a proposta de Kaplan e Norton (1997, p. 155),

Os ativos intangíveis representados nesta perspectiva por competências, foco e sinergia,
motivação e clima organizacional, juntamente com infra-estrutura de informações, são
responsáveis pelo melhor desempenho nos processos internos. Estes são à base da
geração de valor na empresa.
O Balanced Socrecard e a Contabilidade

Essa ferramenta é imprescindível à contabilidade voltada para as questões
gerenciais das empresas. Por isso, é necessário que a contabilidade seja vista como um
guia para ações futuras. Para que os Contadores sejam capazes de transmitir à
administração, informações qualificadas sobre o desempenho dos processos comerciais

da organização que possibilitarão identificar os pontos-chave nesses processos, que
influenciam direta ou indiretamente os objetivos e metas da empresa, dirigir esforços para
melhorá-los e, conseqüentemente, melhorar seus resultados. Portanto, espera-se que a
contabilidade acompanhe o ambiente da empresa adaptando-se as mudanças, auxiliando
os gerentes nos processos de planejamento, execução e controle.
Balanced Scorecard e a Controladoria

A contabilidade tem sofrido críticas por não prestar informações úteis aos seus
vários usuários, principalmente para os usuários internos da empresa, já que suas
informações, normalmente interessam apenas a situação econômica, financeira e
patrimonial.
Neste contexto surge a controladoria como uma forma de resgatar os princípios da
contabilidade, utilizando-se de toda base conceitual da e de outras áreas do conhecimento,
aprimorando o processo de informações que atenda ás necessidades de todos os usuários
internos e externos, e principalmente, contribuindo para que a empresa realize sua missão.
O Controller é o profissional responsável em traduzir a estratégia em objetivos e
iniciativas especificas. Ele deve criar um processo de feedback estratégico na empresa,
desde os gerentes de nível médio, os funcionários de níveis hierárquicos, investimentos
inferiores e o pessoal de linha de frente, assim todos terão conhecimentos necessários
para fazer sugestões sobre como implementar as estratégicas traçadas pela alta gerencia,
mas o responsável pelo feedback é o Controller. Agindo assim, ele fará com que a
empresa faça um bom uso do BSC e seja capaz de dizer em que posição a empresa
estará dentro três ou cinco anos.
Considerações Finais
Como o Balanced Scorecard é uma ferramenta utilizada para demonstrar o
desempenho organizacional muitas entidades estão buscando implementá-la como
estratégia tendo como foco a visão no futuro. Ele não representa substituição e muito
menos pretende eliminar os indicadores financeiros tradicionais, a intenção é de criar
novas perspectivas que irão criar agregar novos valores a longo prazo, pela interação das
perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e
crescimento.
O BSC não é uma lista estática de medidas, mas sim uma estrutura para o
gerenciamento de organizações voltadas para estratégia, que auxilia os gerentes a abrir o
campo de visão e compreender as interligações existentes entre as metas das diversas
funções.
O objetivo geral á comunicar a estratégia corporativa à toda entidade e
correlacionar com as recompensas pessoais; identificar; analisar os resultados obtidos em
relação as metas estabelecidas e dar o feedback. Pois nessa forma de gerenciamento,
destaca-se, como instrumento de maior importância, a construção de uma estrutura de
indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era
do conhecimento e que permita, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores
intangíveis frente aos tradicionais valores físicos.
Portanto, espera-se que a contabilidade acompanhe o ambiente da empresa e
adaptando-se as mudanças, auxiliando os gestores nos processos de planejamento,
execução e controle, e implantação do BSC como ferramenta imprescindível para se
alcançar os objetivos traçados pela organização.

3. Visão Sistêmica:
Fonte: artigo Visão além do alcance de Marcelo Aguilar (Revista Você S/A)
http://vocesa.abril.com.br/aberto/voceemacao/pgart_03_12032003_4754.shl
Pensar de forma sistêmica é o diferencial de um grande líder. Aprenda isso com a

teoria do caos, física quântica e outras ciências
Existem muitos adeptos da aplicação de conceitos de física quântica, teoria do

