E-Book Armas para Um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2012

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp.
2011 | Sumrio 1
Sumrio
Redes Sociais na Construo das Dinmicas Humanas ....................................................................................................................................................................... 4 E-Commerce no Mundo 2.0: Mais que Vender, se Relacionar ............................................................................................................................................................ 7 Como Gerenciar a Evoluo do Comportamento do Consumidor 2.0? ............................................................................................................................................ 11 A Gesto do Conhecimento 2.0 ......................................................................................................................................................................................................... 14 Business 2 Business e o Caminho da Incluso Empresarial ............................................................................................................................................................... 17 M-Commerce: Hoje? Amanh?.......................................................................................................................................................................................................... 21 Desenvolvendo Estratgias B2B Eficazes ........................................................................................................................................................................................... 24 A Internet e a (Re) Inveno de Modelos Tradicionais de Negcio................................................................................................................................................... 29 A Evoluo do Contexto Digital Estabelece os Novos Padres de Atuao do Varejo Online .......................................................................................................... 34 Inovao e Conhecimento: Quando a Diviso Resulta em Soma ...................................................................................................................................................... 36 Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web ....................................................................................................................................................................... 38 Web como Rede Complicado. Transforme-a em Ferramenta ........................................................................................................................................................ 46 Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ............................................................................................................................................................ 50
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A E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e prticas de TI, Internet, Mdia, Telecom e Contact Center, lder na criao, desenvolvimento e implementao de estratgias e servios profissionais em TI, E-Business e Comunicao Digital para empresas lderes em seus mercados. Atuando no trip Consultoria de Negcios, Anlise e Desenvolvimento Tecnolgico e Comunicao 360o., a E-Consulting Corp. Desenvolve seus projetos e solues a partir de metodologias proprietrias associadas s metodologias golden-standard de mercado. A empresa , atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experincia em bancos de investimentos, agncias de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negcios e atuao rene somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experincias nicas, servios exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.
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Redes Sociais na Construo das Dinmicas Humanas

Comunidades virtuais so grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de valores, assuntos, interesses, vontades, comportamentos e atitudes comuns. Isto quer dizer que pessoas parecidas podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas aparentemente to diferentes podem pertencer s mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais, por exemplo. Com a nova Internet social, o mistrio de formao de comunidades transcende a tradicional anlise de perfis. A segmentao de pblicos-alvo passa a ter um carter diferenciado, uma vez que premissas socioeconmicas, geogrficas e comportamentais no so mais suficientes; cultura, atitudes e crenas/valores tm relevncia preponderante. As pessoas tm traos de personalidade comuns, mas isto no significa necessariamente que sejam parecidas. Ser parecido em um ponto com algum no significa ser parecido com algum (alfaces e marcianos so verdes e nem por isso existe qualquer relao entre eles). Pensemos em conjuntos e subconjuntos: torcedores de times de futebol fazem parte do conjunto Torcedores de Times de Futebol, portanto tm, em nvel superior, os mesmos interesses. Porm, torcedores do Corinthians e do So Paulo, dois subconjuntos, tm interesses especficos, comportamentos e atitudes completamente diferentes entre si... so 2 comunidades completamente distinNo mundo virtual, leva vantagem quele que entender que o papel do gerenciador de comunidades criar condies para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, contedo, alimento para seu progresso. A interferncia exagerada do mestre de cerimnias nos sites, portais ou redes e seu arsenal de ferramentas de comunidades (blogs, wikis, messengers, chats, fruns, clubes de fidelidade, grupos de e-mail, grupos de opinio, etc) no aconselhada. Estes ambientes virtuais dirigidos a determinados pblicos devem servir de palco para a interpretao e desenrolar das relaes entre os indivduos-membro das comunidades. tas. Idem para protestantes e catlicos dentro do conjunto cristos... to parecidos e to discordantes. premente que se entenda a complexidade do processo de agrupamento de pessoas em torno de valores, origens e temas e especficos param se entender a fora motriz que alimenta as comunidades virtuais e as redes sociais. Comunidades virtuais no so construdas. Se autoconstroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitao) das pessoas so mais forte que qualquer processo formal de agrupamento.
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Outro ponto interessante a forma como as comunidades evoluem de maneira auto gerenciada. Por isso, seu comportamento e futuro so de certa maneira caticos. As comunidades podem ser temporrias. A previsibilidade e o controle do comportamento das comunidades devem ser tratados no nvel sugestional, no nvel do entendimento da experincia dos usurios. S quando se entende a experincia, pode-se model-la. Assim, poderamos, exercitando McLuhan, definir comunidades virtuais como as aldeias, tribos da nova ordem socioeconmica. Essas tribos online so, na verdade, evolues cruzadas e enriquecidas das tradicionais tribos scio comportamentais, dentre as quais podemos exemplificar surfistas, estudantes, mauricinhos, solteiras, dentre outras. Nossa sociedade pr-Internet ainda estava delimitada por barreiras como geografia, tempo, informao. Era, portanto formada pelas tribos scias comportamentais como as acima citadas, mas principalmente pelas tribos primrias, formadas a partir de fatores como regio, geografia, cultura e histria. Brasileiros, bascos, gachos, paulistanos, platinos, sul-americanos, moradores da Vila Carro so exemplos de tribos. Outros motivadores capazes de agregar tribos so fatores inerentes ao serhumano, como paternidade, raas, opo sexual e religies (vide exemplos como GLBT, negros, catlicos, os Kennedy, etc).
Portanto, entendendo as unidades fundamentais de nossa civilizao, como as tribos indgenas e os visigodos, por exemplo, podemos afirmar que tudo o que conhecemos e definimos hoje como sociedade cabe dentro do racional evolutivo dessas tribos (e povos). Alis, muitas delas, como as indgenas, se formaram e mantiveram fieis sua cultura, histria e valores ao longo dos anos. Essas tribos primrias dividiam ritos e hbitos como forma de afirmao de suas crenas e existncia. O mais interessante que, mesmo mudando a roupagem e motes congremiadores de indivduos em tribos, as atuais tribos virtuais tambm se validam por ritos e rituais. Fenmenos como a fidelizao a marcas e o espelhamento individual em dolos, dentre outros, nos mostram que, apesar de mudarmos de casca, no mudamos na essncia. A Internet, como palco potencializador das mais variadas tribos, est resgatando e maximizando o processo de fragmentao da capacidade de insero social (e efervescendo o tal do micromarketing e dando voz a teorias conceitualmente falhas como cauda longa e mundo plano). o nirvana de nossas identidades. Imaginemos ento como seria a experincia de levar esse ambiente digital, to rico e interativo, a essas tribos arraigadas, como as indgenas? Certamente, seria uma forma de integrar essas tribos ao uni-
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verso e, ao mesmo tempo, criar uma forma de oferecer aos seus membros duas oportunidades especiais: retro-afirmar seus valores utilizando-se de outras formas (como blogs, fotologs, wikis, podcasts, fruns, chats, etc) e mostr-los sociedade (aproveitando a capacidade de universalizao da informao que a Internet proporciona). Esse movimento significa levar o futuro ao passado, ou seja, uma viagem no tempo capaz de unir valores absolutamente distintos, de tribos separadas por milhares de anos, em um mesmo ambiente.
, sociologicamente falando, uma oportunidade bastante interessante de avaliar a evoluo de nossos valores, em que estgio realmente est, comparando nossos valores atuais como os valores tribais que um dia tivemos e, talvez, ainda tenhamos na essncia. A confluncia de perfis cada vez mais distintos e mltiplos em comunidades virtuais torna as redes sociais e comunidades o novo centro da construo do carter e valores da sociedade moderna.
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E-Commerce no Mundo 2.0: Mais que Vender, se Relacionar

