Adriano Telles

A ARTE DA
LIDERANÇA
 A ARTE DA
LIDERANÇA

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eletrônico ou impresso, inclusive fotocópias sem prévia autorização e consentimento da editora.
 ÍNDICE

pág. 5
Marketing Estratégias e Desafios
pág. 9
A História da Estratégia Militar
pág. 23
O Estrategista Genghis Khan
pág. 27
Alexandre III, da Macedônia
pág. 33
A Força Sem A Inteligência
pág. 37
A Ciência Médica Chinesa e a Vocação Guerreira
pág. 41
O Legado de Miyamoto Musashi
pág. 45
Para Entender A Arte da Guerra
pág. 57
A Estratégia de Napoleão
pág. 61
A Luta de Adolf Hitler
pág. 65
Espartanos Nunca Recuam
pág. 69
O Marketing de Guerrilha
pág. 75
Os 10 Maiores Guerreiros Lendários
 APRESENTAÇÃO

Há muito mais em comum entre os grandes guerreiros, os estra-

tegistas de batalhas, os grandes conquistadores e o marketing de
empresas modernas do que pode suspeitar alguém que não tenha
intimidade com os dois assuntos.

A verdade é que os melhores marqueteiros do mundo estudam se-

riamente a vida desses guerreiros e tentam adaptar alguns de seus
métodos em suas técnicas de marketing. Na Ásia, o livro A Arte da
Guerra, obra seminal de Sun Tzu, é adotado como Bíblia entre os
especialistas em marketing. Mais: as estratégias bélicas de Napo-
leão, a eficiência da propaganda de Hitler, o ímpeto de Alexandre
Magno, a eficiência de Genghis Khan como conquistador e até os
métodos da guerra de guerrilhas fornecem excelentes lições para
quem gosta, trabalha ou estuda marketing.

Nesta A Arte da Liderança falamos de marketing, especificamen-

te, mas investigamos também indivíduos superdotados de vocação
para a ciência dos combates, já que eles têm muitas lições a dar por
meio de seu gênio bélico.

Os Editores

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 CAPÍTULO 1

MARKETING ESTRATÉGIAS E DESAFIOS

Para o marketing, a guerra é uma arte a ser teoricamente assimilada.

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Para alcançar objetivos determinados é necessário produzir planos: isso se chama
estratégia. As estratégias de Marketing são os planos delineados para atingir obje-
tivos. Uma boa estratégia de Marketing deve associar os objetivos às políticas, e
sequências de ação (táticas) num todo coerente da organização. O objetivo de uma
estratégia desse teor é colocar a organização numa situação que venha a cumprir
eficientemente o que se pretende.

CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

É bom observar a hierarquia das necessidades, em que se pode diferenciar aquilo que
é inato do que pode nos ser sugerido por meio de marketing, seja a sugestão sutil ou
agressiva.

QUANTO À DOMINÂNCIA NO MERCADO

É importante a empresa saber sua posição de desafiante ou de seguidora em relação
ao líder do mercado, no seu seguimento; em qualquer dos dois casos, ela deve ser
competitiva e entender que para vender bem não significa que deva ter o melhor
preço e sim fazer valer o seu produto, saber satisfazer o grupo que pretende atingir e
satisfazer a si mesma, pela atividade a que se dispõe.

CLASSIFICAÇÃO GENÉRICA
Como a empresa deve se colocar na concorrência de mercado: pela liderança de
custos; pela diferenciação do produto (ou serviço) que oferece para venda; pela seg-
mentação de mercado.

QUANTO À INOVAÇÃO
Como a empresa deve se apresentar no mercado: entre os pioneiros no seu nicho;
entre os seguidores imediatos ou entre os seguidores tardios.

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
Neste esquema, coloca-se a questão: “Como é que a empresa deve crescer?” Há uma
variedade de formas diferentes de responder à questão. As mais comuns são: pela
integração horizontal; pela integração vertical; pela diversificação (ou conglomera-
ção); pela intensificação dos negócios.

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 CROSS-SELLING
ESTRATÉGIAS DE VENDA CRUZADA
A venda cruzada (cross-selling) é a venda de produtos ou serviços a um mesmo clien-
te ou a venda de produtos e serviços a distintas unidades de negócio de uma mesma
empresa; também a venda de produtos ou serviços à mesma empresa, porém em
diferentes pontos geográficos.

As estratégias de venda cruzada otimizam as receitas e reduzem custos e se aplicam

muito bem em contextos de concorrência muito forte e em mercados maduros.

O comando de uma unidade de guerra, igual à chefia de um

departamento de marketing.

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Clientes já integrados à carteira de negócios da empresa possibilitam vendas de
produtos ou serviços com custos até quatro vezes menores, comparados aos custos
de vendas feitas a clientes novos.

Uma estratégia de venda cruzada bem feita deve estar baseada numa boa estratégia
de segmentação; deve aumentar a fidelidade e a retenção, assim como gerar valor
para o cliente e rentabilidade para o fornecedor. Ainda, para o fornecedor, entre
os demais benefícios de uma boa venda cruzada estão: criação de um elenco de
oportunidades de negócios, aumento da habilidade do fornecedor em detectar as
necessidades do cliente.
Na prática, as estratégias de venda cruzada devem traduzir-se em planos de cresci-
mento de clientes adequados a cada segmento da carteira.
A escolha do momento para lançar (oferecer) uma nova oferta é fundamental no
processo de cross-selling, e somente um conhecimento profundo do cliente vai
permitir a sintonia fina que faça acertar esse momento. A relação com o cliente au-
menta consideravelmente com a venda cruzada bem realizada e é básico que exista
um enfoque de longo prazo para o crescimento dessa relação.

ESTRATÉGIA DE UP-SELLING
É o crescimento da relação com o cliente mediante uma maior venda do mes-
mo produto ou serviço, ou de venda de versões renovadas do mesmo produto
ou serviço.

No up-selling se propõe um número maior de soluções para o cliente, assim como

um maior número de produtos e de serviços já disponíveis, de soluções especiais,
diferenciadas, objetivando maior rentabilidade e menor custo por venda.

BENEFÍCIOS DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Entre os vários benefícios das estratégias de marketing destacam-se o encurtamento
do ciclo de vendas e a otimização do ritmo de pedidos; a obtenção de compromissos
de compra no futuro no momento da venda; a descoberta de novas aplicações de de-
terminados produtos ou serviços oferecidos pela empresa; a consolidação da posição
da empresa a médio e longo prazo.

8
 CAPÍTULO 2

A HISTÓRIA DA ESTRATÉGIA MILITAR

A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS NAS GUERRAS
DESDE SEUS PRIMÓRDIOS ATÉ A GUERRA FRIA

Por “estratégia militar” entende-se uma designação abrangente para o planejamento

da atuação em uma guerra; a palavra deriva do grego strategos — na Grécia Antiga a
estratégia era vista como “a arte do general”.
9
A estratégia militar lida com o planejamento e condução de campanhas, o movi-
mento e divisão de forças, e a burla do inimigo. O pai do estudo moderno da estraté-
gia, Carl von Clausewitz, define estratégia militar como o emprego de batalhas para
obter o fim da guerra. Portanto, ele deu a preeminência de objetivos políticos em
relação a conquistas militares, garantindo controle civil sobre os militares. Estraté-
gias militares se baseiam em um tripé: a preparação das táticas militares, a aplicação
dos planos no campo de batalha e a logística envolvida na manutenção do exército.

Não repita as táticas as quais o levaram a ganhar

uma batalha, mas deixe seus métodos preparados
para uma infinita variedade de circunstâncias. (Sun Tzu)

FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA MILITAR

Estratégia e tática militar estão intimamente relacionadas pois ambas lidam com a
distância, tempo e força, mas a estratégia é empregada em larga escala, enquanto a
tática atua em escala menor. Originalmente, a estratégia era entendida como a or-
ganização do prelúdio para a batalha, enquanto a tática controlava a sua execução.
Contundo, nas guerras mundiais do século 20, a distinção entre manobra e batalha,
estratégia e tática tornaram-se obscuras. As táticas que se originaram da tropa de
cavalaria poderiam ser aplicadas para uma divisão de tanques de guerra.

Em sua forma mais pura, estratégia somente lida com problemas militares. Em so-
ciedades primitivas, um rei ou líder político eram frequentemente também o líder
militar. Se ele não fosse, a distância de comunicação entre o líder político e militar
eram pequenas. Com a necessidade de profissionalização do exército, a distância
entre os políticos e militares começaram a aparecer. Até que se decidiu nos Estados
modernizados que seria uma separação necessária.

A guerra é um negócio muito importante para ser

deixada para os soldados. (Georges Clemenceau)

Isto deu origem ao conceito da grande estratégia, a qual engloba o gerenciamento dos
recursos de uma nação inteira para a condução de uma guerra. No ambiente da grande

10
estratégia, o componente militar é grandemente reduzido para estratégia operacional — o
planejamento e controle de grandes unidades militares, tais como tropas e divisões. Com
o aumento em tamanho e número dos exércitos e melhoramento da tecnologia de con-
trole e comunicação, a diferença entre estratégia militar e a grande estratégia diminuiu.

DIPLOMACIA
Os fundamentos para a grande estratégia são a diplomacia, por meio da qual o Esta-
do deve forjar alianças ou pressionar outros Estados a ceder, chegando à vitória sem
a necessidade do combate, lembrando os custos de uma guerra, imensos também
para os vencedores. Outro elemento da grande estratégia é o gerenciamento da paz
no pós-guerra. Como o citado Carl von Clausewitz estabeleceu, uma estratégia mi-
litar de sucesso deve ser um meio para um fim, mas ela não é um fim em si mesma.
Há numerosos exemplos na história em que a vitória no campo de batalha não se
traduziu em uma paz de longa duração e segurança.

Estratégia e tática devem estar em constante desenvolvimento, em resposta a avanços

tecnológicos militares. Uma estratégia bem-sucedida de uma era tende a se tornar obso-
leta logo após novos desenvolvimentos em armas e demais materiais bélicos. A Primeira
Guerra Mundial viu as táticas napoleônicas de ofensiva a todo custo anuladas em relação
ao poder defensivo da trincheira, metralhadora e barragem de artilharia. Como uma rea-
ção a sua experiência na Primeira Guerra Mundial, a França entrou na Segunda Guerra
Mundial com uma doutrina puramente defensiva, encabeçada pela inexpugnável Linha
Maginot, mas acabou completamente lograda pela blitzkrieg alemã.

O QUE É BLITZKRIEG
O nome é um termo alemão para “guerra-relâmpago”.Trata-se de uma doutrina militar
em nível operacional que consistia em utilizar forças móveis, em ataques rápidos e de
surpresa, com o intuito de evitar que as forças inimigas tivessem tempo de organizar
a defesa. Seus três elementos essenciais eram a o efeito surpresa, a rapidez da ma-
nobra e a brutalidade do ataque, e seus objetivos principais eram a desmoralização
do inimigo e a desorganização de suas forças paralisando seus centros de controle.
Características clássicas da guerra-relâmpago: blindados e infantaria extremamente
ágeis, com forte apoio aéreo. O arquiteto dessa tática militar foi o general Erich von
Manstein, e ela foi aperfeiçoada general Heinz Guderian, no final de década de 1930.

11
 Napoleão Bonaparte à frente de seu exército, em campanha, um estrategista
militar exemplar.

PRINCÍPIOS DA ESTRATÉGIA MILITAR

Muitos estrategistas militares tentaram resumir uma estratégia de sucesso, em um
conjunto de princípios. Sun Tzu definiu 13 princípios em sua obra A Arte da Guerra,
enquanto Napoleão listou 115 máximas. Os conceitos fundamentais para maioria
das listas de princípios são: objetivo; ofensiva; cooperação; concentração; economia;
manobras; o elemento-surpresa; segurança; simplicidade.

Alguns estrategistas asseguram que a aderência aos princípios fundamentais garante

a vitória, enquanto outros argumentam que a guerra é imprevisível e o general deve
ser flexível na formulação de uma estratégia. Helmuth von Moltke expressa a estra-
tégia como um sistema de expediente ad hoc pelo qual o general deve atuar enquanto
se encontra sob pressão. Os princípios básicos da estratégia têm sobrevivido relativa-
mente intocados, apesar dos desenvolvimentos tecnológicos ocorridos.

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OS PRIMEIROS DESENVOLVIMENTOS DA ESTRATÉGIA MILITAR
Os princípios da estratégia militar podem ser retrocedidos até 500 a.C. nas palavras
de Sun Tzu, e nos primeiros pensadores em Esparta. As campanhas de Alexandre
o Grande, Aníbal, Julio Cesar e Qin shi Huang demonstram o planejamento estra-
tégico e a movimentação. Mahan descreve no prefácio de The Influence of Sea Power
upon History como os romanos usavam seu poderio marítimo para efetivamente blo-
quear as linhas de comunicação marinha de Aníbal com Cartago; e então, via uma
estratégia marítima alcançar expulsão de Hannibal da Itália, a despeito de nunca
tê-lo derrotado com suas legiões.

Em 1520, na obra Dell’arte Della Guerra, Niccolò Machiavelli lidava com a relação
entre os assuntos civis e militares e a formação de uma estratégia maior. Na Guerra
dos Trinta Anos, Gustavus Adolphus, da Suécia, demonstrou uma avançada estraté-
gia operacional que o levou a vitórias na área do Sacro Império Romano.

Na Guerra dos Seis Anos (1756-1763), Frederico o Grande empreendeu a estratégia

da exaustão para se livrar de seus oponentes e conservar suas forças prussianas. Ata-
cado por todos os lados pela França, Áustria, Rússia e Suécia, Frederico explorou sua
posição central, a qual o possibilitava mover seus exércitos ao longo de linhas interiores
e concentrá-los contra um oponente de cada vez. Incapaz de alcançar a vitória, ele foi,
porém, capaz de empreender uma defesa até que uma solução diplomática fosse alcan-
çada. A vitória de Frederico levou a um grande início da estratégia geométrica, a qual
enfatiza linhas de manobra, conhecimento dos terrenos e obtenção de pontos críticos.

AS TROPAS DE GENGHIS KHAN

Como um contraponto aos desenvolvimentos europeus na arte da estratégia, o im-
perador mongol Genghis Khan forneceu um exemplo útil. Os sucessos de Khan e
de seus sucessores foram baseados na dominação e no terror. O aspecto da estratégia
de assalto mongol era nada menos que a psicologia de contrapor-se à população.
Através de uma implementação meticulosa de sua estratégia, Genghis Khan e seus
descendentes foram capazes de conquistar a maior parte da Eurásia.

