1

Martha Cassiolato
Simone Gueresi
Como elaborar Modelo Lgico:
roteiro para formular programas
e organizar avaliao
Braslia, setembro de 2010
N 6
2


NOTA TCNICA










Como elaborar Modelo Lgico*:
roteiro para formular programas e organizar avaliao





Martha Cassiolato**
Simone Gueresi***



* Agradecimentos especiais aos colegas do Ipea: Silvnia de Araujo Carvalho, por sua valiosa reviso do texto, Ronaldo Coutinho Garcia e Helder
Ferreira, cujos comentrios e sugestes contriburam para o aperfeioamento desta Nota Tcnica.
** Tcnica de Planejamento e Pesquisa da Diretoria de Estudos e Polticas Sociais - Ipea
*** Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, em exerccio no Ministrio do Desenvolvimento Agrrio (MDA)
Braslia, setembro de 2010
3

SUMRIO
INTRODUO 4
SOBRE A METODOLOGIA DO MODELO LGICO 5
MODELO LGICO e MARCO LGICO: diferenas e semelhanas 5
COMPONENTES DO MODELO LGICO IPEA 7
1. Explicao do problema e referncias bsicas do Programa 8
2. Estruturao do Programa para alcance de resultados 10
3. Identificao de Fatores Relevantes de Contexto 13
PASSOS DE ANLISE DO MODELO LGICO 14
1. Teste de consistncia do modelo lgico 14
2. Anlise de Vulnerabilidade 14
3. Anlise da Motivao de Atores 15
PROCESSO DE CONSTRUO DO MODELO LGICO 17
PROCEDIMENTOS PARA MODELO LGICO DE NOVOS PROGRAMAS 17
ETAPA 1 Identificao e Anlise do Macroproblema 17
ETAPA 2 Coleta e Anlise das Informaes para o desenho de programa 20
ETAPA 3 Pr-montagem da explicao do problema e referncias bsicas 20
ETAPA 4 Oficina para elaborao do programa 20
PROCEDIMENTOS PARA MODELO LGICO DE PROGRAMAS EXISTENTES 22
ETAPA 1 Coleta e Anlise das Informaes 22
ETAPA 2 Pr-Montagem do Modelo Lgico 22
ETAPA 3 Validao do Modelo Lgico 24
VERIFICAO FINAL DO MODELO LGICO 26
DEFINIO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO 27
ANEXOS
ANEXO I - CONCEITOS BSICOS DO MODELO LGICO 29
ANEXO II - QUESTIONRIOS PARA ENTREVISTAS 30
ANEXO III ELABORAO DO PLANO DE AVALIAO 31
ANEXO IV - ORIENTAES PARA REALIZAO DE OFICINA 32

4

INTRODUO

A construo do modelo lgico uma proposta para organizar as aes componentes de um progra-
ma de forma articulada aos resultados esperados, apresentando tambm as hipteses e as ideias que do
sentido interveno. Considerado um instrumento para explicitar a teoria do programa, a aplicao do
modelo lgico resulta em processo que facilita planejar e comunicar o que se pretende com o programa e
qual o seu funcionamento esperado.
1
Em particular, pode ser utilizado como um instrumento para se
proceder a avaliao ex-ante de programas, visando melhorar a consistncia de sua formulao inicial.
Alguns estudiosos da avaliao
2
destacam a importncia de se partir da anlise da teoria do programa
para a identificao de deficincias do desenho que podero interferir no seu desempenho. Aferir a quali-
dade da teoria significa, em sntese, verificar se o programa est bem desenhado e se apresenta um plano
plausvel para o alcance dos resultados esperados. Ou seja, se o desenho do programa contemplou a deli-
mitao e a explicao do problema a ser enfrentado com a interveno e se as aes planejadas tm como
referncias mudanas em causas do problema. Assim, para aferir a qualidade da teoria necessrio articu-
lar uma explcita descrio das ideias, hipteses e expectativas que constituem a estrutura do programa e o
seu funcionamento esperado. Em muitos casos a teoria no explicitada de forma detalhada nos docu-
mentos oficiais de intervenes governamentais, o que dificulta uma anlise adequada das propostas de
programas.
Inicialmente elaborada para organizar avaliaes das intervenes governamentais que integram o
Plano Plurianual (PPA), a verso de modelo lgico aqui apresentada passou a integrar cursos sobre dese-
nho de programas da Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), da a atualizao do roteiro antes
elaborado por tcnicos do Ipea.
3

A aplicao do modelo lgico pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto surgiu como
um instrumento para aperfeioar o desenho de programas do PPA, mediante o resgate e explicitao de
sua teoria subjacente. Implementado desde 2007, o processo de construo de modelos lgicos de vrios
programas do governo federal tem servido igualmente para aprimorar a metodologia original para a for-
mulao de programas, que embasou a mudana implantada em 1999
4
quando da elaborao do PPA
2000-2003.
Este roteiro visa orientar a construo de modelo lgico para subsidiar o processo de elaborao de
programas governamentais, levando em conta a prioridade atribuda avaliao como instrumento essen-
cial para melhoria da gesto.

1
W.K. KELLOGG FOUNDATION. Logic Model Development Guide: Using Logic Models to Bring Together Planning, Evaluation, and Action. 2004.
2
BICKMAN, L. Using Program Theory in Evaluation. New Directions for ProgramEvaluation, n 33 . 1987; CHEN, H. Theory Driven Evalua-
tions, Sage, 1990; Rossi, P.; LIPSEY, M E FREEMAN, H . Evaluation, a Systematic Approach , Sage - 2004
3
FERREIRA, HELDER; CASSIOLATO, MARTHA; GONZALEZ, ROBERTO. Como Elaborar Modelo Lgico de Programa: um roteiro bsico.
,Braslia: IPEA, 2007. (Nota Tcnica n.2).
4
Ver Decreto n. 2829/98, que estabelece normas para a elaborao e gesto do Plano Plurianual e dos Oramentos da Unio e Portaria MOG
n.42/99, onde o programa definido como o instrumento de organizao da ao governamental visando concretizao dos objetivos pretendi-
dos e estar voltado para o enfrentamento de um problema precisamente identificado.
5
SOBRE A METODOLOGIA DO MODELO LGICO

O modelo lgico
5
busca configurar um desenho do funcionamento do programa, que seja factvel em
certas circunstncias, para resolver os problemas identificados. Pode ser a base para um convincente relato
do desempenho esperado, ressaltando onde est o problema objeto do programa e como este se qualifica
para enfrent-lo.
Os elementos do modelo lgico so: recursos, aes, produtos, resultados intermedirios e finais, as-
sim como as hipteses que suportam essas relaes e as influncias das variveis relevantes de contexto.
Os pressupostos sobre recursos e aes e como esses levam aos resultados esperados so frequente-
mente referidos como a teoria do programa. As hipteses so de que os recursos adequados sero transfor-
mados em aes necessrias para os beneficirios selecionados, e isso, em um determinado contexto, ir
levar aos resultados que o programa pretende alcanar. Tornar explcitas as hipteses sobre como o pro-
grama supostamente deve funcionar, em variados contextos, cria a referncia principal em que se baseia a
gesto e o seu instrumento imprescindvel, a avaliao.
A metodologia proposta procura contribuir para o adequado desenho de um programa e que o mes-
mo possa ser gerenciado por resultados. Neste sentido, deve orientar a estratgia de execuo do programa
e a definio dos indicadores para o monitoramento e a avaliao. O processo de formulao do modelo
lgico do programa dever contribuir para garantir as seguintes condies:
definio clara e plausvel dos objetivos e resultados esperados do programa;
identificao de indicadores relevantes de desempenho, que possam ser obtidos a um custo razo-
vel; e
comprometimento dos gestores do programa com o que est proposto no modelo lgico.
Atendidas essas condies, o modelo lgico serve como um organizador para desenhar avaliao e medi-
das de desempenho, focalizando nos elementos constitutivos do programa e identificando quais questes
devem ser colocadas para avaliao e quais medidas de desempenho so relevantes.
importante ressaltar que a construo de uma referncia prvia para a avaliao busca estabelecer con-
sensos para as expectativas dos diversos atores envolvidos. medida que pontos prioritrios e parmetros
de julgamento so pactuados anteriormente avaliao propriamente dita, minimiza-se o risco de diver-
gncias quanto ao desenho da avaliao, interpretao dos resultados e s recomendaes de mudanas
no programa avaliado.

MODELO LGICO e MARCO LGICO: diferenas e semelhanas

No sem razo que muitos confundem modelo lgico com marco lgico, pois as semelhanas no
prprio nome so evidentes. Buscaremos aqui destacar, inicialmente, algumas diferenas bsicas para de-
pois apresentarmos aspectos comuns.
As diferenas so mais de fundamento metodolgico, por se constiturem em ferramentas cujas aplica-
es se remetem a dois campos complementares, mas originariamente distintos: planejamento de projetos
e avaliao de programas.

5
MCLAUGHLIN, J.; JORDAN, G. Using Logic Models - Handbook of Practical Program Evaluation, Wholley, J - 2004
6
O marco lgico - tambm conhecido como matriz lgica - foi sistematizado pela agncia alem GTZ
em um guia de orientao para o planejamento de projetos, mais conhecido como ZOPP (Planejamento
de Projeto Orientado por Objetivos). De acordo com esse guia - e aqui ser citada a etapa do processo
que interessa destacar , as informaes que compem o projeto devem ser introduzidas em uma matriz
lgica, iniciando o preenchimento de baixo para cima. Resumidamente, o preenchimento segue os se-
guintes passos: tomando como referncia que tal atividade do projeto realizada, de acordo com tal pre-
missa, obtido um resultado imediato que atende a um objetivo especifico, e este contribui para o alcan-
ce do objetivo geral. Ou seja, a lgica da matriz toda referenciada por objetivos e suas metas. Uma vez
identificados estes componentes do projeto, so definidos os indicadores e os seus meios de verificao
(fontes) para complementar o preenchimento da matriz lgica.













Por sua vez, a proposta de modelo lgico um recurso metodolgico para explicitar a estrutura de
programa orientado para resultados e foi desenvolvida por autores que se dedicam especificamente ava-
liao de programas. Basicamente, o modelo lgico uma maneira sistemtica e visual de apresentar e
compartilhar a compreenso das relaes entre os recursos disponveis para as aes programadas e as
mudanas ou resultados que se espera alcanar
6
. O diagrama apresentado a seguir resume a forma como
se deve organizar a estrutura lgica dos componentes do programa.





Vale salientar, particularmente, que as duas formas de organizao quais sejam: o formato de ma-
triz adotado no marco lgico e o de diagrama do modelo lgico esto relacionadas aos propsitos dife-
renciados j mencionados anteriormente: matriz lgica para o planejamento de projetos, como instru-
mento auxiliar de deciso e monitoramento da execuo por parte do financiador ou alocador de recur-
sos, e estrutura lgica para organizar referncias para avaliao, com nfase maior explicitao da teoria
do programa, do que propriamente aspectos relacionados ao seu gerenciamento, ainda que esses tambm
sejam partes integrantes do modelo lgico.

