Voc - Seus Projetos

Eis a equao que vale ouro para a sua carreira. Hoje fundamental que voc crie, defenda e implante projetos que sejam capazes de transform-los numa estrela. Por om Peters Aprendi sobre o futuro do trabalho vivendo de projetos. Projetos do tipo que se faz rotineiramente em uma empresa prestadora de servios. H mais tempo do que me permito lembrar, apresenteime na sede da Mc inse! " #o., em $%o &rancisco, para o meu primeiro dia de trabalho como consultor profissional. #omecei a trabalhar 's ( horas da manh% e, no mesmo dia, 's ) da tarde, estava em um avi%o indo para #linton, no estado de *o+a. Miss%o, trabalhar em um projeto numa usina petroqu-mica que envolvia um investimento de ./0 milh1es de d2lares. 3a ocasi%o, eu n%o era capaz nem mesmo de soletrar a palavra 4petroqu-mica4, ainda que me ajudassem. Mas essa era a rotina de quem trabalhava com 4projetos4. Avance 25 anos no tempo. Todo o trabalho desenvolvido hoje em dia por executivos considerado um projeto 5 6nico fato interessante que influencia a todos n2s 7 que o trabalho est sendo reinventado. A revolu%o do trabalho que transformou a vida dos operrios nos anos 80 e 90 est finalmente che:ando aos escrit2rios e cub-culos dos e;ecutivos. Para o operrio, a fora propulsora das mudanas foi a automa%o das fbricas, que passaram a usar como ferramenta as mquinas pro:ramveis. Para quem trabalha em escrit2rio, essa fora tem sido a tecnolo:ia dos computadores, sistemas de planejamento de recursos or:anizacionais, :roup+are, intranets, e;tranets, sistemas especialistas, a <eb e o com7rcio eletr=nico. Ap2s d7cadas de descaso indiscriminado, as empresas est%o finalmente enfrentando o problema da bai;a produtividade de seus funcionrios - e compreendendo que precisam reor:anizar o trabalho de maneira completamente nova. 5s velhos m7todos de trabalho s%o lentos demais e complicados demais. > dif-cil control-los. > dif-cil mensurar seu valor. Paralelamente, os pr2prios e;ecutivos est%o se dando conta de que precisam repensar a pr2pria natureza do trabalho. $e desejam ter o que fazer no futuro, precisam ser capazes de demonstrar de maneira clara, precisa e convincente como podem a:re:ar valor. A resposta, alis, a 6nica, ter um projeto. 3%o qualquer projeto, mas sim um que se inclua naquilo que eu e meus cole:as batizamos de 4?randes Projetos4, projetos que a:re:am valor, que s%o importantes, que fazem diferena, que dei;am um le:ado e, 7 claro, que transformam voc@ em uma estrela. Projetos que se destacam s%o o futuro do trabalho, porque mais de (0A dos car:os e;ecutivos est%o atualmente ameaados e passando por um processo de transforma%o, que tornar quase imposs-vel sua identifica%o ou os eliminar por completo. Arquitetos, contadores, desenhistas :rficos, advo:ados, consultores e todos os demais trabalhadores de empresas prestadoras de servios 4oficiais4 sabem o que si:nifica a rotina dos projetos. #omo profissional, aos /B anos, posso honestamente dizer que vivo a nova f2rmula, u ! "eus Projetos. #ontudo, essa id7ia 7 completamente nova para os e;ecutivos clssicos que trabalham nos departamentos de recursos humanos, nos departamentos financeiros e em todos os demais departamentos das empresas m7dias dos Cstados Dnidos que atuam nas reas de fabrica%o, produ%o e opera%o. Eualquer trabalho que possua um valor econ=mico 7 um projeto. Pelo fato de o trabalho por projeto estar se tornando t%o importante, al:umas re:ras s%o necessrias para que se pense sobre esse m7todo de forma correta, # trabalho por projeto o ve$culo pelo %ual os &racos se tornam &ortes.