Os blocos de construção do exército de Genghis Khan e sua estratégia eram levas

tribais de arqueiros montados e o vasto rebanho de cavalos da Mongólia. Cada
13
arqueiro tinha pelo menos um cavalo extra; havia uma média de cinco cavalos por
homem, portanto o exército inteiro poderia se mover com inacreditável rapidez.
Além disto, o leite dos animais e seu sangue eram os pratos principais da dieta mon-
gol, desse modo, as tropas de cavalos de Genghis Khan funcionavam não somente
como seu meio de movimentação, mas também como seu suporte logístico. Todas as
outras necessidades poderiam ser exploradas ou saqueadas.

Comparado aos exércitos de Genghis Khan, todos os outros exércitos eram compa-
rativamente imóveis. Através de assaltos contínuos, os exércitos europeus, chineses,
persas e árabes puderam ser estressados até sua queda, e então aniquilados em per-
seguição. As tropas mongóis se impunham pelo terror, pelo medo engendrado pela
sua terrível reputação — vilas inteiras eram destruídas e todos os habitantes eram
mortos apenas para servir de exemplo para todas as outras vilas e cidades vizinhas.
As hordas mongóis alcançaram um domínio que durou dois séculos, algo sem pa-
ralelo na Eurásia.

A ESTRATÉGIA NAPOLEÔNICA
Com o advento de armas pequenas, leves e baratas e o surgimento de tropas de sol-
dados civis, os exércitos cresceram rapidamente em tamanho tornando-se formações
de massa. Isto trouxe a divisão dos exércitos, primeiro em divisões e mais tarde em
batalhões. Juntamente com as divisões veio a divisão de artilharia; leve, móvel e com
grande alcance e poder de fogo. A rígida formação de lanceiros com piques e mos-
queteiros disparando conjuntamente abriu caminho para infantaria leve combater
na linha de frente.

Napoleão I da França obteve vantagem destes desenvolvimentos para prosseguir

em uma estratégia de aniquilação brutalmente efetiva. Napoleão invariavelmente
buscava obter o controle na batalha, usualmente alcançando o sucesso por meio de
manobras superiores. Como regra geral, ele lidava com a grande estratégia além da
estratégia operacional, fazendo uso de meios políticos e econômicos. Napoleão só foi
derrotado quando seus adversários adotaram a estratégia que ele tinha desenvolvido.

O triunfo da estratégia prática de Napoleão inspirou um novo campo de estudo na

estratégia militar. Os dois estudos mais significativos de seu trabalho foram feitos

14
por Carl von Clausewitz, um prussiano como formação em filosofia, e Antoine-
-Henri Jomini, que foi um dos oficiais sob seu comando. A bíblia da estratégia mi-
litar moderna foi escrita por Clausewitz, On War, que trata da estratégia dividindo-a
entre a liderança militar e a liderança política.

A guerra não é meramente um ato político, mas

também um instrumento político real, é uma
continuação da política, mas conduzida por outros
meios. (Carl von Clausewitz)

Clausewitz categorizou a geometria como um fator insignificante na estratégia,

acreditando, ao invés disto, no conceito napoleônico da vitória através do confronto
e destruição da força de oposição, a qualquer custo. Contudo, ele também reconhe-
ceu que um conflito limitado poderia influenciar politicamente pela eliminação da
oposição através de uma estratégia de atrito.

Estátua gigante do imperador mongol Genghis Khan, o maior entre os

maiores conquistadores.

15
Em contraste a Clausewitz, Antoine-Henri Jomini lidava principalmente com a
estratégia operacional, inteligência e planejamento, a condução da campanha, e lide-
rança ao invés da política. Ele propôs que a vitória poderia ser obtida pela ocupação
do território do inimigo ao invés da destruição de suas armas. Tal que, considerações
estratégicas foram proeminentes em sua teoria da estratégia. Os dois princípios bá-
sicos da estratégia de Jomini era a concentração contra a fragmentação das forças do
inimigo de uma única vez e atacar o objetivo mais decisivo.

Uma notável exceção da estratégia de aniquilação de Napoleão e uma precursora da

guerra de trincheiras foi a Linha de Torres Vedras, usada durante a campanha Pe-
ninsular. O exército francês se encontrava fora de seu território e quando eles foram
confrontados por uma linha de fortificações as quais não poderiam ser flanqueadas,
eles foram incapazes de continuar o avanço e foram forçados a se retirar, uma vez
que consumiram todas as provisões da região na linha de frente.

ESTRATÉGIAS NA ERA INDUSTRIAL

A evolução da estratégia militar prosseguiu com a Guerra Civil Americana (1861-
65). A prática da estratégia militar foi melhorada por generais tais como Robert E.
Lee, Ulysses S. Grant e William T. Sherman, todos estes foram influenciados pelas
façanhas de Napoleão. Contudo, a aderência aos princípios de Napoleão em face aos
avanços tecnológicos, tais como o rifle de infantaria de longo alcance, geralmente
levou a consequências desastrosas. O tempo e espaço no qual estas guerras foram
travadas também mudaram. Ferrovias possibilitaram movimentos de troca de gran-
des forças, mas as manobras estavam restringidas a corredores estreitos e vulneráveis.
A energia a vapor e encouraçados transformaram o combate no mar.

Havia ainda abertura para triunfos da estratégia de manobra, tais como Marcha ao
Mar, de Sherman, em 1864, mas estas dependiam da falta de vontade do inimigo
cavar trincheiras. Mais próximo ao termino da guerra, especialmente na defesa de
alvos estáticos, como nas batalhas de Cold Harbor e na Vicksburg, as trincheiras
de ambos os lados proliferaram em uma escala semelhante a da Primeira Guerra
Mundial. Muitas das lições da Guerra Civil Americana foram esquecidas, quan-
do eclodiram guerras tais como a austro-prussiana ou das manobras vencedoras da
guerra franco-prussiana.

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Nos períodos precedentes a Primeira Guerra Mundial, dois dos mais influentes es-
trategistas foram os generais prussianos, Helmuth von Moltke e Alfred von Schlie-
ffen. Sob o comando de Moltke o exército prussiano alcançou a vitória na guerra
austro-prussiana (1866) e na guerra franco-prussiana (1870-71), a campanha final é
largamente aceita como um exemplo clássico da concepção e execução da estratégia
militar. Em conjunto com a exploração de rodovias e ferrovias, Moltke utilizou o te-
légrafo para controle de grandes exércitos. Ele reconheceu a necessidade de aumen-
tar a delegação de controle para comandantes subordinados e cunhar diretivas para
tratamento de problemas do que gerar ordens específicas. Moltke é mais lembrado
como um estrategista por sua crença na necessidade de flexibilidade e que nenhum
plano, não importa quão bem preparado seja, pode garantir a sobrevivência, além do
primeiro encontro com o inimigo.

O marechal-de-campo Schlieffen, que sucedeu Moltke, dirigiu o planejamento ger-

mânico na condução para a Primeira Guerra Mundial. Ele defendia a estratégia de
aniquilação, mas foi forçado a uma guerra em duas frentes contra inimigos nume-
ricamente superiores. A estratégia formulada por ele foi o Plano Schlieffen, defen-
dendo-se a leste enquanto agrupava-se para uma decisiva vitória no oeste, depois da
qual os germânicos poderiam ir para a ofensiva no leste. Influenciado pelos sucessos
de Hannibal na Batalha de Cannae, Schlieffen preparou-se para uma única grande
batalha de envolvimento, levando à aniquilação de seu inimigo.

Quando a industrialização trouxe novos avanços na tecnologia naval, um estrategis-

ta americano, Alfred Thayer Mahan, trouxe novidades para o campo da estratégia
naval. Ele visualizou que nas próximas guerras, onde a estratégia econômica pode-
ria ser mais importante do que a militar, o controle dos mares daria o poder para
controlar o comércio e os recursos necessários para travar a guerra. Mahan lançou o
conceito da grande marinha, em uma visão expansionista onde a defesa era alcança-
da mais pelo controle da aproximação marítima do que pela fortificação das costas.
Suas teorias contribuíram para a corrida armamentista naval, entre 1898 e 1914.

ESTRATÉGIA NA PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL

No início da Primeira Guerra Mundial a estratégia era dominada por um pensa-
mento ofensivo em voga desde 1870, a despeito de experiências mais recentes da

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Tropa na I Guerra Mundial (1914-1918) — os germânicos perderam o ímpeto
com a falta de suprimentos e recursos econômicos.

Segunda Guerra da Boêmia (1899-1902) e na Guerra Russo-Japonesa (1904-05),

onde as metralhadoras demonstraram sua capacidade defensiva. Ao fim de 1914,
o Front Oeste estava em um impasse e todas as possibilidades de manobras estra-
tégicas tinham sido perdidas. Os combatentes lançaram mão de uma estratégia de
desgaste. A batalha alemã em Verdun, e a britânica em Somme e Passchendaele es-
tão entre as primeiras em grande escala, dirigidas para exaurir o inimigo. O desgaste
consumia tanto tempo que a duração das batalhas na Primeira Guerra Mundial
frequentemente se estendia por semanas e meses. O problema com o desgaste era
que o uso de defesas fortificadas em profundidade geralmente requer uma razão de
dez atacantes para um defensor para se ter qualquer chance razoável de vitória. A
habilidade dos defensores para mover suas tropas, usando linhas interiores, previne
a possibilidade de atalhos.

18
Em outras frentes, havia ainda espaço para o uso de estratégia de manobras. Os
germânicos executaram uma perfeita batalha de aniquilação contra os russos na Ba-
talha de Tannenberg (1914). Os britânicos e franceses lançaram a desastrosa Cam-
panha Dardanelles, combinando poder naval e desembarque, num esforço de ajudar
seus aliados russos e golpear o Império Otomano para fora da guerra. O coronel T.
E. Lawrence e outros oficiais britânicos guiaram tropas paramilitares árabes numa
campanha de guerrilha contra os otomanos, usando estratégias e tática desenvolvi-
das na Guerra da Boêmia.

A Primeira Guerra Mundial presenciou exércitos em uma escala nunca antes vista.
A Inglaterra, que sempre contou com uma Marinha forte e um pequeno exército
regular, experimentou uma rápida expansão que extrapolou o treinamento de seus
generais e a capacidade de seus auxiliares em lidar com tal força monumental. Os
avanços tecnológicos também tiveram uma larga influência na estratégia: reconheci-
mento aéreo, técnicas de artilharia, gás venenoso, o automóvel e o tanque, o telefone
e a rádio-telegrafia.

A Primeira Guerra Mundial terminou quando a vontade dos soldados germânicos

para lutar diminui tanto que os próprios germânicos buscaram a paz. O ímpeto dos
militares germânicos foi destruído durante a batalha de Amiens (de 8 a 11 de Agos-
to de 1918) quando sua frente entrou numa revolta geral contra a falta de alimentos
e a destruição da economia. A vitória para a aliança foi assegurada por este ponto,
entretanto, era somente uma questão de tempo antes que o tanque re-introduzisse a
manobra como uma estratégia viável.

ESTRATÉGIAS DESENVOLVIDAS ENTRE AS GRANDES GUERRAS

Nos anos que se seguiram a Primeira Guerra Mundial, duas das tecnologias que fo-
ram introduzidas durante aquele conflito, o avião de combate e o tanque, tornaram-
-se objeto de estudo na estratégia.

A principal teoria de poder aéreo foi a do general Italiano Giulio Douhet. Ela pre-
gava que no futuro as guerras poderiam ser ganhas ou perdidas no ar. A força aérea
comandaria o ataque e o conjunto das forças terrestres seria defensiva, simplesmen-
te. A doutrina de Douhet do bombardeio estratégico implicava acertar a terra natal

19
do inimigo: suas cidades, indústrias e comunicações. A força área poderia com isto
reduzir sua disposição e capacidade para a luta.

O general britânico J. F. C. Fuller arquitetou a primeira grande batalha de tanques

em Cambrai, e seu contemporâneo B. H. Liddell Hart estava entre um dos mais
proeminentes defensores da motorização e mecanização do exército britânico. Na
Alemanha, grupos de estudo estavam sendo preparados por Von Seekt para as 34
áreas da estratégia e táticas aprendidas na Primeira Guerra Mundial, de forma a
adaptá-las para evitar o impasse e a derrota que eles haviam sofrido. Todos pareciam
ter visto o valor da estratégia de choque de mobilidade e as novas possibilidades
apresentadas pelas forças motorizadas. Ambos também perceberam que os veículos
armados de combate demonstraram seu poder, mobilidade e proteção. Os alemães
pareciam ter visto mais claramente a necessidade de tornar todas as ramificações do
exército tão moveis quanto possível para maximizar os resultados de sua estratégia.
Isso destruiria as defesas estáticas de trincheiras e metralhadoras e restauraria os
princípios da estratégia de manobra e ofensiva.

As inovações do general alemão Heinz Guderian tiveram sua estratégia desenvol-

vida, sendo incorporadas as ideias de Fuller e Liddell Hart de forma a amplificar o
revolucionário efeito blitzkrieg, que foi usado pela Alemanha contra a Polônia, em
1939, e depois contra a França, em 1940, que ainda usava a estratégia estacionária
da Primeira Guerra Mundial, e que foi completamente surpreendida e sobrepujada
pela mobilidade alemã combinada à doutrina de armas e divisões Panzer.

As transformações tecnológicas tiveram um enorme efeito na estratégia, mas pouco

efeito na liderança. O uso do telégrafo e mais tarde do rádio, juntamente com me-
lhoria nos transportes, possibilitaram a movimentação rápida de grande número de
homens. Uma das chaves para possibilitar a mobilidade alemã na guerra foi o uso de
rádios, ao quais eram colocados em cada tanque. Contudo, o número de homens que
um oficial poderia efetivamente controlar tinha diminuído. O aumento no tamanho
do exército levou a um aumento no número dos oficiais. Embora o quadro dos ofi-
ciais no exército americano tenha inchado, no exército germânico a razão de oficiais
para os totais de homens permaneceu a mesma.

20
Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as Forças Aliadas desenvolveram
e aplicaram sofisticados estratagemas e estratégias de despistamento, projetadas para
enganar os planos do Eixo. Uma das estratégias dos Aliados era bombardear com
aviões as casas dos operários, a população civil, ao invés de atacar pontos estratégicos
e militares. Funcionava assim: primeiro uma onda de ataque, com aviões despejando
bombas incendiárias, duas horas depois, mais uma onda, e assim sucessivamente,
até acabar com toda chance de socorro que pudesse vir para as populações civis que
eram o alvo preferencial.