6
Guia da W.K. KELLOGG FOUNDATION, j mencionado (2004).
Matriz Lgica
Impactos
Resultados
Intermedirios
Produtos Aes Recursos
Estrutura Lgica
Resultado
Final
Descrio Metas Indicadores

Meios de Verificao
(Fontes)
Premissas
(Fatores de Risco)
Objetivo
Geral:
Metas de
Impacto

Objetivo
Especfico:
Metas de
Efetividade

Resultados
Imediatos:
Metas de
Desempenho

Atividades: Metas
Operacionais

7
Com o propsito de auxiliar no desenho de programas e organizar a sua avaliao ex-ante, os tcnicos
do Ipea responsveis pela formulao da proposta de modelo lgico fazem uma combinao de elementos
de trs propostas metodolgicas.
Inicialmente, a opo feita pelo formato de diagrama da estrutura lgica decorreu de sua simplicida-
de em apresentar, sob a forma de um registro grfico, uma cadeia de conexes mostrando como se espera
que um programa funcione para atingir os resultados desejados. Tem a vantagem de comunicar mais fa-
cilmente a teoria do programa, mostrando o que o programa e qual seu desempenho esperado.
Ademais, a verso do modelo lgico/Ipea incorpora um aspecto importante do mtodo ZOPP: a
anlise baseada na rvore de problemas, especialmente porque foi adotada pela metodologia de elaborao
de programas do PPA. A explicao do problema e a definio de referncias bsicas do programa (objeti-
vos e pblico-alvo) so os passos iniciais sistematizados na proposta do Ipea, que no guarda semelhana
com os modelos lgicos trabalhados por diferentes autores do campo de avaliao.
Vrios outros elementos que compem o mtodo de Planejamento Estratgico Situacional (PES), de
autoria de Carlos Matus, tambm passaram a integrar os passos de anlise do modelo lgico/ Ipea. im-
portante aqui salientar que essa proposta formulada pelo Ipea adiciona conhecimentos acumulados na
experincia de seus tcnicos em planejamento governamental.

COMPONENTES DO MODELO LGICO IPEA

Foram definidos trs componentes para a construo do modelo lgico:
1. Explicao do problema e referncias bsicas do Programa (objetivos, pblico-alvo e beneficirios).
2. Estruturao do Programa para alcance de Resultados (Resultado Final e Impactos).
3. Identificao de Fatores Relevantes de Contexto.
O primeiro componente combina aspectos metodolgicos do ZOPP (a rvore de problemas), do
PES (descritores do problema na situao inicial e identificao de causas crticas) e a explicitao de cri-
trios de priorizao de beneficirios sugerida pelo Ipea. O segundo e o terceiro componentes tm origem
em propostas de autores de modelo lgico, como por exemplo MCLAUGHLIN, J.e JORDAN, G (2004)
Para ilustrar a proposta do Modelo Lgico/Ipea, ser utilizado o exemplo aplicado inicialmente ao
Programa Segundo Tempo do Ministrio do Esporte, em sua formulao em 2006. Esse programa serviu
como o piloto para o desenvolvimento da metodologia, iniciativa assumida por tcnicos do Ipea, em res-
posta demanda colocada pela Comisso de Monitoramento e Avaliao do PPA, coordenada pelo Mi-
nistrio do Planejamento
7
.


7
FERREIRA, HELDER; CASSIOLATO, MARTHA; GONZALEZ, ROBERTO. Uma Experincia de Desenvolvimento Metodolgico para Avaliao
de Programas: o modelo lgico do Programa Segundo Tempo,, Braslia: Ipea, 2009 (Texto para Discusso n. 1369).

8
1. Explicao do problema e referncias bsicas do Programa
A fim de facilitar a visualizao, foram construdos dois diagramas: o primeiro com as referncias
bsicas do programa, e o segundo com a explicao do problema no formato da rvore de problemas.
As referncias bsicas apresentam o enunciado do problema e seus descritores na situao inicial
(mais frente, ser apresentado o conceito de descritores, conforme definido pelo mtodo PES de Carlos
Matus), e os atributos que delimitam o campo de atuao do programa, quais sejam: objetivos, pblico-
alvo e beneficirios, bem como os critrios para seleo das pessoas que sero atendidas pelo programa.

















A construo da rvore de problemas a forma usualmente utilizada para elaborar a explicao do
problema e foi adotada pelo governo federal para elaborar programas do PPA. Sua vantagem que essa
uma forma bastante simples e til para efetuar a anlise de problema.
A rvore organizada em torno de um problema central, e os demais problemas, que iro compor a
explicao, sero definidos ou como causas ou como consequncias do problema central. Essas
diferenciaes entre os nveis de problemas (se central, ou causas e consequncias) so importantes para
orientar as aes efetivas para a mudana prevista pelo programa. Particularmente, para garantir a
mudana pretendida na situao problema, as aes do programa devero intervir em causas selecionadas
como crticas (o conceito de causas crticas ser apresentado mais frente).

d 2= 17 milhes de
crianas e adolescentes
em situao de
vulnerabilidade social
(de famlias
beneficirias do BF)
Des c r i t o r es d o
Pr o b l ema
Si t u a o In i c i al (2008)
d 1= 400 mil alunos
freqentam escolas
pblicas em jornada
integral
Pr o b l ema
Di f i c u l d ad e d e c r i an as e
ad o l es c en t es ex po s t o s a
s i t u a es d e mai o r r i s c o
s o c i al em p r at i c ar es p o r t e
ed u c ac i o n al n o t emp o
o c i os o
Seg u n d o
Temp o
Pr o g r ama
Ob j et i v o Ger al
Democratizar o acesso ao
esporte educacional de
qualidade, como forma de
incluso social, ocupando o
tempo ocioso de crianas e
adolescentes em situao de
risco social.
- Oferecer prticas esportivas
educacionais, estimulando
crianas e adolescentes a manter
uma interao efetiva que
contribua para seu
desenvolvimento integral.
- Oferecer condies adequadas
para a pratica esportiva
educacional de qualidade.
Ob j et i v o s Es p ec f i c os
P b l i c o Al v o
Crianas e adolescentes
expostos ao risco social
B en ef i c i r i o s
Crianas e adolescentes
atendidos pelo Programa
Cr i t r i o s d e Pr i o r i za o
- alunos de escolas pblicas com
IDEB abaixo de 3,2;
- territrios com violao de
direitos (trabalho infantil,
explorao sexual, aliciamento
pelo narcotrfico,..)
d 2= 17 milhes de
crianas e adolescentes
em situao de
vulnerabilidade social
(de famlias
beneficirias do BF)
Des c r i t o r es d o
Pr o b l ema
Si t u a o In i c i al (2008)
d 1= 400 mil alunos
freqentam escolas
pblicas em jornada
integral
Pr o b l ema
Di f i c u l d ad e d e c r i an as e
ad o l es c en t es ex po s t o s a
s i t u a es d e mai o r r i s c o
s o c i al em p r at i c ar es p o r t e
ed u c ac i o n al n o t emp o
o c i os o
Seg u n d o
Temp o
Pr o g r ama
Ob j et i v o Ger al
Democratizar o acesso ao
esporte educacional de
qualidade, como forma de
incluso social, ocupando o
tempo ocioso de crianas e
adolescentes em situao de
risco social.
- Oferecer prticas esportivas
educacionais, estimulando
crianas e adolescentes a manter
uma interao efetiva que
contribua para seu
desenvolvimento integral.
- Oferecer condies adequadas
para a pratica esportiva
educacional de qualidade.
Ob j et i v o s Es p ec f i c os
P b l i c o Al v o
Crianas e adolescentes
expostos ao risco social
B en ef i c i r i o s
Crianas e adolescentes
atendidos pelo Programa
Cr i t r i o s d e Pr i o r i za o
- alunos de escolas pblicas com
IDEB abaixo de 3,2;
- territrios com violao de
direitos (trabalho infantil,
explorao sexual, aliciamento
pelo narcotrfico,..)
Referncias Bsicas do Programa
9




















Utilizar um mtodo para enunciar o problema e elaborar sua explicao deveria ser, a princpio, o passo
inicial na elaborao de programas. Ao se definir qual o problema a ser enfrentado pelo programa, o
objetivo geral mais facilmente identificado, que exatamente a mudana da situao do problema. O
pblico-alvo fica evidenciado e torna-se mais claro definir quais aes iro integrar o programa, dado que
estas devem estar orientadas para alterar as causas do problema.
importante tambm justificar os aperfeioamentos incorporados Nota Tcnica n. 2 da Disoc/Ipea
8
,
que apresentou os procedimentos da proposta em sua verso inicial. A experincia na aplicao do
modelo lgico, desde ento, revelou a necessidade de incluir alguns novos elementos: conceitos de
descritores e de causas crticas - presentes no mtodo PES - e critrios para a priorizao dos beneficirios,
em casos que o programa no tem alcance para todo o seu pblico-alvo.
Segundo Carlos Matus
9
, antes de explicar um problema preciso definir seu significado e contedo
mediante sua descrio. Os descritores cumprem o papel de enumerar de forma clara os fatos que
mostram que o problema existe e tornam mais preciso o enunciado do problema, para que o mesmo
possa ser verificvel por meio da enumerao dos fatos que o evidenciam. Assim, a descrio de um pro-
blema expressa seus sintomas, ou seja, suas evidncias na situao inicial, e estabelece uma linha de base
para aferir a mudana esperada com a interveno para enfrentar o problema. Os descritores tambm so

