VIII CONGRESSO BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE XIV Congresso Nacional de Crculos de Controle da Qualidade 18 a 21 de Agosto de 1998 Rio de Janeiro

- RJ BLITZKRIEG ORGANIZACIONAL As Tticas de Guerra Aplicadas a Estratgia Organizacional Francisco Eugenio Nogueira RESUMO As organizaes modernas surgiram no sculo XIX e o modelo disponvel para se espelharem, na poca, era o dos exrcitos. Com o passar do tempo novos modelos foram surgindo e sendo adotados pelas empresas em sua evoluo. Contudo, ainda podemos aprender muito com a experincia militar. Peter Druker afirmou que o planejamento para a incerteza pergunta: o que j aconteceu que ir criar o futuro? Este trabalho tem por objetivo realizar um estudo comparativo entre as tticas de guerra utilizadas pela Alemanha em 1940, quando surpreendeu o mundo com uma nova forma de conduo das batalhas ( BLITZKRIEG - Guerra Relmpago ) e as tticas que as empresas podem utilizar atualmente para conquistar espao na guerra empresarial desta virada de milnio. INTRODUO Blitzkrieg O conceito de Guerra Relmpago, desenvolvido por Heinz Guderian, na Alemanha, tinha por base as teorias dos militares ingleses Liddell Hart, Fuller e Martel que ensinavam sobre a concentrao de foras e aes rpidas com a utilizao de blindados. Com o surgimento da Blitzkrieg, as estratgias at ento utilizadas foram sendo modificadas / substitudas, e com isso

a guerra de movimento substituiu a guerra esttica. A Blitzkrieg e as Organizaes O planejamento estratgico teve sua origem visando as aes de batalha, h vrios sculos, e hoje as batalhas ocorrem nos mais variados campos e esferas, e entre os mais diversos contendores. As organizaes da atualidade vivem, mais do que nunca, uma guerra pela sobrevivncia, onde o mais forte e capaz se estabelece na luta pelos velhos e novos nichos de mercado, e ter uma estratgia para a ao fundamental. Uma das revolues da Blitzkrieg foi a possibilidade de desdobramento para novas estratgias . Vrias lies podemos tirar dos acertos e dos erros na aplicao da Blitzkrieg, e as

organizaes podem aprender com cada uma delas. I - ESTRATGIA a) Planejamento e Execuo Os preparativos que antecederam a Blitzkrieg foram fundamentais para o seu bom desempenho. A simulao por meio dos Jogos de Guerra, a integrao das Foras Armadas com um objetivo comum, o treinamento do efetivo e sua valorizao, a preocupao com o sucesso da empreitada, a definio criteriosa de seus objetivos e das metas a serem alcanadas, foram os itens que contriburam para o sucesso das aes empreendidas posteriormente. A Alemanha no possua praticamente nada, exceto idias e entusiasmo, para criar um exrcito blindado. Porm, isto no era suficiente. Era preciso recrutar e treinar homens, mas antes tinha-se de escolher veculos adequados, projet-los e fabric-los. Paralelamente, seria preciso criar organizaes, desenvolver tticas e um sistema de comando e com eles os meios para abastecer e manter formaes que deveriam mover-se em grande velocidade e cobrir distncias que superariam quaisquer manobras realizadas por outros exrcitos. A formao da

mentalidade capaz de criar novos processos tecnolgicos s se realiza atravs de palavras e

aes.(8). Podemos correlacionar alguns dos principais elementos formadores da Blitzkrieg alem com os seus equivalentes da Blitzkrieg organizacional..

Blitzkrieg Alem

Blitzkrieg Organizacional
Planejamento e Execuo Comunicao Participao da Liderana e Delegao Ao Integrada de foras Velocidade nas aes empreendidas

Ao integrada entre: blindados e infantaria

aviao,

artilharia,

Velocidade de ao no ataque, aps iniciado

Utilizao do elemento surpresa. Jogos de guerra Propaganda interna e externa Utilizao de equipamentos tradicionais e modernos, desenvolvidos com base em observaes de eventos ocorridos na poca.