caos, psicologia Gestalt e de outras ciências aos modelos organizacionais
contemporâneos. Dee Hock, fundador e CEO emérito da Visa, utilizou-se, para desenhar
sua organização, de um fenômeno físico que trata sobre o delicado equilíbrio entre o caos
e a ordem no exato momento antes da mudança do estado líquido para o gasoso dos
componentes químicos. Isto se chama estado caórdico, ou seja, entre o caos e a ordem e
é o momento onde a energia do sistema atinge seu ponto máximo. Pelo visto, isto
funcionou na Visa.
O esforço para compreender os conceitos de outras ciências e modificar as formas
de administrar as organizações é totalmente válido, desde que se entenda o que estas
teorias, de fato, abordam. Mas, prefiro falar antes sobre o quê estas teorias não abordam.
Elas não abordam um modelo único que resolva todos os problemas, ou uma
fórmula aplicável a toda situação. Elas não abordam padrões de probabilidade de
uma “coisa” acontecer.
De uma forma mais prática, estas teorias não servem para prever o próximo
número a ser sorteado na loteria. Também não ajudam a prever os resultados
operacionais e financeiros das organizações.
Como estas teorias podem colaborar, então, com uma organização ?

Elas ajudam a compreender que não se pode analisar o todo analisando uma parte,
isoladamente. Não podemos entender o funcionamento do corpo humano por intermédio
da análise de uma célula do fígado, dos fenômenos do universo por intermédio da análise
de uma partícula subatômica, ou de uma cultura organizacional apenas olhando seu
departamento de contabilidade.
Elas demonstram que não se pode decompor o mundo em unidades elementares e
independentes. Negam as visões mecanicistas de Isaac Newton, Jacques Loeb, Taylor e
Fayol. Visões ainda encontradas em muitos executivos e, pior, em escolas de executivos.
Para não alongar demais, estas teorias nunca chegam a alguma “coisa”. Elas
chegam, sim, às interconexões entre “as coisas”. Ajudam-nos a entender que tudo no
universo é uma complexa teia de relações entre as várias partes de um todo
unificado. Traduzindo: aplicar estas teorias às organizações significa planejar de forma
sistêmica, avaliar de forma sistêmica, educar de forma sistêmica, etc.
Só foi possível desenvolver estas teorias quando se abandonou o pensamento
puramente analítico, mecanicista, e se adotou o pensamento sistêmico. O pensamento
sistêmico é o oposto do analítico. Analisar significa isolar alguma coisa a fim de entendê-la.
Pensar de forma sistêmica significa colocar alguma coisa no contexto de um todo mais
amplo.
Nossa sociedade ainda está estruturada de forma mecanicista. Pune-se o traficante
da favela, mas dificilmente se pune o político corrupto que piora a condição da nação com
seus atos, gerando desemprego e condições subumanas de existência. Estas sim, causas
geradoras de violência e exclusão social. Tudo isto por falta de um pensar sistêmico.

Resumindo, a física quântica, a teoria do caos, a psicologia Gestalt, a biologia

organísmica e a ecologia mandam uma mensagem clara a todos os administradores:
pense sistêmico! Analise, porém dentro de um contexto! Perceba o cenário à sua volta!
Como as organizações podem mudar seu paradigma organizacional de mecanicista

para sistêmico ?
Existem diversas formas, mas, dentre as que eu conheço, considero duas melhores:
• Desenvolvimento de indicadores organizacionais complexos (IOC);

• Programas de educação corporativa que incluam o desenvolvimento de
competências de interação, negociação, gestão de processos e projetos dentro da
organização.
Os IOC’s só podem ser desenvolvidos com a participação de todas as áreas da

organização. Os resultados são, de uma forma geral, numéricos e simples de se entender.
Um indicador bem estruturado é capaz de mapear toda a organização. Por exemplo, é
importante que uma empresa de transporte saiba, mensalmente, o lucro por quilômetro
rodado e consiga visualizar toda “a teia” que compõe esse resultado. Porém, mais
importante ainda é a construção coletiva deste indicador.
Já os programas de educação corporativa, voltados para o desenvolvimento de
competências essenciais, ampliam a visão dos participantes, permitindo-lhes compreender
as interconexões existentes dentro de uma organização e desta com o mundo. Ajudam a
compreender que o mundo, com todos os seus sabores e dissabores, é formado pela
nossa consciência individual e, portanto, pode ser mudado e melhorado se realmente
quisermos.

4. Pensamento Sistêmico:
por Vinci Amorim
Vinci Amorim é co-fundador do Projeto influence (http://influence.dev.java.net), uma
ferramenta livre para edição de Diagramas de Influência.
Em alguma “mesa” por aí...
Eu: Como você enxerga um grupo de estudos?