8
FERREIRA, CASSIOLATO & GONZALEZ (2007).
9
HUERTAS, FRANCO. O Mtodo PES: entrevista com Carlos Matus. 4 ed. So Paulo: Fundap, 2007. 139 p.
Baixa prioridade do
esporte como poltica
pblica
Muitas crianas, e adolescentes expostos
situao de risco social (drogas, prostituio,
gravidez precoce...)
Problema
Conseqncias
Excluso de crianas e adolescentes de uma
atividade educativa complementar
Insuficincia de espaos e de infra-
estrutura esportiva para crianas e
adolescentes de comunidades pobres
Concorrncia com
atividades ilcitas
nocivas
Di ficul dade de crianas e adolescentes em
situao de maior risco social em prati car
esporte educacional no tempo ocioso
Pobreza dificulta o
acesso a atividades
esportivas
Profissionais de
educao fsica no
esto capacitados
para prtica do
esporte educacional
Indisponibilidade e inadequao de
espaos existentes para a prtica
esportiva por crianas e adolescentes de
comunidades pobres
Baixa oferta de
projetos para prtica
de esporte educacional
Causas
Baixa prioridade do
esporte como poltica
pblica
Muitas crianas, e adolescentes expostos
situao de risco social (drogas, prostituio,
gravidez precoce...)
Problema
Conseqncias
Excluso de crianas e adolescentes de uma
atividade educativa complementar
Insuficincia de espaos e de infra-
estrutura esportiva para crianas e
adolescentes de comunidades pobres
Concorrncia com
atividades ilcitas
nocivas
Di ficul dade de crianas e adolescentes em
situao de maior risco social em prati car
esporte educacional no tempo ocioso
Pobreza dificulta o
acesso a atividades
esportivas
Profissionais de
educao fsica no
esto capacitados
para prtica do
esporte educacional
Indisponibilidade e inadequao de
espaos existentes para a prtica
esportiva por crianas e adolescentes de
comunidades pobres
Baixa oferta de
projetos para prtica
de esporte educacional
Causas
Explicao do Problema
10
importantes para auxiliar na construo posterior dos indicadores de resultados finais, sendo que, algumas
vezes, j aparecem formulados de forma direta como indicadores.
Para Matus, algumas das causas que compem a explicao do problema so crticas para concentrar e
tornar prtica a ao destinada a mudar os descritores da situao inicial do problema. No mtodo PES,
so os chamados ns crticos ou causas crticas do problema. Estas devem cumprir trs requisitos: 1) ter
alto impacto na mudana do problema; 2) ser um centro prtico de ao, ou seja, o ator pode agir de
modo prtico, efetivo e direto sobre a causa; e 3) ser politicamente oportuno agir sobre a causa identifica-
da.
A explicitao dos critrios de priorizao dos beneficirios essencial para orientar as aes do programa
nos casos j assinalados de insuficincia de recursos para atender todo o pblico-alvo. Revela, tambm, os
compromissos, ou as opes polticas, assumidos na execuo do programa e facilita o monitoramento e a
aferio de sua eficcia.

2. Estruturao do Programa para alcance de resultados
As aes do programa devem estar orientadas para mudar causas crticas do problema, aquelas sobre as
quais se deve intervir pelo seu maior efeito para a mudana esperada.
As aes geram produtos, que so bens ou servios ofertados aos beneficirios do programa.
Em decorrncia dos produtos das aes, os resultados intermedirios evidenciam mudanas nas causas do
problema e, por sua vez, levam ao resultado final esperado, que est diretamente relacionado ao objetivo
do programa, refletindo a mudana no problema.
11


Neste exemplo utilizado do Segundo Tempo, por se tratar de programa do PPA, as aes aparecem em
duas colunas: aes do PPA e aes Modelo Lgico. Isso se fez necessrio pelo fato de uma das aes do
programa no PPA, Funcionamento de Ncleos de Esporte Educacional, assemelhar-se ao que Carlos
Matus chama de operao, uma categoria intermediria entre programa e ao, no presente na
formulao de programas do PPA. Dada a ausncia dessa categoria, que englobaria um conjunto de aes
de fato, e como o oramento da Unio definido em nvel de ao, o que ocorre que nos programas do
PPA muitas aes acabam por se converter no que se convencionou chamar de ao guarda-chuva, de
forma a no comprometer as exigncias da execuo oramentria, Ou seja, por meio dessa ao guarda
chuva do Programa Segundo Tempo que so viabilizadas de fato aes de capacitao de recursos
humanos, aquisio e distribuio de material didtico-esportivo, concesso de bolsas a
monitores/estagirios, distribuio de reforo alimentar s crianas e adolescentes, transporte e outras que
possam garantir o funcionamento dos ncleos.
10
Como uma exigncia da aplicao do modelo lgico
que os produtos das aes sejam precisamente definidos, foi necessrio abrir uma nova coluna com as
aes que geram produtos efetivos no programa.
Na aplicao do modelo lgico ao Programa Segundo Tempo, foi necessrio associar ao resultado final
alguns impactos esperados na perspectiva dos formuladores, bem como outros efeitos indiretos que a

10
Texto j mencionado de FERREIRA, CASSIOLATO & GONZALEZ (2009).

Recursos
Aes PPA Aes Modelo Lgico Produtos
Resultados Inter-
medirios
Implantao de Ncleos de
Esporte Educacional No Oramentrio
Articulao com parceiros para
implantao de Ncleos
__Ncleos implantados para
atender __crianas e adolescen-
tes
Pagamento de monitores e
coordenadores
Distribuio de material esporti-
vo
(Pintando a Liberdade)
Transferncia de recursos para
material suplementar
Repasse de recursos para
reforo alimentar
Fornecimento de transporte
(quando necessrio)
Capacitao
Organizao de eventos do 2
Tempo
Priorizao de projetos de
implantao de Ncleos 2
Tempo
Captao de recursos para
apoio a projetos esportivos em
Ncleos do 2 Tempo
Organizao de campanhas
para divulgar o 2 Tempo
__monitores e __coordenadores
desenvolvendo atividades no
Ncleos
Material esportivo adequado
demanda dos Ncleos
Deslocamento de __crianas e
adolescentes da comunidade ao
Ncleo
__monitores e __coordenadores
capacitados para atuarem nos
Ncleos
__eventos realizados para __
participantes
__espaos fsicos esportivos e
__equipamentos implantados em
__comunidades pobres
__projetos esportivos chancelados
como ncleos
do 2 Tempo
__campanhas realizadas
Alimento disponibilizado para
reforo alimentar de __ crianas
e adolescentes
Material suplementar para ativi-
dades esportivas
Oramentrio
Oramentrio
Oramentrio
Oramentrio
Oramentrio
Funcionamento de Ncleos
de Esporte Educacional
Promoo de eventos de
Esporte Educacional
Implantao de infraestrutura
para o desenvolvimento de
Esporte Educacional
Apoio a projetos esportivos
sociais para infncia e
adolescncia
Publicidade de utilidade
pblica
Resultado
Final
Ampliao do nmero de
profissionais atuando em
esporte educacional
Ncleos abastecidos com
material esportivo e suple-
mentar
Aumento da participao e
permanncia de crianas e
adolescentes
Melhoria da qualificao dos
profissionais atuando nos
ncleos do 2 Tempo
Promoo de troca de
experincia entre os partici-
pantes do Programa
Ampliao e melhoria da
capacidade de atendimento
de crianas e adolescentes
em reas de risco social
Adeso ao Programa por
famlias de comunidades
pobres
___crianas e
adolescentes
expostos a situao
de risco social
praticando regular-
mente esporte
educacional no
tempo ocioso
Estruturao do Programa para alcance de Resultados
12
gerncia do programa considerou importante registrar. Em outras aplicaes do modelo lgico passou-se,
tambm, a explicitar os impactos como os efeitos diretamente associados ao alcance do resultado final e
que, muitas vezes, refletem mudanas nas consequncias do problema.
A experincia na utilizao do modelo lgico com dirigentes de programas revelou que eles, em geral,
justificam seus programas pelos impactos esperados, cujos efeitos no podem ser somente atribudos ao
programa, apesar de que podem decorrer diretamente do alcance do resultado final. Embora os impactos
sejam muito relevantes, o que importa deixar explcito o compromisso dos dirigentes com o alcance do
resultado final, e que este seja algo factvel de ser mensurado e aferido em tempo oportuno.
















Neste momento de construo da estrutura lgica do programa, fica evidente a importncia de se elaborar
uma representao adequada dos vnculos causais, de forma que seja possvel contemplar claramente a
relao entre aquilo que o programa deve produzir e o resultado a que se prope.

13
3. Identificao de Fatores Relevantes de Contexto
Para finalizar a construo do modelo lgico, preciso refletir sobre as possveis influncias do contexto
sobre a implementao do programa.
Devem ser identificados os fatores relevantes de contexto que podem favorecer e os que podem
comprometer o desenvolvimento das aes. Esse um dado importante da realidade do programa, o qual
ir permitir conhecer a sustentabilidade das hipteses assumidas na sua estruturao lgica para o alcance
de resultados.



















importante ter em mente que a apreciao sobre os fatores de contexto deve ser continuamente
atualizada, pois mudanas sempre ocorrem na forma de novos fatos, que podem ser oportunidades a
serem aproveitadas ou entraves a serem superados.



Fatores Relevantes de Contexto
14
PASSOS DE ANLISE DO MODELO LGICO
So propostos trs passos para a anlise do modelo lgico. O primeiro verifica a consistncia do encadea-
mento lgico dos componentes do modelo. Uma vez testada sua consistncia, importante identificar
eventuais fragilidades nas relaes estabelecidas para se alcanar os resultados esperados, realizando uma
anlise de vulnerabilidade do modelo lgico. E o terceiro passo, a anlise da motivao dos atores, auxilia
na formulao de estratgias para construir viabilidade poltica para a implementao do programa.

1. Teste de consistncia do modelo lgico
11

Esse teste inicial consiste em descrever a lgica da interveno com hipteses, verificando uma srie de
assertivas se ento:
Considerando as percepes sobre os fatoreschave do contexto, se utilizo tais recursos, ento
implemento tais aes; se tais aes so executadas, ento obtenho tais produtos para grupos de
beneficirios. Se tais produtos so realizados, ento alcano os resultados intermedirios. Se resultados
intermedirios ocorrem, ento obtenho resultado final que ir levar ao alcance do objetivo da
interveno.
Assim, o teste de consistncia tem por objetivo testar o desenho do programa, em linhas gerais. Ou seja,
se as aes propostas so realizveis com os recursos propostos e se elas produzem os bens e servios
identificados; se esses produtos so suficientes e necessrios para a consecuo dos resultados
intermedirios e, principalmente, se a soma dos intermedirios leva ao resultado final, o qual estar
efetivamente contribuindo para a mudana na situao inicial do problema que o originou.
2. Anlise de Vulnerabilidade
12

A anlise de vulnerabilidade uma ferramenta para identificar os elementos de invalidao das apostas
contidas na estruturao do modelo lgico, decorrentes das assertivas se ento verificadas no teste de
consistncia realizado anteriormente, especialmente no que se refere sua execuo. Eventuais fragilida-
des das aes para o alcance dos resultados pretendidos, principalmente em relao a fatores externos, de-
vem ento ser devem ento ser identificadas.
Como no existe o controle das circunstncias em que o programa implementado, preciso levantar as
condies que podem invalidar seu funcionamento esperado, ou seja, no que pode ser considerado como
apostas contidas nas aes do programa.
Identificadas as condies de invalidao de cada aposta, ao por ao, faz-se, ento, uma avaliao qua-
litativa da probabilidade e do impacto desses condicionantes, em uma escala simples de alto, mdio e bai-
xo. De seu efeito combinado, obtm-se a percepo sobre a vulnerabilidade ou no da aposta de-
terminada condio de invalidao.
Caso seja identificada vulnerabilidade a uma condio de invalidao, ser preciso definir aes para sua
superao ou, at mesmo, acrescentar aes ao desenho do programa.
A anlise de vulnerabilidade dever estar organizada em uma matriz, mostrada a seguir. Para facilitar a
compreenso, ser apresentado exemplo aplicado no Programa Segundo Tempo
13
. Na formulao da a-

11
Teste sugerido no Guia da FUNDAO KELLOGG (2004) j citado.
12
MATUS, CARLOS. Guia Terico do Planejamento Estratgico Situacional (PES).
13
Texto j mencionado de FERREIRA, CASSIOLATO & GONZALEZ (2009).
posta preciso associar os recursos utilizados na ao com o resultado intermedirio esperado e questionar
com um a menos que para levantar possveis condies de invalidao.
Ao: Transferncia de recursos para Reforo Alimentar
Aposta: Se forem utilizados X recursos financeiros para garantir reforo alimentar adequado aos participantes, sero
ampliadas a participao e a permanncia de crianas e adolescentes no Programa.
A menos que:










Carlos Matus: Toda aposta esconde fragilidades, tente sempre descobri-las questionando as circunstncias que invalidam o resul-
tado da aposta.

