Resumo GestaoPessoas Prof - Junior 20120713 104146

SANTOS DUMONT Concursos 1 Gesto de Pessoas Prof.
Jnior Ribeiro

SANTOS DUMONT Concursos 2 Gesto de Pessoas Prof. Jnior Ribeiro
GESTO DE PESSOAS
A) EVOLUO
A rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar pea chave de transformaes dentro
de uma organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a viso do
empregado prevalecia obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente: os
empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas no mais um fator de
uma viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. sim discutir e entender o
disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gesto da participao e do
conhecimento. A gesto de pessoas visa a valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos
Humanos que visava a tcnica e o mecanicismo do profissional.
Perspectivas da evoluo da Gesto de Pessoas:

A1) Teorias da Administrao (TGA)

1900 1928 1940 1950 1960 1970 1980/90

Clssica Humanstica Burocrtica Neo-Clssica Comportamental Sistmica Contingencial
Taylor Elton Mayo Weber Peter Drucker Maslow Simon Fiedler
Fayol surge APO Viso Holstica

Antes de 1.900: no existia teoria administrativa; teoria que
explicasse a forma de administrao, cada lder tinha a sua forma.

1. Teoria Clssica 1900
Duas escolas:

Escola Administrativa de Taylor
nfase na execuo das tarefas
Mecanismos de diviso do trabalho
Motivao: salrio e condies fsicas mais adequadas

Escola Administrativa de Fayol
nfase na estrutura (criar uma estrutura gerencial capaz
de organizar e administrar toda a organizao)

2. Abordagem Humanstica 1928
Principal representante: Elton Mayo
Crtica a Teoria Clssica
Desenvolvida por socilogos e psiclogos
Prega a participao do indivduo na administrao
A repetio gera alienao do indivduo
nfase na estrutura informal da organizao (amizades,
conflitos, etc)

3. Abordagem Burocrtica - 1940
Max Weber
Estruturas organizacionais so de 3 tipos:
Patrimonialista: baseada nos costumes
Carismtica: baseada no carisma do lder
Burocrtica: fundamentada nos aspectos legais

4. Abordagem Neo-Clssica - 1950
Peter Drucker
Retoma as idias da abordagem clssica, principalmente de
Fayol
criado o APO Administrao por objetivo
5. Abordagem Comportamental - 1960
Maslow
Resgata as idias de estrutura informal da Abordagem
Humanstica
criado o DO Desenvolvimento Organizacional, prega que
as organizaes devem mudar sempre a cultura
organizacional

6. Abordagem Sistmica - 1970
Simon
Viso holstica (o todo maior que a soma das partes)
Organizao deve levar em considerao o ambiente em que
est inserida

7. Abordagem Contingencial 1980/90
Fiedler
Abordagem utilizada pela organizao depende de vrios
fatores (se a empresa grande, pequena, por exemplo)
Obs:
*As TGAs influenciam diretamente as abordagens de gesto de
pessoas
*reas que as abordagens, normalmente, contemplam:
Estrutura
Motivao
Liderana
A2) Recursos Humanos no Brasil

Antes 1930 1930 1940 1950 1960 1970 1980/90

Administrao de Pessoal Gerente Gerente Gerente Relacionamento RH Estrutural Gesto de Pessoas
Advogado Engenheiro com Sindicatos Gerente Adm.
CLT

1. Antes Dcada 30
Departamento de Pessoal
Controle; operacional
Cuidava do registro dos funcionrios (controle de tempo, das
atividades do trabalhador)

2. Dcada 30
Surge a figura do Gerente de RH
Algum de confiana
Uma tentativa de ter algum para cuidar somente das
pessoas, porm o foco continuava a ser de registro das
pessoas

3. Dcada 40
Gerente de RH = advogados, por causa da CLT
Voltado para burlara lei

4. Dcada 50
Abordagem de processos, rotina
Gerente RH = engenheiros, por causa da nova abordagem
clssica (Neo-Clssica)
Fluxogramas
Estabelecer o papel de cada um dentro da organizao

5. Dcada 60
Foco no relacionamento com os sindicatos

6. Dcada 70
RH estrutural
Gerentes passam a ser Administradores
Estabelecer uma estrutura organizacional de motivao, de
cargos, etc.

7. Dcada 80/90
Gesto de Pessoas
No mais um departamento uma gesto

A3) Ondas de Evoluo Alvin Toffler

1. Primeira Onda Revoluo Agrcola
Passagem da sociedade agrcola para a industrial
Poder: propriedade, latifndios

2. Segunda Onda - Revoluo Industrial
Poder: meios de produo
Busca-se formas de gerenciar as novas estruturas industriais

3. Terceira Onda Revoluo da Informao
Sociedade do Conhecimento
Poder: conhecimento
A GP a rea capaz de gerenciar o que mais importante para as empresas: as pessoas, que so as detentoras do conhecimento

Caractersticas-chaves de quatro sociedades bsicas

Sociedades: Primitiva Agrcola Industrial Conhecimento
Tecnologia Energia: humana;
Materiais: pele de animais e
pedras;
Ferramentas: para corte;
Mtodos de produo: nenhum
sistema;
Transporte: a p; Sistema de
comunicao: a voz.
Energia: natural;
Materiais: recursos renovveis;
Ferramentas: fora muscular ou
natural;
Mtodos de produo: artesanato;
Transporte: a cavalo, barco, carroa;
Sistema de comunicao: manuscrito.
Energia:leo,carvo;
Materiais: recursos no
renovveis;
Ferramentas: mquinas;
Mtodos de produo: linha
de montagem;
Transporte: barco a vapor,
ferrovia, de automvel e
avio;
Sistema de comunicao:
imprensa, televiso.
Energia: sol, vento e nuclear;
Materiais: recursos renovveis
(biotecnologia);
Ferramentas: computadores;
Mtodos de produo: robs;
Transporte: espacial;
Sistema de comunicao:
Individuais: ilimitados por
meios eletrnicos.
Economia Colheita, caa e pesca. Local, descentralizada e auto
suficiente;
Produo: para consumo.
A terra o recurso fundamental.
Mercado nacional;
Produo: de bens
padronizados.
O capital fsico o recurso
fundamental.
Economia global integrada;
Produo: proviso de
servios baseado no
conhecimento.
O capital humano o recurso
fundamental
Sistema
social
Pequenos grupos ou tribos Esquema familiar estratificado com
definio clara das funes em virtude
do sexo.
Educao: limitada a elite
Famlia Nuclear com diviso de
papis entre os sexos e
instituies que sustentam o
sistema.
Educao: em massa.
O indivduo o centro com
diversos tipos de famlia e fuso
dos papis sexuais.
Os valores enfatizam a
diversidade, a igualdade e o
individualismo.
Sistema
poltico
Tribo: unidade poltica bsica na
qual os ancios e chefes
governam.
Feudalismo: leis, religio, classes
sociais e polticas atreladas ao controle
das terras com autoridade transmitida
hereditariamente.
Capitalismo e Marxismo: leis,
religio, classes sociais e polticas
so modeladas
de acordo com os interesses da
propriedade e do controle de
investimento de capital.
Nacionalismo: governos
centralizados e fortes tanto como
forma de governo
representativo quanto na forma
ditatorial.
Cooperao global: instituies
so modeladas com base na
propriedade e no controle do
conhecimento.
As principais unidades de
governo e a democracia
Participativa definem as normas.
Paradigma Mundo visto em termos naturais. Base do conhecimento: matemtica e
astronomia.
Idias centrais: Humanidade vista como
Controlada pelas foras superiores
(deuses),
religiosidade, viso mstica da vida e
sistema
de valores com nfase na harmonia
com a
natureza.
Base do conhecimento:
fsica e qumica.
Idias centrais: Homens
colocam-se como controladores
do destino num mundo
competitivo com a crena de que
uma estrutura racional pode
produzir harmonia num sistema
de castigos e recompensas.
Base do conhecimento: eletrnica
quntica, biologia molecular,
ecologia.
Idias centrais: os Homens so
capazes de uma transformao
contnua e de crescimento.
Sistema de valores enfatiza
um indivduo autnomo numa
sociedade descentralizada
com valores femininos
dominantes.

B) OBJETO
Capital Intelectual
Segundo Brooking (1996 apud ANTUNES, 2000, p. 73), capital
intelectual pode ser definido como uma combinao de ativos
intangveis, frutos das mudanas nas reas da tecnologia da
informao, mdia e comunicao, que trazem benefcios
intangveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento.

Para Stewart (1998, p.13), Capital intelectual a soma dos
conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona
vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos, com os quais
empresrios e contadores esto familiarizados propriedade,
fbrica, equipamentos, dinheiro constituem a matria intelectual:
conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia,
que pode ser utilizada para gerar riqueza.
O capital intelectual intangvel. o conhecimento da fora de
trabalho o treinamento e a intuio de uma equipe que descobre
algo que poder servir de alavancagem para impulsionar a
empresa para o sucesso agregando valores aos produtos mediante
a inteligncia humana e o capital monetrio. Ou seja, capital
intelectual pode ser descrito como a capacidade mental coletiva
que compe o goodwill (A literatura contbil considera que o
goodwill representa a diferena entre o valor da empresa e o seu
patrimnio lquido avaliado a valores de mercado)
Esse diferencial, denominado de Capital Intelectual, vem agregar
valor aos produtos e ou servios, valorizar o ser humano e,
conseqentemente, as entidades, mediante a ampliao do
conhecimento humano. Como a Contabilidade o grande
instrumento que auxilia a administrao a tomar decises
(MARION, 2003, p. 23), de suma importncia seu engajamento
nesse processo de mudanas para, atravs de seus relatrios,
evidenciar o verdadeiro valor de uma empresa. Pois, sabe-se que
as formas de informaes e os tipos de usurios tm mudado
substancialmente, a Contabilidade tradicional tem tido dificuldades
para fornecer informaes qualificadas e diferenciadas condizentes
com a realidade das empresas. Essas mudanas tm ocorrido em
funo da tecnologia da informao e das telecomunicaes, onde
novos mercados e servios tm sido criados, surgindo um novo
cenrio, a era da informao.

Na Era da Informao o conhecimento est se transformando no
recurso organizacional mais importante das empresas. Uma
riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro.
Gradativamente, o capital financeiro - que predominou na Era
Industrial - est cedendo lugar para o capital intelectual, como a
base fundamental das operaes empresariais. Em um mundo
onde os tradicionais fatores de produo - natureza, capital e
trabalho - j esgotaram e exauriram a sua contribuio para os
negcios, as empresas esto investindo pesadamente no capital
intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva.
Criatividade e inovao atravs de idias. E idias provm do
conhecimento. E o conhecimento est na cabea das pessoas.

O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando
em organizaes educadoras e em organizaes do conhecimento,
onde a aprendizagem organizacional incrementada e
desenvolvida atravs de processos inteligentes de gesto do
conhecimento. Nessas empresas, a ARH est totalmente
comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo
cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filo.
Assim, o capital intelectual est se tornando um conceito
fundamental para as organizaes que miram o futuro.
Segundo Chiavenato, o Capital Intelectual composto de:
I. Capital Interno
Refere-se s rotinas, sistemas administrativos, de
computao,fluxos de informaes, processos, criados
pelas pessoas
Fazem parte da cultura organizacional
II. Capital Externo
Refere-se ao relacionamento com os stakeholders
Ligado aos relacionamentos, imagens e credibilidade da
organizao
III. Capital Humano
Refere-se a conhecimento, habilidades e atitudes (CHA)
Base da gesto por competncia o capital humano
A Gesto de Pessoas abrange as seguintes reas:
Gesto do Conhecimento
Uma perspectiva da abordagem de Gesto de Pessoas
Conhecimento tcito deve ser transformado para conhecimento
explcito (para que todos tenham acesso, padronizao do
conhecimento)
Gesto por Competncia
Organizao identifica as competncias individuais, compara com
as competncias que a organizao precisa e desenvolve as que o
indivduo no tem.
Macro-processos, Polticas de RH
Contempla como realizado o recrutamento, desenvolvimento,
monitoramento das pessoas agregar, aplicar e desenvolver
pessoas

C) Estrutura DO RGO DE GESTO DE PESSOAS
De acordo com Chiavenato (2004, p. 22) h um principio
bsico em Administrao de Recursos Humanos: gerir pessoas
uma Responsabilidade de Linha e Funo de Staff. O autor
ressalta que quem deve gerir as pessoas o prprio gerente
ao qual elas esto subordinadas. Considerando tal afirmao,
percebe-se que os gerentes de linha tm responsabilidade
linear e direta pela conduo de seus subordinados.

Linha:Gerenciamento; h subordinao
Staff: Assessoria; No h subordinao
A rea de Gesto de Pessoas concede assessoria (staff) a
todos os gerentes de linha

Papel do gerente de RH
Embora os gerentes de linha e os de RH precisem trabalhar juntos,
suas responsabilidades so diferentes, assim como suas
competncias e experincias. As principais atividades pelas quais
um gerente de RH costuma ser responsvel so:
1- O gerente de RH muitas vezes serve como consultor
interno de supervisores, gerentes e executivos. Dado o
seu conhecimento das questes internas de emprego,
bem como sua conscincia das tendncias externas, os
gerentes de RH podem ser um recurso valioso para a
tomada de deciso.
2- Os gerentes de RH engajam-se em srie de atividades de
servio, tais como recrutamento,seleo,treinamento.
3- Os gerentes de RH geralmente propem e esboam novas
polticas ou revises da poltica para abranger problemas
recorrentes ou evitar problemas previstos
4- O gerente de RH atua em favor do funcionrio,ouvindo
suas preocupaes e comunicando suas necessidades aos
gerentes.
Papel do gerente de Linha
A fim de compreender melhor as responsabilidades dos gerentes
de linha, Gary (2002, p.10) cita algumas de suas atividades:
a) Colocar a pessoa certa no trabalho certo;
b) Integrar novos funcionrios na organizao (orientao);
c) Treinar funcionrios em trabalhos que constituam uma novidade
para eles;
d) Melhorar o desempenho de todas as pessoas;
e) Ganhar cooperao criativa e desenvolver boas relaes de
trabalho;
f) Interpretar as polticas e os procedimentos da organizao;
g) Controlar os custos do trabalho;
h) Desenvolver as habilidades de todas as pessoas;
i) Criar nimo no departamento e mant-lo;
j) Proteger a sade dos funcionrios e mant-lo.
Porm, conforme Chiavenato (2004, p. 22) para que o gerente de
linha possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade
de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria
do rgo de Staff, sobre as polticas e procedimentos adotados
pela organizao.
Gary (2002, p. 11) comenta que o rgo de Staff em ARH fornece
a assistncia especializada de que os gerentes de linha precisam.
Essa observao feita por Gary complementa o que Chiavenato
(2002:154) diz: Staff de ARH assessora o desenvolvimento de
diretrizes na soluo de problemas especficos de pessoal, o
suprimento de dados que possibilitaro decises ao gerente de
Linha e a execuo de servios especializados, devidamente
solicitados.
Percebe-se com a citao acima que o gerente de linha, sob estas
condies, tender a considerar o especialista de RH como uma
fonte de ajuda e no como um intruso que interfere em suas
responsabilidades.

D) PLANEJAMENTO
medida que as organizaes fazem planos para seu futuro, os
gerentes de RH precisam se preocupar com a combinao entre
o planejamento de Rh e o planejamento estratgico para a
organizao. Por meio do planejamento estratgico, as empresas
estabelecem os principais objetivos estratgicos e desenvolvem
planos abrangentes para atingi-los. O planejamento de recursos
humanos relaciona-se ao planejamento estratgico de vrios
modos, mas, em um nvel fundamental, podemos nos ater a duas
questes: a formulao da estratgia e a implementao da
estratgia.
Nas melhores empresas, praticamente no h distino entre o
planejamento estratgico e o planejamento de RH; os ciclos de
planejamento so os mesmos, e as questes de RH so
consideradas inerentes ao gerenciamento das empresas. Como
James Walker , destacado especialista em RH, afirma: Hoje,
praticamente todas as questes empresariais tem implicaes
humanas e todas as questes de recursos humanos tem
implicaes empresarias. Essa ligao positiva ocorre quando o
gerente de RH participa da equipe que dirige a empresa ou do
grupo de planejamento estratgico. Quando essa estrutura
interativa e dinmica existe, os gerentes de RH so reconhecidos
por sua contribuio como planejadores estratgicos com outros
gerentes na direo da empresa.

D1) NVEIS DE PLANEJAMENTO:

Estratgico
Ttico
Operacional

1. Estratgico
Planejamento de longo prazo (normalmente acima de 5 anos)
Envolve toda a organizao
Estabelecido pela alta direo

Etapas do Planejamento Estratgico

I. Definio do Negcio
Definio: Misso razo de ser da organizao
Viso onde a empresa quer chegar

II. Anlise do Ambiente
Interno: identificao das foras e fraquezas
Externo: ameaas e oportunidades

III. Formulao de estratgias
Mtodos que auxiliam na formulao
Mtodo do Delphi: tcnica qualitativa de predileo
(opinio de especialistas)
Matriz SWOT
Matriz BCG

IV. Escolha da Estratgia
V. Implementao da Estratgia:
2. Ttico
Indica a participao de cada unidade no planejamento
global
Mdio prazo
Planejamento estabelecido no nvel gerencial (reas,
departamentos)
Ocorre a definio das polticas

3.Operacional
Indica como cada tarefa, operao ou atividade ir contribuir
para o planejamento ttico da unidade
Curto prazo
Estabelecido para a execuo das polticas (como fazer)
VI. Avaliao e Controle

D2 )TIPOS DE PLANEJAMENTO DE RH
Como planejamento de uma rea considerado de nvel
ttico

1. Autnomo (ou Isolado)
Planejamento de RH com foco nas Prticas, Polticas de
RH
Independente do planejamento empresarial
Feito por especialistas de RH
No se preocupa com o que a empresa estabeleceu
2. Adaptativo
Gesto de pessoas como forma de realizao do
planejamento empresarial
Planejamento feito posteriormente ao Estratgico,
adaptando-se a ele
Tem foco no planejamento empresarial (Planejamento
de RH feito com foco nos objetivos da empresa)

3. Integrado
Feito simultaneamente com o planejamento estratgico
da empresa
Tem foco na sntese e correlao do Planejamento
Empresarial com o Planejamento de RH
Os objetivos da empresa e do RH se correlacionam

Nveis de atuao da Gesto de Pessoas:


D2.1 ) FATORES QUE INFLUENCIAM O PLANEJAMENTO DE
RH

1. SITUAO DO MERCADO

Mercado de Trabalho (ou Mercado de Emprego):
constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego
oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em
determinada poca.
Representa as vagas, as oportunidades
Mercado de RH:
constitudo pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em
determinado lugar e em determinada poca.
constitudo de candidatos reais e potenciais em relao a
determinados oportunidades de empregos.
Representa as pessoas, os candidatos
Relao Oferta x Procura
Oferta = Muito
Procura = Pouco
*Essa relao deve ser analisada considerando o perodo e a
regio
Como feita a anlise do mercado

CENRIO 1 CENRIO 2
OFERTA
(muitas vagas)
PROCURA (poucos
candidatos)
PROCURA
(poucas vagas)
OFERTA (muitos
candidatos)
Mercado de
Trabalho
Mercado de RH Mercado de
Trabalho
Mercado de RH

Recrutamento
(empresa investe mais)

Recrutamento
(empresa investe menos)

Rigor da seleo
(menos rigoroso)

Rigor da seleo
(maior rigor pois h vrios candidatos)

Treinamento
(mais para compensar as deficincias
do processo de seleo)

Treinamento
(investimento menor em estratgia de
treinamento)

Remunerao
(para atrair e manter o empregado)

Remunerao
(h muita oferta de mo-de-obra
portanto o salrio e menor)

Rotatividade
(empresa oferece vrios benefcios
para atrair as pessoas, assim elas
mudam muito de emprego)

Rotatividade
(empregado no sai da empresa, pois
sabe que no h muitas vagas
disponveis)

Absentesmo
(empregado falta mais porque sabe
que se for demitido encontra outro
emprego com facilidade)

Absentesmo
(empregado NO falta pois sabe que
sabe que pode ser demitido e no
encontrar outro emprego)

Competitividade
(entre empresas que utilizam o
mesmo tipo de mo-de-obra)

Competitividade
(entre empresas que utilizam o mesmo
tipo de mo-de-obra)

2. ROTATIVIDADE
Flutuao de pessoas entre a organizao e o mercado de
recursos humanos
Entrada/sada de pessoas da organizao

Clculo da Rotatividade

*A empresa que estabelece o padro (%) aceitvel para a
rotatividade

Clculo da Rotatividade em funo da anlise das perdas
Para verificar os motivos que levaram as pessoas a sarem

Clculo da Rotatividade em funo da anlise das perdas por
iniciativa dos empregados

Rotatividade Interna (tipo de rotatividade)

Causas da Rotatividade
1. Causas Internas da Rotatividade:
Falhas no recrutamento e seleo
Relacionamentos
Liderana
A = admisses
D = demisses, desligamentos
R= recebidos
T = transferidos
Condies fsicas do ambiente de trabalho

2. Causas Externas da Rotatividade
Relacionadas oferta e procura
Oportunidades (ambiente externo oferece mais
oportunidades)

Custos da Rotatividade
1. Primrios:
recrutamento, seleo, desligamento, treinamento,
registro, documentao

2. Secundrios
Reflexos na produtividade, atitude das pessoas

3. Tercirios
Perda de negcios

Entrevistas de Desligamento
Servem para diagnosticar falhas e corrigir as causas que
esto gerando o xodo de pessoal

3. ABSENTESMO
Ausncia em momentos que os funcionrios deveriam
estar trabalhando normalmente

Clculo:

Observao:

Abordagem com afastados: inclui os legalmente amparados
(inclui no clculo os que esto de frias, de licena)
Abordagem sem afastados: no inclui os legalmente
amparados

Causas do Absentesmo
Transporte pblico precrio
Distncia geogrfica
Condies fsicas do ambiente de trabalho
Sobrecarga de trabalho, stress

4. OSCILAO DO CONSUMO
Aumento/diminuio do consumo que influenciam no
Planejamento de RH
Ex: Natal, pode ser necessrio contratar mais empregados

5. NOVAS TECNOLOGIAS
Mudanas na tecnologia podem interferir no Planejamento
de RH
Ex: inovao tecnolgica pode causar demisso,
contratao ou necessidade de treinamento

6. PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
Segundo Dutra (1996), um sistema de administrao de
carreiras deve estar baseado em princpios (que representam os
compromissos acertados entre a empresa e as pessoas), em
estrutura (opes de carreira) instrumentos de gesto
(mecanismos que iro possibilitar os indivduos a maiores e
crescentes nveis de abstrao e complexidade de tarefas e
funes).
Um sistema de administrao de carreiras contribui para:
adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao
projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar
suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional;
identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos
fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias
profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e
funcionrios; oferecer maior transparncia na negociao de
expectativas entre empresa e funcionrios e direcionar e
integrar as prticas de gesto de pessoas (BASTOS FILHO, 2005).
Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto
como um processo dinmico que associa as necessidades da
empresa com as dos funcionrios. As decises sobre
promoes, transferncias , desenvolvimento, devem ser
tomadas como parte de uma abordagem abrangente do
gerenciamento de carreiras.
Papel do funcionrio
Os indivduos so responsveis por iniciar e gerenciar o prprio
planejamento de carreira. Os gerentes devem estimular os
funcionrios a assumir a responsabilidade por suas prprias
carreiras oferecendo a assistncia contnua na forma de
feedback do desempenho do indivduo e tornando disponveis
informaes sobre a empresa sobre o cargo e sobre as
oportunidades de carreira que possam ser de interesse.
Papel da empresa: estabelecimento de uma contexto
favorvel
Para que o desenvolvimento de carreira acontea, ele deve
receber apoio total da alta gerncia. Em termos ideais, os
gerentes de linha e os gerentes de RH devem trabalhar juntos
para elaborar e implantar um sistema de desenvolvimento de
carreira. Este deve refletir as metas e a cultura da empresa e a
filosofia de RH, que devem estar entrelaadas.
Desenho de carreira nas organizaes
A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como
um ajustamento do indivduo a uma ocupao escolhida ou
imagem que dela possui e esse processo de ajustamento
implica critrios dos quais nasce noo de hierarquia ou de
sequncia de papis com maiores responsabilidades dentro de
uma ocupao. Experincias passadas e expectativas futuras
devem ser usadas no planejamento de carreira (MALVEZZI,
2000). Traar um objetivo de vida e carreira tornar a
identificao com as oportunidades oferecidas mais claras a
partir tambm de uma auto-avaliao, quando a carreira
idealizada pelo prprio funcionrio. Isso, no entanto, no
significa que o indivduo tenha que implantar esse
planejamento na ntegra. No decorrer do tempo ele pode
perceber competncias, interesses e oportunidades antes no
perceptveis claramente e tomar outro rumo para sua carreira.
O quadro a seguir mostra as principais mudanas na evoluo
do modelo de carreiras (CHANLAT, 1995).

Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto
como um processo dinmico que associa as necessidades da
empresa com as dos funcionrios. As decises sobre
promoes, transferncias , desenvolvimento, devem ser
tomadas como parte de uma abordagem abrangente do
gerenciamento de carreiras.
Papel do funcionrio
Os indivduos so responsveis por iniciar e gerenciar o prprio
planejamento de carreira. Os gerentes devem estimular os
funcionrios a assumir a responsabilidade por suas prprias
carreiras oferecendo a assistncia contnua na forma de
feedback do desempenho do indivduo e tornando disponveis
informaes sobre a empresa sobre o cargo e sobre as
oportunidades de carreira que possam ser de interesse.
Papel da empresa: estabelecimento de uma contexto
favorvel
Para que o desenvolvimento de carreira acontea, ele deve
receber apoio total da alta gerncia. Em termos ideais, os
gerentes de linha e os gerentes de RH devem trabalhar juntos
para elaborar e implantar um sistema de desenvolvimento de
carreira. Este deve refletir as metas e a cultura da empresa e a
filosofia de RH, que devem estar entrelaadas.
Tipos de Desenho de Carreiras
Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na
literatura sobre o assunto, a partir das estruturas
correspondentes: a carreira em linha, a carreira em rede e
carreira em paralelo (DUTRA, 1996).

Carreira em linha
As estruturas em linha (que geram a carreira do indivduo em
linha) ordenam diversas posies em uma nica direo, sem
alternativas, conduzindo o individuo a caminhos nicos,
voltados para a especializao.

Carreira em rede
Estruturas em rede caracterizam-se por apresentar vrias
opes para cada posio da empresa, permitindo a pessoa
estabelecer sua trajetria a partir de critrios de acesso
previamente estabelecido, podendo a pessoa movimentar-se
na diagonal alterando o seu nvel e sua funo ao mesmo
tempo.

Estruturas paralelas
Estruturas paralelas vm ganhando grande aceitao nos pases
desenvolvidos por criar possibilidades de encarreiramento
alternativo quele diretamente ligado estrutura
organizacional da empresa. A carreira paralela constitui num
instrumento de transio por ser capaz de conciliar numa
mesma estrutura de carreira os sistemas de diferenciao
centrados no trabalho e nas pessoas e, ainda, trabalhar
seqncias de cargos e posies totalmente atreladas
estrutura organizacional e seqncias vinculadas a espao
ocupacionais ou s pessoas, totalmente desatrelada da
estrutura organizacional. As formas mais comuns de carreiras
paralelas so as totalmente paralelas, as em Y e as mltiplas
(DUTRA, 1996).


Estgios no desenvolvimento de carreiras
Segundo Snell,conhecimentos, habilidades, capacidades e
aptides, assim como aspiraes de carreira mudam medida
que o indivduo amadurece.Embora o trabalho de indivduos
em diferentes ocupaes varie de modo significativo, os
desafios e as frustraes que eles enfrentam no mesmo estgio
so notavelmente semelhantes:
O primeiro estgio a preparao para o trabalho abrange o
perodo anterior admisso em uma empresa,muitas vezes
estendendo-se at os 25 anos. um perodo em que os
indivduos devem adquirir os conhecimentos, as capacidades e
as habilidades de que precisaro para concorrer no mercado.
uma poca em que o planejamento cuidadoso, baseado em
informaes seguras, deve ser o foco.
O segundo estgio, normalmente entre 18 e 25 anos,
dedicado a procurar ofertas de trabalho e selecionar um
emprego adequado.Durante esse perodo, pode-se estar
envolvido na preparao para o trabalho. Os trs estgios
seguintes implicam enquadrar-se na ocupao e na empresa
escolhidas,modificar metas, fazer escolhas, permanecer
produtivo e, finalmente preparar-se para a aposentadoria.
Obsimp:
Judith Bardwick foi a primeira a rotular o fenmeno da
platorizao ou estabilizao. Um plat de carreiras uma
situao em que por razes pessoais ou organizacionais, a
probabilidade de ascender na carreira profissional baixa. De
acordo com Bardwick, apenas 1% da fora de trabalho no ir
fixar-se num patamar em suas vidas profissionais. H trs tipos
de plats:estrutural,de contedo e de vida.
Plat estrutural:marca o fim das promoes; o indivduo ter de
sair da empresa e buscar oportunidades e desafios.
Plat de contedo:ocorre quando uma pessoa domina muito
bem um determinado trabalho e est entediada com suas
atividades do di a dia.
Plat de vida:uma vida estagnada um conceito mais profundo
e pode se assemelhar a uma crise de meia-idade.

Embora a gesto de carreira envolva muita anlise e
planejamento, a realidade que ela precisa fornecer um
conjunto de ferramentas e tcnicas que ajudem os funcionrios
a medir seu potencial para o sucesso na empresa. O
aconselhamento informal feito pela equipe de RH e pelos
supervisores amplamente utilizado, os manuais de carreira e
workshops de planejamento de carreiras assim como o
mentoring, so ferramentas bastante utilizadas pelos
funcionrios para identificar seu potencial e a fora de seus
interesses.
7. FERRAMENTAS MODERNAS

I. Enxugamento/Downsizing
Consiste em dar nfase nas atividades finalsticas, razo de ser
da organizao.Reduz de tamanho, no prioriza a rea meio e
sim a atividade fim.

II. Terceirizao/Outsourcing
Conseqncia do enxugamento
Consiste na contratao de servios de terceiros para realizar as
atividades da rea-meio

III. Recolocao/Outplacement
o aproveitamento do pessoal desligado na prpria
organizao ou a indicao para outras empresas que utilizam
aquele tipo de mo-de-obra.

EXERCCIOS

De acordo com a figura acima possvel visualizar as trs ondas
existentes na histria da humanidade e que foram importantes
para o desenvolvimento humano. A primeira onda foi
denominada como a revoluo agrcola que trouxe a
transformao do ser humano em uma figura do caador-
coletor, que precisa sair a caa do seu alimento para sobreviver,
para o agricultor organizado proporcionando a estabilidade e a
segurana necessrias para o desenvolvimento das artes e da
tecnologia, que so a base da sociedade como a conhecemos
hoje.
Com base no texto julgue os itens:
01. A terceira onda trata da revoluo da informao,
dos profundos efeitos que a tecnologia da informao e a
biotecnologia trazem para a economia, e as mudanas que hoje
vemos acontecer com os mtodos de fabricao, marketing e
padres de trabalho.
02. As mudanas proporcionadas pela terceira onda traz
profundas mudanas na questo do poder, no se limitando
apenas a transferncia do poder das empresas para os
consumidores, mas tambm do alto escalo da empresa para o
trabalhador do conhecimento, proporcionando uma mudana
profunda na prpria natureza do poder.
A respeito da evoluo do recursos humanos, julgue os itens
03. No sculo XX, antes da dcada de trinta, a administrao de
pessoal cuidava do que se convencionou chamar de rotinas
trabalhistas.
04. Na dcada de setenta, do sculo XX, os profissionais que
atuavam no Brasil em recursos humanos ainda desconheciam
teoria das organizaes, desenvolvimento organizacional,
estilos gerenciais, mudana organizacional. Esses temas
somente foram introduzidos no Brasil em cursos de
administrao, na dcada de noventa do sculo vinte.
05. A gesto estratgica de pessoas exige que o gestor de
pessoas conhea muito bem o comportamento dos
stakeholders (pessoas ou outras organizaes que tenham
interesses relacionados ao negcio ou ao servio prestado pela
organizao).
06. Departamento de gesto de pessoas que se subordine
diretoria administrativa ocupa posio intermediria na
estrutura hierrquica de uma organizao.
07. A administrao de pessoal, uma das fases do processo de
evoluo da gesto de pessoas, tinha por finalidade conferir
qualidade relao entre capital e trabalho e operacionalizar
os servios de recursos humanos.
Com relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos
novos desafios da gesto de pessoas, julgue os itens a seguir.
08. Em razo da importncia da administrao de recursos
humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve
estar posicionado no nvel decisrio da estrutura
organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de
diretoria.
09. Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as
empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o
desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a
conviverem melhor socialmente.
10. A gesto de pessoas deve ser adotada como modelo de
gesto organizacional, uma vez que as pessoas so o principal
ativo das organizaes.
11. Uma organizao deve adotar a perspectiva estratgica da
gesto de pessoas caso tenha como objetivos a minimizao de
seus custos com mo de obra e a potencializao de seus
resultados com planejamento de curto prazo.
12. A gesto de pessoas compreende aspectos internos e
externos das organizaes.
13. Um dos princpios universais da gesto de pessoas ampara-
se no carter contingencial da administrao de pessoal.

14. No planejamento estratgico de gesto de pessoas, a viso
organizacional cumpre papel relevante, pois estabelece uma
identidade comum quanto aos planos futuros da organizao;
nesse sentido, as organizaes modernas devem sempre olhar
para a frente na linha do tempo e tentar estabelecer qual o
estado desejado daqui a um certo tempo, digamos um prazo de
cinco anos. Assinale o item que esquematiza corretamente esse
aspecto da viso organizacional:

15. No que se refere administreao de recursos humanos nas
organizaes, analise se as afirmaes abaixo so verdadeiras
(V) ou falsas (F).
I - A principal responsabilidade da rea de recursos humanos
a contratao, o controle e a demisso de funcionrios.
II - A administrao de pessoal responsabilidade de um nico
gestor, que coordena o departamento de pessoal.
III - As pessoas lotadas em departamentos de recursos humanos
so as responsveis pela gerncia de pessoal nas organizaes.
A seqncia correta :
(A) F ; F ; F (B) F ; F ; V (C) F ; V ; V (D) V ; F ; V
(E) V ; V ; V
16. Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se
em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas,
com base nos padres definidos pela organizao, para garantir
a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais
e individuais.

17. Em RH, o planejamento adaptativo e o planejamento
autnomo e isolado funcionam bem por estarem em perfeita
integrao com o planejamento estratgico da organizao.
18. Para a elaborao de adequado planejamento de RH, o
administrador precisa conhecer previamente os planos de
negcio da organizao.
19. A Administrao de RH uma rea que possui fim em si
mesma.
20. Conhecimento, habilidades e capacidade dos
indivduos, que tem valor econmico para a organizao
denominado capital
a) social
b) humano
c) intelectual
d) tcnico
e) operacional

21. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH
sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente),
o que permite considerar que so interdependentes e se
interpenetram.
22. Quando a oferta de emprego maior que a procura, o
mercado de emprego encontra-se em situao de procura.
23. Quando a oferta de emprego menor que a procura, o
mercado de emprego encontra-se em situao de oferta.
24. Quando a oferta de emprego igual procura, o mercado
de emprego encontra-se em situao de oferta.
25. Em situao de oferta de empregos, h ocorrncia de mais
investimento em estratgias e treinamento de pessoal, com o
objetivo de compensar as deficincias dos candidatos e aquecer
os programas de promoo de empregados - antes que estes
aproveitem as oportunidades externas -, alm de intensificao
das competies entre as empresas que utilizam o mesmo tipo
de mo-de-obra.

26. As polticas de RH referem-se s maneiras pelas quais a
organizao pretende lidar com seus membros e por
intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condies para o alcance de objetivos individuais.
27. O mercado de trabalho constitudo pelo conjunto de
indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em
determinada poca.
28. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as
necessidades dos empregados e obter baixos ndices de
rotatividade so papis da administrao de RH.
29.
a) A rotatividade interna considera as transferncias entre os
departamentos da organizao.
b) As informaes colhidas por meio das entrevistas de
desligamentos e de outras fontes permitem uma anlise
situacional da organizao e uma avaliao dos efeitos das
polticas de RH.
c) Os custos da rotatividade podem ser classificados em
primrios,secundrios e tercirios.
d) No clculo do absentesmo utilizando a abordagem sem
afastados no so consideradas as ausncias legalmente
amparadas.
e) O absentesmo tambm denominado turnover uma
expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos
funcionrios ao trabalho.
30. Na era da informao, crescente a importncia do capital
intelectual da organizao, no qual se insere o denominado
capital humano, constitudo com os talentos, as
competncias, a experincia das pessoas. Enquanto o capital
fsico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza
e sedimenta a cada dia.
31. Nas organizaes em que a administrao de recursos
humanos um rgo de assessoria da presidncia, a ela
diretamente vinculado, prestando-lhe consultoria e servios
de estafe, as polticas e procedimentos concebidos e
desenvolvidos pelo rgo no dependem do aval e da
comunicao da presidncia para a sua implementao, e sua
aplicao obrigatria por todas as diretorias.
32. No atual mundo dos negcios, a administrao dos recursos
humanos das organizaes passa a ser responsabilidade exclusiva
da unidade de recursos humanos.

33. Gesto de pessoas e gesto de talentos so denominaes
contemporneas para a antiga unidade de pessoal ou de
recursos humanos.

34. As polticas de RH referem-se s maneiras pelas quais a
organizao pretende lidar com seus membros e por
intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condies para o alcance de objetivos
individuais.
35. Considere os seguintes dados:
Ocorrncias no ms de julho:

Nmero de horas
perdidas com faltas justificadas: 600
perdidas com faltas injustificadas: 450
perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150
planejadas: 12 000

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de
a) 1,25% b) 3,75% c) 5,00% d) 8,75% e) 10,00 %
36. Considere os dados da Agncia de Negcios Vida:

30.

O ndice de rotatividade da Agncia de
(A) 6,5% (B)10% (C)13% (D)18% (E)21%
37.Tendo o texto como referncia inicial, assinale a opo
incorreta acerca da administrao de recursos humanos (RH).
A .Planejamento integrado de RH caracteriza-se pela ocorrncia
simultnea do planejamento de RH com planejamento
estratgico da organizao.
B. Os fatores que influenciam o planejamento de RH incluem
volume de produo, mudanas tecnolgicas, planejamento de
carreiras na organizao, nvel de procura dos produtos ou
servios da organizao.
C. A rotatividade de pessoal de uma organizao leva em conta
os desligamentos por iniciativa do empregado, os
desligamentos por iniciativa da organizao e as promoes
internas.
D. O coaching destina-se a orientar e guiar pessoas na carreira
profissional.
38. A importncia da gesto de pessoas como uma funo
organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a
conciliao das expectativas entre a organizao e as pessoas
e, posteriormente, a concretizao dessas expectativas.
39. Muitos so os novos conceitos e novas prticas que vm
sendo introduzidas na Gesto de Pessoas entre estas podemos
citar o outplacement, que consiste em concentrar as aes de
desenvolvimento profissional nas reas/locais responsveis pelas
atividades finalsticas da organizao (o seu negcio-a sua razo
de ser), passando ento, em consequncia, a contratar servios
de terceiros para a execuo daquelas demais atividades,
acessrios, de apoio, que no se incluem no cerne dos seus
objetivos estratgicos.
40. Nem sempre um bom tcnico torna-se um bom gerente.
Por conta disso, algumas organizaes adotam um
modelo de administrao de cargos no qual o tcnico
pode crescer na estrutura da empresa sem abraar a
carreira gerencial executiva. Esse modelo
denominado:
(A) trajetria ocupacional.
(B) desenvolvimento funcional.
(C) carreira em Y.
(D) carreira especialista.
(E) carreira tcnica.
41. No desenvolvimento de carreiras, a situao em que, por
razes pessoais ou organizacionais, a probabilidade de
ascender na carreira profissional baixa denomina-se
(A) aconselhamento.
(B) mentoreao.
(C) carreira em Y.
(D)) plat de carreira.
(E) parceria de carreira dupla.

1-V 7-F 13-F 19-F 25-V 31-F 37-C
2-V 8-E 14-B 20-B 26-V 32-F 38-V
3-F 9-V 15-A 21-V 27-F 33-V 39-V
4-F 10-F 16-F 22-F 28-V 34-V 40-C
5-V 11-F 17-F 23-F 29-E 35-E 41-D
6-V 12-V 18-V 24-F 30-V 36-C

E) POLTICAS DE RH
Maneira pela qual as organizaes pretendem lidar com seus
membros e por intermdio deles atingir os objetivos
organizacionais e criar condies para eles atingirem os
objetivos individuais

Ferramentas que a Administrao de RH utiliza para
conciliar os objetivos individuais com os organizacionais:

E1)Agregar pessoas
Recrutar e selecionar pessoas

1.1)Recrutamento
So as atividades de atrao,convidativas

Formas de Recrutamento: anncios em jornais, revistas,
internet, escolas, faculdades, agncias, headhunters
Headhunters: empresas ou consultores especializados em
recrutas pessoas para ocupar cargos gerenciais

Tipos de Recrutamento

I. Interno
Realizado com pessoas da prpria organizao
Vantagens do Recrutamento Interno:
Aproveita melhor o potencial humano da organizao
mais econmico, mais rpido
Apresenta maior ndice de validade e de segurana
uma fonte poderosa de motivao para os
empregados
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios
Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so
bem conhecidos
Desvantagens do Recrutamento Interno:
Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e
expectativas.
Se a organizao no oferecer oportunidades de
crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os
empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como
apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de
aproveitar oportunidades fora dela.
Pode gerar conflito de interesses
Quando administrado incorretamente, pode levar
situao denominada princpio de Peter:. medida que um
empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao
promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se
mostrar incompetente, estaciona.
II. Externo
Consiste em convidar, atrair pessoas de fora da organizao,
que no trabalham na organizao
Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz sangue novo e experincias novas para a
organizao
Renova e enriquece os recursos humanos da
organizao
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas
Desvantagens do Recrutamento Externo:
geralmente mais demorado do que o recrutamento
interno.
mais caro e exige inverses e despesas imediatas
com anncios, jornais, honorrios de agncias de
recrutamento.
Em princpio, menos seguro do que o recrutamento
interno.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer
oportunidades a estranhos
Geralmente, afeta a poltica da empresa,
influenciando as faixas salariais internas, principalmente
quando a oferta e a procura de recursos humanos esto
em situao de desequilbrio.
Afeta negativamente a motivao dos atuais
funcionrios da organizao.

III. Misto
Consiste em convidar, atrair pessoas de dentro e fora da
organizao simultaneamente.
Alm de todas as vantagens e desvantagens do
recrutamento interno e externo tem uma
vantagem/desvantagem especfica

Vantagem especfica:
Motiva os j empregados

Desvantagens:
Mais demorado do que o interno e o externo.

Obs: Alguns autores entendem que ao promover um funcionrio
e trazer um de fora para ocupar a sua vaga um tipo de
recrutamento misto

1.2) Seleo

1.2.1)Seleo como Processo de Comparao
Consiste em comparar o perfil do candidato com o que
exigido pelo cargo

Cargo Candidato

Candidato que tem atribuies (qualificao) muito
acima do que exigido para o cargo, mas no apto ao
cargo.
Para realizar esse processo de comparao necessrio
ter informaes sobre o cargo e o candidato

Informaes sobre o Cargo:
Anlise e descrio dos cargos
fazem parte do processo de aplicar pessoas
A descrio e anlise do cargo constituem o
levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do
cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige do
seu ocupante, tambm chamados fatores de
especificaes) do cargo.
Tcnica dos incidentes crticos
tcnica de avaliao de desempenho que estabelece
uma srie de caractersticas positivas e negativas do
cargo
Requisio de empregados
formulrio que o gerente de linha preenche para o RH
contratar um funcionrio; nele so especificadas as
caractersticas exigidas para preencher o cargo
Anlise do cargo no mercado
quando a organizao no dispe de informaes
suficientes sobre o cargo ela analisa o mesmo cargo em
outras organizaes
Modernamente, as empresas esto fazendo
benchmarking, isto , comparando os seus cargos com a
estrutura dos cargos das empresas bem- sucedidas no
mercado, no sentido de desenh-los melhor e adequ-los
s novas demandas do mercado.
Hiptese de trabalho
Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada
para obter informaes a respeito do cargo a ser
preenchido, quando se trata de um cargo indito,resta
o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma
previso aproximada do contedo do cargo e de sua
exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e
caractersticas) como uma simulao inicial. Trata-se de
estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do
cargo a ser preenchido.