O varejo online no Brasil vai bem. Em nossa opinio, poderia ir melhor, como podero ler no artigo Varejo Online e a Saturao Virgem, tambm nesta edio de Insider Information. As empresas varejistas, sejam elas puramente virtuais ou tradicionais com presena na Internet, tm nas transaes recorrentes que fazem em ambiente online um forte s vezes, at mesmo principal - canal de vendas e relacionamento com clientes e consumidores. J h tempos sabemos que o ambiente da Internet proporciona oportunidades mpares de criao ou reforo de diferenciais competitivos para empresas varejistas e empresas em geral. Questes como posicionamento online das marcas, modelo de negcios, canais de distribuio, perfil de atuao de intermedirios, experincia de consumo e tantas outras tm sido intensamente debatidas por especialistas e experimentadas por varejistas no mundo todo. S que no Mundo 2.0, este item relacionamento, que era mais um componente do conjunto de atributos que os varejistas agregavam sua oferta, passaram a ser o elemento central para o sucesso ou fracasso de qualquer modelo de varejo na Internet. Ou seja, aos varejistas, caber desenvolverem a capacidade recorrente de construir, alimentar e agregar valor ao relacionamento interativo com os consumidores online, depositando em atributos como usabilidade, transparncia, segurana, privacidade, comodidade, contedo, interatividade, diversidade, comparabilidade e atratividade seu arsenal estratgico na guerra por diferenciao comercial. E aqui vale uma investigao mais profunda: Quem este Consumidor 2.0? Quais so os critrios que os levam a realizar suas compras online? Por que realizam suas compras em uma ou outra loja virtual? Que canais de relacionamento privilegiam? O que relacionamento de valor para estes consumidores? Adiantamos, em primeira-mo, alguns highlights sobre as caractersticas do Consumidor 2.0, tema do Estudo indito Web 2.0: seu Impacto nas Marcas, na Gesto e nos Negcios, produzido pelo TechLab da E-Consulting Corp., durante o primeiro semestre de 2008 (e que ser formalmente lanado no mercado em Julho). So elas: Mltiplos chapus e poderes em um s ator: o Consumidor 2.0 tambm o cidado 2.0, o acionista 2.0, o colaborador 2.0, o parceiro 2.0 e o concorrente 2.0. Isso explica em alguns momentos certa esquizofrenia de valores, opinies e atitudes destes consumidores, que podem confundir gostos, interes-
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ses e flexibilidades dependendo do chapu que estejam usando em determinado momento. Atuante/participante em grupos e comunidades (prprias ou de terceiros) observador ativo do que considera relevante e colabora com o que/quem acredita e confia. Esta na fase de aprender a conviver, usar e extrair benefcios prprios das possibilidades oferecidas pela realidade multimdia, multidevice. interativo e exige feedback das empresas, marcas e pessoas que confia. ele prprio gerador de mdia (principalmente de buzz). influencivel e influenciador de outros consumidores (para o bem e para o mal). suscetvel postura de sustentabilidade das empresas e marcas, mas pouco disposto pagar mais por isso (ou seja, respeita, valoriza, mas no paga, por considerar obrigao), busca relaes de confiana a partir de imagem, reputao e credibilidade. Enxerga na empresa a obrigao de ser agente social-
ambiental transformador, muitas vezes entendendo ou desiludido com a hipossuficincia dos governos ou mesmo transferindo essa responsabilidade de forma racional s empresas (algo do gnero quer vender para mim, aja assim...). Interessado, se posiciona como stakeholder, sabe seus direitos e poder de atuao. Tender a buscas conhecer os valores da empresa e a postura de seus representantes e embaixadores (do CEO ao garotopropaganda). Ciente de seus direitos usa de presso no Governo e de ONGs especficas, alm da prpria mdia e das comunidades, para tangibilizar seus interesses e pontos de vista, podendo mudar totalmente a estrutura de um setor ou indstria por conta de sua vigilncia e monitoramento (efeito: formar opinio na sociedade, gerar atitudes firmes dos governos e mudar percepes no mercado de capitais). Altamente crtico e com certa falta de pacincia com erros e falhas das empresas, est disposta a expor esses erros aos demais consumidores de suas comunidades. Isso o torna razoavelmente imaturo e volvel (corneteiro),
porm pouco manipulvel. E altamente aberto experimentao. Ou seja, potencialmente infiel (mesmo consumindo produtos e servios das empresas), at que a empresa/marca prove de maneira consistente que merea seu respeito e fidelidade. simptico ao conceito de gratuidade intrnseco Web (fenmeno Cauda Longa), podendo banalizar o valor de produtos e marcas. Parte da premissa que qualidade em produtos e servios e preo justo (comparabilidade na Web) so questes essenciais para incio de relao comercial. Os intangveis contam cada vez mais no processo de escolha de marcas e produtos, mesmo que ele no se d conta disso. H um forte risco de se tornar mal acostumado e se colocar na posio de determinante central do modus-operandi comercial das empresas. Relacionamento transparente, verdadeiro e aberto, em todo Life cycle e momentos da verdade entre marca e cliente, a palavra-chave que trar credibilidade s empresas em sua re-
lao com seus consumidores. Como derivada negativa deste novo tipo de consumidor, podemos dizer que ele pode se tornar uma ameaa lucratividade de empresas e marcas pela baixa propenso fidelidade, alm de demandar e impor alteraes em prticas e estruturas para empresas pouco preparadas para isso. Na outra ponta, como derivada positiva, este Consumidor 2.0 pode se tornar elo integrado cadeia de valor das empresas, ajudando-as a construir produtos e servios customizados a seu gosto, podendo at se tornarem embaixadores e evangelizadores de suas marcas de preferncia. Nosso indicador bimestral exclusivo INSC (ndice Nacional de Servios ao Cliente), lanado este ms em parceria com a Revista Consumidora Moderno, com pesquisa da IPSOS, mostra que a Web ainda um canal procurado por consumidores de faixas etrias mais jovens e rendas mais altas. Mas est mudando, como podemos ver no seguinte link. No mundo 2.0, como desde sempre, poucas so as inovaes consistentes que trazem um real diferencial percebido para o consumidor. Em sua grande maioria, as boas empresas de varejo tm-se utilizado dos mesmos eficientes conceitos tradicionais de marketing e comunicao, tais como exposio e publicidade online, promoes base-
adas em preos, cross-selling baseado em histrico de compras e perfil de usurio, exclusividade em determinado produto, ambientes virtuais mais personalizados e indutivos para compras por impulso, dentre outros. Experincias bem-sucedidas com interatividade em banda larga (que cresce a taxas maiores que as do varejo online), com a TV interativa e com a mobilidade e seus novos modelos trazidos por operadoras 3G, com aparelhos cada vez mais convergentes, certamente faro a personalizao pode assumir carter mais real. E, como sabemos, personalizao base de um relacionamento valioso. Assim, identificar e mapear a presena dos consumidores em redes de relacionamento e comunidades online da empresa ou de seus produtos/marcas, patrocinadas, incentivadas ou simplesmente monitoradas pela empresa, a primeira pedra fundamental na construo deste relacionamento de valor. E ferramentas colaborativas, como CRM 2.0, blogs e wikis, alm de recursos multimdia, como vdeos, fotos, animaes de toda espcie devem fazer parte do cardpio de comunicao. Historicamente, o varejo online brasileiro vem crescendo por conta de 3 fatores principais: o aumento de consumidores conectados (incluso digital), aumento da oferta de crdito (incluso social) e crescimento da confiana dos internautas em realizar compras virtuais.
No se pode negar que o processo de transformao de internautas em consumidores on-line um processo gradativo, apesar de no ser necessariamente to lento, dependendo de fatores como grau de escolaridade, renda, grau de segurana disponibilizado e qualidade dos Sites de E-Commerce. Analisando friamente o mercado desde 2000, podemos constatar 4 macrotendncias para o E-Commerce no Varejo: Aumento dos compradores on-line, Maior penetrao das classes C e D, Aumento da frequncia de compras e Aumento do ticket mdio. Com estes 4 vetores de crescimento existentes, projetamos um cenrio promissor para a atividade. Fazer o arroz com feijo bem feito j um grande desafio. Mas no ser suficiente. Agora, caber aos varejistas desbravarem o universo do Consumidor 2.0 e sua nsia por se relacionar com as empresas e com outros consumidores.
Como Gerenciar a Evoluo do Comportamento do Consumidor 2.0?

Para muitos segmentos do mercado pode parecer assustador interagir com seus milhes de consumidores na velocidade da Web 2.0. Gestores e colaboradores quebram a cabea para conceber como uma empresa forjada em uma concepo analgica (reas e departamentos) pode acompanhar o ritmo de um consumidor que j nasceu na era da interconectividade? Mais do que isso, como as empresas conseguiro acompanhar as mutaes e transformaes que os consumidores passaro a cada dia? Se considerarmos o pensamento de Marshall MacLuhan, o grande terico dos processos de comunicao - que diz que todos os artefatos criados pelo ser humano, desde os primeiros instrumentos at s tecnologias atuais, so extenses do corpo humano, de seu sistema nervoso, de suas emoes e percepes - temos um novo ser humano, um novo consumidor, uma mutao a cada nova tecnologia ou ferramenta criada. Este cenrio da frentica evoluo humana de um modo que Darwin nunca poderia ter imaginado quando aplicado ao modo de se fazer negcios, sugere o caos nos esforos de posicionamento de um produto, incerteza na eficincia da comunicao, desorientao estratgica alm de motivadores randmicos de compra e ciclos variantes de fidelizao de consumidores. Porm nada est perdido como gostam de alarmar os crticos, cticos de planto e os meios de comunicao em geral. necessrio estar atento s movimentaes dos mercados e consumidores, monitorando oportunidades e prevenindo riscos, sem, contudo, perder o foco e o direcionamento estratgico definido. No mundo 2.0 no h receita, frmula ou passo a passo que leve ilha paradisaca do oceano azul. A (comum) no constatao desse fato faz com que as empresas sejam levadas por modismos e prticas me too (se o concorrente ou as empresas TOP 100 esto fazendo, por que no?) que no trazem resultados consistentes e desperdiam o precioso capital do investidor. Para tanto, a ttulo de inspirao, trazemos trs referncias de como algumas prticas esto sendo disseminadas por empresas que desejam de alguma forma e de acordo com suas capacidades se adequar e tirar proveito da dinmica 2.0. Blog Corporativo Segundo dados da agncia Ad Age, pouco mais de 11% das empresas Fortune 500 possuem blogs e menos de 3% tm um profissional dedicado como CBO ou similar. E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Como Gerenciar a Evoluo do Comportamento do Consumidor 2.0? 11
No Brasil, a adoo de blogs corporativos entre panorama ainda insipiente. Segundo dados da E-Consulting Corp., das 100 maiores empresas do Valor, nem 10% possuem blogs corporativos estruturados e ativos, com posts realizados recentemente e comentrios feitos por consumidores. Vale olhar o case da Tecnisa, eleita pelo Google o melhor caso global em Real Estate. Longe de chegar por aqui, mas j tomando algum corpo no exterior, algumas major companies como Coca-Cola, Dell e Kodak adaptaram suas estruturas organizacionais e criaram o cargo de CBO (Chief Blogger Officer), que so os executivos encarregados de gerenciar blogs corporativos contando histrias e fatos relevantes sobre a empresa e engajando consumidores em torno de sua marca e produtos, nitidamente uma iniciativa pioneira que, apesar do ceticismo inicial, tem trazido resultados significativos para as empresa, alm de doses globais de mdia espontnea. Customer Care Por ser o tradicional canal de relacionamento empresa-clientes e, principalmente, por ter seu foco na soluo dos mais diversos problemas, o SAC normalmente no possui processos adequados para rotear e enderear os comentrios e informaes de valor agregado passadas pelos clientes s reas e profissionais responsveis dentro da estrutura da empresa que possam delas se beneficiar. As novas tecnologias de disseminao de informao, gesto de conhecimento e BI permitiram que algumas empresas visionrias re-alocassem a rea de relacio-
namento com clientes sob a responsabilidade da diretoria de marketing, fechando assim o ciclo Desenvolvimento do Produto/Servio > Posicionamento > Venda > Utilizao/Consumo > Feedback do Consumidor. Com as informaes estratgicas e processos no seu prprio quintal, a rea de marketing possui uma capacidade maior de aprender e se adaptar ao ambiente e aos anseios dos consumidores. Relao com Investidores A rea de Relaes com Investidores (RI) um bom exemplo de adoo de ferramentas de interatividade 2.0 por parte de empresas. Pelo prprio perfil dos investidores e sua necessidade de informaes atualizadas, qualificadas e instantneas para tomada de decises sensveis, como anlise da sade financeira da empresa, avaliao de investimento, aquisio ou venda de aes, as reas de RI de empresas globais, principalmente norte-americanas, se utilizam de ferramentas e processos de disponibilizao informao e interatividade como blogs, conference calls, chats com analistas, streaming de vdeos, dentre outras prticas. Apesar de tratarem de stakeholders especficos, as prticas adotadas por RI podem servir de inspirao e benchmark para que as empresas personalizem seu relacionamento com determinados grupos de clientes de interesse, sejam eles de maior valor, frequncia, recn-
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cia, influncia, alinhamento estratgico ou outra varivel significativa. Em suma, se o risco de se aventurar no mundo 2.0 alto, a opo de ficar inerte no uma opo vivel no mdio prazo. Qual a sada, ento? Claramente, cada empresa dever criar seu prprio chassi de relacionamento 2.0, utilizando um
profundo senso de realidade sobre seu contexto interno e impacto dos stakeholders externos, aportando e usando de inteligncia e conhecimento para criar sinergias e adequaes contnuas em seu modelo de negcio.
A Gesto do Conhecimento 2.0