Por se tratar de uma aferio qualitativa, incorpora grau de subjetividade na atribuio da vulnerabilidade
a situaes cujos efeitos combinados de probabilidade e impacto sejam diferentes dos extremos da escala:
alta e alto vulnervel, ou baixa e baixo no vulnervel.
A anlise de vulnerabilidade uma ferramenta para lidar com um tipo de incerteza que pode ser gerada
por falhas na capacidade de anlise dos formuladores ou na implementao do programa. Diz respeito a
falhas relacionadas com as apostas para alcance de resultados, as quais esto contidas em cada ao do
programa, considerando-se as condies externas de sua execuo. Dessa forma, um momento de refle-
xo sobre eventuais fragilidades destas apostas, levantando condies para sua invalidao e o que preci-
so fazer para superar as vulnerabilidades.

3. Anlise da Motivao de Atores
Como argumenta Carlos Matus, Em qualquer processo de mudana social h atores ou jogadores (Ma-
tus trabalha com a ideia de jogo social) que tm posies diversas em relao ao plano de um ator no seu
conjunto ou em relao a cada operao em particular. Nesse sentido, existem reaes de apoio ou rejei-
o que podem viabilizar politicamente a implementao das operaes do plano ou, ao contrrio, invia-
biliz-las. Na gerao dessas posies pesam: a inrcia, a desconfiana, a rivalidade, os preconceitos, a ce-
gueira situacional, os interesses e as pequenas parcelas de poder.
14

O mtodo PES, formulado por Matus, prope uma anlise das motivaes dos atores em relao a cada
uma das aes planejadas como parte da anlise de viabilidade poltica do programa.


14
MATUS, CARLOS. Guia Terico do Planejamento Estratgico Situacional (PES).
Condies de I nvalidao Probabilidade I mpacto Vulnerabilidade
1. Os recursos no sejam suficientes para garantir uma
alimentao adequada
Alta Alto Sim
Aes:
a. Buscar parceria com o MDS e outros possveis parceiros
b. Complementao de recursos pelo Ncleo parceiro
c. Utilizar as instalaes pblicas disponveis das escolas
d. Executar convnios, prioritariamente, com quem possuir infra-estrutura adequada para preparar o reforo alimentar
2. Os cardpios no sejam adequados Alta Alto Sim
Ao:
a. Utilizar os cardpios mnimos que o FNDE estabelece para a merenda escolar
3. As dificuldades na operacionalizao de recursos para o
fornecimento do lanche afetem sua qualidade
Alta Alto Sim
Ao:
a. Buscar tratamento legal diferenciado para o conveniamento do reforo alimentar do Programa
Condies de I nvalidao Probabilidade I mpacto Vulnerabilidade
1. Os recursos no sejam suficientes para garantir uma
alimentao adequada
Alta Alto Sim
Aes:
a. Buscar parceria com o MDS e outros possveis parceiros
b. Complementao de recursos pelo Ncleo parceiro
c. Utilizar as instalaes pblicas disponveis das escolas
d. Executar convnios, prioritariamente, com quem possuir infra-estrutura adequada para preparar o reforo alimentar
2. Os cardpios no sejam adequados Alta Alto Sim
Ao:
a. Utilizar os cardpios mnimos que o FNDE estabelece para a merenda escolar
3. As dificuldades na operacionalizao de recursos para o
fornecimento do lanche afetem sua qualidade
Alta Alto Sim
Ao:
a. Buscar tratamento legal diferenciado para o conveniamento do reforo alimentar do Programa

16
Define a viabilidade poltica como um resultado das presses exercidas pelos atores, contra ou a favor da
materializao das aes do programa. Portanto, necessrio saber como eles desejam atuar (motivao),
e como podem efetivamente jogar (capacidade e fora).
Alguns conceitos bsicos do PES so necessrios para a anlise de motivao dos atores:

ATOR SOCIAL: uma organizao, uma personalidade ou um grupo social que atua no
contexto, relacionando-se com os problemas de maneira ativa. O ator social identificado a partir
dos seguintes requisitos:
1. Possui um projeto.
2. Controla um recurso relevante para o jogo.
3. Possui capacidade de produzir fatos no jogo social.

MOTIVAO DE ATORES: uma combinao do valor atribudo pelo ator a uma
determinada ao e o interesse na mesma, onde:
VALOR : cada ator social atribui um valor a cada operao, e esse valor indica a importncia que a
operao representa para ele, calculada a partir da estimativa da magnitude do seu impacto.
Podemos qualificar o valor em uma escala, tal como: A = alto, M = mdio, e B = baixo.
INTERESSE: pode ser de: apoio (+), rejeio (-), ou indiferena pura (O)
A seguir, so apresentados alguns exemplos de como a combinao de interesse e valor podem
revelar a motivao do ator.






MATRIZ DA MOTIVAO DE ATORES







Essa anlise da motivao dos atores em relao ao programa uma aferio qualitativa, em uma escala
simples para atribuir o valor (alto, mdio ou baixo), bem como para o julgamento sobre interesse (apoio,
rejeio ou indiferena). um momento que incorpora muito da subjetividade de quem faz essa anlise.
Ao final, para se definir se uma situao que combina a motivao de vrios atores potencialmente de
conflito ou de consenso, ser preciso considerar o peso que cada ator tem em funo dos recursos que
controla.
interesse valor motivao
(+) A + A (forte apoio )
(-) A - A (forte rejeio)
(+) B + B (apoio dbil)
(-) B - B (rejeio dbil)
Atores Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
A1 +A +A +A +A +A
A2 +A 00 +M +M +M
A3 0 +A +A +M +M
A4 -A -M +M +M +M
A5 -A -A +M +A +A
A6 -A -A +M +A +A
conflito conflito consenso consenso consenso

Muito embora sejam fato as limitaes enfrentadas para esse tipo de anlise, uma oportunidade para a
reflexo sobre os outros atores relevantes para o programa. Essa reflexo importante no momento de
formulao de estratgias para a viabilizao poltica do programa, o que envolve pensar que iniciativas e
aes podem ser realizados para potencializar alianas ou neutralizar opositores.

PROCESSO PARA CONSTRUO DO MODELO LGICO
O desenvolvimento do modelo lgico deve ser entendido como um processo no qual o gerente do pro-
grama e sua equipe precisam estar bem envolvidos para compartilhar suas percepes sobre o que o pro-
grama e quais so os resultados esperados.
Em geral, a construo do modelo lgico uma nova forma de pensar um programa, assim, importante
usar linguagem simples para facilitar o entendimento por todos. recomendvel que o trabalho de cons-
truo do modelo lgico seja conduzido por um grupo externo gerncia do programa, que dever ter os
conhecimentos necessrios da metodologia a ser aplicada. No somente um trabalho que exige qualifi-
cao especfica, como importante que seja feito por pessoas que possam auxiliar o dirigente e sua equi-
pe no desenvolvimento da construo do modelo lgico.
Desde 2007, o modelo lgico vem sendo utilizado no ajuste dos programas do PPA e, principalmente no
aperfeioamento do desenho dos programas do PPA 2008-2011. Nesse caso, objetivou-se melhorar seus
desenhos de forma a tornar plausvel o alcance dos resultados esperados e construir referncias para um
processo de avaliao.
Contudo, verificou-se que essa proposta de modelo lgico apresenta um grande potencial para sua utiliza-
o no desenho inicial de programas, e, nesse sentido, o presente roteiro pretende apresentar procedimen-
tos tambm para a aplicao em novos programas.

PROCEDIMENTOS PARA MODELO LGICO DE NOVOS PROGRAMAS
ETAPA 1 Identificao e Anlise do Macroproblema
Um conceito importante, que estava presente no manual para a elaborao do PPA 2000-2003 (o primei-
ro PPA aps a mudana metodolgica introduzida pelo Decreto n. 2829/98), era o conceito de Macro-
Objetivos. Estes compunham a Orientao Estratgica do Presidente da Repblica, e nesse mesmo do-
cumento tambm eram estabelecidas as diretrizes para dar incio ao processo de formulao do Plano de
Governo e seus programas.
No PPA seguinte, para o perodo 2004-2007, os Macro-Objetivos foram substitudos pelos Desafios, que
tambm compuseram um documento de Orientao Estratgica de Governo. Apesar de a mudana na
denominao ter sido alterada, a ideia subjacente permanecia a mesma, ou seja, deveriam estar relaciona-
dos a Macroproblemas, que se constituiriam em situaes indesejveis e localizadas num plano de maior
grandeza e complexidade. So questes dessa magnitude que deveriam compor a agenda do Presidente
para orientar a formulao de seu Plano de Governo e que deveriam ser enfrentadas no processo gover-
namental com aes efetivas organizadas em programas do PPA.
Retomamos aqui essa proposta de iniciar o processo de formulao de programas a partir da reflexo de
Macroproblemas, no plano maior da poltica governamental. Uma das principais vantagens de se partir
da anlise do Macroproblema a percepo do que efetivamente precisa ser feito para a mudana almeja-
da em uma situao de mais elevada grandeza e complexidade. Ao se ter essa referncia analtica, com a
identificao das causas do Macroproblema, fica mais evidente quais so os problemas crticos (ou as cau-
sas crticas do Macroproblema) que devero ser objeto de interveno com programas governamentais.
O exemplo de anlise do Macroproblema da Educao Bsica, a seguir apresentado no formato de rvore
de problemas, deve ser visto apenas como uma formulao para exerccio utilizado em cursos na Enap.
15

15
Explicao de Macroproblemaelaborado por Martha Cassiolato e Simone Gueresi, que se valeram de diagnsticos apresentados em textos de
especialistas da rea de educao.