Informaes sobre o Candidato:
Anlise de currculos
Consiste em verificar se as informaes contidas nos
currculos dos candidatos so verdadeiras.
Entrevistas
I. Totalmente padronizadas: entrevistas do tipo
formulrio; perguntas e respostas padronizadas
(sim/no)
II. Padronizadas apenas nas perguntas: formulrio de
perguntas padronizado, porm as respostas so livres
III. Diretivas: perguntas so feitas a critrio do
entrevistador para obter informaes especficas
IV. Desestruturadas/No diretivas: so entrevistas
livres, informais, no sentido de que so entrevistas
finais, j se conhece a pessoa e apenas se quer
conversar para tomar a deciso final.
Testes psicolgicos
Os testes psicolgicos utilizados no processo seletivo
focalizam principalmente as aptides. Servem para
determinar quanto elas esto presentes em cada
pessoa, com a finalidade de prever o seu
comportamento em determinadas formas de trabalho.
Testes de conhecimento

As provas de conhecimentos so instrumentos para
avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos
dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais
ou tcnicos, como noes de informtica, de
contabilidade, de redao, de ingls, etc.
Testes de personalidade
Personalidade mais do que o conjunto de certos
aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de
traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O
X
X
Y
termo personalidade representa a integrao nica de
caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos
permanentes e consistentes de uma pessoa.
Essas caractersticas so identificadas como traos de
personalidade e distinguem a pessoa das demais.
Os testes de personalidade revelam certos aspectos
das caractersticas superficiais das pessoas, como
aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos
ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo
temperamento (traos inatos ou genotpicos).
Tcnicas de simulao
As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas
de dinmicas de grupo. A principal tcnica de
simulao o psicodrama, que se fundamenta na
teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao
papis que lhe so mais caractersticos sob forma de
comportamento, seja isoladamente, seja em interao
com outras pessoas.
O candidato submetido a uma situao de
dramatizao de algum evento relacionado ao papel
que ir desempenhar na organizao para fornecer
uma viso mais realista a cerca de seu comportamento
no futuro. As tcnicas de simulao so utilizadas nos
cargos que exijam relacionamento interpessoal, como
direo, gerncia, superviso, vendas, compras,
contatos com o pblico etc. O erro provvel e
intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser
reduzido, e o prprio candidato pode avaliar sua
adequao ao cargo pretendido pela simulao de uma
situao que futuramente ter de enfrentar.
1.2.2) Seleo como Processo de Deciso
Modelos:
I. Colocao
1 candidato 1 vaga: no h rejeio
II. Seleo
Vrios candidatos 1 vaga: somente 1 ocupar a vaga
III. Classificao
Vrios candidatos vrias vagas: compara o candidato
para determinada vaga, se ele no se encaixar aloca ele
em outra vaga
Modelo mais indicado para se tomar a deciso no
processo de seleo
Normalmente as organizaes utilizam esse nas
selees
menos onerosa e mais dinmica para a organizao

Uma empresa multinacional pretende instalar-se no Brasil. Entre
outras aes, necessita contratar empregados e desenvolver
polticas de recursos humanos. Considerando essa situao
hipottica, julgue os itens abaixo.
01. Se essa empresa desenvolve atividades que so repetitivas e
que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salrios
elevados para motiv-los.
02. Para a contratao dos empregados para as atividades
operacionais de produo, importante que essa empresa use o
apoio dos chamados headhunters.
03. A seleo externa dos empregados dessa empresa deve
ocorrer posteriormente fase de recrutamento.
04. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a
empresa dever escolher sempre o candidato com melhor
formao acadmica.
05. O uso da terceirizao permitir empresa reduzir seu
quadro fixo de empregados.
Ainda acerca dos estudos sobre administrao de pessoal e
recursos humanos, julgue os itens abaixo.
06. Uma avaliao de desempenho contm o efeito halo quando
o avaliador se deixa influenciar por alguma caracterstica
marcante do avaliado em detrimento das demais caractersticas.
07. Simulaes de situaes reais, jogos de criatividade e
dramatizaes so tcnicas de avaliao de candidatos no
processo de seleo.
08. Experincia, conhecimentos, aptides e habilidades,
caractersticas comportamentais e circunstncias pessoais, como
local de residncia e posse de automvel, so atributos
requeridos em processos de recrutamento e seleo.
09. Compromissos particulares, doenas, acidentes e transporte
pblico precrio so fatores que interferem no ndice de
absentesmo.
10. A respeito do processo de seleo de pessoas, correto
afirmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com
questes fechadas, comparativamente entrevista que utiliza
questes abertas, a que permite maior aprofundamento em
relao aos dados a serem coletados do candidato.
11. A movimentao de funcionrios entre as unidades
organizacionais denominada rotatividade de pessoal.
12. A anlise e descrio de um cargo deve ser um processo
ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo,
sintetizando as informaes recebidas do recrutamento e da
seleo.
13. O processo de gesto por remunerao deve comparar os
requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que
um candidato deve apresentar para aquele cargo.
14. O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma
organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o
recrutamento de pessoal esto adequadas.
15. Considere-se que, na entrevista preliminar em um processo
de seleo de pessoas, o responsvel tenha elaborado perguntas
e feito simulaes acerca de informaes contidas nos currculos
dos candidatos. Tal procedimento gerou, nos candidatos, a
impresso de desorganizao, uma vez que essas informaes j
estavam em seus currculos. Nessa situao, correto afirmar
que o procedimento do responsvel foi inadequado porque
despendeu tempo desnecessrio e no agregou qualquer valor
ao processo de seleo.
16. O recrutamento externo tem como vantagem trazer sangue
novo para a organizao, o que ajudar a construir as
competncias identificadas como ausentes e necessrias ao
atingimento dos objetivos organizacionais.
17 . Na realizao de concursos para o servio pblico, as provas
orais so utilizadas para seleo de pessoal de alto e mdio
nveis e profissionais tcnicos, e podem revelar deficincias que
no foram mostradas pelos candidatos por outros instrumentos.
Tais provas, consideradas muito confiveis, requerem pouco
tempo para a sua realizao, so mais baratas e se destacam por
sua objetividade.
18. Uma das desvantagens do recrutamento interno conhecida
como o princpio de Peter: se administrado incorretamente, leva
a organizao a promover continuamente seus empregados ou
servidores, elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia.
19. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na
identificao dos valores, habilidades e competncias do
candidato reduzida, graas ao volume de informaes que a
organizao rene a respeito de seus empregados.
20.Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria
de RH na atividade pblica, que influencia diretamente os
processos de gesto de RH, quais sejam: recrutamento e
seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e
controle. Em um processo de seleo, por exemplo, enquanto a
iniciativa privada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de
grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como
ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar
contestaes judiciais por parte dos reprovados no processo,
caso utilize outros mecanismos de seleo que possuam critrios
vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja
eficiente para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito
a desejar para a constatao de habilidades comportamentais.
21. Remuneraes e gratificaes definidas em lei, estabilidade
no emprego aps aprovao em estgio probatrio de trs anos
e impedimento de alterao do cargo que ocupa conforme o
desempenho so apenas algumas das dificuldades impostas pela
legislao, ainda que a mesma tenha sido criada para proteo
dos prprios servidores e da sociedade.
22. Uma poltica de recursos humanos indispensvel para
qualquer organizao. mediante o seu estabelecimento que as
organizaes so orientadas consecuo de seus objetivos. Em
regra, as polticas de recursos humanos so agrupadas em
polticas de sua proviso, aplicao, manuteno,
desenvolvimento e monitorao.
23.Muitos so os novos conceitos e novas prticas que vm
sendo introduzidas na Gesto de Pessoas entre estas podemos
citar o
outplacement, que consiste em concentrar as aes de
24.So exemplos de possveis vantagens decorrentes do
provimento de cargos por meio de Recrutamento Interno:
I pode favorecer a manuteno e fidelidade dos empregados
da organizao considerada.
II pode permitir a incidncia do denominado Efeito de Peter.
III envolve menos custos e menor tempo.
(A) S a afirmativa I est certa.
(B) S a afirmativa II est certa.
(C) S a afirmativa III est certa.
(D) S as alternativas I e III esto certas.
(E) S as alternativas II e III esto certas.

25. O recrutamento externo de candidatos adequado no caso
de organizaes que procuram incentivar seus empregados na
busca de melhores desempenhos e resultados.
26.Em um processo de seleo para dois cargos, houve procura
por apenas um candidato para cada uma das vagas
oferecidas, e os dois candidatos foram aprovados. Nessa
situao, foi utilizado o modelo de colocao, visto que no
houve rejeio nesse processo de seleo.
Tendo o texto acima como referncia inicial, assinale a opo
correta, quanto poltica de proviso de recursos humanos.
(A) A falta de competio entre as empresas pelos candidatos
uma caracterstica da situao de oferta de empregos maior do
que a procura.
(B) A expresso rotatividade de pessoal utilizada para
denominar a ausncia dos empregados ao trabalho.
(C) O recrutamento interno, a despeito de ser mais custoso
empresa, privilegia o aproveitamento, para postos de maior
hierarquia, das pessoas que j conhecem a cultura
organizacional da empresa.
(D) A entrevista de seleo tem sido a tcnica mais utilizada para
a proviso de recursos humanos nas grandes, mdias e
pequenas empresas.
Acerca do recrutamento e da seleo de pessoal nas
organizaes, julgue os itens a seguir.
28. O recrutamento de pessoas corresponde ao processo pelo
qual a organizao atrai candidatos no mercado de recursos
humanos para abastecer o processo seletivo.
29. A publicao de um edital de concurso pblico no um
procedimento de recrutamento de pessoal.
30. O recrutamento externo enriquece o patrimnio humano da
organizao pela entrada de novos talentos, porm pode afetar
negativamente a motivao dos atuais funcionrios.
31. A escassez de candidatos a um determinado cargo no
mercado de recursos humanos e a grande procura por um
determinado profissional aumenta a competio das
organizaes por esse recurso e torna o processo de seleo de
pessoal menos rigoroso.
32.Apesar da legislao especfica sobre contratao de pessoal
no servio pblico, a rea de recrutamento e seleo do ME
poder direcionar o perfil desejado dos novos servidores, por
meio dos contedos cobrados e tipos de avaliao realizada
nos concursos pblicos.
33. O gerente de RH que busca adotar um processo decisrio na
seleo de pessoal para um cargo inovador e que nunca foi
pensado dever elaborar o perfil profissiogrfico utilizando a
tcnica de hiptese de trabalho.
34. O processo de proviso de pessoas consiste na realizao de
pesquisa de mercado, desenho e anlise de cargos.
Com relao ao recrutamento e seleo de pessoas, julgue os
itens subsequentes.
35. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e
mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma
organizao, visto que funciona como incentivo
motivacional.
36. Os critrios de seleo de pessoas devem considerar as
caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho e as
necessidades da organizao.
37. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de
recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de uma srie
de perguntas padronizadas.
38. Para a realizao de um processo eficaz de recrutamento e
seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrio e anlise
do cargo ofertado.
39.O recrutamento externo ideal para situaes de estabilidade
e pouca mudana organizacional.
40.Caso a organizao adote como poltica de seleo a
utilizao de entrevistas diretivas, fica definido o tipo de
respostas desejadas, mas no so especificadas as questes.
42 . Para evitar a ocorrncia do princpio de Peter, o gerente
deRH deve utilizar o recrutamento interno.
1-F 7-V 13-F 19-V 25-F 31-V 37-F
2-F 8-V 14-F 20-V 26-V 32-V 38-V
3-V 9-V 15-F 21-V 27-D 33-V 39-F
4-F 10-F 16-V 22-V 28-V 34-F 40-V
5-V 11-F 17-F 23-F 29-F 35-V 41-V
6-V 12-F 18-V 24-D 30-V 36-V 42-F

E2) APLICAR PESSOAS
2.1) Socializao
Segundo Chiavenato(GP pg 183), as organizaes precisam
promover a socializao de seus novos membros e integr-los
adequadamente em sua fora de trabalho. Em algumas delas, a
socializao impositiva e contundente, como o trote dos
calouros nas escolas e universidades. Nas empresas em geral, a
socializao visa criar um ambiente imediato de trabalho
favorvel e receptivo durante a fase inicial do emprego.
Mtodos de socializao organizacional mais utilizados
Processo seletivo
Contudo inicial das tarefas: funcionrio desempenha
parte das tarefas que so de sua responsabilidade, para
depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e
crescentemente desafiadoras.
Acompanhamento do gerente: nas primeiras semanas o
gerente acompanha o funcionrio
Grupos de trabalho: tm uma forte influncia sobre as
crenas e atitudes dos indivduos a respeito da organizao
e sobre como eles devem se comportar.
Programa de integrao: sua finalidade fazer com que
o novo participante aprenda e incorpore os valores, normas
e padres de comportamento que a organizao considera
imprescindveis e relevantes para um bom desempenho em
seus quadros.

2.2) Cultura Organizacional
-Conceitos:

O conceito de cultura teve uma dinmica evoluo no tempo.
Inicialmente relacionada aos cultos religiosos, o conceito de
cultura passou a representar no sculo XVII as atividades no
trato da terra, das letras e das cincias. J no sculo XVIII , o
termo cultura passou a designar o progresso intelectual.
A antropologia foi a primeira cincia se preocupar com o
estudo da cultura. Vrios pesquisadores e estudiosos se
destacaram, dentre eles E. TYLOR, que no final do sculo XVIII,
definiu a cultura como sendo todo complexo que compreende o
saber, a crena, a arte, a moral, o direito, o costume e quaisquer
outras qualidades e hbitos adquiridos pelo homem na
sociedade.
A literatura especializada nos apresenta varias definies para
cultura organizacional, no Quadro 1, temos relacionadas algumas
das posies dos autores mais citados na rea. Particularmente
vemos a viso de SCHEIN e a dos antroplogos Janice BAYER &
Harrison TRICE como as mais adequadas para nortear nossos
estudos sobre o tema.
Segundo Janice BAYER & Harrison TRICE, cultura a rede de
concepes, normas e valores que so to tomadas por certas
que permanecem submersas vida organizacional.
Segundo Andrew PETTIGREW, cultura um sistema de
significados aceitos pblica e coletivamente por um dado grupo
num dado tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e
imagens interpretam para as pessoas as suas prprias situaes
A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define
como:
Um padro de pressupostos bsicos compartilhados os quais o
grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de
adaptao externa e integrao interna, e que funciona
suficientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa
experincia pode ser ensinada aos novos integrantes como forma
correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses
problemas.
-Nveis de percepo da cultura
A analogia de um Iceberg ajuda a conceituar os diferentes nveis
de cultura (Sathe 1985). Certos aspectos de cultura so mais
aparentes, como a ponta do Iceberg.

Estes aspectos so a cultura manifestada, a qual contm os
elementos mais facilmente observveis como, comportamentos,
linguagem, msica, alimentos e tecnologia. A cultura
manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura,
por exemplo, conversa das pessoas, roupas, interaes com os
outros e bens. Embora o nvel manifesto seja facilmente
acessvel, ele somente proporciona um entendimento parcial
de uma cultura particular. Ao se observar somente este nvel,
no se consegue entender claramente uma cultura.
Um significado mais profundo da cultura obtido a partir da
observao do Iceberg mais abaixo. O nvel dos valores
expressos representa o como as pessoas daquela cultura
explicam o nvel manifestado. Em outras palavras, a explicao
da cultura por ela mesma.
A base do Iceberg representa o nvel das premissas bsicas.
Estes so os fundamentos da cultura: idias compartilhadas e
crenas sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam
os pensamentos e aes das pessoas. Por exemplo, os Hindus
acreditam que a verdadeira felicidade vem somente atravs do
esprito e no das posses materiais.
Conhecendo-se as premissas bsicas de uma cultura, pode se
obter Insights sobre os princpios em que os outros nveis se

apiam. Elementos abaixo da linha da gua so difceis de serem
observados e mais importantes para o entendimento da cultura
porque eles so os fundamentos da cultura organizacional.
Adicionalmente, elementos acima da linha da gua so fceis de
mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes
mudana.
Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez,
pode ser compreendida em nveis semelhantes, a saber:
Nvel de artefatos visveis:
O ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a
maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento
visveis, documentos pblicos: cartas, mapas. Este nvel de
anlise muito enganador, porque os dados so fceis de obter,
mas difceis de interpretar. possvel, descrever como um grupo
constri o seu ambiente e quais so os padres de
comportamento discernveis entre os seus membros, mas
freqentemente no se consegue compreender a lgica
subjacente ao comportamento do grupo.
Nvel de valores que governam o comportamento das
pessoas:
Como esses so difceis de observar diretamente para identifica-
los, preciso entrevistar os membros-chave de uma organizao
ou realizar a anlise de contedo de documentos formais da
organizao. Entretanto, diz o autor ao identificar esses valores,
observa-se que eles geralmente representam apenas os valores
manifestos da cultura. Isto , eles expressam o que as pessoas
reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria
das vezes so idealizaes ou racionalizaes. As razes
subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto,
escondidas ou inconscientes.
Nvel dos pressupostos inconscientes:
So aqueles pressupostos que determinam como os membros de
um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que
certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a
determinados comportamentos e esses comportamentos se
mostram adequados para solucionar problemas, o valor
gradualmente transformado em pressuposto inconsciente, sobre
como as coisas realmente so. Na medida em que um
pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai
passando para o nvel do inconsciente.
-Funes e disfunes da cultura organizacional
Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que
contribuem para que se alcancem as metas da organizao.
tambm uma fonte de comportamentos desajustados que
produzem efeitos adversos ao sucesso da organizao (Robbins
1996).
Podemos citar algumas funes da cultura:
distinguir uma organizao de outras e de seu
ambiente, proporcionando a esta uma identidade
externa.
criar um senso de compromisso com uma entidade
social maior do que o simples interesse pessoal
proporcionar para seus membros um esquema
interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os
arranjos de posies e atividades em uma organizao
atuar como um mecanismo de controle social.
Atravs da cultura particularmente uma forte e efetiva
a organizao define a realidade com a qual os seus
membros iro viver. Estas socializam os novos membros
de uma forma peculiar de fazer as coisas e
periodicamente re-socializa seus membros mais antigos.
Disfunes da cultura:
cria barreiras mudana. Uma organizao de
cultura forte produz membros com um conjunto de
comportamentos explcitos que funcionaram bem no
passado. Naturalmente, a expectativa de que estes
comportamentos tambm sero eficientes no futuro.
Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez
na organizao, dificultando as necessrias mudanas
para as novas condies.
pode criar conflitos dentro da prpria organizao.
Como sabemos, subculturas emergem freqentemente
nas organizaes. Subculturas podem se tornar to
coesas que acabam desenvolvendo valores
suficientemente distintos que separam o subgrupo do
resto da organizao.
-Mudana organizacional:
Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanas deve ser
mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais
importante a ao de mudana for para a estratgia, maior deve
ser sua compatibilidade com a cultura da organizao. Por
exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratgia de
mudana da organizao incluir um processo de achatamento
(downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de
empoderamento (empowerment) permevel por toda a
organizao, do contrrio corre-se o risco de se criar apenas uma
pequena burocracia, com menos nveis intermedirios e mais
atitudes negativas, pois a tomada de decises continua
centralizada nos altos nveis da hierarquia, sobrecarregando-a
ainda mais. Para se criar o empoderamento em toda a
organizao, torna-se necessrio uma transformao cultural,
suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiana,
autonomia e compartilhamento de informaes entre a maioria
dos indivduos. Esta mudana s ser possvel se houver a
transformao cultural em toda a organizao, comeando pela
alta administrao e principalmente pelo principal executivo.
Transformaes culturais so complexas e demoradas, porm
tentativas de mudanas efetivas sem a mudana da cultura,
invariavelmente tropeam, demandam muito mais tempo ou
falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provm o
contexto adequado para a conduo da estratgia da
organizao e proporcionam aos indivduos menor carga psquica
e conseqentemente menor sofrimento.
www.biblioteca.sebrae.com.br/bds
Dentre as diversas abordagens existentes, que tratam do
processo de mudana organizacional do tipo gerencivel, entre
outros, o mais difundido o modelo proposto por Schein.
Segundo o qual, existem trs tipos de mudana que ocorrem em
todos os grupos humanos e organizaes:
1) Mudanas evolucionrias naturais: referem-se mirade de
processos de aprendizagem que ocorrem dentro de uma
organizao e o esforo que suas partes fazem para se adaptar
s mudanas ambientais;
2) Mudanas planejadas e administradas: so previstas e
geralmente feitas de dentro para fora;
3) Mudanas revolucionrias no-planejadas: so imprevistas e
inesperadas e, para lidar com elas necessria uma grande
capacidade de adaptao, flexibilidade e de uma cultura
preparada para lidar com mudanas.
Schein (2002) afirma que qualquer processo de mudana pode
ser conceituado como um processo composto por trs fases ou
estgios, baseado no modelo de equilbrio quase-estacionrio
sendo este um equilbrio em que as foras que antes estavam
balanceadas sofrem alteraes e no so compensadas por
outras foras, o que move o equilbrio a um novo nvel
descongelamento, mudana e recongelamento. Nenhuma
mudana acontece enquanto o sistema no descongelado e
nenhuma mudana dura enquanto o sistema no recongelado.
A fase do descongelamento tem como principal meta identificar
as foras que mantm o atual status quo, revelando quais delas
so mais fortes (ou mais fracas) e mais fceis (ou mais difceis)
de mudar. O segundo momento, a mudana, envolve a
interveno na situao, a fim de mud-la, objetivando a
alterao do antigo status quo. Nessa fase, novos pressupostos
so desenvolvidos por meio da gerao de aprendizado a partir
de reflexo, experimentao e questionamento das regras
vigentes e que tragam conforto e reduo de ansiedade para os
membros da organizao. Por ltimo, a fase de recongelamento
seria a evoluo cultural, em que os novos conceitos e a nova
maneira de lidar com o ambiente estaria consolidada e os novos
pressupostos desenvolvidos passam a ser aceitos e
compartilhados.
www.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao
Existem vrias maneiras de uma cultura poder ser transmitida
dentro de uma organizao. Dentro destas maneiras esto as
histrias, os rituais, os smbolos e os slogans.
Eles servem no s para transmitir a cultura, mas para podermos
identificar e interpretar a cultura de uma organizao. De acordo
com Sobral os principais elementos so:
Histrias narrativas que explicam a origem da organizao,
sua importncia no contexto econmico e social. So contadas
aos novos funcionrios para manter vivos os valores da
organizao, assim como para ajudar a compreender sua
natureza e seus propsitos;
Rituais,Ritos Referemse s atividades repetidas que
expressam e reforam os valoreschave da organizao. Os rituais
de socializao correspondem s estratgias de integrao do
indivduo na organizao, tornando possvel a transmisso de
valores e comportamentos para novos membros. Os programas
de treinamento e integrao de novos funcionrios
desempenham este papel.
Diversos tipos de ritos ocorrem, normalmente, em uma
organizao, como o de Passagem (admisso de um novo
funcionrio ou promoo), o de Integrao (a festa de Natal ou a
happy hour) e o de Degradao (demisso ou punio pblica).
Outros exemplos ilustram as diversas atividades que compem
este item: o caf da manh com a presidncia, a cerimnia de
premiao do melhor vendedor do ms, a placa de prata
homenageando a antiguidade de um funcionrio, o estgio de
operador de mquina para engenheiros recm-formados, etc.
Smbolos Podem ser objetos, aes ou eventos que
transmitem significados aos membros da organizao. A forma
como as pessoas se vestem, o tipo de carro que os
administradores usam, o layout dos escritrios so alguns dos
smbolos organizacionais.
Slogans So frases que expressam de forma sucinta
valores organizacionais importantes. As empresas podem fazer
uso de slogans para facilitar a incorporao de valores. A misso
corporativa um exemplo de declarao pblica que retrata os
valores defendidos pela organizao.
Valores - Na concepo de Deal e Kennedy apud Freitas
(1991), os valores so as crenas e os conceitos bsicos
numa organizao, formando o corao da cultura, no qual,
define o sucesso em termos concretos para os empregados
e estabelecem os padres que devem ser alcanados na
organizao.
Thvenet (1986) identifica trs tipos de valores nas empresas:
1) Os valores declarados - so as mensagens publicadas pela
empresa que traduzem sua cultura dominante. Elas aparecem
nos projetos, nos discursos oficiais, nas publicidades e tambm
nos comportamentos cotidianos de cada indivduo;
2) Os valores aparentes - no so expressamente proclamados,
mas so visveis nos acontecimentos e nas decises. Eles se
revelam nas escolhas dos heris, nas definies do sucesso (de
um produto, de uma venda, de uma carreira) e as comunicaes
externas;
3) valores operantes - so referncias que guiam as decises, as
estratgias e os modos de funcionamento da empresa. Segundo
o autor, eles se encontram em todos os sistemas de gesto,
pois so exatamente esses valores que os fundamentam: cada
um deles exprime normas, tenta influenciar os comportamentos
desejveis e excluir aqueles insatisfatrios.
Tabus organizacionais
Os tabus referem-se s proibies, orientaes ou fatos tidos
como inquestionveis impostos aos membros da organizao.
Deal e Kennedy apud Freitas (1991, p.33), citam o exemplo de
mulheres que trabalham num ambiente masculino em que elas
no tm acesso aos determinados eventos sociais ou a certas
pessoas da organizao.
Os heris Organizacionais
Os heris so responsveis por personificar e a condensar as
foras da organizao, uma vez que, os mesmos tornam o
sucesso tangvel e humano em que podem ser definidos como
nato e at mesmo serem criados. Freitas (1991, p.31), os heris
tm a funo de fornecer modelos: simbolizar a organizao para
o mundo exterior, preservar o que a organizao tem de mais
especial, motivar os empregados fornecendo uma influncia
duradoura.
Comunicao: o processo derivado da interao entre as
diferentes pessoas que se relacionam no ambiente
organizacional. Este processo se d pela troca de
mensagens, transaes simblicas significativas, atravs de
verbalizaes, vocalizaes e comportamentos no-verbais.
Em organizaes com cultura forte, determinados
funcionrios podem assumir alguns papis, tais como, o
Padre (guardies dos valores culturais e preocupados com a
organizao), o Fofoqueiro (transmitem estrias e mantm
os demais colegas bem informados) e o Espio
(informantes da chefia, procuram identificar informaes
relevantes para o escalo superior).
2.3)Estrutura Organizacional
As Culturas mecanicistas so caracterizadas por uma rigidez,
uma formalidade e controle sobre seus integrantes. Esta cultura
foi dominante na poca da industrializao e mais adequada
a organizaes estveis, em que as metas e objetivos no
mudem constantemente, com funcionrios mais propensos a
aceitarem a submisso as regras e participar pouco do processo
decisrio.
A Cultura orgnica (deriva de organismos vivos, da Biologia)
mais preocupada com a interao com o meio ambiente
(fornecedores, clientes, governos, etc.). Seus princpios so:
flexibilidade, adaptabilidade e informalidade. Seus
funcionrios participam ativamente do processo decisrio. Em
ambientes dinmicos esta a cultura recomendada.


2.3.1)GRUPOS E EQUIPES
ESTGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS E
EQUIPES
1) FORMAO
No incio, os membros esto ansiosos para saber quais tarefas
eles realizaro, como eles podem se beneficiar do trabalho em
grupo e o que considerado um comportamento aceitvel. Os
membros geralmente perguntam sobre regras que devem seguir.
Algumas preocupaes so: O que o grupo pode me oferecer?,
O que vo me pedir para fazer?, Minhas necessidades sero
satisfeitas ao mesmo tempo em que contribuo para o grupo?
Nesse estgio, as pessoas se interessam em descobrir o que
considerado um comportamento aceitvel. Confuso, cautela e
comunho so elementos tpicos durante a fase inicial do
desenvolvimento do grupo.
2) TEMPESTADE (ATRITO ou DISTRBIO ou TUMULTO)
Durante esse perodo trmulo, os estilos individuais
freqentemente entram em conflito. Hostilidade, brigas internas ,
tenses e confrontaes so tpicas. Os membros podem discutir
para esclarecer as expectativas das suas contribuies. As
pessoas comeam a compreender os estilos de cada uma, e so
feitos esforos para encontrar formas de realizar as metas e ao
mesmo tempo satisfazer necessidades individuais. Coalizaes e
faces podem ser formadas no grupo e um ou dois membros
podem ser alvo de excluso. Subgrupos podem forar uma pauta
de seu interesse.
3) NORMAO
Aps a tempestade vem a calmaria, com a superao das
resistncias e o estabelecimento dos padres de conduta do
grupo (normas). Coeso e comprometimento comeam a se
desenvolver. O grupo comea a funcionar como uma unidade
coordenada e a harmonia prevalece. Ao se sentirem gratificadas
pela nova sensao de harmonia, os membros do grupo
provavelmente vo procurar manter esse equilbrio; as opinies
da minoria e a tendncia de desvios ou questionamentos da
direo do grupo podem ser desestimulados. As normas nascem
de trs fontes: O prprio grupo rapidamente estabelece os
limites para os membros, freqentemente pelo uso eficaz de
olhares e movimentos de cabea. Por exemplo, o membro que
ofender o lder receber olhares de reprovao por parte dos
outros integrantes. H, tambm, normas que derivam da
organizao e dos cdigos de conduta profissional. Uma terceira
fonte de normas pode ser um membro influente que inspire o
grupo a melhorar o desempenho ou comportamento.
4) DESEMPENHO
Quando o grupo atinge o estgio de desempenho, ele est
preparado para se focar na realizao de suas atividades
principais. A integrao iniciada no estgio anterior completada
nesse perodo. Questes envolvendo relaes interpessoais e
designao de tarefas so postas de lado quando o grupo se
torna uma unidade que funciona bem. A motivao intrnseca e a
criatividade tendem a se desenvolver com o desempenho do
grupo. Os membros sentem que esto trabalhando pela causa,
como uma equipe de uma campanha eleitoral ou uma equipe
lanando um produto inovador no mercado.
5) ENCERRAMENTO (DISSOLUO)
Um grupo bem integrado capaz de se dissolver, se necessrio,
quando seu trabalho estiver pronto. O estgio de dissoluo
especialmente importante para os grupos temporrios. Os
membros desses grupos devem poder se reunir rapidamente,
realizar suas tarefas num cronograma apertado e depois ir
embora. Os membros do grupo, contudo, desenvolveram
relacionamentos e entendimentos, que podem ser usados se
algum dia eles novamente se tornarem integrantes do mesmo
grupo.
{DuBRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. So Paulo: Thomson, 2002.}
Diferenas entre Grupos e Equipes
Grupos
De acordo com Gibson (1990), um grupo uma unidade social
que consiste de dois ou mais indivduos mutuamente
dependentes, interativos e que se esforam para atingir metas
comuns.
Albino (1999), analisando a literatura sobre o assunto, categoriza
os grupos organizacionais em formais e informais. Grupos
formais so os criados pela prpria organizao, como por
exemplo, os grupos funcionais, grupos de projeto e comits.
Um grupo de trabalho pode ser caracterizado como um grupo
que interage, principalmente, para partilhar informaes e para
tomar decises que ajudem cada membro a se desempenhar na
realizao de suas responsabilidades (Robbins, 1999). Desta
forma, o desempenho do grupo simplesmente a soma das
contribuies individuais de cada membro.
Equipes
Em uma equipe, ao contrrio de um grupo, os membros tm que
depender da cooperao dos elementos do grupo para alcanar
suas metas. De acordo com Robbins & Finley (1997), em nossa
vida profissional e pessoal, as equipes ocupam um lugar
importante. Porm, segundo os autores, um grupo de pessoas
no uma equipe. O que caracteriza uma equipe o alto grau
de interdependncia dos componentes, direcionada para a
realizao de uma meta ou tarefa. As pessoas concordam sobre
uma meta e concordam que a nica maneira de atingi-la
trabalhar em conjunto (Albino, 1999). Neste contexto, a equipe
de trabalho gera uma sinergia positiva; ou seja, o nvel de
desempenho maior que a soma dos esforos individuais
(Robbins, 1999).
Segundo Peters (1987), as equipes inevitavelmente obtm
melhores resultados que uma coleo de indivduos. Como os
membros da equipe compartilham recursos e divulgam
informao, as equipes coordenadas experimentam maior
produtividades, usam recursos mais efetivamente e resolvem
problemas melhores que os indivduos.

TOMADA DE DECISO EM EQUIPE

CONSENSO A tomada de decises por consenso onde todos
os membros de equipe tm a chance de expressar suas opinies
e, no final, devero concordar com o resultado. Se qualquer
membro discordar, as discusses continuaro. A conciliao deve
ser usada para que todos os membros da equipe possam
concordar e se comprometer com o resultado.
Vantagens Produz uma deciso inovadora, criativa, de alta
qualidade; obtm o compromisso de todos os membros e
implementa a deciso; usa os recursos de todos os membros; a
habilidade decisria futura da equipe fortalecida; til na
tomada de decises srias, importantes e complexas com as
quais todos os membros estaro comprometidos.
Desvantagens Requer muito tempo e energia psicolgica e um
alto grau de habilidade por parte dos membros. A presso
relacionada ao tempo deve ser mnima. No pode haver uma
emergncia em andamento. Traga seu pijama voc poder
passar a noite inteira fazendo isso.
MAIORIA Tomada de deciso por maioria a democracia em
ao. A equipe vota, a maioria vence.
Vantagens Pode ser usada quando no h tempo para uma
deciso formal de consenso, ou quando a deciso no
importante o suficiente para uma deciso por consenso e quando
o compromisso de cem por cento dos membros fazse
necessrio; encerra a discusso de questes no muito
importantes para a equipe.
Desvantagens Geralmente deixa para trs uma minoria
alienada, uma bombarelgio para a eficcia futura da equipe;
talentos importantes da minoria podem ser ofendidos; o
compromisso com a implementao est apenas parcialmente
presente; no se verifica o benefcio da interao total da equipe.
MINORIA O processo decisrio por minoria geralmente tem a
forma de um subcomit de uma equipe maior que investiga
informaes e apresenta recomendaes para ao.
Vantagens Pode ser usado quando nem todos podem se reunir
para uma tomada de deciso; quando a equipe est apertada
quanto disponibilidade de tempo e obrigada a delegar
autoridade a um subcomit; quando apenas poucos membros
tm habilidades ou conhecimentos relevantes; quando o
compromisso mais amplo da equipe no necessrio para a
implementao da deciso; til para decises simples e
rotineiras.
Desvantagens No utiliza o talento de todos os membros da
equipe; no desenvolve um compromisso amplo para a
implementao da deciso; conflitos e controvrsias
noresolvidos podem prejudicar a eficcia da equipe no futuro;
pouco beneficia a interao da equipe.

POR MEDIAO Decises por mediao so a eptome da
conciliao; como nosso estimado congresso dos EUA decide:
os membros da equipe regateiam, pechincham, engambelam e
negociam uma posio intencionalmente conciliatria.
Normalmente apenas os moderados da equipe ficam satisfeitos.
Vantagens Erros individuais e opinies extremadas tendem a se
anular, fazendo deste um mtodo melhor do que o de domnio
da autoridade sem discusso.
Desvantagens As opinies dos membros menos experientes
podem anular as dos mais experientes.
Pouco envolvimento da equipe no processo decisrio, levando a
um fraco compromisso com a deciso. Permitir que os membros
com maior experincia tomem a deciso que quase sempre
melhor do que fazlo por mediao.
POR ESPECIALISTA Isto simples. Ache ou contrate
especialistas, oua o que tm a dizer, e siga suas
recomendaes.
Vantagens til quando o conhecimento especfico de uma
pessoa to maior que o dos demais membros da equipe, que a
discusso passa a ter pouca valia; deve ser usado quando a
necessidade de ao por parte dos membros na implementao
pequena.
Desvantagens Como voc determina qual o melhor
especialista? No se cria compromisso para a implementao da
deciso; perdemse as vantagens decorrentes da interao da
equipe; ressentimentos e discordncias podem levar
sabotagem e deteriorao da eficcia da equipe; conhecimentos
e habilidades de outros membros no so utilizados.
DOMNIO DA AUTORIDADE SEM DISCUSSO onde
geralmente no h espao para discusso; como decises
predeterminadas recebidas de nvel hierrquico superior. Como
Moiss no Monte Sinai. Muitas vezes a confiana sucumbe com a
utilizao deste mtodo, quando um lder da equipe tenta
enganar os demais membros, fazendoos pensar que suas
opinies tm efeito real sobre a deciso. Os membros da equipe
sabem quando esto sendo usados.
Vantagens Aplicase mais s necessidades administrativas;
deve ser usado quando h muito pouco tempo para a tomada de
deciso; quando os membros da equipe esperam que o lder
designado tome a deciso; e quando os membros no possuem
as habilidades e informaes para tomar a deciso.
Desvantagens Uma s pessoa no pode ser um bom recurso
para todas as decises; perdemse as vantagens da interao da
equipe; desenvolvese um nvel de compromisso zero para com a
implementao da deciso; ressentimentos e discordncias
podem levar sabotagem e deteriorao da equipe; no so
utilizados os recursos dos demais membros da equipe.
DOMNIO DA AUTORIDADE COM DISCUSSO Este mtodo
conhecido como Tomada de Deciso Participativa. Infelizmente,
a maioria das pessoas no sabe o que isto realmente significa.
Muitos lderes pensam que tm que abrir mo de sua
responsabilidade decisria. Nada est mais longe da verdade. Por
este mtodo, os que esto no papel decisrio tornam claro desde
o incio que a tarefa decisria deles. Ento participam de uma
animada discusso das questes; suas opinies tm o mesmo
peso que as dos demais membros da equipe. Quando ouviram o
suficiente para poderem tomar uma deciso educada, encerram
a discusso, decidem e retornam aos demais membros da equipe
para informlos de como as suas contribuies afetaram a
deciso. A maioria dos membros da equipe se sentir ouvida e
estar pronta a participar em outra deciso de equipe atravs
deste mtodo.
Vantagens Recebe o compromisso de todos os membros da
equipe. Desenvolve uma discusso animada das questes,
utilizando as habilidades e conhecimentos de todos. Deixa claro
quem, em ltima anlise, ser o responsvel pela deciso da
equipe.
Desvantagens Requer boa habilidade de comunicao da parte
dos membros da equipe; requer um bom lder disposto a tomar
decises.
Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas
abordagens, no existe um processo certo ou errado de se
decidir uma questo. O importante que a equipe decida, de
antemo,
qual o mtodo decisrio que ser usado. Sem surpresas. Se os
membros so informados do processo, mesmo os mtodos mais
autocrticos adquirem o consentimento e as bnos de todos.
(ROBBINS, Harvey & FINLEY, Michel. Por que as equipes no
funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997)
Tipos de Equipes
Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes:
autogeridas, multifuncionais, de alta gerncia, grupos de
afinidades e equipes virtuais.
Equipes Auto Geridas
So grupos de trabalho cujos membros tm poder para
desempenhar muitos deveres atribudos anteriormente ao
supervisor. As responsabilidades da auto-gesto incluem:
planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos
membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de
desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo de
problemas no dia a dia.
Normalmente eleito um lder de equipe, desempenhando um
papel de ligao entre a equipe e o nvel mais alto da gerncia.
Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos:
nfase na participao;
lder e membros trabalham juntos;
tomada de deciso em grupo;
tarefas compartilhadas;
responsabilidade coletiva.
Equipes Multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades,
mas com aproximadamente o mesmo nvel organizacional, que
se renem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta
que o propsito dessas equipes juntar o talento de
trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa
combinao. Normalmente estas equipes so formadas para
desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e
reduo de custos.
Existem ainda trs tipos de equipes semelhantes s equipes
multifuncionais e importantes na organizao. Equipes de
projetos, comits e fora-tarefa agregam pessoas fora de suas
atribuies dirias, possuem fins especficos e so liderados por
algum designado.
Equipes de Alta Gerncia
Formada pelo grupo de executivos das organizaes. So
consideradas equipes tendo em vista que as principais decises
so tomadas em colaborao, incluindo todos os membros da
alta gerncia.
Grupos de Afinidade
So diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de
empregados composto de trabalhadores que se renem
regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de
aplicar seus conhecimentos e sua ateno a importantes
questes do local de trabalho (crculos de qualidade, grupos de
soluo de problemas etc.,)
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por
intermdio de computadores e no com a interao cara a cara.
Fazem reunies eletrnicas guiadas por um software especial e,
usando s vezes facilitadores de grupos.
A equipe de trabalho virtual caracterizada pelo distanciamento
fsico de seus membros e pela utilizao da tecnologia para
interao, alm da existncia de um objetivo definido e da
necessidade de interao para gerar resultado.
Caractersticas das equipes eficazes

2.4)Desenho de Cargo
a especificao dos mtodos, procedimentos e das relaes
com os demais cargos no sentido de atender as necessidades do
ocupante do cargo.
Relao que o cargo ter com os outros, as ferramentas
necessrias para a atuao do funcionrio, a subordinao entre
os cargos, etc.
O desenho de cargo refletido nos organogramas (hierarquia),
fluxogramas (rotinas)
Organograma: demonstra a hierarquia e as responsabilidades
Fluxograma: demonstra as rotinas, procedimentos, fluxos de
informaes
2.5)Anlise e descrio dos cargos
Subsidiam o processo de recrutamento e seleo.
Uma das fontes para buscar informao sobre o cargo
Descrio dos cargos: a especificao do contedo do cargo,
ou seja, uma anlise das tarefas, o que o cargo vai fazer,como
fazer,quando fazer
Anlise dos cargos: a especificao das caractersticas,
habilidades, conhecimentos, requisitos fsicos e mentais ,
talentos necessrios para ocupar o cargo
2.6)Enriquecimento de cargos
a adequao do cargo s competncias do seu ocupante
o alargamento de tarefas, atribui mais tarefas ao funcionrio
Surge na abordagem comportamental como conseqncia das
teorias de Maslow e Herzberg
O enriquecimento pode ser:
Vertical: a atribuio de mais tarefas de maiores
responsabilidades/complexidade
Horizontal: a atribuio de mais tarefas de iguais
responsabilidades /complexidade
2.7) Avaliao de Desempenho
Conceitos
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de
desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para
estimular ou julgar o valor, excelncia, as qualidades de alguma
pessoa. Idalberto Chiavenato
Objetivos
Identificar necessidades de treinamento e
desenvolvimento
Melhorar os resultados dos R.H.s da organizao;
Adequar o indivduo ao cargo;
Formao;
Promoes;
Incentivo Salarial ao bom desempenho;
Melhorar as relaes humanas entre superiores e
colaboradores;
Auto-aperfeioamento do colaborador;
Estmulo maior produtividade;
Feedback de informao ao prprio indivduo avaliado.
Vantagens da Avaliao do Desempenho
Para o gerente:
Avaliar o desempenho e o comportamento dos
colaboradores;
Propor medidas com o objectivo de melhorar o nvel do
desempenho dos colaboradores;
Comunicao com os colaboradores.
Para o colaborador:
conhecedor dos aspectos que a empresa mais
valoriza;
Conhece as expectativas do seu superior;
Conhece as medidas que o seu superior vai tomando
para melhorar o seu desempenho;
Faz auto-avaliao e auto-crtica da maneira como vai
fazendo o seu trabalho
Para a organizao:
Faz a avaliao do potencial humano a curto, mdio e
longo prazo;
Identifica os colaboradores que precisam de
aperfeioamento em alguma rea da sua actividade;
Dinamiza a sua poltica de R.H..
Erros Comuns
Diferentes padres de rigor na avaliao;
Erro por semelhana;
Efeito de Halo;
Baixa motivao do avaliador;
Contraste
Recenticidade
Fadiga
Tendncia Central
Responsabilidade:
A avaliao de desempenho uma responsabilidade de
linha (Gerente|Chefe imediato) e funo de Staff ( rea de RH)
Avaliadores:
Avaliao pelo gerente/supervisor
Autoavaliao
Avaliao do Gerente pelo Subordinado
Avaliao pelos Pares
Avaliao pela Equipe
Avaliao pelo Cliente
Reunindo tudo:
Avaliao 360
Tcnica de avaliao que envolve vrias pessoas que
mantm algum tipo de relao com o avaliado em funo do
objeto de avaliao
Vantagens:
Orientao para resultados;
Objetividade, flexibilidade e imparcialidade;
Continuidade e participao.
Desvantagens:
Torna-se bastante trabalhoso;
As pessoas tendem a responder superficialmente,
comprometendo a validade do instrumento.

Padres de Desempenho
Antes de qualquer avaliao, os padres pelos quais o
desempenho ser avaliado devem ser definidos com clareza e
comunicados aos funcionrios. Esses padres devem basear-se
nos requisitos derivados da anlise de cargo e refletidos nas suas
descries e especificaes. Padres de desempenho
estabelecidos adequadamente traduzem as metas e objetivos
Avaliado
Chefe
Fornecedores,
Pares
Subordinados
Auto-avaliaao
Clientes
organizacionais em requisitos de cargo que indicam aos
funcionrios os nveis aceitveis e inaceitveis de desempenho.
O estabelecimento de padres considera basicamente os
seguintes critrios:
Relevncia da Estratgia: diz respeito extenso em que os
padres se relacionam com os objetivos estratgicos da
organizao.So os padres ligados s metas e s competncias
organizacionais.
Deficincia de Critrio: uma segunda considerao no
estabelecimento de padres de desempenho a extenso em
que os padres captam todas as responsabilidades do
funcionrio. So os aspectos do desempenho real que no so
medidos.
Contaminao de Critrio: diz respeito a elementos que afetam
as medidas de avaliao que no fazem parte do desempenho
real.
Confiabilidade: diz respeito estabilidade de um padro e
extenso em que os indivduos tendem a manter certo nvel de
desempenho ao longo do tempo.
Mtodos de avaliao:
Escala Grfica
Tcnica de fcil aplicao
No requer preparo prvio dos avaliadores
Apresenta tendncia a generalizaes (Efeito Halo)
Este avalia o desempenho das pessoas atravs dos factores de
avaliao previamente definidos e graduados. Para tal utiliza um
formulrio de dupla entrada.
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos.
Escolha forada
Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio
de frases descritivas de determinados nveis de performance
individual.
Proporciona resultados confiveis pois elimina o efeito de halo;
Aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores.
Elaborao e montagem complexo;
Utiliza frases descritivas
H obrigatoriedade de escolha
De cada bloco o avaliador escolhe uma frase que represente
melhor as caractersticas do avaliado

Checklist- Lista de Verificao
Atravs de uma lista de frases, ao avaliador pedido para
procurar a frase ou frases que correspondam s caractersticas e
performances de cada funcionrio.
Frases descritivas
Tcnica que utiliza blocos de frases descritivas
No h obrigatoriedade de escolha
Usa o mesmo bloco da Tcnica de Escolha Forada mas o
avaliador pode escolher quantas frases quiser
Aumenta as generalizaes

Incidentes crticos
Fcil aplicao
No requer preparo prvio dos avaliadores
Tendncia a generalizaes
Subsidia o processo de recrutamento e seleo
Considera apenas os aspectos excepcionais de desempenho (o
que extremamente positivo e o extremamente negativo)
Mtodo de pesquisa de campo
A avaliao do desempenho feita pelo superior mas com a
assessoria de um especialista (staff). Este vai a cada seco para
entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus
colaboradores.
Roteiro da entrevista de avaliao com o chefe:
Avaliao inicial:
O desempenho avaliado em 3 alternativas:
Desempenho mais que satisfatrio (+);
Desempenho satisfatrio (+/-);
Desempenho menos que satisfatrio (-);
Anlise Suplementar:
Em seguida cada funcionrio passa a ser avaliado com
profundidade por meio de perguntas do especialista ao
chefe.
Planeamento:
Analisando o desempenho, faz-se um plano de aces
para o funcionrio.
Acompanhamento (fair play):
Trata-se de uma comprovao do desempenho de cada
funcionrio.
Vantagens:
Proporciona um relacionamento proveitoso com o
especialista em avaliao;
Permite uma avaliao profunda, imparcial e objectiva
de cada funcionrio;
o mtodo mais completo de avaliao;
O planeamento permite remover obstculos e
proporciona uma melhoria do desempenho;
Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff
na avaliao pessoal.
Desvantagens:
Custo operacional elevado;
Morosidade do processo.

Classificao
Do melhor at o pior

Comparao aos Pares

Cada pessoa comparada com cada uma das demais que esto
sendo avaliadas

A freqncia em que a pessoa melhor determina a classificao
final

Distribuio Forada
Usa-se um pequeno nmero de categorias de desmpenho: muito
bom, bom,fraco e muito fraco
Cada avaliador instrudo para avaliar uma proporo especfica
de funcionrios em cada uma dessas categorias
Avaliao participativa por objetivos (APPO)
Esse mtodo de avaliao participa ativamente o funcionrio e o
seu gerente. Esses mtodos seguem seis etapas:
Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever
estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao
depender diretamente disso.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos se
celebra uma espcie de contrato formal ou
psicolgicoNegociao com o gerente sobre a alocao dos
recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos:
uma forma de custo para alcanar os objetivos.
Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal
escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos.
Constante monitorao dos resultados e comparao com os
objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado
dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os
resultados e compar-los com os objetivos traados.
Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita
informao de retroao e, sobretudo, suporte de comunicao
para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.

Caractersticas das tcnicas modernas
1. Utilizao de indicadores sistmicos
Balanced Scorecard
Tudo deve ser avaliado em funo de 4 perspectivas:
Financeira
Clientes (stakeholders)
Processos internos (rotinas)
Aprendizagem e crescimento (capacidade
que a empresa tem de mudar, est
associada cultura organizacional)
2. Participao dos avaliados
3. Retroao contnua (acompanhamento contnuo para
corrigir as aes)
4. Avaliao de competncias sociais (relacionamentos,
por exemplo)
5. Ausncia de processos burocrticos

(UnB/CESPE ABIN) 01. Define-se cultura organizacional fraca
como aquela em que os valores compartilhados exercem alto
impacto no comportamento dos funcionrios.
(UnB/CESPE ABIN) 02. A cultura organizacional pode ser
considerada uma barreira mudana quando os valores da
organizao no esto de acordo com aqueles que podem
melhorar a eficcia organizacional.
(UnB/CESPE ABIN) 03. A cultura organizacional pode decorrer
da criao consciente de padres, valores e princpios dos
criadores da organizao.
(UnB/CESPE ABIN) 04. No processo de formao de polticas
de gesto de pessoas nas organizaes, a anlise de cargos
considerada ao de importncia secundria.
( UnB/CESPE MPU Cargo 1) 05. A cultura organizacional no
comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas
organizaes, entre a situao real e a situao ideal.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46)06. Considere que Carlos, tcnico
administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de
descrio e anlise dos cargos que compem a estrutura
administrativa desse Ministrio. Nessa situao, Carlos est
desenvolvendo aes de uma poltica de recursos humanos do
processo de agregar pessoas.

O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando
apagar da memria dos servidores a mxima manda quem
quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da
organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo
durante trinta anos, anunciou a realizao de certame para a
escolha de uma cano comemorativa dos quarenta anos de
existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores
e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito
durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em
que so comunicadas notcias internas, como promoes,
exoneraes e apresentao de novos colaboradores.
Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens,
a respeito de clima e cultura organizacional.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46) 07. O antigo diretor do rgo
exemplo de heri na cultura organizacional desse rgo.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46) 08. A mxima instituda na
organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura
organizacional.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46) 09. A referida reunio mensal
corresponde a um rito da cultura organizacional.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46) 10. Infere-se da situao
apresentada que o objetivo do novo diretor do rgo est
voltado para a mudana da cultura organizacional, que,
envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima
organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na
organizao.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46) 11. A cano escolhida para
representar o rgo constitui um valor da cultura organizacional.

Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar
comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das
caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os
itens que se seguem.
(UnB/CESPE TST) 12. A confiana deve fazer parte das
relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para
estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e
integridade, e deve defender radicalmente suas prprias idias
no grupo, como forma de demonstrar competncia e
autoconfiana.
(UnB/CESPE TST) 13. Cada membro da equipe de trabalho
deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua
parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas
dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas
tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.
(UnB/CESPE petrobrs)14. Uma caracterstica das equipes
autogerenciadas a ausncia de chefes, gerentes e lderes.

Ainda que sob a forma de narrativas fictcias apresentadas
pelo personagem de um policial, Elite da tropa resultado de
uma combinao das experincias de seus autores na corporao
policial e na gesto da segurana pblica. O livro tem a autoria
do antroplogo Luiz Eduardo Soares, que atuou na gesto da
segurana pblica como coordenador de Segurana, Justia e
Cidadania do governo do Rio de Janeiro, entre 1999 e 2000, e
como secretrio nacional de Segurana Pblica, em 2003; e de
Andr Batista e Rodrigo Pimentel, que, durante os anos 90 do
sculo passado, integraram o Batalho de Operaes Policiais
Especiais da Polcia Militar do Rio de Janeiro (BOPE). Elite da
tropa apresenta um panorama sombrio da segurana pblica no
Rio de Janeiro, explicitando que as polticas de segurana no
prescindem da violncia policial no trato da criminalidade, que a
corrupo est profundamente arraigada nas instituies e que
existe uma forte relao entre violncia e corrupo. O BOPE
apresentado como uma fora de guerra treinada para atuar na
segurana pblica, uma tropa de guerra urbana destinada a
intervir em territrios onde o trabalho policial de investigao e
preveno, pautado pela normalidade democrtica, praticamente
no existe. Se, por um lado, a cultura organizacional do BOPE
condenava a corrupo e cultivava o sentimento de honestidade
entre os seus integrantes, por outro, valorizava o recurso
violncia como meio de atuao policial. O polmico grito de
guerra apresentado no prefcio d a tnica das aes do grupo
cuja misso seria invadir favela e deixar corpo no cho [...]
espalhando a violncia, a morte e o terror [...] como selvagens
ces de guerra.
(UnB/CESPE TCU-ES) 15. Assinale a opo correta com relao
s idias do texto, no que concerne organizao como sistema
social.
A A atuao do BOPE, como um sistema social, no sofre
restries ou contingncias do ambiente.
B A instabilidade e a imprevisibilidade do cenrio da segurana
pblica do Rio de Janeiro demandam que o BOPE, como um
sistema social, adote uma estrutura mecanicista.
C No BOPE, semelhana de toda organizao, a cultura e os
sentimentos dos seus integrantes so elementos importantes da
organizao formal.
D Os fatores pessoais e gerenciais so muito relevantes na
dinmica e nos resultados do BOPE como organizao.
QUESTO 22
(UnB/CESPE TCU-ES)16 . Considerando as idias expressas no
texto, assinale a opo
correta no que diz respeito a cultura organizacional.
A Percebe-se que a cultura organizacional reinante no BOPE
a mesma das demais foras de segurana pblica do Rio de
Janeiro.
B O grito de guerra e a roupa preta usada pelos integrantes do
BOPE no podem ser encarados como um artefato da cultura
organizacional.
C Considerando-se a viso de Schein, correto afirmar que, no
BOPE, tal como ocorre em qualquer organizao, h trs
diferentes nveis de apresentao da cultura organizacional:
artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas.
D O cultivo do sentimento de honestidade e a valorizao da
violncia so exemplos de artefatos da cultura organizacional
do BOPE.
(UnB/CESPE TCU-ES) 17 . Acerca do processo de mudana
organizacional, assinale a opo incorreta.
A O sucesso de qualquer processo de mudana est
condicionado existncia, na organizao, de lderes
autocrticos e dominadores, os quais devero conduzir a
mudana.
B A criatividade e a inovao contribuem para o processo de
mudana.
C O processo de mudana pode ser caracterizado em trs fases:
descongelamento, mudana e recongelamento.
D Uma cultura organizacional conservadora pode representar
uma barreira para a implementao de um processo de mudana
planejada.
18. A cultura organizacional, conjunto de crenas, princpios e
valores compartilhados na organizao, no condiciona as
atitudes das pessoas no seu dia-a-dia de trabalho.
Com referncia a grupos e equipes de trabalho, julgue os itens
seguintes.
(UnB/CESPE PREVIC cargo 1) 19. As atitudes que contribuem
para a preveno de conflitos entre grupos incluem a
manuteno de uma comunicao intergrupal elevada e
frequente, o estmulo rotatividade da equipe e o
desencorajamento de situaes do tipo vence-perde.
(UnB/CESPE PREVIC cargo 1)20. Grupos so conjuntos de
pessoas que interagem umas com as outras, so
psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem
como grupo.
(UnB/CESPE PREVIC cargo 1) 21. Uma equipe pode ser
definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades
complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir
os propsitos de cada um de seus integrantes, e pelos quais se
consideram individualmente responsveis.
Julgue os itens que se seguem, a respeito dos grupos e equipes
de trabalho.
(UnB/CESPE ANEEL cargo 6)22. No estgio de
desenvolvimento do grupo classificado como normao, o
gerente do grupo comear a ter os componentes reunidos como
uma unidade coordenada.
(UnB/CESPE ANEEL cargo 6)23. O primeiro estgio de
desenvolvimento do grupo com o qual o gerente ter de se
preocupar o estgio de atrito.
(UnB/CESPE ANEEL cargo 6)24. Segundo Edgar Schein, o
grupo que toma deciso embasada no mtodo deciso por
ausncia de reao dominado por duas ou trs pessoas e no
recebe muitas opes de escolha para decidir.
(UnB/CESPE ANEEL cargo 6)25. Para Edgar Schein, no mtodo
deciso por regra de autoridade, o gerente toma a deciso pelo
grupo, podendo ou no haver discusso.
UnB / CESPE ANATEL 2004 - Cargo 8) 26. A anlise e
descrio de cargo um processo ordenado das tarefas ou
atribuies que sintetiza as informaes recebidas da rea de
recrutamento e seleo.
(UnB / CESPE ANATEL 2004 - Cargo 8) 27. O processo de
gesto por remunerao compara os requisitos que um cargo
exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve
apresentar para aquele cargo.
(UnB / CESPE ANTAQ 2005 - Cargo 9) 28. O trabalho em
equipe difere do trabalho em grupo pois, enquanto neste ltimo
os componentes executam separadamente as tarefas que lhe
foram designadas pelo lder, responsabilizando-se isoladamente
pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos
trabalham em conjunto, envolvidos cada um na tarefa de todos,
fazendo que haja um comprometimento total nos resultados
gerais.
(UnB / CESPE COHAB/Bauru 2004 Cargo 2) 29. Uma equipe
de trabalho gera sinergia positiva entre os trabalhos individuais,
levando a um nvel de desempenho maior do que a soma dos
trabalhos individuais.
(UnB/CESPE IPEA Cargo 7) 30. Grupos de trabalho diferem de
equipes em funo de, pelo menos, trs caractersticas: nos
grupos, a realizao do trabalho depende fundamentalmente do
esforo individual, nas equipes a realizao do trabalho depende
tanto do esforo individual como do esforo coletivo; nos grupos,
a responsabilidade pelos resultados do trabalho de cada um
dos integrantes, nas equipes, a responsabilidade pelo resultado
, em maior ou menor grau, compartilhada; a equipe tem um
objetivo global compartilhado, nos grupos esse objetivo geral
vago, distante de cada integrante, de modo que fica difcil a
identificao do comprometimento de cada integrante com o
objetivo global.
(UnB/CESPE IPEA Cargo 7) 31. Para que equipes de trabalho
sejam produtivas basta que haja compatibilidade entre o nmero
de integrantes e a quantidade de trabalho e a adequao do
perfil dos membros natureza e complexidade do trabalho a
realizar.
(UnB/CESPE ME Cargo 1) 32. O enriquecimento do cargo o
aumento da remunerao paga a seu ocupante, monetariamente
ou em benefcios, com vistas melhoria nos ndices de
desempenho e satisfao.
A respeito do processo de descrio e anlise de cargos, julgue
os prximos itens.
(UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8)33. O referido
processo objetiva especificar conhecimentos, habilidades,
atitudes, atribuies e responsabilidades necessrias ao bom
desempenho da funo.
(UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8)34. Trata-se
de um processo til, pois permite um rpido e fcil acesso aos
delineamentos de cada um dos cargos da empresa.

A festa acontece sempre no dia primeiro de maio, desde a
fundao do empreendimento, no incio da dcada de 60.
Mesmo nos anos em que a empresa se deparou com problemas
financeiros, a festa nunca deixou de ocorrer. interessante
observar que essa cerimnia acontece simultaneamente em
todas as unidades da empresa que se encontram espalhadas
pelo Brasil.
So convidados para participar da festa todos os empregados da
empresa, desde a famlia proprietria at os empregados de
cho de fbrica. No existe qualquer tipo de privilgio. O espao
para almoar, estacionar carros e usufruir das atividades de lazer
(jogos, baile e sorteios) encontra-se disponvel para todos os
empregados. Durante a festa, so realizadas algumas cerimnias
de reconhecimento pblico para empregados com um bom
tempo de servio, ou para aqueles que, no ano anterior, deram
algum tipo de contribuio considerada significativa para o
empreendimento por exemplo, deram uma idia que resultou
na diminuio de custos ou aumento de lucros. As pessoas se
divertem muito na festa e interagem muito.
N. Silva e J.C Zanelli. Psicologia, organizaes e trabalho no
Brasil..In: J. C. Zanelli et AL (Eds.). Cultura organizacional. Porto
Alegre: Artmed, 2004, p. 417(com adaptaes).
Considerando a descrio da festa do trabalhador em uma
empresa narrada acima, julgue os itens a seguir, relativos a
cultura organizacional.
(UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Tcnico I Gesto
de Pessoas)35. A festa do trabalhador um ritual da empresa
que objetiva mostrar aos trabalhadores a importncia que eles
tm para o xito da organizao, alm de indicar que a empresa
uma famlia e que todos so iguais.
de Pessoas)36. Valores, pressupostos e crenas organizacionais
so expressos nas estruturas, sistemas, smbolos, rituais, mitos e
padres de recompensas adotados pela organizao. As
cerimnias de reconhecimento pblico para empregados com
um bom tempo de servio indicam que a organizao
valoriza a permanncia e o vnculo duradouro com os seus
empregados.
de Pessoas)37. Na festa, a organizao, ao eliminar vrios
smbolos de status e prestgio, liberando para todos o mesmo
espao para almoar, estacionar carros e usufruir das atividades
de lazer, desrespeita as relaes hierrquicas entre os
trabalhadores e proprietrios.
de Pessoas)38. A festa indica que a referida empresa possui uma
estrutura formal no burocrtica, embasada na informalidade e
na participao de todos nas decises estratgicas e tticas da
organizao.
de Pessoas)39. A empresa mencionada no valoriza o lucro, pois
investe muitos recursos na festa do trabalhador.
de Pessoas)40. A recolocao (outplacement) est se tornando
uma atividade rotineira de gesto de pessoas na atualidade.
Trata-se de uma ao organizacional de responsabilidade social
voltada para empregados que precisam procurar uma nova
colocao no mercado de trabalho.
Julgue os itens seguintes, que se referem implementao do
trabalho em equipe nas organizaes.
(UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de Pessoas)41.
Para que um trabalho seja realizado em equipe, imprescindvel
que as pessoas que o desenvolvam atuem individualmente, cada
um observando seus prprios objetivos.
(UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de Pessoas)42. A
diferena entre grupo de trabalho e equipe de trabalho pode ser
assim resumida: no grupo, h sinergia e esforo concentrado; na
equipe, h independncia de aes.
Para um bom desempenho das equipes de trabalho, no importa
a quantidade de membros que as compem.
Para que as equipes de trabalho tenham bom desempenho,
no h necessidade de regras de funcionamento, visto que
elas conseguem atuar a partir da conscincia de cada um de
seus membros.
Evidncias cientficas comprovam que as decises tomadas
em grupo tendem a ser de maior qualidade que as individuais.
(UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de Pessoas)46. Os
conflitos entre os membros das equipes so considerados
normais e devem ser tratados de forma a no impedirem o
bom desempenho da equipe.
(BR-2004 Assist. Adm.) 47. Desenho de cargo a
especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de
cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnolgicos,
organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo.
(UnB/CESPE FUNAG cargo 5) 48. O enriquecimento vertical de
cargos est embasado na adio de mais tarefas de mesmo nvel
de complexidade.
(UnB/CESPE FUNAG cargo 5)49. Enriquecimento de cargos,
que teve sua origem na Escola Clssica da Administrao,
significa reorganizar e ampliar cargos para adequ-los s
caractersticas dos ocupantes.
(FCC) 50. Na gesto de recursos humanos, a tcnica de
mudana que objetiva ampliar o sistema decisrio estrutura
abaixo, at o menor nvel possvel na pirmide organizacional,
dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de como
realizar suas tarefas, reforando-os com credibilidade e
encorajando sua criatividade, relativa
(A) ao empowerment.
(B) ao benchmarking.
(C) ao modelo seqencial de Lewin.
(D) ao looping.
(E) entropia.
(UnB/CESPE INMETRO Cargo 9)51. .O desenvolvimento do
trabalho em equipe contribui para importantes fatores na
evoluo profissional, como a definio de prioridades, o ajuste
de metas e a receptividade para mudanas. Um grupo coeso no
ambiente de trabalho permite o desenvolvimento de
caractersticas que podem no ser ressaltadas individualmente,
como a criatividade, a participao, a viso de futuro, o
questionamento de posies e o senso crtico.
(UnB/CESPE INMETRO Cargo 9)52..Para alguns autores, as
equipes so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos
quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e
experincia, pelo fato de serem mais flexveis, reagindo melhor
s mudanas.
(UnB/CESPE INMETRO Cargo 9)53. A utilizao cada vez maior
do empowerment torna a figura do chefe uma pea de estafe
organizacional.
(UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH)54. Empowerment a
criao do poder decisrio para os chefes de uma organizao ou
o fortalecimento do poder que eles detm.
UnB/CESPE INCA Cargo 6: Analista em C&T )55. Em uma equipe,
o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a
liderana no seja confundida com chefia.
56. (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Disfunes na cultura
organizacional so desvios no comportamento coletivo, no
percebidos pelos prprios membros e que correspondem a
degeneraes sociais. Uma dessas disfunes se traduz na
resistncia aceitao de outras culturas e na falta de
reconhecimento de pontos de vista alheios ao prprio grupo.
57. (CESPE AGU AGENTE ADM. 2010) De modo geral, toda
investigao e produo terica a respeito de cultura
organizacional assentase, invariavelmente, em duas
perspectivas: uma integradora, que prope a existncia de uma
cultura forte e nica, dominando toda a estrutura de forma
coesa; e outra diferenciadora, que enfatiza a heterogeneidade
existente no seio de qualquer instituio, propondo a existncia
de um conjunto de subculturas que se entrecruzam no cotidiano
organizacional.
58. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) A cultura
organizacional est presente, de maneira explcita, por exemplo,
na misso, nos objetivos e na viso declarados para a empresa,
e, de maneira implcita, nos comportamentos e nos valores
compartilhados por seus membros.
59. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) So
funes da cultura organizacional: assegurar aos membros da
organizao uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o
comportamento de seus membros diante da vida.
60. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) A
alterao da cultura organizacional pode determinar mudanas
em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade.
61. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) De acordo
com Beyer e Harrison, os ritos servem para confirmar os valores
da organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem, de
degradao, de confirmao, de reproduo, de reduo de
conflitos e de integrao.
62. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) A
mudana de cultura organizacional um processo complexo,
mas que acontece de forma rpida quando h apoio da alta
administrao da empresa.
63. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Para
diagnosticar a cultura de uma organizao, o pesquisador deve
utilizar tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como
observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas e
tcnicas quantitativas.
64. (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS SERPRO 2008) A
cultura de uma organizao constitui um passivo quando os
valores partilhados no esto de acordo com aqueles que
promovem a eficcia da organizao.
65. (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Uma
cultura organizacional forte se caracteriza sempre como uma
vantagem para a organizao.
66. (CESPE TCU / ACE 2007) As reparties pblicas so
organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista, tpica de
um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. a
cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os
quais a organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza
cooperativa do conhecimento mais importante que a
especializao.
67. (CESPE UEPA / ADMINISTRADOR 2007) A instabilidade e
a imprevisibilidade do cenrio da segurana pblica do Rio de
Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote
uma estrutura mecanicista.
68. (CESPE CEARAPORTOS / ANALISTA 2004) Apresentar
uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizaes,
pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptveis a
mudanas.
69. (CESPE MIN.COMUNICAES / ADMINISTRAO 2008)
As culturas organizacionais caracterizamse mais conservadoras
ou mais flexveis, dependendo da receptividade mudana de
seus valores e de suas pressuposies bsicas.
(UnB / CESPE COHAB/Bauru 2004 Cargo 2) 70. A socializao
organizacional dificilmente pode ser utilizada para ajudar os
empregados a se adaptarem cultura da organizao,
especialmente para repassar elementos fundamentais da cultura
organizacional como os valores.

1-F 9-V 17-A 25-V 33-V 41-F 49-F 57-V 65-F
2-V 10-F 18-F 26-F 34-V 42-F 50-A 58-V 66-F
3-V 11-F 19-V 27-F 35-V 43-F 51-V 59-F 67-F
4-F 12-F 20-V 28-V 36-V 44-F 52-V 60-V 68-F
5-F 13-F 21-F 29-V 37-F 45-V 53-V 61-V 69-V
6-F 14-F 22-V 30-V 38-F 46-V 54-F 62-F 70-F
7-V 15-D 23-F 31-F 39-F 47-V 55-V 63-V
8-F 16-C 24-F 32-F 40-V 48-F 56-V 64-V

EXERCCIOS

(UnB / CESPE ANATEL 2004 - Cargo 1) 01. A avaliao de
desempenho dos empregados de determinada empresa pode ser
distorcida pelo efeito de halo.
(UnB / CESPE ANATEL 2004 - Cargo 1) 02. A abordagem de
360 graus impossibilita ao cliente dar feedback do desempenho
do avaliado.
(UnB / CESPE ANATEL 2004 - Cargo 1) 03. Uma das
desvantagens do mtodo das escalas grficas a de no permitir
flexibilidade ao avaliador.
(UnB / CESPE ANTAQ 2005 - Cargo 7) 04. Ktia acredita que o
processo de avaliao de desempenho da empresa em que
trabalha constitui uma forma de avaliar os diversos nveis de
competncia do indivduo no exerccio do cargo. Nessa situao,
correto afirmar que a responsabilidade pelo processo de
avaliao do indivduo e(ou) do gerente, como chefe e
autoridade de linha de Ktia.
(UnB / CESPE ANTAQ 2005 - Cargo 9) 05. Joo, que um
empregado dedicado e competente de uma firma de
computadores, tem obtido alto ndice nas avaliaes de
desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no ltimo ano,
o resultado da sua avaliao sofreu forte queda, o que foi
justificado pelo seu superior da seguinte forma: seu avaliador
soube da sua participao em uma briga no estdio de futebol e
da acalorada discusso ocorrida no trnsito entre voc e um
condutor de nibus. Nessa situao, correto afirmar que a
avaliao de desempenho de Joo foi adequada pois seu
avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes
acerca do comportamento de Joo.
(UnB / CESPE ANVISA 2004 Cargo 27) 06. A eficcia do
treinamento no depende somente da correta identificao de
necessidades e do adequado planejamento, mas envolve
tambm outros fatores, como as caractersticas da clientela.
(UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 1) 07. No se pode
abordar o tema avaliao de desempenho seno de forma
articulada e integrada com o planejamento e com a avaliao da
empresa, pois ela incorpora a garantia de um processo contnuo,
pedaggico e participativo de crescimento e valorizao das
pessoas e constitui um instrumento de desenvolvimento de
recursos humanos.
(UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 1) 08. O bom
desempenho na avaliao de um empregado pode indicar
potencial inexplorado que deve ser aproveitado e desenvolvido
pela organizao.
(UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 1) 09. Na avaliao
de desempenho, o efeito halo uma das propenses mais
incomuns do avaliador.
(UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 22) 10. A avaliao
de desempenho um poderoso instrumento para avaliar
problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho
executado. Entretanto, no se deve esperar que avaliao de
desempenho levante problemas a respeito de possveis carncias
de treinamento ou de adequao da pessoa ao cargo que ocupa.
(UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 22) 11. O
empregado avaliado, o superior hierrquico, o subordinado e a
equipe de trabalho so exemplos de participantes do processo de
avaliao de desempenho.
(UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 22) 12. Escalas
grficas, escolha forada, pesquisa de campo e feedback so
mtodos de avaliao de desempenho.
(UnB/CESPE ABIN Cargo 1)13. Considera-se contaminado o
critrio de avaliao de desempenho que no representa
adequadamente o que se tenta avaliar.

(UnB / CESPE CEEE / RS Cargo 1) 14. O mtodo de escalas
grficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuao dos
indivduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de
desempenho do empregado quanto s tarefas que lhe foram
atribudas.
(UnB / CESPE CEEE / RS Cargo 1) 15. Todo sistema de
avaliao passvel aos vcios de julgamento. Entre as atitudes
conscientes de alterao do resultado encontra-se o aspecto de
julgar sob a impresso de uma definida qualidade. Uma
qualidade que marcante no funcionrio a ser avaliado passa a
ser definidora de sua avaliao e no o conjunto das suas
atitudes.
(UnB/CESPE ABIN Cargo 1)16. A aferio da frequncia de
comportamento relacionado ao processo de venda por
exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as caractersticas do
produto, tirar as dvidas do cliente uma medida objetiva da
avaliao de desempenho de um vendedor.
(UnB/CESPE ABIN Cargo 1)17. Considere que um funcionrio
tenha sido avaliado em relao s cinco dimenses seguintes:
assiduidade, comunicao, capacidade de seguir ordens,
qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere,
ainda, que o avaliador tenha atribudo a mesma nota a todas as
cinco dimenses avaliadas. Nessa situao, correto afirmar que
houve um erro de halo.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 18.
Considere que, em determinada organizao, o coordenador de
uma equipe de trabalho utilize a tcnica de frases descritivas
para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa
situao, o referido coordenador est livre para escolher e
avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais
representativas do comportamento dos avaliados.
(UnB / CESPE CER/RR )19. A avaliao de desempenho de 360
graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliao
de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na
empresa.
(UnB / CESPE CER/RR ) 20. Na avaliao de desempenho, uma
das principais vantagens do mtodo da escolha forada o de
ele ser de simples aplicao.
(UnB / CESPE CER/RR ) 21. As caractersticas de determinado
indivduo esto diretamente relacionadas ao desempenho que ele
tem em sua funo na organizao, devendo ento ser mais
enfatizadas em uma avaliao de desempenho que o seu
comportamento.
(UnB / CESPE CER/RR 2004 ) 22. O mtodo de avaliao de
desempenho de escolha forada no pode proporcionar
resultados isentos de percepes seletivas.
(UnB / CESPE COHAB/Bauru 2004 Cargo 2) 23. No que diz
respeito avaliao de desempenho, o mtodo de avaliao de
360 graus inadequado para as empresas em geral, visto que o
empregado avaliado pelas diferentes pessoas com as quais
mantm contato mais direto, com exceo de seu chefe
imediato.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 24. A
ocorrncia de prejulgamento e subjetividade constitui uma das
desvantagens da adoo do mtodo da escala grfica para a
avaliao de desempenho dos profissionais em uma organizao.
(UnB / CESPE FUNCAP/PA 2004 Cargo 1) 25. A avaliao de
desempenho deve ser realizada com nfase nos traos da
personalidade do avaliado, porque indivduos que so bem
classificados nesses quesitos tm desempenho mais alto que os
mal avaliados.
(UnB / CESPE FUNCAP/PA 2004 Cargo 1) 26. A avaliao de
desempenho de 360 graus no adequada para grandes
empresas.
(UnB / CESPE FUNCAP/PA 2004 Cargo 1) 27. Em relao
avaliao de desempenho, necessrio ressaltar que o
treinamento dos avaliadores deve ser contnuo, porque os efeitos
do treinamento normalmente diminuem ao longo do tempo.
(UnB / CESPE FUNCAP/PA 2004 Cargo 1) 28. O levantamento
das necessidades de treinamento deve ser realizado para que se
possa analisar quais so as principais urgncias de treinamento e
quais os comportamentos devem ser desenvolvidos nas
diferentes unidades de trabalho da organizao.
tcnica de incidentes crticos constitui mtodo de avaliao
pautado nos fatos excepcionalmente negativos e
excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do
avaliado.
(UnB / CESPE HEMOPA/PA 2004 - Cargo 1) 30. As avaliaes
de desempenho de 360 graus so eficazes em organizaes que
realizam trabalhos de desenvolvimento de equipes e de
envolvimento de empregados.
(UnB / CESPE HEMOPA/PA 2004 - Cargo 1) 31. Conferir peso
excessivo a caractersticas negativas do indivduo e permitir que
a ordem em que os candidatos so entrevistados influencie nas
avaliaes so procedimentos que podem colocar em risco a
eficcia de uma entrevista de seleo de pessoal. Por outro lado,
favorecer candidatos que partilhem das atitudes do entrevistador
um procedimento a ser valorizado nesse tipo de processo.
(UnB / CESPE PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 32. Os sistemas de
avaliao de desempenho pela comparao exigem enorme
habilidade do avaliador, mas so capazes de restringir o
subjetivismo das avaliaes realizadas.
(UnB / CESPE PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 33. O efeito de halo
um fator que pode distorcer uma avaliao de desempenho.
(UnB / CESPE PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 34. No que tange
avaliao de desempenho, algumas das principais desvantagens
das escalas grficas de classificao so as de no possibilitar um
aprofundamento de informaes acerca dos avaliados e de no
permitir anlises quantitativas.
(UnB / CESPE MJ / DGP / DPF 2004 - Cargo 1) 35. O mtodo
de avaliao de desempenho com base em escalas grficas
fornece a mesma profundidade de informao que o mtodo de
incidentes crticos.
(UnB / CESPE GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 36. Na avaliao
de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do
indivduo no ambiente de trabalho, por ser uma questo tratada
no mbito disciplinar.
avaliao de desempenho bem estruturada deve ter como
objetivo a apreciao sistemtica do desempenho dos
colaboradores no exerccio do cargo bem como a do seu
potencial de desenvolvimento.

(UnB / CESPE GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 38. A avaliao de
desempenho, uma atribuio exclusiva da administrao de
recursos humanos, fornece informaes para planejamento de
treinamento, planejamento de carreira e promoes.
(UnB / CESPE GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 39.
Um mtodo vlido de avaliao de desempenho aquele que
prev a avaliao realizada por subordinados, a qual permite aos
subalternos expressarem opinies a respeito de seu chefe.
O mtodo de avaliao de desempenho de escolha forada, alm
de ser de fcil elaborao, tende a minimizar a subjetividade do
avaliador, proporcionando informaes mais precisas.
Um chefe que avaliar o desempenho de seus funcionrios deve
observar cuidadosamente a natureza e as atribuies dos cargos
dos avaliados e relatar a importncia da avaliao, sem se deixar
impressionar por acontecimentos recentes.
Na avaliao de desempenho, as escalas de classificao
ancoradas comportamentalmente no incluem a abordagem de
incidentes crticos.
Diferentemente do efeito de halo, o erro de semelhana no
interfere na avaliao de desempenho.
opo pelo mtodo de escolha forada para a avaliao do
desempenho profissional em uma organizao possibilita alta
probabilidade de ocorrncia do efeito Halo.
(UnB/CESPE MPU Cargo 1: Analista Administrativo )45. As
caractersticas individuais que favorecem o desempenho no
trabalho so resultantes da responsabilidade da pessoa no
trabalho e independem da atuao da organizao.

(UnB / CESPE ANS / MS Cargo 10) 46. A identificao dos
empregados que necessitam de aperfeioamento pode ser feita
por meio do sistema de avaliao de desempenho.
(UnB / CESPE ANS / MS Cargo 10) 47. O mtodo da escolha
forada, criado com o objetivo de neutralizar as subjetividades,
as influncias dos avaliadores e outras interferncias
indesejveis, consiste em avaliar quantitativamente o
desempenho por meio de frases descritivas.
(UnB / CESPE ANS / MS Cargo 10) 48. A supervalorizao das
qualidades pessoais um aspecto positivo em uma avaliao de
desempenho pois permite organizao manter em sua equipe
empregados de alto potencial.
(UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH)49. A utilizao de
escalas grficas indicada para o rgo pblico que pretenda
evitar a ocorrncia do efeito halo durante o processo de
avaliao.
(UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH)50. A tcnica de
avaliao de desempenho por escolha forada tem como
vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua
aplicao.
(UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH) 51. A avaliao de
desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional
elevado e tem processo lento com pouca participao do
avaliado.
(UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH)52. O mtodo de
avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador
a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de
servidores denominado mtodo de distribuio forada.
(UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH)53. Alm da avaliao
de desempenho, a gesto de desempenho compreende o
planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de
servidores, e, posteriormente, a entrevista de avaliao em que
se d o feedback de todo o processo.
A avaliao de desempenho a apreciao sistemtica do
desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de
desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a
seguir.
(UnB/CESPE MPU Cargo 1: Analista Administrativo )54. Na
ausncia de mtodos apurados para a avaliao de desempenho,
a avaliao por comparao entre os pares uma soluo
eficiente.
(UnB/CESPE ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 55. O
gerente de RH que busca garantir o sucesso na execuo do
treinamento dever atentar para fatores como: qualidade e
preparo dos instrutores e adequao do programa de
treinamento s necessidades da organizao.
(Banco da Amaznia S.A. Cargo 1: Tcnico Cientfico rea:
Administrao) 56. As listas de verificao e as escalas grficas
so consideradas mtodos modernos para execuo da avaliao
de desempenho, pois permitem uma maior discriminao dos
comportamentos a serem observados no empregado.
Administrao) 57. A avaliao 360 pode ser caracterizada
como um mtodo que permite conhecer vrias perspectivas
sobre o desempenho do avaliado.

(UnB / CESPE ANS / MS Cargo 20) 58. Considere que, em
determinada organizao, um empregado venha, h muito
tempo, demonstrando crescimento profissional superior ao
exigido pelo cargo que ocupa. Nessa situao, para se evitar
incompatibilidade entre os nveis do empregado e do cargo,
correto utilizar o enriquecimento vertical.
(UnB / CESPE ANS / MS Cargo 20) 59. Chama-se de escala
grfica o mtodo de avaliao de desempenho que utiliza os
comportamentos valorizados pela organizao e o grau de
desempenho do empregado dispostos em linha e coluna,
respectivamente, de uma tabela.
(UnB / CESPE SEAD / EGPA - Cargo 4) 60. Ainda no contexto
da situao hipottica apresentada no texto I, assinale a opo
incorreta acerca do processo de avaliao de desempenho
inerente administrao de pessoal e de recursos humanos.
A Sabendo que o mtodo de avaliao de desempenho utilizado
pela escola de lnguas B&C, durante os dois primeiros anos de
sua existncia, embasava-se em valorar os fatores definidos para
a avaliao, que envolviam aspectos de desempenho na funo e
caractersticas pessoais, ento correto afirmar que a referida
escola adotava, nesse perodo, o mtodo denominado escala
grfica.
B Considere que, em determinado processo de avaliao
realizado pelo diretor acadmico da escola B&C, relativo a uma
professora assistente a ele subordinada, o julgamento e a
avaliao do desempenho tenham sido influenciados pela sua
impresso favorvel sobre a mesma. Nessa situao, correto
afirmar que o julgamento do referido diretor foi influenciado pelo
efeito halo.
C Caso a escola de lnguas B&C decida implantar o mtodo dos
incidentes crticos, ento sua avaliao de desempenho dever
ser embasada no registro, pelo superior imediato, dos fatos
excepcionalmente positivos e negativos do desempenho de seus
subordinados.
D Considere a situao de um professor da escola B&C que
possui uma imagem altamente positiva na sua equipe de
trabalho, sendo sempre elogiado por sua inteligncia e intuio
na deciso por solues eficazes. Nesse caso, se o avaliador
desse profissional utiliza-se dessas caractersticas para fins de
avaliao, correto afirmar que a supervalorizao dessas
qualidades potenciais pode representar uma atitude inconsciente
que, normalmente, prejudica o processo de avaliao de
desempenho.
E Caso a escola de lnguas B&C implante um mtodo de
avaliao de desempenho que empregue as melhores prticas
dos mtodos da escala grfica, da escolha forada e dos
incidentes crticos, ento ela estar utilizando o mtodo
denominado 360 graus, que encontra grande ressonncia nas
organizaes brasileiras, por estar identificado fortemente com
ambientes democrticos e participativos
(UnB / CESPE HUB - Cargo 1) 61. O mtodo dos incidentes
crticos baseia-se no registro de fatos inerentes ao
comportamento humano cujas caractersticas extremas so
capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos
(fracasso).
(UnB / CESPE IGEPREV / PA - Cargo 3) 62. Quanto ao sistema
de avaliao de desempenho, assinale a opo correta.
A O principal objetivo de um sistema de avaliao de
desempenho subsidiar de informaes os interessados tendo
como foco a melhoria dos resultados humanos na organizao.
B Um dos objetivos de um sistema de avaliao de desempenho
oferecer espao para transferncia de pessoal.
C O mtodo das escalas grficas embasado em entrevistas
realizadas por um especialista em avaliao com o superior
imediato de um setor, com o objetivo de se avaliar o
desempenho dos seus subordinados, levantando as causas, as
origens e os motivos de tal desempenho por meio de anlise de
fatos e situaes.
D A escolha forada um mtodo comparativo e discriminativo
cuja apresentao dos resultados globais identifica os
empregados bons, mdios e fracos.
E O mtodo 360 caracteriza-se por possibilitar a avaliao de
todos os integrantes da organizao que interagem com o
avaliado, em nveis hierrquicos superiores.
(UnB / CESPE ANCINE / rea 5) 63. Enriquecimento horizontal
de cargos o meio pelo qual a organizao atribui a um cargo
novas responsabilidades com o mesmo nvel de complexidade
que as anteriormente exercidas.
(UnB / CESPE CODEBA / Cargo 1) 64. Um gerente de
organizao implantou o sistema de avaliao de desempenho
baseado no mtodo 360o, que uma avaliao desenvolvida de
modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma
de interao com o avaliado. Nessa situao, correto afirmar
que a avaliao de uma vendedora ser restrita aos seus colegas
de trabalho e chefias imediatas, ou seja, todos os integrantes da
organizao com os quais contata.
(UnB / CESPE DOCAS / PA CADERNO 1) 65. Considere a
seguinte situao hipottica.
Joo, empregado com histrico de excelente produtividade, vem
demonstrando falta de motivao no trabalho por sentir que tem
potencial e conhecimento para fazer muito mais que o que lhe
vem sendo atribudo.
Nessa situao, uma das solues possveis para o problema de
Joo o enriquecimento de seu cargo.

(UnB/CESPE SEAD/FCPTN Caderno A Cargo 1) 66. A figura
acima corresponde ao modelo de avaliao de desempenho
baseado no mtodo
A das escalas grficas.
B da escolha forada.
C da pesquisa de campo.
D dos incidentes crticos.
D tempo de reposio est inadequado.
(UnB/CESPE TJPA Cargo 3) 67. Ainda acerca da administrao
de recursos humanos, assinale a opo incorreta.
A O mtodo de avaliao de desempenho que tem seu enfoque
nos desempenhos altamente positivos e altamente negativos do
avaliado denomina-se Incidentes Crticos.
B O estabelecimento de padres objetivos de comparao entre
indivduos de uma organizao obtido por meio do mtodo da
escolha forada de avaliao de desempenho.
C Presena de indicadores sistmicos, preocupao com
objetivos individuais, integrao das prticas de recursos
humanos, retroao permanente s pessoas, ausncia de
processos burocrticos, avaliao das competncias social e
pessoal so caractersticas dos mtodos modernos de avaliao
de desempenho.
D O processo de avaliao de desempenho com base na
administrao por objetivos tem, entre seus pressupostos, o
estabelecimento inicial dos objetivos pela chefia, o
comprometimento individual quanto ao seu alcance, a
negociao sobre os meios necessrios ao desempenho
adequado das funes individuais e a retroao contnua e
intensiva do avaliado.
(UnB/CESPE TJRR Cargo 1) 68. Ainda tendo o texto como
referncia inicial, assinale a opo correta a respeito da
administrao de RH.
A O processo de seleo de pessoas depende de informaes
consistentes acerca dos cargos a serem providos. Para identificar
os fatos ou comportamentos que produzem um bom ou mau
comportamento, empregada a tcnica dos incidentes crticos.
B Enriquecimento de cargos, que teve sua origem na Escola
Clssica da Administrao, significa reorganizar e ampliar cargos
para adequ-los s caractersticas dos ocupantes.
C Na avaliao de desempenho por meio do mtodo da escolha
forada, deve-se buscar constantemente o efeito halo em relao
aos avaliados para a obteno dos melhores resultados.
D Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes
dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades
voltado educao e orientao para a carreira futura do
funcionrio.
(UnB/CESPE PMV / NS Caderno T Cargo 20) 69. Para que se
evitem distores nos critrios de avaliao de desempenho, a
aplicao dessa avaliao deve ser responsabilidade exclusiva da
unidade de administrao de recursos humanos.
(UnB/CESPE FUB Cargo 1) 70. A escala grfica, que avalia o
desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados, um dos mtodos de
avaliao de desempenho mais utilizados.
(UnB/CESPE FUB Cargo 1) 71. O mtodo de avaliao de
desempenho conhecido como comparao aos pares consiste em
avaliar o desempenho de um grupo de indivduos por intermdio
de frases descritivas que comparam cada indivduo a um padro
estabelecido a priori.
(UnB/CESPE FUB Cargo 1) 72. Considere que um jovem
servidor possui como caracterstica marcante a pontualidade. O
chefe imediato, por valorizar esse aspecto, deixou que essa
caracterstica encobrisse todas as demais, influenciando a sua
avaliao a respeito daquele servidor. Pode-se identificar, nesse
caso, o efeito halo.
(UnB/CESPE FUB Cargo 1) 73. Um dos pontos fracos da
avaliao de desempenho o fato de ela poder ser percebida
como uma situao de recompensa ou punio pelo desempenho
passado.
(UnB/CESPE FUB Cargo 1) 74. Na auto-avaliao inexiste
qualquer participao ou determinao por parte do superior
quanto aos parmetros utilizados na avaliao.
(UnB/CESPE MCT/FINEP Cargo 4:RH) 75. No que se refere
avaliao 360 graus, assinale a opo correta.
A a forma obrigatria de avaliao de desempenho, empregada
com sucesso na maioria das empresas de grande porte.
B uma maneira de conhecer o grau de satisfao dos
empregados da empresa, permitindo a participao deles no
processo de avaliao.
C uma avaliao de desempenho na qual uma pessoa
avaliada por uma amostra de todas as pessoas com as quais
interage.
D um sistema formal para medir, avaliar e revisar a eficcia de
uma empresa. Envolve todos os gerentes que avaliam um dos
empregados.
E a uma forma de valorizar o cliente externo e permitir sua
participao na avaliao dos empregados da empresa.
(UnB/CESPE ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 76. Para
avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando
diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em
quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode
utilizar o mtodo denominado escala grfica.
(UnB/CESPE ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 77. O
gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve utilizar
mtodos de avaliao de desempenho como a comparao
binria e a escala grfica.
(UnB/CESPE ANATEL Caderno ALFA Cargo 16: Tcnico
Administrativo) 78. Na organizao em questo, um atendente,
considerando o sistema de avaliao de desempenho
organizacional 360 graus, tem como avaliadores,
necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador
de servio; os seus superiores; os integrantes do departamento
de Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

(UnB/CESPE HEMOBRAS Emprego 1) 79. O formulrio
apresentado abaixo empregado na avaliao de desempenho
pelo mtodo da distribuio forada.

(UnB/CESPE IPEA Cargo 7) 80. Considere que os itens
apresentados na figura abaixo sejam exemplos extrados de uma
escala grfica de avaliao de desempenho individual no
trabalho. Nesse caso, um empregado avaliado com essa escala
teria recebido uma avaliao favorvel no quesito criatividade e
uma avaliao desfavorvel no item referente a cooperao.

(UnB/CESPE IPEA Cargo 7) 81. Considere que na figura abaixo
haja exemplos de itens de avaliao do desempenho de um
professor e o avaliador, ao adotar essa escala, indica a
freqncia com que o avaliado foi visto desempenhando de
acordo com o comportamento descrito no item durante o perodo
de avaliao. Nesse caso, o desempenho do avaliado
insatisfatrio nos dois aspectos avaliados.

(UnB/CESPE MC rea de formao 12) 82. O mtodo de
avaliao de desempenho que utiliza a entrevista de um
especialista com o gerente para avaliar a atuao de seus
subordinados o da escolha forada.
(UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8) 83. A avaliao
de desempenho, mesmo nos modelos mais tradicionais, constitui
um sistema de gesto de desempenho, porque tem por objetivo
a melhoria global do desempenho e da produtividade das
pessoas ao longo do tempo.
(UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8) 84. Medidas
objetivas de desempenho no trabalho, como o nmero de
publicaes cientficas para pesquisadores e a quantidade de
itens vendidos para um vendedor, so indicadores livres de
contaminao, pois dependem unicamente do desempenho do
indivduo avaliado.
85. Escalas mistas de avaliao de desempenho individual
oferecem uma lista de comportamentos que variam em sua
eficincia. O avaliador, nesse caso, ter de indicar se o
desempenho do avaliado melhor, igual ou pior que a definio
contida em cada item.
(UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8) 86. Escalas de
observao comportamental so aquelas que contm indicadores
ou exemplos de atitudes favorveis ao trabalho e servem para
aferir o comprometimento do avaliado com a organizao em
que trabalha.
de Pessoas) 87. As novas tendncias indicam que a avaliao de
desempenho deve adotar indicadores de desempenho global da
empresa, de desempenho grupal (da equipe) e de desempenho
individual (da pessoa). So exemplos de indicadores de
resultados individuais: tempo de processos e retorno de
investimentos.

1. V
2. F
3. V
4. F
5. F
6. V
7. V
8. V
9. F
10. F
11. V
12. F
13. F
14. F
15. F
16. F
17. X
18. V
19. F
20. V
21. F
22. F
23. F
24. V
25. F
26. F
27. V
28. V
29. V
30. V
31. F
32. F
33. V
34. F
35. F
36. F
37. V
38. V
39. V
40. F
41. V
42. F
43. F
44. F
45. F
46. V
47. X
48. F
49. F
50. V
51. V
52. V
53. V
54. V
55. V
56. F
57. V
58. V
59. V
60. E
61. V
62. A
63. V
64. F
65. V
66. B
67. D
68. A
69. F
70. V
71. F
72. V
73. V
74. F
75. B
76. V
77. F
78. F
79. F
80. V
81. V
82. F
83. V
84. F
85. V
86. F
87. F

E3) Desenvolver Pessoas
3.1) Treinamento
Treinamento um processo de transmisso de conhecimentos
especficos relacionados ao trabalho, aplicado de maneira
sistemtica e organizada, onde as pessoas aprendem
conhecimentos sobre atitudes, habilidades e maneiras de
comportamento, para a realizao dos objetivos da empresa.
Tambm o ato de aumentar o conhecimento para desenvolver
habilidades especializadas. O treinamento um investimento
empresarial que tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos
da empresa capacitando uma equipe e trabalho atravs de
conhecimentos e aprimorando as habilidades individuais para
reduzir ou eliminar erros de desempenho para que se possa
atingir a maior lucratividade para a empresa. Assim, o
treinamento no despesa e sim um investimento precioso e
necessrio, pois os retornos so altamente compensatrios para
a organizao (CHIAVENATO, 1999).
Os principais objetivos do treinamento so:
- preparar os trabalhadores para exercerem as diversas tarefas
da organizao, atravs da transmisso de informaes e com o
desenvolvimento das habilidades.
- criar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto para
os cargos que o trabalhador ocupa como para os que
possivelmente poder ocupar.
- mudar as atitudes dos trabalhadores, para que convivam em
harmonia, fazendo com que fiquem motivados e que sejam mais
aptos a compreenderem as tcnicas vindas da superviso e
gerncia (CHIAVENATO, 1999).
Processo de Treinamento
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de
quatro etapas:
Diagnstico
Desenho
Implementao
Avaliao
1- Diagnstico:
o levantamento das necessidades de treinamento a serem
atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser
passadas, presentes ou futuras.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito
em quatro nveis de anlise, como na figura:

Obsimp:
Quando o treinamento focado em competncias ele se baseia
na lacuna existente entre as competncias disponveis e
existentes e as competncias necessrias organizao.
Os principais meios utilizados para o levantamento das
necessidades de treinamento so:
Avaliao de desempenho
Observao
Questionrios
Entrevistas com supervisores e gerentes
Reunies interdepartamentais
Modificao no trabalho
2- Desenho do Programa de Treinamento:
a elaborao do projeto ou programa de treinamento para
atender s necessidades diagnosticadas associadas com as
necessidades estratgicas da organizao.
Programar o treinamento significa definir os seguintes fatores:
Quem deve ser treinado;
Como treinar;
Em que treinar;
Por quem;
Onde treinar;
Quando treinar;
Para que treinar.
O contedo do treinamento pode envolver 4 tipos de
mudana de comportamento:
1 Transmisso de Informaes
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Informaes sobre organizao, produtos, servios e seus
clientes, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus
clientes

2 Desenvolvimento de Habilidades
Melhorar as habilidades e destrezas :
Habilitar para a execuo e operao de tarefas,manejo de
equipamentos, mquinas e ferramentas.

3 Desenvolvimento de Atitudes
Desenvolver/Modificar Comportamentos:
Mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis de
conscientizao e sensibilidade com as pessoas e com os clientes
(internos e externos).