Posicionar-se competitivamente no ecossistema e sobreviver significa conseguir selecionar corretamente as informaes disponveis e utilizar eficientemente o conhecimento para tirar vantagem frente aos competidores. Uma vez que produtos e servios (em todos os seus nveis de qualidade e performance) podem, teoricamente, ser copiados ou substitudos por ofertas de competidores diretos e indiretos, podemos inferir que as vantagens competitivas neles baseadas so transitrias e que, portanto, o real diferencial de uma organizao parte da utilizao do conhecimento como insumo para a melhor tomada de decises. De acordo com a Metodologia KIM, proprietria da DOM Strategy Partners, existem quatro etapas principais no processo de utilizao do conhecimento como diferencial competitivo para as empresas: (i) a captao (criao, compra, gerao, interao etc), (ii) o beneficiamento (processamento, transformao, combinao, armazenamento, etc), (iii) a disseminao (personalizao, venda, compartilhamento, disponibilizao etc) e (iv) a gesto em si. Gesto do Conhecimento a prtica criada para coordenar essas quatro funes. Atualmente, as fronteiras corporativas de acesso ao conhecimento til para as empresas, seja ele tcito ou explicito, interno ou externo s membranas das organizaes, esto cada vez mais frgeis. A permeabilidade das corporaes e, por decorrncia, seu nvel de exposio aos demais stakeholders que com elas interagem intensificou-se exponencialmente. A massificao da Web como meio de comunicao, interao, busca e comparao de informaes e entretenimento, dentre outros, tem acelerado sobremaneira a aquisio, disseminao e o compartilhamento das informaes por indivduos, grupos e comunidades, tornando cada indivduo conectado rede um agente ativo gerador de mdia instantnea, um produtor de informaes (qualificadas ou no), amplamente disseminadas e consumidas por outros agentes ligados rede. Cada usurio de Internet, independente do device de acesso (PC, Smartphone, Celular, TV, etc) um influenciador potencial de pessoas, um hub de informaes e opinies interconectado a milhares de outros agentes e comunidades, sem uma lgica definida ou sequer a possibilidade de se projetar os resultados e impactos de suas interaes em meio malha catica de relaes atualmente existentes no ambiente Web. Sites, Blogs, Fruns, Messengers, Wikis, Redes Sociais, Grupos de Colaborao, Comunidades de Afinidade... os instrumentos interativos de troca de informao incorporados ao dia a dia das pessoas, E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Gesto do Conhecimento 2.0 14
potencializados pelos diversos devices de acesso, tero de ser incorporados pelas empresas na medida de sua estratgia, modelo de negcio e perfil de relacionamento com stakeholders -, para que elas possam, de fato, existir, comerciar e se relacionar neste novo mundo 2.0. E este existir 2.0 significa, antes de tudo, aprender a colaborar, a compartilhar e a construir em conjunto, ou seja, a essncia da Gesto do Conhecimento. Como exemplo, podemos avaliar algumas das principais caractersticas agregadas pela chamada Web 2.0, tais como: 1. Tornar a Internet plataforma interativa para processar, produzir ou consumir informao, seja a partir de um computador, celular ou qualquer outro device conectado rede. 2. Melhorar a experincia do usurio a partir da adoo de padres semelhantes ao dos aplicativos para desktop, o que induz a um aumento significativo no contedo (colaborativo ou meramente expositivo) existente na Internet, permitindo o desenvolvimento de interfaces ricas, consideradas "desktops on-line". 3. Permitir que usurios comuns, que at ento no possuam conhecimentos necessrios para publicar contedo na Internet - pela ausncia de ferramentas de uso simplificado - publiquem e consumam informao de forma rpida e constante (via Blogs, Wikis, Redes Sociais, etc).
4. Integrar ao processo de troca de contedo o contedo multimdia de fato, ou seja, no somente texto e dados, mas tambm voz, udio, imagens, vdeos, movimento e animao. 5. Valorizar o contedo colaborativo e a inteligncia coletiva. fcil identificarmos a sinergia e similaridade de alguns propsitos e caractersticas entre a Web 2.0 e a Gesto do Conhecimento. Podemos dizer que a Web 2.0 age como um poderoso catalisador de importantes aspectos da Gesto do Conhecimento e vice-versa, dentre eles features como Grupos de Prtica, Grupos de Projeto, Lies Aprendidas, Compartilhamento de Conhecimento, Redes Colaborativas, Inteligncia Competitiva, CRM Analtico, dentre outros. Entretanto, a Web 2.0, ao possibilitar e conferir poder de disseminao sem limites definidos - at mesmo com certa credibilidade a uma enormidade de agentes, com interesses diversos em determinado tema ou mesmo empresa, nos remete a pensar em dois fatores igualmente importantes: oportunidade e risco. Oportunidade, no sentido de se obter informaes, percepes e interao em tempo real com pessoas comuns, pesquisadores, consumidores e formadores de opinio, o que enriquece e preenche a necessidade de captura, desde que devidamente estruturado, de um processo de gesto do conhecimento colaborativo. Este feedback
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beneficia imensamente processos de inteligncia competitiva e aes de relacionamento com clientes (CRM), dentre outros. Riscos, no sentido de no se conseguir controlar os efeitos indesejveis decorrentes da disseminao de informaes caluniosas e opinies controversas sobre empresas, produtos, marcas, pessoas... ou mesmo de se atestar a veracidade de informaes publicadas ou de se utilizar de recursos para alterar informaes previamente postadas, s para citar alguns. Para que as oportunidades sejam aproveitadas e os riscos minimizados preciso que as empresas adotem polticas e prticas que identifiquem, armazenem e disponibilizem o conhecimento de forma responsvel, sem, entretanto, reduzir a
capacidade de interao e colaborao da empresa com seus agentes de relacionamento. Com a Web 2.0, a Gesto do Conhecimento deve englobar uma quinta etapa em seu processo padro de capturar, beneficiar, disseminar e gerir o conhecimento. A GC 2.0, disciplina que propomos na E-Consulting, devem incorporar modelos capazes de proporcionar a interao/colaborao em seu framework. isso, ou a entropia limitar enormemente o valor trazido pelas plataformas de GC s empresas.
Business 2 Business e o Caminho da Incluso Empresarial

As empresas brasileiras vm crescendo em volume e complexidade sua atuao no B2B digital. Para 2010, nosso estudo anual exclusivo B2BOL aponta um crescimento de 21%, totalizando os volumes transacionados digitalmente entre empresas em R$ 947,9 bi. Separadamente, para B2BOL E-Marketplaces e B2BOL Companies, a estimativa que os valores cheguem a R$ 168,2 bi e R$ 780,1 bi, um crescimento de 18,9% e 21,4% e respectivamente. Em 2009, o B2BOL Total, monitorado pelo TechLab (Technology Center) da EConsulting, somando o B2BOL Companies e o B2BOL E-Marketplaces, ultrapassou a marca de R$ 783,4 bi, um crescimento de 21,59% frente aos R$ 644,5 bi alcanados em 2008. O B2BOL Companies, praticado pelas trinta maiores empresas do pas, que representam em torno de 82% de toda a movimentao brasileira entre companhias e suas cadeias de valor, alcanou R$ 642,3 bi em 2009, contra os R$ 522,1 bi de 2008. J o B2BOL realizado entre E-Marketplaces independentes os chamados mercados digitais intermedirios chegou a R$ 141,1 bi no mesmo perodo. Em 2008, este valor foi de R$ 122,4 bi. Desde 2002, o B2BOL mede, a cada trs meses, os volumes transacionados digitalmente entre empresas (Portais, EDI, Plataformas B2B, etc), sejam por meio de E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Business 2 Business e o Caminho da Incluso Empresarial 17 Os efeitos da crise internacional foram poucos sentidos, uma vez que, em geral, os contratos pela Web, entre as empresas e suas cadeias produtivas, so de longo prazo; Os B2Bs independentes E-Marketplaces so relativamente pouco utilizados. Geralmente as modalidades mais aplicadas so leiles, operaes de mercado secundrio e desovas de estoques, etc; Percebe-se ainda um baixo nvel de colaborao nas cadeias de valor, em funo do baixo nvel de digitalizao das micro e pequenas empresas delas participantes (baixa incluso digital); B2B Online cresce organicamente, mas deve ter um desempenho inferior quando comparado ao crescimento do PIB do pas; portais proprietrios (B2BOL Companies), seja via intermedirios os E-Marketplaces independentes (B2BOL_ E-Marketplaces). As principais tendncias verificadas no B2B para 2010 so:
Em geral, as empresas utilizam o B2B para ganhos de desempenho, reduo de custos, otimizao de processos e gerenciamento da informao em prticas transacionais (compra, vendas, estoques, logstica, etc). Tudo isso bastante significativo, mas podemos mais. O fato que quanto mais atrasarmos a chamada incluso empresarial (empresas se inclurem digitalmente), mais atrasaremos a incluso digital individual. So, portanto, as empresas, principalmente micro, pequenas e mdias, que concentram mais de 90% da mo-de-obra do pas, e que esto atualmente excludas da grande rede, os principais agentes de incluso digital no pas. Para as empresas, esto cada vez mais claros os vrios benefcios inerentes ao processo de digitalizao de sua cadeia de valor. Inicialmente, vale realar algumas constataes iniciais deste tipo de processo potencializado pelas tecnologias digitais, principalmente pela Web. Quando uma empresa analisa a Internet como plataforma de negcios, capaz de permitir a transao de servios e produtos deve ter em conta todos os atores envolvidos em sua cadeia de valor, desde o fornecedor de matria-prima at o consumidor final. Os impactos das aes de um determinado agente da cadeia se distribuem aos demais em um efeito domin. Analogamente aos organismos vivos, os componentes de um determinado sistema integrado, como por exemplo, um sistema do tipo cadeia de valor, deve trabalhar em sincronismo entre si, de forma a formarem o melhor e mais compe-
titivo arranjo possvel, garantindo assim a sua sobrevivncia no meio em qual este sistema est inserido. No caso das empresas, este meio em amplitude mnima seu mercado direto e, em amplitude mxima, o mercado global. Cada um dos agentes constituintes de uma determinada cadeia de valor tem necessidades e papis especficos que devem ser desempenhados de uma maneira organizada, a fim constiturem um sistema equilibrado capaz de estabelecer trocas entre si e de garantir a perenidade do sistema pela percepo e aferio de ganhos entre os seus integrantes. Entendendo o consumidor final e a sociedade como a ponta final de uma determinada cadeia de valor, identificamos como principais benefcios da digitalizao da cadeia de valor para esse agente, os ganhos operacionais derivados da facilidade/comodidade que a Internet propicia para as compras on-line assim como a possibilidade de se adquirir produtos ou servios diferenciados, que no existem no mundo fsico. Riqueza de informao, comparaes e amplitude de pesquisas so benefcios adjacentes ao processo de compras on-line. No mbito corporativo, vantagens competitivas sustentveis ainda dizem respeito diferenciao de produtos e servios em contra-
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ponto quelas derivadas da automao de processos de compra, pois estas podem ser facilmente copiadas por concorrentes. A tecnologia em si passa a ser uma commodity, apenas um critrio qualificador e no diferenciador capaz de trazer vantagem competitiva sustentvel. Hoje, as redes impulsionadas e potencializadas pela Internet e seus subdomnios tais como Portais, Intranets e Extranets permitem obter integraes de operaes entre diferentes atores com atividades econmicas distintas. Estas empresas, quando organizadas e integradas entre si, criam fluxos de operaes bastante fortes, derivados do poder de barganha dos seus participantes em agregar agentes com complementaridades de operaes. Quanto mais fortes e mais organizadas estiverem s relaes entre os diferentes atores de uma determinada cadeia de valor, maior ser a competitividade das empresas participantes deste ambiente, ou seja, obtero maiores vantagens competitivas em comparao a outras empresas com aes individuais ou participantes de uma cadeia de valor mais fraca. O mundo do networking, a colaborao pela sobrevivncia individual, a formao de grupos interligados e redes de proteo so modelos de negcios anlogos aos processos evolutivos, de competio, existentes na natureza. As empresas colaboram com seus parceiros, e at concorrentes, no por altrusmo, mas sim para poderem sobreviver, complementarem suas capacidades, se cercarem de
competncias diferentes das focada em seu core business, mas importantes para sua sobrevivncia. Neste momento, o mercado ser formado por grandes blocos econmicos rodeados por inmeros satlites independentes (pequenas empresas, micro empresas, profissionais do conhecimento), assistindo e sendo assistidos por esses grupos. A competio passar a serem cada vez mais entre cadeias de valor, grupos econmicos, econets, zaibatzus, chaebols, whatever. Isso j em hiptese assim, mas no , de fato, assim, dado que a cola que potencializa a integrao efetiva de interesses a Web ainda no aproveitada pelas empresas de maneira completa. As empresas, para aderirem a uma determinada cadeia de valor (digital) ou clube de negcios restrito (com regras, linguagens e modus operandi prprios), devero se qualificar tecnologicamente e processualmente para poderem interagir com os demais players, de forma a no ser ponto de gargalo do sistema, mantendo o sistema competitivo e sem prejuzo para os demais participantes. O impacto da digitalizao de operaes nas empresas participantes de determinada cadeia de valor variam de acordo com caractersticas especficas dos processos envolvidos e das caractersticas dos produtos e servios a serem transacionados no mercado digital.
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Ou seja, quanto maior o grau de complexidade destes dois fatores, maior ser o impacto da digitalizao e integrao nas operaes das empresas participantes. De maneira geral, podemos destacar como principais impactos da digitalizao de operaes da cadeia de valor, a criao de vantagem competitiva mediante a reduo de custos, a criao de barreiras de entrada de novos competidores, a possibilidade de aumento da diferenciao e, at mesmo, a criao de novos negcios. Porm, as reais e mais slidas vantagens competitivas advm de aspectos
tradicionais, como produtos diferenciados, conhecimento/know-how proprietrio, mercados protegidos, acordos especiais com fornecedores, dentre outras atividades distintivas e no passveis de serem supridas pela digitalizao ou internetizao de processos interempresas. Como disse Michael Porter, a Web no cria vantagens competitivas. Reala as existentes, acelera momentum, transformam as organizaes para as manterem competitivas.
M-Commerce: Hoje? Amanh?