Reino Unido X Império Alemão, batalha de Cambrai, em 1917, uma das mais
importantes da I Guerra Mundial.

21
ESTRATÉGIA DA GUERRA FRIA
A Guerra Fria foi o primeiro período dominado pelo temor da total aniquilação do
mundo, através do uso de armas nucleares, numa política conhecida como garantia
de aniquilação mútua. Uma consequência disso foi uma guerra na qual os ataques
não poderiam ser trocados entre os dois principais rivais, os Estados Unidos e a
União Soviética. Ao contrário disso, a guerra se deu através de procuração. Ao in-
vés de iniciar um conflito principal confinado na Europa ou no Pacífico, o mundo
inteiro era o campo de batalha, com nações no lugar de exércitos atuando como os
jogadores principais. A única regra constante era que tropas da União Soviética e
dos Estados Unidos não poderiam se confrontar diretamente.

Combatentes americanos da Guerra Fria, como Dean Acheson e George C. Mar-

shall, rapidamente reconheceram que a chave para vitória era derrota econômica da
União Soviética. A União Soviética tinha adotado uma postura defensiva após o fim
da Segunda Guerra Mundial, com os Estados Unidos e sua forte marinha rapida-
mente adotando uma postura agressiva de defesa da maior parte do mundo contra
a União Soviética e a expansão do comunismo. Isto era uma das muitas aparentes
contradições na lógica desta estratégia.

Em um eventual ataque dos Soviéticos ao front Ocidental, resultando em uma in-

vasão, os Estados Unidos poderiam usar armas nucleares táticas para interromper o
ataque. A União Soviética respondeu pela adoção da política do não usar primeiro,
envolvendo a retaliação massiva resultando em mútua destruição assegurada.
Após a queda do muro de Berlim em 1989 — que simbolizava a divisão do mundo
em duas partes — e a derrocada do sistema econômico socialista da União Soviética,
que a levou ao desmembramento, e à dissolução oficial em 1991, a Federação Russa
ficou em seu lugar, como sucessora, com mais da metade do antigo território sovi-
ético, além da maioria do seu parque industrial e militar, o que colocou um ponto
final na Guerra Fria.

22
 CAPÍTULO 3

O ESTRATEGISTA GENGHIS KHAN

AS CONQUISTAS DE UM SOBERANO UNIVERSAL

Mestre guerreiro, Genghis Khan dominou um quarto da população do planeta e seu

maior trunfo foi saber administrar seu império.

23
Em 1215, um mongol, montado em seu cavalo, media com o olhar as paredes da
fortaleza que defendia Pequim. Aos olhos dos defensores da então capital do impé-
rio chinês, estava para ser iniciada mais uma batalha na qual eles seriam dominados
e massacrados por um dos mais impiedosos senhores da guerra de todos os tempos:
Genghis Khan, que dominou um território de cinco milhões de quilômetros qua-
drados, o maior já conquistado sob a liderança de um mesmo homem — um impé-
rio que ia desde a costa do Pacífico até as estepes russas.

A GUERRA COMO ATIVIDADE ECONÔMICA

Aos olhos de hoje, estava para ser iniciada na China do começo do século XIII mais
uma etapa de uma das atividades econômicas mais rentáveis e mais arriscadas, a
guerra de conquista.

Mestre na arte da guerra, Genghis Khan mais do que saquear e subjugar outros po-
vos, ele adotou sofisticadas técnicas gerenciais, que permitiram que suas conquistas
gerassem lucros e riqueza para sua dinastia, por várias gerações. Ao contrário das
hordas de bárbaros que apenas espalhavam a destruição, Khan por onde passou
implantou um modelo de integração e administração das regiões conquistadas. A
crueldade e a violência das tropas comandadas por Genghis Khan eram um impor-
tante componente psicológico para subjugar cidades e impérios que estivessem na
sua mira, porém, Khan possuía um notável senso de organização e planejamento: tão
logo submetia uma cidade ou império, reorganizava a administração local, contra-
tando pessoas entre os cidadãos locais para governar aquele lugar para seu império,
dessa forma, a paz e a prosperidade sempre vinham após as guerras e os melhores
guerreiros dos exércitos derrotados ganhavam um lugar remunerado no exército do
Khan, que era profissionalizado e em termos funcionava nos moldes de uma em-
presa moderna. Cada seguimento de seu numeroso exército possuía um grupo de
administradores e todos os seus integrantes recebiam bonificações pelo desempenho
nos campos de batalha.

MODERNIZAÇÃO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS

A estratégia aplicada no exército incentivou os executivos de Khan a modernizar
a gestão de seus negócios. Houve investimento em novas tecnologias, em vários
setores do império mongol, copiadas mais tarde ao redor do planeta. Em relação à

24
O implacável e gigantesco exército mongol, cuja mobilidade era o seu maior trunfo.

guerra, foram desenvolvidas armas mais eficientes e, principalmente, inovaram no

uso de cavalos como equipamento militar.

Exímios cavaleiros, os guerreiros de Genghis Khan tinham nas batalhas uma mobi-
lidade desconcertante e fatal para os inimigos. Outra inovação foi o uso da propa-
ganda de guerra — depois que ganhar fama internacional como conquistador im-
placável, ele passou a anunciar suas próximas ofensivas, aterrorizando os povos que
estavam no seu caminho que, em muitos casos, preferiam render-se sem resistência,
poupando vidas e recursos ao exército mongol.

25
A lição foi seguida à risca por seu sucessor, Kublai Khan, seu neto, que completou
a conquista da China e, em 1271, transferiu a sede do império para Pequim. De lá,
comandou cerca de um quarto da população mundial da época, incentivando a agri-
cultura e os negócios comerciais.

Ao invés de impor sua cultura, Kublai Khan, como o seu avô, deu liberdade de
religião e pensamento aos povos dominados. Na China, conservou as milenares
instituições chinesas e encorajou o desenvolvimento das artes. Também colheu os
frutos da prosperidade que plantou e atiçou a curiosidade do explorador Marco Pólo
(1254-1324), que depois de cruzar o mundo veio a conhecer o esplendor da corte
chinesa, e levou para o Ocidente o conhecimento adquirido, cultural e geográfico,
dos povos orientais, o que ajudou no desenvolvimento de boa parte do mundo, na
era medieval.

26
 CAPÍTULO 4

ALEXANDRE III, DA MACEDÔNIA

Com estratégia genial, ousadia e 55 mil soldados, Alexandre venceu o

exército persa de 200 mil homens.

27
Mais do que qualquer líder militar, Alexandre da Macedônia, também conhecido
como Alexandre Magno, mereceu o epíteto “O Grande” — feito rei aos 20 anos,
depois de seu pai, rei Filipe II, ter sido assassinado, Alexandre derrotou aqueles que
queriam destroná-lo e se tornou rei da Macedônia e da Grécia, no século IV a.C.

Disposto a levar a cultura grega pelo mundo, Alexandre reuniu 22 mil homens e
chegou à Ásia Menor, hoje Turquia. Sua caminhada foi uma sucessão de vitórias,
graças ao seu gênio guerreiro — a despeito da pouca idade, era um brilhante estra-
tegista, comandava seus generais com competência e possuía tropas extremamente
bem treinadas, disciplinadas e acostumadas a batalhas. Com governantes dos exér-
citos inimigos, muitas vezes apenas firmava alianças. Alexandre não destronava os
reis derrotados, apenas exigia que prestassem tributo à Grécia e pagassem impostos
anuais, passando à proteção do império macedônico.

DARIO, DA PÉRSIA
Aquela parte da Ásia pertencia ao Imperador Dario III, da Pérsia. Ele reinava sobre
o maior império jamais construído no mundo, até aquela data, que se estendia do
Paquistão ao Mediterrâneo, além de todas as terras do Golfo Pérsico e Arábico, e
também parte do Egito até a Rússia atual. Dario resolveu combater Alexandre e seu
exército de 22 mil homens enviado um exército maior, com um contingente de 50
mil homens, mesmo assim, os gregos se saíram vencedores.

Dario, então, tratou de juntar o maior exército até então, estimado em 200 mil ho-
mens. Há mais de 400 relatos a respeito dessa batalha que estava para ser travada, e
todos eles confirmam o número de soldados.

Dario situou o seu exército num terreno descampado, totalmente aberto, de modo
a favorecer seus soldados e, sobretudo, suas carruagens de batalha. Alexandre, a essa
altura com um exército de 55 mil homens, estava no sul da Ásia Menor, a mais de
150 quilômetros de Arbela, quando recebeu a mensagem de Dario, propondo a ba-
talha iminente — Alexandre se pôs imediatamente a caminho. Os persas calculavam
que ele faria o trajeto em sete dias, no entanto, 48 horas depois Alexandre já estava
em Arbela, com os seus 55 mil homens, contra os 200 mil de Dario.

28
Na noite anterior ao combate Alexandre mostrou sua estratégia, que era simples:
apenas matar Dario, para as tropas persas dispersarem e a batalha ser vencida. Assim,
toda a estratégia de guerra foi armada, não para lutar contra todo o exército persa,
mas tão somente para matar Dario, o que revela o gênio estratégico de Alexandre,
então, com 24 anos de idade, nessa batalha ocorrida em 331 a.C.

A GRANDE BATALHA
No dia seguinte, lá estavam os dois exércitos frente a frente. Dario ordenou imedia-
tamente que centenas de carruagens de guerra, puxadas por cavalos velozes, atacas-
sem as tropas gregas. Essas carruagens eram dotadas, em suas rodas, de poderosas
lâminas cortantes que ao girarem decepavam tudo ao seu redor, provocando signi-
ficativos danos aos inimigos. Os persas eram famosos por vencerem batalhas dessa
forma, pois logo em seguida vinha a cavalaria e a infantaria, que exterminavam com
o que sobrava do inimigo disperso.

Alexandre, no entanto, guardava uma surpresa. Ele desfez a formação inicial de suas
tropas e, ao invés de ficar de frente para as carruagens, colocou seus homens em po-
sição diagonal, quase que atravessando o campo de batalha. Em seguida os soldados
fincaram enormes lanças no chão, apontando-as em direção às carruagens, e puseram
seus escudos à frente, compondo uma verdadeira muralha de escudos e lanças. Ao
perceberem isso, os cavalos dos persas se recusaram a avançar sobre essa muralha e,
continuando a correr, as carruagens acabaram por ficar atrás das linhas gregas, onde já
eram aguardados por arqueiros que não tiveram nenhum trabalho em exterminar os
condutores das carruagens, enquanto os persas ainda estavam surpresos e desnortea-
dos. Antes de se recomporem, Alexandre contra-atacou, logo localizou Dario e seus
generais que observavam a batalha no topo de uma colina. Dirigiu, então, todo o seu
exército em direção a ele, adotando uma formação em cunha e fazendo uma verdadei-
ra muralha de lanças e escudos. Com esse formato de cunha, onde Alexandre com seu
destemor tradicional se postava na ponta, os gregos foram rasgando brechas nas defe-
sas inimigas, já que os persas, pelo seu grande número, só podiam lutar frente a frente,
e não estavam preparados para enfrentar uma formação tão inusitada de batalha.

Do alto da colina, Dario percebeu que algo de estranho ocorria na batalha, pois
Alexandre, em vez de enfrentar suas tropas ia se embrenhando no meio do exército

29
persa, e pouco a pouco, vindo em sua direção. Assustado, Dario ordenou que o deti-
vessem, mas nada conseguia interromper sua trajetória. Quando se deu conta de que
era ele o alvo, Dario bateu em retirada com seus generais. Vendo seu soberano fugir
com os generais, as tropas persas ficaram desnorteadas e, sem comando, entraram
em pânico. Com isso, Alexandre obteve uma vitória arrasadora. O inimigo foi de-
molido, sendo mortos mais de 45 mil persas, enquanto do lado grego, apenas 1.500
soldados morreram. Foi a vitória mais contundente da carreira de Alexandre e que
mudou o rumo da história — o maior de todos os impérios e de todos os exércitos
caiu diante de Alexandre.

LIÇÕES PARA ORGANIZAÇÕES DO SÉCULO XXI

Do gênio estratégico de Alexandre podemos extrair lições valiosas para as empresas
de hoje, já que, muitas vezes o mercado é uma batalha acirrada, onde os concorrentes
tentam conquistar as melhores posições.

Alexandre, O Grande, ficou célebre também por incentivar as artes por onde passou.

30
> TER OBJETIVOS E METAS
Desde o início estava bem claro para Alexandre o seu objetivo: conquistar o mundo
> As empresas devem fixar claramente seus objetivos e perseverar neles.

> FÉ INABALÁVEL
Alexandre nunca duvidou de que conquistaria o mundo > Os líderes devem ter
profunda convicção no sucesso de seu empreendimento. Não basta ter objetivos, é
preciso acreditar neles e agir.

> ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

Alexandre não enfrentou diretamente Dario no começo de sua campanha. Ele prin-
cipiou com vitórias menores, na periferia do império persa. Só depois, já fortalecido
e conhecendo o inimigo, se lançou à grande batalha > As empresas devem evitar o
confronto direto com os concorrentes, quando estão em desvantagem, definindo a
melhor forma de atuar no mercado, dentro de suas possibilidades. Uma vez fortale-
cidas, podem modificar sua maneira de agir, na tentativa de ampliar o seu mercado.

> CONHECIMENTO DO INIMIGO

Alexandre estudou a forma de os persas combaterem, descobriu seus pontos fortes
e fracos > As empresas precisam conhecer quem são seus concorrentes, seus pontos
fortes e fracos, onde se destacam e onde são vulneráveis. Isso ajudará a definir seu
diferencial competitivo.

> LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Invariavelmente, Alexandre Magno se colocava à frente do exército, liderando-o nas
batalhas e motivando os seus comandados com o seu exemplo > Os líderes devem
estar junto de seus subordinados, motivando-os, dando-lhes confiança e imprimin-
do-lhes o perfil de vencedores.

> CORAGEM E OUSADIA

Toda a vida de Alexandre foi um exemplo de ousadia > As empresas devem saber a
hora de abandonar a zona de conforto e a faixa de segurança, e ousar em seus obje-
tivos e ações.

31
> TREINAMENTO
Alexandre tinha sob seu comando o mais bem treinado, disciplinado e competente
exército do seu tempo > As empresas que almejam progredir devem investir contí-
nua e intensamente na capacitação e competência de seus colaboradores.