Elemento Surpresa Jogos de Empresa Propaganda Aprimoramento dos equipamentos estratgicos Uso de suas idias pelos concorrentes Uso do Benchmarking Treinamento Valorizao dos Recursos Humanos

Pessoal treinado e qualificado.

Os elementos que compe a Blitzkrieg organizacional fazem parte de 4 caractersticas bsicas para a identificao de uma empresa lder : Estratgia Ao b) Comunicao Na guerra, os meios de comunicao so fundamentais para a troca de informaes e o envio de instrues e mensagens dos lderes. Os Panzers eram equipados com rdio, que permitia a comunicao entre os veculos, agilizando as aes integradas. Alm do mais, os lderes no se limitavam a ficar aguardando as informaes em seus gabinetes, eles iam ao front verificar as aes e os resultados alcanados, colhendo dados para as prximas investidas. Modernizao Valorizao

Na era do Conhecimento e da Informao, que estamos vivenciando, a comunicao cada vez mais fundamental para a melhoria da qualidade no trabalho. A comunicao empresarial tem sob sua responsabilidade a elaborao da imagem institucional da organizao. Os planos desenvolvidos pela empresa devem ser repassados a todos os seus colaboradores, no importando o nvel, pois fundamental que cada um tenha total conscincia do seu papel e do que a organizao espera dele. A comunicao interna pode ser feita por meio de jornais, boletins, sistemas interno de rdio e televiso e a comunicao externa por meio de folhetos promocionais, vdeos, CD-Rom e Home-Pages integrados rea de comunicao e marketing. c) Participao da Liderana e Delegao A delegao de decises para os lderes alemes na frente de batalha agilizou sobremaneira as aes de combate, em detrimento dos franceses e britnicos, onde as decises e controle das tropas eram feitos a distncia, em quartis generais situados muito na retaguarda, com um

sistema de comunicao pouco confivel. Como exemplo podemos observar o general francs Corap, comandante do 9 exrcito, que poderia ter impedido a penetrao alem em sua regio. Porm, diante dos relatrios pessimistas vindos do front, o general ordenou a retirada prematura, abrindo espao para as divises de tanques ( Panzers). A participao e a presena das lideranas das organizaes so fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento. As empresas que tem seus lderes encastelados em torres de cristal ou aqurios refrigerados, certamente tero um destino parecido com o da Frana no incio da guerra. Francisco Gomes de Matos afirma que transformar o quadro gerencial num sistema integrado de liderana o desafio maior da Administrao. Est a o segredo do xito. As estruturas organizacionais esto se achatando, nveis intermedirios esto sendo eliminados para aproximar a liderana principal do cho de fbrica. O contato do subordinado com seu gerente fundamental para que o bom clima organizacional d frutos. A delegao de decises

para os nveis inferiores tambm melhoram o clima e agilizam as aes, contribuindo para uma viso favorvel do cliente externo. Jan Carlzon afirma que a gerncia assim transferida da sala dos executivos para o nvel operacional, onde cada um o gerente de sua prpria situao.(3). II - AO a) Ao Integrada de Foras A Alemanha, na II G.G., no tinha capacidade industrial para uma guerra prolongada, e as vitrias rpidas eram essenciais para o seu objetivo. A Blitzkrieg era a forma de obter estas vitrias e requeria uma cooperao entre todas as foras, especialmente exrcito e aeronutica. As equipes de solo da aviao (Luftwaffe) acompanhavam as divises de tanques ( Panzers) para ajudar a coordenar os ataques de ar e terra. As aes dos avies consistiam basicamente em: Apoiar o solo, auxiliar a isolar a linha de frente inimiga.e cortar todo o apoio logstico do inimigo. Depois que os Panzers abrissem caminho, a passagem seria ampliada e consolidada por uma nova leva de tanques leves e pela Infantaria. Os Panzers continuavam avanando, levando a batalha para a retaguarda das linhas inimigas. Esta integrao entre as foras armadas foi um dos fatores de sucesso da Blitzkrieg, pois os exrcitos no tinham o hbito de aes conjuntas. Atualmente, vrias empresas esto em dificuldades devido a falta de integrao entre seus rgos. O Feudo uma das piores coisa que podem existir em uma organizao. A viso estreita de alguns gerentes que se preocupam apenas com o que acontece com a sua rea, em detrimento das demais, acaba por colocar em risco todo o planejamento estratgico da empresa. Os gerentes devem cultivar uma viso do todo e ter conscincia do objetivo comum da organizao. Todos devem puxar a corda para o mesmo lado, seguindo o objetivo maior traado pela alta administrao. Este processo certamente passa por um trabalho de clima