19
MACRO PRO-
BLEMA
CONSEQUNCIAS
M qualidade da educao bsica na
maioria das escolas pblicas.
Carga horria insuficien-
te para educao de qua-
lidade.
Descritores
Situao Inicial
(2007)
d1: IDEB Fundamental
3,5 escola pblica
5,8 escola privada
d2: IDEB Mdio
3,2 escola pblica
5,6 escola privada
Elevadas taxas de evaso
(6.9% EF e 10% EM).
Elevados ndices de
analfabetismo funcional.
Alta defasagem educacional em relao aos pases
desenvolvidos.
Comprometimento do desenvolvimento socioe-
conmico do Pas.
Elevadas taxas de repetncia
(20,1% EF e 22.6% EM).
CAUSAS
Desmotivao dos professores
de educao bsica.
Baixa remunerao dos
professores de educao
bsica.
Precrias condies
de trabalho nas
escolas pblicas de
educao bsica.
Carncia de professores
qualificados.
Escassa participao dos
docentes na construo
dos projetos da escola.
Baixo envolvimento
dos pais nas questes
educacionais da escola.
A prtica dos professores
no modificada pelos
cursos de formao
continuada.
Insuficincia e m qualida-
de na formao continuada
de professores de educao
bsica
Desprestgio dos cursos
de licenciatura nas
universidades.
Estrutura fsica
precria das
escolas pblicas.
Predomnio de gesto
escolar rotineira e
burocrtica.
Precria superviso
escolar (visitas e
diagnsticos).
Muitos municpios tm
capacidade reduzida de
gesto educacional.
Escassa assistncia
tcnica aos municpios
pequenos e pobres.
Insuficincia de profissionais
especializados em gesto edu-
cacional nas Secretarias
Estaduais de Educao.
Reduzido papel dos incen-
tivos aos professores de
educao bsica.
Recursos insuficientes para
financiar educao de quali-
dade nas escolas pblicas.
Compromisso retrico com a
melhoria da qualidade da
Educao Bsica.
Desvalorizao da
Funo Docente.
20
importante salientar que uma referncia de Macroproblema, com uma explicao construda na pers-
pectiva do ator social dirigente, pode contribuir para ampliar a eficcia da ao no sentido da mudana
almejada e evitar a fragmentao decorrente da formulao de vrias aes de alcance limitados presente
em muitos dos programas do PPA. A elaborao de programas por meio da identificao dos ns crticos
do Macroproblema pode, assim, conferir maior coerncia, efetividade e coeso ao de governo.

ETAPA 2 Coleta e Anlise das Informaes para o desenho de programa
a) Entrevistas com dirigente responsvel pela proposta de programa
Ser realizada entrevista com o dirigente, responsvel pela proposio do programa, para obter informa-
es necessrias para a identificao do problema objeto da interveno. Tambm sero levantados outros
elementos que iro compor a explicao do problema, assegurando sempre que a perspectiva do dirigente
primordial nesse processo de enunciar o problema e sua explicao.
A equipe que assessora do dirigente dever, ento, sistematizar as informaes da entrevista no formato da
rvore de problemas, sempre complementando com outras informaes necessrias e buscando tambm
fatos e evidncias que podero ser utilizados como descritores do problema.
ETAPA 3 Pr-montagem da explicao do problema e referncias bsicas
Antes de realizar a Oficina com o dirigente e sua equipe, os responsveis pela conduo do processo deve-
ro afixar em painel, com registros em cartelas, as informaes da entrevista realizada com o dirigente,
complementando com o que for necessrio para a construo da rvore de problemas e respectivos descri-
tores.
Inicialmente, explicita-se o problema e os descritores na situao inicial. A seguir, parte-se para a explicao
do problema identificando as suas principais consequncias. Isso feito o momento de refletir em profun-
didade sobre as causas do problema e explorar as relaes causais necessrias e suficientes para compor a ex-
plicao do problema. Os vnculos de causalidade devero ser dispostos no formato de rvore de problemas,
conforme diagrama apresentado anteriormente.
Em relao s referncias bsicas do programa, importante buscar a concordncia do grupo para uma ni-
ca assertiva sobre o objetivo geral, ou ento buscar atribuir prioridades aos objetivos competitivos, se poss-
vel.
Os objetivos especficos do programa devero ser definidos como diretrizes que norteiam o conjunto das
aes e no como especfico para cada ao, o que ser contemplado na etapa seguinte, com a elaborao
dos resultados intermedirios.
ETAPA 4 Oficina para elaborao do programa
a) Painel com a explicao preliminar do problema e referncias bsicas (objetivo, pblico-alvo e benefi-
cirios)
Todos os participantes da Oficina devero ser solicitados a contribuir com a explicao do problema e even-
tuais diferenas de opinies devero ser debatidas pelo grupo.
Quando todos os participantes da Oficina - dirigentes e sua equipe - estiverem de acordo com a explica-
o do problema, ser o momento de definir as causas crticas que sero objeto da interveno pelo pro-
grama, com a definio das aes que o comporo.
A seguir, tem incio a fase de construo das referncias bsicas do programa, com a identificao de obje-
tivos, pblico-alvo e beneficirios.
21

b) Construo da estrutura lgica do programa
A estruturao do programa, tendo em vista o alcance de resultados, deve ser apresentada em cinco colu-
nas: recursos, aes, produtos, resultados intermedirios e resultado final. Podem ser construdas nessa
ordem, com exceo da coluna de recursos, que poder ser preenchida por ltimo, quando as informaes
sobre os recursos disponveis estiverem definidas aps a partilha dos limites oramentrios. Nesse mo-
mento, preciso deixar claro se as aes previstas demandam recursos oramentrios ou se sero executa-
das com recursos no oramentrios.
Iniciando pelas aes que integraro o programa, e considerando que essas devero ser capazes de mudar
causas crticas selecionadas, devem ser claramente definidos os produtos que decorrem de cada ao e os
resultados intermedirios vinculados ocorrncia dos produtos. O resultado final, associado consecuo
dos resultados intermedirios, deve remeter-se mudana do problema para o alcance do objetivo do pro-
grama.
Mais especificamente, na coluna aes devero ser includas todas as que compem o programa, oramen-
trias e no oramentrias desde que gerem algum produto que contribua para um resultado. Para cada
ao deve corresponder um produto na coluna seguinte. Esse produto deve ser aquilo que diretamente
gerado pela ao do programa. Pode ser que o produto de uma ao seja um recurso necessrio ou uma
pr-condio para que outra ao acontea, e nesse caso isso deve ser representado por uma flecha que
retorne para a coluna recursos (primeiro caso) ou aes (segundo caso).
As duas ltimas colunas se referem aos resultados do programa. A coluna do resultado final deve conter
em geral apenas um enunciado, que est diretamente relacionado ao objetivo do programa, refletindo a
mudana no problema. J a coluna de resultados intermedirios evidencia mudanas nas causas do pro-
blema e rene os resultados que, partindo dos produtos do programa, levam quele resultado final. Tanto
o resultado final quanto os resultados intermedirios devem ser verificveis e, portanto, no podem ser
enunciados de maneira genrica.
Um resultado intermedirio pode ser consequncia de um ou mais produtos; da mesma forma, um pro-
duto pode contribuir para mais de um resultado intermedirio. Dependendo da complexidade do pro-
grama, pode ser que alguns resultados intermedirios levem a outros, que por sua vez levaro ao resultado
final. O importante que os vnculos causais estejam adequadamente representados no fluxograma, de
forma que seja possvel ver claramente a relao entre aquilo que o programa deve produzir e o resultado
a que se prope.
Uma vez includos todos os elementos nas colunas e construdos os vnculos causais, cabe revisar o fluxo-
grama de trs para frente, questionando se os resultados intermedirios so todos necessrios e, no seu
conjunto, suficientes para produzir o resultado final; se os produtos so efetivamente capazes de gerar os
resultados intermedirios e assim por diante.
c) Definio de fatores de contexto
Ao fim, devero ser levantados com os participantes da Oficina os fatores externos de contexto do pro-
grama, que podem influenciar o seu desempenho. So aqueles fatores que podem contribuir ou os que
podem comprometer a implementao do programa.
22
d) Anlise do Modelo Lgico
Como a consistncia da estruturao lgica do programa j foi feita na checagem anteriormente mencio-
nada pela reviso do fluxograma de trs para frente, sugere-se realizar as anlises de vulnerabilidade das
aes do programa e da motivao de atores, citadas anteriormente.

PROCEDIMENTOS PARA MODELO LGICO DE PROGRAMAS EXISTENTES

ETAPA 1 Coleta e Anlise das Informaes
a) Coleta de documentao
A equipe gerencial do programa deve disponibilizar toda a documentao existente, que ser til para a
preparao de entrevistas e para a pr-montagem do modelo lgico. Nesse caso, uma equipe externa ao
programa, responsvel pelo processo de construo do modelo lgico, definir o que ser til dentre os
documentos disponibilizados. Esses podem ser, por exemplo, espelho do Programa no PPA, relatrios
gerenciais (quando houver) e relatrios de avaliao externa (quando houver).
b) Entrevistas com integrantes da equipe gerencial
Os responsveis pela construo do modelo lgico iro realizar entrevistas (ver roteiro de questes no A-
nexo I) com os integrantes da equipe gerencial para obter informaes necessrias e sanar dvidas e lacu-
nas. Essas informaes, adicionadas quelas retiradas dos documentos coletados, sero sistematizadas em
documento auxiliar para a pr-montagem do modelo lgico. Os responsveis pela aplicao do modelo
lgico atuaro como uma equipe assessora do processo.
As entrevistas devem ser individuais e realizadas com o gerente de programa e os coordenadores de ao.
c) Sistematizao das informaes coletadas
Na anlise dos documentos e das entrevistas realizadas, a equipe assessora ir extrair as seguintes informa-
es: problema que d origem ao programa (descritores, se possvel), causas e consequncias do problema,
objetivo do programa, pblico-alvo, recursos, aes, produtos, resultados e fatores relevantes do contexto.
Todas essas informaes sero sistematizadas em documento auxiliar para a etapa da pr-montagem.
importante cuidar da consistncia dessas informaes. Quando houver duas ou mais informaes
diferentes, elas devem ser mantidas e registradas na pr-montagem do modelo lgico.

ETAPA 2 Pr-Montagem do Modelo Lgico
Uma vez de posse das informaes levantadas na etapa anterior, a equipe assessora j tem os principais
elementos para a construo do diagrama em que ser organizado o Modelo Lgico. Sugere-se que seja
feito um exerccio de pr-montagem do modelo lgico, do incio at o fim.
Sero utilizados painis para afixar as cartelas com as informaes do modelo lgico do programa.
A equipe gerencial do programa no participa desta etapa.