Recentemente superarmos, segundo a Anatel, o patamar de 170 milhes de celulares no pas. Os assinantes brasileiros somam-se aos outros 2,7 bilhes de usurios no resto do mundo. Como dar sentido a essa afirmao? Isso significa que: Aproximadamente 40% da populao do mundo atualmente carregam um celular, H hoje mais celulares do que veculos (800 milhes registrados no mundo) e que cartes de crdito (1,4 bilho), Demorou mais de 100 anos para que os telefones fixos fossem disponibilizados em 80% dos pases do mundo, ao passo que para os celulares esse tempo foi de 16 anos e que. Em muitos pases desenvolvidos, a penetrao dos celulares bem superior a 90% da populao, ou seja, a dito "todo mundo tem um celular" est muito prximo da realidade. A evoluo do Mobile Commerce A combinao de aparelhos mais poderosos, operadoras de telefonia mais inovadoras e mudanas na infraestrutura de rede mvel (como redes 3G, capazes de transportar grandes quantidades de dados em alta velocidade) acelerou ainda mais as mudanas em um setor j em rpido movimento e transformao. O celular do futuro (ver links abaixo) um dispositivo que permitir aos usurios se comunicar, conectar, interagir, transacionar e inovar. Vdeos: Pesquisador da Nokia fala sobre algumas das descobertas inesperados encontrados durantes suas pesquisas sobre as formas como as pessoas interagem com a tecnologia (cerca de 16 min com - Legenda em Portugus). Jan Chipchase on our mobile phones
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Contedo: Artigo escrito pelo pesquisador chefe da Ofcom (agncia regulatria de telecomunicaes do Reino Unido) fala sobre o futuro dos celulares (3.200 caracteres cerca de 6 minutos de leitura. Ingls). The future of mobile phones: A remote control for you life No Brasil, assim como na maioria dos mercados, aparelhos com essas caractersticas estaro disponveis em um curto espao de tempo. De acordo com a TechRepublic, o nmero de transaes de mobile commerce (ou M-Commerce) deve crescer de 498 milhes em 2006 para cerca de 4,8 bilhes em 2010. Alm disso, o ticket-mdio dessas operaes deve evoluir de US$ 7,00 para US$ 13,00 no mesmo perodo. Estudos da E-Consulting apontam que no Brasil, em 2010, devemos chegar a algo perto de R$ 400 milhes. O que querem os Consumidores? Os consumidores de hoje querem contedo, comunicao, e servios de comrcio e informao que possam ser acessados a qualquer hora, em qualquer lugar, em vrios dispositivos. Convenincia, facilidade de uso e segurana so as principais preocupaes dos consumidores.
Eles querem comprar bens tangveis ou digitais, usando as opes de pagamento alternativo, como a M-Wallet (solues de pagamento via celular), billing-on-behalf (faturamento na conta de servios) ou cartes pr-pagos. Alm disso, os consumidores querem ferramentas para gerenciar suas contas de telefone e as de seus familiares, de maneira similar ao que acontece com os planos de TV a cabo ou Internet. Ou seja, o consumidor quer ser capaz de controlar o contedo acessado e os gastos feitos atravs de telefone de seu filho adolescente. E, naturalmente, embora queira uma ampla gama de servios, os consumidores no querem pagar a mais por isso. Principais setores a serem beneficiados Em nossa opinio, os setores de servios bancrios e produtos financeiros, emisso de bilhetes (areos, espetculos, etc), turismo e entretenimento, educao, conhecimento (assinaturas, downloads, contedos, etc) e varejo (bens de consumo, servios pessoa fsica, etc) sero os mais beneficiados com a ascenso do M-Commerce. As empresas que forem capazes de transformar essa tendncia em servios de valor e comodidade com a devida e percebida segurana - tero oportunidades nicas de diferenciar-se da concorrncia,
garantir novas fontes de receita e, principalmente, incrementar o relacionamento com seus consumidores. Ou seja O aumento da oferta e da adeso ao M-Commerce fruto da combinao de novas tecnologias em infraestrutura de telecomunicaes e aparelhos celulares, associados a uma postura mais inovadora das operadoras de telefonia (em funo de menor regulao e aumento da competio) e a uma forte e slida campanha de informao e demonstrao de vantagens e benefcios aos usurios. Para tal, usabilidade e experimentao so variveis-chave no processo de co-
municao e venda do servio. Em outras palavras, a adoo de estratgias de Mobile Commerce, por sua vez, no se limita instalao de plataformas de tecnologia essa a parte simples. Estudos realizados em mercados mais maduros (especialmente Japo e ustria) apontam o caminho das pedras: as organizaes devem tambm ser capazes de criar campanhas de marketing e publicidade; gerir a privacidade dos consumidores, cumprir os requisitos regulatrios diversos, garantir a segurana dos dados e ainda criar um modelo de negcio bem sucedido.
Desenvolvendo Estratgias B2B Eficazes