> ESPÍRITO DE EQUIPE

Alexandre não poderia jamais vencer tantas batalhas e conquistar tantos reinos se
não houvesse uma grande união, coesão e espírito de equipe entre seus soldados
>As empresas que triunfam infundem um forte espírito de equipe, de colaboração e
iniciativa em seus funcionários.

> CAPACIDADE DE ESTABELECER ALIANÇAS

À medida que Alexandre conquistava novos reinos, ele estabelecia alianças com
seus soberanos, garantindo, com isso, sua lealdade e auxílio quando necessário > Na
maioria das vezes, as empresas conseguem estabilizar melhor e expandir seus negó-
cios estabelecendo parcerias e alianças com outras organizações.

> INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

Alexandre Magno inovou radicalmente quando experimentou uma formação total-
mente diferente no campo de batalha em Arbela, surpreendendo e desnorteando os
persas > Empresas devem inovar e criar constantemente, oferecendo novos produtos
ou serviços, ou então modificando esses produtos ou serviços, agregando-lhes um
novo diferencial em relação à concorrência.

> RAPIDEZ E AGILIDADE

As tropas de Alexandre se moviam com extrema rapidez, tanto no campo de ba-
talha como na locomoção de uma região a outra > Empresas devem ser ágeis no
lançamento de novos produtos ou serviços, na implantação de novas políticas, na
reestruturação organizacional, no reposicionamento do mercado e na redefinição de
objetivos.

32
 CAPÍTULO 5

A FORÇA SEM A INTELIGÊNCIA

A história de um macaco feito rei, vista a partir da abordagem de Sun Tzu

33
A obra Jornada ao Oeste (Hsi-yu chilXiyou jí) é um romance notável e um dos
Quatro Livros Extraordinários da dinastia Ming (1368-1644); nele, baseando-se
em fontes taoístas mais antigas, do tempo da guerra da China sob a pressão das
invasões mongóis, está uma clássica representação daquilo que, em termos taoístas,
seria chamado de estudo da ciência da vida sem a ciência da essência, do desenvolvimento
material sem o correspondente desenvolvimento psicológico ou, nos termos de Sun Tzu,
de ter força sem ter inteligência.

O REI MACACO
O personagem principal desse romance é um macaco mágico que funda uma civi-
lização simiesca e se torna seu líder, delimitando um território para os seus súdi-
tos. Posteriormente, o rei macaco derrota um “demônio que confunde o mundo”,
roubando-lhe a espada.

Voltando à sua terra com a espada do demônio, esse rei inicia a prática da esgrima,
e consegue ensinar seus súditos macacos a fabricar armas de brinquedo e insígnias
reais, para brincar de guerra.

Embora governe uma nação o rei macaco ainda, infelizmente, não governa a si mes-
mo. Fazendo um raciocínio retrospectivo eminentemente lógico, ele chega à con-

Imagem
representando
a figura do
escritor chinês
Lao-Tsé, autor
de Tão-Te King,
um dos tesouros
da sabedoria
universal.

34
 TAO-TE KING
Livro escrito por Lao-Tsé há 2.600 anos é um resumo de 81 capítulos, com aforismos
sábios e espirituais, obra considerada um dos tesouros máximos da sabedoria univer-
sal em forma literária. Seu autor, Lao-Tsé, era bibliotecário e historiador. Viveu na corte
chinesa até seus 40 anos, quando abandonou suas funções e foi viver nas montanhas,
como eremita. Durante esse tempo, meditou e escreveu Tao-Te King que apresentou
aos 80 anos, quando cruzou a fronteira ocidental chinesa.

O rei macaco da história exerceu o poder sem sabedoria, rompendo a ordem natural
e quase sempre criando confusão até ser preso. Aí ele perdeu a excitação do entusias-
mo impulsivo, até ser solto para ir em busca da ciência da essência, sob a condição
estrita de que seu conhecimento e poder fossem controlados pela compaixão, a ex-
pressão da sabedoria e a unidade do ser.

clusão de que se as nações vizinhas percebessem os macacos brincando de guerra,

poderiam supor que eles estivessem se preparando para uma guerra de verdade, e
nesse caso, poderiam iniciar uma ação preventiva contra os macacos, que então te-
riam de enfrentar uma guerra real, munidos apenas de armas de brinquedo. Com
esse raciocínio ele empurra a nação que comanda para uma corrida armamentista,
ordenando o armazenamento, por prevenção, de armas verdadeiras.

Se ler uma descrição do século XIII sobre a política do século XX parece descon-
certante, não menos é ler um livro tão antigo quanto a Bíblia, ela também apresen-
tando descrições de táticas utilizadas, ainda hoje, por praticantes de guerrilhas e por
políticos e executivos influentes. Seguindo a postura de não-ilusão do Tao-Te King
e de A Arte da Guerra, a história do rei macaco também prefigura um movimento
importante no pensamento científico moderno, que se segue ao clímax do divórcio
ocidental entre religião e ciência, há muitos séculos.

A DERROCADA
A ruína do macaco finalmente acontece quando ele encontra Buda, a quem os imor-
tais dos céus taoístas convocam para lidar com a besta intratável. Os imortais haviam
tentado fazê-lo passar por um treinamento em alquimia espiritual baseado no I
Ching, mas ele passou pelo tratamento e continuou despreparado.

35
Buda venceu o orgulho do macaco demonstrando a lei insuperável da relatividade
universal e o aprisionou na “montanha dos cinco elementos”, o mundo da matéria e
da energia, onde ele padece as consequências por seus arroubos de arrogância.

Depois de quinhentos anos, finalmente Guanyin (Kuan Yin), o santo budista trans-
-histórico, tradicionalmente honrado como a personificação da compaixão universal,
apresenta-se na prisão do macaco, agora arrependido, recita os seguintes versos:

“Infelizmente, o macaco mágico não cuidou da coisa pública/

Quando, antigamente, de modo insensato,
ele se jactava de suas extravagâncias.
Com um coração mal-intencionado,
provocou desordem na reunião dos imortais;
Com irritação profunda, foi em busca do seu ego.
No céu da felicidade, em meio a milhares de combatentes,
ninguém podia enfrentá-lo;
No mais alto dos céus, ele tinha uma presença assustadora.
Mas visto que foi barrado ao encontrar nosso Buda,
quando irá ele alcançar seus objetivos
e novamente mostrar suas realizações?”

A SÚPLICA PELA LIBERTAÇÃO

Então, ambos põem-se a rezar, e o macaco suplica pela sua libertação ao santo. Este lhe
garante a libertação sob a condição de que se devote à busca da iluminação superior, não
só para si mesmo mas para toda a sociedade. Finalmente, antes que o macaco dê o primei-
ro passo na longa estrada, o santo, como precaução, ajusta um aro ao redor da cabeça do
macaco, um aro que pode apertar e causar-lhe uma dor imensa sempre que proferir uma
invocação pedindo compaixão em resposta a qualquer novo desvio de comportamento.

Centenas de gerações consideram A Arte da Guerra o clássico insuperável em termos

de estratégia; muito provavelmente, porém, sua maior magia esteja na auréola de
compaixão que Mestre Sun adapta na cabeça de todo guerreiro que tente usar este
livro. E como a história mostra, a invocação que aperta essa auréola mágica é ento-
ada sempre que o guerreiro se esquece dela.

36
 CAPÍTULO 6

A CIÊNCIA MÉDICA CHINESA

E A VOCAÇÃO GUERREIRA

O que existe em comum entre a medicina tradicional chinesa e as artes marciais.

37
Há uma lenda que diz de um nobre da Antiga China, que certa vez perguntou ao
seu médico, um brilhante terapeuta que pertencia a uma família de médIcos, qual
dos seus familiares era mais hábil na arte da medicina.

Esse médico, que era tão respeitado na sua ciência que na China o seu nome já era
um sinônimo de medicina, deu a resposta: “Meu irmão mais velho percebe o espírito da
doença e o remove antes que possa assumir qualquer forma, e por isso seu nome não sai de
casa; já o meu segundo irmão mais velho, cura a doença quando ela ainda é bem pequena,
e por isso seu nome não passa da vizinhança. Quanto a mim, perfuro as veias, prescrevo
poções e massageio a pele, e por isso, de tempos em tempos, meu nome cruza as fronteiras e
chega aos ouvidos dos nobres.”

Esse pequeno conto antigo chinês capta de maneira sutil a essência de A Arte da
Guerra, o mais importante clássico sobre os métodos estratégicos nos conflitos. So-
bre esse conto, assim se expressou um analista da dinastia Ming: “Nada além disso é
necessário aos líderes, generais e ministros no governo das nações e na condução dos exér-
citos.”

A ARTE DA GUERRA E A PRESERVAÇÃO DA SAÚDE

Yang Chengfu divulgou o Tai Chi Chuan na China tanto como arte marcial quanto
como prática para a manutenção da saúde.

Geralmente, as pessoas consideram as artes terapêuticas e as artes marciais como

dois mundos estranhos entre si, distintos; porém, na realidade são duas atividades
com similaridades paralelas em vários sentidos: quer no reconhecimento, como se
diz popularmente, de que quanto menos delas se precisar, melhor, como no sentido
de que ambas exigem uma estratégia no momento de lidar com um evento desar-
mônico, e no sentido de que, em ambas, o conhecimento do problema é a chave para
sua solução.

Relativamente à história dos antigos terapeutas, para a filosofia de Sun Tzu, tornar
o conflito totalmente desnecessário é a eficiência máxima do conhecimento e da es-
tratégia. Assim diz o filósofo: “A maior das habilidades é vencer os exércitos inimigos
sem lutar.”

38
Há milênios foram escritos na China os primeiros compêndios
médicos que até hoje orientam a respeitada medicina chinesa.

39
Sun Tzu, ao explicar que há muitas variantes de artes marciais, faz revelações que
simbolicamente “batem” com a história da família de terapeutas do conto chinês,
há grande semelhança com a sabedoria médica; assim diz ele: “O militar de espírito
superior faz malograr as maquinações inimigas; a segunda melhor coisa a fazer é mi-
nar suas alianças; em seguida, atacar suas forças armadas; o pior de tudo é sitiar suas
cidades.

As semelhanças mais evidentes: “frustrar as maquinações inimigas” é manter-se sau-

dável, de modo a resistir à doença; “minar suas alianças” é evitar o contágio; “atacar
suas forças armadas” é como tomar remédio contra a doença; “sitiar suas cidades” é
como proceder uma operação cirúrgica — a última opção como terapia médica.

Sun Tzu também afirma que nos tempos antigos os que eram considerados guerrei-
ros realmente hábeis venciam guerras quando as vitórias pareciam fáceis; por isso,
as vitórias dos guerreiros superiores não ficavam conhecidas por ardis utilizados e
nem recebiam recompensadas por bravura demonstrada, visto a facilidade das con-
quistas — esse conceito pode ser comparado com o irmão mais velho da história do
médico, que era desconhecido devido à sua perspicácia, e com segundo irmão mais
velho que mal era conhecido por causa de sua habilidade em curar o mal ainda em
seu início.

40
 CAPÍTULO 7

A Disciplina e O Pensamento
O LEGADO DE MIYAMOTO MUSASHI

Miyamoto Musashi foi um samurai que sobreviveu a um dilema histórico para os

guerreiros, na antiga civilização japonesa.
41
Figura que ilustra a técnica de luta de Musashi, com duas espadas, que ele inventou
e aprimorou para lutar contra grupos de guerreiros.

Musashi escreveu sua obra Go Rin No Sho, em 1643, no qual usou técnicas educativas e
métodos de aprendizado para falar de seu papel social de então ao se adaptar cultural-
mente a um novo período histórico no Japão. O país mudava, e os guerreiros como ele
não tinham mais lugar na nova sociedade, ficaram somente as funções administrativas
e policiais no Japão que se modernizava — para ele, a guerra deixava de existir.

Como não havia mais guerras, o caminho dos guerreiros na busca do autoaperfeiço-
amento tornar-se-ia uma ameaça à sociedade, pois o único caminho viável para eles
seriam os duelos. Esse dilema constituiu um fator de grande importância na forma-
ção do pensamento de Musashi e sua obra sobre o guerreiro, com atenção particular
aos detalhes estratégicos e à abordagem sistemática.

No seu Livro dos Cinco Anéis, Musashi ressalta a importância de discernimento

perceptivo, não apenas no caminho do guerreiro, mas em todas as posições sociais
para adquirir uma compreensão objetiva dos mecanismos, do senso de oportuni-
dade e de sucesso.

42
A EVOLUÇÃO DA MENTE
Sob a influência do zen-budismo e do confucionismo, Musashi tentou estabelecer
uma base teórica e prática para completar a personalidade do guerreiro. O plano
detalhado para a evolução mental [do guerreiro] como um todo foi descrito por
Miyamoto Musashi, desta forma:

> Não pense desonestamente, pense no que é correto e verdadeiro.

> Coloque a ciência em prática, o caminho está no treinamento.
> Familiarize-se com todas as artes.
> Familiarize-se com todos os ofícios, conheça o caminho de todas as profissões.
> Perceba as qualidades positivas e negativas de tudo, distinguindo entre ganho e
perda nas questões mundanas.
> Desenvolva julgamento intuitivo e compreensão de todas as coisas, aprenda a ver
tudo com cuidado.
> Note aquelas coisas que não podem ser vistas, tomando consciência daquilo que
não é óbvio.
> Preste atenção a tudo, mesmo nas aparentes baboseiras, sendo cuidadoso até mes-
mo nas pequenas questões.
> Não faça nada que não tenha utilidade.

CAMINHO DA AUTODISCIPLINA
Em maio do ano de Soho (1645), Musashi estava se tratando de uma enfermidade
em sua residência, no castelo de Chiba. Nesse período, ele escreveu e depois apre-
sentou alguns artigos a amigos íntimos e seguidores. Esses artigos são conhecidos
como dokudo ou dokkodo, que significa caminho da autodisciplina.

No documento original existem 21 frases que Musashi escreveu aos seus futuros
seguidores, mas os artigos estavam endereçados diretamente para seu aluno Mago-
nojo Terao.