organizacional, visando orientar toda a estrutura sobre os benefcios de uma ao integrada. Estas organizaes podem evoluir para uma estrutura por projetos ou matricial, agilizando aes para novos produtos ou solues de problemas. b) Velocidade nas Aes Empreendidas Blitzkrieg significa Guerra Relmpago, ou seja, ao extremamente rpida. E foi exatamente isso que os alemes executaram no incio da II G.G. Aps meses de aes simuladas, seus efetivos foram treinados para que, ao ser dado o sinal de ataque, pudessem aplicar de maneira rpida e eficaz o que havia sido definido pelos lderes estrategistas. Enquanto os seus inimigos adotavam a tradicional estratgia da guerra esttica, os alemes apresentavam o novo conceito da guerra de movimento. Sua ao foi to fulminante e a vitria to completa que passaram-se quatro anos para que a supremacia alem na Frana e Pases Baixos pudesse ser desafiada.( 2). Quando as empresas traam metas e aes ou programam o lanamento de algum produto no mercado, devem estar cientes que os seus concorrentes esto observando suas iniciativas para combat-las e anul-las, lanando um produto parecido, melhorando as caractersticas de algum j existente, ou at mesmo definindo aes que neutralizaro a percepo do produto pelo consumidor. A rapidez com que os planos so executados, aps seu cuidadoso preparo primordial para a garantia dos novos nichos de mercado. Todo o pessoal responsvel pela meta deve estar devidamente preparado e informado de seu papel. A rapidez e segurana da ao empreendida passar ao mercado uma idia de solidez e iniciativa, fortalecendo a imagem da Empresa junto a seus clientes. Por outro lado, a idia de velocidade tambm passa pela viso negativa da burocracia, isto , pelos processos lentos demais. As aes que visem o desenvolvimento da Qualidade Total e da Gesto de Processos imprimem maior velocidade ao negcio, repercutindo interna e externamente. c) Elemento Surpresa

Na Blitzkrieg o elemento surpresa existia ligado diretamente velocidade com que a ao era empreendida. Aps avanar, rompendo a frente inimiga e abrindo espao para a entrada da infantaria e tanques leves, os panzers fechavam a retaguarda e isolavam o inimigo em bolses, dividindo assim a fora de ataque oponente. Estas penetraes eram to rpidas que o inimigo j estava cercado quando tomava conscincia de sua situao. Na fase I da batalha da Frana, a fortaleza de Ebam Emael, que devido a sua modernidade e armamentos, deveria levar no mnimo 5 dias para ser tomada pelos alemes, dando tempo suficiente para um contra ataque aliado, foi conquistada em 10 minutos, por 78 engenheiros pra-quedistas bem treinados, que fazendo uso de planadores, desenvolveram um novo tipo de ataque areo alemo. Na estratgia de empresa, o elemento surpresa pode ser trabalhado no marketing. Os novos nichos de mercado devem ser descobertos e ocupados com rapidez, surpreendendo os concorrentes e garantindo uma fatia gorda do mercado. A criatividade deve ser estimulada em toda as esferas da empresa, pois as idias inusitadas normalmente causam surpresa. Deve existir um mecanismo na estrutura organizacional onde os empregados possam expor suas idias, e serem premiados no caso delas serem implementadas. Em Qualidade Total, o elemento surpresa o plus que encanta o cliente. algo que ele no espera receber e vem junto com aquilo pelo qual ele pagou. Porm, por fora de suas prprias caractersticas, o elemento surpresa perde rapidamente sua posio quando se torna conhecido e utilizado pelos concorrentes. Uma das formas de perpetuar uma surpresa fazer variar seus elementos. Por exemplo, os chocolates do tipo Kinder Ovo ou os TAZOs da Elma Chips. d) Jogos de Guerra - simulaes Os jogos de guerra so simulaes de exerccios militares feitos sobre mapas e empregando o uso dos dados para introduzir o fator sorte, o imprevisto existente em todas as situaes. Os planos de guerra eram submetidos a testes nos estudos dos jogos de guerra, onde eram