Você: Várias pessoas estudando. Não?
Eu: Tá, mas e o que acontece quando uma delas tem uma dúvida?
Você: Alguém por perto ajuda, oras.
Eu: Sim! Então esse grupo não é só um aglomerado de pessoas. Existe interação entre
os elementos desse conjunto.
Você: É.. Você disse a mesma coisa, só que com palavras mais complicadas. Onde você
quer chegar?
Eu: Interação. Influência. Algo ou alguém alterando os valores, comportamentos e
percursos de outra pessoa ou coisa. Você concorda que um grupo de estudos é um
sistema?
Você: Depende. O que você está chamando de sistema?

Eu: Sistema pode ser um conjunto de partes que se interagem formando um todo
interligado.
Você: Bom, se as pessoas são as partes e as interações as ajudas, acho que um grupo
de estudos pode ser realmente visto como um sistema.
Eu: Já reparou na quantidade de outros sistemas que convivemos? Sistemas políticos,
mercadológicos, religiosos. Isso sem contar os biológicos, psicológicos, etc. No dia a dia
de programador fazemos análise de sistemas, desenvolvemos sistemas e trabalhamos
com outros tantos. Poxa, já estava esquecendo dos sistemas operacionais!
Você: Eu nunca tinha pensado no mundo dessa forma... Um monte de sistemas!

Eu: Um monte de sistemas que se interagem.
Você: Uau! O mundo é um sistemão!

Eu: E cada sistema, muitas vezes, é um conjunto de sisteminhas que se interagem
também. Estes por sua vez, também podem ter seus subsisteminhas, e por aí vai.
Você: Interessante... Viajante, porém interessante.

Eu: Pois é, existem sistemas que não são fáceis de se entender. Imagina o que
acontece quando há alguma alteração em alguma parte de um sistema...
Você: Como essa parte está de alguma forma influenciando outras partes, pode
ser que até o sistema todo fique alterado.
Eu: Pois é, e se essa alteração for um problema? Tipo um problema num sistema
financeiro, um problema num sistema de software, ou um sistema que é um simples grupo
de estudo... Qualquer tentativa de resolver o problema pode desencadear outros
problemas...

Você: Nossa, esse assunto está cada vez mais complicado. Repito: onde é que você quer
chegar ?
Eu: Com sistemas complexos é difícil entender a realidade. Resolver os atuais
problemas nem sempre é fácil. Garantir que as soluções de hoje não serão os problemas
de amanhã é ainda mais complexo. E que tal fazer previsões? Tentar prevenir novos
problemas? É possível?
Você: Nossa! Em sistemas grandes como uma empresa acho que é impossível!
Eu: O mundo parece um caos imprevisível.

Você: E tem gente que só sabe reclamar, dizer que o chefe, o prefeito, o presidente são
incompetentes...
Eu: Querendo ou não, se você leu até aqui acabou der infectado com o vírus do
pensamento sistêmico. A arte de tentar perceber o que está além do que podemos
enxergar pontualmente. A arte de sair da cidade para conseguir medir a altura das torres...
Você: Que doido!
O primeiro Diagrama de Influência a gente nunca esquece...

Você pode já ter lido algo sobre pensamento sistêmico. Mas pode também nunca
ter aplicado verdadeiramente a técnica. Bom, se você pensou que pensamento sistêmico
fosse só uma filosofia, sinto muito de desapontar. Pensamento sistêmico tem aplicação
diária, horária, minutária, segundária!
Pensar sistematicamente envolve inicialmente entender que o mundo é
compostos por sistemas. O segundo passo é tentar entender um sistema. Mas isso
não é uma tarefa fácil. E é por conta dessa complexidade que geralmente não pensamos
sistemicamente..
Agimos por impulso. Decisões pontuais. E isso nos leva a tomarmos decisões de
má qualidade. A verdade é que avaliamos pouco o passado, o que pode acontecer no
futuro e no que nossas decisões podem influenciar.
Sim !! . Estudar as influências é a base para se pensar e agir de forma sistêmica.
Encontrar uma forma de representar os sistemas graficamente pode ser muito útil
para podermos entendê-los.
O que é mesmo um sistema ?