4 Desenvolvimento de Conceitos
Elevar o nvel de abstrao:
Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e amplos.

As tcnicas educacionais de treinamento servem para serem
utilizadas no programa de treinamento para otimizar a
aprendizagem, ou seja, par alcanar uma maior aprendizagem
com um menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro. Depois
de uma determinada natureza das habilidades, conhecimento ou
comportamento terminal desejados com o resultado do
treinamento, o prximo passo escolher as tcnicas que vo ser
usadas no programa de treinamento. Essas tcnicas podem ser
classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicao (KOOTZ,
1994):
Quanto ao uso
As Tcnicas orientadas para o contedo so formuladas para a
transmisso de informaes de conhecimentos como o uso da
tcnica de leitura, dos recursos audiovisuais, instruo
programada e instruo assistida por computador
(CHIAVENATO, 1999).
Tcnicas orientadas para o processo so formuladas para mudar
atitudes, desenvolver conscincia de si e de outros e desenvolver
habilidades inter-pessoais. So as que fazem a integrao entre
os treinandos para fazer a mudana de comportamento ou
atitude, mais do que simplesmente transmitir conhecimentos
cognitivos. Alguns processo so utilizados para desenvolver intra-
viso inter-pessoal que a conscincia de si e de outros para
mudar as atitudes e desenvolver relaes humanas como a
liderana.
Entre as tcnicas orientadas para o processo esto o role
playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de
grupos-T, e etc (CHIAVENATO, 1999).
Tcnicas mistas so as tcnicas que no s transmite
informaes, como tambm procuram mudar atitudes e
comportamentos. So usadas no apenas para transmisso de
conhecimento substantivos ou contedo, mas tambm para
alcanar objetivos estabelecidos para as tcnicas mais
orientadas. Das tcnicas mistas, as que se sobressaem so os
mtodos de conferncia, estudos de casos, simulaes e jogos e
vrias tcnicas on the job (CHIAVENATO, 1999).
Quanto ao tempo
Segundo Kootz, (1994) o treinamento de induo ou de
integrao empresa procura adaptar o novo empregado
empresa e ao ambiente social de onde ir trabalhar.
possvel a empresa obter vantagens com a introduo correta
do empregado ao novo trabalho devido a essas vantagens:
- Reduo do tempo perdido do empregado, pois ao ingressar na
empresa, o empregado recebe todas as informaes que ele
necessita sobre a empresa, como as normas, regulamentos,
procedimentos e sobre o cargo que ir ocupar, de maneira que
sua adaptao seja a mais rpida possvel.
-Reduo das demisses de umas ou aes corretivas que
possam efetuar-se, devido ao conhecimento dos regulamentos
da empresa e a conseqncias e penalidades providas de sua
violao.
- Cabe ao supervisor explicar o novo empregado sua real posio
na empresa, antes que ele seja informado erroneamente a este
respeito.
- Fornecimento de uma arma segura ao novo empregado para
que possa vencer o medo do desconhecido, que atinge todos os
que se vem diante de uma nova situao que poder dificultar o
alcance de sua produo ideal.
Dentro de uma empresa haver em todos os momentos algum
sendo treinado em alguma coisa. Mas para que o treinamento se
torne eficiente, dever ser um processo que obedea a uma
programao geral que interesse aos empregados e a empresa
(KOOTZ, 1994).
O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser dividido em
dois aspectos: treinamento no local de trabalho, ou seja, em
servio; e o treinamento fora do local de trabalho (KOOTZ,
1994).
Quanto ao local
O treinamento no local de trabalho desenvolvido durante a
execuo das tarefas da produo, ou seja, no prprio local de
trabalho, j o treinamento fora do local de trabalho feito em
uma sala ou local preparado para essa atividade (FAYOL, 1994).
De acordo com Chiavenato (1999), o treinamento no local de
trabalho propicia mais aprendizado, pois o empregado aprende
enquanto trabalha, no requer acomodaes ou equipamentos
especiais o ensinamento mais comum aos empregados.
As modalidades do treinamento no trabalho so:
- Admisso de aprendizes a serem treinados em certos cargos;
- Treinamento em tarefas;
- Rodzio de cargos;
- Enriquecimento do cargo, etc.
O treinamento fora do local de trabalho nem sempre to
direcionado ao trabalho, sendo este usado para suplementar o
treinamento em servio. Assim, a maior vantagem que o
treinamento fora do local de trabalho traz que o treinando
dedica uma ateno maior ao treinamento, enquanto no outro
treinamento isso no possvel porque o empregado est
envolvido nas tarefas da produo (CHIAVENATO, 1999).
As principais tcnicas de treinamento fora do trabalho so: Aulas
expositivas, filmes e televiso; estudos de caso, discusso em
grupo, dramatizao, simulao, Instruo programada (KOOTZ,
1994).
3 Implementao
A execuo ou implementao do treinamento pressupe a
relao: instrutor X aprendiz. Existem vria tcnicas para
transmitir as informaes necessrias e desenvolver as
habilidades requeridas no programa de treinamento:
Leituras
A leitura um meio de comunicao que envolve uma situao
de mo nica na qual um instrutor apresenta verbalmente
informao a um grupo de ouvintes. O instrutor apresenta a
informao nesta situao de treinamento, enquanto os
treinandos participam ouvindo e no falando. Uma vantagem da
leitura que o instrutor expe aos treinandos uma quantidade
mxima de informao dentro de um determinado perodo de
tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um
meio de mo-nica, os treinandos adotam uma postura passiva.
Instruo programada
uma tcnica utiliza para transmitir informao em programas
de treinamento. A aprendizagem programada uma tcnica para
instruo sem a presena ou interveno de um instrutor
humano. Pequenas partes da informao que requeiram
respostas relacionadas so apresentadas individualmente aos
treinandos. Esses podem determinar suas respostas, saber se
compreenderam a informao obtida, os tipos de respostas
solicitados aos treinando variam conforme a situao, mas
geralmente so de mltipla escolha, verdadeiro e falso, etc. Tal
como o mtodo de leitura, a aprendizagem programada tem
vantagens e vantagens. Uma das vantagens que pode ser
computadorizada e os treinandos aprendem em suas prprias
casas, sabendo imediatamente se esto certos ou errados
participando ativamente do processo, a principal desvantagem
que no apresenta as respostas ao treinando.
Treinamento em classe
o treinamento fora do local de trabalho, isto , em sala de
aula. Os aprendizes so reunidos em um local e assistidos por
um instrutor, professor ou gerente que transmite o contedo do
treinamento.
E-learning
Segundo (Bitencourt et al, 2004), o e-learning um aprendizado
eletrnico, ou seja, refere-se ao uso de tecnologias da internet
ou intranet aplicadas a programas de capacitao e formao de
competncias das empresas ou outras instituies, para
promover uma ampla ordem de solues que elevam o
conhecimento e a performance de profissionais ou educandos.
Tambm chamado de treinamento multimdia, educao a
distncia ou treinamento interativo on-line, est baseado
em trs pontos fundamentais:
1)Network ou rede de comunicao, a qual passvel de
atualizao instantnea, armazenamento, busca e retorno da
informao requerida pelo usurio. Difuso e compartilhamento
de instrues e informaes;
2)Uso de padres da tecnologia internet;
3)Focalizao de uma ampla concepo de aprendizado
solues de aprendizado que vo alm dos mtodos tradicionais
de treinamento.
Benefcios do e-learning:
Baixo custo
Envolve um ilimitado nmero de aprendizes
Atualizao instantnea
Pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar
4 - Avaliao
Os avanos do mundo contemporneo e a velocidade dessas
mudanas exigem altos investimentos das empresas, seja de
capital financeiro ou humano. As empresas so
fundamentalmente constitudas de inteligncia, algo que apenas
as pessoas possuem, e o capital financeiro somente ser bem
aplicado quando for inteligentemente investido e administrado.
Para tanto, os investimentos no capital humano tornam-se
prioritrios em relao administrao do capital ou a qualquer
outro recurso empresarial, como mquinas, equipamentos,
instalaes, clientes, etc. As empresas voltaram-se para a
educao profissional como elemento crucial para o alcance de
resultados. Esto descobrindo que todo o investimento em
pessoas, quando bem feito, provoca retornos financeiros para a
organizao.
Segundo Chiavenato, a educao profissional a educao
institucionalizada, que visa ao preparo do homem para a vida
profissional, em que a educao propriamente dita compreende
trs etapas: formao profissional, desenvolvimento e
treinamento. Portanto, o treinamento abrange uma educao
profissional voltada para melhorar a performance dos
profissionais dentro da empresa em que trabalham.
Os altos investimentos em treinamento e desenvolvimento
evidenciaram a necessidade de mensurar os retornos para as
empresas, seja na qualidade do produto gerado, na satisfao do
cliente ou no clima organizacional. Portanto, sistemas de
avaliao de treinamento so importantes aliados na coleta
sistemtica desses dados.
Os sistemas de treinamento somente sobrevivero se
apresentarem seus resultados utilizando mtodos cientificamente
reconhecidos, demonstrando o impacto positivo do treinamento
no indivduo e na organizao.
Segundo Borges-Andrade, a avaliao de treinamento e
desenvolvimento pode ser definida como um processo que inclui
sempre algum tipo de coleta de dados, o qual utilizado para
emitir algum juzo de valor e avaliar o alcance das metas
definidas para aquele treinamento. Essa avaliao tambm
fornece dados para o aperfeioamento do sistema de
treinamento.
Scriven define avaliao como uma atividade metodolgica que
consiste simplesmente na reunio e associao dos dados de
realizao com um sistema de valores contidos em uma escala,
critrio (padro), a fim de produzir ou uma comparao ou uma
classificao numrica.
A implantao de um sistema de avaliao de treinamento
requer uma sequncia de etapas com o objetivo de apresentar
um sistema slido e confivel. A primeira etapa a escolha de
um modelo de avaliao de treinamento seguida pela escolha
dos indicadores e a construo da metodologia de coleta de
dados, englobando instrumento, fontes, avaliadores e meios de
avaliao. Com essas etapas concludas, importante estruturar
os procedimentos para anlise de dados e definir como esses
dados sero apresentados.
Kirkpatrick props um modelo de avaliao de treinamento com
resultados imediatos e efeitos a longo prazo. Tanto os resultados
imediatos como os efeitos a longo prazo podem ser avaliados em
dois nveis: reao e aprendizagem como imediato e
comportamento no cargo e resultado como efeitos a longo prazo.
Hamblin adaptou o modelo de Kirkpatrick, dividindo resultado em
outros dois nveis: mudana organizacional e valor final.

A avaliao de treinamento o subsistema mais complexo e
possui cinco nveis, quais sejam:
Reao: o nvel de satisfao dos participantes com a
programao, o apoio ao desenvolvimento do curso, a
aplicabilidade, a utilidade e os resultados do treinamento
(ABBAD; GAMA e BORGES-ANDRADE, 2001).
Aprendizagem: refere-se ao grau de assimilao e reteno
dos contedos ensinados no curso, medido em termos dos
escores obtidos pelo participante em testes ou provas de
conhecimentos aplicados pelo instrutor ao final do curso (ABBAD,
1999).
Comportamento no cargo: utilizao freqente, no trabalho,
dos conhecimentos adquiridos, melhoria da qualidade do
desempenho e diminuio do nmero de erros cometidos no
trabalho, quanto aos efeitos do curso (LACERDA 2002 apud
ABBAD 1999).
Organizao: mudanas que podem ter ocorrido no
funcionamento da organizao em que trabalham os
participantes da ao educacional (BORGES ANDRADE , 2006).
Valor final: alterao na produo ou nos servios prestados
pela organizao, ou outros benefcios, a partir dos efeitos da
ao educacional (BORGES ANDRADE, 2006).

Os livros e a literatura reforam a importncia dos programas de
educao profissional como forma de garantir o bom
desempenho dos profissionais dentro da instituio e corrigir
eventuais gaps decorrentes do ensino formal.
imprescindvel que os programas de educao mostrem e
evidenciem os resultados que reforam a necessidade do apoio e
do investimento institucional. Adicionalmente, necessrio
investir em profissionais de treinamento que realizam a anlise
critica dos mtodos de avaliao de resultado, assim como dos
mtodos e estratgias educacionais que apresentam os melhores
resultados institucionais.

Desenvolvimento
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a
serem ocupados futuramente na organizao e as novas
habilidades e competncias que sero requeridas.
Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas
H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem
tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo
(como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de
comisses) e fora de cargo (como cursos e seminrios, exerccios
de simulao e treinamento fora da empresa).
Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo
atual so:
1. Rotao de cargos. Significa a movimentao das pessoas
em vrias posies na organizao no esforo de expandir suas
habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de cargos
pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma
promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais
complexa. A rotao horizontal funciona como uma transferncia
lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e
experincias da mesma complexidade. A rotao de cargos
representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da
pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas
em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais
e estimula o desenvolvimento de novas idias, ao mesmo tempo
em que proporciona oportunidades para uma avaliao de
desempenho mais ampla e confivel do funcionrio.
2. Posies de assessoria. Significa dar a oportunidade para
que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente
sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes
reas da organizao. Trabalhando como assistente de staff ou
em equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar
diferentes tarefas sob a conduo apoiadora de um gerente.
3. Aprendizagem prtica. uma tcnica de treinamento
atravs da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo
integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou
em outros departamentos. Em geral, aplicada em conjunto com
outras tcnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para
desenvolver projetos que requeiram cooperao.
4. Atribuio de comisses. Significa uma oportunidade para
a pessoa participar de comisses de trabalho compartilhando da
tomada de decises, apreender pela observao dos outros e
pesquisar problemas especficos da organizao. Geralmente,
essas comisses so de natureza temporria e efmera, atuando
como foras-tarefas desenhadas para resolver um problema
especfico, propor solues alternativas e recomendaes sobre
sua implementao. Atribuies temporrias so interessantes e
desafiadoras, pois aumentam a exposio da pessoa aos outros
membros da organizao, ampliam sua compreenso e
proporcionam oportunidades de crescimento.
5. Participao em cursos e seminrios externos. uma
forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais
de leitura e seminrios. Oferece a oportunidade de adquirir
novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e
analticas. Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios in-
house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc..
Modernamente, as organizaes esto utilizando a tecnologia da
informao para proporcionar a aprendizagem a distncia, em
que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua
apresentao transmitida simultaneamente para vrios lugares,
como o caso da videoconferncia. A British Airways utiliza o
ensino a distncia para treinar seus funcionrios para posies
de superviso. Funcionrios localizados em diferentes pases tem
a oportunidade de receber treinamentos de diferentes
organizaes sem necessidade de custos de viagens,
deslocamentos e hospedagens.
6. Exerccios de simulao. A simulao extrapolou a seleo
de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica de treinamento e
desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos de
casos, jogos de empresas, simulao de papeis (role playing) etc.
Nas anlises de estudo de caso, utiliza-se a experincia de outras
organizaes para que a pessoa descreva e diagnostique os
problemas reais, analise as causas, desenvolva solues
alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a
implemente. O estudo de casos proporciona discusses
estimulantes entre os participantes, bem como excelentes
oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades
analticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exerccios
de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou
participando de problemas gerenciais. Os exerccios de simulao
apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relao
s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos
envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular
todas as situaes reais da vida cotidiana.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente
tendncia a utilizao de treinamento externo, muitas vezes
relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e
comportamentos que no existem dentro da organizao e que
precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa
geralmente oferecido por organizaes especializadas em T&D e
que oferecem esquemas integrados, cujo foco primrio ensinar
aos treinandos a importncia de trabalhar em conjunto, como
uma equipe.
8. Estudo de casos. um mtodo de desenvolvimento no qual
a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema
organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma
tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar
alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise,
comunicao e persuaso.
9. Jogos de empresas. Tambm denominados Management
games ou bussiness games, so tcnicas de desenvolvimento nas
quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem umas
com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de
situaes reais ou simuladas de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos ou in house
development centers -So mtodos baseados em centros
localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a
exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades
pessoais. o caso das universidades corporativas.
11. Coating. O gerente pode integrar vrios papeis como lder
renovador, preparador, orientador e impulsionador para se
transformar em um coach. O Coating significa o conjunto de
todas essas facetas.
Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do
cargo so: a tutoria e o aconselhamento, os quais vamos
conhecer agora:
1. Tutoria. a assistncia que executivos da cpula oferecem a
pessoas que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da
organizao. A progresso na carreira requer que as pessoas
sejam favorecidas por pessoas com posies dominantes na
organizao e que definem os objetivos corporativos, prioridades
e padres. D-se o nome de tutoria (mentoring), quando um
gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa
em sua carreira. Assim como um tcnico observa, analisa e tenta
melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona
orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas
e sugestes para ajudar o crescimento do funcionrio. Tutores
ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os
funcionrios juniores de outras reas da empresa para lhes
proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e
poltico.
Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem
internamente os gerentes que fazem tutoria e so bem-
sucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionrios.
Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e
responde por ele nos crculos mais altos da organizao. Essa
tcnica apresenta vantagens, com aprender fazendo, nas
oportunidades de intensa interao e rpida retroao no
desempenho de tarefas, as maiores desvantagens so: a
tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas da
organizao e a capacidade do mentor/tutor ser um bom
treinador. A eficcia dessa tcnica repousa na capacidade do
tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nvel da organizao.
Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que
haja a criao de um ambiente de aprendizagem e de suporte
para tanto.
2. Aconselhamento de funcionrios. O gerente proporciona
aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no
desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima
da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O
aconselhamento ocorre quando surge algum problema de
desempenho e o foco da discusso relacionado com o processo
de disciplina. Quando o funcionrio apresenta um
comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho
(ausncias, atrasos, irritao, insubordinao) ou incapaz de
desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir.
Contudo, antes que ocorra a interveno, imperativo que o
gerente identifique claramente o problema. Se o problema de
desempenho est relacionado com a capacidade do funcionrio,
o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou
de desenvolvimento, o processo de aconselhamento de
funcionrios exige do gerente grande habilidade de ouvir e de
persuadir.

Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado
com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira uma
sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao
longo de sua vida profissional. A carreira pressupe
desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente
mais elevados e complexos.
O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e
seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos
funcionrios que tem potencial para ocupar cargos mais
elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as
organizaes conseguem integrar o processo com outros
programas de GP, como avaliao do desempenho, T&D e
planejamento de GP.
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados
pelas organizaes eram rigidamente formalizadas e estavam
voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como
um planejamento prvio e preparao antecipada dos
funcionrios para expanso, novos mercados e outras mudanas
organizacionais. Mais recentemente. Esses planos deixaram de
ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da
organizao como das pessoas envolvidas.
Algumas organizaes esto atribuindo gradativamente a
responsabilidade pela administrao de carreira aos seus
prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes
possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bem-
sucedidos. Isso envolve alguns problemas nas organizaes
achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar
verticalmente na hierarquia so bem menores do que nas
organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios
precisam de alguma orientao para desenvolver suas carreiras,
seja dentro ou fora da organizao.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o
desenvolvimento de carreiras so:
1. Centros de avaliao. Tcnicas de seleo de talentos
humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de
empresas utilizados em centros de avaliao so tambm
utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os Centros de
Avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas
dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudando-
os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e
realsticos.
2. Testes psicolgicos. utilizados na seleo de pessoal servem
para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus
interesses e habilidades.
3. Avaliao do desempenho. outra fonte de informao valiosa
sobre o desenvolvimento de carreira, cujo assunto abordamos
nas aulas 9 e 10.
4. Projees de promovabilidade. So julgamentos feitos pelos
gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados.
Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que
apresentam grande potencial de avano e ajudam os
funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias.
5. Planejamento de sucesso. Focaliza o preparo das pessoas
para preencher posies mais complexas. O Leadership
Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph
(AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a
promoo. Os funcionrios recebem novos encargos que servem
para prepar-los para assumir crescentes responsabilidades. Os
candidatos so selecionados para o LCP na base de trs critrios:
excelente desempenho sustentvel, elevada avaliao entre seus
colegas e potencial demostrado para desempenhar quatro nveis
salariais no mnimo acima de seu atual nvel.
Alm dessas ferramentas, existem os seguintes esquema de
orientao aos funcionrios:
1. Aconselhamento individual de carreiras. Com o objetivo de
ajudar cada funcionrio a examinar suas aspiraes de carreira.
O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual,
interesses e objetivos de carreira do funcionrio. Na Coca-Cola e
Disney, o aconselhamento feito por especialistas. Quando o
gerente de linha conduz as sesses de aconselhamento, o staff
de GP geralmente monitora a eficcia e proporciona assistncia
na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A
vantagem que o gerente de linha tem a proximidade e avalia
melhor as foras e fraquezas e tem maior viso do futuro do
subordinado.
2. Servio de informao aos funcionrios. Servem para oferecer
aos funcionrios informao a respeito das oportunidades
internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de
interesses e aspiraes da organizao que possa servir s
pessoas.
Os mais comuns so:
Sistemas de informao sobre oportunidades de vagas. Nos
quais a organizao anuncia aberturas de ofertas de cargos,
reforando a noo de que a organizao promove de dentro.
Inventrios de habilidades. um banco centralizado de dados
das habilidades, capacidades, conhecimentos e educao dos
empregados e que utilizado para proporcionar uma idia das
necessidades de T&D da fora de trabalho e identificar os
talentos existentes. Na verdade, um banco de talentos.
Mapas de carreiras. Trata-se de uma espcie de organograma
com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis
na organizao, as etapas e degraus existentes e os meios para
chegar l.
Centro de recursos de carreira. uma coleo de materiais
para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CD-
ROMs, DVD, tapes e software. A Kodak tem em sua matriz em
Rochester, NY, trs centros internos de carreira conhecidos como
Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de
carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais
de T&D.

Programas de trainees
As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em
programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento
planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro
programa de melhoria continua da qualidade do pessoal
estendido a longo prazo.
Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os
participantes do programa desenvolvem um estgio programado;
recebem treinamento planejado e continuo, ministrado por
profissionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de
certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so
continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu
desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito
de equipe e potencial de desenvolvimento.
Os programas de trainees representam uma espcie de curto-
circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional,
uma vez que os treinandos so posicionados, aps sua formao
e desenvolvimento, em determinados pontos j avanados ao
longo da carreira da empresa.
Geralmente, os programas de trainees esto voltados para
universitrios recm-formados ou no ltimo ou penltimo ano de
sua formao escolar. Algumas empresas fazem convnios com
escolas de alto nvel para acompanhamento da formao escolar
dos seus melhores alunos para depois integr-los em seu quadro
de funcionrios.

Desenvolvimento Organizacional
T&D lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual. Passaremos a tratar doravante
dos instrumentos de mudana organizacional, ou seja, com a
aprendizagem no nvel de toda a organizao.
O Desenvolvimento Organizacional (DO) uma abordagem
especial de mudana organizacional no qual os prprios
funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam,
muitas vezes, atravs da assistncia de um consultor interno ou
externo. O DO apresenta as seguintes caractersticas:
1. O DO baseado na pesquisa e ao. O que significa coletar
dados sobre uma unidade (como grupo, departamento ou a
organizao inteira), e alimentar os funcionrios com esses
dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipteses sobre
como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros
termos, o DO utiliza um diagnstico da situao (pesquisa) e
uma interveno para alterar a situao (Ao) e,
posteriormente, um reforo para estabilizar e manter a nova
situao. A metodologia pesquisa- ao utilizada pelos
especialistas em treinamento das Naes Unidas em empresas
do setor pblico e privado de pases em desenvolvimento, como
a estratgia mais completa de mudana organizacional.
2. O DO aplica os conhecimentos das cincias comportamentais.
Com o propsito de melhorar a eficcia da organizao.
3. O DO muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios. Para
que eles prprios possam identificar e implementar as mudanas
sejam tcnicas, procedurais, estruturais ou outras
necessrias para melhorar o funcionamento da organizao.
4. O DO muda a organizao rumo a uma determinada direo.
Como a melhoria na soluo dos problemas, flexibilidade,
reatividade, incremento da qualidade do trabalho e aumento da
eficcia.
O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO)
O DO utiliza um processo dinmico composto de trs fases
distintas:
1. Diagnstico. A partir da pesquisa sobre a situao atual.
Geralmente, o diagnostico uma percepo a respeito da
necessidade de mudana na organizao ou em parte dela. O
diagnstico deve ser obtido atravs de entrevistas com as
pessoas ou grupos envolvidos.
2. Interveno. Uma ao para alterar a situao atual.
Geralmente, a interveno definida e planejada atravs de
workshops e discusses entre as pessoas e grupos envolvidos
para determinar as aes e os rumos adequados para a
mudana.
3. Reforo. Um esforo para estabilizar e manter a nova situao,
atravs de retroao. Geralmente, o reforo obtido atravs de
reunies e avaliaes peridicas que servem de retroinformacao
a respeito da mudana alcanada.
Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e
negociado de mudana organizacional. O conceito de mudana
baseado no conceito de Lewin, ou seja, a mudana um
processo de descongelamento, mudana e recongelamento,
conforme abordamos na aula WEB, que, com certeza, voc
observou.
Tcnicas de DO
O DO utiliza variada tecnologia. As principais tcnicas de DO so:
1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da
sensibilidade, constitui a tcnica mais antiga e ampla de DO.
Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de
treinamento) e que so orientados por um lder treinado para
aumentar e a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e
dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste
em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posio
de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido
melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s
influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em
trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das
pessoas em relao aos outros. Em geral, aplicada de cima
para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at
os nveis mais baixos .
2. Anlise transacional (AT). uma tcnica que visa ao
autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes
interpessoais ocorrem atravs de transaes. Uma transao
significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de
relao com os demais. A AT uma tcnica destinada a
indivduos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e
contedos das comunicaes entre as pessoas. Ela ensina as
pessoas a enviar mensagem que sejam claras e geis e a dar
respostas que sejam naturais e razoveis. O objetivo reduzir os
hbitos destrutivos de comunicao os chamados jogos nos
quais a inteno ou o significado das comunicaes fica obscuro
ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicologia para
melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada
indivduo autodiagnosticar sua inter-relao com os outros para
modific-la e melhor-la gradativamente.
3. Desenvolvimento de equipes. uma tcnica de alterao
comportamental na qual vrias pessoas de vrios nveis e reas
da organizao se renem sob a coordenao de um consultor
ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de
encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se
as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e
compreenso de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o
seu comportamento atravs de determinadas variveis. A idia
bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e
de ao das pessoas. No trabalho em equipe, so eliminadas as
diferenas hierrquicas e os interesses especficos de cada
departamento ou especialidade, proporcionando uma
predisposio sadia para a interao e, consequentemente, para
a criatividade e inovao. Muitas organizaes esto
transformando a sua estrutura organizacional baseada na
departamentalizao funcional em redes integradas de equipes
na busca de flexibilizao, inovao e mudana. Para tanto,
equipes eficazes requerem a definio clara da filosofia e misso
da organizao, uma estrutura organizacional flexvel e
participativa, sistemas organizacionais adequados, polticas
organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e
funcionrios treinados com habilidades tcnicas e interpessoais.
4. Consultoria de procedimentos: uma tcnica em que cada
equipe coordenada por um consultor, cuja atuao varia
enormemente. A coordenao permite certas intervenes para
tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de
estabelecer metas e objetivos, de participao, de sentimentos,
de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade. O
consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a
compreender a dinmica de suas relaes de trabalho em
situaes de grupo e auxili-los a desenvolver o diagnstico de
barreiras e as habilidades de soluo de problemas para
fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar
as relaes interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e
aumentar a sua eficcia.
5. Reunio de confrontao. uma tcnica de alterao
comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo
(denominado terceira parte), dois grupos antagnicos em conflito
(desconfiana reciproca, discordncia, antagonismo, hostilidade
etc.) podem ser tratados atravs de uma reunio de
confrontao que dura um dia, na qual cada grupo se auto-
avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se
fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunio, cada grupo
apresenta ao outro os resultados daquelas avaliaes e
interrogado no que se refere a suas percepes. Segue-se uma
discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de
compreenso e de entendimento recprocos quanto ao
comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a
confrontao, com total iseno de nimo, ponderando as
criticas, moderando os trabalhos, orientando a discusso para a
soluo construtiva do conflito e eliminando as barreiras
intergrupais. A reunio de confrontao uma tcnica de
enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao,
incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes
departamentos ou equipes e planejar aes corretivas ou
profilticas.
6. Retroao de dados (feedbck de dados). uma tcnica de
mudana de comportamento que parte do principio de que
quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto maior
ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir
criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem
de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos
processos grupais ou da dinmica de toda organizao dados
que nem sempre so levados em considerao. A retroao
refere-se s atividades e processos que refletem e espelham a
maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas
demais pessoas. Requer intensa comunicao e um fluxo
adequado de informao dentro da organizao para atualizar os
membros e permitir que eles prprios possam conscientizar-se
das mudanas e explorar as oportunidades que geralmente se
encontram encobertas dentro da organizao. As tcnicas de DO
so geralmente aplicadas em uma seqncia. O ponto de partida
melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas
para posteriormente melhorar e incentivar os seus
relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formao e
desenvolvimento de equipes com tcnicas intragrupais, as quais
se seguem as tcnicas intergrupais necessrias para integrar
equipes entre si e, mais adiante, as tcnicas intra-organizacionais
para definir os objetivos organizacionais a serem alcanados
mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes
equipes envolvidas. As evidncias mostram que as mudanas
que enfatizam as pessoas e a organizao como um todo so
mais profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um
verdadeiro mutiro de esforo conjuntos para mudar a
organizao atravs da mudana de atitudes e comportamentos
das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudana de
mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organizao
inteira.
As Aplicaes de DO.
A variedade de aplicaes de DO tambm chamadas de
intervenes ou tcnicas de DO aumentou nos ltimos anos. O
DO comeou com intervenes em processos humanos para
ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas
prprias atitudes, valores, crenas e, como conseqncia,
melhorar a organizao.
Atualmente, a amplitude de aplicaes do DO impressionante
em funo da variedade das mudanas necessrias. Todas elas
esto voltadas para proporcionar aos funcionrios a coleta de
dados, a fim de criar e implementar as solues necessrias e a
retroao, visando criar condies de auto-avaliao do
progresso efetuado.
O DO est intimamente relacionado com mudanas que buscam
agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos
clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliao
da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias
utilizados, dos produtos e servios produzidos e da cultura
organizacional.
Alm do mais, o DO tem um enorme potencial para
complementar e incentivar os programas de qualidade total nas
organizaes, j que ambos tm vrios aspectos em comum.
Os programas de qualidade total devem incluir alguns fatores
que melhoram a competncia individual dos funcionrios, tais
como:
1. Educao e treinamento.
2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade,
educao, conhecimentos e experincia com os requisitos do
cargo.
3. Mtodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor
uso dos recursos.
4. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e
desenvolver novas habilidades.
5. Condio de trabalho com segurana e estabilidade.
6. Sistema de promoes e progresso profissional bem definido.
7. Superviso e liderana desenhados para desenvolver os
talentos de cada pessoa
Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da
qualidade total.
As limitaes do DO
Embora seja um forte impulsionador da mudana e da inovao
organizacional, o DO apresenta algumas limitaes:
1. A eficcia dos programas de DO difcil de ser avaliada
2. Os programas de DO demandam muito tempo.
3. Os objetivos de DO so geralmente muito vagos
4. Os custos totais de um programa de DO so difceis de avaliar
5. Os programas de DO so geralmente muito caros.
Essas limitaes no significam que se deve eliminar os esforos
de DO. Apenas indicam as reas onde o programa precisa ser
aperfeioado. Os administradores podem melhorar a qualidade
dos esforos de DO atravs das seguintes providncias:
1. Ajustar sistematicamente os programas de DO s
necessidades especficas da organizao.
2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus
comportamentos como parte do programa organizacional.
3. Modificar os sistemas de recompensas da organizao para
premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo
com o programa
Sem dvida, o papel da Gesto de Pessoas e dos gerentes de
linha pode ser amplamente alavancados atravs de esforos de
DO. O DO representa um dos mais promissores campos de
atuao na melhoria das organizaes e no desenvolvimento das
pessoas.
Ensino a Distncia
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a idia de educao a distncia
antiga. Porm, somente nos anos mais recentes que houve a
grande exploso dos mecanismos e ferramentas para sua
implementao e suporte.
Os programas utilizados hoje incorporam muito mais interao e
feedback aos paradigmas tradicionais do ensino a distncia.
Existe um grande facilitador para tudo isso que a abrangncia
das conexes de rede de computadores, e como conseqncia a
grande aceitao e um enorme potencial de crescimento.
Nos ltimos tempos temos algumas razes pelas quais a
educao a distncia tem evoludo:
Mudanas no contexto social e econmico;
Aumento de nmero de trabalhadores desempregados e a
conseqente necessidade de novos treinamentos;
Rpida expanso do conhecimento, tornando seu tempo de vida
extremamente curto;
Necessidade das empresas de sobreviver no mercado, de treinar
seus funcionrios a todo instante;
Investimento em recursos humanos, que tem se mostrado a
nica forma de estabelecer um desenvolvimento sustentado.
Porm, definies clssicas de ensino a distncia mostram em
geral que a situao ideal de aprendizagem o tradicional no
modelo de professor e o aluno. E, dentro deste ponto de vista,
pode-se observar que a educao a distncia seria uma forma
inferior de educao, tentando sempre preencher as deficincias
deste modelo.
Essa concepo pode ser verdadeira em muitos casos, mas est
havendo um crescente corpo de pesquisas que exploram outras
opes, especialmente luz do desenvolvimento de novos
paradigmas educacionais, das mudanas na dinmica social e do
avano tecnolgico dos meios de comunicao e computacionais.
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a educao a distncia no
concorre com os meios convencionais, tendo em vista que no
esse o seu objetivo, a educao a distncia apresenta, como
caracterstica bsica, a separao fsica e temporal entre os
processos de ensino e aprendizagem. Isso significa no somente
uma qualidade especfica desta modalidade, mas essencialmente,
um desafio a ser vencido, promovendo-se, de forma combinada,
o avano na utilizao de processos cooperativos de ensino.
Segundo (Keegan, 1991 apud Bitencourt et al, 2004), os
elementos centrais que caracterizam os conceitos de educao a
distncia so:
Separao fsica entre o professor e aluno, que a distingue do
ensino presencial;
Influncia da organizao educacional (planejamento,
sistematizao, plano, projeto, organizao dirigida, etc.), que a
diferencia da educao individual;
Disponibilidade de uma comunicao de mo dupla, na qual o
estudante se beneficia de um dilogo e da possibilidade de
iniciativas de dupla via;
Possibilidade de encontros ocasionais com propsitos didticos e
de socializao;
Participao de uma forma industrializada de educao, a qual se
aceita conter o germe de uma radical distino dos outros modos
de desenvolvimento da funo educacional.
Existem tambm algumas denominaes referentes a esse tema
que podem ser confundidas ou so empregados com diversos
significados, como: teleducao, ensino a distncia,
aprendizagem a distncia, educao aberta; educao no
ambiente organizacional, treinamento virtual, ou ainda e-
learning.
Porm, de um modo geral, todas as denominaes implicam em
oferecer oportunidades de ensino a diferentes segmentos,
acomodando diferentes situaes e necessidades, seja de
empresas ou instituies de ensino.
Diversas solues tecnolgicas tm surgido nos ltimos anos,
cada uma delas pode ser vista como instrumentos ou
ferramentas que, combinadas de forma adequada, implementam
solues de ensino a distncia adequadas a cada situao e
necessidade.
Essas ferramentas descritas podem ser classificadas de acordo
com o tipo de mdia envolvida (texto ou multimdia) e de acordo
com o tempo (sncrono e assncrono). Enquanto, no modo
sncrono, a interao ocorre em tempo real, no assncrono, a
interao se d em tempos diferentes.
Instrumentos para o ensino a distncia

Segundo (Bitencourt et al, 2004), entendem-se por sncronas
aquelas solues que exigem a participao do usurio em um
momento predeterminado, em funo da participao conjunta
de vrios alunos ou da participao de um coordenador ou
professor. J as solues assncronas pressupem que o
participante possa utilizar a ferramenta no horrio que melhor
lhe convier. Por isso, esse tipo de soluo mais adequado para
abordagens que envolvam um ensino mais individualizado.
Quanto forma do contedo, algumas solues limitam-se
utilizao de textos simplesmente, e outras permitem outras
formas de comunicao, como figuras, fotografias, imagem em
movimento e som. Tais caractersticas esto em constante
evoluo e so limitadas mais pela disponibilidade dos meios de
comunicao (largura de banda e freqncia), do que pela
soluo propriamente dita.
Por ser um novo modelo de ensino aprendizagem, tambm pode
apresentar algumas dificuldades, que segundo (Bitencourt et al,
2004), podem ser:
O grande desafio a mudana no papel do professor, do aluno e
das prprias instituies envolvidas;
O desafio de natureza tcnica: a precariedade dos meios de
transmisso e de energia brasileiros;
As etapas de planejamento, produo e aplicao precisam ser
detalhadamente trabalhadas pela equipe executiva do projeto,
de forma a atender da melhor maneira possvel s necessidades
do pblico-alvo, sob o risco de no se alcanarem os objetivos
propostos;
A resistncia das pessoas ao uso de computadores.
Para que alguns aspectos negativos possam ser minimizados,
existe uma alternativa e/ou complemento da escrita tradicional
de sentenas e pargrafos, so os mapas de aprendizagem.
Esses mapas de aprendizagem levam ao aprendiz a visualizar
representaes e a identificar associaes de idias e conceitos,
favorecendo de maneira relevante o trabalho em grupo, a
construo e compartilhamento de conceitos.
A metodologia segundo (Bitencourt et al, 2004), envolve seis
componentes:
Visualizao dos sistemas complexos do negcio: sabe-se
que se uma figura vale mais que mil palavras, uma metfora vale
mais que mil figuras. A metfora visual o ponto central da
discusso. Ela cria uma moldura mental que permite que todos
os empregados falem sobre os mesmos assuntos, ao mesmo
tempo e com as mesmas palavras;
Relacionamento de dados: no cartaz, os elementos-chave de
dados esto interligados para resultar em aprendizagem. Os
dados permitem que o dilogo acontea baseado em fatos e no
somente em opinies;
Dilogo e descoberta: aprender uma questo de fazer as
perguntas certas, e no simplesmente apresentar as respostas
certas. Em um dilogo, as perguntas feitas pelo facilitador no
somente orientam o grupo no processo de aprendizagem, mas
permitem que o grupo crie um frum de explorao dos assuntos
crticos do negcio com as pessoas, em toda a organizao,
desde o cho de fbrica at a alta gerncia;
Perifricos de aprendizagem: os perifricos so compostos
por cartas de dilogo que so distribudas aos participantes e
contm questionamentos e afirmativas sobre o assunto em foco,
tendo como objetivo estimular a participao de todos no
processo. Os baralhos e peas do jogo apresentam as
informaes adicionais no processo de aprendizagem e tambm
incluem uma das formas mais efetivas de aprendizagem atravs
dos erros. Isso implica provocar reflexes dos participantes sobre
situaes problemticas ou de fracasso vivdas pela prpria
empresa ou por outras;
Interao do grupo: o material dos mapas de aprendizagem
utilizado de modo mais eficiente em grupo de seis a dez pessoas.
Esse o tamanho ideal de grupo, para garantir que haja uma
quantidade suficiente de idias e, ao mesmo tempo, permitir o
envolvimento de todos;
Facilitao: a facilitao eficiente a chave do sucesso de
todos os componentes da metodologia. O facilitador no precisa
necessariamente ser um especialista ou lder no negcio, mas
algum que incentive a aprendizagem atravs de perguntas que
exijam raciocnio. Como regra geral, o facilitador deve evitar dar
respostas, para manter o processo ativo.
Geralmente, esses mapas de aprendizagem so utilizados na
etapa inicial de cada programa de treinamento e
desenvolvimento, como forma de planejar, construir e
compartilhar as aes de aprendizagem, o que aproxima
professor e aluno e cria a oportunidade de interagir, como forma
de preparar todo inter-relacionamento do processo de
aprendizagem e treinamento virtual.
Os sistemas de educao e/ou treinamento a distncia baseados
em internet no possuem restries de tempo e nem de espao.
Funcionrios e/ou alunos podem interagir com o sistema a
qualquer hora e em qualquer lugar.
Alm disso, as ferramentas disponveis facilitam a comunicao
entre os alunos e os professores, permitindo a realimentao de
forma quase imediata de contedos didticos.
Alunos e professores podem compartilhar informaes entre si, e
excelentes estratgias de ensino podem ser estabelecidas
atravs dos recursos disponveis na rede em qualquer distncia
geogrfica.
Gesto por Competncias
De acordo com Carbone (2006) a gesto por competncias
surgiu para responder as questes particulares do cenrio
empresarial. Onde a busca por diferenciao, inovao
tecnolgica e agilidade nos processos, torna-se cada vez mais
agressiva. A gesto por competncias est direcionada para o
desenvolvimento de competncias e novos conhecimentos, fonte
de excelncia que garantem vantagem competitiva sustentvel a
qualquer organizao. E, define gesto por competncias como
uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e
para o cliente, o que demonstra que a gesto por competncias
representa um importante sistema de informao estratgica
para orientar e estabelecer as aes de desenvolvimento
profissional e organizacional na direo certa. Chiavenato (2005)
conceitua gesto por competncias com um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao
ao negcio em que devem ser identificados os pontos de
excelncia e os pontos de carncia, com isto suprir lacunas ou
gap e agregar conhecimento.
A gesto por competncias pode ser definida como um
instrumento que proporciona uma viso mais ampla das
necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero
agregar valor empresa. E, pode se dizer ainda, que este
modelo de gesto se prope principalmente a alinhar esforos no
sentido de garantir que as competncias humanas possam gerar
e sustentar as competncias organizacionais de maneira a
assegurar o alcance dos objetivos da organizao.
Segundo Leme (2005 pg. 10), gesto por competncia uma
ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o
que ela precisa buscar e treinar/desenvolver em seus
colaboradores. De forma a fornecer uma viso geral, Leme
relata que Gesto por Competncia identificar as competncias
que uma funo precisa; identificar as competncias que o
colaborador possui; fazer a comparao das informaes dos
itens anteriores identificando os gap/lacunas, que a distncia
existente entre os dois pontos, quer dizer, entre as competncias
necessrias ao alcance do desempenho esperado e as j
existentes no desempenho do colaborador; e a partir da, traar
um plano de desenvolvimento para o mesmo. Podemos aqui,
acrescentar ainda: traar um plano para a captao de novos
talentos, avaliar e reestruturar (se necessrio) a poltica de
remunerao e estabelecer mtodos de acompanhamento e
avaliao de resultados, ou seja, direcionar todas as aes
estratgicas da organizao para o foco em competncias (
gesto de pessoas,treinamento, desenvolvimento, seleo,
avaliao, remunerao)
O conceito de competncias faz parte, tambm, da administrao
pblica. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial no
5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, fala que a gesto por competncia
a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias
ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituio.
Competncias essenciais para organizao e para o
indivduo
As competncias essenciais podem ser definidas como as
competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma
organizao em relao aos clientes, sociedade e aos
concorrentes, estas correspondem ao que a organizao sabe
fazer melhor que qualquer outra empresa.
Conforme, Prahalad e Hamel (1998), uma competncia essencial
uma fonte de vantagem competitiva. Elas podem ser
comparadas alma da empresa e como tal precisam ser parte
integrante do processo administrativo, so as oportunidades
futuras da organizao, pois efetivamente, as competncias mais
valiosas so as que abrem portas e so capazes de gerar uma
ampla variedade de produtos inesperados.
Sendo assim, as competncias podem ser classificadas como
individuais (aquelas relacionadas s pessoas ou a equipes de
trabalho) e organizacionais (prprias da organizao e suas
unidades de produo).
A instituio de competncias individuais deve ser diretamente
atrelada s competncias organizacionais, pois, evidente que
mtua a influncia de umas sobre as outras. Prahalad e Hamel
(1998), dizem que as competncias podem ser comparadas as
razes de uma rvore, visto que estas oferecem a organizao
o alimento, sustentao e estabilidade. E, a medida que se
aprendem novas formas de serem utilizadas, s competncias
impulsionam as organizaes ao seu uso constante e as fortalece
com isso agrega muito mais valor organizao.
Carbone (2006), sintetiza que, uma competncia o resultado
da mobilizao, por parte do indivduo, de uma combinao de
recursos e insumos, que seriam os conhecimentos,
habilidades e atitudes(CHA), conhecimentos e habilidades
esto ligados questo tcnica, enquanto as atitudes esto
ligadas a questes comportamentais. Estas competncias podem
ser percebidas quando o indivduo atinge um resultado no
trabalho decorrente da aplicao conjunta destes recursos.
O conhecimento corresponde s informaes que ao serem
reconhecidas pelo indivduo causam impacto sobre seu
julgamento ou comportamento, refere-se ao saber acumulado
pelo indivduo ao longo de sua vida. A habilidade corresponde ao
saber o que fazer, Carbone (2006, p. 45), acrescenta que a
habilidade a capacidade da pessoa de instaurar
conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em
uma ao. A atitude por sua vez o querer fazer, e est
capacidade individual, transfere seu aprendizado para
organizao em forma de inovao, criatividade, fortalecendo a
excelncia operacional, que traduz - se num potente diferencial
competitivo. O processo acaba tornando-se natural e poder ser
gerenciado e potencializado com efeitos benficos para a
organizao e para as pessoas.
Vendrell e Miranda (1999), baseados em Braslavsky, ao
descreverem as competncias necessrias para o profissional da
informao, elencam seis tipos de competncias necessrias
para a atuao em unidades de informao que so:
Competncia intelectual referente aos processos cognitivos
internos necessrios para simbolizar e representar idias,
imagens, conceitos ou outras abstraes. tambm
denominada, segundo as autoras, de competncia analtica,
criativa ou meta competncia;
Competncia prtica referente a um saber-fazer, ou seja,
saber articular as tomadas imediatas de deciso, colocando-as
em ao. Isso implica em um amplo entendimento administrativo
dos recursos espaciais, temporais, materiais e humanos
disponveis;
Competncia interativa implica na capacidade dos sujeitos de
participar como membro de um grupo de referncia como a
famlia, os pares etc;
Competncia social envolve no uso do consenso, no exerccio
de aceitao da liderana, da capacidade de ensinar e aprender
com os outros;
Competncias ticas implica no discernimento entre o bem e
o mal, no amplo e complexo espao em que os indivduos esto
em processo de inter-relacionamento.
Tal competncia est relacionada ao direito a vida, as pautas
culturais, as crenas, as religies, ao amor e a educao;
Competncia esttica que aludem a capacidade de distinguir
entre o que h de bom e de ruim e, no plano de valores, entre o
belo e o feio.
Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e
Bognanno, citados por Lobato (2001), tem discutido a questo
das competncias em relao s alteraes que esto sendo
processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as
exigncias de qualificao profissional e com a empregabilidade.
Para esses autores, as competncias esto inseridas em um ciclo
de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes sendo
possvel classific-las em quatro categorias que so:
Emergentes surgem com mudanas significativas que
ocorrem no mercado de trabalho e esto relacionadas, por
exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas
tecnologias, entre outros fatores;
Declinantes esto relacionadas s mudanas de tecnologias
ou do modo de operacionalizao das atividades da organizao;
Estveis ou essenciais so aquelas que permanecem
relevantes ao logo do tempo;
Transitrias embora essenciais em momentos crticos de
transio, podem ser necessrias por um determinado
momento.
O carter dinmico das competncias, conforme exposto pelas
categorias acima referidas, se aplica a todos os segmentos
produtivos tornando possvel classific-las ainda em humanas ou
profissionais que esto relacionadas ao indivduo ou a equipe
de trabalho , e em organizacionais que dizem respeito
instituio como um todo ou a uma de suas unidades produtivas.

Para a implantao de um modelo de gesto por competncias,
toma-se como base os processos integrados e fundamentados
em conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias aos
funcionrios em seus ambientes ocupacionais, adotando como
referencial os objetivos estratgicos da organizao e as
singularidades de cada rea de negcio.
Conforme Carbone (2006), a gesto de competncias tem como
referncia a estratgia da organizao e deve ser vista como um
processo contnuo, que envolve os diversos nveis da
organizao.

Etapas para implantar Gesto por Competncias
1.Sensibilizar
Nesta etapa preciso apresentar a todos os setores e com
linguagem clara e acessvel, os motivos da necessidade da
implantao da gesto por competncias, os objetivos almejados
e o que todos conquistaro com o processo, para que assim as
pessoas se sintam envolvidas e motivadas a participarem.

2. Definio, Identificao e Mapeamento de Competncias
Para Brando e Guimares (p. 11, 2001) o importante que a
gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a
estratgia organizacional (misso, viso do futuro e objetivos).
Estes autores inferem que a viso determina o estado do futuro
desejado pela organizao.
Os objetivos estratgicos representam os desgnios que se
pretende atingir, pode se dizer que a situao em que a
organizao almeja estar num determinado perodo de tempo.
Com base nos objetivos estratgicos definidos, torna-se possvel
definio de indicadores de desempenho e as metas.
Segundo Carbone (2006), a partir da formulao das estratgias
possvel realizar o diagnstico ou mapeamento das
competncias (organizacionais e humanas). Este o processo de
identificar o gap, ou a diferena existente entre as competncias
necessrias para concretizar a estratgia formulada e as
competncias internas j disponveis na organizao.
Nesta etapa, torna-se de suma importncia para a organizao a
identificao continua das competncias necessrias ao alcance
de seus objetivos estratgicos. Este processo pode ser realizado
atravs de relatrios gerenciais, usados para medir grau de
satisfao dos clientes em relao aos processos, aos produtos e
aos profissionais da empresa.
3.Plano de Desenvolvimento e Seleo
A captao refere-se, as aes de recrutamento, seleo e
integrao de pessoas ao ambiente da organizao, um meio
de prover as necessidades da organizao em longo prazo. Neste
processo a nfase na eficcia primordial, j que agregar
pessoas est estreitamente ligado a aquisio de novas
habilidades e capacidades que permitam a organizao realizar
seus objetivos. Neste enfoque realizada seleo por
competncias, que trata-se da busca de capital humano, que
tenha competncias em potencial que se alinhem s
competncias essenciais da empresa e ainda qual valor que o
indivduo, a ser contratado, agrega estratgia da organizao.
O desenvolvimento est relacionado diretamente ao
aprimoramento das competncias internas na organizao tem
foco em certificar o uso dos potenciais do indivduo e tambm
em desenvolv-lo continuamente.
As estruturas de carreira passam a permitir um trnsito maior do
indivduo de uma rea para outra, o que possibilita o
desenvolvimento multifuncional.
Em todas estas prticas, o cargo passa a um segundo plano e,
em primeiro, vem estratgia da empresa e o potencial do
indivduo. Conforme Chiavenato (2004) a habilidade de se
aprender mais rpido que os concorrentes pode ser a nica
vantagem competitiva sustentvel.
3. Mensurao/ Avaliao e Acompanhamento
A avaliao do desempenho ou dos resultados no modelo de
gesto por competncias deve ser bastante ampla, no sentido de
parametrizar no s os resultados decorrentes do trabalho
executado, mas tambm, evidenciar por parte dele os
conhecimentos, habilidade e atitudes relevantes para atingir os
objetivos organizacionais.
Conforme Carbone (2006) nesta etapa a organizao tem a
oportunidade de verificar se as aes adotadas foram eficazes,
no sentido de alcanar os objetivos estabelecidos e apurar os
resultados por meio de um processo de gesto do desempenho.
Essa fase retro- alimenta o sistema na medida em que gera
informaes que subsidiam as demais etapas do processo.
Aps todas estas etapas, possvel formular os planos
operacionais mais eficazes, rever aspectos relativos a gesto,
alm instituir indicadores de desempenho e de remunerao de
equipes e indivduos, nesta fase a organizao pode definir como
ser o processo de forma diferenciada, as pessoas e equipes de
trabalho que mais se destacaram na consecuo dos resultados
planejados, o que tambm caracterizaria estimulo manuteno
dos comportamentos desejados e correo de eventuais
desvios. (CARBONE, 2006, p. 54).
As etapas descritas no modelo de gesto por competncias
devem estar atreladas aos processos de gesto de pessoas e
seus subsistemas, pois um torna-se conseqncia do outro. Cada
processo ou etapa tende a favorecer ou prejudicar os demais.
Carbone (2006) Estes processos precisam ser equilibrados, pois
na falha de um todos so comprometidos, visto que, so
desenhados de acordo com as exigncias e influncias
ambientais da organizao sejam internas ou externas.
Concomitantemente, uma mudana no estilo de gesto de
pessoas para um direcionamento estratgico, faz que novas
premissas passem a nortear a rea de recursos humanos, e
fundament-la na negociao e entendimento entre capital e
trabalho e promover aes que levem ao desenvolvimento mtuo
da organizao e dos trabalhadores.