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Csquea os 4pro:ramas de :er@ncia participativa4. Cm vez disso, participe voluntariamente de qualquer projeto, mesmo ruim, que aparea. 5r:anize a festa de 3atal do escrit2rio. FGransforme esse evento desa:radvel em uma festa que transmita a todos os funcionrios uma mensa:em do tipo 4obri:ado pelo e;celente anoH4I Trabalho por projetos o &uturo da empresa' um &uturo %ue est( s) esperando para ser descoberto. Cm al:um lu:ar, dentro da empresa, al:u7m est trabalhando anonimamente em um projeto que, daqui a dez anos, todos reconhecer%o como tendo sido o momento de maior or:ulho para a corpora%o. Al:u7m est criando a lin:ua:em Java, projetando o iMac, relanando o &usca, criando o Mach). Por que esse al:u7m n%o 7 voc@K *+o permita nunca %ue um projeto se torne mon)tono para voc. $eu objetivo 7 trabalhar constantemente com :randes pessoas, em :randes projetos, para :randes clientes. #omo saber quando seu projeto 7 importanteK Godas as semanas, faa a si mesmo e a seus cole:as de equipe as se:uintes per:untas, estaremos nos :abando desse projeto daqui a cinco anosK $e as chances de sucesso s%o pequenas, o que podemos fazer imediatamenteH - para melhor-lasK ,uando se trata de sobreviver de projetos' recrute seus colaboradores como se &osse um -erente--eral e invista como se &osse um capitalista ousado. Atualmente, o trabalho se resume a duas coisas, talento e projetos. $e voc@ 7 responsvel por um projeto, deve pensar como um :erente-:eral de uma franquia da 3LA, a li:a nacional de basquete dos Cstados Dnidos, voc@ tem que preencher .M va:as com os melhores jo:adores que puder recrutar. C quando se trata de escolher seus projetos, voc@ precisa pensar como um capitalista ousado, apostar em pessoas audaciosas que apresentem projetos inovadores. Euando se trata de ?randes Projetos, 7 preciso ter em mente um fato essencial. #ontradizendo toda a literatura sobre :erenciamento de projeto e todas as listas de confer@ncia de soft+are de projetos, o objetivo do e;erc-cio n%o 7 realizar um 4bom trabalho4 de :erenciamento do projeto. 5 objetivo 7 usar cada projeto que che:ue 's suas m%os como uma oportunidade para criar maneiras novas e surpreendentes de resolver velhos problemas. Para fazer isso, 7 preciso que voc@ compreenda os quatro passos concernentes a todos os ?randes Projetos.
/uscar e criar um 0rande Projeto1 Vend-lo1 xecut(-lo1 Pass(-lo a outras pessoas - para %ue voc possa se dedicar ao seu pr)ximo projeto.

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$eu ?rande Projeto, neste e;ato momento, est l fora, esperando por voc@. Gudo o que voc@ precisa fazer 7 encontr-lo, identific-lo e, ent%o, cri-lo. > bastante simples... e tamb7m bastante dif-cil. Afinal, como reconhecer seu ?rande Projeto quando voc@ se deparar com eleK C, ap2s reconhec@-lo, o que fazer para dar forma a esse projeto, desenvolv@-lo e transform-lo em um ?rande ProjetoK Para responder a essas per:untas e para que voc@ se mantenha no caminho certo, relacionamos a se:uir quatro passos que precisam ser dados para fazer com que seu ?rande Projeto se torne uma realidade, uma armadilha que deve ser evitada para que ele n%o fracasse e cinco crit7rios que voc@ pode usar para avali-lo. #s ,uatro Passos Primeiro Passo - &aa o 4teste da importNncia4. 3enhum projeto di:no de ser comentado aconteceu sem uma boa dose de entusiasmo. Ponto final. Assim, quando voc@ comear a avaliar o valor de um projeto potencial, faa a si mesmo uma s7rie de per:untas que determinam o :rau
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de entusiasmo envolvido, Euais s%o meus interessesK 5 que 7 importante para mimK 5 que 7 importante para a minha empresaK $e uma id7ia para um projeto se mostra pobre e fraca apenas semelhante a uma continua%o do que j e;iste - n%o vale a pena perder tempo com elaK Dm ?rande Projeto tem que atender ou criar uma necessidade ur:ente - ou ser capaz de redefinila, tornando-a ur:ente. 5s maiores projetos, os mais audaciosos, estimulantes e inovadores, :eralmente sur:em da necessidade premente de uma equipe ou empresa tomar uma atitude para mudar o jo:o. $eja o lanamento de um produto novo e sensual, a cria%o de uma campanha publicitria inovadora ou a mudana da lo:-stica e das re:ras de servio em seu nicho. Csses s%o e;emplos de projetos que dei;am um le:ado, projetos em que todos bri:am para participar - ou pelo menos estar pr2;imos o bastante para :anhar a camiseta comemorativa que comprova que fizeram parte deleH Mas h uma outra quest%o. 5s ?randes Projetos, especialmente aqueles que podem realmente mudar o futuro, carre:am :rande emo%o. Portanto, quando che:ar a hora de identificar se um projeto 7 importante para voc@, confie em suas emo1es. Cscute seu est=ma:o e seu cora%o. Cles lhe dir%o se um determinado projeto pode :erar aquela palpita%o e aquela percep%o a:uada capazes de suscitar em voc@ a disposi%o de arriscar sua reputa%o e um precioso ano de sua vida. Se-undo Passo - Cste passo 7 uma conseqO@ncia do primeiro, nenhum projeto 7 t%o banal que n%o possa se tornar um ?rande Projeto. J vi uma pessoa, a quem foi desi:nada uma fun%o que supostamente n%o traria possibilidade de crescimento profissional Farrumar um dep2sitoI, transformar esse projeto em uma oportunidade de redesenhar o sistema de distribui%o da empresa. #om isso, ela obteve o passaporte para assumir maiores responsabilidades e projetos mais ousados. &oi preciso apenas seu envolvimento e entusiasmo com o trabalho Fveja o Primeiro PassoI, e sua obstina%o em considerar esse projeto como uma e;celente oportunidade. #omo isso aconteceuK Euando o projeto de arruma%o do dep2sito foi apresentado para nossa Cntusiasmada P-der de ?randes Projetos FCP?PI, ela concluiu rapidamente que o problema n%o era a ba:una do dep2sito, e sim a sua or:aniza%o ineficiente. Cra isso o que o tornava necessariamente ba:unado. Dma simples arruma%o n%o seria capaz de resolver o problema principal, o dep2sito precisava de uma reor:aniza%o. Cssa conclus%o levou a moa a buscar al:uns modelos de e;cel@ncia em or:aniza%o cuidadosamente selecionados para promover seu aprendizado Fassim como tamb7m o de um seleto :rupo de pessoas repentinamente interessadas na arte da or:aniza%o de dep2sitosI. Dma de suas principais li1es, a or:aniza%o do dep2sito deveria levar em considera%o tanto as peas que eram recebidas dos fornecedores quanto as que eram distribu-das para os clientes. Assim, pouco tempo depois de ter sido desi:nada para realizar a tarefa, a funcionria acabou criando a necessidade ur:ente de um novo sistema de distribui%o. Dm sistema que atendesse perfeitamente ao dep2sito reor:anizado - um dep2sito que se mantinha arrumado :raas aos novos processos criados, que se encai;avam perfeitamente ao novo sistema de distribui%o. > assim que transformamos uma tarefa menor em um ?rande Projeto. Terceiro Passo - Para uma pessoa realmente envolvida na realiza%o de projetos, qualquer coisa encerra uma valiosa oportunidade de aprendizado. Qichard Lranson, o entusiasmado e ousado presidente do Rir:in ?roup, sempre disposto a tentar novas id7ias e alternativas, acredita que o mundo est cheio de projetos esperando para ser descobertos. $ua principal ferramenta de prospec%o de projetos, uma s7rie aparentemente interminvel de cadernos de anota1es onde escreve cuidadosamente suas observa1es sobre tudo o que encontra pela frente. 3esses cadernos de anota1es - que j devem somar mais de uma centena - encontram-se todos os tipos de observa1es sobre projetos que est%o esperando para se tornar realidade. Sarl <eic , o brilhante professor de psicolo:ia e comportamento or:anizacional da Dniversidade de Michi:an, criou seu pr2prio sistema de prospec%o, seu casaco esporte se assemelha a um arquivo. Cle enche os bolsos com todo tipo de papel em que anota suas observa1es 3

:uardanapos, cai;as de f2sforos, maos de ci:arro. Cnt%o, uma vez por semana, esvazia seu arquivo de t+eed e transfere as observa1es para um lu:ar se:uro. $e voc@ est sempre observando, est sempre aprendendo. C, ao lon:o do processo, estar coletando id7ias, caminhos e pontos de partida que mais tarde poder%o se transformar em ?randes Projetos. Abra os olhos e comear a en;er:ar material para projetos em toda parte. C mais, anotar tudo o que se v@ ensina outra li%o de projeto essencial, pequenas coisas s%o importantes. Por e;emplo, o desi:n 7 importante. Euando estiver ' procura de entusiasmo para o seu projeto, certamente o encontrar no desi:n. C o entusiasmo pode estar em pequenas nuanas, um lampejo de humor pode transformar uma conversa completamente banal em uma e;press%o pessoal de aten%o. 5 entusiasmo tamb7m pode se traduzir na arte da simplifica%o - como, por e;emplo, transformar um formulrio insensato que obri:a os funcionrios a decifrar