Um conjunto de partes que se interagem visando um objetivo comum.
Partes podem ser quadrados, triângulos, bolinhas, ou qualquer outro símbolo

"palpável". As interações podem ser setinhas, risquinhos, tracinhos, raiozinhos, e outros
“inhos” da categoria.

Uma forma de representar sistemas graficamente é através dos Diagramas de

Influência. Adivinha para que servem? Isso mesmo! Para estudarmos as influências dos
elementos de um sistema. Eis um exemplo de diagrama de influência:
Influência
Uma coisa Outra coisa
O diagrama parece simples. E é! Se não fosse estupidamente simples não seria usado...
Do problema à representação
Imagine que você é dono de um cão e de um gato. Esses animais de estimação
vão tentar conseguir o maior cuidado e carinho possíveis. Para isso, vão estar o tempo
tentando atrair a sua atenção correndo, pulando, fazendo brincadeiras, etc. Mas para
fazerem isto, precisam estar dispostos. E para estarem dispostos, precisam estarem bem
alimentados. Suponha ainda que você tenha uma quantidade máxima de alimento a
oferecer. Sendo assim, para aumentar a comida do cão é necessário diminuir a comida
do gato. E, da mesma forma, para aumentar a comida do gato é necessário diminuir a
comida do cão.
Imagine agora que por algum motivo você passa a alimentar mais e melhor ao cão
que ao gato. O cão estará então mais disposto e, dessa maneira, poderá brincar mais que
o gato. Isso poderá reforçar ainda mais o alimento do cão, em detrimento ao alimento do
gato. Repare que assim a tendência é que o cão fique cada vez mais saudável, alimentado
e brincalhão. Repare ainda que se no início o dono tivesse alimentado mais ao gato que ao
cão essa situação poderia ser exatamente o inverso, estando o gato mais vigoroso e cheio
de vida.
O que temos exatamente ? . Um sistema. Não acredita?

Então vamos colocar as coisas de uma forma mais enxuta. Inicialmente temos o seguinte
ciclo:
Se aumenta o alimento para o cão, aumenta a força do cão. E se o alimento do cão

diminui, então diminui também a força do cão. Repare que neste mesmo sistema temos
esse outro ciclo que age ao mesmo tempo: O sinal negativo (-) significa influência
inversamente proporcional. Ou seja, se aumenta o alimento para o cão, diminui a força do
gato. E se o alimento do cão diminui, então aumenta também a força do gato.
Estes dois ciclos podem ser visualizados como partes de do mesmo sistema.
Dessa forma: Outro caso, o mesmo tipo de problema.
Migração de tecnologia é sempre muito interessante. De LP para CD ou de VHS
para DVD, de C++ para Java, tudo segue uma certa "lógica". Um certo padrão. Quanto
mais pessoas alugam DVDs, mais aparelhos de DVD são fabricados. Com isso, o preço
dos aparelhos cai. E assim, são vendidos em maior escala. E por conseqüência, mais
filmes são feitos para DVD. E dessa forma, mais pessoas ainda alugam DVDs.

Hei! Mas eu já vi algo parecido antes. Quer dizer que esses diagramas de influência
são tudo a mesma coisa?
Sim e Não. Você já viu um diagrama parecido com este pois ambos fazem parte de
um mesmo tipo de problema. Do mesmo tipo de padrão. Da mesma "lógica". Esse
comportamento sistêmico similar para fenômenos completamente diferentes é chamado de
arquétipo. O arquétipo que explica o fenômeno do cão e do gato e o fenômeno da
migração de VHS para DVD chama-se “Sucesso do Vencedor”. Em ambos casos temos
uma competição (cão versus gato, VHS versus DVD) por recursos escassos (alimento,
usuários). Nesse arquétipo a vitória de um implica no fracasso do outro. Quanto mais um
vence, mais ele tende a vencer. E o seu adversário tende a perder cada vez mais.
Quando o fim é o começo

As interações entre as partes de um sistemas podem revelar resultados
impressionantes e, muitas vezes, inesperados. Além do “Sucesso do Vencedor”, existem
mais oito arquétipos. Todos possuem o que chamamos de ciclos, ou loops. Um ciclo é uma
seqüência que quando percorrida na direção das setas, volta-se à posição inicial. Existem
dois tipos de ciclos:
• Ciclo de reforço:
É o “efeito bola de neve”.
Ou seja, quanto mais uma situação caminha numa direção, mais ela continuará
nesse sentido.
• Ciclo de balanço:
É o fenômeno das váriaveis tenderem para um equilíbrio.
Dê tempo ao tempo
As influências geralmente não são instantâneas. Mas se o atraso entre a
modificação numa variável e o impacto deste evento for longo, esse atraso deve ser
indicado.
Atenção ao real problema