1. Eu nunca ajo contrário à moralidade tradicional.

2. Eu não sou parcial com nada e nem com ninguém.
3. Eu nunca tento arrebatar um momento de sossego.
4. Eu penso humildemente de mim e grandemente para o público.
43
5. Sou inteiramente livre de ganância em toda minha vida.
6. Eu nunca lamento o que já fiz.
7. Eu nunca invejo a boa sorte dos outros, mesmo estando com má sorte.
8. Eu nunca me aflijo por qualquer um, qualquer coisa ou qualquer tempo.
9. Eu nunca censuro ninguém, ou me censuro para alguém.
10. Eu nunca sonho em me apaixonar por uma mulher.
11. Gostar e não gostar de algo, é um sentimento que não tenho.
12. Qualquer que seja a minha moradia, eu não tenho nenhuma objeção a ela.
13. Eu nunca desejo um alimento saboroso.
14. Eu nunca tenho objetos antigos ou curiosos em meu poder.
15. Eu nunca faço purificação ou abstinência para proteger-me do mal.
16. Eu não tenho apreço por nenhum objeto, exceto espadas e outras armas.
17. Eu nunca daria minha vida por uma causa injusta.
18. Eu nunca desejo possuir bens que tornem minha velhice confortável.
19. Eu adoro deuses e budas, mas nunca penso em depender deles.
20. Eu prefiro me matar do que desonrar meu bom nome.
21. Nunca, nem por um momento sequer, meu coração e minha alma desviaram-se
do caminho da espada.

ESTILO DE COMBATE
Geralmente, os samurais seguravam a espada com ambas as mãos, mas Musashi
desenvolveu um estilo único de combate, no qual, duas espadas, uma curta e outra
longa, são seguras em cada mão. Seu estilo ficou conhecido como nito ichiryu (duas
espadas, uma escola) ou niten ichiryu (dois céus, uma escola). Musashi dizia que o
guerreiro não deve morrer sem antes ter usado suas armas. Entretanto, Musashi
nunca usou as duas espadas em um duelo contra qualquer guerreiro habilidoso, so-
mente as usava quando enfrentava vários adversários ao mesmo tempo.

44
 CAPÍTULO 8

PARA ENTENDER A ARTE DA GUERRA

A obra A Arte da Guerra, permeada pelo pensamento político e filosófico de Tao-Te

King, também se iguala ao grande clássico taoísta na estrutura formal, composta por
uma coleção de aforismos, em geral atribuídos a um autor obscuro e lendário.
45
Alguns taoístas acreditam que Tao-Te King seja a transmissão de um conhecimento
antigo, compilado e elaborado pelo seu autor, e não que seja uma obra totalmente
original. O mesmo pode-se dizer de A Arte da Guerra e seja lá como for, ambos os
clássicos têm em comum a estrutura geral formada por nas centrais que reaparecem
ao longo do texto, em contextos diferentes.

PLANEJAMENTO INICIAL
O primeiro capítulo de A Arte da Guerra é dedicado à importância da estratégia. Em
termos de operações militares, A Arte da Guerra coloca cinco aspectos que devem
ser determinados antes de empreender qualquer ação: caminho, o clima, o terreno, a
liderança militar e a disciplina.

O líder planeja no início, antes de começar a agir; o

líder avalia os problemas e os previne. (I Ching)

Nesse contexto, o Caminho (Tao) se refere à liderança civil, ou, antes, ao relacio-
namento entre a liderança política e a população. Tanto na linguagem taoísta como
na confucionista, um governo justo é descrito como “imbuído pelo Tao”, e Sun Tzu
também fala do Caminho como aquele que “induz o povo a ter o mesmo objetivo
que os líderes”.

O exame do clima, o problema da estação mais propícia para a ação, também tem
relação com o interesse pelo povo, significando tanto a população em geral quanto
os militares. O ponto essencial, aqui, é evitar a interrupção das atividades produtivas
do povo, as quais dependem das estações, e evadir extremos climáticos que poderiam
criar obstáculo ou prejudicar as tropas no campo de batalha.

O terreno deve ser avaliado em termos de distância, grau de dificuldade para a lo-
comoção, dimensões e segurança. A utilização de batedores e de guias nativos é
importante nesse ponto porque “Ir à caça sem um guia é perder o dia” (I Ching).
Os critérios oferecidos por A Arte da Guerra para avaliar os líderes militares são as
virtudes tradicionais, as mesmas que são recomendadas pelo confucionismo e pelo
taoísmo medieval: a inteligência, a confiabilidade, a humanidade, a coragem e a aus-
teridade. De acordo com o budista Chan Fushan: “Humanidade sem inteligência

46
é como ter um campo, mas não ará-lo. Inteligência sem coragem é como ter uma
vegetação florescente, mas não limpá-la das ervas daninhas. Coragem sem humani-
dade é saber colher, mas não saber semear.” As outras duas virtudes, a confiabilidade
e a austeridade, são as que possibilitam ao líder obter, respectivamente, a lealdade e
a obediência das tropas.

O quinto elemento a ser avaliado, a disciplina, refere-se à coerência e à eficiência or-

ganizacional. A disciplina está muito ligada à confiabilidade e à austeridade, ambas
desejáveis nos líderes militares, visto que ela utiliza os mecanismos correspondentes
da recompensa e da punição. Muita ênfase é posta na tarefa de estabelecer um sis-
tema claro e objetivo de prêmios e castigos, que seja aceito pelos guerreiros como
justo e imparcial.

A Arte da Guerra passa, então, a analisar a importância fundamental da simulação:

“Uma operação militar envolve simulação. Mesmo sendo competente, mostra-te
incompetente. Embora eficiente, aparenta ser ineficiente.” É como o Tao-Te King
recomenda: “Quem tem grande habilidade mostra-se inapto.” O elemento surpresa,
tão necessário para a vitória com o máximo de eficiência, depende de conhecer os
outros sem ser por eles conhecido, de modo que o segredo e a informação distorcida
são considerados artes essenciais.

Falando de maneira geral, a luta corpo a corpo é o último recurso do guerreiro ha-
bilidoso. Deste, Sun Tzu diz que deve estar preparado e, no entanto, tem de evitar o
confronto direto com um adversário destemido. Mestre Sun recomenda que, em vez
de dominar o inimigo diretamente, deve-se cansá-lo pela fuga, fomentar a intriga
entre seus escalões, manipular seus sentimentos e usar sua ira e seu orgulho contra si
próprio. Assim, em síntese, a proposição inicial da obra de Sun Tzu introduz os três
aspectos principais da arte da guerra: o social, o psicológico e o físico.

O SEGUNDO CAPÍTULO
Em A Arte da Guerra, o segundo capítulo de sobre a batalha ressalta as consequên-
cias domésticas da guerra, mesmo numa guerra externa. A ênfase é posta sobre a
velocidade e a eficiência, com advertências incisivas para não prolongar as operações,
especialmente no campo adversário. A importância de se conservar a energia e os

47
recursos materiais recebe atenção particular. Para minimizar o desgaste que a guerra
causa na economia e na população, Sun Tzu recomenda a prática de alimentar o
inimigo e de usar as forças cativas por meio de um bom tratamento.

A ESTRATÉGIA OFENSIVA, NO TERCEIRO CAPÍTULO

O planejamento do assédio, no terceiro capítulo, também acentua a conservação — o
objetivo geral é chegar à vitória mantendo intacto o maior número possível de bens,
sociais e materiais, sem destruir as pessoas e as coisas que estejam no caminho. Neste
sentido, Sun Tzu afirma que é melhor vencer sem lutar.
Várias recomendações táticas reforçam este princípio de conservação geral. Primeiro,
por ser desejável vencer sem lutar, Sun Tzu diz que é melhor vencer os adversários
logo no início das operações, frustrando assim seus planos. Se isso não for possível, ele
recomenda isolar o inimigo e torná-lo indefeso. Aqui também poderia parecer que o
tempo é essencial; na verdade, velocidade não significa pressa, e uma preparação com-
pleta se faz necessária. Sun Tzu conclui enfatizando que, obtida a vitória, esta deve ser
completa e total, para evitar os custos de manutenção de uma força de ocupação.

48
 É má fortuna teimar diante de circunstâncias
insuperáveis. (I Ching)

No mesmo capítulo Sun Tzu delinea as estratégias para a ação de acordo com o
número relativo de protagonistas e de antagonistas, novamente observando que é
mais prudente evitar pôr-se em circunstâncias desfavoráveis, se possível. Em segui-
da, Mestre Sun relaciona cinco modos de averiguar a possibilidade de vitória, de
conformidade com o tema de que guerreiros hábeis lutam somente lutam quando
têm certeza da vitória. Conforme os ensinamentos de Sun, os vitoriosos são aqueles
que sabem quando lutar e quando não lutar; os que sabem quando usar muitas ou
poucas tropas; aqueles cujos oficiais e soldados formam uma unidade compacta; os
que enfrentam os incautos com preparação; e os que são comandados por generais
capazes, que não são pressionados pelo governo.

A premissa de que a liderança militar no campo não deve estar sujeita à interferência
do governo civil baseia-se na ideia de que a chave para a vitória é o conhecimento
profundo da situação real. Delineando esses cinco modos para determinar qual dos
lados tem possibilidade de prevalecer sobre o outro, Sun Tzu afirma que quando
conhecemos a nós mesmos e aos outros nunca estamos em perigo; quando conhece-
mos a nós mesmos, mas não aos outros, temos cinquenta por cento de possibilidades
de vencer, e quando não conhecemos a nós próprios nem aos outros, estamos em
perigo em qualquer batalha.

O QUARTO CAPÍTULO, AS DISPOSIÇÕES

No quarto capítulo, numa postura caracteristicamente taoísta, Sun Tzu declara que
o segredo para a vitória são a adaptabilidade e a inescrutabilidade. Neste contexto,
a inescrutabilidade não significa apenas afastar-se ou esconder-se dos outros; signi-
fica, sim, a percepção do que é invisível aos olhos dos outros e a reação a possibili-
dades ainda não percebidas por aqueles que só observam o manifesto. Discernindo
oportunidades antes que sejam visíveis aos outros e agindo com rapidez, o guerreiro
pode tomar conta da situação, antes que as coisas se percam.

Seguindo esta linha de raciocínio, Sun Tzu volta a pôr ênfase na busca da vitória
certa pelo conhecimento do momento de agir e de não agir. “Torna-te invencível”,

49
diz ele, “e enfrenta o adversário no momento em que ele é vulnerável” — e mais:
“Os bons guerreiros tomam posição onde não podem perder e não descuidam das
condições que tornam o inimigo propenso à derrota.”

O ÍMPETO
A Arte da Guerra ressalta a força, ou o ímpeto, a estrutura dinâmica de um grupo
em ação no seu quinto capítulo. Sun Tzu ressalta as habilidades organizacionais, a
coordenação e o uso tanto de métodos de guerra ortodoxos como os de guerrilha.
Ele enfatiza a mudança e a surpresa, empregando variações intermináveis de táticas,
usando as condições psicológicas do adversário para manobrá-lo a posições vulnerá-
veis. Ele ressalta o reconhecimento do poder do grupo para equilibrar disparidades
internas e para funcionar como um único corpo de força — é o que distingue A
Arte da Guerra do individualismo dos samurais do Japão feudal posterior, cujas artes
marciais passaram a ser conhecidas no Ocidente. Esta ênfase no grupo é uma das
características que tornaram a obra de Sun Tzu tão útil para as equipes organizadas
em corporações da Ásia moderna.

Bons guerreiros buscam a eficácia da batalha na

força do ímpeto, não em cada pessoa. (I Ching)

ENCHER-SE DE ENERGIA
Para vencer, ensina Sun Zu no sexto capítulo, a ideia é encher-se de energia ao mes-
mo tempo em que se esvazia o oponente. Isto é feito para nos tornarmos invencíveis
e para enfrentar os adversários somente quando estes estão vulneráveis. Uma das
mais simples dessas táticas é muito conhecida não apenas no contexto da guerra,
mas também na manipulação social e dos negócios: “Bons guerreiros atraem o ini-
migo a si; não são eles que atacam o inimigo.”

Ao guerreiro taoísta recomenda-se conservar a própria energia ao mesmo tempo em

que ele induz os outros a desperdiçar a sua. Induzir o adversário a organizar suas
próprias formações, leva-o a esparramar-se; sonda os recursos e reações do oponen-
te, mas permanece oculto.

O guerreiro deve ter meios de preservar o potencial dinâmico, a energia pode ser

50
 Um guerreiro
japonês a cavalo,
portando espada e
arco e flechas.

facilmente perdida por manter-se numa posição ou formação específica. Segundo

o mestre, uma força bem-sucedida à água, que não tem forma constante, mas que
sempre prevalece, a despeito de sua fraqueza aparente. Sun afirma: “Uma força mi-
litar não tem formação constante, a água não tem forma constante. A habilidade de
alcançar a vitória mudando e adaptando-se de acordo com o inimigo é chamada de
genialidade.”

LUTA ARMADA E DOMÍNIO

O sétimo capítulo trata da luta armada, da organização efetiva no campo e das ma-
nobras de combate, e também reintroduz vários dos principais temas de Sun Tzu.
O I Ching diz: “Prepara-te, e terás boa fortuna.” Sun Tzu propõe: “Suga a energia
do exército adversário, arranca o coração dos seus generais.” Retomando seus ensi-
namentos sobre a vacuidade e a plenitude, também afirma: “Evita a energia intensa,
ataca a moderada e a fugidia”, empregando domínio da energia, domínio do coração,
domínio da força e domínio da adaptação.

51
 Entra em ação somente depois de fazer a devida
avaliação. Aquele que por primeiro avaliar a
distância do perto e do longe vencerá — esta é a lei
da luta armada. (Sun Tzu)

A ADAPTAÇÃO E SUAS VARIÁVEIS

O capítulo seguinte é sobre a adaptação e suas variáveis: “Se os generais não soube-
rem adaptar-se de modo vantajoso, mesmo que conheçam a disposição do terreno,
não conseguirão tirar proveito dela.”
A adaptabilidade depende naturalmente da prontidão, outro tema que se repete em
A Arte da Guerra. Diz mestre Sun: “O preceito das operações militares é não supor
que o inimigo não avance, mas dispor de meios para lidar com ele.”
Em A Arte da Guerra, a prontidão não significa apenas preparação material; sem
um estado mental apropriado, a mera força física não é suficiente para garantir a
vitória. Sun Tzu define indiretamente as condições psicológicas do líder vitorioso,
listando os perigos — ter muita disposição para morrer, ter muita ansiedade de viver,
encolerizar-se com muita rapidez, ser puritano ou sentimental demais. Qualquer
um desses excessos, diz o mestre, cria pontos vulneráveis que podem ser facilmente
explorados por adversários astutos. O I Ching diz: “Ao aguardar à beira de uma si-
tuação, antes que o tempo adequado para entrar em ação chegue, mantém-te alerta
e evita ceder ao impulso — assim fazendo, não errarás.”