H algum tempo estvamos querendo escrever este artigo e achamos que o timing apropriado seria agora. Nosso trabalho de consultoria vem nos mostrado que definitivamente as empresas passaram a incorporar a Internet em seu planejamento estratgico, em suas atividades funcionais e, portanto, passaram a alocar uma parcela do budget para desenvolvimento de alguma aplicao em Internet. 5. Criao de valor intangvel. A Internet nas empresas passa cada vez mais a adquirir um carter mais independente em relao tecnologia e marketing/comunicao. O management das companhias passa a perceber a importncia de ter uma estrutura pensante que tire benefcios da Internet. Mas quais so estes benefcios e quais os obstculos necessrios para se montar uma estrutura funcional e rentvel para Internet? Vamos por partes. Cada pas, cada setor de atuao, cada empresa, possui especificidades que ditaro quais os benefcios, como obter esses benefcios e quais as dificuldades para se atingir esses benefcios. As empresas possuem diferentes nveis de internetizao e dependem da Internet de maneiras diferentes. Portanto, os resultados aparecem de forma distinta para cada uma delas. Em nossa anlise e experincia, acreditamos que uma empresa pode extrair os seguintes benefcios a partir da Internet: E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Desenvolvendo Estratgias B2B Eficazes 24 Por muitas vezes, a fim de maximizar o retorno potencial do modelo transacional adotado, a empresa compradora (existe a compradora e a fornecedora no modelo de B2B) encorajada a adaptar parte de sua estrutura para facilitar as transaes. Um modelo B2B gera maiores custos de transio por consumidor em comparao ao B2C. Tipicamente, num modelo de B2C, h mltiplos fornecedores similares de produtos e servios, enquanto que no B2B existem poucos fornecedores qualificados. Para atingir este resultado, devem-se analisar quais os pr-requisitos e dificuldades que uma empresa pode ter na adoo de um modelo operacional, seja B2B ou B2C. As maiores dificuldades certamente esto na adoo de um modelo B2B. 1. (Re) definio de posicionamento estratgico; 2. Otimizao de processos; 3. Reduo de custos; 4. Aumento de receita;
Outros fatores que validam esta afirmao so o preo mdio dos produtos vendidos (que muito maior no B2B que no B2C) e o fato do relacionamento com os clientes dever objetivar maior fidelidade e longo prazo (uma vez que h maior custo de transio por consumidor e preo mdio mais elevado para os produtos vendidos). Vale realar que modelo de receitas de um B2B no totalmente dependente do nmero de consumidores e visitantes. Outro ponto que deve ser ressaltado a caracterstica viral de crescimento do B2B, onde a participao de um fornecedor leva participao de outros concorrentes. Outro ponto importante que o desenvolvimento de solues B2C na Web so relativamente menos complexos que as solues B2B uma vez que o processo de compras menos especfico e complexo (compare processo de compras de livros na Amazon.com e compras de ao no MetalSite.com). As empresas que so mais inclinadas a adotar um B2B possuem certas caractersticas-chave, dentre as quais: Alta difuso na cadeia de valores na qual est inserida; Inovaes tecnolgicas fazem parte da cultura da empresa; Processos representando mais de 20% dos custos; Produtos possuem configurao complexa;
Intensa presso por cortes de despesas. Para a adoo de um B2B, alguns fatores se comportam como estimuladores na seleo do modelo ideal: Maior experincia com tecnologias Web A experincia de certas empresas com a adoo de Intranet e outros meios de troca eletrnica de informao faz com que a confiana nas aplicaes e mtodos transacionais aumente. Consolidao de padres em cada indstria (Standardizao) A adoo e promoo de padres e formatos em cada indstria um pr-requisito para que a tecnologia ganhe a penetrao desejada. Simplificao das tecnologias aplicadas H algum tempo atrs qualquer empresa de e-commerce necessitava desenvolver internamente as solues de comrcio eletrnico. A standardizao vem fazendo com que empresas se especializem no desenvolvimento de solues possibilitando que as empresas que desejam praticar comrcio eletrnico possam adquirir e customizar aplicaes. Aumento de stickness
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Um desenvolvimento de aplicao B2B s ganha fora quando est integrado com a infraestrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da empresa. Isto d credibilidade e garante que os usurios vejam valor agregado, garantindo stickness. Aspectos da integrao vo desde a sintetizao do processo de trabalho, gerenciamento da cadeia de valores, compras e at integrao da fora de vendas, etc. Reduo de custos A reduo de custos um importante driver para a implementao tecnolgica. A reduo de custos atingida por uma determinada empresa de um setor forte faz com que outras empresas, desejando maior competitividade, estudem meios de tambm reduzir custos. Alm disso, as empresas esto visualizando redues de custo tambm em longo prazo; porm este benefcio diferente para cada setor. Exemplificando, estimase que o setor de papel e celulose tenha uma economia de custos da ordem de 15 a 25% enquanto o setor qumico atinja 10% e o setor de higiene 5%. . O processo de reduo de custos leva a uma anlise de ROI (retorno sobre o Investimento). A adoo de um B2B totalmente dependente de um modelo aceitvel de ROI. Se um investimento no tiver retorno no h porque faz-lo. Acreditamos que um modelo de B2B represente uma evoluo tanto para compradores como para vendedores. Redues de custo significativas impactam a empresa
como um todo e compelem a administrao da empresa a encarar o B2B como um elemento de vantagem competitiva. Podemos enumerar alguns fatores crticos que devem ser analisados por uma empresa no processo de adoo de um B2B, a fim que obtenha sucesso na implantao e execuo do modelo: Modelo de negcios; Tamanho do mercado; Posicionamento da empresa; Inrcia Estrutural e Processual; Tecnologia Marca e distribuio; Gerenciamento e execuo interna; Time. Alguns desses fatores nos mostram que algumas empresas, em estgios diferentes, podem visualizar mais obstculos que outras na adoo de um B2B. Entendemos que os maiores obstculos para a adoo de um B2B, hoje so: Ceticismo em relao ao ROI
Alguns empresrios ainda se mostram cticos com relao ao retorno proporcionado por uma soluo de B2B. Acreditamos que estas preocupaes possam ser dirimidas de duas formas: 1) por um estudo do que uma soluo B2B pode fazer pela empresa e pelo seu setor de atuao; 2) pela crescente adoo do modelo por outras empresas e pela divulgao dos primeiros resultados, aliviando possveis preocupaes com relao a investimentos em tecnologia e rentabilidade. Morosa adoo tecnolgica Em algumas indstrias, a migrao de compradores e vendedores para o B2B requer descontinuidade de solues tecnolgicas prprias j adotadas. Alm disso, o limitado histrico de aplicaes de sucesso na Web pode causar relutncia quanto adoo de uma aplicao B2B, funcionando em misso crtica. Outros pontos impactantes podem ser ineficincias de rede, largura de banda, hosting e servidores, dentre outros. Segurana Colocar uma cadeia de valores inteira na Internet sem que os processos-chave, abertos a uma vasta audincia, estejam vulnerveis aos competidores e aos hackers. Tecnologias de encriptao e segurana digital so melhoradas a cada dia; porm, a cada novo caso de invaso de sistemas conhecido, mais a desconfiana dos empresrios aumenta. Percepo da Indstria de que o B2B uma ameaa
Enquanto o B2B estiver crescendo em processo orgnico poder estar canibalizando alguns participantes dos mercados tradicionais. O dilema consiste em implantar novos mtodos e proteger processos j estabelecidos. Muitas empresas esto criando solues que afetam diretamente a dinmica do seu setor de atuao. O relacionamento duradouro entre compradores e fornecedores talvez no seja mais o mesmo aps a adoo de um processo de leilo de compras que priorize preo e eficincia ao relacionamento entre comprador-vendedor. Este processo pode tambm pressionar os preos expondo ineficincias do setor, espalhando conflitos nos canais de negociao e fazendo com que alguns participantes no suportem sua adoo. Relutncia quanto s mudanas nos processos A dinmica da introduo de uma nova tecnologia B2B necessita de uma reconfigurao dos processos internos e, portanto, dos sistemas legados. O B2B tambm introduz uma nova curva de aprendizado que pode ser frustrante para algumas empresas que no estejam visualizando todo o processo de mudana e o retorno em longo prazo. Acreditamos que as empresas j evoluram consideravelmente quanto ao entendimento da necessidade da adoo de um modelo B2B
de comrcio eletrnico. Porm, vemos que ainda h muito espao para maturao de entendimento do que necessrio e qual o retorno a ser esperado. Segundo nossa ltima pesquisa, apenas 9% de 114 empresas entrevistadas possui um plano estruturado de Internet para ser implantado no prazo de 18 meses. Cada vez mais, partir de grandes empresas capitanear o processo no qual os benefcios de um B2B podem se espalhar, reduzindo o ceticismo nos mercados.
Felizmente, este processo j pode ser visto em empresas como Votorantim, Ambev, Souza Cruz, Rhodia, Bradesco, Telefnica, Gerdau, VR e Vale do Rio Doce, onde ROI, receitas, investimentos, reduo de custos e Internet so componentes perfeitamente alinhados em suas estratgias competitivas.
A Internet e a (Re) Inveno de Modelos Tradicionais de Negcio