Atacar o sintoma ao invés de atacar o problema !!!
Esse é um erro típico dos tomador de decisão. A curto prazo, parece que o
problema está resolvido. Mas a médio/longo prazo, o problema volta, e volta ainda mais
forte. Genericamente, temos: Didaticamente chamamos de “problema do arquétipo”
Desvio do Foco.
O céu é o limite
Para que algo funcione, não basta que tudo ocorra bem. É necessário que nada
atrapalhe. Não !.... Nem sempre isso é óbvio. Muito mais te espera.
Se você conseguiu entender a importância do pensamento sistêmico, como
escrever diagramas de influência e como a abordagem de arquétipos pode ser usada para
identificar possíveis problemas, certamente irá gostar do site www.systems-thinking.org.
Neste site você encontrará um bom material de apoio. Vinci Amorim é co-fundador do
Projeto inFlunce ( http://influence.dev.java.net ), uma ferramenta livre para edição de
Diagramas de Influência.

5. Visão Holísitica do Negócio:

Fonte: artigo ROZENFELD
Origem da palavra
A palavra hólos veio do grego e significa inteiro; composto. Segundo o dicionário,
holismo é a tendência a sintetizar unidades em totalidades, que se supõe seja própria do
universo. Sintetizar é reunir elementos em um todo; compor.
Definição
A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma "imagem única", sintética
de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões
parciais abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização
(estrutura da empresa, cultura organizacional, qualificação do pessoal, assim como suas
inter-relações).
Importância
Todo empresário e o seu pessoal gerencial deveriam ter uma visão holística de sua
empresa. Essa visão possui diferentes ênfases e graus de abstração. No entanto, a visão
do todo (a imagem única) é essencial para que eles cumpram o seu papel. Algumas
empresas possuem pessoas com essa visão, e normalmente elas se destacam de suas
concorrentes. Porém uma grande parte dos dirigentes atingiu seu posto vindo de uma área
específica, trazendo assim uma visão distorcida do todo. É comum encontrar gerentes
empolgados com os recursos computacionais, outros achando que a solução está somente
na estrutura organizacional, outros que consideram suas máquinas e equipamentos como
sendo a salvação da empresa, etc...
Com uma visão holística é mais seguro tomar decisões relativas a uma das visões
específicas, pois a influência desta decisão sobre as outras visões da empresa é
observada à priori. Se esta visão holística for então formalizada, pode-se discutir
problemas específicos sem se perder a abrangência, nivelando-se o conhecimento entre
os participantes da discussão. No entanto, é impossível representar o todo de forma
completa. Este todo é algo abstrato, que forma uma unidade na mente dos dirigentes.
Pensar a empresa como um conjunto de Business Process (BP) é o formalismo existente
mais próximo para a obtenção da visão holística. Esses conceitos garantem a obtenção da
Integração de Empresas / CIM.
Artigos:
GARVIN, D. A.; (1995). Leveraging Process for Strategic Advantage. Harvard Business
Review. v. 73, n. 5, p. 76-90. (t:799).
ROZENFELD, H.; (1996). Reflexões sobre a Manufatura Integrada por Computador
(CIM). MANUFATURA CLASSE MUNDIAL: MITOS E REALIDADE .São Paulo ,1996. ( t:1)

6. Sete pistas para liderar reuniões

Por: Arménio Rego - Professor da Universidade de Aveiro - Portugal
As reuniões são um dos eventos mais frequentes nas organizações, consumindo

recursos valiosos substanciais - desde logo o tempo despendido pelos participantes.
Por vezes, são espaços onde o desejo de cooperação se dissipa e o cinismo dos
participantes se reforça. Os líderes podem exercer um papel crucial no evitar destes
problemas e no fomento da produtividade destes encontros. Sete pistas fundamentais
podem ser seguidas. Focalizar-nos-emos nas reuniões em que as pessoas são
convocadas para participarem na resolução de problemas e na tomada de decisões.
Não nos debruçaremos, pois, sobre aquelas em que os líderes querem "vender" a
solução ao grupo.
1. Prepare-se. Esteja bem ciente do propósito e dos objetivos da reunião. Estude os

dossiês. Elabore corretamente a agenda e distribua-a atempadamente, ajudando os
participantes a prepararem-se. Convoque apenas as pessoas pertinentes para a
reunião, sob pena de algumas se sentirem a desperdiçar tempo e energias. Defina as
horas de início e termo da reunião - a gestão das agendas das pessoas melhora
substancialmente.
2. Comece apropriadamente. Seja pontual e evite atrasos dos restantes participantes.