jar:1es desnecessrios em um conjunto simples de declara1es e itens a serem anotados. Cssa 7 e;atamente a especialidade das pessoas que trabalham na divis%o de #omunica1es $implificadas da $ie:el " ?ale *nc, sediada em 3ova Tor . Clas s%o capazes de pe:ar uma coisa desordenada e confusa, como uma conta de cart%o de cr7dito, transform-la numa comunica%o fcil de ser lida e entendida, e apresent-la de forma simptica ao cliente. *sso faz parecer que o banco que envia o e;trato 7 o tipo de institui%o financeira que realmente presta um servioH $e estudar a aborda:em da $ie:el " ?ale - ou simplesmente olhar as placas de rua que orientam voc@ - aprender uma li%o essencial, os melhores tipos de desi:n, assim como os melhores tipos de projetos, n%o chamam a aten%o para si mesmos. Dtilizam-se de pequenas nuanas para demonstrar a sensibilidade e a suscetibilidade - a autenticidade - das pessoas que trabalharam neles. ,uarto Passo - &aa mudanas super-rpidas para refinar o seu ?rande Projeto. A )M construiu uma empresa baseada em uma simples aborda:em, faa um pouco, tente um pouco, venda um pouco - e depois repita os mesmos passos. A forma mais rpida e inteli:ente de conse:uir definir e aperfeioar o seu projeto 7 praticar a arte de fazer prot2tipos rpidos. 3%o dei;e seu projeto escondido entre seus trabalhos pessoais, at7 poder aperfeio-lo e, s2 ent%o, e;ibi-lo. Cm vez disso, faa um prot2tipo simples e mostre-o a al:uns membros da equipe. 5ua a opini%o delesU depois refaa o prot2tipo. Mostre a eles novamente. Roc@ estar fazendo duas coisas ao mesmo tempo, aperfeioando seu projeto e demonstrando o seu valor Fafinal, voc@ incorporou a opini%o delesI. &aa um pouco, tente um pouco, venda um pouco - assim, desde o in-cio voc@ estar elaborando e vendendo seu ?rande Projeto simultaneamente. A armadilha A armadilha que voc@ deve evitar 7 :anhar muito dinheiro, muito depressa, com o projeto. *sso 7 a pior coisa que pode acontecer a um projeto FacrediteI. 5 dinheiro vai mat-lo rapidamente. Primeiro, ele alivia a press%o. 3ada substitui a mentalidade de pedir emprestado na fase inicial de todo projeto. $e n%o tiver dinheiro suficiente, voc@ tem que inovar as formas de resolver os problemas que voc@ resolveria, caso fosse poss-vel, simplesmente comprando uma sa-da. Roc@ tem que trabalhar mais pr2;imo a seus clientes e a seus fornecedores - e, conseqOentemente, eles se tornam parte do projeto desde o comeo. Gem que adotar a atitude dos piratas, n2s contra elesH Ramos nos adiantar ' a%o, aos pensamentos e aos sonhos de todos, porque n%o temos dinheiro para esbanjar. $e:undo, se desde o in-cio voc@ obt7m dinheiro de patrocinadores internos ou e;ternos, ter que ouvi-los desde o comeo. Cles simplesmente compraram o direito de se sentar ' sua mesa e interferir em sua vida. C a 6ltima coisa que um ?rande Projeto precisa 7 de uma pessoa com dinheiro dando especifica1es, decidindo onde vale a pena investir mais tempo e dinheiro, e e;aurindo o entusiasmo pelo projeto. Para evitar o problema, viva modestamente e pense :randiosamente.
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#s 3inco 3ritrios Roc@ pode resumir um projeto a uma simples lista de cinco crit7rios, ?randeH PindoH QevolucionrioH *mpressionanteH C;traordinrioH F5 6ltimo crit7rio vem como cortesia do livro de Sen Llanchard e $heldon Lo+less, Qavin: &ans, A Qevolutionar! Approach to #ustomer $ervice, <illiam Morro+, .(().I Afinal de contas, isso en:loba tudo. Godos sabemos o que esses cinco termos si:nificam, certoK Mas raramente - ou melhor, nunca - usamos essa lin:ua:em entre as ( e as .8 horas. J 7 tempo de mudarmos isso. Cscreva os cinco termos em um cart%o e coloque-o em sua carteira. Euando tiver que avaliar se um projeto proposto corresponde 's e;pectativas ou pode ser aperfeioado a fim de vir a correspond@-las - simplesmente tire o cart%o da carteira. Roc@ saber se ele corresponde ou n%o. 3#"# V *2 4 S 6 *#V# P4#7 T# $e voc@ consultar a literatura sobre :erenciamento de projetos cuidadosamente, :aranto que n%o encontrar a palavra vender. As pessoas que trabalham no mundo de :erenciamento de projetos falam sobre todas as outras coisas - desde :rficos PCQG FPCQG 7 a si:la para avalia%o de pro:rama e t7cnica de revis%o. &iz mestrado sobre esse assuntoI, :rficos ?antt e crono:ramas, at7 4especifica%o insidiosa4 e 4metodolo:ia de :erenciamento de risco4. Qaramente voc@ vai ouvir