Gesto do Conhecimento

Os trs modos de uso da informao: interpretao, converso e
processamento, so processos sociais dinmicos, que
continuamente constituem e reconstituem a criao de
significados, a construo de conhecimento e a tomada de
decises, conforme pode ser visto na figura
abaixo:

Fonte: CHOO, 2006, p.31.
Portanto, a organizao do conhecimento possui informao e
conhecimentos que lhe conferem uma vantagem especial, que
lhe permite agir com inteligncia e criatividade, pois suas
aes se baseiam numa compreenso correta de seu
ambiente e de suas necessidades, e so alavancadas pelas
fontes de informao disponveis e pela competncia de
seus membros (CHOO, 2006).
Dado, Informao e Conhecimento
A fim de um melhor entendimento da Era da Informao e
do Conhecimento, das organizaes do conhecimento e da
prpria Gesto da Informao e do Conhecimento,
fundamental compreender o significado de dado, informao e
conhecimento.
O termo dado pode ser considerado como um item ou
apontamento de algo, sem uma significncia determinada.
Oliveira (1997) apud Robredo (2003, p.2) afirma que dado
qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si
s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou
situao. Se agrupado adequadamente, considera-se que
seja uma informao, pois necessita ser interpretado para
gerar valor, ou seja, uma informao real usada como base
para significao e discusso. B uckland (1991) expe que h
trs abordagens que podem ser usadas para identificar o que a
informao:
1) informao como processo: quando algum informado,
aquilo que conhece modificado, o momento de tornar-se
informado;
2) informao como conhecimento: usado para denotar aquilo
que percebido na informao como processo, que
transmitido como inteligncia, comunicado como a respeito de
algo, uma notcia.
3) Informao como coisa: o termo informao tambm
atribudo para objetos, que so considerados como informao,
pois possuem significado, possuindo a qualidade do
conhecimento comunicado ou comunicao, ou algo
informativo.
Nonaka e Takeuchi (1997, p.7-8) entendem o conhecimento de
duas formas: o conhecimento tcito e o explcito. O
primeiro altamente pessoal e de difcil formalizao,
dificultando sua transmisso e compartilham ento com
outros. Este conhecimento est profundamente enraizado nas
aes e experincias de um indivduo, assim como suas
emoes, valores ou ideais. Por exemplo, pode-se considerar
como conhecimento tcito: concluses, insigths, o saber-fazer
pessoal. Para os autores, este o tipo fundamental de
conhecimento, em que uma organizao tem seu conhecimento
construdo, visto que est no interior dos funcionrios e na
forma de desenvolver suas atividades. J o conhecimento
explcito o conhecimento que pode facilmente ser
processado por um computador, ou armazenado em banco
de dados, o conhecimento expresso atravs da escrita, da
fala, atravs de imagens, sons, podendo ser codificado e
comunicado. Os autores apresentam quatro modos de
converso doconhecimento, fazendo a interao entre o
conhecimento tcito e explcito:

A socializao o compartilhamento de experincias e
habilidades, atravs de observao pelo aprendiz do
comportamento do professor (conhecimento tcito para tcito).
A externalizao consiste em reflexo coletiva, o conhecimento
tcito torna-se explcito no compartilhamento do saber
atravs de histrias, metforas e analogias, seminrios,
palestras. O conhecimento transmitido de forma oral
(conhecimento tcito para explcito).
A combinao o compartilhamento do conhecimento atravs
de registros e documentos formados por conhecimento
explcito, ou seja, o conhecimento adquirido atravs de um
suporte informacional que contm o conhecimento explcito de
outrem (conhecimento explcito para explcito).
A interiorizao a apreenso do conhecimento
explcito de forma prtica ou ilustrativa, a fim de que
haja a possibilidade de aprender por experincia
(conhecimento explcito para tcito).
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Considerando-se a rea de T&D, este captulo apresenta o
conceito de treinamento e de desenvolvimento, fazendo meno
Motivao, pois esta influi diretamente neste processo.
So abordados os assuntos referentes a Desenvolvimento
Organizacional e Educao Corporativa, que complementam a
rea de T&D de pessoas. A competncia profissional
imprescindvel para que haja eficcia empresarial. Desde o
recrutamento e seleo, o conhecimento requerido para
determinado posto de trabalho observado e
fundamental para a escolha de um profissional mais bem
qualificado. No entanto, no desem penho de atividades em
seu espao ocupacional, pode ser que algum conhecimento
especfico para certa funo ainda no seja suficiente, ou
mesmo seja inexistente. Neste caso, este profissional necessita
ser capacitado para desenvolver correta e eficazmente tal tarefa.
P ara a realizao de uma atividade, inerente a um cargo
de trabalho, requerido um conjunto de requisitos para o
indivduo. Esta condio chamada de perfil. A defasagem
entre o perfil e o profissional indica a necessidade de
treinamento para sua capacitao, e esta lacuna existente o
que se entende como gap , ou seja, um espao vazio entre o
que se sabe e o que se deve saber.
A GC base para a vantagem competitiva, pois seu objetivo
paradoxalmente capturar e compartilhar conhecimento com
o intuito de fomentar o desenvolvimento dos funcionrios,
com economia de tempo e de recursos financeiros, visto que
se ope reinveno de roda, de coisas que j so conhecidas
e diagnosticadas atravs da socializao, as suas melhores
prticas.
De acordo com Carlile (2002), so vrios os benefcios
advindos da colaborao entre as referidas reas: a GC e
o T&D. Alguns exemplos so expostos, como:
- Necessidade de recursos: a GC poderia suprir o T&D no acesso
informao e recursos para auxiliar a programas de
treinamento e seu desenvolvimento, pois, muitas vezes, a
GC cria um ambiente mais propcio criao de novo
conhecimento do que o faz a rea de T&D;
- Motivao: muitos funcionrios usam a GC quando
necessitam de um novo conhecimento ou habilidade de
imediato. O T&D pode enriquecer este processo, num
momento em que as pessoas esto mais engajadas e
procurando novo conhecimento por si mesmas;
- Auxlio informao: em razo da limitao de tempo a
ser gasto com programas de treinamento, a rea de T&D no
tem condies de ensinar todos os detalhes que as pessoas
precisariam saber para desenvolver bem seus trabalhos. A
GC e sistemas de GC podem oferecer uma soluo
importante para os treinandos, provendo o acesso a um grande
volume de informao ou conhecimento explcito que so
especficos e no tem a possibilidade de ser transmitido no
treinamento;
- Acesso rpido: com o curto espao de tempo em que as
informaes mudam e novos produtos so introduzidos, o
T&D no pode responder sempre com a rapidez necessria. A
GC disponibiliza novas informaes para serem usadas de
imediato, ou serem acessadas pelos funcionrios enquanto
o treinamento est sendo preparado. Torna-se evidente, pois,
a possibilidade da inter-relao e a necessidade da
integrao destes processos, como se pode visualizar na
seguinte ilustrao:

E m princpio, o T&D buscar propiciar o aprendizado de novos
funcionrios em suas funes, de funcionrios mais antigos
em suas novas funes, da reviso de procedimentos j
existentes, o incentivo ao estudo form al (graduao, ps
graduao) ou ao aperfeioamento das atividades. Por outro
lado, a GC, enfatizada no compartilhamento do conhecimento,
objetivar a troca de experincias e saberes entre os
funcionrios, a disponibilizao de conhecimento explcito em
sistemas para facilitar o seu uso, listar as competncias
necessrias versus competncia existentes.A prtica singular
destes processos tende a subestim-los. Integrando-os se
supe que sero beneficiados mutuamente: enquanto o T&D
desenvolve algum as competncias necessrias, a GC trata
de compartilhar o conhecimento dos funcionrios; se for
preciso encaminhar para salas de treinamento, caso contrrio,
fazer uso do aprender fazendo entre os mesmos; enquanto a
GC promove atividades para criao de novo conhecimento, o
T&D form aliza este processo atravs de cursos de
especializao ou em nvel operacional; enquanto o T&D
focaliza o aprendizado individual, a GC vislumbra o aprendizado
organizacional e contnuo, mantendo os funcionrios motivados
por si mesmos, por compreenderem que a organizao
prov a possibilidade de crescimento profissional, o que
muito provavelmente incita o crescimento pessoal.
Contribuies da Cincia da Informao para a GC e para o T&D
O insumo bsico da CI a informao, e como rea de
formao, possui profissionais que possuem competncias e
habilidades especficas para contribuir nos processos relativos
ao uso da informao e do conhecimento, sendo este o
profissional da informao. Tal profissional capaz de
coletar, processar e disseminar informao, atendendo
prontamente s necessidades de informaes crticas, e
possibilitando que a informao atue como uma vantagem
competitiva para qualquer organizao em que o mesmo
estiver inserido.
A GI e a GC, que tem a informao e o conhecimento
como base, necessitam da atuao deste profissional, que
facilitador e articulador destes ativos. Na GI, o profissional da
informao contribui com sua habilidade para: classificar as
fontes de informao, proporcionando acesso e recuperao;
analisar a informao; desenvolver produtos e servios,
facilitando a disseminao e uso da informao.
Considerando-se a GC, este profissional contribui com sua
habilidade de promover o compartilhamento de
conhecimento, identificar as necessidades de conhecimento,
detectar conhecimento existente na organizao, buscar
recursos para criao de novo conhecimento, bem como
armazenar o conhecimento necessrio, registrando-o em
suporte informacional.

Educao Corporativa
Educao corporativa pode ser definida como uma prtica
coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento
tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma
organizao.
Educao corporativa mais do que treinamento empresarial ou
qualificao de mo-de-obra. Trata-se de articular
coerentemente as competncias individuais e organizacionais no
contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, prticas de
educao corporativa esto intrinsecamente relacionadas ao
processo de inovao nas empresas e ao aumento da
competitividade de seus produtos (bens ou servios).

EXERCCIOS

01.Em relao as possveis aes que as organizaes podem
adotar para promover o Desenvolvimento de Pessoas, no seu
ambiente organizacional, quais das afirmativas a seguir so
exemplos de mtodos que podem atender a essa finalidade:

I so mtodos de Desenvolvimento de Pessoas, no cargo:
rotao de cargos; jogos de empresas; coaching.
II so mtodos de Desenvolvimento de Pessoas, fora do cargo:
tutoria; aconselhamento de funcionrios.
III desenho de Cargos e Avaliao de Treinamentos.
(B) S a afirmativa II est certa.
(C) S a afirmativa III est certa.
(D) S as afirmativas I e II esto certas.
(E) S as afirmativas II e III esto certas.
02.Muitos so os novos conceitos e novas prticas que vm
sendo introduzidas na Gesto de Pessoas. Os exemplos abaixo
indicam algumas delas.
I Empowerment, que consiste em dar mais autonomia aos
empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e
permitindo-lhes mais autonomia, propriedade e autoridade em
relao ao trabalho.
II Mentoring, que consiste em promover o desenvolvimento
pessoal e evoluo profissional do empregado mais jovem, por
intermdio da atuao de uma pessoa reconhecidamente muito
experiente, sbia e competente, que dedicar ao empregado
instruo, aconselhamento e patrocnio, enfim apoio e orientao
em todos os sentidos.
III Outplacement, que consiste em concentrar as aes de
(B) S as afirmativas I e II esto certas.
(C) S as afirmativas I e III esto certas.
(D) S as afirmativas II e III esto certas.
(E) Todas as afirmativas esto certas.
03. O processo de treinamento, que busca aumentar a
capacidade de os empregados alcanarem os objetivos
organizacionais, deve ser avaliado em relao s necessidades
da organizao e das pessoas, como empregados e clientes.
04.Volume de reclamaes de clientes, distncia entre os
resultados alcanados e os esperados, ocorrncia de
problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou
superiores hierrquicos, e insero de novas tecnologias na
organizao so insumos para o planejamento de aes de
desenvolvimento de pessoas.
05.Considere a seguinte situao hipottica. Srgio
supervisor de uma equipe composta por empregados do
mesmo nvel hierrquico, havendo alguns que apresentam
produtividade e conhecimento das atividades aqum do que
apresentam os demais componentes.
Nessa situao, como forma de solucionar o problema, Srgio
deve inserir os empregados com baixo desempenho em um
programa de desenvolvimento de pessoas.
Um gestor de uma organizao fornecedora de servios de
telecomunicaes tem encontrado dificuldades em relao aos
integrantes da organizao que prestam servios de manuteno
de redes. Assim, decidiu reestruturar a gesto de recursos
humanos de sua organizao. Supondo que o organograma
acima seja o da referida organizao, julgue os itens, que
versam sobre noes de recursos humanos .
06. Um cargo, como o de tcnico em telefonia, refere-se a um
conjunto de atividades desempenhadas por uma pessoa e
normalmente est includo em algum departamento, diviso
ou rea da organizao.
07. Na organizao em questo, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 graus,
tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato,
ou seja, o coordenador de servio; os seus superiores; os
integrantes do departamento de Pessoal; alm de si prprio,
mediante autoavaliao.
08. Se um atendente participar de um curso cujo objetivo seja
apresentar as novas tendncias de prestao de servio no
mercado das telecomunicaes, essa participao caracterizar
um desenvolvimento.
09. De acordo com o organograma em apreo, a Coordenao
Administrativa, por ter denominao diferenciada, no est
no mesmo nvel hierrquico das outras diretorias.
10. Marcelo, vendedor da Calados & Cia., est participando de
um conjunto de encontros promovidos pela Cmara dos
Dirigentes Logistas de sua cidade sobre novas tcnicas de
ps-venda. Nessa situao, correto afirmar que Marcelo
est sendo submetido a uma ao de treinamento.
11.Um gerente de organizao implantou o sistema de avaliao
de desempenho baseado no mtodo 360o, que uma avaliao
desenvolvida de modo circular por todos os elementos que
mantm alguma forma de interao com o avaliado. Nessa
situao, correto afirmar que a avaliao de uma vendedora
ser restrita aos seus colegas de trabalho e chefias imediatas, ou
seja, todos os integrantes da organizao com os quais contata.
12.Moema, vendedora recm-contratada, participou, aps 15
dias de sua efetiva contratao, de um curso para operao do
sistema informatizado de venda ao consumidor. O curso foi
desenvolvido na prpria organizao, no final do turno de
trabalho, com o total de 4 horas na semana. Nessa situao,
Moema participou de um treinamento, por se tratar de evento
realizado dentro da organizao.
13.Jorge que o gerente de uma organizao, promoveu a
atualizao tecnolgica do modelo do sistema informatizado
de venda ao consumidor. Nessa situao, a atualizao
promovida por Jorge, por si s, j justifica a necessidade de
treinamento dos integrantes da organizao.
14.Uma vendedora de uma indstria farmacutica est
participando de um congresso do setor farmacutico sobre as
tendncias de mercado para o setor. O congresso est ocorrendo
no Hotel 5 Estrelas e possui a durao de 36 horas. Nessa
situao, o referido evento caracteriza-se como um treinamento
externo para a vendedora.
15. Um dos pontos fracos da avaliao de desempenho o fato
de ela poder ser percebida como uma situao de recompensa
ou punio pelo desempenho passado.
16. Quando, por falta de preparo adequado ou temor, o
avaliador de desempenho propositadamente evita atribuir notas
muito altas e notas muito baixas aos seus avaliados,
negligenciando em relao ao valor real do desempenho dos
avaliados, ele est incorrendo no seguinte tipo de erro:
(A) complacncia. (B) rigor. (C) tendncia central.
(D) complacncia e rigor. (E) preconceito pessoal.
17. Uma companhia circense que viaja pelo Brasil, apresentando
peas teatrais e espetculos, composta por palhaos,
malabaristas e contorcionistas. Seus integrantes somam trinta e
duas pessoas e existe aceitao dos clientes, mas com
tendncia de declnio.
A respeito dessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
I Considere que Tontom, um dos malabaristas, est cada vez
mais apreensivo, pois tem visto muitos colegas de trabalho
sarem da companhia neste ltimo ano. Ento, correto concluir
que o que torna Tontom apreensivo deve ser tambm foco de
preocupaes do gestor da companhia: o nvel de rotatividade.
II Se os novos artistas da companhia so recrutados por
intermdio de escolas e cursos especializados em arte dramtica
e circense, ento o recrutamento utilizado do tipo interno.
III Um processo de seleo eficaz para os novos malabaristas a
serem contratados deve basear-se exclusivamente na anlise do
currculo dos candidatos, do qual sero colhidos dados relativos a
experincias anteriores e referncias, e na tcnica de entrevista,
para comparar os candidatos e checar detalhes sobre cada um.
IV Se uma contorcionista estiver fazendo um curso de
aperfeioamento de suas tcnicas de contorcionismo, correto
afirmar que ela est sendo treinada.
V Considere que Tnia malabarista e est participando de um
conjunto de cursos oferecidos pelo SEBRAE sobre gesto
moderna das empresas. Sendo assim, correto afirmar que
Tnia est sendo treinada.
Esto certos apenas os itens
(A) I e IV. (C) II e III. (E) III e V.
18. Acerca da administrao de recursos humanos, julgue os
itens a seguir.
I Forte conexo das pessoas com a cultura organizacional,
manuteno de conflitos em relacionamentos e promoes
sucessivas de uma mesma pessoa da organizao so aspectos
negativos do processo de recrutamento e seleo internos.
II Treinamentos voltados para o desenvolvimento de conceitos
buscam elevar o nvel de abstrao e estimular o pensamento
das pessoas, de forma global e sistmica.
III Mentoring o processo de orientao de subordinados com
base na hierarquia e com foco no aprendizado de curto prazo e
na execuo de tarefas.
IV So caractersticas do processo moderno de treinamento e
desenvolvimento o foco no indivduo e o contedo voltado ao
desenvolvimento de tcnicas e conceitos de administrao, com
objetivo no desenvolvimento da racionalidade e da eficincia.
(A) I e II. (B) I e III. (C) II e IV. (D) III e IV.
(UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 22) 19. O
treinamento tem sido considerado nos tempos atuais um meio de
desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem
mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores
contribuies para o alcance dos objetivos organizacionais. Por
meio do treinamento, espera-se que os empregados tenham
mudanas de comportamento. Essas mudanas incluem o
desenvolvimento de atitudes e a assimilao de conceitos.
(UnB / CESPE CER/RR ) 20. O treinamento uma funo da
administrao de recursos humanos que visa aperfeioar o
conhecimento tcnico dos empregados de uma organizao, no
sendo utilizado, entretanto, na mudana da atitude dos
funcionrios para estarem mais envolvidos no alcance dos
(UnB / CESPE CER/RR ) 21. Uma das estratgias que podem
ser utilizadas para se fazer o levantamento das necessidades de
treinamento apia-se na avaliao de desempenho realizada nas
diversas reas da organizao.
22. As universidades corporativas so responsveis pelo
estabelecimento do processo de desenvolvimento de pessoas
alinhado definio das estratgias de negcio e s
competncias essenciais da organizao.No que se refere
aprendizagem organizacional, julgue o item
subsequente.
23. Ao criar um programa de capacitao embasado em
educao a distncia, o gerente de RH tem dificuldades em
levantar modelos, pois um advento recente prprio da era dos
computadores em rede.
24. Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado
a importncia do entendimento e da implementao dos
conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do
conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o
sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a
criao do conhecimento organizacional uma interao
contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o
conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral
do conhecimento. Este processo compreende todos os modos
de converso do conhecimento listados abaixo, exceto:
a) socializao, que consiste na converso de conhecimento
tcito em conhecimento tcito.
b) progresso, que consiste na recombinao dialtica das
diversas modalidades, para produzir conhecimento novo.
c) combinao, que corresponde converso de conhecimento
explcito em conhecimento explcito.
d) internalizao, que equivale transformao de conhecimento
explcito para conhecimento tcito.
e) externalizao, representada pela converso de conhecimento
tcito em explcito.
(UnB / CESPE CER/RR ) 25. O treinamento pode ser executado
nas universidades corporativas, em que o empregado
desenvolve-se tecnicamente, e cujos princpios permitem evitar a
influncia da organizao e de seus valores no treinamento.
(UnB / CESPE FHCGV/PA 2004 - Cargo 17) 26. O treinamento
uma funo da ARH que trata da capacitao, do
aperfeioamento e do desenvolvimento das pessoas. Pode
ocorrer tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele,
entretanto deve ser sempre formal e estruturado.
(UnB / CESPE GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 27. Uma forma de
reduzir a distncia entre os objetivos organizacionais esperados e
os alcanados a implantao de um programa de treinamento.
Na elaborao do diagnstico de necessidades de treinamento,
pode-se, alm de se verificarem os deficits dos funcionrios,
levantar potencialidades individuais que possam ser
desenvolvidas.
(UnB / CESPE ANS / MS Cargo 10) 29. O treinamento produz
mudana no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
de cada trabalhador em relao ao cargo por ele ocupado.
(UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 30. O planejamento da
capacitao dos integrantes de uma organizao requer o
levantamento e a determinao das necessidades reais de
treinamento.
(UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 31. Um planejamento
adequado da capacitao de RH requer, entre outros aspectos, a
definio clara do objetivo do treinamento, a definio da
populao-alvo, a determinao dos contedos a serem
repassados e o clculo da relao custo-benefcio do programa.
(UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 32. Na busca por otimizar
a aprendizagem, algumas tecnologias educacionais de
treinamento como a tcnica da leitura e a instruo programada
podem ser utilizadas para enfatizar a transmisso de contedos,
de informaes e de conhecimentos.
(UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 33. Existem tcnicas de
treinamento utilizadas nas organizaes que no possuem
finalidade de transmitir informaes, mas so desenhadas, por
exemplo, para mudar atitudes e desenvolver habilidades
interpessoais.
(UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 34. As simulaes e os
jogos so tcnicas de treinamento orientadas para o processo de
mudana de atitude.
(UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 35. Quanto dimenso
temporal, as tcnicas de capacitao de pessoal so classificadas
em tcnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho,
denominadas de treinamento de induo, e tcnicas aplicadas
depois do ingresso no trabalho, denominadas de treinamento de
integrao.
(UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 36. correto afirmar que
os instrutores de um treinamento organizacional so
necessariamente integrantes de um nvel hierrquico superior ao
dos aprendizes.
(UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 37. A avaliao dos
resultados de treinamento quanto ao nvel organizacional deve
ser capaz de proporcionar resultados como a melhoria do clima
organizacional e o aumento da eficcia organizacional.
(UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 38. Ao nvel dos recursos
humanos, o treinamento, ao ser avaliado, deve proporcionar
resultados como a reduo do absentesmo, a reduo do ndice
de acidentes e o aumento das habilidades das pessoas.
(UnB/CESPE FUB Cargo 1) 39. O diagnstico da situao, ou
seja, o levantamento das necessidades de treinamento, a
primeira das quatro fases do processo de diagnstico.
(UnB/CESPE FUB Cargo 1) 40. Na primeira fase do processo de
treinamento, definem-se os seguintes tpicos: quem ser
treinado, e como, em que, onde e quando essas pessoas sero
treinadas..
(UnB/CESPE FUB Cargo 1) 41. Segundo o modelo de
Kirkpatrick, caso a reao ao treinamento seja positiva,
assegurado o aprendizado; porm, caso a reao ao treinamento
seja negativa, certamente no ocorreu aprendizado algum.
(UnB/CESPE FUB Cargo 1) 42. Com o objetivo de capacitar um
servidor recm-chegado a uma universidade, pode-se utilizar a
tcnica de transmisso e disseminao de informaes conhecida
como instruo programada. Essa tcnica consiste em apresentar
pequenas partes da informao que requeiram respostas
relacionadas com textos anteriormente apresentados, sem que
haja nesse caso a presena ou interveno de um instrutor
humano.
(UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8) 43. Novas
abordagens de avaliao de desempenho sugerem a adoo de
indicadores sistmicos, ligados a itens financeiros, ao cliente,
inovao e a indicadores internos, como tempo de processos,
ndices de retrabalho e de segurana.
(UnB/CESPE SEPLAG/DFTRANS Cargo 1: Administrador) 44.
Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionrios para
a execuo imediata das tarefas do cargo, o treinamento de
habilidades diz respeito melhoria do relacionamento
interpessoal dos funcionrios.
(UnB/CESPE STJ Cargo 4: Tcnico Judicirio) 45. O
treinamento em uma organizao ser sempre til,
independentemente de levantamento prvio de necessidades de
treinamento, haja vista que o novo conhecimento obtido
agregar valor para os colaboradores.
(UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 46. A
avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o
treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial
do treinando com o treinamento e com as condies do
treinamento.
(UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 47.
Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas
relevantes para o exerccio de suas funes por um trabalhador
s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo
ou treinamento.
(UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo)48. O
fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a
qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam
resultados de treinamento no nvel da aprendizagem.
avaliao de treinamento pode ser definida como uma coleta
sistemtica de informaes descritivas e valorativas necessrias
para tornar eficazes as decises relacionadas seleo,
adoo, valorizao e modificao de vrias atividades
instrucionais.
meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles
sejam mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e
visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do
trabalho.
(UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 51. O
diagnstico de quais treinamentos so necessrios pode ser feito
a partir da anlise organizacional, da anlise das operaes e
tarefas, sem incluir a anlise individual das competncias dos
colaboradores.
(UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 52. Ao
se avaliar a necessidade de se realizar um determinado
treinamento, imprescindvel levar em considerao os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias ao
desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados j
realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no
futuro.
(UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 53. H
vrios tipos de treinamento: o tcnico-operacional objetiva
adaptar as pessoas organizao; o de integrao objetiva
capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas e o
gerencial objetiva desenvolver as competncias tcnica,
administrativa e comportamental do treinando.
Administrao) 54. A avaliao de treinamento no nvel de
reao envolve comprovar a mudana de comportamento das
pessoas treinadas no local de trabalho, como, por exemplo, se
esto colocando em prtica um novo mtodo de trabalho
abordado durante o treinamento.
Administrao)55. Os processos de aprendizagem na organizao
que trazem melhorias no desempenho no trabalho podem
ocorrer de forma induzida ou informal.
Administrao) 56. A anlise dos efeitos do treinamento sobre
crenas e valores dos indivduos, buscando-se identificar
mudanas no perfil cultural individual e, consequentemente, na
cultura organizacional, proporciona resultados de treinamento no
nvel da aprendizagem.
(UnB/CESPE MPU Cargo 1: Analista Administrativo )57.Na
etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de
desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da
organizao que dele participaro.
(UnB/CESPE MPU Cargo 1: Analista Administrativo )58. Em
nvel organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros
resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e ganhos
de competitividade.
(UnB/CESPE MPU Cargo 1: Analista Administrativo )59. A
avaliao de impacto de treinamento implica a mensurao da
aquisio de contedos ministrados em aes de aprendizagem
no trabalho.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 60.Na
etapa de levantamento de necessidades de treinamento,
identificam-se as necessidades de capacitao a serem satisfeitas
passadas, presentes ou futuras.
tcnica de instruo programada a mais adequada
capacitao profissional com nfase no relacionamento instrutor-
instruendo, ou professor-aluno.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 62.
Durante a execuo de programas de treinamento, deve-se
considerar que a aprendizagem requer retroao e reforo,
sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo
recebe reforo e retroao positiva a cada nova aprendizagem.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 63. Na
avaliao de um programa de treinamento no nvel
organizacional, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos
dos servidores.
1-D 10-V 19-V 28-V 37-V 46-F 55-V
2-B 11-F 20-F 29-V 38-F 47-F 56-F
3-V 12-F 21-V 30-V 39-V 48-F 57-F
4-F 13-F 22-A 31-V 40-F 49-V 58-V
5-F 14-V 23-F 32-V 41-F 50-V 59-F
6-V 15-V 24-B 33-V 42-V 51-V 60-V
7-F 16-C 25-F 34-F 43-V 52-F 61-F
8-V 17-A 26-F 35-F 44-F 53-F 62-V
9-F 18-A 27-V 36-F 45-F 54-F 63-F

(Cespe/ANA 2006) 01. Competncia corresponde a adquirir, usar,
mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos,
recursos, habilidades e experincias que agreguem valor
organizao e valor social ao indivduo.

(INCA Cargo 6: Analista e C&T Jnior rea: Gesto de
Recursos Humanos) 02. As tcnicas de implantao da gesto
por competncias no setor privado no podem ser transportadas
diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s
particularidades da gesto pblica.
Recursos Humanos) 03. A gesto por competncias pressupe
maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao
no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria
desse setor.
Recursos Humanos) 04. Os resultados esperados da gesto por
competncias so diferentes para o setor pblico e o privado,
pois o setor privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento
de competncias organizacionais; e o setor pblico visa
aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias
individuais.
Recursos Humanos) 05. Na gesto por competncias os
indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir
remuneraes iguais, independentemente de suas caractersticas
e habilidades individuais.
(Cespe / Inmetro 2009)06. Na gesto por competncias, pode
ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua
integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto
pelo recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio
organizacional, por meio de alianas estratgicas.
Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens.
(Cespe/ANA 2006) 07. A gesto por competncias, por ser
considerada ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto,
caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido
substituda pela gesto por objetivos e processos.
(Cespe/ANA 2006) 08. consensual entre os diversos autores a
noo de que as competncias individuais no formam a base
das competncias organizacionais e que a aprendizagem no
capaz de promover o desenvolvimento das mesmas.
(Cespe/ANA 2006) 09. Gesto por competncias, muito mais do
que uma forma de administrar, uma filosofia de
desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela
possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir
uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas
metas e os seus objetivos traados.
(Cespe / MPS 2009)10. O modelo de gesto por competncias
considerado um fator motivacional, j que incentiva o
desenvolvimento profissional dos colaboradores.
(Cespe / MPS 2009)11. Uma das vantagens da gesto por
competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos
humanos estratgicos.
(Cespe/INSS 2008)12. As competncias humanas ou
profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional.
(Cespe/INSS 2008) 13. A identificao das competncias j
existentes na organizao um processo sofisticado, no se
valendo para isso de instrumentos como a avaliao de
desempenho.
(Cespe/INSS 2008) 14. O desenvolvimento de competncias
serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e
perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.
(Cespe/INSS 2008)15. A transferncia e a consolidao de
competncias ocorrem independentemente do relacionamento
com outras pessoas.
(Cespe/INSS 2008) 16. As core competences, ou competncias
essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da
empresa no mercado, estimulando a construo de um
diferencial competitivo baseado nas especialidades e
especificidades de cada organizao.
(Cespe/INSS 2008)17. A definio das competncias essenciais
da organizao garante que a empresa se torne mais
competitiva.
(Cespe/INMETRO 2007)18. O mapeamento de competncias
possibilita a identificao das competncias institucionais e
individuais instaladas na empresa, bem como a definio das
competncias pessoais necessrias para se concretizarem as
estratgias e metas corporativas.
(Cespe/INMETRO 2007)19. Instrumento amplamente utilizado
no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre
as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas
no setor pblico.
(Cespe/Anvisa 2004)20. A gesto de competncias nas
organizaes pressupe o adequado mapeamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e
organizacionais.
(Cespe/Anvisa 2004)21. Autores modernos do tema gesto de
competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de
que a competncia ou o desempenho individual exercem
influncia na competncia ou desempenho da organizao, no
sendo influenciados pelo desempenho organizacional.
(Cespe / ANA 2006)22. As competncias podem ser definidas
a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos
funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber
fazer, querer fazer e poder fazer.
(Cespe/Serpro 2005) 23.Discrepncias de desempenho ou
lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que
incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou)
atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies
ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho.

Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo
estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade
considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial
para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem
competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de
Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na
gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das
empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram.
Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4,
out./dez./2001, p.16 (com adaptaes).
Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens
subseqentes.
(CESPE/Anvisa 2004)24. Na acepo atual vinculada gesto
por competncias, o significado de competncia est associado a
caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou
causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra
situao de vida.
(CESPE/Anvisa 2004)25. A implantao de um modelo de gesto
por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela
emerso das competncias individuais que se formam as
competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa
estratgico da organizao.
(CESPE/Anvisa 2004)26. No que se refere s competncias
humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle,
hbitos e antecedentes).
(CESPE/Anvisa 2004)27. No modelo de gesto por
competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta
de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio,
em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das
necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas
de aprendizado no local de trabalho (on the job).
(Cespe / TCU 2008)28. Buscando-se gerar resultados, por
intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de
competncia, que, atualmente, adotado na gesto por
competncias e contempla dimenses que foram bastante
enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da
organizao informal, como, por exemplo: os padres de
relaes e atitudes.
(Cespe/ ANS 2005)29. Para uma das correntes tericas da
administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia,
gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a
organizao.

Considerando que o mapeamento de competncias tem sido uma
iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens
subseqentes.
(Cespe / TCU 2008)30. Um dos objetivos do mapeamento de
competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou
seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias
para concretizar a estratgia corporativa e as competncias
internas existentes na organizao.
(Cespe / TCU 2008)31.Entre as estratgias que podem ser
utilizadas para identificar as competncias organizacionais e
humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados
com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao,
os grupos focais e o questionrio estruturado.
(Cespe / Ipea 2008)32. A remunerao por competncia
objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo.
(Cespe/TST 2008)33. A gesto por competncias um
instrumento de gesto de pessoas que orienta o
desenvolvimento das competncias necessrias para os
profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo
direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da
organizao.
(Cespe/INSS 2008)34. As empresas que tm sistemas de
gesto de pessoas por competncias definem nveis de
complexidade para cada uma das competncias requeridas.
(Cespe/INMETRO 2007)35. A gesto por competncias
consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e
desenvolver competncias profissionais desejveis organizao.
(Cespe/ANA 2006)36. O alinhamento da rea de gesto de
pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao
preceito fundamental para a gesto por competncias.

1-V 10-V 19-F 28-V
2-V 11-V 20-V 29-V
3-V 12-V 21-F 30-V
4-F 13-F 22-V 31-V
5-F 14-F 23-V 32-V
6-V 15-F 24-V 33-F
7-F 16-V 25-F 34-V
8-F 17-F 26-F 35-V
9-V 18-V 27-V 36-V

E4)Recompensar Pessoas
As organizaes desenvolvem sistemas de recompensas capazes
de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair,reter e
motivar os funcionrios. Por um lado, as recompensas visam
incentivar as contribuies das pessoas aos objetivos e
lucratividade da organizao. Contudo, por outro lado, as
recompensas afetam os custos laborais. Por essa razo,
importante compreender os aspectos bsicos do desenho e
administrao do sistema de recompensas.
A remunerao total constituda pelos seguintes elementos:
Remunerao bsica: salrios
Incentivos salariais :bnus,participao nos resultados
Benefcios: seguro de vida, seguro sade
As recompensas podem ser classificadas como financeiras e no-
financeiras, conforme a figura:
Financeiras
Diretas
Salrios diretos
Prmios
Comisses
Indiretas
DSR (para
horistas)
Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas Extras
13 salrio
Adicionais
No
Financeiras
Oportunidades de desenvolvimento,
Reconhecimento e auto-estima,
Segurana no emprego,
Qualidade de vida no trabalho,
Orgulho da empresa e do trabalho,
Promoes,
Liberdade e autonomia no trabalho.

Administrao de Salrios
o conjunto de normas e procedimentos utilizados para
estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e
justas na organizao por meio do equilbrio interno e externo da
remunerao.

Avaliao de Cargos: o processo de analisar e comparar o
contedo de cargos, no sentido de coloc-los em uma ordem de
classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema
de remunerao.
MTODO DE ESCALONAMENTO DE CARGOS
O Mtodo de escalonamento de cargos o mtodo em que os
cargos so ordenados por importncia, ou seja, segundo suas
exigncias de escolaridade, complexidade, conhecimentos e
experincia.
As avaliaes neste tipo de mtodo fundamentadas nestas
exigncias bsicas do cargo e de forma intrnseca, muitas vezes
no garante um resultado final de boa qualidade, devido
subjetividade da avaliao.
No mtodo de escalonamento a comisso avalia os cargos-chave
de forma individualizada, hierarquizando-os conforme o grau de
importncia de acordo com sua viso subjetiva.
Aps a avaliao de todos individualmente, compara-se todas
para que, havendo necessidade, discutam para se chegar a um
consenso.
Exemplo:
Supondo que h 5 (cinco) avaliadores que participam da
comisso os quais avaliaram os cargos abaixo indicando o grau
de importncia ao respectivo cargo conforme demonstrado no
quadro.
Considerando os cargos de Auxiliar Produo, Auxiliar Mecnico,
Operador A, Inspetor A, Encarregado Produo, temos a
seguinte avaliao:

Avaliadores
Escalonamento
(Graus de importncia)
1 2 3 4 5
A Aux.
Produo
Mecnico
Jr.
Inspetor A
Operador
A
Enc.
Produo
B Aux.
Produo
Operador A
Mecnico
Jr.
Inspetor A
Enc.
Produo
C Mecnico
Jr.
Aux.
Produo
Operador
A
Enc.
Produo
Inspetor A
D Aux.
Produo
Mecnico
Jr.
Operador
A
Inspetor A
Enc.
Produo
E Aux.
Produo
Mecnico
Jr.
Operador
A
Inspetor A
Enc.
Produo
Consenso
Final
Aux.
Produo
Mecnico
Jr.
Operador
A
Inspetor
A
Enc.
Produo

MTODO DE CATEGORIAS PR-DETERMINADAS (OU DE
CLASSIFICAO)
O Mtodo de categorias Pr-Determinadas (ou de Classificao)
procura aplicar um refinamento no mtodo de escalonamento, o
qual consiste em definir especificaes para os nveis ou classes
estabelecidos.
As especificaes servem para classificar os cargos segundo seus
requisitos e so extradas de um conjunto de fatores como
conhecimento, experincias, superviso recebida,
responsabilidades e condies de trabalho.
O mtodo se baseia na descrio de graus hierarquizados
conforme sua complexidade e exigncias, nas quais so
estabelecidos em cada grau a importncia deste, baseado na
descrio que feita de forma global.
No h uma definio de qual o nmero de graus necessrios ou
como devem ser descritos. Variam dependendo da necessidade e
da estrutura da organizao e, apesar de parecer um mtodo
mais objetivo que o de escalonamentos de cargos, a avaliao
um tanto imprecisa.
Para facilitar o processo, pode-se escolher um grupo de cargos-
chave e estabelecer os graus predeterminados com base na
descrio global de cada grau.
Tabela-base dos graus hierarquizados com base na
descrio

Descrio dos Graus Hierarquizados para Classificao de Cargos

Grau
I

D
e
s
c
r
i
o

Cargos que no exigem formao superior;
Cargos que no exigem experincia anterior;
O grau de responsabilidade baixo;
A superviso sobre o trabalho constante
exigindo maior acompanhamento das tarefas
executadas;
As tarefas executadas so simples e
repetitivas;

Grau
II

D
e
s
c
r
i
o

Cargos que no exigem formao superior;
Cargos que exigem experincia de 3 meses a
1 ano;
O grau de responsabilidade baixo para
mdio;
A superviso das tarefas no constante, mas
exige instrues no inicio e final do trabalho;
As tarefas so executadas de acordo com os
procedimentos formalmente estabelecidos;

Grau
III

D
e
s
c
r
i
o

Cargos que exigem formao superior;
Cargos que exigem experincia de 1 a 3 anos;
O grau de responsabilidade mdio;
A superviso das tarefas no constante, mas
exige instrues no inicio e no final do
trabalho;
procedimentos formalmente estabelecidos,
apresentando certa variedade e dificuldade,
exigindo maior concentrao por parte do
ocupante;

Grau
IV

D
e
s
c
r
i
o

Cargos que exigem formao superior;
Cargos que exigem experincia de 3 a 5 anos;
O grau de responsabilidade mdio para alto;
A superviso s ocorre nas tarefas com alto
grau de complexidade;
procedimentos formalmente estabelecidos,
sendo necessria certa especializao e que
exigem alto grau de exatido;

Grau
V

D
e
s
c
r
i
o

Cargos que exigem formao superior e
cursos de especializao na rea;
Cargos que exigem experincia de 6 a 8 anos
e treinamentos na rea de atuao;
O grau de responsabilidade alto envolvendo
cuidados especficos na execuo do trabalho;
A superviso exercida somente situaes
que exigem planejamento envolvendo outras
Gerncias ou a Diretoria da organizao;
As tarefas exigem certo grau de conhecimento
da estrutura organizacional, com
conhecimentos especializados e qualificados
por sua complexidade;

Grau
VI

D
e
s
c
r
i
o

Cargos que exigem formao superior e
cursos de especializao na rea;
Cargos que exigem experincia de mais de 9
anos alm de treinamentos especficos;
O grau de responsabilidade alto e vital para
os resultados da organizao;
A superviso exercida atravs das diretrizes
e resultados estabelecidos;
As tarefas exigem muito dinamismo,
capacidade de planejamento e alcance de
resultados advindos da gesto das equipes de
trabalho;


Com base na tabela anterior iremos exemplificar a avaliao de
alguns cargos pelo mtodo de graus predeterminados:

Avaliadores
Avaliao de Cargos e Enquadramento
nos Graus de Importncia
Auxiliar
de
Produo
Analista
Financeiro
Secretria
Diretoria
Gerente
Contbil
Diretor
Comercial
A
I III III V VI
B
I III IV IV V
C
I IV IV V VI
D
II III IV V VI
E
I III IV V VI
Consenso
Final
I III IV V VI

MTODOS QUANTITATIVOS
Dependendo da estrutura organizacional, a seleo entre 15%
(quinze por cento) e 25% (vinte e cinco por cento) do total de
cargos para avaliao, desde os mais simples at aos mais
complexos, ser o suficiente para se ter uma idia do resultado
da implantao do plano.
O mtodo quantitativo pode ser dividido em mtodo de pontos e
mtodo de comparao de fatores.
MTODO DE PONTOS
O mtodo de pontos consiste basicamente em comparar as
descries e especificaes dos diversos cargos, atribuindo-se,
de acordo com os graus estabelecidos para cada fator de
experincia, uma determinada soma de pontos em ordem
crescente, os quais uma vez somados, estabelecero uma
hierarquia de cargos conforme o total de pontos recebidos.
Na prtica, nas avaliaes dos cargos entre uma determinada
empresa e outra, o peso relativo de cada fator pode variar
consideravelmente. No que diz respeito ao nmero total de
pontos de um mesmo cargo (Gerente Comercial, por exemplo),
pode variar ligeiramente, dependendo da estrutura
organizacional de cada empresa.
Para o desenvolvimento de um plano de pontos, podemos citar
alguns procedimentos padro que geralmente se faz necessrio:

1) Estabelecer uma comisso de avaliao representativa com
responsabilidade para avaliar os cargos;
2) Anlise de uma significativa amostra de cargos, preparao
das descries e especificaes deles;
3) Definir planos diferentes para os cargos operacionais,
administrativos e gerenciais, uma vez que a natureza destes
cargos diferente e requer fatores especficos;
4) Procurar estabelecer para os respectivos cargos o maior
nmero de fatores, buscando evidenciar suas caractersticas
especficas para se obter uma melhor avaliao;
5) Ponderar os fatores de acordo com sua importncia relativa,
face as suas caractersticas diferenciadas. Ponderar dar a
um dos fatores de avaliao o seu peso relativo nas
comparaes entre os cargos, podendo utilizar-se do peso
percentual com que cada fator entra na avaliao dos
cargos;
6) Graduar os fatores, ou seja, montar a escala de pontos para
todos os fatores e seus graus. Comumente divide-se cada
fator em graus que representam a intensidade com que
cada fator est presente em um cargo;
7) Realizar o teste de uma amostra ou carreira de cargos de
referncias previamente selecionados, atribuindo pontos
fator por fator, somando-se os pontos e comparando os
resultados com o tipo de padro que deseja emergir;
8) Descrio pormenorizada dos significados dos fatores e dos
seus respectivos graus, ou seja, a montagem do manual de
avaliao de cargos, uma espcie de dicionrio ou padro
de comparao entre os diversos graus de cada fator;
9) Avaliao de todos os cargos para se chegar ao
escalonamento por ponto, criando uma hierarquia entre os
cargos;
10) Analisar o sistema por meio de salrios de mercado dos
cargos de referncias selecionados e estabelecimento de
uma estrutura graduada com amplitude de valores e
superposio de acordo com a estrutura e poltica
organizacional e salarial.
Exemplo de Manual avaliao de cargos operacionais por
pontos
MANUAL DE AVALIAO DE CARGOS OPERACIONAIS
Fatores de Avaliao

1. Fator Instruo
Este fator avalia o estudo das aptides mentais exigidas pelo cargo as quais podem
ser adquiridas atravs de instruo (terica) formal advindas de cursos acadmicos,
especializaes ou cursos de extenso.

Descrio Graus Pontos
1 Grau Completo; I 08
2 Grau Incompleto; II 34
2 Grau Completo; III 60
Superior Incompleto; IV 86
Superior Completo; V 112

2. Fator Conhecimento
Este fator avalia os conhecimentos adicionais especficos exigidos para o exerccio
do cargo alm dos mencionados no item anterior como cursos extracurriculares,
treinamentos, estgios e etc.

O cargo requisita formao bsica para compreenso de
problemas gerais;
I 08
O cargo requisita conhecimentos matemticos, leitura e
interpretao de desenhos.
II 20
O cargo requisita capacitao em clculos matemticos e em
planilhas eletrnicas que envolvem a atividade, leitura e
interpretao de desenhos;
III 32
O cargo requisita capacitao tcnica em equipamentos de
medio, interpretao de desenhos e tabelas, conhecimentos
matemticos e utilizao de planilhas eletrnicas e
desenvolvimento de relatrios gerenciais da atividade;
IV 44

3. Fator Experincia
Este fator avalia qual o tempo estimado o ocupante do cargo precisaria para
desempenhar normalmente as tarefas descritas no respectivo cargo.

At 3 meses; I 18
De 3 a 6 meses; II 54
De 6 a 12 meses; III 81
De 1 a 2 anos; IV 109
De 2 a 4 anos; V 136
Acima de 5 anos; VI 164

4. Fator Esforo Mental e Visual
Este fator avalia as exigncias do cargo que envolve certo grau de concentrao, de
ateno mental e esforo visual para o desempenho das tarefas.