MANOBRAS ESTRATÉGICAS
O capítulo nono trata de exércitos em manobras estratégicas. Em termos físicos,
ele recomenda certos tipos óbvios de terreno que favorecem as probabilidades de
vitória: elevações, rio acima, o lado ensolarado dos morros, regiões abundantes de
recursos. Descreve ainda os modos de interpretar os movimentos do inimigo.
Embora Mestre Sun nunca deixe de levar em conta o peso dos números ou do
poder material, aqui, como em outras partes da obra há uma forte sugestão de que
fatores sociais e psicológicos têm condições de superar o tipo de poder que pode ser
quantificado fisicamente. Enfatizando o esforço do grupo dirigido, A Arte da Guerra
diz: “O individualista sem estratégia que considera os adversários com levianda-
de irá inevitavelmente tornar-se um cativo.” A solidariedade requer especialmente
compreensão mútua e relação estreita entre os líderes e os liderados, adquirida tanto

52
através da educação como do treinamento. Segundo o confuciano Meneio: “Os que
enviam pessoas a operações militares sem educá-las as destroem.”

Nas questões militares, não é necessariamente

benéfico ter mais: benéfico é evitar agir
agressivamente; é suficiente consolidar o teu poder,
avaliar os adversários e conquistar o povo; isto é
tudo. (Sun Tzu)

53
 Guerreiro e
cavalo em
combate
sangrento,
atingidos por
setas inimigas.

IDEIAS DE MANOBRAS TÉCNICAS

O décimo capítulo analisa a questão do terreno, dá continuidade às ideias de mano-
bras técnicas e à adaptabilidade, delineando tipos de terreno e maneiras adequadas
de se acomodar a eles. O ponto fundamental está em considerar a relação do prota-
gonista com as configurações do ambiente material, social e psicológico.

Sun Tzu faz observações sobre as deficiências organizacionais fatais pelas quais o
líder é responsável. A ênfase está posta no moral da unidade: “Considera teus solda-
dos como filhos bem-amados, e eles de boa vontade morrerão contigo.” Mestre Sun
também adverte contra ser abertamente indulgente, o que traria como consequência
tropas semelhantes a crianças mimadas. Este capítulo ressalta também a inteligên-

54
cia, no sentido de conhecimento preparatório, incluindo a percepção clara das ca-
pacidades das próprias forças, da vulnerabilidade do adversário e da disposição do
terreno. O I Ching diz: “Sê cuidadoso no começo, e não terás dificuldades no fim.”

NOVE REGIÕES
O undécimo capítulo chama-se “nove regiões” e apresenta um tratamento mais de-
talhado dos termos do relacionamento de um grupo com o terreno. Sua aplicação
transcende o espaço e explora o “território” em seus sentidos social e mais abstrato.

As regiões são: região de dissolução, região leve, região de contenda, região de tráfe-
go, região de intersecção, região pesada, região ruim, região sitiada e região mortal.

A dissolução é um estágio de guerra destrutiva para ambos os lados ou guerra civil.

A região leve se refere a incursões marginais ao território inimigo. Uma região de
contenda é a que pode ser vantajosa para ambos os lados de um conflito. Uma região
de tráfego é aquela existe passagem livre. Região de intersecção é um território que
controla trechos de comunicação importantes. Região pesada, em comparação com
a leve, refere-se a incursões profundas no território adversário. Região ruim é terreno
inóspito. Região sitiada é a que tem acesso restrito, própria para emboscada. Região
de morte é uma situação em que é necessário lutar imediatamente ou ser destruído.

Sun Tzu reflete sobre os elementos do conflito, sociais e psicológicos, na medida

em que esses estão ligados à reação ao ambiente: “Devem-se examinar os seguintes
aspectos: adaptação às diferentes regiões, vantagens da contração e da expansão,
padrões de sentimentos humanos e condições.”

EMPREGO DE FOGO
O capítulo em questão, o 12º, versa sobre o ataque com fogo, e inicia com uma breve
descrição dos vários tipos de ataque incendiário, com a inclusão de observações téc-
nicas e estratégias para o acompanhamento.

O uso do fogo é a forma mais perversa de guerrear, e talvez por isso é neste capítulo
que se vê o mais ardente apelo pela humanidade, fazendo eco à ideia taoísta de que
as “armas são instrumentos de desgraça que devem ser usadas somente quando for

55
inevitável”. Assim, Sun Tzu conclui sua reflexão sobre o ataque com fogo: “Um go-
verno não deve mobilizar um exército motivado pela raiva, os líderes militares não
devem provocar a guerra movidos pela cólera. Antes, deves agir se for benéfico; caso
contrário, deves desistir. A raiva pode se transformar em alegria, a cólera pode se
tornar prazer, mas uma nação destruída não pode ser restaurada para a existência, e
os mortos não podem ser devolvidos à vida.”

ESPIONAGEM
A espionagem é o tema do décimo terceiro e último capítulo de A Arte da Guerra,
que fecha o círculo com o capítulo inicial sobre a estratégia, para a qual a inteligência
é essencial. Mestre Sun começa falando com eloquência da importância dos agentes
de inteligência: “Uma operação militar de importância é um escoadouro grave da
nação, e pode ser mantida por anos de luta pela vitória de um dia. Por isso, desco-
nhecer as condições do inimigo por não querer recompensar a inteligência é algo
extremamente desumano.”

Sun define os cinco tipos de agentes secretos. O espião local é contratado dentre a
população de uma região em que as operações são planejadas. Um espião infiltrado é
contratado entre os oficiais de um regime contrário. Um espião reverso é um agente
duplo, que trabalha para as duas partes. Um espião morto é o que recebe a missão de
levar informações falsas. Um espião vivo é o que vem e vai com informações.

Mestre Sun encerra: “Não se pode utilizar espiões sem sagacidade e conhecimento,
não se pode usar espiões sem humanidade e justiça, não se pode sem sutileza conseguir
a verdade de espiões”, e conclui: “Só um governante hábil ou um general brilhante que
pode utilizar os mais inteligentes para a espionagem tem garantia de sucesso.”

56
 CAPÍTULO 9

A ESTRATÉGIA DE NAPOLEÃO

Napoleão Bonaparte era um general extremamente inteligente e administrava as suas

batalhas e conquistas como um eficiente diretor de empresa.

57
Napoleão classificava os soldados de suas tropas em tipos diferentes e ele os usava
na organização de seus exércitos segundo suas potencialidades — e isso é meritório
de uma reflexão sobre a realidade das composições nas organizações empresariais de
hoje e seus métodos de ação no mercado.

Segundo Napoleão, os seus soldados se classificavam em quatro tipos, o inteligente

com iniciativa, o inteligente sem iniciativa, o inepto sem iniciativa e o inepto com
iniciativa.

INTELIGENTES COM INICIATIVA

O grupo dos soldados inteligentes com iniciativa era aquele privilegiado, cujos
componentes, Napoleão elegia para o comando-geral das tropas, eram os seus ge-
nerais, pois tinham inteligência e virtudes necessárias dos líderes. Esses soldados
aceitavam mudanças, ouviam os subordinados, tinham carisma, lideravam com pon-
deração, eram positivos, bons planejadores, organizavam e controlavam os resultados
obtidos com maestria, trabalhavam de forma pró-ativa, antecipando-se às dificul-
dades que poderiam existir pois as enxergavam precocemente e pensavam nas suas
soluções com menor custo e melhor resultado. Eram aqueles que nunca entravam
num campo de batalha para perder, e sempre tinha o otimismo como aliado, trava-
vam as batalhas como se elas fossem suas próprias e não de todo o exército do qual
fazia parte, absorvendo ao máximo os valores imputados pela sua organização.

INTELIGENTES SEM INICIATIVA

Outro grupo era o dos soldados inteligentes sem iniciativa, que embora fossem
excelentes soldados na tinham luz própria; eram importantes para o comando de
pequenas unidades, eram os oficiais de baixa patente do exército de Napoleão, os
tenentes, sargentos, cabos; sem iniciativa, precisavam ser comandados, mas assimila-
vam bem as ordens e as cumpriam perfeitamente. Haviam de ser orientados e cobra-
dos constantemente, e tinham algumas características semelhantes às dos generais
para poder comandar seus grupos.

INEPTOS SEM INICIATIVA

Nessa categoria estavam os soldados da infantaria, presentes no front, na frente da
batalha prontos para enfrentar o inimigo e dar a vida, se necessário. Individualmen-

58
Napoleão confabula com seus generais — são os soldados inteligentes com
iniciativa que ele prestigiava com altas patentes.

te, era um bom soldado, pois absorvia o que lhe era ordenado, porém, precisava ser
mandado o tempo todo porque tinha medo de tomar a iniciativa e de se arriscar pe-
rante o grupo; era neutro, não questionava nada nem debatia sobre qualquer assunto,
apenas cumpria ordens sem discuti-las e sem hesitar. Eram soldados que exerciam
suas funções sem pestanejar, mas nunca iam além disso.

INEPTOS COM INICIATIVA

Quando Napoleão identificava um soldado com esse perfil, ele o eliminava, pois não
existe nada mais perigoso em uma organização do que um inepto com iniciativa,

59
que faz tudo pelo que ele acha que é certo orientado apenas pelos seus valores que
ele pensa ser os corretos, é um indivíduo que não aceita mudanças além daquelas
que ele acha boas para ele (e na sua avaliação, nunca se lembra de considerar a or-
ganização), é acomodado e geralmente se opõe a tudo, porque acha só é bom aquilo
que for bom para ele.

**

Então, a estratégia de Napoleão pode ser aplicada na organização da empresa para

identificar os indivíduos com esses quatro perfis diferentes. Em uma equipe de tra-
balho, também. Basta refletir um pouco para se identificar ou identificar alguém
com um desses perfis.

60
 CAPÍTULO 10

A LUTA DE ADOLF HITLER

Dez anos antes de ser declarado o início da II Guerra Mundial, o futuro chanceler
alemão Adolf Hitler escreveu Mein Kampf (Minha Luta), o livro onde estão descritas
algumas regras e estratégias do marketing que utilizou para dizimar a vida de milhões
de pessoas.
61
 Hitler e o alto
comando do
III Reich.

Costuma-se discutir sobre marketing nas empresas, para vender mais, ou ainda na
política, para obter mais votos. Porém, o marketing foi usado por uma das grandes
figuras da história mundial, Adolf Hitler. Como ele conseguiu encorajar a juventude
germânica, que sofria com o tratado de paz imposto pelas vencedoras da I Guerra
Mundial, a “mudar a história”? Como será que, mesmo não sendo de sangue alemão
(era austríaco), se tornou o grande símbolo do país, conquistando jovens, empresá-
rios políticos e até aliados internacionais?

Primeiramente, ele tinha um objetivo (que era conquistar a massa), assim ele sabia
para onde direcionar suas estratégias de marketing, era a partir desse objetivo que ele
partiu, para aí sim, tentar conquistar a confiança de empresários por exemplo. Em
uma empresa esse é o primeiro passo de uma campanha de marketing — você tem
que ter o objetivo, saber quem você quer convencer, para não sair propagandeando
para todo lado, sem convencer ninguém.

A propaganda foi uma arma muito forte e utilizada nas campanhas nazistas, havia
cartazes espalhados pela cidade, jingles em rádios, grupos de pessoas gritando os
propósitos nazistas nos locais públicos. Para aperfeiçoar sua arma de propaganda,
Robert B. Downs assegura que Hitler estudou as técnicas marxistas, a organização
e métodos da Igreja Católica, a propaganda inglesa na I Guerra Mundial, a publi-

62
cidade norte-americana e a psicologia freudiana. Hitler legou uma série de regras e
estratégias, que até hoje são utilizadas por políticos e empresas no seu jogo baixo de
incutir seus propósitos nas pessoas; existem algumas frases marcantes e interessantes
que valem ser repetidas aqui, ditas pelo próprio Hitler sobre a propaganda:

> O propósito da propaganda é convencer as massas.

> A receptividade das massas é muito limitada e sua inteligência é pequena, mas seu
poder de esquecimento é enorme. Em consequência, toda a propaganda efetiva tem
de ser muito limitada e enfocada em pouquíssimos pontos. Deve concentrar-se em
slogans até que último membro do público entenda o que se deseja que se entenda.
> É possível, por meio de uma astuta e repetitiva propaganda, fazer com que as pes-
soas creiam que o céu é o inferno e que o inferno é o céu.
> O potencial maior da propaganda se consegue quando se adapta ao mais limitado
nível da inteligência e sempre dirigida às emoções.
> Não se deve confundir as massas, apresentando-lhe demônios demais. É melhor
concentrar-se num único adversário.
> A educação é uma invenção contrária ao liberalismo e a massa está melhor iletrada. A
educação deve ser um doutrinamento constante, porque a criança pertence ao Estado.
> A grandeza da mentira é um fator para que seja acreditada..., quando se mente
pequeno é mais fácil ser desacreditado, pois uma grande mentira é vergonhosa de se
dizer. Quanto maior for a mentira, é mais factível que seja acreditada pelas massas.

***
A estratégia de Hitler sempre foi colocar-se como o único a poder dar aquilo que o
povo quer, e foi assim, com propagandas que mexiam com a emoção, e com frases
fortes e marcantes que conseguiu conquistar a massa alemã. Ele deu aquilo que eles
queriam e, por consequência, conseguiu o poder que buscava.

Após conseguir o poder, suas estratégias tiveram algumas mudanças, por exemplo,
ele deixou de mirar as campanhas para a massa alemã, e começou a mirar mais os
propósitos militares. Assim, Hitler demonstrou outro ponto importante, a mudança, a
adaptação, mostrar-se flexível para sempre estar adequado ao momento em que vive.
Traçou novo objetivo e sobre ele começou a montar nova estratégia de marketing.

63
Com certeza, houve várias outras variantes que fez com que Adolf Hitler entrasse
para a história do mundo, por ter conquistado tantas pessoas, e ter levado o país a
uma guerra contra inimigos mais numerosos, porém, ele fazia questão de usar sem-
pre o marketing, a propaganda, a seu favor. Do mesmo modo, as empresas devem
fazer; delinear objetivos (para quem eu quero vender), traçar um plano de marketing
(o quê e quanto quero vender), e fechar com o fornecedor um pacote para poder
oferecer aos clientes descontos à vista, parcelamentos recordes, anunciar em rádio,
revistas e jornais, em todos os meios de publicidade, que o meu público-alvo vai ver
e vai querer comprar.

Longe de ser o melhor dos homens, muito pelo contrário, Adolph Hitler foi um
grande estrategista e marqueteiro. Alguém capaz de acumular tanto poder só seria
possível ter um grande conhecimento, intuitivo ou não, do seu público-alvo, e do
momento certo em “vender” sua ideologia.