A Internet foi originalmente projetada com o objetivo de facilitar a comunicao e o compartilhamento de informaes entre universidades e unidades do Governo Norte-Americano, inclusive o Exrcito. No entanto, o projeto foi alm e habilitou uma srie de transformaes sequer imaginadas poca de seu lanamento, na dcada de 1970. A Internet permitiu o aparecimento de uma vila global e intensiva em informao onde as pessoas esto apenas a um clique de distncia das outras. O impacto nas organizaes no foi menor. Indstrias inteiras e, com elas, milhares de empresas e empregos foram substitudos e outros tantos foram (re) criados (alguns sequer existiam h poucos anos). Vejamos alguns desses setores e quais so suas perspectivas futuras: 1. Agncias de Turismo Como era Agncias de Turismo desfrutavam de tarifas especiais junto a empresas de aviao e hospedagem em troca do direcionamento de seus clientes a essas empresas. Alm disso, inmeros sites de comparao de preos e recomendaes reduziram a assimetria de informaes e permitiram aos prprios consumidores acessarem as informaes necessrias ao planejamento de suas viagens. Finalmente foram criados diversos portais de turismo que utilizam intensamente tecnologia e so capazes de oferecer pacotes, passagens e hospedagens a preos mais competitivos que os preos de muitas agncias. Futuro O mercado tem se especializado. De um lado, tem-se a criao de super-agncias, capazes de adquirir pacotes em grandes volumes E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Internet e a (Re) Inveno de Modelos Tradicionais de Negcio 29 De incio, operadoras de aviao low cost optaram por vender passagens e servios diretamente aos clientes por meio da Internet. Alm disso, capitalizavam sobre os custos de transao e incerteza associados ao planejamento de uma viagem em razo da dificuldade de encontrar informaes confiveis sobre destinos, preos, taxas de cmbio e demais informaes. Como se deu a ruptura
e, com isso, oferecer pacotes tursticos a preos ultracompetitivos aos clientes. Outras empresas tm se especializado em nichos de mercado como roteiros de cunho religioso, para a 3 idade ou lugares exticos. O modelo de negcios dessas empresas baseado em atendimento personalizado e preos premium. Turismo cada vez mais ser o subproduto de servios com entretenimento. Desta forma, a expanso do produto (ex. uma viagem, um navio, um restaurante) pelos caminhos da experincia interativa, intelectual e at sensorial, possibilitada pela Internet, redefinir a indstria conhecida hoje como T&E (Turismo & Entretenimento), ainda mais quando se considera o conjunto de tecnologias disponveis capazes de possibilitar, por exemplo, leiles de assentos vagos em avies ou superpreficao dos melhores quartos em hotis concorridos, ou ainda tours experienciais fantsticos em ambientes remotos como geleiras, grutas e desertos. 2. Indstria Fonogrfica e Cinematogrfica Como era Msicas e filmes eram armazenados em uma mdia fsica (como LP, CD ou DVD) para serem ento distribudos em locaes selecionadas de varejo. Como se deu a ruptura Tecnologias de compresso (tipo MP3 e Wav), de compartilhamento (tipo Kazaa ou Torrent) e de cpia romperam com o modelo tradicional de vrias maneiras.
De repente, diversas barreiras ao consumo e a distribuio caram, pois os consumidores foram capazes de receber a mdia em formato digital em sua casa, em vrios devices (computadores, mp3 players, celulares, etc) e, em muitos casos gratuitamente (graas pirataria), podendo compra ou adquirir sem custos o limite de uma faixa de um disco todo (aqui, o produto se desconstruiu). Futuro Produtoras de contedo tm optado por fontes adicionais de receita como o licenciamento de marcas, j que as receitas com venda de CD e DVDs e at mesmo cinema vm diminuindo h alguns anos. No caso da indstria cinematogrfica, algumas empresas apostam em verses 3D que permitem preos superiores e que ainda no so pirateadas. A distribuio de filmes Cult ou com custos inferiores ao padro holiwoodiano de produo tambm tem sido um caminho trilhado por vrios estdios. A indstria fonogrfica, por sua vez, ainda luta para definir o modelo ideal. De um lado, se vem obrigadas a participar do Itunes e desfrutarem de margens reduzidas. De outro, tentam inovar; um caso interessante foi o modelo de pague quanto quiser adotado pela banda inglesa Radiohead recentemente. Mesmo assim, o desafio de distribuir suas msicas em canais distintos, como mbile, somado ne-
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cessidade de agregar valor ao seu produto (ex. configurar como entretenimento) e ganhar com isso uma barreira ainda no vencida. 3. Operadoras de Telefonia Fixa Como era
A prxima etapa a convergncia de toda essa infraestrutura aos demais equipamentos eletronicamente habilitados e o desenvolvimento de novos modelos de servios e ofertas, como Entertainment as a Service. As implicaes disso ainda no so claras, pois resultar na redefini-
Usurios eram tarifados em funo de uma combinao de tempo e distncia (tanto para telefones mveis quanto para telefones fixos). Como se deu a ruptura A Tecnologia VOIP associada popularizao da banda larga permitiu realizar chamadas a preos prximos a zero (independente de tempo ou distncia) e minou o modelo baseado em assinatura e pulsos das operadoras fixas. A principal mudana se deu nas expectativas de valor do usurio que esto cientes que os custos associados telefonia so muito baixos (tanto que o Skype no cobra ligaes entre si) e, portanto, o desembolso de grandes quantias no se justificaria pelo menos do ponto de vista econmico. Futuro Operadoras fixas se anteciparam a essa tendncia e desencadearam um movimento de aquisio de empresas de Internet banda larga e telefonia mvel, formando empresas triple play (telefonia fixa + mvel + banda larga).
o de cadeias inteiras de valor, onde, por exemplo, empresas tradicionais de mdia podero associar-se aos fabricantes de equipamentos diversos e permitiro ao usurio-internauta-consumidor acessar contedo em devices como a TV Digital, Automveis ou a Geladeira. 4. Indstria da Propaganda (Emissora Rdio e TV, Jornais, Empresas de Outdoor, etc). Como era Tradicionalmente seu modelo de negcios foi baseado na venda de audincia para anunciantes a partir da crena de que uma parcela da audincia poderia ser influenciada pelas propagandas e, portanto, se interessar em adquirir o produto/servio anunciado. O que sempre esteve em questo foi mensurao dessa parcela. Como se deu a ruptura
A popularizao da Internet e da propaganda online alterou profundamente as expectativas de anunciantes quanto ao retorno dos investimentos em propaganda. Isso se deu em funo da possibilidade de se medir eficazmente a taxa de cliques (e, portanto, audincia) e tambm quantidade de cliques que foram convertidos em vendas. Alm disso, o Google props um modelo no qual os anunciantes somente pagam pelos cliques efetivados. O resultado prtico disso que a mensurao dos gastos com publicidade online pode ser justificada facilmente ao passo que a off-line no. Em setembro de 2009, na Gr-Bretanha, os gastos com publicidade na Internet ultrapassaram, pela primeira vez, os gastos com propagandas na televiso. A questo que, diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma tendncia disperso dos gastos. Futuro Jornais e revistas tm sido aqueles que mais sofrem. De um lado com a reduo da receita com anncios e, de outro, com a dificuldade de cobrarem pela leitura do contedo na Internet (j que as expectativas dos consumidores a de acessar contedo gratuitamente).
No parece ainda haver um roteiro claro a ser seguido. Alguns grupos tm optado por se associarem e juntar foras (como a recente parceria entre Grupo Estado e Microsoft). Outros grupos tm optado pela criao de barreiras (vide Murdoch) cobrando pelo acesso do contedo do jornal Times. Assim como a Telefonia, esse outro segmento fortemente impactado pela Convergncia, em que o caminho a ser trilhado passa pela capacidade de extrair e gerar valor em um mercado ainda inexplorado e indefinido. Internet: Reduo das Ineficincias de Mercado e Novas Expectativas dos Consumidores A Internet reduziu drasticamente o custo de criar, enviar e armazenar informaes, ao mesmo tempo em que facilitou a colaborao e compartilhamento destas. Os custos de transao relacionados pesquisa por produtos, fornecedores e preos diminuram significativamente e, com isso, diversas indstrias foram redefinidas. No entanto, talvez a maior mudana deu-se na percepo de valor dos usurios, que passaram a usufruir de uma variedade de produtos e servios a preos nfimos ou prximos de zero; ou que ainda exi-
gem uma reviso da precificao de muitos servios, j que a Internet possibilita produzir tais servios a preos mais competitivos. Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse conjunto de mudanas alterou drstica e rapidamente indstrias inteiras (muitas das quais historicamente estveis e lucrativas). O ponto aqui : ningum est a salvo e, portanto, as seguintes questes, dentre outras, devem ser feitas pelos executivos de todos os setores:
Como a Internet tem contribudo para alterar as expectativas dos meus consumidores? Que novas tecnologias foram habilitadas pela Internet que permitem aos consumidores ou a prpria empresa usufruir/oferecer os produtos/servios de uma maneira mais competitiva? Que ineficincias de mercado minha empresa explora e como a Internet pode super-la/substitu-la?
A Evoluo do Contexto Digital Estabelece os Novos Padres de Atuao do Varejo Online

Os novos modelos e formas de negcio surgidos a partir da evoluo e massificao do uso da Internet como ambiente e plataforma para a realizao de negcios trazem consigo novas oportunidades derivadas de caractersticas e particularidades especficas do meio, tais como interatividade, comunicao on-timeanywhere-multilateral, meios de pagamento digitais, processos logsticos integrados, dentre outras. Neste contexto, o atual consumidor 2.0, habitante do mundo digital, possui um arsenal de informaes, canais de comunicao e ferramentas de simulao, busca e comparao que o possibilitam obter subsdios mais qualificados e realistas sobre caractersticas de produtos e servios, como diferenciais tcnicos, performance, satisfao e opinies de outros consumidores/usurios, varincia de preos e prazos de entrega. Consultar, pesquisar, avaliar opes e buscar ofertas atividades que fazem parte do processo natural de compra. A agilidade que as ferramentas de busca e Sites de comparao de preos proporcionaram a este processo vo de encontro ao imenso volume de dados e informaes que a internet disponibiliza. Atualmente, quase 50% dos consumidores j foram influenciados a comprar algum produto devido publicidade na Internet, de acordo com recente pesquisa realizada pelo CAEPM (Centro Avanado de Estudos e Pesquisas da ESPM), em parceria com o Ibope Media. Ainda, segundo outra pesquisa denominada Media Democracy, realizada pela Deloitte nos Estados Unidos, Japo, Alemanha, Reino Unido e Brasil, o internauta brasileiro gasta, em mdia, por semana, 17 horas assistindo TV e cerca de 30 horas navegando na Web. Desta forma, o canal Web se torna cada vez mais relevante tanto para os econsumidores quanto para as empresas varejistas que investem cada vez mais em estratgias de comunicao, relacionamento e exposio de seus produtos e/ou servios. Pesquisa sobre E-Commerce, realizada pelo IBOPE, mostrou que 38% dos indivduos que acessam a Internet costumam utiliz-la para pesquisar preos. Dentre estes, 75% so da classe AB e 48% declaram que o ltimo item comprado foi adquirido pela Internet. Pesquisa similar da EConsulting do primeiro trimestre deste ano aponta crescimento nas E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Evoluo do Contexto Digital Estabelece os Novos Padres de Atuao do 34 Varejo Online
vendas pela internet, de acordo com o ndice VOL Varejo Online publicado trimestralmente pela companhia desde 2002, da ordem de 24% para 2010, frente a 2009. fato que o ambiente digital proporciona oportunidades de criao de diferenciais competitivos e/ou de reforo destes, sejam eles de posicionamento, de produtos, de qualidade, de relacionamento 24X7, de privacidade, conforto e interatividade multicanal, ou mais interno, de gesto das empresas, como controle, custos transacionais reduzidos (preos mais competitivos). Na medida em que as barreiras geogrficas nada mais so do que abstraes no mundo virtual, o acesso a produtos ou servios antes localizados e restritos a regies geogrficas de influncia e atuao dos varejistas tradicionais agora se oferecem acessveis, comparveis e multi-avaliados em simples cliques. A convenincia, comodidade e facilidade de se comprar pela Internet vm se solidificando ano a ano, deixando de ser discurso para se tornarem fato percebido e mensurado.
Diversos fatores tm contribudo para a crescente confiana do consumidor no processo de compra online, tais como a evoluo das plataformas tecnolgicas, provendo maior facilidade de navegao, a presena slida de grandes e reconhecidas marcas, as solues de pagamento digitais confiveis e as empresas logsticas que realizam a entrega dos produtos comprados no local indicado com maior consistncia. Independentemente do canal escolhido pelo cliente, as empresas devem estar preparadas para atend-los, proporcionando qualidade no relacionamento, experincias nicas e vantagens exclusivas como formas de diferenciao. Sem dvida alguma o E-Commerce, quando bem estruturado e gerido, pode ser um canal de vendas e relacionamento essencial para um consumidor cada vez mais digital.
Inovao e Conhecimento: Quando a Diviso Resulta em Soma