Passos do Processo de Pr-Montagem:
a) Explicao do problema e referncias bsicas (objetivo, pblico-alvo e beneficirios).
Inicialmente, explicita-se o problema e os descritores na situao inicial. A seguir, inicia-se o processo de
explicao do problema identificando as suas principais consequncias. Isso feito, o momento de refletir
sobre as causas do problema e explorar todas as relaes causais necessrias e suficientes para compor a ex-
plicao do problema. Os vnculos de causalidade devero ser dispostos no formato de rvore de problemas,
conforme diagrama apresentado anteriormente.
Para programas existentes, os responsveis pela pr-montagem da explicao do problema iro fazer um e-
xerccio que no s considera as informaes coletadas nas entrevistas, como faz uma espcie de engenharia
reversa em que as aes que integram o programa revelam uma pista de possveis causas a serem apontadas
na explicao que est sendo construda. O prprio enunciado do problema pode ser diferente do que foi
captado nas entrevistas, pois pode ser necessria uma reformulao no momento da pr-montagem, para ser
consistente com o que o programa faz e com o que pode de fato alterar.
Em relao s referncias bsicas do programa, importante buscar a concordncia do grupo para uma ni-
ca assertiva sobre o objetivo geral do programa.
Os objetivos especficos do programa devero ser definidos como diretrizes que norteiam o conjunto das
aes e no como especfico para cada ao, o que ser contemplado na etapa seguinte, com a elaborao
dos resultados intermedirios.
b) Estruturao do programa para alcance de resultados
A estruturao do programa, tendo em vista o alcance de resultados, deve ser apresentada em cinco colu-
nas: recursos, aes, produtos, resultados intermedirios e resultado final. Podem ser construdas nessa
ordem, com exceo da coluna de recursos, que preferencialmente dever ser preenchida por ltimo.
A coluna recursos idealmente deve compreender tanto recursos oramentrios prprios quanto recursos de
parceiros ou de programas complementares. Se no estiverem disponveis na etapa da pr-montagem, po-
de ser assinalado apenas se so recursos oramentrios ou no oramentrios, sem se explicitar o valor.
Na coluna aes, devero ser includas todas as aes do programa, oramentrias e no oramentrias
desde que gerem algum produto que contribua para um resultado. Para cada ao deve corresponder um
produto na coluna seguinte. Esse produto deve ser aquilo que diretamente gerado pela ao do progra-
ma. Pode ser que o produto de uma ao seja um recurso necessrio ou uma pr-condio para que outra
ao acontea, e nesse caso isso deve ser representado por uma flecha que retorne para a coluna recursos
(primeiro caso) ou aes (segundo caso).
As duas ltimas colunas se referem aos resultados do programa. A coluna do resultado final deve conter
em geral apenas um enunciado, que est diretamente relacionado ao objetivo do programa, refletindo a
mudana no problema. J a coluna de resultados intermedirios evidencia mudanas nas causas do pro-
blema e rene os resultados que, partindo dos produtos do programa, levam quele resultado final. Tanto
o resultado final quanto os resultados intermedirios devem ser verificveis e, portanto, no podem ser
enunciados de maneira genrica. Um resultado intermedirio pode ser consequncia de um ou mais pro-
dutos; da mesma forma, um produto pode contribuir para mais de um resultado intermedirio. Depen-
dendo da complexidade do programa, pode ser que alguns resultados intermedirios levem a outros, que
por sua vez levaro ao resultado final.
O importante que os vnculos causais estejam adequadamente representados no fluxograma, de forma
que seja possvel ver claramente a relao entre aquilo que o programa deve produzir e o resultado a que
se prope.

24
Observao
A definio dos resultados intermedirios provavelmente ser a parte mais complexa da pr-montagem.
Pode ser prefervel definir primeiro o resultado final, e depois uni-lo a cada um dos produtos do pro-
grama por meio de um ou mais resultados intermedirios. Se esse exerccio se mostrar inverossmil, tal-
vez o resultado final esteja muito distante do que o programa realmente faz: considere propor a sua re-
formulao.

Uma vez includos todos os elementos nas colunas e construdos os vnculos causais, cabe revisar a consis-
tncia da estruturao lgica montada, questionando se os resultados intermedirios so todos necessrios
e, no seu conjunto, suficientes para produzir o resultado final; se os produtos so efetivamente capazes de
gerar os resultados intermedirios e assim por diante.
c) Definio de Fatores de Contexto
Ao fim, devero ser listados os fatores de contexto do programa levantados durante a coleta de informa-
es. Como j salientado, os fatores de contexto devem ser separados de acordo com a sua influncia posi-
tiva ou negativa sobre a probabilidade de o programa atingir os resultados esperados.

ORIENTAES GERAIS DA PR-MONTAGEM
Colocar apenas um item ou ideia em cada cartela, limitando as palavras no diagrama. Providenciar mais
detalhe em quadros separados ou numa narrativa escrita.
Utilizar os elementos coletados. Deve-se trazer para o Modelo Lgico todos os elementos essenciais levanta-
dos na Etapa 1. (Quando algum enunciado proposto no puder compor o fluxograma, deixar anotado em
uma cartela parte e questionar sobre sua relevncia quando da validao com a equipe gerencial do
programa).
No incluir informaes que no tenham sido coletadas anteriormente. Pode ser que durante a montagem do
Modelo Lgico surjam lacunas ou inconsistncias; por exemplo, pode ser que a meta de determinada ao
seja insuficiente para garantir o respectivo resultado. Anotar e levantar a questo na etapa de validao.
Um modelo lgico deve representar a teoria subjacente ao programa e contemplar apenas aspectos que o
grupo considere essenciais para mostrar como o programa funciona.
ETAPA 3 Validao do Modelo Lgico
A validao do modelo lgico do Programa ser feita pelos integrantes da equipe gerencial durante Ofici-
na organizada pela assessoria externa. A opo pela realizao de uma Oficina se deve aos recursos e tcni-
cas utilizados que favorecem o compartilhamento de ideias nos trabalhos de grupo.
Para auxiliar a visualizao do modelo lgico pr-montado pela assessoria externa, sero utilizados painis
com as cartelas previamente elaboradas, onde estaro registradas as informaes selecionadas. Alm dessas,
sero registradas as lacunas e inconsistncias e afixadas em outro painel.
Para o desenvolvimento da Oficina, uma pessoa da assessoria externa assumir o papel moderador de
grupo. O moderador dever cumprir integralmente o seu papel, principalmente no que diz respeito
neutralidade em todo o processo. As demais pessoas da assessoria externa devero intervir o mnimo pos-
svel, mas podero esclarecer dvidas da equipe gerencial e question-la a respeito de suas prprias dvi-
das. Para garantir que a equipe gerencial participe ativamente da montagem do modelo lgico, o modera-
25
dor dever explicar o passo a passo da Oficina e deixar claro o que significa cada um dos elementos que
compem o modelo lgico, de maneira a evitar que integrantes da equipe gerencial tenham dificuldades
em incluir novas ideias ou propor mudanas no modelo lgico existente. De incio, o moderador dever
assumir o papel de condutor da metodologia, de forma a evitar que o modelo perca a sua lgica.

A seguir so apresentados os passos a serem seguidos durante a Oficina com a equipe gerencial.
a) Checagem dos componentes do modelo lgico
A equipe gerencial ir checar cada uma das ideias contidas nas cartelas e ir sugerir as correes pertinen-
tes, de forma compartilhada e consensuada.
As cartelas no includas durante a pr-montagem devero ser discutidas com a equipe gerencial, que de-
ver confirmar sua excluso ou propor sua reinsero no modelo lgico.
No que se refere aos fatores de contexto, apurar se h mudanas nos mesmos que possam afetar o desem-
penho do Programa, registrando numa nova cartela.
b) Anlise de vulnerabilidade
Realizar a anlise de vulnerabilidade, conforme as orientaes citadas anteriormente.
Este um momento importante de reflexo da gerncia do programa em relao a eventuais fragilidades
nas aes propostas e que pode resultar tanto na reformulao da ao como em sua estratgia de imple-
mentao.

VERIFICAO FINAL DO MODELO LGICO

Ao final do processo de montagem do modelo lgico, recomenda-se que quatro questes essenciais para o
desenho da avaliao sejam tratadas:
1. O nvel de detalhe suficiente para criar entendimentos dos elementos e suas interrelaes?
2. A lgica do Programa est completa?
3. A lgica do Programa est teoricamente consistente, ou seja, todos os elementos ajustam-se logi-
camente?
4. H outros caminhos plausveis para alcanar os resultados do Programa?


Observaes para o Processo de Construo do Modelo Lgico
16


Desenhando o modelo lgico
necessrio ter pacincia. Os modelos lgicos completos so ilusoriamente simples. Na realidade, so necessrios muitos
rascunhos para descrever a essncia de um Programa.
Limitar o nmero de flechas. Mostrar apenas as principais relaes crticas e laos de feedback.
Armadilhas do modelamento lgico
a) Gasto de tempo e recurso. Evitar o perfeccionismo. Se alguns elementos ainda so desconhecidos ou ficaram pouco claros,
aceitar trabalhar com as limitaes e as informaes disponveis.
b) Complexidade vs. Lgica linear. Reconhecer que, embora o desenho de um Programa tenha lgicas por vezes bastante
complexas, a viso linear pode ser uma simplificao til.
c) Uso rgido e fechado de novas informaes. Como o modelo lgico deve ser construdo com a participao da equipe do
Programa, importante orientar para que seja revisado regularmente, checando seus pressupostos, j que mudanas podem ocor-
rer e afetar a estrutura lgica, bem como o desempenho do Programa.



16. Os procedimentos aqui apresentados se baseiam na proposta de John A. McLaughlin e Gretchen B. Jordan apresentada no captulo Using
Logic Models que integra o Handbook Of Practical Program Evaluation, 2004.
DEFINIO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
Com a construo do modelo lgico possvel definir indicadores apropriados para aferir o desempenho
do programa.
O indicador uma construo que possibilita a averiguao do sentido e da intensidade do movimento
de uma dada varivel (ou conjunto de variveis) relevantes para o enfrentamento do problema. Pode ser
quantitativo ou qualitativo. mas sempre dotado de significado particular e utilizado para organizar e
captar as informaes relevantes dos elementos que compem o objeto da observao. um recurso
metodolgico que informa empiricamente sobre a evoluo do aspecto observado.
Quando da sua definio, importante analisar a relevncia e utilidade do indicador para seus usurios
potenciais. Um sistema de monitoramento bem estruturado permite diferenciar as informaes que sero
relevantes e teis para os diferentes nveis hierrquicos de tomada de deciso.
Outros requisitos devem igualmente ser preenchidos pelo indicador selecionado: validade e confiabilidade
(pertinncia e adequao para aferir o desempenho); mensurabilidade (passvel de aferio peridica) e
economicidade (obtido a um custo razovel).
A seguir, so apresentados exemplos dos indicadores propostos para o Programa Segundo Tempo
17

Indicadores de Produto














Para os indicadores de produtos, a sugesto elaborar indicadores de desempenho simples para aferir em
que medida o que foi realizado corresponde ao previsto.