aperfeioados. E com isso, era possvel simular e prever a maioria das aes inimigas. Sua introduo nos processos decisrios das corporaes foi feita atravs da Teoria dos Jogos, com o nome de Jogos de Empresas. Segundo Maria Rita Gramigna, eles permitem que os participantes montem seu prprio modelo de tomada de deciso na busca dos objetivos, traando suas metas, dividindo tarefas, estabelecendo lideranas e se organizando de acordo com suas habilidades e experincia. Os participantes tem oportunidade de avaliar o processo grupal, detectando suas falhas e acertos, identificando o que pode e deve ser melhorado, estabelecendo analogias com o seu cotidiano e propondo mudanas. Estes fatores agem como estimuladores na aplicao da prtica do que foi aprendido e , tambm, com liberadores do potencial criativo(5). A Blitzkrieg foi planejada em seus detalhes com simulaes nos jogos de guerra. Hoje, estes jogos so de grande valia no treinamento de executivos, expondo-os a situaes inusitadas e criando neles uma sensao de confiana e segurana na tomada de decises. Em uma simples simulao, o lder principal da empresa ter condies de perceber o comportamento de cada gerente frente a um determinado problema e como cada um se posiciona, visando o bem do grupo ou tirando vantagens pessoais sobre os demais. Os jogos tambm servem para apontar quais executivos necessitam de um treinamento mais aprofundado sobre um assunto, para tomar uma deciso estratgica precisa, no momento certo e com a segurana necessria. III - MODERNIZAO a) Propaganda A propaganda alem fazia uso de um acontecimento militar qualquer para aglutinar o povo em torno dos governantes, gerando o respaldo para as futuras aes planejadas. Tambm era usada para consumo externo, ou seja, fazer o inimigo imaginar que sua fora era superior a real. Este tipo de propaganda pode decidir batalhas, como por exemplo o caso do pnico gerado na

55 diviso francesa, responsvel pela defesa da cidade de Sedan. Quando ocorreu o rumor de que os alemes haviam cruzado o rio Mosa , em poucos minutos os soldados corriam

desertando de seus postos, porm, nenhum tanque alemo havia cruzado o rio ... ainda. O pavor da fora Panzer era tanto que o General francs Ruby chamou o caso Sedan de fenmeno de alucinao coletiva. A fora de uma marca muitas vezes vale mais que o produto em si. Associar poder, qualidade, satisfao , beleza e inteligncia marca de um produto, far com que ele se destaque dos concorrentes, onde o que vendido no o produto em si , mais o simbolismo embutido nele. A Coca-Cola, por exemplo, possui uma marca to forte e entranhada no subconsciente do consumidor que este, ao desejar um refrigerante , automaticamente pedir uma Coca-Cola. A propaganda bem elaborada de um produto, alm de passar uma imagem positiva para o cliente abre as portas para outros produtos da empresa. Porm, deve-se estar sempre atento para no ser veiculada qualquer noo falsa sobre o produto/servio oferecido, pois o efeito poder ser inverso ao desejado. b) Aprimoramento dos Equipamentos Estratgicos At o incio da II Guerra Mundial, o conceito reinante para a utilizao dos tanques era de apenas apoiar a infantaria, porm, alguns estudiosos ingleses chamaram a ateno para o potencial blico e ttico dos blindados. Um oficial alemo, Guderian, aberto a novos conceitos, acreditou nos argumentos dos autores ingleses que apresentavam os tanques como a arma do futuro. Apesar da resistncia dos oficiais mais antigos, a Alemanha resolveu investir na nova concepo, apresentada por Guderian: a Blitzkrieg. A Alemanha partiu para a guerra