O contexto atual se caracteriza por mudanas aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas e modelos organizacionais. A capacidade de gerar e absorver inovaes vm sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que as empresas se tornem competitivas. O ritmo acelerado das mudanas, nos mais diversos mercados em grande parte sobre a esteira dos avanos tecnolgicos e dos ambientes digitais tem provocado rupturas sensveis nos arranjos produtivos, na maneira de captar, disseminar e compartilhar conhecimento e, portanto, na capacidade de se internalizar inovaes. Dentro deste cenrio, podemos identificar dois fatores cruciais para o sucesso empresarial no que se refere obteno de um posicionamento diferenciado de uma empresa em seu ambiente competitivo. So eles: a gerao e captao de conhecimento e a capacidade de inovar. A inovao como diferencial competitivo um dos principais e mais consistentes ativos que se pode obter. As bases de competio so alteradas pelo agente inovador, no possibilitando a comparao ou competio direta pelo mesmo critrio (inovador). Inovao, antes de tudo, so a concretizao e a materializao de uma ideia em algo aplicvel e com benefcios percebidos, constatados e consumidos. A diversidade de vises, conhecimento e experincias, quando cruzadas entre si, tendem a desencadear resultados fora do padro de uma abordagem especialista. A lgica da criao/da inovao deriva de correlaes e combinaes entre conhecimentos muitas vezes tangentes uns aos outros, mas que via de regra no so analisados ou testados em possveis sobreposies e interseces, gerando um choque de conceitos e resultados imprevisveis, algumas vezes se traduzindo em solues inovadoras. O incentivo ao debate, a contestao, a pesquisa e a anlise devem ser parte vital de qualquer organizao que deseje manter sua competitividade e poder de sobrevivncia no mdio longo prazo. Entretanto, para acompanhar as rpidas mudanas em curso, tornase de extrema relevncia a aquisio de novas capacitaes e conheE-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Inovao e Conhecimento: Quando a Diviso Resulta em Soma 36
cimentos, o que significa intensificar a capacidade das organizaes (e seus indivduos) de aprender, transformar e, principalmente, se relacionar e se posicionar fazendo uso dos ambientes e tecnologias digitais. Tendo-se como premissa que o conhecimento a base fundamental e o aprendizado interativo/cooperativo a melhor forma para indivduos e empresas estarem preparados para competirem em um mundo em que praticamente grande parte do que transacionado pode ser 100% ou em parte digital, entendemos existir uma forte dependncia e afinidade entre a imprevisibilidade das relaes nos ambientes digitais e a no linearidade do processo de inovao, uma vez que o processo inovativo se caracteriza por ser descontnuo e irregular, com intensidades imprevisveis e resultados igualmente (no melhor dos casos estimados). Ou seja, a oportunidade do surgimento de uma inovao tem uma relao direta com a variedade de vises e com o compartilhamento de informaes e conhecimentos disponveis. A relevncia do compartilhamento do conhecimento e das informaes, do debate e da diversidade de vises se constitui na base da inovao, sendo recurso
fundamental e imperativo explorao e captao de elementos que, quando articulados sob um racional especfico, acabam por construir as bases para que a inovao seja formulada. O reconhecimento da inovao como fonte de diferenciao competitiva e, conseqentemente, desempenho superior impe uma srie de desafios tecnolgicos para as empresas, mas fundamentalmente de compartilhamento. A inovao precisa do conhecimento, da criatividade e de um bom ambiente para que possa florescer, assim como do equilbrio entre o intangvel e o tangvel, entre a ideia e a sua aplicao prtica. Assim como uma relao harmoniosa entre os agentes econmicos, polticos e sociais, a inovao sistmica, simbitica, e, neste sentido as possibilidades de relacionamento e interao decorrentes das novas tecnologias e ambientes digitais acabam por propiciar um nmero de cada vez maior de oportunidades.
Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web

INTRODUO: O QUE SO MODELOS DE NEGCIO? Em bom portugus, um modelo de negcios deve ser capaz de descrever a maneira como uma empresa buscar servir de forma mais eficiente aos seus stakeholders. Apesar de se tratar de um tema bastante popular, s vezes nos parece pouco compreendido. Isso ainda mais notrio quando falamos sobre os Modelos de Negcio baseados em Web. Sendo assim, o objetivo desse artigo elucidar alguns dos Modelos de Negcio que tem alcanado mais sucesso nos ltimos anos.
MODELOS DE NEGCIOS BASEADOS EM WEB CORRETAGEM PROPAGANDA E-MALL VENDAS DIRETAS Busca facilitar as transaes entre as partes e cobrar um percentual sobre a transao. Fornecer contedo e servios misturados a mensagens publicitrias Coleo de lojas de marcas reconhecidas. Fabricantes utilizam a Web para Branding, Relacionamento e Vendas. E-Bay, Mercado Livre. Google, Globo.com Submarino, Amazon Dell
COLABORAO
Plataformas de colaborao que permitem incrementar a colaborao entre indivduos e/ou Wikipdia, Wiggio companhias.
E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web 38
I.
CORRETAGEM (E-Broker)
Trata-se da verso online de um intermediador de transaes. O modelo de Corretagem aquele que busca facilitar transaes entre compradores e vendedores e, a partir da, cobrar um percentual ou uma taxa fixa sobre essa transao. Geralmente esses modelos utilizam plataformas chamadas e-Marketplaces para dar maior eficincia, segurana e transparncia transao. Existem vrios submodelos nessa categoria e os mais representativos so: Modelos de Leilo de produtos e servios, como o E-Bay e Mercado Livre. Intermediao financeira de transaes de e-commerce como Paypal e Pagseguro Esses submodelos tm basicamente dois objetivos. De um lado, reduzir as incertezas associadas s transaes medida que aumentam a transparncia e reduzem a assimetria de informaes entre as partes. De outro, reunir em um s lugar um nmero significativo de potenciais compradores e vendedores de determinado produto ou servio.
II.
PROPAGANDA
O modelo de publicidade na web uma extenso do modelo tradicional de mdia de radiodifuso. A emissora, neste caso, um site ou ambiente de Web que fornece contedo (geralmente, mas no necessariamente, de forma gratuita) e servios (como e-mail, mensagens instantneas, blogs) misturados com mensagens publicitrias, sob a forma de banners. Os banners podem ser a fonte principal ou exclusiva de rendimento para a emissora. O modelo de publicidade funciona melhor quando o volume de trfego grande ou altamente especializado. Tambm existem vrios submodelos nessas categorias e os mais representativos so: Portais de Internet (Globo.com, UOL, Folha). Assinaturas de Contedo (Financial Times) Classificados Online (OLX, Craiglist). Programa de Afiliados Propaganda associada ao contedo Content-Targeted Advertising (Google e Yahoo!). Com exceo do Content-Targeted Advertising, esses modelos ainda precisam se provar e, embora j existam alguns sites que sejam totalmente suportados por anncios, a falta de estatsticas confiveis e a desconfiana de anunciantes ainda so impeditivos comerciais significativos para esses modelos. III. COMRCIO ELETRNICO (E-Mall)
Um Shopping Eletrnico uma coleo de lojas de marcas reconhecidas (e eventualmente nem to conhecidas). um dos modelos de negcios mais populares no qual distribuidores, atacadistas e, principalmente, varejistas (tradicionais ou pura-
mente pontocom) utilizam ambientes digitais para oferecer produtos e servios a clientes finais. Ou seja, um shopping eletrnico atua como um intermedirio entre os fabricantes e o consumidor final. Similarmente a um shopping center, E-Malls buscam lucrar sobre os benefcios auferidos por fabricantes e consumidores finais de reunir em um s local grande variedade de produtos e servios. Consumidores desfrutam de convenincia adicional e facilidade de comparar diferentes ofertas alm de reduzirem as incertezas associadas a transaes online, como segurana de dados, qualidade do produto e prazo de entrega. Os fabricantes por sua vez, se beneficiam da expertise em vender ao consumidor final que os operadores do e-mall tm. Alm disso, reduzem os custos e complexidades de vender produtos via Web. importante notar que nesse modelo, no se incluem as operaes online de fabricantes de produtos, como a DELL, por se tratar de um modelo distinto. Atualmente, existem basicamente trs tipos de modelos: Loja Puramente Virtual (E-Tayler), como o Submarino e Amazon, que mantm somente operaes online. Click and Mortar (Virtual + Offline), como o Americanas.com ou CasasBahia.com.br Bit Vendor como a Apple iTunes Music Store que somente distribui produtos e servios digitais via Web
Esses modelos tm se mostrado bastante competitivos e, no que refere ao B2B, tm capturado volume expressivo de negcios.
IV.
VENDAS DIRETAS DO FABRICANTE
Nesse modelo, os fabricantes utilizam os ambientes digitais com trs objetivos principais, Branding, Relacionamento e Vendas. Inicialmente, o modelo construdo para promover os produtos e servios da empresa. Em seguida, existem funcionalidades que buscam otimizar o relacionamento entre a empresa e seus stakeholders, como webchats ou perfis em redes sociais. E, em ltimo nvel, as empresas adicionam outras funcionalidades que permitiro aos seus clientes transacionarem produtos e servios.
Os benefcios para as empresas so o potencial aumento da demanda, associado a redues de custos com distribuio, atendimento e marketing. Alm disso, trata-se uma operao 24x7x365. Os consumidores por sua vez tm acesso a um portflio de produtos mais diversificado, tm maior comodidade e eventualmente at preos mais baixos. Similarmente ao mundo Offline, possvel notar que fabricantes tm replicado na Web as diferentes modalidades de transferncia de posse e propriedade de produtos e servios, a saber: Distribuio de Propriedade: Modelo no qual ocorre transferncia da propriedade de um produto para o comprador. A venda de computadores Dell o melhor exemplo. V.
Leasing ou Licena: Em troca de uma taxa mensal, o comprador recebe o direito de utilizar o produto desde que os termos de uso sejam respeitados. O melhor exemplo a aquisio de licenas de uso de software. Utilities: a principal tendncia desse modelo e refere-se a transaes do tipo pay per use. O submodelo tem sido comum em transaes de do tipo SaaS. COLABORAO
Plataformas de colaborao e aprendizado fornecem um conjunto de funcionalidades em um ambiente digital que permitem incrementar a colaborao entre indivduos. As plataformas podem se especializar em funes especficas (design colaborativo ou compartilhamento de documentos) ou ainda em prover suporte a um grupo de indivduos.
As oportunidades de negcio se assentam na possibilidade de gerir tais plataformas (modelos de subscrio, doao ou taxas mensais) ou em vender ferramentas especficas que deem suporte plataforma ou facilitem a transao entre os participantes. Os melhores exemplos so o Yahoo! Respostas e a Wikipdia. Ou seja? Uma releitura atenta desse artigo indicar que todas as empresas citadas como exemplo no tm quase nada em comum? Ou seja, quais as similaridades entre Globo, Google, Amazon, E-Bay ou Apple? Mas ento, qual o ponto em comum? O que posso aprender com tudo isso? As empresas listadas tm apenas uma similaridade. Todas foram capazes de apoiar-se sobre a Internet e sobre as novas tecnologias de TI e Comunicao com a finalidade de estruturarem um modelo nico e com significativas vantagens competitivas, tais como: Em alguns casos, os modelos de negcio descritos so essencialmente releituras eletrnicas de formas tradicionais de se fazer negcio, tais como o Mercado Livre. Em outros, j so estruturas inovadoras e complexas que tem redefinido cadeias de valor inteira, vide Google e Dell.
Mercado Livre e E-Bay: Alavancar e popularizar a milenar prtica de leiles e apoiar a operao em uma complexa rede, com milhes de ns e com capilaridade global. Google: Inverter o fluxo transacional sobre o qual os anncios publicitrios se assentavam, promovendo maior transparncia e controle para seu verdadeiro cliente o anunciante. Amazon: Possibilitar uma experincia de compra online nica, utilizando o poder da inteligncia coletiva (via, comentrios e qualificaes) para reduzir drasticamente as incertezas associados s transaes DELL: Estruturar uma cadeia de suprimentos verdadeiramente global, montar uma operao baseada em escala e alta customizao de produtos, alm de subverter o esquema tradicional de distribuio de produtos, e ainda oferecer os produtos a preos populares. WIKIPEDIA: Popularizar o poder coletivo da colaborao que compartilha conhecimento em quase 300 lnguas por meio de 15 milhes de artigos. Atualmente, o 4 site mais visitado em todo o mundo, com mais de 310 milhes de visitas nicas dirias. INCITANDO A REFLEXO O objetivo desse artigo auxiliar nosso leitor na reflexo de como a Web, associada s tecnologias de TI e Comunicao atual, poderia contribuir para a criao
de um modelo de negcios nico, vencedor e inimitvel para uma empresa tradicional ou empreendimento virtual. Seguem abaixo pequenas contribuies: Como alavancar as possibilidades de transacionar 24x7x365 e em qual lugar do mundo? Como integrar os ambientes digitais aos canais de atendimento, relacionamento e vendas Offline? Como promover conversaes com clientes e outros stakeholders com fins a melhoria operacional? Como capturar a inteligncia coletiva e as informaes que milhes de consumidores e prospects compartilham na Web? Como ganhar escala e reduzir os custos da operao? Como promover a integrao com os demais membros de minha cadeia de valor e construir uma organizao verdadeiramente em rede? Como mitigar os eventuais danos que o efeito viral poderia causar minha reputao? Como alavancar os eventuais benefcios? Responder a perguntas como essa um exerccio de reflexo estratgica que no deve ser feito de forma limitada ou isolada. Dessa
forma, convidamos voc, caro leitor, a debater esse e outros temas em nosso blog corporativo.
Contribua com suas reflexes, dvidas e opinies.
Web como Rede Complicado. Transforme-a em Ferramenta