17
Exemplo retirado de texto j mencionado de FERREIRA, CASSIOLATO & GONZALEZ (2009).
Produto Metas anuais I ndicador Frmula Fonte da
I nformao
I ndicador
Aferido
Data:_ _ _ _
Ncleos
implantados, (com
convnios
assinados)
X Ncleos
previstos
Taxa de I mplantao
de Ncleos
n. de ncleos implantados
n. de ncleos previstos
SNEED
Monitores e
coordenadores
desenvolvendo
atividades dos
ncleos
X Monitores
necessrios
Grau de cobertura
da monitoria
n. de monitores atuando nos ncleos
n. necessrio de monitores
SNEED
X
Coordenadores
necessrios
Grau de cobertura
da coordenao
n. de coordenadores atuando nos ncleos
n. necessrio de coordenadores
SNEED
Evento de Esporte
Educacional
realizado
X eventos
programados
Taxa de realizao
de eventos
n. de eventos realizados
n. de eventos previstos
SNEED
Espaos Fsicos
esportivos e
equipamentos
implantados em
reas de risco
social
X recursos
investidos nos
Ncleos
Taxa de
investimentos em na
infra-estrutura dos
ncleos
Total de recursos investidos p/ Ncleos do PST
Total de recursos previstos
SNEED
Produto Metas anuais I ndicador Frmula Fonte da
I nformao
I ndicador
Aferido
Data:_ _ _ _
Ncleos
implantados, (com
convnios
assinados)
X Ncleos
previstos
Taxa de I mplantao
de Ncleos
n. de ncleos implantados
n. de ncleos previstos
SNEED
Monitores e
coordenadores
desenvolvendo
atividades dos
ncleos
X Monitores
necessrios
Grau de cobertura
da monitoria
n. de monitores atuando nos ncleos
n. necessrio de monitores
SNEED
X
Coordenadores
necessrios
Grau de cobertura
da coordenao
n. de coordenadores atuando nos ncleos
n. necessrio de coordenadores
SNEED
Evento de Esporte
Educacional
realizado
X eventos
programados
Taxa de realizao
de eventos
n. de eventos realizados
n. de eventos previstos
SNEED
Espaos Fsicos
esportivos e
equipamentos
implantados em
reas de risco
social
X recursos
investidos nos
Ncleos
Taxa de
investimentos em na
infra-estrutura dos
ncleos
Total de recursos investidos p/ Ncleos do PST
Total de recursos previstos
SNEED
28
Indicadores de Resultados Intermedirios

Indicadores de Resultado Final

Resultado
I ntermedirio
Linha de
Base
t
0
Metas anuais Indicador Frmula Fonte da
I nformao
I ndicador
Aferido
Data:___ _
Ampliao de
profissionais
atuando na rea
de esporte
educacional
X profissionais
atuando em
esporte
educacional
n. ndice de
profissionais de
esporte
educacional
n. de profissionais atuando em t
n
n. de profissionais atuando em t
0
SNEED
Aumento da
participao e
permanncia das
crianas e
adolescentes no
Programa
X participantes
com freqncia
entre 80 a
100%
Taxa de
freqncia de
participantes no
Programa
participantes c/ freqncia entre 80 a 100%
Total de participantes
Ncleos do
PST
Ampliao e
melhoria da
capacidade de
atendimento de
crianas e
adolescentes em
reas de risco
social
X Ncleos
programados
Evoluo de
implantao de
ncleos
n. de Ncleos do PST em t
n
n. de Ncleos do PST em t
n-1
SNEED
Resultado
I ntermedirio
Linha de
Base
t
0
Metas anuais Indicador Frmula Fonte da
I nformao
I ndicador
Aferido
Data:___ _
Ampliao de
profissionais
atuando na rea
de esporte
educacional
X profissionais
atuando em
esporte
educacional
n. ndice de
profissionais de
esporte
educacional
n. de profissionais atuando em t
n
n. de profissionais atuando em t
0
SNEED
Aumento da
participao e
permanncia das
crianas e
adolescentes no
Programa
X participantes
com freqncia
entre 80 a
100%
Taxa de
freqncia de
participantes no
Programa
participantes c/ freqncia entre 80 a 100%
Total de participantes
Ncleos do
PST
Ampliao e
melhoria da
capacidade de
atendimento de
crianas e
adolescentes em
reas de risco
social
X Ncleos
programados
Evoluo de
implantao de
ncleos
n. de Ncleos do PST em t
n
n. de Ncleos do PST em t
n-1
SNEED
Resultado Final Linha de
Base
t
0
Metas anuais I ndicador Frmula Fonte da
Informao
Indicador
Aferido
Data:___ _
Crianas e
adolescentes
expostos a situaes
de risco social,
praticando
regularmente
esporte educacional
no tempo ocioso.
X crianas e
adolescentes
expostos a
situaes de
risco social
praticando
regularmente
esporte
educacional no
tempo ocioso
Taxa de
atendimento de
crianas e
adolescentes
expostos a situaes
de risco social
n. crianas e adolescentes atendidos
n. crianas e adolescentes expostos a
situaes de risco social
A ser definida
Resultado Final Linha de
Base
t
0
Metas anuais I ndicador Frmula Fonte da
Informao
Indicador
Aferido
Data:___ _
Crianas e
adolescentes
expostos a situaes
de risco social,
praticando
regularmente
esporte educacional
no tempo ocioso.
X crianas e
adolescentes
expostos a
situaes de
risco social
praticando
regularmente
esporte
educacional no
tempo ocioso
Taxa de
atendimento de
crianas e
adolescentes
expostos a situaes
de risco social
n. crianas e adolescentes atendidos
n. crianas e adolescentes expostos a
situaes de risco social
A ser definida
29
ANEXO I - CONCEITOS BSICOS DO MODELO LGICO

Macroproblema uma situao indesejvel que, ao ser declarada por uma autoridade, caracteriza-se por se localizar num
plano mais elevado e de maior complexidade. Dever ser objeto de enfrentamento por poltica que articule
um conjunto de programas e medidas normativas.
Problema uma situao indesejvel e que, ao ser identificada como uma causa crtica na explicao do macroproble-
ma, dever ser enfrentada por um programa.
Descritores da
Situao Inicial
(linha de base)
So evidncias ou fatos que atestam a existncia do macroproblema e do problema, os delimitam e dimensi-
onam. Os descritores devem ser apurados para o ano que antecede a implementao do programa ou o mais
prximo possvel desse marco temporal, de forma a estabelecer uma linha de base, que permita uma compa-
rao com os resultados futuros.
Objetivo do
programa
Expressa a mudana que o programa se prope a alcanar, que consiste na superao do problema em um
lapso de tempo estabelecido. Caso a efetiva superao no esteja prevista durante a vigncia do Plano de
Governo, deve ser indicado o alcance pretendido ao trmino do Plano.
Pblico-alvo o conjunto de pessoas que o programa visa atender. Nesse item, deve ser informado tanto o critrio que o
define quanto a sua dimenso, se disponvel.
Beneficirios
Finais
Parcela do pblico-alvo que alcanada pelo programa, quando os recursos disponveis no forem suficien-
tes para atender integralmente o pblico-alvo. Nesse caso, importante que sejam definidos critrios para a
priorizao dos beneficirios.
Recursos Incluem tanto os recursos oramentrios como os no oramentrios necessrios e suficientes para o pro-
grama alcanar os seus objetivos. O alcance e as metas devem ser compatveis com os recursos disponveis.
Aes So os processos que, combinando apropriadamente os recursos adequados, produzem bens e servios com
os quais se procura atacar as causas do problema.
Produtos Bem ou servio resultante do processo de produo de uma ao. A cada ao deve corresponder apenas um
produto. A programao interna do rgo responsvel deve contemplar detalhadamente o processo de pro-
duo do bem ou servio para que possa proceder a responsabilizao e a sua efetiva gesto.
Resultados Mudanas decorrentes dos produtos gerados pelas aes. So mudanas especficas no comportamento,
conhecimento, habilidades, status ou nvel de desempenho do participante do programa, que podem incluir
melhoria das condies de vida, aumento da capacidade e/ou mudanas na arena poltica. H dois tipos de
resultados: resultados intermedirios e resultado final. Os resultados intermedirios so aqueles referentes ao
enfrentamento das causas do problema. O resultado final corresponde ao alcance do objetivo do programa.
Fatores de
contexto
So variveis relevantes do contexto e fora da governabilidade dos responsveis pela implementao do
programa, que a depender do seu comportamento criam condies favorveis ou desfavorveis ao desempe-
nho do programa.

30
ANEXO II - QUESTIONRIOS PARA ENTREVISTAS

1. COM DIRIGENTES
2. COM INTEGRANTES DA EQUIPE GERENCIAL

Obs.: Deve ser explicado o motivo da entrevista e informar o entrevistado sobre os temas que sero abordados no incio.
Junto ao questionrio estar anexado o glossrio com os conceitos bsicos do modelo lgico.
Identificao do entrevistado
Nome:
Funo que desempenha no programa:
Identificao do Problema
Qual o problema que o programa se prope a enfrentar?
Quais as principais consequncias do problema?
Por que esse problema existe: quais as causas mais importantes desse problema?
Existem outros programas (federais, estaduais, municipais, privados ou de ONGs) que atuam sobre causas desse
problema?
Descrio do Programa
Objetivo
Qual o objetivo do programa?
Pblico Alvo
Qual o pblico-alvo do programa? (quantifique e regionalize a sua distribuio, se possvel, e destaque as
diferenas por idade, sexo, cor ou raa, regio, etc.).
Quantos so os beneficirios (parcela do pblico-alvo atendida) do programa? Indique a taxa de cobertura
pretendida para cada ano do PPA.
Aes (aes oramentrias e no oramentrias)
Quais so as aes que compem o programa?
Qual a finalidade de cada ao?
Quais os produtos previstos para cada ao?
Resultados esperados do Programa
Quais so os resultados esperados? (A pergunta deve ser feita de forma aberta e seu propsito captar tanto resul-
tados intermedirios quanto finais.)
Que resultados pretende alcanar no perodo do PPA 2008-2011?
Se o programa temporrio, quantos anos so previstos para a completa execuo do programa?
Como as aes e seus produtos contribuem para alcanar os resultados? Justifique cada uma delas.
Anlise do Contexto
Quais so fatores de contexto que podem afetar o desempenho do programa?
31
ANEXO III ELABORAO DO PLANO DE AVALIAO

Uma vez construdo o modelo lgico, tem-se os elementos para formatar um plano de avaliao adequado
ao Programa. Uma das vantagens do modelo lgico que ele permite elaborar de forma clara e precisa
quais perguntas a avaliao deve responder.
O plano de avaliao
18
dever conter a seguinte estrutura:
Propsito da Avaliao: identificar claramente qual a necessidade da avaliao e qual o seu prop-
sito.
Perguntas de Avaliao: questes especficas que a avaliao ir responder. Devem estar estrita-
mente alinhadas com os propsitos mencionados, e respond-las deve ser factvel.
Mtodos de Avaliao: estratgia geral de desenho para responder as questes de avaliao, inclu-
indo como coletar e analisar dados. Tambm implica identificar a existncia e a disponibilidade de
fontes de informao relevantes para responder questo.
Composio da Equipe de Avaliao: identificao do tamanho, qualificaes e habilidades reque-
ridos dos avaliadores.
Procedimentos da Avaliao: especificar os vrios procedimentos necessrios, incluindo as ativi-
dades a serem desenvolvidas, sua durao e cronograma.
Apresentao e Uso: um breve roteiro indicando como a avaliao ser apresentada e como os a-
chados da avaliao sero utilizados.
Oramento: estimativa do custo, identificando as fontes de financiamento.