procurando ter o melhor em tecnologia que lhe fosse possvel. Seus avies e tanques eram de boa qualidade, apesar de algumas limitaes, que foram superadas por um efetivo que conhecia a maneira certa de explorar as suas potencialidades. Contudo, o que era antigo no foi

abandonado, e sim integrado, na medida do possvel, ao novo conceito. Muitas de suas armas pesadas ainda eram puxadas a cavalo. Podemos observar, nos dias atuais, que existem empresas investindo pesado em tecnologia, porm, sem um planejamento criterioso e com objetivos no muito bem definidos, ocasionando com isto prejuzos e frustraes. Segundo Marco Aurlio F. Viana, a corrida para a

tecnologia dever ser uma estratgia de uso corrente nas unidades empresariais, quase uma questo de sobrevivncia, substituindo a atual convico de que pesquisa e desenvolvimento tecnolgico representam um luxo, s permitido a grandes empresas de ponta. Para subsistir, as organizaes, independentemente de seu porte, precisaro incorporar tecnologia a seus produtos e servios. Como definiu Alvin Tofller, estamos vivendo a terceira onda da humanidade: a

onda da informao. O poder no estar mais nas mos de quem possuir o capital, e sim nas de quem detiver a informao. Certamente que o computador hoje a ferramenta mais importante para obter tal poder. c) Uso de Suas Idias pelos Concorrentes O conceito de velocidade expresso na Blitzkrieg no era novidade, pois exrcitos antigos j usavam este princpio em suas batalhas. O sbio chins Sun Tzu, h cerca de 2500 anos, j afirmava: A rapidez a essncia da guerra. Tire partido da falta de preparao do inimigo, marche por caminhos onde no esperado e ataque pontos desprotegidos(11). A inovao da Blitzkrieg foi a utilizao integrada dos tanques e as aes conjuntas com a aeronutica para por em prtica o princpio da velocidade. O general Heinz Guderian, idealizador da Blitzkrieg, na realidade aplicou as idias inglesas sobre o uso dos blindados. Com o sucesso das tticas da Blitzkrieg , os oponentes estudaram e aplicaram os princpios contra os prprios alemes, como por exemplo a Operao Cobra realizada pelos americanos em 24/07/44.

No mundo dos negcios podemos citar o exemplo clssico do relgio de pulso digital, que foi criado pelos suos , mas que no deram o devido valor, permitindo que os japoneses aplicassem e desenvolvessem a idia, conquistando todo um grande mercado. Outro exemplo pode ser observado no desenvolvimento dos conceitos de Qualidade, que, apesar de terem sido idealizados pelo americano Deming, s foram realmente valorizado e implantado no Japo, fazendo a partir da o caminho de volta para a Amrica e o mundo. Exemplos existem vrios, porm a lio que devemos tirar deles que: Devemos estar atentos s idias novas que surgem no mercado. Devemos estimular, avaliar e desenvolver as idias que surgem em nosso prprio meio, promovendo a pesquisa e desenvolvimento. No devemos nos acomodar com uma nica idia que deu certo, achando que ela vai se perpetuar. Os concorrentes alm de aperfeioarem a sua idia, vo encontrar um meio de torn-la obsoleta. Procure ter idias a prova de cpias, como por exemplo o tapete vermelho para o embarque dos passageiros usado pela companhia area TAM. Qualquer concorrente que usar esta idia certamente ser chamado de imitador. d) Uso do Benchmarking Os dirigentes alemes, por fora das limitaes impostas pelo tratado de Versalhes, onde eram proibidos de possuir armas ofensivas como: avies bombardeiros e tanques; em segredo, procuraram adestrar seus soldados com simulaes, visitaram exrcitos que possuam as armas que desejavam e leram todos os manuais que puderam encontrar sobre o assunto. Para