MÉTODOS DO FÜHRER
Uma das estratégias mais usadas por Adolf Hitler para manter seus soldados concen-
trados e motivados para a guerra foi oferecer grandes benefícios para eles e para suas
famílias. Em muitos casos, as mulheres e as famílias dos soldados alemães passaram
a ter mais dinheiro depois do início da guerra do que tinham em época de paz, e
elas também foram beneficiadas pelos presentes que os seus membros engajados na
guerra traziam de volta em suas licenças ou enviavam pelo correio militar. Os presen-
tes eram produto de pilhagens, saques, e essa atividade criminosa era estimulada para
manter o apoio à política de guerra do Estado alemão.
Documentos revelam que, durante seu governo, Hitler jamais aumentou os impostos
cobrados dos trabalhadores e cuidou para que a comunidade rural, os trabalhadores
braçais e os servidores civis de classe baixa ou média não fossem significativamente
afetados pelos impostos da guerra. O financiamento para a guerra começou com o
confisco de bens dos judeus ricos na Alemanha, depois passou à exploração de seu
trabalho em regime de escravidão e prosseguiu com a pilhagem dos países invadidos
durante todo o período que a guerra abrangeu.

64
 CAPÍTULO 11

ESPARTANOS NUNCA RECUAM

[e Nunca Se Rendem]

O valor de respeito, de honra e coragem é talhado no espírito dos espartanos desde a mais
tenra idade. Ao chegar à fase adulta, toda essa carga de princípios passa a nortear a
conduta deles ao longo da vida.
65
No filme 300, ao receber um mensageiro persa que vem exigir a submissão de Espar-
ta ao rei Xerxes, Leônidas repousa seu olhar pensativo sobre os cidadãos à sua volta,
homens, mulheres, crianças. Eles lhe devolvem o olhar, mas com aflição, esperando a
decisão de seu líder. São apenas alguns segundos de reflexão para vir à tona os ideais
espartanos de liberdade, justiça e esperança. “Espartanos nunca recuam e nunca se
rendem”, brada Leônidas, empurrando o mensageiro para a morte, em um imenso
fosso. É um ato de guerra, a batalha é iminente.

Impedido pelas leis espartanas de reunir um exército para combater as forças de

Xerxes, Leônidas reúne 300 de seus melhores guerreiros e marcha para as Ter-
mópilas (do grego “portas quentes”), um estreito desfiladeiro pelo qual o exército
persa teria que, obrigatoriamente, passar para chegar a Esparta. A ideia era fazer
uso da própria geografia da região para conter o avanço dos persas. Ao utilizar a
topografia do ambiente como recurso estratégico, os gregos conseguiram diminuir
sua fraqueza numérica, provocando fortes perdas ao exército inimigo durante lon-
gos dias de batalha.

Não existe brandura em Esparta”, diz a narração do

filme. “Não há tolerância para a fraqueza. Apenas
os implacáveis e fortes podem denominar-se
espartanos. Apenas os implacáveis e fortes.

No mundo contemporâneo, existe um foco exacerbado em nós mesmos: eu preciso

me preparar, eu preciso conquistar meus objetivos, eu preciso vencer os concorren-
tes. 300, o filme, diz que, sim, é fundamental esse preparo individual — algo que, na
Grécia Antiga, começava nos primeiros anos de vida. Entretanto, é o trabalho em
grupo e o foco no conjunto que revelam a grande força dos espartanos. Um todo
muito maior que a soma das partes.

Logicamente, a coesão do grupo seria impossível sem a figura de seu líder. Apesar de
ser o rei — posição que, naturalmente, já confere poder e comando sobre os demais,
Leônidas é a personificação dos valores e ideais espartanos (ou da “organização”,
seguindo o nosso paralelo). Sua conduta é o espelho onde todos buscam se enxergar
e ao mesmo tempo em que é grande, Leônidas é humilde. Importa-se sinceramente

66
com todos de seu grupo e reconhece a importância, o talento e a bravura de cada
um. Leônidas desperta respeito, admiração e inspira seus guerreiros a dar o melhor
de si. Um dos espartanos, momentos antes de sua morte no campo de batalha, olha
para Leônidas e diz: “é uma honra morrer ao seu lado”. E ele lhe responde: “foi uma
honra ter vivido ao seu”.

Batalha dos
espartanos
contra os
persas — os
espartanos eram
condicionados a
lutar sem desistir,
e não conheciam
a rendição.

67
O INATINGÍVEL
Xerxes, por sua vez, é uma espécie de diretor-executivo de uma imensa multinacio-
nal. Xerxes é inatingível, um rei que usa a cabeça de seus escravos como degraus para
descer de seu trono. Um a um eles se curvam para que o seu sagrado rei possa ter
onde pisar com segurança, até chegar ao chão. Autoritário e tirano, Xerxes ordena a
decapitação de seus generais se estiver descontente com os resultados das batalhas.
Inspira medo e temor, nada além disso. “Você tem muitos escravos, Xerxes, mas
poucos guerreiros”, disse-lhe Leônidas. “Não demorará muito para que temam mais
minhas lanças que seus chicotes”, completou o espartano.

Após vários dias de batalhas, os 300 de Esparta finalmente sucumbiram. O que

parece ter sido uma massacrante derrota foi, na verdade, uma grande vitória dos
gregos. Os espartanos infligiram grandes perdas aos persas e atrasaram a sua marcha
de conquista da Grécia, o que permitiu a reorganização do exército grego e a sua
posterior vitória. “O mundo saberá que homens livres enfrentaram um tirano. Que
uns poucos enfrentaram muitos e, antes dessa batalha terminar, que até um deus-rei
pode sangrar”, profetizou Leônidas. E assim foi.

Leônidas e seus guerreiros ensinaram ao mundo que com inteligência estratégica e

um pequeno grupo de pessoas extremamente preparadas e que compartilham um
ideal comum, pode-se enfrentar inimigos (ou concorrentes) muito maiores. “Lute
primeiro com a cabeça; depois, com o coração”, recomendaria o rei espartano. Esteja
preparado para a glória.

68
 CAPÍTULO 12

O MARKETING DE GUERRILHA

O nome de Guevara não surge por acaso entre as estratégias de marketing, pois a guerra
de guerrilhas não é mais do que a feita por um exército armado, organizado taticamente
que, em inferioridade numérica e tecnológica, inicia um combate contra um adversário
muito superior em número, tecnologia e recursos.

69
 Treinamento
de guerra de
guerrilha; técnicas
e estratégias de
guerrilha são
aplicadas para
competir com
adversários mais
fortes.

Além da coragem necessária para iniciar uma guerra em que se inicia em desvan-
tagem total em relação ao inimigo, é necessário um planejamento estratégico das
ações a tomar, tudo muito bem calculado, dado que também os recursos de uma
guerrilha são normalmente muito escassos.

Geralmente, tratando-se de conflito armado, as guerrilhas têm o apoio das popula-

ções locais, sendo que o seu aparecimento surge, quase sempre, por oposição a regi-
mes totalitários que de alguma forma contrariam a vontade de seus povos.

O mais famoso guerrilheiro foi o argentino Ernesto “Che” Guevara (1928-1967),

que lutou pelos seus ideais, agregando-se a movimentos revolucionários já existentes
ou criando novos, até morrer nas selvas bolivianas no final dos anos 1960. Ao longo
do seu percurso de vida, enquanto guerrilheiro, a sua estratégia se assentava nos
seguintes pontos: juntar em área rural um exército que abraçasse a sua causa; com
recursos disponíveis [e através do seu gênio inventivo] armar-se como podia; fazer
ataques rápidos e eficazes de forma a manter o elemento surpresa e causar os maio-
res danos no menor tempo ao inimigo; ganhar a simpatia popular através das suas
vitórias, o que atraía por conseguinte mais indivíduos para a sua causa; lutar sempre
pelo mesmo ideal e incutir a moral nas tropas para continuar a batalha; levar a guerra
de guerrilha às áreas urbanas.

70
O MARKETING
O conceito geral de guerrear com poucos recursos, o marketing de guerrilha tem
ganho, ao longo dos tempos, cada vez mais adeptos. O primeiro ponto-chave é a re-
dução de custos. Através de uma estratégia de custos reduzidos é possível, a qualquer
organização, implementar uma campanha de marketing de guerrilha.

Depois, deve-se criar uma ideia original e aplicar uma estratégia de comunicação,
normalmente inovadora, que promova a discussão e o chamado boca a boca; o efeito
surpresa causado no público-alvo da campanha de comunicação vai gerar a discussão e
a conversa, desviando as atenções para a sua campanha, causando danos na posição de
mercado da concorrência, o equivalente ao ataque surpresa da guerrilha convencional.

Mais aliados vão se juntar à causa, gerando um grupo de indivíduos que serão os seus
defensores, e através das tecnologias a mensagem vai sendo disseminada, juntando à
campanha de comunicação uma estratégia de marketing viral, difundindo com custos
reduzidos ou mesmo nulos, toda a informação que a organização pretende passar.

Por meio da manutenção da “causa”, a estratégia de marketing de guerrilha pretende

em seguida manter os seus defensores, formando uma associação que irá agir no mer-
cado por si, disseminando a sua mensagem. Esta comunidade precisa de ser apoiada e
instigada pela organização, de forma a manter-se ativa e recrutar novos adeptos.

A competitividade no cenário econômico atual difere-se daquela vivida pelas em-

presas há 20 anos, caracterizada por ser menos acirrada. A abertura dos mercados
ao comércio internacional, a expansão das grandes empresas multinacionais, assim
como a adoção de taxas de câmbio flutuantes, foram medidas que possibilitaram
ajustes na competitividade, potencializando a disputa por atenção entre as empresas.
O marketing de guerrilha apareceu como uma alternativa para atender à demanda
por obtenção de espaço e visibilidade no mercado.

O MARKETING DE GUERRILHA NOS DIAS DE HOJE

Os meios de comunicação já são imensos, a própria atenção dos consumidores en-
contra-se espalhada por um grande número de ferramentas e de canais de comuni-
cação, o que torna cada vez mais difícil fazer uma comunicação eficaz. Mais compli-

71
cado ainda é manter a fidelização do cliente com uma concorrência constantemente
ativa e um cliente cada vez mais informado. Difícil não quer dizer impossível, e é
esse o mote de existência dos guerrilheiros, quer no sentido verdadeiro, quer no
sentido do marketing.

Os conceitos principais em marketing de guerrilha acabam por ser três — custos

baixos, originalidade de comunicação, disseminação da mensagem. Já há um nú-
mero imenso de empresas que apostam especificamente neste tipo de campanha
e estratégia. As ações de comunicação originais que promovem o boca a boca por
meio dos mais variados canais de comunicação têm na internet o veículo principal,
por ser o mais barato, o mais utilizado e por ser aquele que o público-alvo utiliza
de forma diária.

A propaganda de guerrilha está no ato de comunicar

de modo diferente, captando a atenção do público
de maneira pouco comum, porém com meios
surpreendentemente adequados ao produto ou
serviço anunciado. (Lucas Dorrian)

Dada a escassez habitual de recursos, os custos reduzidos são extremamente atraen-

tes, para muitos a internet significa a única forma de fazer passar a sua mensagem.
Para outros, significa uma campanha de comunicação mais barata e, logo, a que
possibilita, eventualmente, uma margem de lucros maior. O marketing de guerrilha
é a estratégia [de marketing] que mais facilmente, quando bem implementada, cria
uma comunidade de consumidores fiéis.

CRÍTICAS
O marketing de guerrilha não se faz de um dia para o outro e sem recursos nenhum,
quer dizer, não é um meio fácil para ser bem-sucedido como pode parecer. Uma das
maiores críticas apontadas a esta vertente de marketing é a sua volatilidade, a perma-
nência breve na mente do consumidor. Quando bem implementada, a campanha de
comunicação atinge o seu pico no estado inicial através do fomento da curiosidade
provocada pela originalidade da comunicação. No entanto, com o passar do tempo,
se não houver uma constante revitalização da forma de passar a mensagem, esta se

72
torna maçante, perde o impacto da novidade e a atenção do consumidor acaba por
diminuir até desaparecer.

Não é certo, porém, dizer que o sucesso de uma campanha de marketing de guerri-
lha, que assenta o seu pilar principal na comunicação, é necessariamente efêmero. Os
benefícios de qualquer campanha de comunicação de sucesso são adquiridos a partir
do momento em que ela atinge os seus objetivos. Então, após essa meta atingida, é
trabalho do gestor de marketing fazer a manutenção e o acompanhamento desses
resultados, de forma a manter viva a comunidade de “defensores da causa” que se
conseguiu criar.

Outra crítica apontada ao marketing de guerrilha é que nem sempre ele cria boas
comunidades. Às vezes, a organização implementa a campanha de forma errada e

MARKETING DE GUERRILHA
Guerrilla marketing é um termo norte-americano, criado por Jay Conrad Levin-
son, considerado o “pai do marketing de guerrilha”. Traduzido para o português
como marketing de guerrilha, surgiu na década de 1970, em um contexto no
qual a publicidade causava a desconfiança do consumidor em relação à oferta
dos produtos.
Em geral, táticas de guerrilha são usadas por uma parte mais fraca contra uma
mais forte. Se por um lado os guerrilheiros muitas vezes carecem de equipamen-
to e treinamento militar adequados, por outro contam com a ajuda de popula-
ções que os defendem e com ataques-surpresa ao inimigo, sem necessidade de
manter uma linha de frente. O conhecimento do terreno de combate também é
uma arma bastante usada na guerra de guerrilhas.
É, portanto, em marketing uma estratégia que ações inusitadas, a fim de al-
cançar o resultado almejado. Levinson descreve o marketing de guerrilha
como uma estratégia capaz de “atingir as metas convencionais, tais como lu-
cros e alegria, com métodos não convencionais, como investir energia em vez
de dinheiro.” Ao adaptar os conceitos e práticas da guerrilha bélica para os
negócios, Levinson demonstra que pequenas empresas podem adotar táti-
cas alternativas de marketing para sobreviver nos mercados atuais, cada vez
mais competitivos. O marketing de guerrilha nasceu, dessa forma, como um
“arsenal de conceitos, proposições e ideias de como sobreviver e vencer num
mercado totalmente desigual.”