Caso contrário, os participantes pontuais começarão a atrasar-se também. Seja breve
na apresentação do problema e focalize-se na obtenção dos contributos das pessoas.
Não procure, nesta fase, causas ou soluções para o problema. Se quer realmente
escutar as opiniões francas dos presentes, evite expressar-se acerca da matéria, sob
pena de condicionar as participações e afunilar a discussão. Não insinue acusações.
Invoque os interesses dos membros do grupo e da organização.
3. Focalize-se então no diagnóstico das causas do problema. Procure que as

causas e os sintomas não sejam confundidos. Os problemas resolvem-se atuando
sobre as causas e não os sintomas. Solicite às pessoas que fundamentem as opiniões.
Não domine a reunião, nem permita que alguém a domine. Estimule a apresentação de
diferentes concepções. As diferenças de perspectivas, nesta fase, ajudam a identificar
as causas do problema - não as interprete como ataques à sua posição. Lembre: a
opinião de um indivíduo isolado não é necessariamente mais fraca do que a posição da
maioria - pode ser melhor!
4. Fomente a geração de soluções alternativas para a resolução do problema.

Focalize-se no presente (para que não se "chore sobre leite derramado"). Encoraje o
aparecimento de soluções inovadoras, através de métodos como o brainstorming ou as
ferramentas de criatividade dirigida. Separe a geração das idéias da sua avaliação.
Note que a diferença entre as perspectivas pode ser muito vantajosa para a
identificação de alternativas de resolução. Se condicionar as participações e favorecer a
sua opinião ou a posição maioritária, então incorre no risco de o grupo acabar por
desconsiderar as várias facetas do problema.

5. Promova a discussão das diversas soluções alternativas. Motive a análise dos

custos/benefícios e das vantagens/desvantagens de cada proposta. Encoraje e facilite a
participação. Fomente a crítica construtiva. Note que o objetivo é obter uma boa
solução para o problema, com a contribuição de todos. Se não é - então porque
convoca as pessoas para a reunião?
6. Focalize-se agora na escolha de solução satisfatória. Desencoraje a polarização

em torno de facções que se vão afastando entre si à medida que a discussão avança.
Equalize a participação das partes envolvidas. Fomente a crítica construtiva. Assegure
uma avaliação cuidada das alternativas. Procure o consenso - mas não insista nele, sob
pena de ser forçado ou apenas aparente.
7. Encerre a reunião apropriadamente. Clarifique as responsabilidades para

implementação da decisão nas fases subsequentes. Assegure que as pessoas
compreendem e aceitam as tarefas/responsabilidades de que são incumbidas. Deixe
claro que valorizou as participações, independentemente de concordar ou não com as
propostas apresentadas. Agradeça os contributos dos participantes.
Fonte:
http://dn.sapo.pt/2006/12/22/economia/sete_pistas_para_liderar_reunioes.html

Parte IX - Fontes bibliográficas para a elaboração desta apostila:

BARROSO, João (org.). A escola entre o local e o global, perspectivas para o século XXI.
Lisboa: Forum Português de Administração Educacional, EDUCA, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração I. 5. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.
CALVINO, Italo. Seis propostas para o próximo milênio. São Paulo: Cia das Letras, 1999.
CASTELLS, Manuel. O poder da identidade. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
DRUCKER, Peter. Uma era de descontinuidade. São Paulo: Atlas, 1969.
GIANINI, Rivo. O global e o local. Os desafios para o educador gestor do século XXI. In.:
BELLO, José Luiz de Paiva. Pedagogia em Foco, Recife, 2000. Disponível em:
<http://www.pedagogiaemfoco.pro.br/adm01.htm>. Acesso em: dia mes ano.
IMBERNONI (org.). A educação no século XXI: os desafios do futuro imediato. Porto