18. Baseado em: W.K.Kellogg Foundation: The Evaluation Plan (ver site www.wkkf.org).
32
ANEXO IV ORIENTAES PARA REALIZAO DE OFICINA

A realizao de um evento participativo possibilita a construo coletiva e compartilhada da viso sobre
uma realidade, ao estimular o envolvimento dos integrantes de um grupo, fomentando o entendimento e
permitindo que todos contribuam com sua percepo individual, em igualdade de oportunidades, para
construir uma razo coletiva, que dever orientar propostas e, posteriormente, a ao.
Para que haja um processo participativo fundamental que haja delegao de poder, tanto nas decises e
discusses quanto na implementao dos resultados. Como consequncia, aumentar a responsabilidade
propositiva em todos os nveis e a flexibilidade para mudanas no decorrer dos processos. Provavelmente
haver, tambm, um aumento de desempenho.
Oficina uma denominao comum para atividades que proporcionam a participao de vrias pessoas
em torno de um determinado assunto, com determinados objetivos. Para isso, tem a participao de faci-
litadores que a conduzem e tem um roteiro pensado previamente com vistas a atingir determinados resul-
tados. Assim, vale considerar que eventos participativos so estruturados a partir de alguns elementos, que
se relacionam: uma demanda, um grupo, um facilitador, uma metodologia e algumas tcnicas.
Qualquer atividade estruturada para a construo coletiva ocorre porque h uma DEMANDA, decorren-
te de uma proposta, de uma necessidade ou de um problema, por exemplo. essa demanda que define o
tema que ser objeto de discusso.
Esse tema ser discutido por um GRUPO, que tem uma forma prpria de ver o assunto em questo, a
partir de suas ideias, motivaes, conhecimentos, valores e experincias.
Sendo um evento moderado, contar com a atuao de um ou mais FACILITADORES, que podem ou
no ser do grupo. Essas pessoas tm como funo a coordenao dos trabalhos, de forma a facilitar a dis-
cusso, incrementar a participao e promover a construo coletiva.
Ser usada uma determinada METODOLOGIA, que define como ser encaminhado o evento: lgica e
conceitos que compem o roteiro da atividade. Para a execuo desse roteiro, utilizam-se diferentes
TCNICAS, adequadas a todos os demais elementos.
importante lembrar que o trabalho participativo no mgica, soluo para todo e qualquer problema.
Ao contrrio, s vezes explicita problemas que esto subjacentes aos processos. Tambm no um com-
partilhar de solues e respostas prontas, mas exige discusso e criatividade para a busca de novas propos-
tas e novos caminhos, a partir das experincias j vividas pelos participantes.
O papel do facilitador:
O facilitador coordena um trabalho em grupo, de forma estruturada, visando tirar o mximo proveito do
tempo e do esforo investido por cada participante, tendo como princpios:
O respeito s pessoas;
A soberania do grupo;
A busca da participao em condies de igualdade;
A transparncia do processo.
Na prtica, o facilitador mobiliza a energia criativa e os conhecimentos do grupo, oferece tcnicas apro-
priadas para o desenvolvimento dos trabalhos, mantm em andamento o processo participativo, e facilita
os processos de discusso, privilegiando a pluralidade de opinies. Cabe a ele dinamizar e animar o pro-
cesso, a fim de facilit-lo, e no conduzi-lo a concluses especficas.
33
A autoridade do facilitador baseia-se na competncia tcnica que tem para assumir esse papel e na neutra-
lidade de sua participao. A neutralidade mais evidente quando o facilitador no um integrante do
grupo que est discutindo. Caso o facilitador faa parte do grupo ou tenha grande conhecimento sobre o
assunto em questo, o cuidado para no assumir esta ou aquela opinio deve ser redobrado. O facilitador
deve fomentar o sentimento de grupo, de forma que ao final cada participante possa dizer: Ns produ-
zimos isto!
O facilitador sempre observado pelo grupo, do incio ao fim da atividade. Por isso, deve atuar com na-
turalidade sabendo que seus movimentos, ritmo, tom de voz e mesmo aparncia podem ter influncia
, esclarecer eventuais situaes de conflito diante do grupo, no se envolver em questes de mrito, admi-
tir erros e se desculpar, sempre que necessrio.
Quem pretender atuar como facilitador dever ser flexvel para enfrentar situaes imprevisveis, estar
convencido da metodologia que pretende aplicar, preparado tecnicamente, disposto a investir o tempo
necessrio (que algumas vezes pode ser maior que o previsto), e no ter como objetivo defender ou apro-
var um resultado pr-definido.
Algumas dicas de atuao:
Buscar acordos, que viabilizam compromissos;
Quando o acordo no for possvel, registrar e identificar as divergncias;
Evitar ao mximo a votao, pois implica haver perdedores e ganhadores;
Evitar a presena de pessoas alheias ao grupo;
Tentar guardar temas e sugestes sem relao com o que est sendo discutido parte, para serem
discutidos em momento especfico;
Esclarecer todos os pontos necessrios a cada etapa;
Manter as orientaes ou perguntas expostas;
Criar um ambiente que permita lidar com incmodos ou impacincias;
Estimular a confiana dos participantes em si mesmo e no grupo;
Cada grupo deve ser tratado de forma diferenciada.

Algumas tcnicas para utilizao em oficinas
Tcnicas de Visualizao:
As tcnicas de visualizao consistem em registrar ideias de forma que todos possam v-las, simultanea-
mente. Quem tem uma informao ou opinio a apresenta por meio de instrumentos como quadros, blo-
cos de notas, apresentaes eletrnicas, entre outros. A utilizao de painis em que so afixadas cartelas
coloridas, de uma forma ordenada, uma tcnica de visualizao muito utilizada em oficinas e que po-
tencializa as vantagens trazidas pelo uso das tcnicas de visualizao:
Racionalizar e aprofundar as discusses;
Aumentar a transparncia do processo;
Armazenar ideias e informaes para uso posterior;
Registrar vrias ideias simultaneamente;
Favorecer a participao de todos, reduzindo diferenas de hierarquia, conhecimento ou timidez;
Favorecer a identificao de cada participante com o trabalho produzido;
34
Possibilitar a identificao de um cdigo visual (uso de cores) e de um cdigo de respostas (indi-
cao da formulao da resposta a perguntas, por exemplo);
Facilitar o acompanhamento da evoluo da discusso, pela exposio permanente.
Vale destacar que a visualizao deve ser legvel e visvel para todos; que ela no fala por si, mas serve de
apoio expresso oral; e, finalmente, que ela no substitui o contedo, mas, com certeza, poder revelar a
falta dele.

Perguntas
O trabalho do facilitador se concretiza em uma sequncia de perguntas formuladas e o tratamento que se
d a elas. A contribuio de cada participante se dar a partir dessas perguntas, que, em geral, so expres-
sas e apresentadas como tal, mas tambm podem no ser explcitas, aparecendo sob a forma de uma regra
ou tarefa.
A utilizao de perguntas permite ao facilitador estimular a participao e a criatividade do grupo, man-
tendo a neutralidade necessria. A pergunta um instrumento para iniciar o processo de reflexo e mobi-
lizar conhecimentos, resgatando as expresses individuais e coletivas. Por meio dela, pode-se definir o que
ser discutido, mas nunca o que ser respondido.
A pergunta:
Deve ser clara, simples e objetiva, evitando a necessidade de reformulao aps ser apresentada;
Deve considerar o contexto e o nvel de conhecimento dos participantes;
Deve respeitar a dignidade e a integridade de cada participante;
Deve levantar opinies variadas, ativando a diversidade da discusso e no restringindo-a;
No deve encerrar a discusso (evitar perguntas que tenham como respostas sim, no e talvez);
Deve suscitar novas perguntas;
Deve ser dirigida a todo o grupo;
No deve ser tendenciosa ou afirmativa (no conter afirmaes ou premissas pr-estabelecidas).

Ciclo bsico da construo coletiva
1. Expresso Individual
Os participantes, frente s perguntas ou tarefas lanadas, apresentam sua opinio individual, registrando-
as em cartelas, por exemplo. Deve-se considerar, aqui, que no existem respostas erradas, a no ser que
no estejam respondendo pergunta.
2. Argumentao
Momento em que se d o aprofundamento da contribuio individual. Cada participante vai explicitar
verbalmente o que foi sinalizado no passo1. aqui que o grupo se apropria da viso do indivduo, facili-
tando o processo de comunicao posterior. importante que o momento de argumentao individual
seja garantido a todos.
3. Agrupamentos
As ideias apresentadas deixam de ser individuais, passando a ser do grupo. O agrupamento a aproxima-
o, inclusive expressa graficamente, das ideias afins. Deve ter um significado explcito (objetivo ou subje-
tivo) para o grupo. Os agrupamentos de ideias devem ser sistematizados para expressar o entendimento
35
coletivo a respeito e prepar-los para a etapa seguinte. A sistematizao pode ser feita pela identificao do
tema ou ideia principal do agrupamento, que o expresse/resuma.

Trabalho em subgrupos
A oficina, geralmente, estruturada a partir da alternncia entre trabalhos em subgrupos e plenrias,
mesmo que o evento conte com um nmero reduzido de participantes. O facilitador deve avaliar em que
momentos o grupo deve ser subdividido, considerando as vantagens e desvantagens desse procedimento:
Aumenta a comunicao direta e intensiva entre os participantes;
Facilita a expresso dos mais tmidos;
Possibilita trabalhar com vrios temas simultaneamente;
Requer menos tempo, j que o nmero de pessoas menor;
Reduz a viso do todo, principalmente se os subgrupos discutem temas diferentes;
Exige compartilhamento posterior, entre os subgrupos, geralmente em plenria.