73
obtém um boca a boca negativo. Em vez de culpar diretamente o marketing de guer-
rilha, o marqueteiro tem por obrigação fazer previamente um estudo exaustivo da
aplicação dessa estratégia e ponderar todos os prós e contras antes de implementá-
-la, para não correr o risco de ver sua campanha transformada na piada do momento.
No marketing de guerrilha é preciso saber combinar a originalidade com custos
reduzidos e isso é uma tarefa difícil, daí, cada vez mais aparecem empresas de publi-
cidade especializadas nessa área. É preciso saber causar o burburinha, isso é apenas
o primeiro passo da estratégia; porém, para que ela se torne um sucesso é preciso
também saber implementá-la, mantê-la e atualizá-la.

FERRAMENTAS
Por princípio, as ferramentas de marketing de guerrilha são utilizadas por empre-
sas menores com o objetivo de combater grandes concorrentes ou simplesmente
sobreviverem. O marketing de guerrilha, como descrito por Jay Conrad Levinson
no seu livro Guerrilla Marketing (1982), utiliza-se de maneiras não convencionais
para executar suas atividades de marketing e com orçamentos “apertados”. Levin-
son diz que pequenas empresas empreendedoras são diferentes de empresas
grandes. Ele menciona um artigo da Harvard Business Review, de Welsh e White,
que diz que pequenos negócios não são versões menores de um negócio gran-
de. Por causa da falta de recursos dos pequenos negócios, estes precisam utilizar
diferentes tipos de estratégias de marketing e táticas. Porém, na atual sociedade
saturada de comunicação, grandes empresas começam a utilizar o marketing de
guerrilha em seu mix de marketing para atingirem os corações e mentes de seus
públicos-alvo e trazerem atitude para suas marcas.

74
 CAPÍTULO 13

OS 10 MAIORES GUERREIROS LENDÁRIOS

Toda mitologia tem base na realidade — os eventos que tornaram famosos dez
guerreiros, provavelmente, aconteceram de fato e as histórias em torno deles foram sendo
coletadas e atribuídas a eles por serem figuras exemplares.
75
Esses dez heróis acumularam sob seus nomes contos tão lendários que estão relata-
dos nos nossos livros sagrados e na nossa antiga literatura. Quer tenham existido ou
sido apenas figuras simbólicas, surgidas da mistura de contos imaginários, o fato é
que eles se tornaram imortais, por sua lendária capacidade de combate.

[10] ROLANDO
Este pode ser apenas um dos guerreiros mais famosos de quem você nunca ouviu
falar. Líder militar de Carlos Magno, os atos heroicos deste guerreiro da vida real
são pálidos em comparação com os contos legendários que floresceram durante a
Idade Média. Rolando tornou-se um ícone para trovadores de toda a Europa e seus
feitos fictícios (?) o pintaram como o primeiro paladino, um guerreiro sagrado que
permaneceu firme defendendo o Santo Império Cristão de Carlos Magno contra
as primeiras forças islâmicas. Com sua espada Durandal, Rolando superou todos os
inimigos, até a sua morte épica lutando contra obstáculos impossíveis. Embora sua
fama já não seja tão grande, seu impacto na história como inspiração para a cavalaria
andante não pode ser negada. Sem Rolando, o próprio conceito de paladino poderia
não existir.

[9] SIGURD
Sigurd era um guerreiro tão intenso que ele recebeu sua espada logo ao nascer sob
a forma de fragmentos da espada do seu pai. Estes fragmentos e suas proezas de
guerreiro fizeram de Sigurd o primeiro matador de dragões. Quando o criminoso
Fafnir mata um amigo de seu companheiro Aesir, e rouba seu ouro, Sigurd é enviado
para eliminar o semideus sórdido. Na imagem clássica, Fafnir transformou-se em
um dragão e está sentado em cima do ouro quando Sigurd o encontra. Os dois têm
uma batalha épica, em que Sigurd quebra duas espadas, mas os restos da espada
de seu pai, reforjada na arma Gram, salva finalmente o dia. Histórias sobre Sigurd
variam; ele também foi chamado de Siegfried ou Sivard, e figuras sólidas como os
antigos vikings têm Sigurd como um de seus guerreiros superiores, então, ele merece
estar nesta lista.

[8] CU CHULAINN
Seu nome significa “cão de Chulainn” e era assim chamado porque enquanto criança
ele matou acidentalmente um cão de guarda pertencente ao ferreiro local. Então,

76
ele fez o que qualquer grande futuro guerreiro faria, substituiu o cão de guarda até
que um cão substituto foi colocado em seu lugar. A partir daí, Cu Chulainn estudou
com Scathach, uma renomada guerreira daquele tempo, e fez isso para poder se casar
com o seu amor, Emer. O grande momento de Cu Chulainn veio durante os ataques
ao gado de Cooley, durante os quais as forças de Connaught invadiram Ulster para
roubar o bem mais precioso que qualquer irlandês poderia ter tido nessa era, as va-
cas. Sozinho, ele defendeu a terra e o gado em um frenesi guerreiro em que matou
centenas de homens. Tal como a maioria dos heróis lendários, Cu Chulainn tem um
deus como pai e um rei como tio — em suma, um herói de verdade.

[7] BEOWULF
A lenda de Beowulf foi preservada em um poema criado entre os séculos VIII e
XI, porém, parte desse poema foi destruída, de modo que há coisas sobre este he-
rói que nunca vamos ficar sabendo. O que se sabe é que Beowulf recebeu de um
rei [Hrodgar] a incumbência de destruir uma criatura do mal, um ogro de nome
Grendel. Segundo o poema, Beowulf preferiu não empunhar uma espada ou outra
arma qualquer, porque Grendel não estava usando arma, e ele não quis levar uma
vantagem injusta para o duelo. Grendel venceu Beowulf, mas ficou mais famoso por
ter em seguida derrotado a mãe de Grendel, uma mulher tão absurdamente forte
que ela fazia Grendel parecer um ogro comum. Na verdade, Beowulf serviu-se de
duas espadas, uma delas mágica, tentando derrotá-la e eventualmente, decapitou-a.
Cinquenta anos depois, como rei de Geatland [atual Suécia], Beowulf enfrentou um
dragão que ele derrotou, mas acabou ferido mortalmente durante a porfia. Como
um dos primeiros heróis da cultura ocidental, a reputação de Beowulf permaneceu
como guerreiro de renome e matador de monstros.

[6] BOUDICA
É a única mulher nesta lista de dez, mas não se engane, não se perca pelo gênero
— Boudica foi uma durona de verdade. Quando seu pai, um rei subordinado ao
Império Romano, morreu, ele deixou seu reino para sua filha e para Roma. Roma
naturalmente interpretou isso como sendo deles a posse do reino, bem como de
Boudica. Ela, claro, se ofendeu por ser açoitada, violentada e empobrecida enquanto
Roma ficava confortável. Então, ela liderou uma revolta que quase tirou os roma-
nos da Grã-Bretanha, queimou Londonium por completo e eliminou mais de uma

77
legião inteira. O Imperador Nero quase foi forçado a retirar totalmente suas tropas
das Ilhas até que ela foi finalmente derrotada na Batalha de Watling Street. Apesar
desta derrota, Boudica continua a ser um símbolo cultural do povo britânico e um
forte modelo para todas as mulheres que lutam pelo direito à independência. Pro-
vavelmente, a coisa mais complicada sobre Boudica, é que hoje todo conhecimen-
to que temos dela devemos exclusivamente aos relatos dos romanos. Sabemos que
quem escreve a história é o lado vencedor mas Boudica era uma figura tão poderosa
e lendária que até mesmo os invasores romanos não puderam deixar de admirá-la.

[5] AQUILES
Segundo a lenda mitológica grega, Aquiles é um semideus que nasceu para a deu-
sa Tétis, que tentou torná-lo imortal, segurando seu corpo infantil sobre um fogo
sagrado. Isso fortaleceu toda a sua pele para que ela nunca pudesse ser perfurado
por uma arma. No entanto, ela teve que segurá-lo pelos calcanhares, deixando essa
parte dele vulnerável a ataques. Aquiles prosseguiu fazendo um nome para si mes-
mo, tendo essa história se tornado a ele atribuída. Um líder na Guerra de Troia,
ele era famoso por sua raiva, o que levou à morte muitos de seus contemporâneos.
Uma história famosa diz que ele matou um guerreiro e príncipe de Troia chamado
Heitor, que Aquiles assassinou o conselheiro mais próximo de Heitor e que arrastou
o corpo de Heitor com um carro puxado por cavalos, em um espetáculo público.
Ainda segundo a lenda, Aquiles foi morto na Guerra de Troia por uma flecha que o
atingiu no calcanhar, disparada do arco de Paris, irmão de Heitor, que sequestrou a
beldade mais famosa da cidade, Helena. É provável que Aquiles tenha existido his-
toricamente, mas esses contos mitológicos fizeram dele um dos maiores guerreiros
lendários.

[4] DAVID
Davi foi o mais famoso rei dos hebreus — filho de Jessé, quando menino era um
simples pastor, mas com grande inteligência e sapiência; habilidoso harpista, Davi
foi acolhido, em seu palácio, pelo rei Saul que era insone e precisava de ouvir o som
de harpa para dormir. Davi virou herói do povo hebreu ainda meninote, é um dos
guerreiros mais famosos da história. Ele é o oprimido por excelência, a pessoa co-
mum confrontada com os desafios mais extraordinários e mesmo assim sai vitoriosa.
A partir do momento em que o profeta Samuel o unge, até se tornar rei, Davi é uma

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figura de bravura por excelência. Quando todo o exército israelense treme de medo
ao pensar enfrentar o gigante Golias, Davi sozinho tem a coragem de enfrentá-lo.
Como comandante do mesmo exército, ele ganha vitória após vitória, a ponto de
Saul começar a conspirar contra ele, ainda que cada tentativa falhe devido à esper-
teza e habilidade com armas de David, tornando-o cada vez mais um herói para os
israelitas. E quando Saul finalmente envia um esquadrão de ataque para matá-lo, ele
defende os oprimidos contra o rei corrupto. Primeiro, como pastor e, segundo, como
guerreiro, ele está sozinho como meramente um humano, sustentado apenas pela fé
e não por espadas mágicas ou sangue divino.

[3] SIR LANCELOTE

As origens de Lancelote são misteriosas e envoltas em lendas que têm a ver com
uma criança que foi sequestrada e criada por uma fada da água que vivia em um
lago. Tudo o que sabemos é que ele aparece para defender a Rainha Guinevere (o
clássico cavaleiro que protege a musa) e se torna um dos defensores e um amigo
íntimo do Rei Artur. O próprio Arthur era provavelmente um chefe de guerra galês
que era celebrado o suficiente para ter um grupo bastante grande de cavaleiros que o
seguiam e com contos populares galeses e ingleses que lhe são atribuídos e aos seus
cavaleiros. Um deles, Lancelote, é o guerreiro mais proeminente de Artur. Os contos
de suas façanhas variam entre duelos contra grandes inimigos até seu papel na busca
pelo Santo Graal. Ele é mais famoso por defender a rainha que amou, Guinevere.
Névoas de Avalon, por Marion Zimmer Bradley, é uma nova narrativa da história
de Artur a partir do ponto de vista de três das suas mulheres, uma delas Guinevere.
Bradley faz um excelente trabalho ao retratar esse herói no início de toda a sua glória
de guerreiro galante, através dos olhos de Guinevere. Tal como os heróis que eram
companheiros de Aquiles, Artur e os outros cavaleiros de seu grupo eram guerreiros
incríveis, mas Lancelote está acima deles em valentia e desenvoltura.

[2] GILGAMÉS
Tudo o que se sabe sobre Gilgamés está fragmentado. Que ele existia, é provável,
pois já há provas suficientes para fazer essa afirmação, mas se ele era de fato mais
que um semideus, tal como alegado na Epopeia de Gilgamés, fica indefinido. Como
o mais antigo conhecido dos heróis, Gilgamés definiu o padrão para todos os outros.
Ele era forte como um touro, podia pensar como os próprios deuses e tinha um

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gigante como seu melhor amigo. Como rei, ele construiu as muralhas da cidade de
Uruk para defendê-la contra todas as ameaças externas, domou o touro-homem gi-
gante Enkidu, por meio de uma prostituta que o seduziu, e viajou para as terras dos
deuses para consultar Utnapishtim, o sumério Noé. Embora posteriores “semideu-
ses” possam ter mais histórias e façanhas fabulosas que lhes são atribuídas, Gilgamés
foi o primeiro deles e influenciou que todos os outros que lhe seguiram.

[1] WONG FEI-HUNG

Wong Fei-Hung, em poucas palavras, é o mais impressionante dos heróis. Herói
nacional da China, ele é vários tipos em um só: é um mestre de artes marciais Hung
Gar, um médico, um professor e líder revolucionário contra a ocupação britânica
da China; Fei-Hung é o guerreiro lendário mais amado da era moderna. Inúmeros
contos de sua bravura foram relatados em filmes em série. Ele, provavelmente, é o
herói épico mais retratado na história do cinema; quase todos os mestres das ar-
tes marciais da era moderna já desempenharam pelo menos uma vez o seu papel.
Como um herói popular conhecido por combater gangues de bandidos, fornecendo
ajuda médica gratuita aos necessitados e por lutar pela independência chinesa, ele
conquistou um lugar sólido na história, como um dos melhores guerreiros de todos
os tempos, com uma grande diferença — suas realizações foram reais, são absoluta-
mente verificáveis, e cem por cento verdadeiras.
V ocê consegue enxergar alguma relação entre os grandes guerrei-
ros, estrategistas e conquistadores da história da humanidade e o
marketing das empresas mais modernas da atualidade? Pode até
parecer um pouco estranho, mas existe muita coisa em comum entre eles.

Para os melhores marqueteiros do mundo é essencial o estudo da vida, das

conquistas e dos legados desses homens que lideraram povos enormes e
exércitos poderosos. Eles tentam adaptar alguns dos métodos utilizados em
suas técnicas de marketing.

Em A Arte da Liderança e a Estratégia dos Guerreiros apresentamos a histó-

ria de um dos mais impiedosos senhores da guerra: o mongol Genghis Khan
que dominou um território de cinco milhões de quilômetros quadrados no
século XIII. Trouxemos tudo sobre a mente estratégica do general e impera-
dor Napoleão Bonaparte, a eficiência da propaganda nazista de Adolf Hitler,
além do ímpeto de Alexandre Magno, conhecido como “O Grande”.

O livro fala sobre marketing e investiga os indivíduos dotados de uma vo-

cação para a ciência dos combates, já que eles têm muito a ensinar por meio
de suas mentes e visões diferenciadas aos profissionais atuais que buscam o
sucesso profissional.