essas pessoas falarem sobre a necessidade de vender seu projeto. Parece que todos sup1em que basta que um produto seja bom para vender bem. Cmbora os especialistas em :erenciamento de projetos n%o valorizem a necessidade de vend@los, h um :rupo de pessoas no mundo dos ne:2cios que realmente entende a quest%o cr-tica que a venda do projeto representa. $%o aqueles que trabalham nas 4verdadeiras4 empresas de servios profissionais, todo consultor de :erenciamento, todo ma:o de a:@ncia de propa:anda, todo corretor da bolsa de valores 7 um vendedor. Cles est%o vendendo sua opini%o especializada, sua reconhecida per-cia e seus servios brilhantes a clientes e;ternos. C est%o vendendo sua confiabilidade, se:urana e talento para os cole:as de trabalho. > apenas uma outra parte de nosso velho ami:o Ghe Lrand #alled Tou, 4A Marca #hamada Roc@4. $eu projeto e sua marca caminham juntos, ambos dependem da habilidade que voc@ tem para vender a si mesmo e seu projeto. $e quiser que seu ?rande Projeto se torne realidade, aprenda a vend@-lo - de forma inteli:ente, persistente e desde o comeo. Dm CP?P FCntusiasmado P-der de ?randes ProjetosI tem que dominar duas habilidades essenciais de venda, ar:umenta%o e or:aniza%o da comunidade. A arte da ar:umenta%o resume o que chamamos de 4conversa de M minutos no elevador4. Roc@ est no elevador a caminho da sua sala. A porta se abre e o presidente da empresa entra. Cnquanto a porta se fecha va:arosamente, ele olha para voc@ fi;amente e per:unta, 4Cm qual projeto voc@ est trabalhando que o torna especial para esta empresaK4 Roc@ est sozinho no elevador com a pessoa mais importante da empresa e tem M minutos para responder e;atamente por que seu projeto 7 importante. Eual 7 o seu ar:umentoK #laro que voc@ fica com um frio na barri:a e com o cora%o saindo pela boca - mas a quest%o da ar:umenta%o no elevador n%o 7 como lidar com a press%o. A quest%o 7 a comunica%o. C a preocupa%o. Roc@ conse:uiria reduzir o conjunto de problemas incrivelmente complicados com os quais est lidando em seu projeto a tr@s pontos principais, de forma que qualquer um pudesse entend@-los imediatamenteK Melhor ainda, voc@ poderia e;plicar seu projeto usando uma metfora perfeita sem o uso de slides em Po+er PointK Por e;emplo, 4Euando tivermos terminado esse projeto sobre a satisfa%o do cliente, estaremos t%o -ntimos que nossos clientes ser%o nossos companheiros de bun:ee-jumpin:.4 Roc@ saber que conse:uiu uma metfora perfeita quando receber as camisetas, para voc@ e sua equipe, com os dizeres 4A turma do bun:eejumpin:4 - cortesia do pr2prio #C5.

A outra habilidade essencial do CP?P 7 a or:aniza%o da comunidade. > uma arte que floresceu na d7cada de B0 sob a tutela de ativistas le:endrios como $aul Alins !, que escreveu Qules for Qadicals FQandom House, .(8.I, e o sindicalista #esar #havez. As li1es ensinadas por eles tamb7m se aplicam a seu projeto. A or:aniza%o da comunidade tem ori:em no apoio das pessoas. Grata-se de como identificar, entre as que est%o a sua volta, aquelas com quem voc@ possa criar uma causa comum e apai;onante. Grata-se de como i:norar a sabedoria convencional das diretrizes da empresa e, em vez disso, jo:ar o jo:o com re:ras bem diferentes. Por e;emplo, a prtica convencional instrui os futuros CP?Ps a conse:uir que o alto :erenciamento 4compre a id7ia de seu projeto4 desde o in-cio. A frase clssica diz, 4#onsi:a o apoio de seu chefe e voc@ conse:uir o sinal verde de que precisa4. 3%oH 3%oH C n%oH 3unca procure seu chefe muito no in-cio do projeto. C nunca v at7 seu chefe antes de conse:uir or:anizar o apoio das pessoas que v%o trabalhar com voc@, apoio indispensvel para fazer com que o projeto se torne realidade. 5r:anizar a comunidade n%o si:nifica observar seu or:ano:rama para ver o que o chefe pensa. $i:nifica olhar a seu redor para verificar quem voc@ pode convencer a endossar o projetoU olhar para ver quem voc@ pode incluir na lista de sua causaU e olhar a sua volta para verificar quem est em uma rea essencial e quem pode contribuir com talento. 3%o se preocupe com a aprova%o de seu chefe. 