O cargo requisita esforo mental e visual baixo com tarefas
simples e muitas vezes automatizadas;
I 06
O cargo requisita esforo mental e visual mdio com tarefas
que necessitam de ateno em relao a pequenos riscos de
acidentes e a detalhes baseadas em informaes e
orientaes da organizao, ;
II 16
O cargo requisita esforo mental e visual alto com tarefas
complexas, necessitando de ateno em relao a riscos
graves de acidentes e a detalhes quanto a organizao e
planejamento do trabalho;
III 26

5. Fator Esforo Fsico
Este fator avalia o esforo fsico aplicado e sua freqncia para o desempenho do
trabalho.

O cargo requisita esforo fsico leve com tarefas que
eventualmente envolvem pesos de at 5 kg;
I 08
O cargo requisita esforo fsico mdio com tarefas que
regularmente envolve pesos at 20 kg, utilizando-se em
algumas tarefas de equipamentos;
II 17
O cargo requisita esforo fsico alto com tarefas que
regularmente envolve pesos de at 40 kg, utilizando-se
poucas vezes de equipamentos;
III 26
O cargo requisita esforo fsico em grau elevado com tarefas
que envolve pesos acima de 40 kg de forma contnua,
utilizando-se rarssimas vezes de equipamentos;
IV 35

6. Fator Segurana/Risco
Este fator avalia o grau de risco em que o ocupante do cargo se expe ao
desempenhar suas tarefas.

O cargo requisita a utilizao de equipamentos de segurana
com probabilidade mnima de acidentes;
I 11
com probabilidade de acidentes como cortes contuses e
arranhes leves;
II 27
com probabilidade de acidentes graves como queimaduras,
fraturas ou perda de membros (superior/inferior) ou invalidez
parcial;
III 43
com probabilidade de acidentes gravssimos com perda de
membros (superior/inferior) perda de viso ou audio,
invalidez total ou at a morte;
IV 59

7. Fator Complexidade e Iniciativa
Este fator avalia a capacidade em julgar o prprio trabalho, o andamento das
tarefas, a deciso e iniciativa de como fazer a tarefa a cada nova situao
apresentada.

O cargo no requisita iniciativa e as tarefas so rotineiras; I 8
O cargo requisita responsabilidade por valores e a
falta de cuidado na execuo das tarefas poder
acarretar pequenas perdas monetrias;
II 17

O cargo requisita mdia responsabilidade por valores
em que o ocupante do cargo, por imprudncia,
poder gerar prejuzos monetrios considerveis;
III 25
O cargo requisita extrema responsabilidade na
guarda, sigilo e manuseio das espcies monetrias,
bem como nas informaes financeiras, cuja falta de
cuidado na execuo das tarefas poder gerar
elevados prejuzos para a organizao;
IV 33

8.Fator Responsabilidade por Informaes Confidenciais
Este fator avalia a responsabilidade por Informaes sigilosas e restritas, as quais,
uma vez externadas, podero causar prejuzos financeiros ou morais organizao.

O cargo no requisita responsabilidade por
informaes confidenciais;
I 07
O cargo requisita baixo grau de responsabilidade por II 13
informaes confidenciais e uma vez externadas,
podero causar pequenos prejuzos;
O cargo requisita mdio grau de responsabilidade por
informaes confidenciais, exigindo cuidados e
respeito as normas internas de sigilo, as quais, uma
vez externadas, podero causar embaraos ou
prejuzos para a organizao;
III 19
O cargo requisita total responsabilidade por
informaes confidenciais, onde o ocupante do cargo
possui acesso a diversos dados estratgicos e
financeiros, exigindo extrema discrio na execuo
das tarefas, podendo gerar prejuzos internos e
externos de grandes propores;
IV 25

9.Fator Responsabilidade por Superviso
Este fator avalia o grau de responsabilidade exercida pelo ocupante do cargo em
relao ao nmero de subordinados e a natureza da superviso.

O cargo requisita superviso de pessoas; I 12
O cargo requisita habilidade para supervisionar
pequeno nmero de pessoas que executam tarefas
simples;
II 23
nmero de pessoas que executam tarefas variadas e
pouca complexidade;
III 34
grande nmero de pessoas que executam tarefas de
natureza especficas, variadas e muitas vezes
complexas;
IV 45

OUTRO METODO DE PONTOS

Construo de uma tabela de avaliao de cargos:

1. Qual o nmero mximo de graus presentes no conjunto
de fatores de avaliao.

Por exemplo: o fator instruo, pode ter 7 graus (ensino bsico
incompleto; completo; ensino fundamental incompleto, completo,
universitrio incompleto e completo e ps-graduao).

2. Escolhido todos os fatores de avaliao, registra-os na
tabela obedecendo hierarquicamente o valor percentual
do peso que lhe foi atribudo, em funo de sua
contribuio no sistema avaliativo.

3. No final da primeira coluna de graus colocaremos um
nmero (por exemplo 150) e no final da stima coluna
outro (por exemplo 1350), ambos arbitrados. Neste
caso a r (razo entre esses nmeros) igual a
(1350:150=9).

Instruo 30% x 150 = 45
pontos
Experincia 25% x 150 = 37,5
pontos
Solicitao mental 20% x 150 = 30
pontos
Superviso 10% x 150 = 15
pontos
Responsabilidade por
resultados
10% x 150 = 15
pontos
Condies ambientais 5% x
150
= 7,5
pontos

4. Multiplica-se o peso do percentual de cada fator pelo
somatrio da coluna do primeiro grau e se obter os
valores em pontos de todos os primeiros graus.

5. Em relao aos valores dos ltimos graus,
considerando, agora, o somatrio da coluna dos ltimos
graus. Por exemplo, para o fator instruo, ao
multiplicar 30% pelo somatrio de 1340, obtm o valor
do ultimo grau do fator (405 pontos).

Instruo 30% x
1350
= 405
pontos
Experincia 25% x
1350
= 337,5
pontos
Solicitao mental 20% x
1350
= 270
pontos
Superviso 10% x
1350
= 135
pontos
Responsabilidade por
resultados
10% x
1350
= 135
pontos
Condies ambientais 5% x
1350
= 67,5
pontos

Para o fator instruo:
B= 405
A= 45
N= 7

R=1,442250

45 x 1,442250 = 64,9
64,9 x 1,442250 = 93,6
93,6 X 1,442250 = 134,9
134,9 X 1,442250 = 194,5
193 X 1,442250 = 280,5
278 X 1,442250 = 404,5

Fatores Gra
u 1
Gra
u 2
Gra
u 3
Gra
u 4
Gra
u 5
Gra
u 6
Gra
u 7
Peso
%
Instruo 45 65 95 135 195 280 405 30%
Experincia 37 57 89 139 216 338 ---- 25
Solicitao
mental
30 43 62 90 130 187 270 20
Superviso 15 26 45 78 135 ----
-
---- 10
Responsabilid
ade por
resultados
15 23 36 56 87 135 ---- 10
Condies
ambientais
7 11 16 23 33 47 68 5%
Total 150 ---- ---- ---- ---- ---- 135
0
100
%

Como pontuar:

De acordo com os requisitos exigidos em cada fator, coloca-se os
pontos. Por exemplo, se o cargo exige superior completo + ps
graduao, o cargo receber 405 pontos (ver tabela um).
E assim, feito para cada um dos fatores.

Graus Definio Instruo capacidade de
escolaridade
Pontos
I Requer do seu ocupante conhecimentos
gerais de leitura, escrita e clculos
simples. Instruo correspondente ao
primeiro grau incompleto.
45
II Requer do seu ocupante instruo
correspondente ao primeiro grau
completo e outros conhecimentos ou
curso especficos.
65
III Requer do seu ocupante instruo
correspondente ao segundo grau
incompleto e outros conhecimentos ou
curso especficos a este nvel.
95
IV Requer do ocupante conhecimento
correspondente ao nvel tcnico.
135
V Requer do ocupante instruo
correspondente ao curso superior
incompleto e outros conhecimentos ou
curso especficos a este nvel,
necessrios ao pleno desempenho das
atividades inerentes do cargo.
195
VI Requer do ocupante instruo
atividades inerentes do cargo.
280
VII Requer do ocupante instruo
atividades inerentes do cargo; alem de
ps-graduao.
405

Avaliao de Cargos Gerenciais
O mtodo "Hay" : destina-se exclusivamente a avaliao de
cargos gerenciais, sendo ineficaz para cargos administrativos,
tcnicos ou operacionais.
Basicamente, o mtodo Hay avalia os cargos com base em trs
fatores, os quais so:
Know-how;
Soluo de problemas; e
Acontabilidade (accountability).
Know-How: a soma total de quaisquer aptides, conhecimentos
e experincias requeridas pelo cargo, de maneira a propiciar um
desempenho satisfatrio. Independente da forma como foram
obtidos. Know-how tem 3 dimenses, ou seja, os requisitos para:
conhecimentos e habilidade prtica, tcnicas ou
especializadas e disciplinas correlatas.
capacidade para integrar e harmonizar as diversas
funes envolvidas em atividades gerenciais: esta
capacidade poder ser necessria em um cargo de linha
ou staff.
habilidade na rea de relaes humanas.
Soluo de Problemas: mede a intensidade do processo mental
que utiliza o know-how na anlise, avaliao, formao de
concluses e soluo para os problemas.
A medida que o raciocnio vai ficando restrito a solues padro,
baseadas em precedentes ou relativas a outras, a Soluo de
Problemas diminui, havendo ento uma enfatizao do fator
know-how.
Acontabilidade: responder por uma ao e as consequncias
desta ao. o efeito medido que o cargo exerce nos resultados
finais.
Classificao de Cargos
De acordo com os resultados da avaliao, os cargos podem ser
classificados em classes de cargo. O agrupamento dos cargos em
classes visa facilitar a administrao salarial, alm de permitir
que cada classe de cargos tenha um tratamento genrico em
termos de salrios, benefcios sociais,vantagens.
Pesquisa Salarial
Avalia os salrios pagos pela empresas em um mercado de
trabalho relevante da organizao local, regional ou nacioanal,
dependendo do cargo.
Poltica Salarial
o conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao
e a filosofia da organizao no que tange aos assuntos de
remunerao de seus colaboradores.
A evoluo dos sistemas de remunerao
Atualmente, vivemos em um mundo globalizado e as constantes
mudanas so parte integrante da cultura empresarial. Gerir
pessoas passou a ser um grande desafio, pois combinar as
necessidades pessoais com as organizacionais no tarefa
simples. As mudanas organizacionais vm ocorrendo de forma
veloz e as modernas estruturas hierrquicas tendem a ser mais
enxutas e flexveis. A atuao dos departamentos de Gesto de
Pessoas, por sua vez, deve dar prioridade a uma gesto de
parceria entre empregador e empregado. Consequentemente, os
programas de remunerao devem ser vistos no como uma
despesa da empresa, mas sim, como um instrumento auxiliar
da estratgia empresarial.
A remunerao como estratgia organizacional
Boa parte das empresas brasileiras ainda aplica o sistema de
remunerao funcional, ou seja, um modelo baseado nas
descries de atividades e responsabilidades dos cargos
existentes em uma organizao.
Programas de remunerao funcional, com instrumentos de
descrio e anlise de cargos, organogramas e planos de cargos
e salrios, so importantes porque permitem que as empresas
estabeleam um padro mnimo de estruturao para a rea de
Gesto de Pessoas. No entanto, temos que tomar cuidado com
estes sistemas, pois se eles forem empregados de forma
exclusiva, a tendncia que se tornem ultrapassados
frente a novas formas de remunerao. O principal ponto a ser
considerado sobre esta questo que os modelos funcionais,
quando empregados de forma isolada, no permitem um
acompanhamento da evoluo administrativa da organizao e,
portanto, no cumprem sua principal funo de auxiliar nas
estratgias organizacionais.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 83) Os sistemas
tradicionais de remunerao tendem a tratar coisas diferentes de
forma homognea. Eles no consideram convenientemente as
peculiaridades de empresas, reas ou funes. Alm da falta de
flexibilidade, os autores tambm apontam como problema dos
sistemas tradicionais de remunerao:
a reduo da amplitude de ao dos indivduos e
grupos;
ausncia de orientao estratgica;
no encoraja o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos;
refora a hierarquia;
promove a obedincia a normas e procedimentos
inibindo a amplitude de
ao dos colaboradores da empresa;
sua atuao no direcionada para resultados.
Para os autores a remunerao funcional foi desenvolvida para a
empresa burocrtica. Porm, os autores enfatizam que a
remunerao funcional no completamente obsoleta se aliada
a outras formas de remunerao. A remunerao funcional
pode ser uma estratgia bastante interessante para as
organizaes atuais, desde que procure:
alinhar o esforo individual ao organizacional;
tenha como foco a orientao para o resultado;
favorea prticas organizacionais participativas;
estabelea contingncias de desenvolvimento contnuos
para seus trabalhadores.
Complementando esta questo, os autores apontam que quatro
metodologias
devem ser aperfeioadas no conceito de remunerao funcional.
So elas:

Descrio de cargos modificada
O processo de descrever um cargo pode ser a ocasio para uma
reflexo sobre a identidade e a misso da funo. Os aspectos-
chave da descrio de cargo modificada so:
o foco nos processos;
as informaes sobre clientes internos e externos;
a identificao dos servios ou produtos fornecidos;
explicao das expectativas dos clientes.
Com essas alteraes, ganha-se foco e alinhamento estratgico.
Reduo do nmero de cargos
Uma tendncia forte entre as empresas de gesto mais avanada
reduzir o nmero de descries de cargo, criando categorias
mais abrangentes e genricas. As descries de cargo passam a
servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definies
de especificidades para o dia-a-dia. Com essa alterao, o
sistema ganha simplicidade e flexibilidade.
Ampliao das faixas salariais
Essa outra prtica cada dia mais utilizado, principalmente por
empresas que reduziram o nmero de nveis hierrquicos. Em
sistemas tradicionais, comum utilizar amplitudes em torno de
40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam
de 80 a 150%.
Com essa prtica, o sistema ganha flexibilidade na administrao
de salrios e carreiras.
Poltica salarial alinhada s estratgias
A poltica salarial deve ser alinhada ao dinamismo do ambiente
de negcios e s estratgias da empresa. Deve ser revista a
reviso do plano de cargos e salrios e, principalmente, das
descries de cargo sempre que ocorrerem mudanas
significativas nas estratgias organizacionais.
Dentre as polticas salariais, uma possibilidade o tratamento
diferenciado de cargos-chave, identificados por meio de anlise
dos objetivos da organizao. Tais cargos, por possurem maior
importncia estratgica, so administrados de forma distinta,
inclusive atravs de uma estratgia de remunerao mais
agressiva diante do mercado. A avaliao de cargos-chave
tambm deve ser feita periodicamente, a depender da estratgia
organizacional.
A remunerao tradicional reflexo de determinada maneira de
pensar a gesto dos negcios e dos recursos humanos. Essa
maneira adequada para um contexto estratgico e para alguns
modelos de estrutura.
Em um mundo sob mudana acelerada, porm, talvez seja um
risco alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta
uma srie de contradies com as prticas gerenciais
emergentes.
Os autores citados anteriormente apresentam tambm um
quadro comparativo entre os sistemas de remunerao
tradicionais e modernos. Vejamos:

importante deixar claro que Wood Jr. e Picarelli Filho (1999)
nos alertam para o fato de que a remunerao funcional no
deve ser prontamente substituda por outras formas de
remunerao. Ela deve continuar sendo utilizada. Contudo
importante que seja adequada a outros componentes
estratgicos de remunerao.
Devemos ter clareza de que um sistema de remunerao
somente ser utilizado de forma estratgica quando:
[...] empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas,
dividindo a remunerao em parte fixa e parte varivel e
complementando com benefcios que iro constituir em salrio
direto. No entanto, o emprego de qualquer tipo de remunerao
deve estar vinculado s estratgias organizacionais
[...] (PONTES, 2007, p. 363).
O emprego de vrias modalidades de remunerao em uma
empresa tem por objetivo estabelecer contingncias reforadoras
que aumentem a probabilidade de ocorrncia de
comportamentos classificados como produtivos. Para tanto, uma
remunerao com funo estratgica deve servir de vnculo entre
empresa e colaborador. Pontes (2007) afirma que os sistemas de
salrios em muitas empresas no apresentavam relao com as
estratgias organizacionais, resumindo-se a questes de cargos e
salrios. Por exemplo, em muitas empresas os salrios so
determinados exclusivamente pelas funes exercidas por seus
colaboradores, ou seja, a definio do salrio totalmente
baseada na descrio e anlise dos cargos no se considerando a
avaliao de desempenho do colaborador, as metas
organizacionais e departamentais.
Com a globalizao os programas de remunerao tornaram-se
vinculados s estratgias das organizaes. O autor enfatiza que
A remunerao estratgica trata a remunerao no como
despesa da empresa, mas como um instrumento coadjuvante da
estratgia da empresa (PONTES, 2007, p. 363).
Um ponto central nesta definio transformar a remunerao
em fator de desenvolvimento e aprimoramento. Dessa forma,
teremos processos de melhoria contnua sendo aplicados e
desenvolvidos nos ambientes de trabalho.
Vejamos a seguir os componentes do sistema de remunerao
estratgica.

Como podemos perceber no quadro, elaborado por Pontes
(2007), a parte fixa do salrio pode ser divida em funcional e por
competncias. Funcional se refere a forma de atribuio do
salrio mediante a anlise da funo ou cargo desempenhado
pelo colaborador. O salrio por competncias est atrelado a
qualificao profissional.
Os autores mencionam que antes de implantarmos um sistema
de remunerao estratgica necessrio realizarmos um
diagnstico organizacional, considerando tanto o contexto
interno quanto o posicionamento estratgico. Na sequncia
devemos analisar as mais diferentes modalidades de
remunerao, avaliando seus benefcios e impedimentos em
aplic-las. Somente depois de toda esta anlise que devemos
optar por uma forma que melhor atenda as necessidades
identificadas. Os autores enfatizam tambm que de nada adianta
todo este trabalho se no monitorarmos a implantao do
sistema de forma transparente e funcional.
A remunerao estratgica derruba o mito do sistema universal
de gesto de salrios. O sistema de remunerao passa a ser
parte do sistema gerencial da organizao e, se bem balanceado,
ser fonte autntica de diferenciao e vantagem competitiva
(WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999, p. 95).
Remunerao varivel ou flexvel
Chamamos de remunerao varivel, mvel ou flexvel a parcela
do salrio atrelada ao desempenho profissional do trabalhador,
do setor ou da empresa, e que pode variar ao longo do tempo.
Segundo Pontes (2007), a parte mvel pode ter vrias
modalidades, tais como sugestes premiadas, participao
acionria, participao nos lucros e resultados, bnus, comisses
e prmios.
Este tipo de remunerao no novidade, no entanto, ela vem
ganhando espao nas empresas, com maior nfase a partir de
1994 com a Medida Provisria que foi regulamentada
em 19 de dezembro de 2000 (Lei 10.101). A participao nos
lucros e resultados ganhou fora porque passou a ser livre de
encargos trabalhistas. Este tipo de remunerao, desde que
atrelada aos objetivos empresariais, passou a ser uma das
principais formas de remunerao estratgica. No entanto, no
demais salientar que, para que a remunerao varivel cumpra
seu papel necessrio que seus objetivos sejam claros e ao
alcance das pessoas.
A remunerao varivel pode ser vinculada tanto aos lucros
quanto a indicadores ou em combinao com os dois, porm
devemos nos atentar para o fato de que um dos princpios da
legislao trabalhista o da irredutibilidade dos salrios, ou seja,
uma vez definido o salrio, este no pode ser reduzido, a no ser
em casos excepcionais e temporrios, mediante reduo da
jornada de trabalho (PASCHOAL, 2007).
O autor aponta que algumas das vantagens desse tipo de
remunerao so:
melhora no desempenho da organizao;
parte da remunerao atrelada ao sucesso do
negcio;
melhora no desempenho dos profissionais e das
equipes.
Hanashiro (2008), por sua vez, afirma que o centro da
remunerao varivel consiste em compartilhar com os
colaboradores os riscos e os sucessos do negcio.
Os profissionais de Gesto de Pessoas devem considerar cinco
fatores-chave sobre a remunerao varivel (HANASHIRO,
2008):
Incentivo no mbito individual ou de grupo ao
considerarmos a natureza do trabalho devemos levar
em conta os objetivos a serem atingidos. Se quisermos
um grupo de profissionais cooperativos devemos
estabelecer contingncias de valorizao do
comportamento em grupo, uma vez que planos
individuais de remunerao favorecem a superao de
metas individuais. A questo identificar claramente
quais so os objetivos organizacionais.
O nvel de risco este ponto bastante delicado. O
risco deve ser contingente ao controle que os
colaboradores participantes do plano tm sobre metas
predeterminadas. Ou seja, atingir as metas algo que
de fato pode ser controlado pelos empregados? Eles
possuem todas as condies necessrias para ating-la?
Complementando ou substituindo o salrio-base os
incentivos devem servir de complemento ao salrio-
base e no com o propsito de diminu-lo.
Critrio pelo qual o desempenho ser avaliado o
critrio de avaliao deve ser claro, preciso e objetivo
para cada meta estabelecida.
O horizonte de tempo para as metas importante que
os incentivos destinados a cargos no operacionais
sejam planejados em longo prazo, pois o efeito do
desempenho possui uma amplitude maior se planejado
ao longo do tempo e no imediatamente.
Remunerao por habilidade
A remunerao por habilidade tem como foco pagar o salrio
baseando-se naquilo que o colaborador sabe fazer e no no
cargo desempenhado. De acordo com Chiavenato (2006) este
tipo de plano pode ser distribudo de duas formas: planos
baseados no conhecimento e baseados em multi-habilidades.
Vejamos a seguir cada um deles.
Os planos baseados em conhecimento associam a remunerao
com o conhecimento que o colaborador tem do cargo que
desempenha, como por exemplo, cientistas e professores. Nestes
casos, o requisito mnimo para ingressar na carreira uma
graduao universitria. O aumento do salrio est atrelado ao
fato de que tais profissionais devem ter um adicional em nvel
educacional para que, ento, possam receber por ele. Nestes
casos, a remunerao se baseia no conhecimento formal
comprovado pela pessoa que desempenha o cargo. Este
conhecimento medido pelo nmero de crditos acadmicos
ou de treinamentos realizados e no pelo contedo do trabalho
feito.
Planos baseados em multi-habilidades so aqueles nos quais o
aumento salarial decorre da aquisio de um novo repertrio
comportamental atrelado a um conjunto de tarefas inter-
relacionadas. Por exemplo, primeiro se deve realizar uma anlise
das habilidades atravs de coleta de informaes sobre o
conhecimento necessrio para o desempenho de uma funo.
Posteriormente as habilidades so agrupadas para que possam
ser avaliadas e gerar o aumento salarial de acordo com a
avaliao do grupo de habilidades que o trabalhador possui. A
principal diferena entre a remunerao baseada em
conhecimento e a multi-habilidades que as responsabilidades
do funcionrio podem mudar drasticamente em perodo curtos
de tempo. Nos planos baseados em multi-habilidades as pessoas
desempenham mltiplas funes, o que requer programas de
treinamento e desenvolvimento organizacional constantes.
O ponto central deste modelo de remunerao o investimento
em capacitao
profissional. As empresas devem investir em programas de
treinamento, desenvolvimento e educao organizacional de
forma contnua se quiserem aplicar um modelo de remunerao
por habilidades.
Remunerao por competncia
O modelo de remunerao por competncia similar ao sistema
de remunerao por habilidades. A principal diferena que a
remunerao por habilidade mais aplicada a cargos
operacionais e a remunerao por competncias a cargos
gerenciais.
Vejamos uma definio de competncia. Competncia
compreende troca, intercmbio e aperfeioamento recproco
entre empresa e pessoas, no podemos cobrar resultados se as
condies, os recursos e os instrumentos no forem adequados
(MATURO, 2005 p. 216).
Como podemos perceber, para que o indivduo seja avaliado
como competente necessrio que a empresa fornea as
condies necessrias de trabalho. Portanto, para remunerar um
colaborador por competncia fundamental que a empresa
propicie a este trabalhador todos os recursos fsicos e de
treinamento para que ele possa cumprir com as metas
organizacionais.
Rabaglio (2001) aponta como principal objetivo da Gesto por
Competncia a necessidade de criar um modelo de competncias
para cada funo dentro da empresa, isto , elaborar um
mapeamento de competncias que faa parte das estratgias
de competitividade e de diferenciao no mercado de trabalho.
Pode-se dizer que as palavras de Rabaglio (2001) tambm
podem ser consideradas verdadeiras para um sistema de
remunerao por competncias, uma vez que neste sistema de
remunerao a identificao delas essencial.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) apontam quais seriam os passos
para identificao de competncias. Vejamos:
passo um levantar informaes relacionadas estratgia da
empresa: viso de futuro, direcionamento estratgico e misso;
passo dois identificar as competncias essenciais
organizao;
passo trs desdobrar essas competncias gerais por rea de
atuao da empresa (pelos setores) e por processo de trabalho;
passo quatro estabelecer, a partir do desdobramento de
competncias realizadas no passo trs, as competncias
individuais e grupais.
Como podemos perceber, o planejamento e definio de aes
uma etapa fundamental se quisermos empregar este tipo de
remunerao. Este tipo de programa tem por propsito realizar
mudanas no estilo gerencial uma vez que direcionada a
estes cargos. Dutra (2001) aponta que h um deslocamento do
foco da rea de Gesto de Pessoas da nfase no controle para o
desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho.
Nos modelos Fordista e Taylorista de administrao, as pessoas
eram controladas e se esperava delas uma postura passiva.
Atualmente, a rea de Gesto de Pessoas orientada para o
desenvolvimento mtuo no qual a empresa, ao se desenvolver,
desenvolve os colaboradores que, por sua vez, fazem o mesmo
com a organizao.
Podemos dizer ento que um sistema de remunerao por
competncias pode auxiliar na aproximao entre lderes e
liderados devido ao seu foco gerencial.
Vale ressaltar que para implantao de um modelo de Gesto por
Competncia, seja de remunerao ou no, preciso um
momento inicial de formulao da estratgia da organizao.
Faz-se necessrio definir a misso, a viso de futuro e os
objetivos estratgicos da empresa (FARIA; BRANDO, 2003). De
acordo com autores citados, somente aps termos em mos a
formulao da estratgia da organizao que ser possvel
identificar as competncias organizacionais necessrias
consecuo de seus objetivos, bem como definir indicadores de
desempenho em nvel corporativo, os quais representem
medidas da eficincia ou da eficcia das aes adotadas para
concretizar a viso de futuro. Dessa forma, de acordo com os
autores, ser possvel realizar um diagnstico das competncias
profissionais, ou seja, identificar o gap, ou lacuna, existente
entre as competncias necessrias para alcanar os objetivos
estratgicos e as competncias internas disponveis na
organizao.
Esse diagnstico, por sua vez, subsidia decises de investimento
no desenvolvimento e/ou na captao de competncias. O
desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competncias
internas disponveis na organizao, podendo dar-se em termos
individuais mediante treinamento e, em termos organizacionais,
por intermdio de investimentos em pesquisa (FARIA; BRANDO,
2003).
A partir dos pontos de vistas apresentados pelos autores citados
possvel classificar as competncias de duas formas: 1) como
profissionais ou humanas (quando esto relacionadas a
indivduos ou a equipes de trabalho) e; 2) como organizacionais
(quando dizem respeito organizao como um todo), sem
esquecer, claro, de enfatizar que as competncias profissionais
se aliam a outros recursos, dando origem e sustentao s
competncias organizacionais.
A definio de Prahalad & Hamel (apud MARRAS, 2002, p. 174)
resume o que foi dito at este ponto. Para os autores uma
competncia no a representao de nica e isolada habilidade
ou tecnologia, mas conjunto delas.
Portanto, competncias podem ser compreendidas como o
resultado produzido pelo indivduo ao interagir com o ambiente,
sendo fruto do repertrio comportamental do trabalhador.
Paschoal (2007) afirma que os mtodos de remunerao
baseados em habilidades e competncias esto vinculados
capacitao das pessoas para desempenharem
tarefas profissionais. As pessoas com habilidades relacionadas s
diferentes funes tornam-se mais valiosas.
Estes tipos de sistemas de remunerao devem ser associados a
bons programas de avaliao de desempenho, caso contrrio,
no atingiro os objetivos propostos. Os programas de
remunerao e competncias baseados em habilidades e
competncias ainda so recentes e por isso no h uma
metodologia consolidada, at mesmo porque, estamos lidando
com pessoas diferentes e empresas diferentes.
Sendo assim, sempre teremos a necessidade de analisar as
contingncias envolvidas com cada situao especfica.

EXERCCIOS

1. A implantao de um sistema de
remunerao tem como objetivo principal,
A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na
administrao salarial.
B) criar condies para contratar empregados mais
competentes.
C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa.
D) melhorar o clima organizacional e as relaes entre os
empregados.
E) reduzir o custo com a mo-de-obra.
2 O processo de gesto por remunerao deve
comparar os requisitos que um cargo exige de seu
ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar
para aquele cargo.
3 A remunerao depende de inmeros fatores e
provoca forte impacto nas pessoas e nas organizaes. Na
composio dos salrios, deve-se considerar fatores
internos e externos. Um exemplo de fator interno o grau
de competitividade da organizao.
4 O mtodo de comparao de fatores, no que
tange a cargos e salrios, utiliza fatores relacionados com
a responsabilidade.
5 Nas empresas atuais, especialmente as de grande
porte, no cabe rea de recursos humanos estabelecer
as polticas de remunerao da empresa, responsabilidade
essa que cabe aos gerentes de cada rea da empresa, sem
interferncia do setor de recursos humanos.
6 Remuneraes e gratificaes definidas em lei,
estabilidade no emprego aps aprovao em estgio
probatrio de trs anos e impedimento de alterao do
cargo que ocupa conforme o desempenho so apenas
algumas das dificuldades impostas pela legislao, ainda
que a mesma tenha sido criada para proteo dos prprios
servidores e da sociedade.
7 Recompensar pessoas um processo da
administrao de recursos humanos. Esse processo busca
criar condies satisfatrias para os empregados quanto a
higiene e segurana no trabalho, disciplina e qualidade de
vida.
8 Os princpios da remunerao funcional que
determinam o salrio fixo do ocupante tm o foco no
cargo, e no na pessoa. A base do sistema a avaliao de
cargos. A busca da equidade interna feita por meio da
avaliao de cargos e a busca da equidade externa feita
por meio da pesquisa salarial.
9.
O mtodo de avaliao de cargos para funes
executivas usando os fatores conhecimento, atividade
mental e responsabilidade denominado mtodo de
(A) classes de salrios.
(B) eqidade.
(C) 360 graus.
(D) Hay.
(E) comparao de fatores.
10. A remunerao depende de inmeros fatores e
provoca forte impacto nas pessoas e nas organizaes. Na
composio dos salrios, deve-se considerar fatores
internos e externos. Um exemplo de fator interno o grau
de competitividade da organizao.

11. Acerca dos Sistemas de Recompensas
adotados pelas organizaes, especificamente em
relao aos diversos tipos e finalidades dos Planos de
Remunerao, analise as afirmativas e assinale a
alternativa correta.
I Na construo de um modelo de remunerao varivel
essencial considerar os seguintes fatores: os fatores
determinantes; os indicadores de desempenho; as
formas de remunerao a serem utilizadas.
II As possveis vantagens advindas de um Plano de
Participao nos Lucros podem incluir: maior
convergncia de esforos dos empregados; reduo das
resistncias as mudanas; busca dos envolvidos no
Plano por sistemas de gesto mais eficientes e efetivos.
III Na construo de um Plano de Remunerao por
Desempenho podem ser includos trs nveis de
desempenho: o desempenho individual, o desempenho
de equipe e o desempenho organizacional.
(A) Todas as afirmativas esto certas.
(B) Nenhuma das afirmativas est certa.
(C) S a afirmativa I est certa.
(D) S a afirmativa II est certa.
(E) S a afirmativa III est certa.
12. Um empregado aprovado e selecionado para exercer
cargo tcnico de uma carreira em Y no pode ser
remunerado com salrio igual ao do seu chefe
administrativo.
13. A adequao dos salrios de uma organizao aos praticados pelo
mercado de trabalho proporciona o equilbrio externo da
remunerao.
14. Desequilbrio interno da remunerao a situao na qual h
empregados com maiores responsabilidades, produtividade,
conhecimentos e habilidades que percebem remunerao
superior a outros com menores responsabilidades,
produtividade, conhecimentos e habilidades.
1-A 10-F
2-F 11-A
3-F 12-F
4-V 13-V
5-F 14-F
6-V
7-F
8-V
9-D

E5)Manter Pessoas
Comprometimento Organizacioanal
As pesquisas de comprometimento organizacional possuem uma
premissa em comum de que o comprometimento sozinho no
garante o sucesso da empresa, mas que um elevado grau de
comprometimento com a organizao contribui para que as
empresas alcancem seus objetivos. Segundo Teixeira, o estudo
do comprometimento possibilita a melhor compreenso da
natureza dos processos psicolgicos pelos quais as pessoas
escolhem identificar-se com os objetivos em seu ambiente [...]
(1994, p.268).
O comprometimento para Davenport (2001, p.38-40) se refere
ao elo de ligao entre a pessoas e a organizao, de base
emocional ou intelectual, e dividido por ele em trs categorias:
a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a
organizao e gostam de fazer parte dela. Comungam dos
mesmos interesses da empresa, o que os motiva a trabalhar por
ela.
b) Programtico: pessoas que fazem parte da empresa
somente porque os custos de deix-la so muito altos. Preferem
no se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na empresa,
mas no investem efetivamente seu capital humano.
c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas
organizao por um senso de obrigao; esses trabalhadores
desejam fazer aquilo que crem ser o certo para a organizao.
Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no
comprometimento atitudinal, produz dedicao e absoro dos
objetivos organizacionais por parte do trabalhador.
Na concepo de Bastos (1993) existem cinco abordagens que
podem distinguir a maioria das pesquisas na rea de estudo do
comprometimento organizacional, so elas:
a) Afetivo, tambm chamado atidudinal: o individuo se
identifica com a organizao e com os objetivos dela e deseja
manter-se como membro, de modo a facilitar a consecuo
desses objetivos. O comprometimento afetivo aquele associado
idia de lealdade, desejo de contribuir, sentimento de orgulho
em permanecer na organizao.
b) Calculativo ou instrumental: comprometimento como funo
das recompensas e dos custos pessoais, vinculados condio
de ser ou no membro da organizao. O comprometimento
seria fruto de um mecanismo psicossocial de trocas e de
expectativas entre o indivduo e a organizao, em aspectos
como salrio, status e liberdade.
c) Sociolgico: relao de autoridade e de subordinao. O
comprometimento do trabalhador se expressa no interesse em
permanecer no atual emprego porque percebe a legitimidade da
relao autoridade/subordinao. Desta forma, os indivduos
levam para o trabalho tanto uma orientao para seus papis de
subordinados, quanto um conjunto de normas que envolvem os
modos corretos de dominao.
d) Normativo: internalizao de presses normativas de
comportamento.
e) Comportamental: manuteno de determinadas condutas e
de coerncia entre seu comportamento e as suas atitudes. O
comprometimento pode ser equiparado com sentimentos de
auto-responsabilidade por um determinado ato, especialmente se
eles so percebidos como livremente escolhidos, pblicos e
irrevogveis. Desta forma, as pessoas tornam-se
comprometidas a partir de suas prprias aes, formando um
crculo de auto-reforamento no qual cada comportamento gera
novas atitudes que levam a comportamentos futuros, em uma
tentativa de manter a consistncia.
Dentre os diversos modelos de conceituao do
comprometimento, o modelo de maior aceitao entre os
pesquisadores o modelo de trs dimenses, estabelecido por
Meyer e Allen (1993). Eles apresentam um modelo baseado nas
proposies que comprometimento uma fora que liga um
indivduo ao curso de aes de relevncia para um objetivo e
pode ser acompanhado por diferentes opinies que tm a funo
de dimensionar o comportamento. O modelo de Meyer e Allen
internacionalmente aceito, tendo sido validado em vrias
culturas. Os autores conceituam o comprometimento
organizacional em trs dimenses:
a) Comprometimento Afetivo: comprometimento como um
envolvimento, onde ocorre identificao com os objetivos e
valores da organizao. Representa algo alm da simples
lealdade passiva, envolvendo uma relao ativa, na qual o
indivduo deseja dar algo de si para contribuir com o bem-estar
da organizao. Segundo Meyer e Allen, Empregados com um
forte comprometimento afetivo permanecem na organizao
porque eles querem (...);
b) Comprometimento Instrumental: comprometimento
percebido como altos custos associados a deixar a organizao.
Segundo Meyer e Allen, Empregados com (...)
comprometimento instrumental permanecem porque eles
precisam (...);
c) Comprometimento Normativo: comprometimento como
uma obrigao em permanecer na organizao. Segundo Meyer
e Allen, Empregados com (...) comprometimento normativo
permanecem porque eles sentem que so obrigados.

A literatura sobre comprometimento no trabalho ressalta um
conjunto articulado de beneficios para as organizacoes, quando
os niveis de comprometimento de seus funcionarios sao
elevados. Um discurso muito forte entre os pesquisadores da
area e o de que o comprometimento afeta o desempenho na
organizacao.
Meyer, Allen e Smith (1993) que afirmam:
O comprometimento afetivo e em menor extenso o
comprometimento normativo poderiam ser positivamente
relacionados com a performance no trabalho, entretanto o
comprometimento instrumental no tem relao ou est
negativamente relacionado com a performance no trabalho.
Meyer, Allen e Smith (1993, p. 539)

MOTIVAO
Podemos dizer que as principais caractersticas bsicas da
motivao so que ela um fenmeno individual, ou seja, somos
nicos e devemos ser tratados com tal; que a motivao
intencional, uma vez que est sob o controle do trabalhador; a
motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da
escolha do comportamento empregado.
Outra caracterstica encontrada que no podemos medir a
motivao diretamente, medimos o comportamento motivado,
ao e foras internas e externas que influenciam na escolha de
ao, pois a motivao no passvel de observao.
PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS
As teorias motivacionais de subdividem em teorias de contedo e
teorias de processo, onde as primeiras referem-se a o que
motiva o comportamento humano e a segunda refere-se em
como o comportamento motivado.

TEORIAS DE CONTEDO
As teorias de contedo procuram explicar quais motivos agem
sobre as pessoas para mover seu comportamento.
Homem econmico
O trabalhador influenciado exclusivamente por recompensas
salariais, econmicas e materiais. Assim, as recompensas
salariais e os prmios de produo influenciam os esforos
individuais do trabalho, fazendo com que o trablhador
desenvolva o mximo de produo de que fisicamente capaz
para obter um ganho maior.

Homem- Social
A experincia em Hawthorne demonstrou que a motivao
econmica secundria na determinao do rendimento do
trabalhador. Para a teoria das Relaes Humanas, as pessoas
so motivadas pela necessidade de reconhecimento , de
aprovao social, e participao nas atividades dos grupos sociais
nos quais convivem.
Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow
A teoria em questo estuda a motivao atravs das
necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria,
considera necessidade, a manifestao natural de sensibilidade
interna, que desperta uma tendncia a realizar um ato ou a
procurar uma determinada categoria de objetos.
Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias
hierrquicas, conforme sua predominncia e probabilidade:
- Necessidades Fisiolgicas: necessidades de sobrevivncia -
alimento, gua, oxignio, sono, sexo e tambm so instintivas,
uma vez que nascem com o homem;
- Necessidades de Segurana: busca de proteo contra
ameaas e privaes. Mantm as pessoas em estado de
dependncia seja com a empresa, seja com outras pessoas;
- Necessidades Sociais: relacionadas ao convvio social
amizade, afeto, amor;
- Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de
autoconfiana e de ser til e necessrio para os outros. Sua
frustrao produz sentimentos de inferioridade e impotncia;
- Necessidade de Auto-Realizao: tendncia de explorar
suas potencialidades.
Aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana,
o autor estabelece uma distino ntida entre motivao de
deficincia e motivao de crescimento, no caso, as
necessidades bsicas correspondem a motivos de deficincias,
que constituem dficits no organismo, onde o preenchimento se
d atravs de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma,
logo quando o indivduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e
assim sucessivamente.
A motivao de crescimento ocorre quando o passo seguinte
subjetivamente mais agradvel, isto , quando j satisfazemos
suficientemente as nossas necessidades bsicas, assim seremos
motivados pelas tendncias para individualizao.
A diferena entre as necessidades bsicas (deficincia) e as
necessidades de crescimento so de ordem qualitativa, uma vez
que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades.
De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da
pirmide, pois sempre havero novos objetivos e sonhos.
So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas
sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia
utilizada no processo de pesquisa, a dificuldade de se evidenciar
que a satisfao de uma necessidade ative a necessidade
seguinte, porm a principal crtica diz respeito subjetividade do
indivduo, sendo extremamente difcil padronizar seus agentes
motivadores.
Teoria ERC Alderfer
Desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, a partir da teoria
de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a
motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma
hierarquia de necessidades, porm diverge da Teoria de Maslow
em alguns pontos bsicos.
Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da
hierarquia das necessidades. J Alderfer percebia que as pessoas
subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que
existia apenas trs fatores essenciais para motivao:
- Necessidade existencial: necessidades bsicas de Maslow, ou
seja, necessidades de sobrevivncia;
- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem
necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja,
sociabilidade e relacionamento social;
- Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano
tem de criar, dar sugestes, participar, etc; desenvolvimento do
potencial humano.
Essa teoria adota o princpio de frustrao-regresso, ou seja,
uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma
necessidade mais elevada no pode ser satisfeita e tambm
salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de
uma nica vez.
Teoria dos Dois Fatores - Herzberg
Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clssica de
Maslow, mas como Aldefer, tambm discordou de alguns pontos
da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz
respeito s necessidades serem sempre internas, mas discorda
ao afirmar que quando as pessoas falam de sentimento de
insatisfao, referem se as fatores extrnsecos ao trabalho e
quando se referem a sentir-se bem esto se referindo a
elementos intrnsecos.
Para Herzberg, a motivao depende do trabalho em si e no dos
incentivos que os empresrios possam dar aos funcionrios e
enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e
provocam satisfao, para Herzberg no so todas as
necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a no-
satisfao.
Herzberg classifica a motivao em duas categorias:
Fatores de Higiene: so os fatores extrnsecos e so
insatisfacentes, ou seja, os que previnem a insatisfao; giram
em torno do CONTEXTO DO CARGO: como a pessoa se sente
em relao empresa, as condies de trabalho, salrios,
prmios, benefcios, vida pessoal, status, relacionamentos
interpessoais;
Fatores de Motivao: so os fatores intrnsecos, associados
a sentimentos positivos e esto relacionados com o CONTEDO
DO CARGO: como a pessoa se sente em relao ao cargo: o
trabalho em si, realizao pessoal, reconhecimento,
responsabilidades. O funcionrio que est motivado tem um
gerador interno e executa a tarefa pr ela mesma, pela
realizao, o reconhecimento, a responsabilidade e progresso.
Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivao se
encontra na reestruturao dos cargos, tornando-os mais
desafiadores e gratificantes, elementos estes, que foram tirados
dos mesmos pela excessiva especializao.
Para o autor, a insatisfao no o mesmo que a no satisfao,
uma vez que pode no estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo,
pode-se tambm no estar satisfeito.
Muitas crticas foram feitas teoria no que diz respeito
metodologia empregada sendo limitada ao seu modelo, quando
no empregado, gera resultados divergentes e tambm so
criticadas as suposies consideradas na teoria, em outras
palavras, questionada a suposio que dois conjuntos de
fatores operam primariamente em uma nica direo.
Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades
Adquiridas McClelland
Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas
ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que
o indivduo comea a interagir com o ambiente e se resumem em
trs necessidades bsicas:
Necessidade de Realizao (nR): o desejo de ser
excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com
essas necessidades gostam de correr riscos calculados,
de ter responsabilidades, de traar metas;
Necessidade de Poder (nP): o desejo de controlar os outros
e de influenci-los. Pessoas assim tem grande poder de
argumentao e esse poder pode ser tanto positivo quanto
negativo e procuram assumir cargos de liderana.
Necessidade de Aflio (nA): reflete o desejo de interao
social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos
conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus
relacionamentos acima das tarefas.
Atravs de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a
serem avaliados tais como o esforo do indivduo em buscar de
feedbacks concretos, a eleio de modelos a serem seguidos, o
estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um
maior controle do indivduo para com seus desejos.

TEORIAS DE PROCESSO
Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as
necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o
comportamento ativado, dirigido, mantido e ativado.
Teoria da Expectao Vroom
Teoria da Expectao foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom
e baseada em uma viso econmica do indivduo, vendo as
pessoas como seres individuais com vontades e desejos
diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem
decises selecionando o que mais lhe cabe no momento.
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os
comportamentos dos indivduos nas organizaes:
Comportamento motivado por uma combinao de fatores
do indivduo e do ambiente;
Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na
organizao;
Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos
diferentes;
Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos
baseados em suas expectativas de quando um determinado
comportamento levar a um resultado desejado.
Os componentes principais da teoria so:
Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um resultado
particular; o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou
recompensa;
Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel de
resultados, em outras palavras, os trabalhadores acreditam que
seus esforos iro lev-los aos resultados desejados;
Intrumentalidade: a relao entre o desempenho e a
recompensa. Caso seus esforos forem devidamente
recompensados teremos uma relao positiva, caso contrrio,
ser negativa.
Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas
baseados em seus ideais de recompensa no obtidos ainda; as
recompensas devem estar inseridas em um perodo de tempo
mdio para que haja uma relao desempenho-recompensa e
esta deve ser justa; e por fim, o indivduo sabe o que se espera
dele e passa a se comportar de maneira esperada.
Sobre as crticas, podemos mencionar que esse teoria no foi
exaustivamente testada de maneira emprica, dificultando sua
validade; que ela uma teoria racional, uma vez que as aes
so previamente calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os
fatores que influenciam na motivao pessoal tiveram relevncia
no processo.
Teoria da Equidade Stacy Adams
Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no fato
de que os trabalhadores buscam justia quanto s recompensas
recebidas, as comparando com as dos seus colegas de trabalho.
Equidade, neste caso, a relao entre a contribuio que o
indivduo d em seu trabalho e as recompensas que recebe,
comparada com as recompensas que os outros recebem em
troca dos esforos empregados. uma relao de comparao
social.

Stacy Adams afirma que quando as pessoas avaliam o resultado
do seu trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao
trabalho dos outros um estado de conscincia motivador.
Tal acontece, por exemplo, sempre que uma pessoa acredita que
a recompensa obtida pelo seu contributo menor do que a
de outras pessoas.
Quando essa injustia percebida, a Teoria da Equidade prev
que as pessoas sero motivadas a agir de modo a restaurar
o senso de equidade.
A Teoria da Equidade focaliza a relao dos resultados para os
esforos empreendidos em relao razo percebida pelos
demais, existindo assim a EQUIDADE. Porm quando essa
relao resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a
INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador
recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador
recebe mais que os outros. Se alguma dessas duas condies
acontecem, o indivduo poder se comportar da seguinte forma:
Apresentar uma reduo ou um aumento em nvel de
esforo;
Poder fazer tentativas para alterar os resultados;
Poder distorcer recursos e resultados;
Poder mudar de setor ou at de emprego;
Poder provocar mudanas nos outros;
E por fim, poder trocar o grupo ao qual est se comparando.
A equidade subjetiva: o que pode parecer justo para o
superior, pode no parecer justo para o subordinado, por isso, a
maior importncia recai sobre o que o ambiente percebe com
justo e no sobre o que o gerente acredita ser justo.
Outros estudos indicam que pessoas que se sentem sobre-
-recompensadas (inequidade positiva), tentam aumentar a
quantidade ou a qualidade do seu trabalho. Aqueles que se
sentem sub-recompensados (inequidade negativa) tentam
diminuir a quantidade ou a qualidade do seu trabalho.

Teoria do Reforo Skinner
A idia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o
comportamento sendo que este determinado por experincias
negativas ou positivas, devendo o gerente estimular
comportamentos desejveis e desencorajar comportamentos no
agradveis. O reforo positivo se d de vrias formas tais como:
premiaes, promoes e at um simples elogio a um trabalho
bem feito. So motivadores vistos que incentivam o alto
desempenho. O reforo negativo condiciona o funcionrio no
se comportar de maneira desagradvel, atuando atravs
repreenses chagando at a demisses.