projetarem e construrem, em carter sigiloso dois tipos de tanques diferentes, se dedicaram ao intercmbio tcnico com os Suecos e com os Russos. Utilizavam, tambm, o campo

experimental russo de Kazan. Benchmarking significa basicamente a troca de experincias, ou melhor, a absoro da experincia de uma organizao bem sucedida em uma rea em que a empresa interessada no est bem. Isto muito til, tendo em vista que se ganha tempo no tendo que inventar a roda e sim adapt-la ao que interessa para a organizao. Os alemes souberam fazer bom uso do benchmarking junto aos russos, construindo em condies pouco favorveis os blindados que seriam a ponta de lana da Blitzkrieg. As organizaes de hoje tambm devem estar atentas no s em relao aos seus concorrentes como a qualquer empresa bem sucedida. Como os alemes fizeram h cerca de 50 anos, os executivos de hoje devem sair de suas poltronas e visitar outras empresas. Devem trocar idias e lerem livros que tratem do assunto que os aflige. Existem hoje, no Brasil, grupos de empresas que promovem intercmbio de idias e experincias bem sucedidas, assim como a discusso avaliativa sobre conceitos novos que surgem no mercado. IV - VALORIZAO a) Treinamento Um dos fatores que favoreceram a Alemanha no bom desenrolar da Blitzkrieg foi o timo preparo de seus soldados. Segundo o Coronel Adalardo Filho, a base do sucesso da Blitzkrieg residia na elevada instruo e supertreinamento das tropas (10). O alto preparo dos soldados alemes deveu-se ao modelo de restruturao do exrcito, elaborado pelo general Von Seeckt, e executado no perodo ps 1a Guerra Mundial, durante a vigncia do Tratado de Versalhes, e das limitaes impostas por ele. Com um exrcito restrito a 100.000 homens, ele fez com que cada soldado fosse muito bem treinado, visando formar futuros instrutores e lderes para o exrcito maior que viria a ser constituido. O treinamento das guarnies dos tanques visava dar a cada um dos soldados o conhecimento das tarefas dos demais. O comandante, alm de dominar o

conjunto de tarefas, teria de ser tambm um ttico e um lder (11). Isto significava que a equipe de cada tanque era integrada e possua um lder orientador. Foram realizados ensaios em complicados exerccios de simulao para que, quando fosse iniciada a invaso da Frana, todo o soldado alemo, no importando a patente, soubesse exatamente o que se esperava dele para atingir a vitria. Hoje, a valorizao do conhecimento cada vez maior. Na sociedade moderna, o domnio do conhecimento e da informao fundamental para o sucesso das organizaes. As empresas esto cada vez mais adotando os conceitos de Learning Organization - A Organizao que Aprende, onde existe o plano de desenvolver uma organizao capaz de aprender e de se adaptar rapidamente s mudanas de necessidades e de recursos, e que facilite o aprendizado para todos os seus membros. Estas empresas esto indo alm de um simples treinamento e dando nfase a aprendizagem contnua, para aumentar o envolvimento de seu pessoal. Os gerentes de linha passam a liderar os programas deixando de serem meros supervisores para serem orientadores. Como resultado, tem-se obtido notvel transformao na qualidade dos produtos e uma significativa reduo dos custos de administrao e burocracia. b) Valorizao dos Recursos Humanos Apesar do que possa parecer, o elemento principal da Blitzkrieg no eram os tanques, e sim os soldados que fariam, entre outras coisas, os tanques funcionarem. De nada adiantaria ter tanques e equipamentos se no houvesse um contingente humano preparado e motivado para us-los. Os soldados eram bem pagos e recebiam licenas generosas. Fatores que aumentavam o moral da tropa. As vitrias na Polnia e Noruega deram aos soldados uma confiana total em seu treinamento, equipamento e liderana. Embora a disciplina fosse rgida, as relaes entre os homens e seus oficiais eram boas, existindo um forte esprito de camaradagem. Na batalha da