Alegre: Artred, 2000.
MORIN, Edgard. Os sete saberes necessários à educação do futuro. São Paulo: Cortez,
1999.
MOTTA, Fernando C. Pertes. Teoria Geral da Administração: uma introdução. 20. ed.
Revista de Administração Escolar, Recife, v. 1, n. 7, p. 91-98, jan./jun., 2001.
WEIL, Pierre e ROLAND Tompakow. Relações humanas na família e no trabalho, Rio de

Janeiro, Editora Vozes, 2005
WEIL, Pierre e ROLAND Tompakow. O Corpo Fala, Rio de Janeiro, Editora Vozes, 2005
Sites indicados:
http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/index.html
http://www.fpnq.org.br/
http://www.professorcezar.adm.br/
http://pesquisasonline.tripod.com/
http://www.pedagogiaemfoco.pro.br/adm01.htm
http://www.manchester.edu/
http://www.mh.etc.br/pedagogia_empresarial.html
http://www.ib.usp.br/ecosteiros/costao%20web/costao/rel_hum/rel_humanas.htm
http://www.fes.br/disciplinas/mkt/psic/Rela%E7%F5es%20Humanas.doc
http://pt.wikipedia.org/wiki/P%C3%A1gina_principal
http://recantodasletras.uol.com.br/artigos/164899
http://www.merkatus.com.br/


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Dinâmica das Relações

Profº Salvador Giglio Neto

A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se,

UNIP – Universidade Paulista 2º Semestre de 2009

UNIP – Universidade Paulista 2º Semestre de 2009

OS DEZ MANDAMENTOS DO LÍDER: ................................................................................................................ 42

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Será sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária ao acompanhamento

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Bibliografia Básica (títulos , periódicos, etc.)

Bibliografia Complementar (títulos , periódicos, etc.)

Bibliografia Recomendada (títulos , periódicos, etc.)

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Salvador Giglio Neto

25 anos de experiência na área de Tecnologia da Informação (Projetos, processos

Prestação de consultoria em Gerenciamento de Projetos acompanhamento e

Prestação de consultoria de análise de processos e sistemas atuando em

Criação e participação do grupo de trabalhos voluntários EMA, de assistência à

Trabalhos voluntários, de amenização hospitalar, diretamente com pacientes

UNIP – Universidade Paulista:

UNIP – Universidade Paulista 2º Semestre de 2009

Parte I - Introdução a Relações Humanas:

“Relações Humanas”. Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do

O que são Relações Humanas ?

Ciência do comportamento humano: Relações Públicas

“Onde há duas pessoas, há um relacionamento”, e assim sendo, com certeza

Como ocorre as relações humanas ?

GRUPO: reunião coesa de pessoas com objetivo(s) comum seguindo regras

UNIP – Universidade Paulista 2º Semestre de 2009

Relações Humanas: uma ciência do comportamento

As relações humanas têm sido estudadas como uma ciência – a ciência do

Relações entre pessoas

Olhando para você x Olhando para os outros

2. Você já procurou verificar suas falhas ?

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EMPATIA compreensão do comportamento das pessoas com suas peculiaridades.

Se você for lidar com as pessoas, você deverá:

Você poderá desenvolver melhor a empatia e flexibilidade de comportamento por

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Os DEZ mandamentos de um membro de grupo:

Como participar de um grupo de trabalho:

Conheça seus chefes.

Conheça seus colegas.

Como ser promovido.

Como participar de reuniões. (vide apêndice 6. Sete pistas para liderar

Saber falar e saber falar.

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Problemas de Relações Humanas:

a. Saída de um membro do grupo:

Como aliviar as tensões ?

O mais conveniente é examinarmos o que se esconde por baixo deste problema

Cada vez que queremos almejar um objetivo passamos a um estado de tensão.

Libertar-se de tensões seria alcançar todos nossos objetivos

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Algumas das principais tensões nocivas:

a) Excesso de objetivos na vida.

d) Conflitos entre objetivos de interesses iguais.

e) Pessoas diferentes querendo alcançar o mesmo objetivo.

f) Obstáculos no caminho do alcance dos objetivos.

g) Tensão posterior a uma decisão em relação à escolha entre vários objetos.

h) Conflitos entre objetivos das pessoas e os objetivos da organização

i) Conflitos de objetivos ligados a papéis antagônicos.