Em artigos recentes, como o Empresas Anti Sociais (http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/empresas-anti-sociais), ilustramos o quanto a utilizao da Web de forma corporativa ainda um dilema para a maioria das empresas. Desconhecimento de como utiliz-la de forma estratgica para entrega do posicionamento e atributos de valor, desgovernanas ttica - com cada rea implementado suas prprias iniciativas e ambientes, sem integrao ou consistncia mnima - e desespero ao cogitar assumir os riscos associados atuao na Web e repetir os erros crassos que gigantes corporativos ainda cometem diariamente, so algumas das facetas do fenmeno que nos referimos. Apenas para ilustrar, a atuao da Nestl no Facebook um clssico recente de desastre na atuao em redes sociais, ao solicitar que seus usurios no utilizassem avatares com o logo da empresa alterado, sob pena de terem seus comentrios apagados. No de se espantar a enxurrada de respostas indignadas que veio em seguida, acerca de temas como liberdade de expresso, contedo aberto na Web, dentre outros. As rplicas dos moderadores foram desastrosas. Entenda o thread abaixo como um pequeno exemplo de como no se relacionar online.
E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Web como Rede Complicado. Transforme-a em Ferramenta 46
Nestl Errando a Mo nas Mdias Sociais Para o consumidor/usurio, fica a ruptura de seu conceito e percepo de marca. Como a moa do leite condensado pode ser to grosseira? E o que a Nestl ganha com isso? Detalhe: acima, temos a interao de apenas um dos ex-clientes da companhia, como o Sr. Paul Griffin acima (leia mais na matria Nestle's Facebook Page: How a Company Can Really Screw Up Social Media
http://blogs.bnet.com/businesstips/?p=6786). A Web, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportunidades e ameaas, assim como qualquer relacionamento de natureza humana (fato que ningum, nem mesmo as grandes empresas com suas complexas polticas de governana, esto a salvo de deslizes). A Web rede, mas no s rede. A Web tambm ferramenta e essa compreenso essencial para que um pouco do mito da utilizao corporativa da Web seja derrubado. Ganho de escala alcance de novos mercados, consolidaes de grande porte e ampliao exponencial da cadeia de relacionamentos s poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta o conceito chave para a resoluo e simplificao das complexidades que toda e qualquer empresa enfrenta atualmente, desde a Gesto at os aspectos de Infraestrutura, passando pela funo BRV (Branding, Relacionamento e Vendas). No campo da Gesto, as ferramentas e funcionalidades que a Web disponibiliza encontram larga aplicao. A possibilidade de gerenciar recursos remotamente e de forma integrada, em uma dinmica de processos e sistemas, permitem uma revoluo na diviso do trabalho (assim como Ford fez com a linha de montagem no incio do sculo passado), uma ampliao do grau de controle e monitoramento de variveis em nveis de profundidade antes inimaginveis e uma capacidade de mensurao e consolidao de resultados e performance que efetivamente permitem a execuo do PDCA como definido em sua essncia.
Da Gesto do Conhecimento Gesto de Projetos, inmeras funcionalidades da Web cumprem este papel de gesto integrada e holstica. Um bom exemplo so os sites de Gesto de Projetos que integram todas as ferramentas e funcionalidades para a gesto integral de um projeto no modelo PMI, porm em um ambiente intuitivo e de fcil utilizao (que no exige dezenas de horas de treinamento ou certificaes reconhecidas). Em termos de Infraestrutura, a evoluo do Cloud Computing ainda muito recente para mostrar o potencial de resultados e impacto sistmico que capaz de gerar. O sonho de 10 entre 10 CIOs responsveis por data centers proprietrios ou complexos sistemas legados o de se livrar da dor de cabea de gerenci-los. Sem falar dos investimentos em aumento de custos necessrios para qualquer manuteno de maior porte ou ampliao da estrutura. Transformar as estruturas de TICs cada vez mais Web-based ser prerrogativa competitiva bsica uma vez que convergncia, mobilidade, interoperabilidade e segurana vm tornando este tipo de abordagem mais e mais eficiente e a atuao em nuvem atende diretamente a esta necessidade. Em ltima instncia, resguardada a qualidade da performance e segurana da informao, pouco importa se a base de dados da empresa est hospedada no Cear, na Califrnia ou na Eslovnia.
Uma vez atendido o contexto interno da empresa em seus aspectos de Gesto e Infraestrutura, utilizar-se da Web (como ferramenta!) para potencializar a funo de Branding-Relacionamento-Vendas e a Experincia decorrente junto aos stakeholders da empresa, principalmente clientes, consumidores, funcionrios e acionistas. A essncia da construo de uma experincia efetiva integra pontes e conexes entre percepo, interao e transao, partindo da primeira e objetivando a ltima. Afinal, de nada adianta a empresa fazer uma promessa ao mercado (atravs de seu posicionamento e atributos de valor defendidos) se isso no resplandece na prtica e no cotidiano do relacionamento (walk the talk onde a Nestl falhou no exemplo acima) e, finalmente, se traduz na confiana e prestgio atribudo pelos stakeholders: o cliente, que decide adquirir os produtos e servios da empresa, o acionista, que mantm ou amplia suas cotas de investimento e o funcionrio, que se engaja e reafirma seu compromisso, apenas para nos restringirmos aos exemplos citados. E a Web como ferramenta BRV a forma mais clara e efetiva de desenvolver tal experincia, atravs do direcionamento do usurio para ambientes especficos e exclusivos. Conforme o usurio utiliza cada ambiente e suas funcionalidades, ele ter acesso a novos ambientes direcionados, especficos e exclusivos (com contedos e oportunida-
des nicas), seja porque o link est disponvel no final de um podcast, seja porque os usurios heavy-users so convidados. Ou seja, no h novo ambiente, funcionalidade ou tecnologia por si s. H a apenas a utilizao dos elementos j existentes de forma estratgica, inteligente e integrada aos modelos de gesto de stakeholders e aos objetivos estra-
tgicos da empresa. Apesar de todo potencial que a Web possui, recomenda-se cautela na sua utilizao e explorao. Compreender seu papel como ferramenta, apesar de menos nobre, j um bom comeo.
Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web

A tecnologia da informao, as mdias interativas e a Internet como ambiente/canal de relacionamentos e colaborao definitivamente transformaram a maneira tradicional de se fazer negcios, de vender, atender e fidelizar clientes. O relacionamento com consumidores, em especial, tem passado por profundas mudanas. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hbito de acessar e comparar informaes e demandar relaes cada vez mais personalizadas e imediatas com marcas e empresas, uma vez que, alm de consumidores, possuem um papel de geradores de mdia, portanto construtores ou destruidores da reputao das empresas (produtos, servios, marcas, etc). Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade presencial de vendedores e interlocutores em gerar empatia, com algumas poucas restries que dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo arsenal de comunicao e relacionamento cada vez mais recheado com tcnicas e tecnologias capazes de alimentar sua interao com contedos e informaes precisas e personalizadas, em diversos formatos. E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a experincia proporcionada so os pontos relevantes. Apesar da tentao de se desenvolver novos ambientes de forma pontual ou de inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia - modelo top down - a forma mais efetiva de se inserir a Web nos negcios com os clientes de forma orgnica, combinada com planejamento e inteligncia. Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades atuais derivadas dos principais modelos, processos e atividades transacionais, de relacionamento e de comunicao com seus diferentes perfis de clientes, e verificar como as tendncias, ferramentas e funcionalidades associadas Web podem aprimor-las, potencializ-las, maximiz-las ou mesmo redefini-las. Essa a melhor forma de se destinar corretamente os recursos e investimentos para o mundo digital. Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa. Exemplo: a Mobilidade um passo natural para toda e qualquer empresa que j atua na Web. Porm, conforme a audincia migra cada vez mais para as mini-telas e os formatos de Web se renovam, as tradicionais estratgias de Push-Pull perdem a efetividade e so substitudas pelo Follow. S que nesse caso, so as empresas que devem acompanhar clientes e consumidores de forma proativa e intuitiva para onde quer que estejam.
E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web 50
As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relacionamento, colaborao, contedo, branding e transao 2.0 devero ter claras as caractersticas dos desafios que iro enfrentar. A dinmica da atuao digital distinta e uma vez inserida no modelo de negcio, altera significativamente os processos corporativos mesmos os mais maduros e estabelecidos, alm de impactar em variveis fundamentais, como posicionamento de marcas, modelos de competio e interatividade com seus pblicos. Dessa forma, no basta provisionar um investimento significativo para Web se a estratgia de atuao (e mais ainda, de insero da Web no mbito corporativo)
no estiver bem definida e consensada com os principais pblicos internos que, na grande maioria dos casos, tero que mostrar a cara, respondendo aos questionamentos e dando satisfao (em tempo real!) para seus clientes. Preparada ou no, cedo ou tarde, ser imperativo s empresas destinarem recursos relevantes para a Web do desenvolvimento comunicao. A curva de investimento cresce a cada ano e quanto mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorvel, menos chances ter para competir com sucesso nos novos mercados.
Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nos newsletters do Grupo ECC. Os textos so produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos scios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)
Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, esto sob licena Creative Commons.

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