Teoria do Estabelecimento de Objectivos

Em 1960, Edwin Locke defendeu que a fixao de objectivos
constitui a maior fonte de motivao. Esta teoria refere que as
pessoas, para alm de estarem motivadas para satisfazerem as
suas necessidades, esto-no, tambm, para o alcanar de
determinadas metas. Com o estabelecimento de objectivos, o
que est em causa a determinao de nveis de desempenho
especficos, que se espera sejam atingidos pelos membros de
uma organizao.
Esta teoria sugere que definir objectivos influencia as pessoas
(as suas crenas), no sentido de se julgarem capazes de alcanar
um desempenho (auto-eficcia), bem como os seus objectivos
pessoais. Estes dois factores - as crenas das pessoas quanto ao
seu desempenho e os seus objectivos pessoais - vo, por sua
vez, influenciar o prprio desempenho.
Locke e Latham acreditam que um objectivo serve como
motivador, dado que leva a pessoa a comparar a sua capacidade
presente com a que seria necessria (nvel de desempenho) para
atingir tal fim. A existncia de objectivos aumenta o
desempenho, uma vez que os objectivos tornam claro qual o tipo
e o nvel de desempenho esperado... E se as pessoas
entenderem como seus os objectivos da organizao, ento, iro
melhorar o seu desempenho.
Comprometimento com os objectivos organizacionais - se as
pessoas participam na formulao / definio dos objectivos, h
menor resistncia e maior probabilidade de aceitao, o que ir
influenciar positivamente a motivao e, por conseguinte, o nvel
de desempenho.
As pesquisas tm revelado as seguintes concluses:
Objectivos especficos: Conduzem a melhor desempenho do que
os objectivos vagos, imprecisos ou genricos.
Objectivos difceis: Conduzem a melhor desempenho do que os
objectivos fceis, mas h que manter uma relao coerente entre
objectivo / desempenho.
Participao: A oportunidade de participar da definio de
objectivos diminui as resistncias; as pessoas tendem a
comprometer-se com as escolhas das quais participam.
Feedback/Retroaco: O conhecimento dos resultados,
proporciona informao sobre a evoluo da relao esforo /
desempenho / objectivo.
Obsimp:
Teoria da Autoeficcia
Refere-se convico individual de que se capaz de realizar
uma determinada tarefa. Quanto maiior sua auto-eficcia, maior
sua confiana na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso.
Assim, acredita-se que as pessoas com baixa auto-eficcia tem
maior probabilidade de desisitr de seus esforos nas situaes
mais difceis, enquanto aquelas com elevada auto-eficcia tentam
vencer o desafio com maior ardor. Alm disso, pessoas com
elevada auto-eficcia parecem responder ao feedback negativo
com mais detreminao e motivao, enquanto as que tem baixa
auto-efccia tendem a perder seu empenho quando recebem um
feedback negativo.
A Teoria do Equilbrio de Herbert Simon
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os
comportamentalistas passam a ver a organizao como um
sistema que recebe contribuies dos participantes e, em troca,
oferece incentivos. A este processo de reciprocidade, Herbert
Simon d o nome de equilbrio organizacional.
Os conceitos bsicos desta teoria so os seguintes:
Incentivos: So os pagamentos feitos pela organizao aos
seus participantes. Ex.: salrios, benefcios, prmios, elogios,
oportunidades de promoo, reconhecimento.
Utilidade dos Incentivos: A cada incentivo , geralmente,
atribudo um valor de utilidade, que varia em funo das
necessidades pessoais (subjectividade).
Contribuies: So os pagamentos efectuados pelos
participantes organizao a que esto ligados. Ex.: trabalho,
dedicao, assiduidade, desempenho, lealdade.
Utilidade das Contribuies: o valor que o esforo de um
colaborador tem para a organizao, a fim de que esta alcance
os seus objectivos.
Uma organizao um sistema de comportamentos
sociais inter -relacionados, dos diversos participantes da
organizao.
Cada participante e cada grupo de participantes recebe
incentivos (recompensas) em troca dos quais faz
contribuies organizao. Um participante s
manter a sua participao na organizao enquanto os
incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou
superiores s contribuies que lhe so exigidas.
As contribuies dos grupos de participantes constituem
a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta,
atravs dos incentivos que oferece.
Uma organizao ser solvente e continuar a existir
somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos, em quantidade bastante
para induzir os participantes a prestarem contribuies.
O equilbrio destes factores reflete:
o xito da organizao em remunerar os seus
participantes com quantias adequadas (monetria;
satisfaes no-materiais);
a existncia de padres de motivao, que levaro os
participantes a quererem continuar a fazer parte da
organizao;
e garante, assim, a prpria sobrevivncia da
organizao.
A Teoria do Equilbrio reflecte, ento, um carcter racional de
busca de objectivos, pessoais e/ou organizacionais.
LIDERANA
Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a
enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento
das pessoas. A liderana necessria em todos os tipos de
organizao humana, principalmente nas empresas e em cada
um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas
as demais funes da Administrao: o administrador precisa
conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto
, liderar.
Segundo Tannenbaum, liderana a influncia interpessoal
exercida numa situao e dirigida por meio do processo de
comunicao humana consecuo de um ou de diversos
objetivos especficos.
Teorias a respeito da liderana De onde vem a liderana? Como
ela surge? Para tentar entender este fenmenos, os especialistas
vm desenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais
podemos classificar em trs grandes grupos:
a) Teorias dos traos de personalidade
O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de
personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos
indivduos possuem uma combinao especial de traos de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia
da liderana.
Traos fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo
e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e
habilidade administrativa.
Traos relacionados com a tarefa: impulso de
realizao, persistncia e iniciativa.
Estas teorias, porm, no explicam de que forma a liderana
pode ser desenvolvida e aplicada dentro das empresas.
b) Teorias dos estilos de liderana COMPORTAMENTAIS
Outras teorias estudam a liderana em termos de estilos de
comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto
, atravs dos modos pelos quais o lder orienta sua conduta.
Estilos clssicos de liderana
I Liderana Autocrtica
Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do
grupo.
O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo
das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tomam as
medidas necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e
qual o seu companheiro de trabalho.
O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao
trabalho de cada membro.
II Liderana Democrtica
As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido
pelo lder.
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir
o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando
necessrio, passando esta a sugerir duas ou mais alternativas
para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com os debates.
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de
trabalho
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito,
sem se encarregar muito de tarefas. O lder objetivo e limita-
se aos fatos em suas crticas e elogios.
III Liderana Liberal (laissez-faire)
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais,
com participao mnima do lder.
A participao do lder no debate limitada, apresentando
apenas materiais variados ao grupo,esclarecendo que poderia
fornecer informaes desde que a pedissem.
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros,
fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao
do lder.
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o
curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios
irregulares sobre as atividades dos membros quando
perguntado.
Estas teorias no explicam qual a melhor forma de liderana,
qual deve ser adotada, uma vez que elas apresentam vantagens
e desvantagens.
As Teoria X e Y deMCGregor
McGregor estudou as formas mais adequadas de administrar e
de conduzir subordinados para alcanar melhores resultados e
identificou dois estilos de gesto a que chamou de teoria X e
teoria Y.
A teoria X. segundo McGregor, praticada pelos administradores
que no acreditam nas pessoas e impem forte dependncia dos
subordinados em relao s chefias. Ela pressupe que o ser
humano tem averso ao trabalho e, portanto,a maioria das
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de
punio e premiada materialmente para se esforar e produzir
de forma eficiente e eficaz.
A teoria Y tem uma viso oposta: pressupe que o ser humano
aceita responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma
forma que um jogo. Para produzirem de forma eficiente e eficaz,
as pessoas devem ser motivadas em funo de suas
necessidades especficas, que podem incluir o relacionamento no
trabalho, a perspectiva de valorizao profissional e pessoal e o
desafio de um projeto interessante.
Segundo McGregor, a teoria X poderia ser vlida no incio do
sculo XX, mas as mudanas no ambiente tornaram-na
anacrnica e necessrio procurar, na medida do possvel, fazer
que os administradores passem a praticar a teoria y5.
Podemos, assim, resumir as pressuposies da teoria X:
1. O ser humano tem averso ao trabalho e o evita sempre que
possvel.

2. Em razo dessa caracterstica humana, a maioria das pessoas
precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaada de punio
ou premiada para se esforar e produzir.
3. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar
responsabilidades, tem pouca ambio e quer segurana acima
de tudo.
As pressuposies da teoria Y podem ser assim resumidas:

1. O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to
natural como jogo ou o descanso.
2. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos
meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos
organizacionais. O homem est sempre disposto a se autodirigir
e a se autocontrolar a servio de objetivos com os quais se
compromete.
3. O compromisso com objetivos depende das recompensas
associadas a sua consecuo.
4. O ser humano aprende, sob condies adequadas, a aceitar
responsabilidades e a procur-las.

5. A capacidade de usar alto grau de imaginao e criatividade
na soluo de problemas da empresa mais amplamente
distribuda na populao do que geralmente se pensa.

6. Nas condies atuais da vida moderna, as potencialidades
intelectuais do ser humano so apenas parcialmente usadas.

Caractersticas da Teoria X
Pressupostos
As pessoas so preguiosas e no
gostam de responsabilidades
Objetivo das pessoas

Segurana individual

Motivao para produzir
Emprego e remunerao
Instrumentos do
empresrio e dos
gerentes
Disciplina Prmios materiais stick
andcarrot

Caractersticas da Teoria Y
Pressupostos
As pessoas no so preguiosas li!
assumem responsabilidades
Objetivo das pessoas

Realizao pessoal e profissional

Motivao para produzir
Participao

Os estudos de McGregor foram importantes pelo pioneirismo e
pela criao das teorias X e Y. McGregor defendia a idia de que
a teoria Y era a correta dentro da realidade norte-americana das
dcadas de 1950 e 1960. Estudos subseqentes mostraram que,
embora McGregor estivesse certo na maioria dos casos, havia
situaes de exceo em que a aplicao da teoria X
proporcionava resultados melhores do que a teoria Y. preciso
salientar que ocorre, com muita freqncia, o fenmeno da
profecia auto-realizvel: as pessoas tendem a se comportar de
acordo com o que se espera delas. Assim, na maioria dos casos,
a teoria Y proporciona um comportamento mais saudvel e mais
propcio para a obteno dos resultados desejados.

Os quatro estilos de Likert
Likert continuou a desenvolver os seus estudos sobre Liderana,
aprofundando conceitos e abordagens no entendimento do
comportamento de Liderana. defensor da Gesto participativa,
ou seja, defende que a gesto eficaz fortemente orientada para
subordinados apoiando-se na comunicao para que exista uma
maior concentrao de idias e de objetivos [1] p. 142.
So assim propostos, quatro tipos de Liderana:

Autocrtico-coercisivo: o lder decide o que h para fazer,
quem, como e quando deve ser feito. Este tipo de Liderana
encontra-se em empresas industriais que utilizam mo-de-obra
intensiva e tecnologia rudimentar, como algumas empresas de
construo [1] p. 142;

Autocrtico-benevolente: o lder toma as decises, mas os
subordinados tm alguma liberdade e flexibilidade no
desempenho das tarefas. Pode encontrar-se em empresas
industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluda e
mo-de-obra mais especializada, como na linha de montagem de
algumas empresas industriais [1] p. 142;

Consultivo (laissez-faire): o lder consulta os subordinados
antes de estabelecer os objetivo e tomar as decises.
geralmente utilizado em empresas de servios, como bancos e
outras instituies financeiras e, em certas reas administrativas
de algumas empresas industriais mais evoludas em termos de
relaes interpessoais [1] p. 143;

Participativo: existe um envolvimento total dos empregados
na definio dos objetivo e na preparao das decises. o
estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco
encontrado na prtica. Encontra-se fundamentalmente em
empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal,
altamente especializado, exerce atividade complexa empresas
de servios de consultoria em engenharia e gesto, p. e. [1] p.
143.
O ltimo estilo de liderana, o Participativo, conduz
denominada Teoria dos elos de ligao, segundo a qual a
empresa vista como: conjunto de grupos que, parcialmente se
sobrepem e ligam entre si por um elemento comum.

Grade Gerencial
A grade de liderana foi desenvolvida por Blake e Mounton para
medir a preocupao com a s pessoas e com a produo e plotar
os resultados em grade com nove posies.

O inter-relacionamento entre as duas dimenses da Grelha
Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder a partir de
cinco estilos bsicos definidos por Blake e Mouton :
(9,1): a preocupao mxima com a tarefa e mnima com as
pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para
alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora. A eficincia em operaes resulta
de arranjar condies de trabalho, de forma que elementos
humanos interfiram em grau mnimo.
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a
produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um
Clube de Campo. Este lder busca sempre a harmonia de
relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a
eficcia do trabalho realizado. A ateno cuidadosa s
necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a
uma organizao com atmosfera e ritmo de trabalho amigveis,
confortveis.
(1,1): a preocupao mnima com a tarefa e com as pessoas
caracteriza o lder que desempenha uma gesto empobrecida.
Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em
relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua
permanncia na organizao. Exercer esforo mnimo para ter
desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a
afiliao a organizao.

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a
produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas
no trabalho dentro do pressuposto do homem da organizao.
Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e
a disposio e nimo no trabalho. O desempenho adequado da
organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de
conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nvel
satisfatrio.
(9,9): a mxima preocupao com a tarefa e com as pessoas
caracteriza o lder que v no trabalho em equipa a nica forma
de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima
participao e interao entre seus subordinados na busca de
objetivos comuns. As realizaes de trabalho so de pessoas
comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse
comum no objetivo da organizao leva a relaes de confiana
e respeito.
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais
apropriado para atingir os objetivos das organizaes. Os treinos
realizados por eles em programas de
Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os
lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas
tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana
o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados.
A crescente insatisfao dos autores, em termos de solidez do
modelo e sua aplicabilidade, a preocupao com a identificao
das caractersticas do lder universal substituda por orientaes
mais contingenciais, em que o contexto quem desempenha
o papel fundamental na determinao do comportamento mais
apropriado .
C) Teorias Contingenciais
Teoria 3D / Eficcia Gerencial
Para Reddin (op.cit.,p.80) A eficcia de qualquer
comportamento depende da situao em que usado. Desta
forma, para aprender a ser eficaz, o gerente precisa aprender a
ler as situaes. Reddin (op.cit.,p.80) adverte: Contudo,
como o conceito de situao bastante amplo, necessrio
subdividi-lo em elementos menos amplos, os quais possam ser
observados independentemente.

No intuito de identificar a eficcia gerencial, Willian REDDIN,
realizou importantes estudos na rea gerencial, que culminaram
com a estruturao de sua teoria conhecida como Teoria 3-D.
Para REDDIN, o gerente uma pessoa que ocupa um cargo
numa organizao formal, sendo responsvel pelo trabalho de
uma outra pessoa pelo menos e tendo autoridade formal sobre
essa(s) pessoa(s). Este gerente classificado pelo autor
inicialmente quanto a duas dimenses: a orientao para a tarefa
e a orientao para relaes.

Os estilos bsicos no esto correlacionados com a eficcia. O
autor afirma que vrias pesquisas realizadas estabelecem
claramente que qualquer um desses quatro estilos bsicos de
comportamento poder ser eficaz em certas situaes e no ser
eficaz em outras. Nenhum deles mais eficaz ou menos eficaz
por si mesmo. A eficcia ento um fator situacional, o que nos
leva a derivaes dos estilos bsicos. A eficcia vista ento
como a terceira dimenso, justificando-se assim a denominao
dada por REDDIN a sua Teoria 3-D ou Trs Dimenses.
Cada estilo bsico tem um estilo correspondente para uma
situao menos eficaz e outro para uma situao mais eficaz,
conforme o exposto na figura:

A eficcia deve ser entendida como algo que um gerente produz
em uma situao, dirigindo-a adequadamente. Ela representa
produto, no insumo.
O gerente deve raciocinar em termos de desempenho, no de
personalidade. No tanto o que um gerente faz, mas sim o que
ele alcana. Para Reddin (op.cit., p.18):a tarefa do gerente
ser eficaz. a sua nica tarefa.
Tem-se ento, o modelo 3-D de Reddin (op.cit.,p.58). O primeiro
plano corresponde ao plano de menor eficcia. O plano central
o plano dos estilos bsicos e o ltimo plano corresponde ao
plano de maior eficcia. Reddin (op.cit.,p.66-67) assim define
cada estilo:
AUTOCRATA:
Um gerente que est usando uma alta Orientao para Tarefa e
uma baixa Orientao para Relaes, numa situao onde tal
comportamento inadequado, sendo, por isso, menos eficaz;
percebido como carente de confiana nos outros, desagradvel e
interessado unicamente na tarefa imediata.
AUTOCRATA-BENEVOLENTE:
uma baixa Orientao para Relaes, numa situao onde tal
comportamento adequado, sendo, por isso, mais eficaz;
percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir
aquilo que deseja sem criar ressentimentos.
DESERTOR:
Um gerente que est usando uma baixa Orientao para
Relaes, numa situao onde tal comportamento inadequado,
sendo, por isso, menos eficaz; percebido como no
comprometido e passivo ou negativo.
BUROCRATA:
Um gerente que est usando uma baixa Orientao para Tarefa
e uma baixa Orientao para Relaes, numa situao onde tal
comportamento adequado, sendo, por isso, mais eficaz;
percebido como escrupuloso, interessado acima de tudo nas
regras e procedimentos,
MISSIONRIO:
Um gerente que est usando uma alta Orientao para Relaes
e uma baixa Orientao para Tarefa, numa situao onde tal
comportamento inadequado, sendo, por isso, menos eficaz;
percebido como basicamente interessado em harmonia.
PROMOTOR:
Um gerente que est usando uma baixa orientao para Tarefa
e uma alta Orientao para Relaes, numa situao onde tal
comportamento adequado,sendo, por isso, mais eficaz;
percebido como tendo confiana implcita nas pessoas e
interessado, acima de tudo, em desenvolve-las como indivduos.
TRANSIGENTE:
uma alta Orientao para Relaes, numa situao que requer
uma alta Orientao somente para Tarefa ou somente para
Relaes ou no exige alta Relao nem para Tarefa nem para
Relaes, sendo, por isso, menos eficaz; percebido como um
fraco tomador de decises e como algum muito influenciado
pelas vrias presses da situao e como pessoa que evita ou
minimiza as presses e problemas imediatos em vez de
maximizar a produo a longo prazo.
EXECUTIVO:
uma alta Orientao para Relaes, numa situao onde tal
comportamento adequado, sendo, portanto, mais eficaz;
percebido como uma boa fora motivadora e um gerente que
estabelece altos padres, trata cada um de forma diferente e
prefere dirigir atravs de equipes.

Liderana Situacional
O Modelo de Liderana Situacional, foi desenvolvido por Hersey e
Blanchard (pesquisadores do Center of Leadership Studies,
Califrnia, EUA), com base em observaes acerca da eficcia
dos estilos de liderana. O Modelo parte da premissa de que a
liderana eficaz uma funo de trs variveis: o estilo do lder
(L), a maturidade do liderado (l) e a situao (s). A eficcia (E)
da liderana seria, ento, expressa atravs da seguinte frmula:
E = f (L, l, s).
Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes bsicos de
comportamento do lder, em funo da nfase dada aos aspectos
da produo (tarefa) e do subordinado (relacionamento).
Surgiram, assim, quatro combinaes: tarefa alta (muita nfase
na tarefa) e relacionamento baixo (pouca nfase no
relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e
relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto. A
figura abaixo apresenta os quatro quadrantes de comportamento
do lder.
O comportamento de tarefa relaciona-se estruturao do
trabalho. Quanto mais alto comportamento de tarefa, mais o
lder se empenha em planear, controlar, organizar e
dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de
tarefa, mais o lder deixa estas atividades a cargo do
subordinado.
O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio
dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de
relacionamento, mais o lder se empenha em oferecer apoio
scio-emocional e canais de comunicao ao subordinado.

Hersey e Blanchard apontam para a necessidade de acrescentar
uma terceira dimenso a este modelo, a dimenso da eficcia. O
estilo de comportamento passaria a integrar-se, deste modo,
com os requisitos situacionais de um ambiente. O estilo eficaz
seria aquele apropriado para a situao. A tabela abaixo
apresenta cada estilo aplicado a situaes nas quais apropriado
e nas quais no apropriado, resultando em sua eficcia ou
ineficcia. Um dos aspectos condicionantes da eficcia do
comportamento do lder diz respeito maturidade dos liderados.
Para cada tipo de maturidade haveria um estilo mais apropriado
de liderana, tal como descrito frente.

Segundo Hersey e Blanchard [7] (p.187) "maturidade a
capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento", e divide-
se em duas componentes: a maturidade no trabalho
(capacidade) e a maturidade psicolgica (motivao).
A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade
de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e
compreenso. As pessoas com alta maturidade no trabalho numa
determinada rea do conhecimento, tem a capacidade e a
experincia necessria para executarem certas tarefas sem
direco do lder. Esta avaliada numa escala de quatro
intervalos:
1. Pouca maturidade;
2. Alguma maturidade;
3. Bastante maturidade;
4. Muita maturidade.
A maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao
para fazer alguma coisa. Est ligada autoconfiana, empenho e
realizao pessoal. As pessoas que possuem alta maturidade
psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem
confiana em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu
trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir
suas tarefas. Esta tambm avaliada numa escala de quatro
intervalos:
1. Raramente;
2. s vezes;
3. Freqentemente;
4. Geralmente.
O nvel de maturidade (capacidade + motivao) dos indivduos
assume assim quatro estdios:
M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar
as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir
responsabilidades (baixa capacidade e motivao);
M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao,
mas algumas vezes demonstram vontade; tem motivao mas
carecem de competncias necessrias para a realizao das
tarefas e assumir um nvel maior de responsabilidade (baixa
capacidade e alta motivao);
M3: pessoas com bastante capacidade de realizao mas com
nveis de motivao por vezes instveis, nem sempre
respondendo favoravelmente s solicitaes do lder (alta
capacidade e baixa motivao);
M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de
realizao e competncias e com muita vontade de fazer o que
lhe solicitado (alta capacidade e motivao).

De acordo com Hersey e Blanchard , para fazer face aos
diferentes tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar
diferentes estilos de liderana. Cada nvel de maturidade suscita
um estilo adequado de liderana, conforme ilustra a figura

O estilo de liderana, a cada um dos quatro nveis de
maturidade, inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa
(direo) e comportamento de relacionamento (apoio):
Determinar/Dirigir (E1) para maturidade baixa (M1).
Pessoas que no tem capacidade nem vontade de assumir a
responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem
seguras de si. Conseqentemente um estilo diretivo (E1) que d
uma orientao e superviso clara e especfica, tem maior
probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nvel de
maturidade.
Persuadir/Guiar (E2) para a maturidade entre baixa e
moderada (M2). As pessoas que no tem capacidade mas
sentem disposio para assumir responsabilidades, tem
confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades
necessrias. Por isso o estilo persuadir (E2), que adota um
comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas
ao mesmo tempo de apoio para reforar a disposio e o
entusiasmo das pessoas, ser o mais apropriado para esse nvel
de maturidade.
Compartilhar/Apoiar (E3) para maturidade entre moderada
e alta (M3). As pessoas desse nvel de maturidade tem
capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder
quer. A sua falta de disposio muitas vezes conseqncia da
falta de confiana em si mesma ou insegura. um estilo
participativo (E3), de apoio no diretivo, que tem maior
probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram
nesse nvel de maturidade.
Delegar (E4) para maturidade alta (M4). As pessoas desse
nvel de maturidade tm capacidade e disposio para assumir
responsabilidades. Um estilo discreto de delegao, que d
pouco apoio, apresenta uma maior probabilidade de ser eficaz
com indivduos desse nvel de maturidade. Embora possa ainda
ser o lder quem identifica o problema, a responsabilidade de
executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua
conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde
fazer as coisas. Como so psicologicamente maduros, no
necessitam de uma comunicao bidirecional acima do normal ou
de um comportamento de apoio.
Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos
de tarefa e de relacionamento. As seguintes relaes podem ser
feitas:
E1: Tarefa alta e relacionamento baixo;
E2: Tarefa alta e relacionamento alto;
E3: Tarefa baixa e relacionamento alto;
E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.
Novas Abordagens sobre Liderana
Lderes Carismticos
Segundo SCHERMERHORN (1996, p.231-233), os lderes
carismticos so aqueles que desenvolvem relaes lder-
seguidor especiais e que inspiram os liderados de modos
extraordinrios. A presena da liderana carismtica est
refletida em seguidores que sentem entusiasmo pelas idias,
trabalham para lhe dar apoio, so leais, dedicados e buscam
realizao de desempenho superiores.
O lder carismtico capaz de motivar as pessoas a fazer mais
do que normalmente esperado. Para DAFT (1999, p. 309-311),
so trs os fatores que proporcionam a liderana carismtica: a
viso grandiosa de uma imagem de futuro com a qual os
empregados se identificam, a configurao de um sistema de
valores na corporao com o qual todos se comprometem e a
confiana nos subordinados em troca do recebimento de sua
confiana completa. Os lderes carismticos fazem os
subordinados terem conscincia sobre novos resultados, e os
motivam a ultrapassarem seus prprios interesses para a causa
do departamento ou da organizao.
Entre lderes carismticos esto Madre Teresa de Calcut, Martin
Luther King Jr. E Adolf Hitler. O verdadeiro lder carismtico
freqentemente no se encaixa em uma organizao tradicional
e pode liderar um movimento social mais do que uma
organizao formal.
ROBBINS (1996, p. 219-246) cita as caractersticas-chave de
lderes carismticos; so elas:
- autoconfiana: completa confiana em seu julgamento e
capacidade;
- viso: meta idealizada que prope um melhor futuro do que a
situao atual.
Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e a
situao atual, mais provvel que os seguidores atribuiro
viso extraordinria ao lder;
- capacidade de articular a viso: esclarecer e expressar a viso
em termos que sejam compreendidos por outros. Essa
articulao demonstra um entendimento das necessidades dos
seguidores e, conseqentemente, age como uma fora
motivadora;
- fortes convices sobre a viso: comprometimento e disposio
de assumir altos riscos pessoais, incorrer em altos custos e fazer
auto-sacrifcios para atingir sua viso;
- comportamento fora do comum: os comportamentos so
percebidos como novos, fora do convencional e contrrios s
normas. Quando se obtm sucesso, esses comportamentos
causam surpresa e admirao aos seguidores;
- agentes de mudana: so percebidos mais como agentes de
mudana radical do que como remediadores da situao atual;
- sensibilidade ao ambiente: capacidade de fazer avaliaes
realistas das restries do ambiente e dos recursos necessrios
para trazer a mudana.
Nota-se que os lderes carismticos exercem um impacto
emocional sobre os subordinados. Eles se fixam em algo, tm
uma viso de futuro, so capazes de transmitir essa viso aos
subordinados e motiv-los a realiz-la.
Lderes Transacionais
Para SCHERMERHORN (1996, p. 232), o termo liderana
transacional geralmente usado para descrever gerentes que
usam vises tanto do comportamento de lder quanto de teorias
contingenciais, particularmente a teoria do caminho-meta.
Por meio de uma variedade de transaes com os seguidores, o
lder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os
seguidores a satisfazerem suas necessidades, enquanto
trabalham na realizao dos objetivos organizacionais.
Para ROBBINS (1996, p. 219-246), o lder transacional apresenta
as seguintes caractersticas: recompensa contingencial troca de
recompensas por esforo, promete recompensas para o bom
desempenho, reconhece realizaes; administrao por exceo
(ativo) observa e busca desafios de regras e padres, adota
ao corretiva; administrao por exceo (passivo) intervm
apenas se os padres no forem atendidos; laissez-faire abdica
de responsabilidade, evita tomar decises.
Percebe-se que os lderes transacionais guiam ou motivam seus
seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo as
exigncias do papel e da tarefa.
Os lderes transacionais freqentemente enfatizam os aspectos
impessoais do desempenho, tais como planos, programaes e
oramentos. Eles tm senso de compromisso com a organizao
e ajustam-se s normas e valores organizacionais.
A principal diferena entre lderes transacionais e lderes
carismticos a impessoalidade e o formalismo existentes nos
lderes transacionais.
Lderes Transformacionais
Segundo SCHERMERHORN (1996, p. 232), a liderana
transformacional a liderana inspiradora que influencia
seguidores para alcanarem desempenho extraordinrio
em um contexto de inovaes e mudanas de larga escala.
Para esse autor, as qualidades especiais dos lderes
transformacionais incluem:
viso - ter idias claras, comunic-las e compartilh-las; carisma
gerar entusiasmo, f, lealdade, orgulho e confiana;
simbolismo oferecer recompensas comemorando a excelncia e
a alta realizao; delegao de poder ajudar os outros a se
desenvolverem, compartilhando responsabilidades e delegando
tarefas desafiadoras; estimulo intelectual criar conscincia dos
problemas e guiar a imaginao deles para criar solues de alta
qualidade; integridade ser honesto e confivel, agindo
coerentemente com suas convices pessoais e realizando os
compromissos concluindo-os.
ROBBINS apresenta a diferena entre liderana transacional,
transformacional e carismtica, afirmando:
Liderana transacional e liderana transformacional no devem,
entretanto, ser vistas como abordagens opostas para conseguir
que as coisas sejam feitas. A liderana transformacional
construda sobre a liderana transacional - produz nveis de
esforo e desempenho de subordinados que vo alm dos que
ocorreria com apenas uma abordagem transacional. Mais ainda,
a liderana transformacional mais do que carisma. O
puramente carismtico (lder) pode querer que seguidores
adotem a viso de mundo carismtica e no vo alm; o lder
transformacional tentar instilar nos seguidores a capacidade de
questionar no apenas vises estabelecidas, mas, ao final,
at aquelas estabelecidas pelo lder. (ROBBINS, 1996, p. 219-
246)
Verifica-se que os lderes transformacionais tm a habilidade de
liderar mudanas na misso, estrutura e administrao de
recursos humanos da organizao.
Segundo DAFT (1999), eles valorizam qualidades intangveis, tais
como: viso, valores compartilhados e idias, tanto para
desenvolver relacionamentos, quanto para dar um maior
significado separao das atividades e fornecer uma base
comum para a aceitao das mudanas pelos seguidores.
Os lderes transformacionais aparecem para ajudar uma
organizao a atravessar uma grande mudana estratgica,
como por exemplo a revitalizao. Para DAFT (1999, p.310), "os
lderes transformacionais so semelhantes aos lderes
carismticos, mas distinguem-se deles por suas habilidades
especiais em trazer inovao e mudana".
5.4. Lderes Interativos
Para DAFT (1999), um lder interativo preocupa-se com o
consenso, com a compreenso, a participao e o cuidado. Essa
liderana promove a idia de que o empenho em se alcanar as
metas organizacionais capacita os empregados a alcanarem
suas metas pessoais. O autor defende que este tipo de liderana
mais freqente nas mulheres do que nos homens. Para ele,
entre as qualidades de liderana associadas a homens brancos
norte-americanos incluem-se a agressividade ou a firmeza, a
tomada de iniciativa e a atitude de assumir responsabilidade. Os
homens tendem a ser competitivos e individualistas e preferem
trabalhar em hierarquias verticais. J as mulheres, embora
possam tambm compartilhar essas qualidades, tendem a
demonstrar e valorizar uma liderana de comportamentos
interativos. RICE (1998) explica que liderana interativa " o
processo criativo, considerado estimulante, deixando as idias
flurem entre os diferentes grupos. Para ele, a interao entre
as pessoas a melhor qualidade nesta liderana.
Lderes Servidores
O conceito de liderana servidora uma abordagem de baixo
para cima, virando a pirmide organizacional em outra direo. O
principal ponto todos os da organizao serem servidores
lderes que operam em dois nveis: para preencher as
metas e necessidades de seus subordinados e para realizar o
maior propsito ou misso de sua organizao. O propsito da
liderana do empregado motivar os seguidores para o trabalho
e conexo com a misso e objetivos da organizao.
De acordo com POLLARD (apud HESSELBEIN et al., 1996, p. 88-
90), os lderes servidores proporcionam um ambiente no qual as
pessoas podem aprender e crescer, proporo que trabalham e
participam. Percebe-se que a liderana do empregado facilita o
crescimento, as metas e o empowerment dos seguidores, para
liberar suas melhores qualidades visando consecuo dos
Lderes Tridimensionais
BOLT (apud HESSELBEIN et al. 1996) prope que, no lugar de
um sistema que costumava produzir gerentes unidimensionais,
utilize-se uma estrutura de desenvolvimento de liderana
holstica e tridimensional; um processo abrangente segundo
o qual se reconhece que executivos precisam de raciocnio,
conhecimento e habilidades bastante diferentes daquelas do
passado. A estrutura tridimensional pressupe o
desenvolvimento de habilidades profissionais, de liderana e de
eficcia pessoal.
Essas dimenses so assim explicadas: a profissional se
desenvolve provendo os executivos de recursos necessrios para
identificar desafios profissionais crticos e lidar com eles. As reas
de desenvolvimento incluem a criao de novos tipos
de organizaes, a construo de organizaes voltadas para o
mercado e para o cliente, a liderana de mudanas, criao de
uma nova organizao voltada para o aprendizado e outras. Na
dimenso da liderana, os executivos desenvolvem uma
expresso pessoal baseada na integridade e na autenticidade,
personificando a liderana.
A dimenso pessoal se baseia na crena de que as pessoas no
podem ser lderes efetivos se forem ineficazes em sua vida
pessoal. Os executivos devem ter habilidade para alcanar a
excelncia e a contnua renovao. Essa dimenso se concentra
em esclarecer e desenvolver o objetivo, os valores e talentos da
pessoa e outros.
A estrutura tridimensional uma poderosa combinao de
raciocnios, conhecimentos e habilidades cujo total muito
melhor do que a soma de suas partes.

EXERCCIOS

01. A Eltrica AK atua basicamente com a venda de materiais
eltricos e hidrulicos e vende tambm alguns produtos bsicos
para reforma. Possui em seu quadro de empregados cinco
vendedores, um caixa, um motorista freelancer Joo , um
estoquista e uma gerente geral Marisa. Com base nessa
situao hipottica, julgue os itens que se seguem, relativos ao
comportamento organizacional.
I Considere que Joo, apesar de gostar do que faz, de ver
reconhecida sua competncia pelos outros e de ganhar, em
mdia, cerca de 50% a mais que um motorista exclusivo da
empresa, com carteira assinada, est insatisfeito com a sua
situao em relao empresa. Nessa situao, correto afirmar
que Joo no est motivado, segundo a hierarquia das
necessidades de Maslow, pois sua necessidade bsica de
segurana no est sendo atendida.
II Supondo que Marisa tem atuado de forma controladora na
Eltrica AK, que toma as decises de forma meticulosa, que
possui muita competncia na atividade de gesto da empresa e
que uma excelente orientadora para os empregados da
empresa, correto afirmar, portanto, que Marisa uma lder do
tipo autocrtica.
III Admitindo que Carlos, estoquista da Eltrica AK, trabalha em
um local um pouco abafado, situado margem da principal
rodovia de acesso cidade, e que lida diariamente com poeira
oriunda do trnsito de carros e dos produtos estocados, como
gesso, cimento, argamassa etc., mas gosta muito de trabalhar na
Eltrica AK, ento, segundo a teoria de Herzberg (Teoria dos dois
fatores higinicos e motivacionais), correto afirmar que, se o
depsito em que Carlos trabalha for reestruturado de modo a
tornar-se mais ventilado, com menos barulho e quantidade
menor de poeira, Carlos estar certamente mais motivado.
IV Sabendo que Domingues o mais antigo e experiente
vendedor da Eltrica AK e que normalmente referncia para os
outros vendedores, correto concluir que Domingues possui
uma liderana baseada na sua autoridade formal em relao aos
outros vendedores.
V Assuma que Natlia empregada da referida empresa h mais
de 10 anos. Quando iniciou as suas atividades no caixa, ela
estava terminando o ensino mdio. Atualmente, formada em
administrao, com habilitao em logstica de distribuio.
Natlia continua com um desempenho muito bom nas atividades
de caixa. Nessa situao, correto concluir que suas atuais
habilidades e o trabalho esto em sintonia, pois o seu
desempenho no caixa continua bom, o que significa que a
Eltrica AK no corre o risco de Natlia tornar-se insatisfeita.
A I e II. C II e III. E IV e V. B I e V. D III e IV.
02. Os professores do departamento de direito de uma IES foram
avaliados quanto ao nvel motivacional e detectou-se que,
diferentemente dos professores de outros departamentos, o
status era o aspecto que mais motivava aqueles docentes.
Constantemente, o coordenador do curso de direito leva para as
reunies os problemas e sugestes de melhorias por ele j
idealizadas, para que, juntamente com os professores, possam
decidir em conjunto.
Com referncia a essa situao hipottica e considerando os
modelos comportamentais, assinale a opo correta.
A Os professores do curso de direito dessa IES evidenciam as
necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo
se v e se avalia, que, segundo Maslow, integrante do grupo
de necessidades secundrias denominado grupo de necessidades
de estima.
B Da mesma forma que na experincia de Hawthorne, se for
feita
uma experincia sobre o impacto da luminosidade na
produtividade dos professores do departamento de direito do
turno noturno, ser, certamente, concludo que o nvel de
produo desses profissionais resultante da capacidade fsica e
intelectual deles e impactado pelo nvel de luminosidade da sala
de aula.
C correto afirmar que esse coordenador possui
caracteristicamente uma liderana do estilo liberal.
D Tal organizao pode ser caracterizada como descentralizada,
visto que o referido coordenador do curso de direito,
diferentemente da atitude dos diretores da instituio, solicita a
participao dos seus subordinados no processo de deciso.

Em determinada poca da histria da administrao, a Teoria Y
foi considerada extremamente importante como modelo de
gesto. De acordo com as caractersticas dessa teoria, julgue os
itens a seguir.
03. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho uma
atividade to natural quanto brincar ou descansar.
04. Para a teoria considerada, as pessoas preferem superviso
cerrada e, em geral, no gostam do trabalho que executam.
05. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois so
criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
06. Segundo a teoria Y de McGregor, a motivao e o potencial
de desenvolvimento existente nas pessoas podem ser
direcionados para o trabalho com a ajuda do lder.
07. Segurana e estima so necessidades de ordem mais
elevada, que tendem a ser mais bem atendidas por
recompensas intrnsecas que por recompensas extrnsecas.
08. Alderfer, em sua teoria ERC existncia, relacionamento,
crescimento , contrria teoria de Maslow, no acredita que
mais de uma necessidade possa funcionar como motivadora
simultaneamente.
09. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, uma vez
disponibilizados, os fatores ligados ao ambiente do trabalho
garantem, de forma duradoura, a satisfao e a consequente
motivao para um bom desempenho do funcionrio em seu
trabalho.
10. Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar
o desempenho dos colaboradores que lhe esto subordinados, o
gestor pblico deve levar em conta que qualquer injustia
sentida em relao s recompensas pode motivar essas pessoas
a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.

11. O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado
pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que
ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio
identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o
contexto de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa
de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho.
Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de
trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico
como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises
do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados poduzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas
tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do
tempo.
12. O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem
vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de
trabalho.
13. Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderana
centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta rotatividade.
14. Segundo a teoria Y de McGregor, a motivao e o potencial
de desenvolvimento existente nas pessoas podem ser
direcionados para o trabalho com a ajuda do lder.

15.Mariana, uma lder integrante do departamento recursos
humanos, age de forma amigvel, atenciosa, ouve e coloca
em prtica as sugestes dos colaboradores para a melhoria do
clima organizacional. No entanto, apesar do alto nvel de
motivao, o desempenho organizacional deficiente. De
acordo com a grade de liderana de Blake & Mounton, acima
apresentada, assinale a opo correta que identifica o tipo de
liderana caracterizada nessa situao hipottica.
A liderana de clube de campo
B administrao de equipe
C administrao meio do caminho
D liderana administrativa empobrecida
E autoridade-obedincia

Em uma lanchonete 24 horas onde Helosa trabalha, Jonas, o
gerente do turno da noite, muito respeitado pelos seus
subordinados. Ele admirado por todos os funcionrios e
clientes por ser uma pessoa alegre, extrovertida, competente e
confivel. Helosa j confidenciou para uma colega de trabalho
que, se fosse gerente, gostaria de atuar como Jonas.
Nessa mesma lanchonete, Martone, gerente responsvel
durante o dia, tem-se sentido frustrado no trabalho. Apesar de
sua boa relao com os empregados, Martone no consegue
entender porque os seus subordinados no o reconhecem
como um lder da mesma forma como ocorre com Jonas.
Martone, para tentar motivar seus subordinados, nunca toma
decises, o que faz que seus subordinados se organizem em
grupo para definirem os procedimentos e atitudes a serem
tomados, no entanto no confiam em Martone como gestor.
16.Com base nas informaes apresentadas no texto ,
possvel afirmar que Jonas, o gerente do turno da noite da
lanchonete 24 horas mencionada, um lder com maior grau
de
A poder legtimo.
B poder sobre recompensas.
C poder de coero.
D poder de referncia.
E poder de competncia.
17.Com base nas informaes apresentadas no texto , assinale a
opo em que o estilo de liderana apresentado mais identifica
Martone, o gerente do turno do dia da lanchonete 24 horas
referido no texto.
A liderana laissez-faire
B administrao de equipe
C liderana autocrtica
D administrao meio do caminho
E liderana democrtica

18. Segundo Herzberg, a motivao para trabalhar depende
de dois tipos de fatores: os higinicos e os motivacionais.
Estes ltimos compreendem, entre outros, remunerao e
benefcios, segurana no cargo e condies fsicas e
ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfao e
de aumento de produtividade.
19. Considere a seguinte situao hipottica.
Joo, vendedor h mais de 6 anos, acredita que atua na rea
certa. Julga que a sua remunerao adequada, possui
segurana e seu grupo de trabalho profissional e altamente
amigvel. Sua chefia possibilita liberdade de trabalho e
reconhece o seu sucesso. Nessa situao, correto afirmar que
todos os nveis da hierarquia das necessidades proposta por
Maslow esto sendo contemplados.
20. Considere que o acionista majoritrio de uma empresa, j
com idade avanada, deseja que Joseph, seu primognito,
assuma a direo geral da empresa. Se os integrantes da
organizao esto satisfeitos com a mudana, ento, no
mnimo, reconhecem o poder de legitimidade e(ou) de tradio
de Joseph.
21. O estabelecimento de metas desafiadoras, porm
atingveis,
capaz de aumentar o nvel de motivao dos empregados.

Considere as situaes hipotticas descritas a seguir, que se
referem aos conceitos de liderana e poder em uma
organizao.
I Paulo ocupa uma posio de alta gerncia na estrutura
organizacional do rgo em que trabalha.
II Mesmo sem ocupar posio de gerncia, Ana exerce forte
influncia profissional sobre seus colegas de trabalho, em
virtude de seu carisma, talento e competncia.
22. A partir das informaes apresentadas nas situaes
descritas, assinale a opo correta, com base nas teorias sobre
liderana e poder.
A Caso Ana passe a ocupar posio de gerncia na sua rea,
certamente ela deixar de influenciar positivamente seus
colegas, que passaro a lhe ser subordinados.
B Pode-se afirmar que Paulo um lder nato.
C Mesmo sem possuir autoridade formal perante os colegas,
Ana exerce poder sobre eles.
D A autoridade de Paulo no lhe garante poder nenhum sobre
seus subordinados.
23. Ainda a partir das situaes descritas acima, assinale a
opo incorreta.
A O poder de Paulo legal e socialmente aceito.
B Ana exerce poder coercitivo sobre seus colegas, o qual
consiste na aplicao de punies e penalidades com base nas
normas da organizao.
C As informaes apresentadas no so suficientes para se
afirmar que Paulo seja mais capacitado para a funo de
gerncia do que Ana.
D Ana apresenta caractersticas relacionadas aos lderes.
24. Considere a figura abaixo.

Segundo Reddin, os estilos gerenciais classificam-se pela
orientao s tarefas e aos relacionamentos, conforme
ilustrao acima. Um gerente que enfatiza:as tarefas na
organizao,ativo,emprega recompensas,punies enquadra-
se
(A) no quadrante 1.
(B) nos quadrantes 1 e 3.
(C) no quadrante 2.
(D) no quadrante 4
(E) no quadrante 3.
25.Entre as alternativas a seguir assinale aquela que se refere as
caractersticas da teoria de Herzberg sobre a motivao humana.
(A) As necessidades humanas tm origem biolgica e esto
dispostas em uma hierarquia.
(B) As necessidades tm origem biolgica, mas no esto na
perspectiva de uma hierarquia. Estas necessidades so de trs
tipos: poder, afiliao e realizao.
(C) A motivao humana explicada por dois conjuntos de
fatores independentes, englobando, por um lado, elementos
externos (que variam da insatisfao no-insatisfao) e, por
outro, elementos internos (que oscilam da condio de satisfao
no-satisfao).
(D) A motivao uma fora de natureza emocional e
consciente, a qual ativada no momento em que a pessoa
levada tomada de uma deciso.
(E) A atribuio do controle do desempenho individual no
trabalho a fatores da prpria pessoa ou a fatores externos
influencia na avaliao que cada um faz de sua motivao.
26. Para equipes cujos membros apresentam alto nvel de
maturidade, a delegao a forma de liderana mais adequada,
pois estimula os componentes da equipe a buscar formas mais
eficientes de realizao de seus trabalhos.
27. A equipe que no tem conflitos pode ser um problema,
porque a falta deles pode significar que no h confiana entre
os membros do grupo para que idias novas sejam apresentadas
e debatidas.
28. O gestor organizacional deve conhecer as necessidades
humanas para atuar de forma eficiente na sua organizao.
Maslow, estudioso dessa matria, desenvolveu a teoria da
motivao. Para ele, as necessidades humanas esto organizadas
hierarquicamente. medida que as necessidades mais baixas da
hierarquia so atendidas, surgem as mais altas. As necessidades
mais elevadas, que esto no topo da hierarquia de Maslow, so:
(A) de auto-realizao.
(B) de segurana e de estima.
(C) sociais e de segurana.
(D) fisiolgicas e de segurana.
(E) fisiolgicas e sociais.

29. Abraham M. Maslow desenvolveu uma viso abrangente da
motivao do indivduo, conhecida em Administrao como a
Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo esse autor,
as necessidades humanas mais elevadas, que levam o indivduo
a tentar desenvolver seu prprio potencial e a si mesmo como
pessoa humana so as necessidades:
(A) de segurana
(B) de estima
(C) de auto-realizao
(D) sociais
(E) fisiolgicas
30. Considere a figura abaixo:

De acordo com a liderana situacional no existe um
nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de
liderana que uma pessoa deve adotar com os indivduos
ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas
que o lder deseja influenciar e, conforme a figura,
indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro
quadrantes de liderana, diretamente acima do nvel de
maturidade correspondente.
Considerando os dados, correto afirmar que
(A) pessoas que no tm capacidade, nem vontade de
assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes
nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar
(B) pessoas que tm capacidade, mas no esto dispostas
afazer o que o lder quer, exigem o estilo de liderana
compartilhar
(C) pessoas que no tm capacidade, mas sentem
disposio para assumir responsabilidades, tm
confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades
necessrias, exigindo o estilo de liderana delegar.
(D) pessoas que tm capacidade e disposio para assumir
responsabilidade exigem o estilo de liderana persuadir
(E) o estilo de liderana apropriado a cada um dos quatro
nveis de maturidade no inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direo) e comportamento de
relacionamento (apoio).
31. A teoria de Reddin da eficcia gerencial apresenta quatro
estilos bsicos de gesto que so:
(A) dedicado, transigente, relacionado e burocrata.
(B) missionrio, transigente, executivo e separado
(C) integrado, dedicado, relacionado e separado
(D) desertor, promotor, burocrata e relacionado.
(E) separado, desertor, burocrata e executivo
Com base no quadro abaixo, julgue os itens:

32. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo
de relao superior/subordinado baseado em autoridade e
obedincia
33. o ponto 1,9 representa um estilo caracterizado pelo mximo de
preocupao com a produo e o m nimo com as pessoas
34. no estilo gerencial 1,1 o gestor no demonstra ati tudes
positivas e desempenha suas atividades de maneira
passiva.
35. a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 a de
que no existe conflito inerente entre os objetivos de produo
e as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produo
no esto interligadas.