5r:anize a comunidade e, quando for falar com seu chefe, ele reconhecer que voc@ j conse:uiu a aprova%o das pessoas talentosas da or:aniza%o. 5 se:undo en:ano estrat7:ico que voc@ n%o pode se dar ao lu;o de cometer 7 :astar precioso tempo, e uma parca ener:ia emocional, preocupando-se com seus inimi:os. $e seu projeto for :enuinamente um ?rande Projeto, voc@ certamente ter inimi:os. F5 a;ioma do projeto, qualquer coisa que valha a pena ser feita enlouquece o sistema.I Csquea seus inimi:osH #oncentre-se na obten%o do apoio de seus ami:os. #onsi:a a ades%o de pessoas importantes que emprestem seu nome e influ@ncia para o projeto. Pembre-se, voc@ nunca conse:uir mudar a opini%o de seus inimi:os. A melhor coisa a fazer 7 cerc-los daqueles que o ap2iam de forma entusiasmada e determinada. 3#"# 8 36TA4 S 6 04A*2 P4#7 T# A:ora que voc@ j trabalhou duro para identificar e vender seu ?rande Projeto, est pronto para a fase tr@s, 7 hora de e;ecut-loH Mas n%o 7 assim que funciona - n%o e;atamente. $omente nas mat7rias de revista 7 que voc@ pode dividir o trabalho em fases distintas e met2dicas. 3a e;ecu%o do trabalho essas coisas se sobrep1em, caminham juntas, se fundem, se separam e se fundem novamente. 3a vida real, o V3A do ?rande Projeto est presente em cada uma das quatro fases, a diferena est na relativa concentra%o em cada fase. Portanto, enquanto voc@ est comeando seu ?rande Projeto, tamb7m j est fazendo al:umas coisas que ser%o importantes em uma fase posterior. #omo, por e;emplo, estar praticando uma boa ar:umenta%o e or:anizando a comunidade antecipadamente. C, ao mesmo tempo em que estiver vendendo seu ?rande Projeto, estar fazendo al:umas das coisas necessrias para e;ecut-lo - como fazer o prot2tipo, ouvir opini1es e aperfeio-lo. Pembre-se sempre, voc@ n%o dei;a de e;ecutar al:umas atividades simplesmente porque a @nfase muda. > mais uma quest%o de reconhecer em que ponto da evolu%o do projeto voc@ est, para que voc@ possa concentrar o tipo de esforo correto na hora certa. 3a fase de e;ecu%o, certifique-se de concentrar o tipo de esforo correto se:uindo tr@s importantes re:ras que devem ser 4observadas4 e tr@s i:ualmente importantes que devem ser 4evitadas4. Pense na execu9+o como uma srie de prot)tipos. A vida 7 uma s7rie de mudanas sucessivas. $eu projeto nunca estar perfeito na primeira vez Fpor sinal, nem na M.o I - nunca. ?uard-lo para si at7 que esteja 4perfeito4 7 simplesmente uma boba:em. Csse 7 um jeito infal-vel de :arantir que quando voc@ o apresentar, al7m de o projeto n%o estar perfeito, voc@ n%o ter
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tempo, ener:ia ou apoio suficientes para retom-lo e aperfeio-lo. ?randes projetos sobrevivem de retornos instantNneos e ciclos de ajustes. Csta 7 uma forma de encarar a situa%o, 7 um prot2tipo :i:ante em tempo real. Mas o hbito de usar um rpido retorno e ciclos rpidos de ajuste antecipa a <eb. A He+lettPac ard foi a pioneira nessa prtica para desenvolver vrios produtos inovadores, as pessoas constru-am um prot2tipo e o dei;avam ' mostra para que os outros comentassem sobre o produto. Qetornos instantNneos possibilitam ciclos de ajustes instantNneos. Euanto maior o n6mero de itera1es a que voc@ se submeter, mais rpido poder e;ecutar seu projeto. Vavid Selle!, um :@nio em desi:n e #C5 da *deo, e;pressou-se bem ao dizer, 4&racasse sempre para ter sucesso mais rpido4. Pode parecer estranho, mas o trabalho da e;ecu%o relaciona-se, na verdade, com o fracasso. Cnt%o, comemore o fracassoH Goda semana d@ um :rande trof7u como pr@mio ao membro da equipe de projetos que fizer a 4besteira da semana4. Por que n%oK Pense, viva, durma, coma e respire pensando em seu crono:rama. J est na hora de pensar seriamente em terminar seu projeto. Assim, concretize essa coisa indefinida que voc@ chama de 4seu projeto4 elaborando uma lista de coisas a serem feitas. 5 que precisa ser feito hojeK C amanh%K C na pr2;ima semanaK Vesenvolva um m7todo simples e fcil para avaliar o pro:resso do projeto. Pode ser al:o t%o simples quanto o uso de um fichrio com um divisor para cada etapa do projeto. $e voc@ quiser um bom e;emplo deste m7todo, leia o livro de ?u! Sa+asa i, Ghe Macintosh <a! FAddison-<esle!, .(9(I. 5 livro inclui o plano completo de apresenta%o da Macintosh - um e;emplo da lista de coisas a serem feitas. Vomine tamb7m a arte de fazer reuni1es de ./ minutos - uma sess%o diria 4dinNmica4 em que cada membro do projeto faz um rpido relat2rio do pro:resso, identifica a descoberta do dia ou :rita desesperadamente por socorro. $e a #33 conse:ue or:anizar a pauta de mat7rias de um dia inteiro de transmiss%o em )0 minutos Fcomo faziam em .