Frana, a Alemanha usou um exrcito altamente motivado e organizado(2). Est claro que o elemento humano era bem valorizado. Existiam diversos tipos de

condecoraes, e os prprios uniformes apresentavam detalhes que distinguiam as tropas, gerando um sentimento de orgulho em us-los. O moral do grupo era elevado, e faziam suas as metas definidas pelo alto comando. Segundo Marco Aurlio F. Viana, o ser humano, essncia do que se convencionou chamar de Recursos Humanos de uma empresa, o principal elemento - fator crtico de sucesso - de qualquer tentativa de desenvolvimento organizacional. Ele tambm afirma, se as pessoas capazes e motivadas estiverem fortemente comprometidas com o desenvolvimento da organizao, qualquer mtodo serve para o seu aprimoramento (12). As empresas devero investir cada vez mais na valorizao de seu pessoal e tero, como reflexo, um bom relacionamento entre seus clientes internos, refletindo positivamente nos clientes externos. Jan Carlson escreveu: creio que uma organizao que recompensa seus empregados com a verdadeira satisfao no trabalho e o senso autntico de seus prprio valor mais honesta consigo mesma e com sua equipe. Colaborar para o desenvolvimento de pessoas de talento um dos mais srios desafios para aqueles que dirigem uma empresa (3). CONCLUSES As organizaes, assim como os exrcitos, devem ter lderes habilidosos para lev-las ao sucesso. A lio principal que deve ser aprendida que a valorizao do elemento humano e a aplicao racional das novas tecnologias so fundamentais para os empreendimentos bem sucedidos. importante ter conscincia que a Alemanha, apesar de ter tido um desempenho fantstico no incio da guerra, aos poucos acomodou-se com o sucesso obtido e este foi um dos pontos que levou a sua derrota. Enquanto ela aos poucos foi ficando enredada nas intrigas

internas de suas lideranas e no total descaso para com o planejamento coerente, devido a uma postura centralizadora do seu principal lder; os seus adversrios se organizaram e aprenderam as tticas da nova forma de guerra, dando uma guinada no desenrolar do conflito. Estas lies devem ser aplicadas diariamente pelas empresas, devendo-se ter em mente que o sucesso efmero e que os concorrentes certamente procuraro, a todo o momento, imitar e suplantar o que for criado e desenvolvido. As empresas da atualidade correm o risco de serem derrotadas no por um concorrente mais hbil, mas principalmente por uma enganosa auto-suficincia e uma viso mope do que ocorre a sua volta. BIBLIOGRAFIA 1 ALVES, J.U. Portela, Coronel, 1964, Os Blindados atravs dos Sculos, RJ, Biblioteca do Exrcito. 2 BATTLEFILD, 1997, A Batalha da Frana, documentrio de guerra exibido pelo canal a cabo GNT. 3 CARLZON, Jan, 1992, A Hora da Verdade, RJ, Editora COP. 4 DRUKER, Peter F., 1996, Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, SP, Livraria Pioneira Editora. 5 GRAMIGNA, Maria Rita, 1996, artigo publicado na revista Decidir, edio de julho. 6 GUDERIAN, Heinz, 1966, Panzer Lder, RJ, BIBLIEX. 7 HART, B.H.Liddell 1963, As Grandes Guerras da Histria, SP, IBRASA. 8 MACKSEY, K.J., 1974, Divises Panzer, RJ, Editora Renes. 9 MATOS, Francisco Gomes de, 1993, Estratgia de Empresa, SP, Makron Books. 10 THOMPSON, Paul W.,1954, Os engenheiros na batalha, RJ, Cia Editora Americana. 11 TZU, Sun, 1983, A Arte da Guerra, SP, Editora Record.

12 VIANA, M. A . Ferreira, 1993, Revol. Estratgica e Gerencial, RJ, Qualitymark Editora Ltda