36. O comportamento organizacional relaciona-se ao conjunto de
aes, atitudes e expectativas humanas no ambiente de trabalho
e abrange os nveis pessoal, grupal e institucional.
37. O gestor, utilizando um processo decisrio mais participativo,
tende a liderar com mais eficincia e a aumentar a motivao de
seus colaboradores.
No contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao estudo
da liderana situacional tm apresentado diversas propostas de
modelos para serem aplicados em instituies. Um desses
modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento
e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes,
julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional.
38. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e no somente em relao tarefa
especfica a ser realizada.
39. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os
itens a seguir.
40. O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional
por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o
desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles
esperado.
41. O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado
por exemplo, uma promoo fator determinante do seu
nvel de motivaco em relao a determinada atividade.
42. A liderana, por constituir trao de personalidade, no est
relacionada a fatores situacionais relativos execuo de
tarefas em uma organizao.
43. Pesquisas realizadas em organizaes tm demonstrado que
a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.f
44. Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho,
uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu
trabalho, mas insatisfeita com outro.
45. As atitudes dos empregados, reflexo de sentimentos e
crenas, determinam, em grande parte, o modo como os
funcionrios percebem seus ambientes.
46. Pesquisas revelam que os funcionrios mais antigos
normalmente se sentem menos comprometidos com a
organizao em que trabalham.
O comportamento organizacional pode ser entendido como um
campo de estudos acerca do impacto da ao de indivduos e de
grupos e da prpria estrutura organizacional sobre o
comportamento das pessoas nas organizaes. Os
conhecimentos nessa rea podem subsidiar a formulao de
polticas de melhoria da eficcia organizacional. Tendo essas
ideias como referncia inicial, julgue os prximos itens, relativos
motivao nas organizaes.
47. De acordo com a teoria da equidade, a motivao no
ambiente de trabalho ocorre quando um funcionrio reconhece
que a organizao lhe paga salrio melhor que a mdia salarial
de mercado.
48. A crena dos empregados de que os esforos por eles
despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das
metas sero recompensados pela organizao caracteriza a
motivao por autoeficcia.
Julgue os itens conseguintes, referentes a liderana nas
organizaes.
49. A liderana carismtica exercida mediante apresentao de
meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade e
autoconfiana na relao com subordinados.
50. O lder cujas aes voltam-se para as tarefas e para o
relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o
princpio de liderana comportamental.
51. Estudos sobre liderana demonstram que h correlao entre
a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os
funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator
decisivo no exerccio da liderana.
A respeito de liderana, desempenho e relaes entre indivduos
e organizao, julgue os itens subsecutivos.
52.O empregado que decide permanecer na organizao por
acreditar que esteja tomando a deciso certa demonstra
comprometimento normativo.
53. Classifica-se como comprometimento afetivo o
comportamento de funcionrio que exerce atribuies alm das
que so exigidas para o cargo que ocupa.f
54. responsabilidade da organizao oferecer ao empregado
suporte material, orientao e informaes, de modo a
propiciar condies para o desempenho de suas atribuies.
55. O desempenho no ambiente de trabalho decorre dos
seguintes fatores: motivao e habilidades de uma pessoa e
condies organizacionais favorveis.
56. O investimento de uma organizao na capacitao de seus
empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar no
trabalho, caracteriza situao de reciprocidade organizacional.
57. A permanncia do trabalhador na organizao por motivos
econmicos ou financeiros indica que esse trabalhador est
comprometido instrumentalmente com a organizao.

1-A 10-V 19-V 28-A 37-V 46-F 55-V
2-A 11-D 20-V 29-C 38-F 47-F 56-V
3-V 12-V 21-V 30-B 39-F 48-F 57-V
4-F 13-V 22-C 31-C 40-F 49-V
5-V 14-V 23-B 32-V 41-V 50-V
6-V 15-A 24-D 33-F 42-F 51-F
7-F 16-D 25-C 34-V 43-F 52-X
8-F 17-A 26-V 35-V 44-V 53-F
9-F 18-F 27-V 36-V 45-V 54-V

GESTO DE CONFLITOS
O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou
grupo , tenta alcanar seus prprios objetivos relacionados aos
interesses da outra parte, a qual, sem dvida, interfere na
obteno dos objetivos que se quer alcanar. Esta interferncia
pode ser tanto ativa (mediante ao que provoque obstculos,
bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critrio
de omisso).
Assim, o conflito muito mais do que um simples desacordo ou
divergncia, uma vez que se constitui de uma interferncia ativa
ou passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de
se impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de
alcanar os seus objetivos.
O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre
duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre
grupos e/ou organizaes. Pode ainda acontecer entre mais de
duas partes ao mesmo tempo.
H vrios tipos de conflitos. No entanto, podemos classific-los,
de um modo de geral em duas categorias essenciais:
O conflito interno ou intrapessoal: envolvendo
dilemas de ordem pessoal.
O conflito externo: podendo ser de ordem
interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-
organizacional ou ainda interorganizacional.
Um conflito pode ser definido por meio de trs nveis de
gravidade, a saber:
1) Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos so diferentes dos objetivos dos outros, e que h
oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado
conflito latente, pois por meio dele as partes percebem um
potencial de conseqncias graves que podero impedir a
consecuo dos objetivos desejados;
2) Conflito experienciado. Ocorre quando se provocam
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma
parte e outra. o chamado conflito velado, pois tende a ser
dissimulado, oculto e no manifestado externamente com
clareza;
3) Conflito manifestado. Ocorre quando expresso por meio
de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo
menos uma das partes. o chamado conflito aberto, pois se
manifesta sem dissimulao.
Como o conflito inevitvel, o administrador precisa conhecer a
respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de
um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que o
provocam.
1. Condies antecedentes dos conflitos
Existem dentro das organizaes certas condies que tendem a
gerar uma srie de conflitos. So condies inerentes natureza
das organizaes que criam percepes entre as pessoas e
grupos, as quais se predispem ao conflito. Por isso, recebem,
notadamente, o nome de condies antecedentes por se
constiturem nas razes que levam aos conflitos.
Basicamente, podemos indicar quatro condies antecedentes
dos conflitos gerados no ambiente empresarial:
1) Ambigidade de papel. Quando as expectativas estando
pouco claras e confusas, alm de outras vrias incertezas,
acabam por aumentar a probabilidade de fazer com que as
pessoas se sintam que esto trabalhando para propsitos
completamente incompatveis com a sua funo profissional;
2) Objetivos concorrentes. Como decorrncia natural do
crescimento da organizao, os grupos se especializam cada vez
mais na busca de seus objetivos. Por fora da especializao,
cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizando-se
em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivduo relacione-
se com diferentes partes do ambiente, comeando a desenvolver
maneiras tambm diferentes de pensar e agir no seu campo de
atuao profissional. Pois, cada ambiente tem a sua prpria
linguagem, seu modo de pensar e de trabalhar, bem diferentes
objetivos para se atingir. Assim, surge, ento, uma certa
diferenciao em termos de objetivos e interesses com relao
aos demais grupos da organizao. Da, a percepo de que pelo
fato dos objetivos e interesses serem diferentes, eles acabem por
nutrir a idia de que so tambm ao mesmo tempo
incompatveis e incongruentes;
3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais so
limitados e escassos. Esta quantidade fixa de recursos precisa ser
distribuda e alocada entre os grupos da organizao, tais como:
o capital de giro, valores oramentrios, salrios, crditos,
espao, pessoas, mquinas e equipamentos. Se um grupo quer
aumentar a sua quantidade de recursos, um outro grupo ter de
perder ou abrir mo de uma parcela dos seus. Isto provoca nos
indivduos a percepo dos objetivos e interesses serem
diferentes, e sendo assim tambm incompatveis e
incongruentes;
4) Interdependncia de atividades. As pessoas e grupos de
uma organizao dependem uns dos outros para
desempenharem suas atividades, bem como para alcanarem
seus objetivos. A interdependncia existe quando um grupo no
pode realizar a sua tarefa para alcanar o seu objetivo, a menos
que outro grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de
uma organizao so interdependentes, de alguma maneira.
Quando os grupos so altamente interdependentes,
naturalmente surgem oportunidades para que um grupo auxilie
ou prejudique o trabalho dos demais.

O PROCESSO DE CONFLITO
O conflito se desenrola por meio de um processo dinmico no
qual as partes se influenciam mutuamente. As condies
antecedentes (diferenciao, recursos compartilhados e
interdependncia) criam as condies para a ocorrncia de
conflitos.
Em certa medida, uma das partes percebe que existe uma
situao potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e
oportunidades de interferncia). Sendo assim, ela passa a
desenvolver sentimentos de conflito em relao outra, e, por
sua vez, se engaja em um comportamento de conflito. A ao de
uma das partes conduz alguma forma de defesa ou de reao
da outra. Desta reao (que pode ser positiva ou negativa), pode
haver uma intensificao do conflito ou uma forma de resoluo.
Um episdio de conflito refere-se s etapas do processo em que
as partes interagem conflitivamente, como: a percepo do
conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a
resoluo e o comportamento da outra parte. Por meio da
anlise destas etapas do processo, pode-se obter um
entendimento melhor da natureza do comportamento de conflito.
ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o
administrador deve saber desativ-los a tempo, evitando-se a
sua ecloso. Uma qualidade desejvel no administrador , sem
dvida, a sua capacidade de administrar conflitos.
Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs
abordagens para administrar conflitos:
1. Abordagem estrutural. Grosso modo, o conflito surge das
percepes criadas pelas condies de diferenciao, e de
recursos limitados ou escassos, e da interdependncia entre
estes elementos. Se eles puderem ser modificados, tanto as
percepes quanto o conflito resultante podero ser devidamente
controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre uma das trs
condies que predispem ao surgimento do conflito, e isto pode
ser obtido da seguinte forma:
Reduzindo-se a diferenciao entre os grupos. Pode-se
minimizar as diferenas entre os grupos ao identificar-se os
objetivos que podem ser compartilhados por eles. O gerente
pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que
deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaa
externa e o inimigo comum so solues utilizadas para localizar-
se um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a
diferenciao dos grupos o re-agrupamento de indivduos, de
maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma
unidade maior. O pessoal de produo e de vendas que vive
quase sempre s turras nas organizaes , pode ser colocado
para atuar dentro de uma equipe de produto, com a
responsabilidade tanto de produzir quanto de vender
determinado produto, vindo a ser recompensado com base no
desempenho global, ao invs do desempenho individual. Alm
disso, no contato permanente com outros profissionais, os
indivduos passam a adquirir uma melhor compreenso de outras
perspectivas, visualizando objetivos comuns, existentes entre as
partes;
Interferindo nos recursos compartilhados. Outro mecanismo
estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais e
de outros incentivos, para retribuir o desempenho conjunto e
combinado de dois ou mais grupos, visando criar-se assim um
objetivo comum entre todos. Se a quantidade de recursos a ser
distribuda no fixa, isto permite a um grupo ganhar recursos
sem precisar fazer com que o outro os perca, tornando bem mais
vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem bem
seus papis, e cooperarem mutuamente em benefcio dos
objetivos gerais;
Reduzindo a interdependncia. Para se reduzir a
interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os
grupos podem ser separados do de vista fsico e estrutural.
Embora percebam a incompatibilidade natural entre seus
objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna
a interferncia distante, o que reduz a possibilidade de conflito.
2 - Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir
conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma
interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por
uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por
uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro
ou um diretor da organizao). E pode ser realizada de trs
maneiras diferentes:
Desativao do conflito. Isto ocorre quando uma parte reage
cooperativamente, e no agressivamente, ao comportamento de
conflito da outra, encorajando-se um comportamento menos
conflitante ou desarmando o conflito. Enquanto a reao
conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da
outra, a reao cooperativa tende a provocar, teoricamente,
idntica reao cooperativa da outra;
Reunio de confrontao entre as partes. Isto ocorre quando
o ponto de desativao j foi ultrapassado, e as partes se
preparam para um conflito aberto por meio da confrontao
direta e hostil. Reunies de confrontao servem para reunir face
a face as partes conflitantes, exteriorizando suas emoes,
discutindo e identificando as reas de conflito para localizar
solues do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer soluo
conflitante;
Colaborao Esta opo utilizada depois de ultrapassada a
oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na
colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar
problemas, identificando solues do tipo ganhar/ganhar, ou
buscando solues integrativas capazes de conjugar os objetivos
de ambas as partes.
3 - Abordagem mista. a administrao do conflito tanto nos
aspectos estruturais como nos de processo, e inclui intervenes
sobre a situao estrutural bem como sobre o episdio conflitivo.
A abordagem mista permite duas maneiras diferentes de
interferncia:
Adoo de regras para resoluo de conflitos. Esta opo
utiliza-se de meios estruturais para influenciar no processo de
conflito, como, por exemplo: a adoo de regras e regulamentos
para resoluo de conflitos. Determina tambm previamente os
procedimentos e os limites para se trabalhar o conflito de modo
que este seja contido e controlado, conduzindo as partes
soluo do problema em questo;
Criao de papeis integradores. Consiste em criar terceiras
partes (equipes de papis integradores) dentro da organizao,
de modo que elas estejam sempre disponveis para ajudar na
soluo do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma
parte em conflito pode se comunicar com a outra, por meio
destas equipes responsveis pela tarefa de comunicao, que
intermediam as partes conflitantes. So os chamados papis de
ligao, realizados por pessoal de ligao com os grupos de
trabalho, ou por equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa
coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em
direo aos objetivos globais da organizao. Ao contrrio do
consultor de processo ou da terceira parte, que tem funo
passageira, os papis integradores so permanentes na
organizao. O gerente pode assumir um papel integrador
sempre que surgir a necessidade de intervir nas condies
estruturais e na dinmica do conflito.
interessante ressaltar que, a maneira pela qual as partes
reagem ao conflito, e o modo pelo qual o conflito solucionado,
produzem uma influncia poderosa sobre as percepes,
sentimentos e comportamentos que se seguem no transcorrer
das relaes pessoais entre indivduos da organizao, bem
como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos de
profissionais.
ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS
H vrios estilos possveis para a administrao de conflitos. Por
um lado, h aqueles que do nfase ao desejo de satisfazer os
prprios interesses (dimenso assertiva ou assertividade) e,
por outro, os que levam em conta os interesses da outra parte
(dimenso cooperativa).

COOPERAO
Perde Ganha Ganha Ganha
Acomodao Colaborao

Perde - Perde Ganha Perde
Evitao Competio

ASSERTIVIDADE
A partir destas duas dimenses, prope-se, um modelo que
retrata cinco estilos de administrar conflitos:
1- Estilo de evitao. Reflete uma postura que no nem
assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se
fugir do conflito. uma atitude de fuga pela qual o administrador
procura evitar as situaes de conflito, buscando outra sada, ou
deixando as coisas como esto, para que, com o tempo, o
conflito se torne menos intenso. Este estilo muito usado
quando o problema trivial, ou quando no h chance de se
ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informao,
ou quando h ainda um desacordo que pode tornar o risco
oneroso ou perigoso para a organizao como um todo. Mxima
decorrente: O negcio se fechar em copas;
2- Estilo de acomodao. Reflete alto grau de cooperao
para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia
entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de
discordncia e deixar os problemas maiores para frente.
Funciona muito quando as pessoas sabem o que errado,
quando h um assunto que muito importante e que no pode
ser deixado de lado, e quando se pretende construir crditos
sociais para se utilizar a experincia adquirida em outras
situaes conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a
harmonia o mais importante de tudo. Mxima decorrente: O
negcio ir levando com a barriga;
3- Estilo competitivo. quando o comando autoritrio se
reflete com forte assertividade para impor o seu prprio
interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser
rapidamente imposta em situaes importantes e impopulares,
uma vez que em que a urgncia ou emergncia de soluo
torna-se necessria ou indispensvel. a atitude de confronto e
de dominao em que uma parte se engaja em uma competio
do tipo ganhar/ perder, forando para isso o uso da autoridade.
Mxima decorrente: O negcio ganhar;
4- Estilo de compromisso. uma combinao tanto das
caractersticas de assertividade quanto de cooperao. utilizado
quando uma parte aceita solues razoveis para a outra, pois
cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre ainda
quando os componentes tm igual poder, e ambos os lados
querem reduzir as diferenas. Desta forma, as pessoas precisam
Compromisso
chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo.
Mxima decorrente: O negcio ter jogo de cintura;
5- Estilo de colaborao ou de soluo de problemas.
Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de
cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, desde de que utilizem a negociao e o intercmbio para
reduzir diferenas. empregado quando os interesses de ambos
os lados so importantes, e quando os pontos de vista das partes
podem ser combinados para uma soluo mais ampla, visando
compromisso o qual requer sentido de consenso. Mxima
decorrente: O negcio que ambas as partes ganhem e se
comprometam com a soluo encontrada.
No entanto, os estilos de administrao dos conflitos podem
gerar diferentes resultados no previstos. Vejamos alguns que
permitiro compreender melhor com agir adequadamente em
situaes de conflitos no ambiente empresarial:
1- Evitao ou acomodao. Pode criar um conflito do tipo
perder/perder, no qual nenhuma parte alcana aquilo que
pretende, pois as razes do conflito permanecem intactas.
Embora o conflito parea desaparecer, na realidade, ele tende a
voltar no futuro. A evitao uma forma extrema de no
ateno;
2- Acomodao ou suavizao. Destaca as diferenas,
similaridades e as reas de possvel acordo. A coexistncia
pacfica e o reconhecimento de interesses comuns so o seu
objetivo comum. Na prtica, a suavizao pode ignorar a
essncia real do conflito;
3- Competio ou comando autoritrio. Tende a criar um conflito
do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra.
Em casos extremos, uma parte alcana o que deseja com a
completa excluso da outra. Os mtodos de ganhar/perder
podem no atingir as causas profundas do conflito, pois possveis
conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra,
como o gerente que d ordens aos subordinados;
4- Compromisso. Tende a criar um conflito do tipo
ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo
de valor. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita, sendo que os
antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos;
5- Colaborao ou soluo de problemas. Tende a reconciliar
diferenas entre as partes. o estilo mais eficaz de
administrao de conflitos. uma forma de ganhar/ganhar, onde
os assuntos so discutidos e resolvidos para beneficio mtuo das
partes conflitantes. alcanada por intermdio da confrontao
dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que
est errado e o que merece real ateno. Os assuntos relevantes
so discutidos abertamente.
EFEITOS DOS CONFLITOS
O conflito pode gerar tanto resultados positivos quanto
negativos. Dentre os resultados positivos e construtivos do
conflito, esto:
O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do
grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes
de realizar as tarefas, bem como solues criativas e
inovadoras;
O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo,
aumentando a coeso intragrupal;
O conflito um meio de chamar a ateno para os
problemas existentes, uma vez que funciona como
mecanismo de correo para evitar problemas mais srios.
Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito, esto:
O conflito apresenta conseqncias indesejveis para o bom
funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem
seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de
frustrao, hostilidade e tenso. Isto prejudica tanto o
desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas;
Grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta
nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no
trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais
importante do que o prprio trabalho.
A cooperao passa a ser substituda por comportamentos
que prejudicam o funcionamento da organizao, e influenciam
na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e
grupos.
O conflito pode trazer tanto resultados construtivos quanto
negativos para pessoas e grupos e, sobretudo para a
organizao como um todo. A questo primordial como
administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos
construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa
cabe, sem dvida, ao gerente responsvel.
Embora muitas vezes seja um ator envolvido at o pescoo em
muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo
construtiva. Para tanto, deve saber escolher as estratgias de
resoluo para cada caso.
As abordagens estruturais so mais fceis de utilizar, pois exigem
menos habilidades humanas do que as abordagens de processo.
(UnB/CESPE STJ Cargo 1: Analista Judicirio) 01.
Conflito pode ser definido como um processo que comea
quando uma parte, X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai
afetar negativamente algo que interessa a X.
(UnB/CESPE INCA Cargo 6: Analista em C&T )02. Um
aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo
que, em geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos
organizacionais.
(UnB/CESPE TST -2007)03. A maneira pela qual um conflito
resolvido influencia os futuros episdios de conflito. No padro
de resoluo perder/perder, ambas as partes no abrem mo de
coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana nada do que
pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no
futuro.
(UnB/CESPE TST -2007)04. O estilo de gesto de conflitos
denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva,
que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos,
nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto,
a demora para obter maior nmero de informaes torna-se
necessria e desejvel.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo
2010)05. Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos
garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a
organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais
conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios
que no so recompensados de forma compatvel com o seu
trabalho na organizao.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46:Tcnico Administrativo
2010)06. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para
gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento
dos prprios interesses.
2010)
07. A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de
garantir o ganha-ganha quando uma das partes no quer
negociar.
2010) 08. Em situaes vitais para o bem-estar da organizao,
a competio a estratgia mais adequada para o
gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que
est com razo.
2010) 09. Denomina-se abordagem processual a estratgia de
resoluo de conflito embasada na modificao das condies
antecedentes desse conflito.
(UnB/CESPE STF)10. A equipe que no tem conflitos pode
ser um problema, porque a falta deles pode significar que no h
confiana entre os membros do grupo para que idias novas
sejam apresentadas e debatidas.
A respeito de gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. Para
isso considere que a sigla RH, sempre que utilizada refere-se a
recursos humanos.
(UnB/CESPE ANEEL -2010 CARGO 6 ANALISTA
ADMINISTRATIVO)11. O diretor que prope uma reunio de
confrontao visando sanear um conflito est adotando uma
abordagem estrutural.
(UnB/CESPE ANEEL -2010 CARGO 6 ANALISTA
ADMINISTRATIVO)12. O diretor que busca reduzir o nvel do
conflito com uma reao cooperativa est adotando uma
abordagem processual.
(UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de
Pessoas)13. Os conflitos entre os membros das equipes so
considerados normais e devem ser tratados de forma a no
impedirem o bom desempenho da equipe.
(UnB/CESPE DPF -2004)Suponha que, na organizao
Felicidade Ltda; a unidade de RH conta com 10 empregados.
Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por
manifestaes de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As
aes que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima
organizacional dessa empresa incluem.
14. propor aos insatisfeitos que se demitam.
15. realizar uma anlise organizacional revendo o organograma,
os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno.
16. estimular a auto-reflexo e, em segundo momento, implantar
um processo participativo que possibilite aos empregados
exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o
clima organizacional.
17. promover, em primeiro lugar, a negociao entre os
subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as
metas organizacionais com os interesses individuais.
18. Iniciar um processo de comunicao que exclua o feedback
centrado em mentira sobre desafeto.
1- V 4- F 7- F 10- V 13- V 16- V
2- F 5- V 8- V 11- F 14- F 17- V
3- F 6- V 9- F 12- V 15- F 18- V

Higiene no Trabalho
A higiene do trabalho est relacionada com as condies
ambientais de trabalho que assegurem a sade fsica e mental e
com as condies d
Estresse

A mudana nas organizaes, no mbito cultural, uma
transformao profunda, extensa e complexa que envolve:
tecnologia;
sistemas gerenciais;
estruturas;
procedimentos e polticas;
comportamentos;
elementos simblicos e imaginrios.
Devido s diferentes reaes s mudanas, normalmente so
encontradas muitas barreiras, como:
comunicaes verticais, com filtragens das chefias;
diferentes crenas e valores;
excesso ou sobrecarga de informaes;
interpretao equivocada, mal entendido;
avaliao prvia desfavorvel: preconceitos;
efeito dos sentimentos afetivos emocionais: medo, raiva,
pressupostos, inveja.
Da o fato de encontrarmos muitas pessoas que acabam sendo
levadas a um estado de sade denominado ESTRESSE.
O medo, a insegurana, o desconhecido e a falta de estabilidade
emocional podem ocasionar no empregado o cansao para o
trabalho e ele poder sentir-se estressado.
Conforme Robbins (2004, p.153), o estresse consiste numa
condio dinmica em que um indivduo confrontado com uma
oportunidade, restrio ou exigncia relacionada com o que ele
deseja, e para qual o resultado visto como incerto e
importante.
De acordo com a Medicina e a Psicologia do Trabalho, o estresse
pode ser considerado positivo ou negativo. Vai depender da
situao, do momento presente. Por exemplo, os atletas podem
ficar estressados no final do campeonato, mas o moral pode
facilitar o desempenho mximo individual e da equipe.
Do ponto de vista negativo, podemos considerar os efeitos
colaterais, como a depresso, as dores musculares, as doenas
psicolgicas.
E as variaes diferentes s mudanas e, conseqentemente, ao
estresse? Como isso se verifica no mundo?
As reaes humanas variam conforme a cultura e o grau de
envolvimento que o empregado tem com as transformaes
organizacionais.
No Japo, existem registros de morte de trabalhadores por
trabalho em excesso, em jornadas de at 18 horas por dia, por
ataques cardacos ou derrames cerebrais. Muitos trabalhadores
japoneses trabalham, literalmente, at a morte.
Em outros pases europeus, notadamente Alemanha e Inglaterra,
os empregados tambm sofrem os efeitos doentios do estresse,
custando bilhes de dlares s suas empresas.
No Brasil, tambm os males do estresse podem ser verificados
no alto nmero de afastamentos previdencirios, acidentes de
trabalho ou doenas profissionais.
CAUSAS MAIS COMUNS DE ESTRESSE
Para Robbins (2004, p. 154), o que no falta nas organizaes
so fatores causadores do estresse. Esses fatores so
denominados de estressores e podem ter natureza pessoal ou
organizacional.
Presso para evitar erros ou completar tarefas, cumprir prazos,
atender um supervisor ou gerente exigente, trabalhar com um
colega antiptico, pssimas condies de trabalho, como
insalubridade e periculosidade compem alguns desses fatores.
Os estudiosos do problema classificam e organizam os fatores do
estresse em cinco categorias:
1. As exigncias da tarefa, as novas qualificaes exigidas diante
do avano tecnolgico.
2. As exigncias do papel, do cargo desempenhado no
cumprimento de metas e objetivos.
3. As exigncias interpessoais, com a chefia e os colegas de
trabalho.
4. A estrutura organizacional, as inovaes, as novas formas de
trabalho em equipe.
5. Os estilos de liderana presentes na empresa. Destacamos os
modelos participativos e democrticos.
Quais seriam os sintomas do ESTRESSE?
Pode-se chegar a verificar trs fatores pelos quais o empregado
esteja estressado:
1. Fisiolgicos: aumento do ritmo cardaco e respiratrio,
aumento da presso sangunea, dores de cabea. Nesses casos,
acompanhamento mdico, regimes e dietas, exame mdico
peridico so extremamente necessrios.
2. Psicolgicos: tenso da ansiedade, tdio, medo todos
podendo levar queda da produtividade e qualidade.
3. Comportamentais: mudana de hbitos alimentares, cigarros,
bebidas, fala rpida e distrbios do sono.
Todos os fatores merecem ateno especial dos gerentes e da
alta administrao da empresa, para criarem, juntos com a
equipe de Recursos Humanos, um plano de ao estratgico que
avalie a real situao dos envolvidos e elabore medidas
preventivas para combater o estresse no trabalho, alm de suas
conseqncias.
sabido que um pouco de estresse no ambiente de trabalho
necessrio. Sem ele, as pessoas no so energizadas e
motivadas. O que no pode acontecer o excesso.
O cuidado inicial deve comear no processo de seleo,
procurando adequar o perfil do candidato s exigncias do cargo.
Outro passo importante definir um bom programa de
treinamento e desenvolvimento para todos os empregados.
A poltica de recompensas e benefcios deve estar adequada ao
mercado, como tambm as condies de trabalho nos itens de
insalubridade e periculosidade.
Uma forma combinada de rotao de funes com uma poltica
de promoo horizontal e vertical pode auxiliar muito na
eliminao da doena.
No pode ser esquecido que a prtica da tica e o respeito aos
valores humanos tambm contribuem para a melhoria das
relaes no trabalho.
Os programas de auxlio aos empregados estressados so um
instrumento organizacional bastante til no combate a esse mal
do sculo.
Grandes organizaes norte-americanas j adotam essa
estratgia. No Brasil, tambm temos vrias empresas nacionais e
multinacionais que adotam, normalmente via rea de recursos
humanos, vrios programas antiestresse.
Esses programas se concentram em:
Atividades de lazer, esporte e cultura;
Palestras e campanhas sobre fumo, bebidas, doenas
originrias do trabalho, postura corporal, hbitos alimentares;
Exames para controle da presso arterial, do peso;
Orientaes sobre segurana pessoal e da famlia.
workaholic
uma expresso americana que teve origem na palavra alcoholic
(alcolatra).
Serve para denotar uma pessoa viciada, no em lcool mas em
trabalho. As pessoas viciadas em trabalho sempre existiram, no
entanto, esta ltima dcada acentuou sua existncia motivada
pela alta competio, necessidade (talvez mais adequado seria
dizer obsesso) por dinheiro, vaidade, sobrevivncia ou ainda
alguma necessidade pessoal de provar algo a algum ou a si
mesmo(a). Como resultado da influncia de uma pessoa viciada
em trabalho pode-se perceber geralmente alguns fatos
interessantes: o primeiro deles que este tipo de pessoa
geralmente no consegue se desligar do trabalho mesmo fora
dele, acaba por deixar de lado seu parceiro(a), filhos, pais,
amigos, alis, os melhores amigos passam a ser aqueles que de
alguma forma tem ligao com seu trabalho.
De outro lado, este tipo de pessoa sofre por trazer para si uma
qualidade de vida muito ruim, pois as presses do dia-a-dia e a
auto cobrana exagerada fazem com que este tipo de
profissional tenha insnia, surtos de mal humor, impotncia,
atitudes agressivas em situaes de presso ou desconformidade
(com os resultados que ele esperava) e pode-se chegar a ter
depresso, entre outros efeitos danosos.
Mas uma das mais severas conseqncias o medo de fracassar.
Este medo condiciona e impulsiona o viciado a estar tentando
sempre mais e cada vez mais forte e mais concentrado na busca
por resultados.

Segurana no trabalho
Aspectos gerais da segurana e medicina do trabalho
A CLT cuida da segurana e medicina do trabalho nos artigos 154
a 201. O artigo 155 se refere diretamente s incumbncias dos
rgos fiscalizadores. Vejamos isto com mais detalhes:
Incumbe ao rgo de mbito nacional competente em matria
de segurana e medicina do trabalho:
I estabelecer, nos limites de sua competncia, normas sobre a
aplicao dos preceitos deste Captulo, especialmente os
referidos no artigo 200;
II coordenar, orientar, controlar e supervisionar a fiscalizao e
as demais atividades relacionadas com a segurana e a medicina
do trabalho em todo o territrio nacional, inclusive a Campanha
Nacional de Preveno de Acidentes do Trabalho;
III conhecer, em ltima instncia, dos recursos, voluntrios ou
de ofcio, das decises proferidas pelos Delegados Regionais do
Trabalho, em matria de segurana e medicina do trabalho.
O artigo 156 trata das atribuies das Delegacias Regionais do
Trabalho:
Artigo 156 - Compete especialmente s Delegacias Regionais do
Trabalho, nos limites da sua jurisdio:
I promover a fiscalizao do cumprimento das normas de
segurana e medicina do trabalho;
II adotar as medidas que se tornem exigveis, em virtude das
disposies deste captulo, determinando as obras e reparos que,
em qualquer local de trabalho, se faam necessrias;
III impor as penalidades cabveis por descumprimento das
normas constantes deste captulo, nos termos do artigo 201.
Os artigos 157 e 158 trazem as obrigaes do empregador e do
empregado, vejamos:
Artigo 157. Cabe s empresas:
I cumprir e fazer cumprir as normas de segurana e medicina
do trabalho;
II instruir os empregados, atravs de ordens de servio,
quanto s precaues a tomar no sentido de evitar acidentes do
trabalho ou doenas ocupacionais;
III adotar as medidas que lhe sejam determinadas pelo rgo
regional competente;
IV facilitar o exerccio da fiscalizao pela autoridade
competente.
Artigo 158. Cabe aos empregados:
I observar as normas de segurana e medicina do trabalho,
inclusive as instrues de que trata do item II do artigo anterior;
II colaborar com a empresa na aplicao dos dispositivos deste
captulo.
Pargrafo nico. Constitui ato faltoso do empregado a recusa
injustificada:
a) observncia das instrues expedidas pelo empregador na
forma do item II do artigo anterior;
b) ao uso dos equipamentos de proteo individual, fornecidos
pela empresa.
Atente-se para o pargrafo nico do artigo 158, que diz ser justa
causa para despedida: a inobservncia de instrues de
segurana, e o no uso de equipamentos individuais de proteo.
O empregado deve ser submetido a exame mdico quando de
seu ingresso na empresa, quando de sua sada, ao mesmo
tempo em que periodicamente durante o exerccio de sua funo
profissional.
O empregador deve manter, no estabelecimento, material de
primeiros socorros, de acordo com o risco da atividade.
A CLT traz regras a serem observadas quanto s edificaes,
iluminao, conforto trmico, instalaes eltricas, manuseio,
armazenagem e movimentao de materiais, mquinas e
equipamentos, cadeiras e formas de recipientes sob presso (ver
9 artigos - 170 a 188).
Das atividades insalubres e perigosas
A insalubridade est prevista no artigo 189 da CLT:
Artigo 189 Sero consideradas atividades ou operaes
insalubres aquelas que, por sua natureza, condies ou mtodos
de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos
sade, acima dos limites de tolerncia fixados em razo da
natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposio
aos seus efeitos.
Caso o empregado trabalhe em condies insalubres, ter ele
direito a percepo de um adicional. Este adicional est previsto
no artigo
192 da CLT.
Artigo 192 O exerccio de trabalho em condies insalubres,
acima dos limites de tolerncia estabelecidos pelo Ministrio do
Trabalho, assegura a percepo de adicional de 40%, 20% e
10% do salrio mnimo da regio, segundo se classifiquem nos
graus mximo, mdio e mnimo. A eliminao ou neutralizao
da insalubridade faz desaparecer o pagamento do adicional.
A periculosidade est prevista no artigo 193 da CLT:
Artigo 193 So consideradas atividades ou operaes
perigosas, na forma da regulamentao aprovada pelo Ministrio
do Trabalho, aquelas que, por sua natureza ou mtodos de
trabalho, impliquem o contato permanente com inflamveis ou
explosivos em condies de risco acentuado.
Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA
A CIPA obrigatria em todas as empresas que tenham mais de
20 empregados. Ser composta por representantes do
empregador e dos empregados. O mandato dos membros eleitos
da CIPA ter durao de um ano, permitida sua reeleio. A
presidncia desta comisso caber a um empregado designado
pelo empregador, ficando a vice-presidncia aos empregados.
Os titulares da representao dos empregados nas CIPAs no
podero sofrer despedidas arbitrrias, salvo se o motivo do
despedimento for disciplinar, tcnico, econmico ou financeiro.
O artigo 10, inciso II, dos Atos das Disposies Constitucionais
Transitrias, ampliou a estabilidade do empregado eleito para
cargo de direo da CIPA para at um ano aps o final de seu
mandato.
Esta garantia tem seu incio com o registro da candidatura do
empregado, sendo que ela se estende aos suplentes, por
determinao do Enunciado 339 do TST.
O suplente da CIPA goza de garantia de emprego previsto no
artigo 10, inciso II, a, do ADCT da Constituio da Repblica de
1988.
Proteo sade do empregado
A proteo sade do empregado, antes de tudo, como j
aludido a proteo sade do indivduo, e como tal encontra seu
primeiro respaldo na Constituio Federal.
A CF em seu artigo 7, enumera os direitos dos trabalhadores,
includos neles o direito reduo dos riscos inerentes ao
trabalho, por meio de normas de sade, higiene e segurana,
adicional de remunerao para atividades penosas, insalubres ou
perigosas na forma da lei, e seguro contra acidentes de trabalho,
a cargo do empregador, sem excluir a indenizao a que est
obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa.
A sade do empregado deve, e entendida no seu conceito mais
amplo e aplicvel possvel, no significando apenas ausncia de
doena, mas significando tambm presena de condies ideais
e presena de preveno de possveis danos sade.
Naturalmente que o empregado visto, e de fato, a parte com
menor possibilidade de deciso e efetiva atuao na empresa,
portanto, a responsabilidade total da empresa na figura de seu
representante legal, gestor ou ainda chefia imediata do
empregado.
Acidentes do trabalho
Acidente do trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do
trabalho a servio da empresa ou pelo exerccio do trabalho dos
segurados, provocando leso corporal ou perturbao funcional
que cause a morte ou a perda ou reduo, permanente ou
temporria, da capacidade para o trabalho.
Considera-se acidente do trabalho, as seguintes entidades
mrbidas:
Doena profissional, assim entendida aquela que for
produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar
determinada atividade, e constante da respectiva relao
elaborada pelo Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social;
Doena do trabalho, assim entendida aquela que for adquirida
ou desencadeada em funo de condies especiais em que
o trabalho realizado e com ele se relaciona diretamente.
No so consideradas como doena do trabalho:
a) doena degenerativa;
b) doena inerente a grupo etrio;
c) aquela que no produza incapacidade laborativa;
d) doena endmica adquirida por segurado habitante de regio,
na qual ela se desenvolva, salva a comprovao de que ela
resultante de exposio ou contato direto, determinado pela
natureza do trabalho.
Em caso excepcional, constatando-se que a doena no includa
na relao resultou das condies especiais em que o trabalho
executado, e com ele se relaciona diretamente, a Previdncia
Social deve consider-la acidente de trabalho.
Equiparam-se tambm ao acidente de trabalho:
1. o acidente ligado ao trabalho, que, embora no tenha sido a
nica causa, haja contribudo diretamente para a morte do
segurado, ou para reduo ou perda da sua capacidade para
o trabalho, ou tenha ainda produzido leso que exija ateno
mdica para a sua recuperao;
2. o acidente sofrido pelo segurado no local e no horrio do
trabalho, em conseqncia de:
a) ato de agresso, sabotagem ou terrorismo praticado por
terceiro ou companheiro de trabalho;
b) ofensa fsica intencional, inclusive de terceiro, por motivo de
disputa relacionada ao trabalho;
c) ato de imprudncia, de negligncia ou impercia de terceiro
ou de companheiro de trabalho;
d) ato de pessoa privada do uso da razo;
e) desabamento, inundao, incndio e outros casos fortuitos
ou decorrentes de fora maior;
3. a doena proveniente de contaminao acidental do
empregado no exerccio de sua atividade;
4. o acidente sofrido pelo segurado, ainda que fora do local e
horrio de trabalho:
a) na execuo de ordem ou na realizao de servio sob a
autoridade da empresa;
b) na prestao espontnea de qualquer servio empresa
para lhe evitar prejuzo ou proporcionar proveito;
c) em viagem a servio da empresa, inclusive para estudo,
quando financiada por esta, dentro de seus planos para
melhor capacitao da mo-de-obra, independentemente
do meio de locomoo utilizado, inclusive veculo de
propriedade do segurado;
d) no percurso da residncia para o local de trabalho ou deste
para aquela, qualquer que seja o meio de locomoo,
inclusive de veculo de propriedade do segurado.
Nos perodos destinados refeio ou descanso, ou por ocasio
da satisfao de outras necessidades fisiolgicas, no local de
trabalho ou durante a atividade profissional, o empregado
considerado no exerccio do trabalho.
No considerada agravao ou complicao de acidente do
trabalho, a leso que, resultante de acidente de outra origem, se
associe ou se superponha s conseqncias do anterior.
A empresa dever comunicar o acidente do trabalho
Previdncia Social at o primeiro dia til seguinte ao da
ocorrncia e, em caso de morte, de imediato, autoridade
competente, sob pena de multa varivel entre o limite mnimo e
o limite mximo do salrio de contribuio, sucessivamente
aumentada nas reincidncias, aplicada e cobrada pela
Previdncia Social. Na falta de comunicao por parte da
empresa, podem formaliz-la o prprio acidentado, seus
descendentes, a entidade sindical competente, o mdico que o
assistiu ou qualquer autoridade pblica.
Considera-se como dia do acidente, no caso de doena
profissional ou do trabalho, a data do incio da incapacidade
laborativa para o exerccio da atividade habitual, ou o dia da
segregao compulsria, ou ainda o dia em que for realizado o
diagnstico, valendo para este efeito o que ocorrer primeiro.
No decorrer do tempo, com as revolues por igualdades, e
recentemente em detrimento do capitalismo e da globalizao, o
trabalhador acabou sendo obrigado a sair da sua condio de
instrumento de trabalho e produo para uma dimenso mais
humanizante. Ou seja, ainda que muitas vezes tenha-se a
sensao de ser apenas um nmero dentro da
empresa, a verdade que, existe a preocupao com o bem-
estar do indivduo que est por detrs do nmero.
Hoje em dia, muitas so as empresas que investem em sade
preventiva de seus funcionrios, fornecendo programas,
incentivos com convnios em clubes, academias, espaos para
lazer no almoo, ambulatrios, etc.
Sabe-se que o conceito de sade abrangente, e que quanto
mais o trabalhador gozar dela, menos gastos ele oferecer para
o Estado, pois estar ainda em sua plena capacidade produtiva.
Por outro lado, a fiscalizao bem como exigncias dos sindicatos
de categorias acabam por inibir as irregularidades, que,
porventura, algum empregador pretenda cometer. Portanto, hoje
o trabalhador tem condies de, ainda que por motivo
meramente legalista e capitalista, exigir de seu empregador
condies mnimas de proteo sua sade no ambiente de
trabalho alm de respeito s suas limitaes humanas.

Qualidade de vida no trabalho
Pesquisas demonstram que, para se alcanar qualidade e
produtividade, as organizaes precisam ser dotadas de pessoas
participantes e motivadas nos trabalhos que executam e
recompensadas adequadamente por sua contribuio. Assim, a
competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela
qualidade de vida no trabalho. Para atender o cliente externo,
no se pode esquecer do cliente interno.
Para se conseguir satisfazer o cliente externo, as organizaes
precisam antes de tudo, satisfazer os responsveis pelo produto
ou servio oferecido. A gesto da qualidade total em uma
organizao depende fundamentalmente da otimizao do
potencial humano. E isto, por sua vez, depende do nvel de
satisfao das pessoas que trabalham na organizao.
A qualidade de vida no trabalho representa o grau em que os
membros da organizao so capazes de satisfazerem suas
necessidades pessoais por meio de sua atividade na organizao.
A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelao de
fatores, como: a satisfao com o trabalho executado, as
possibilidades de futuro na organizao, o reconhecimento pelos
resultados alcanados, o salrio percebido, os benefcios
auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da
organizao, o ambiente psicolgico e fsico de trabalho, a
liberdade de decidir, a possibilidade de participar, e coisas assim.
A qualidade de vida no trabalho envolve no somente os
aspectos intrnsecos ao cargo, como todos os aspectos
extrnsecos. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos
importantes para a produtividade individual, como: motivao
para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no ambiente de
trabalho, criatividade e vontade de inovar ou de aceitar
mudanas.
A preocupao da sociedade com a qualidade de vida das
pessoas se deslocou h muito tempo para a situao de trabalho,
como parte integrante de uma sociedade complexa e de uma
ambiente heterogneo. A qualidade de vida no trabalho assimila
duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos
empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; e, de
outro, o interesse das organizaes quanto aos seus efeitos
potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.
Como a importncia das necessidades humanas varia de acordo
com a cultura de cada indivduo e de cada organizao, a
qualidade de vida no trabalho no determinada to-somente
pelas caractersticas individuais (necessidades, valores,
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional,
tecnologia, sistemas de recompensas, polticas internas), mas
sobretudo pela atuao sistmica destas caractersticas
individuais e organizacionais.
Tanto o desempenho no cargo como o clima organizacional
representam fatores importantes na determinao da qualidade
de vida no trabalho.
Se a qualidade for pobre, conduzir alienao do
empregado e sua insatisfao, m vontade, ao declnio da
produtividade, a comportamentos contraproducentes (como
absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical,
etc);
Se a qualidade for boa, conduzir a um clima de confiana e
respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas
contribuies e a elevar suas oportunidades de xito psicolgico,
e assim a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de
controle social.
Ergonomia
A palavra Ergonomia vem de duas palavras Gregas: ergon
que significa trabalho, e nomos que significa leis. Hoje em dia,
a palavra usada para descrever a cincia de conceber uma
tarefa que se adapte ao trabalhador, e no forar o trabalhador a
adaptar-se tarefa.

01. Um grupo de profissionais observou a tirinha abaixo.

A observao da tirinha ensejou os seguintes comentrios da parte
dos profissionais:
Ana Pessoas que se dedicam compulsivamente ao trabalho,
designadas pelo termo workaholic, so impulsionadas a atingir
metas com grande motivao, o que as afasta da possibilidade
de passarem por situao de estresse.
Ktia A personagem atingiu um estgio de estresse que se d com
a soma de perturbaes orgnicas e psquicas, provocadas por
diversos agentes agressores, tais como sobrecarga de
atividades, presso de tempo e urgncia.
Renato A principal fonte de estresse no trabalho diz respeito s
condies pessoais do trabalhador, como sua histria de vida e
situao familiar.
Luiza O estresse, no trabalho, provoca consequncias para o
trabalhador e para a organizao, interferindo no aumento do
absentesmo, e produzindo rotatividade e predisposio a
acidentes de trabalho.
Jos preciso reconhecer que um baixo nvel de estresse conduz
maior criatividade quando uma situao competitiva conduz a
novas ideias e solues.
No que diz respeito qualidade de vida no ambiente profissional, so
corretos APENAS os comentrios de
(A) Ana e Ktia. (B) Ktia e Renato. (C) Renato e Luiza. (D) Ktia,
Luiza e Jos. (E) Renato, Luiza e Jos.
1-D
E6) MONITORAR PESSOAS
A palavra controle tem muitas conotaes e seu significado
depende da sua funo ou da rea especfica em que aplicada,
a saber:
1. Pode ser a funo administrativa e gerencial de
controle. Neste caso, o controle parte do processo
administrativo, como o planejamento a organizao e a direo.
2. Pode ser os meios de regulao de um sistema ou
organizao. o caso das tarefas especficas que um controle
aplica em uma empresa.
3. Pode ser a funo restritiva de um sistema para manter
os participantes dentro dos padres desejados.
PROCESSO DE CONTROLE
O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes
a determinados padres, previamente estabelecidos, e funciona
de acordo com informao que recebe Essa informao permite
a oportunidade de ao corretiva, que a base de controle. E
desenvolve-se em quatro etapas:
ESTABELECIMENTO DE PADRES DESEJADOS
MONITORAO DO DESEMPENHO
COMPARAO DO DESEMPENHO COM OS PADRES
DESEJADOS
AO CORRETIVA, SE NECESSRIA.
BANCO DE DADOS EM RECURSOS HUMANOS
O banco de dados um sistema de armazenamento e
acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para
o processamento e obteno de informao Na rea de recursos
humanos, o banco de dados pode obter e armazenar dados a
respeito de diferentes estratos ou complexidade, a saber:
1. Dados pessoais sobre cada empregado, formando um
cadastro de pessoal.
2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um
cadastro de cargos.
3. Dados sobre os empregados de cada seo, departamento ou
diviso, formando um cadastro de sees.
4. Dados sobre os salrios e incentivos salariais formando um
cadastro de remunerao.
5. Dados sobre os benefcios e servios sociais formando um
cadastro de benefcios
6. Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre
cursos e atividades de treinamento (cadastro de treinamento)
etc.
PROCESSAMENTO DE DADOS
Processamento de dados designa a grande variedade de
atividade que consiste em acumular, agrupar, e cruzar dados
para transform-los em informaes, ou para obter informaes
as mesmas informaes sob outra forma, para alguma
finalidade ou objetivo.
1. Manual
2. Semi automtico
3. Automtico
SISTEMA DE INFORMAO DE RECURSOS HUMANOS
Sistema de informao um conjunto de elemento
interdependente (subsistemas), logicamente associados, para
que de sua interao sejam geradas informaes necessrias
tomada de decises.
O ponto de partida para um sistema de informao de RH o
banco de dados. O objetivo final de um sistema de informao
abastecer as chefias sobre o seu pessoal.
O PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMAO DE
RH
Um sistema de informao de recursos humanos utiliza, como
fontes de dados, elementos fornecidos por:
Banco de Dados de Recursos Humanos.
Recrutamento e Seleo de Pessoal.
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
Administrao de Salrios.
Registro e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos,
disciplinas etc.
Estatsticas de Pessoal
Higiene e Segurana
Respectivas chefias.

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