((), quando visitei sua sedeI, ent%o voc@ certamente pode or:anizar seu projeto em ./ minutos. :a9a com %ue seja realmente divertido. A lista de coisas a fazer serve para que voc@ tenha certeza de ter alcanado a fase final do projeto. Mas isso n%o quer dizer que voc@ deva tolher sua personalidade. 3unca perca o senso de divers%o que uniu a equipe no comeo. Pembre-se sempre de comemorar para manter a ale:ria ao desenvolver um ?rande Projeto. 3enhuma conquista 7 t%o pequena ou insi:nificante que n%o justifique uma pequena comemora%o. W medida que voc@ alcanar seus objetivos e completar o fichrio com as conquistas de sua equipe de projeto, lembre-se da pausa que revi:ora. 3%o precisa ser al:o e;cepcional. Pode ser o suficiente para manter as tropas entusiasmadas. G%o importante quanto essa lista com os tr@s itens a serem observados 7 aquela com os tr@s itens a serem evitados, os maus hbitos nos quais as equipes escorre:am quando che:a a hora de e;ecutar o projeto - o vil%o que pode p=r a perder at7 mesmo o mais promissor dos projetos. *+o &ale demais. Roc@ vai passar boa parte de seu projeto falando sobre ele. Mas a realidade na maioria das empresas 7 que a e;ecu%o do projeto freqOentemente se transforma em conversar sobre a e;ecu%o, ou seja, falar em vez de fazer. A equipe pra de construir prot2tipos e de fazer revis1es e comea a falar sobre o que precisa acontecer em se:uida. 5u as equipes :astam muito tempo em reuni1es, conversando uns com os outros, e n%o passam tempo suficiente no mercado conversando com os usurios finais. Pense sobre isso em termos matemticos, se a propor%o conversarXfazer da maioria das equipes 7 de 80A para )0A, ent%o voc@ deve reverter esses n6meros para que sua equipe faa 80A e converse )0A. *+o pare de vender. Aqui est um outro modo de encarar a e;ecu%o, trata-se 4apenas4 de um aumento de vendas Fsem brincadeiraI. $eu trabalho durante a fase de e;ecu%o 7 desenvolver uma base de apoio que possa ser e;pandida. A e;ecu%o nada mais 7 do que reunir cinco adeptos fervorosos que apoiaram voc@ durante a fase de cria%o, junto com ./ adeptos fervorosos que aderiram ' causa durante a fase de venda. C adicionar Y/ novos adeptos fervorosos que podem ajudar a levar seu projeto a campo - onde ele possa ser implementado. 3unca pare de venderH 3unca pare de recrutarH
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C, finalmente, n+o perca o entusiasmo, n%o dei;e o projeto ficar rido. G%o importante quanto manter o projeto em andamento 7 torn-lo :randioso. #onvenhamos, a e;ecu%o de um projeto 7 emocionalmente des:astante. A :randeza do projeto pode se esvair fcil e imperceptivelmente. Vepois de al:um tempo, voc@ e sua equipe ficam t%o cansados que se esquecem do que tornou o projeto :rande, lindo, revolucionrio, impressionante e e;traordinrio. Roc@ corre o risco de e;ecutar o que pode vir a ser apenas um outro projeto - um 4sucesso med-ocre4, como colocou um participante de meu seminrio. F5utra equa%o, sucesso med-ocre Z morte.I Cssa 7 a hora de dar uma parada. Peve sua equipe para espairecer um pouco. Rolte aos princ-pios iniciais e verifique se voc@s ainda est%o envolvidos emocionalmente. Qecrute um novo membro, al:u7m com ener:ia e entusiasmo. Mas n%o dei;e que a ener:ia que deu in-cio ao ?rande Projeto se perca. 3#"# PASSA4 # 04A*2 P4#7 T# PA4A #6T4A P SS#A Parab7nsH Vepois do que parecem ter sido - ou realmente foram - meses ou anos de trabalho rduo e muita ener:ia pessoal, o projeto est funcionando. Roc@ conse:uiu, o novo produto est no mercado, o novo servio est ' disposi%o dos consumidores, a nova equipe de vendas est a postos, o novo centro de servios para o consumidor est em funcionamento. A:ora vem a parte FrealmenteI dif-cil. Cst na hora de voc@ passar o projeto para que al:u7m o administre diariamente. Cst na hora de voc@ dei;ar de lado o projeto em que se empenhou tanto e cuja cria%o, venda e e;ecu%o tantos empecilhos apresentaram, para que ent%o voc@ possa comear todo o ciclo criativo novamente. > o mais sensato, necessrio e dif-cil. > sensato e necessrio porque, pela minha e;peri@ncia pessoal, as pessoas que superam obstculos para criar um ?rande Projeto raramente disp1em das qualidades necessrias para operar esses mesmos projetos. > a mesma diferena que, tipicamente, separa um empreendedor de um :erente. $e voc@ for bom na cria%o do projeto, na luta e na vit2ria das batalhas internas do 4n2s versus eles4, e em lidar com o turbilh%o emocional provocado pela condu%o do projeto, ent%o s%o :randes as possibilidades de que voc@ n%o seja a pessoa indicada para :erenci-lo a lon:o prazo. Al7m disso, voc@ fez o que tinha de ser feito. Roc@ pode at7 estar cansado das particularidades daquele projeto e ansiar por um novo desafio. Mas tamb7m 7 dif-cil - porque conforme voc@ aprendeu na prtica, o :erenciamento do projeto 7 o :erenciamento da emo%o, e ponto final. Cssa 7 uma outra verdade sobre projetos que n%o nos ensinam na literatura oficial. Mas esta 7 a ess@ncia da quest%o, projetos s%o intensamente pessoais. Roc@ e sua equipe deram o melhor de voc@s e de seus relacionamentos para tornar o projeto uma realidade. Euando voc@ pensa sobre aquele projeto - mesmo que esteja apenas olhando para n6meros em uma folha de papel --, lembra-se de todas as noites que passaram trabalhando nele, dos lanches que comeram no escrit2rio, das discuss1es e dos acordos que fizeram. Lem, a:ora voc@ precisa dar tudo isso a outra pessoa... Pidar com essa entre:a 7 o 6ltimo teste do CP?P. A primeira coisa a fazer 7 a festa de encerramento. $e o :erenciamento do projeto 7 o :erenciamento da emo%o, ent%o voc@ e os membros da equipe precisar%o de uma comemora%o s7ria para marcar sua conquista. 3%o tenha ver:onha, lembre-se de que voc@ ainda est vendendo o projeto e construindo sua marca. Autorize a elabora%o de um hist2rico do projeto que re:istre a contribui%o dos membros da equipe e que capte as li1es importantes que foram aprendidas durante o desenvolvimento do trabalho. C envie notas de a:radecimento a todos os que ajudaram, apoiaram e acreditaram no projeto para torn-lo uma realidade. Roc@ precisar deles novamente - em seu pr2;imo ?rande Projeto. Veseje o melhor para seu sucessor e certifique-se de que tudo que voc@ fizer quando passar o projeto a essa outra pessoa facilitar o
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trabalho dela. > fundamental ter certeza de que o projeto seja um sucesso - e n%o mostrar que sem voc@ o projeto rapidamente acabaria. $e voc@ for um :rande CP?P, certamente j deve estar buscando sua pr2;ima oportunidade. J deve ter identificado e selecionado a maior parte de sua equipe Fcertifique-se de selecionar as pessoas que voc@ quer, n%o as que o departamento de recursos humanos ofereceI. C, se voc@ estiver se:uindo o estilo de observa%o de Qichard Lranson - Sarl <eic , voc@ j estar reunindo sua pr2pria cole%o de recortes de jornais, e;peri@ncias pessoais e pensamentos aleat2rios. Gudo isso 7 mat7ria-prima, e est esperando que voc@ a vasculhe e escolha al:o que possa vir a ser seu pr2;imo ?rande Projeto. 5 mais importante 7 que o fim de seu projeto marca sua maior oportunidade, a chance de voc@ fazer uma auto-avalia%o. #hamar o projeto de 4bem-sucedido4 n%o 7 o suficiente para captar o real valor da e;peri@ncia. $e voc@ estiver decidido a fazer dele um sucesso pessoal intenso, precisa refletir sobre o que o projeto si:nifica para voc@. 5 que voc@ aprendeu com eleK Cm que pontos voc@ se saiu bemK Cm que pontos voc@ n%o se saiu t%o bemK Eue habilidades acredita ter desenvolvidoK Eue habilidades ainda precisa desenvolverK Ao fazer sua pr2pria avalia%o ao t7rmino do projeto, voc@ n%o estar apenas encerrando seu envolvimento emocional e profissional com ele, mas tamb7m estar dando o primeiro passo para realizar seu pr2;imo projeto. A partir dessa avalia%o, voc@ ter as respostas que o levar%o adiante. Roc@ decidir se quer trabalhar em um projeto que oferea uma :ama de novas e;peri@ncias ou se prefere desenvolver suas habilidades em uma rea na qual j demonstrou sua destreza. Roc@ deve trabalhar suas fraquezas ou apostar em seus pontos fortesK Ao olhar para seu portfolio, voc@ pode decidir que seu pr2;imo projeto deve conduzi-lo a um novo campo - para que voc@ possa aprender mais sobre finanas, por e;emplo. 5u a um novo papel - para que voc@ possa atuar mais como membro de uma equipe do que como um l-der. 5u a uma nova re:i%o - para que voc@ possa desenvolver um projeto fora de seu pa-s. Roc@ faz a sua avalia%o, procura um projeto pequeno com :randes implica1es, faz a per:unta 4isso 7 importanteK4 e d in-cio novamente ao ciclo de um ?rande Projeto. Roc@ aprendeu a mover-se de projeto em projeto em um mundo onde o trabalho 7 definido por projetos. Roc@ aprendeu a nova equa%o do mundo do trabalho, V#3; ! S 6S P4#7 T#S . /em-vindo < era dos -randes projetos.