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Parcerias e Técnicas Colaborativas Na Cadeia de Suprimentos
Parcerias e Técnicas Colaborativas Na Cadeia de Suprimentos
NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
2009
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
K64
Inclui bibliografias
ISN: 978-85-387-0779-0
CDD 658.5
Sumrio
Novas estruturas organizacionais......................................................................9
Rede orientada a objetivo: a organizao virtual..........................................................................12
Redes estratgicas de longa durao................................................................................................16
Termos e definies..................................................................................................................................19
Gabarito.................................................................................................................. 165
Referncias............................................................................................................ 169
Anotaes.............................................................................................................. 187
Introduo
O mundo globalizado tem vivido nos ltimos anos a
sua mais intensa e rpida evoluo tecnolgica. Os reflexos e as consequncias dessa (re)evoluo so inmeros e
podem ser sentidos nos comportamentos das empresas e
dos consumidores. No caso das empresas, novas estruturas
organizacionais vm tomando forma contribuindo, inclusive, para o surgimento de uma nova disciplina cientfica
denominada de Redes Colaborativas. No caso dos consumidores, um papel mais ativo e menos reativo o que
se vem sentindo, com essa mudana de comportamento
sendo diretamente influenciada pelas novas ferramentas
baseadas em Tecnologias de Informao e Comunicao.
A nova gerao web vem participando na maioria dos
casos, sem se dar conta de um movimento silencioso de
formao de prosumers (produtor + consumidor).
As Parcerias e Tcnicas Colaborativas na Cadeia de
Suprimentos passam a demandar necessidades novas dos
pontos de vista tecnolgico, humano e organizacional, em
termos de modelo de referncia e de governana, metodologias, mtodos, tcnicas de trabalho e competncias
(individuais, funcionais e organizacionais).
Este livro convida o leitor a entender melhor as parcerias e tcnicas colaborativas que ocorrem entre empresas e
que podem envolver consumidores. Para tanto, apresenta
a fundamentao terica do assunto e ilustra o tema com
casos, projetos e o desenvolvimento de cenrios onde, por
exemplo, um ambiente de cocriao e coinovao de produtos, baseado nas novas tendncias comportamentais
das organizaes e dos consumidores, viabiliza a concepo, o desenvolvimento e a implementao de atividades
colaborativas.
Bremer (1996 apud AMATO, 2005) destaca como razes estratgicas o compartilhamento de recursos, instalaes e, eventualmente, competncias a fim de ampliar
o alcance geogrfico ou tamanho aparente que um concorrente pode oferecer a um
cliente, alm da possibilidade de dividir os riscos e os custos de infraestrutura.
RCs so, portanto, constitudas por uma variedade de entidades (ex.: organizaes e indivduos) que so em grande parte autnomas, geograficamente distribudas
e heterogneas em termos de seus ambientes de operao, cultura, capital social e
objetivos. Entretanto essas entidades colaboram para melhor atingir objetivos comuns
ou comparativos e suas interaes so suportadas por redes computacionais. (CAMARINHA-MATOS, 2005b)
O Quadro 1 a seguir apresenta uma descrio sucinta das principais manifestaes na rea das RCs. Algumas siglas dessas manifestaes foram adequadas lngua
portuguesa e algumas foram mantidas da sua origem inglesa.
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Organizao Virtual (OV Virtual Organization) conceito similar ao de Empresa Virtual, compreendendo um
conjunto de organizaes (legalmente) independentes que
compartilham recursos e habilidades para alcanar uma misso ou objetivo, mas que no esto somente limitadas a uma
aliana que visa ao lucro. Similarmente ao caso de EV, essas
organizaes proveem ao mercado um conjunto de servios
e funcionalidades, como se todas elas juntas representassem
uma nica organizao. Uma Empresa Virtual , portanto, um
caso particular de Organizao Virtual (CAMARINHA-MATOS;
AFSARMANESH, 2004).
Comunidade Virtual Profissional (PVC Professional Virtual Community) unio natural entre tecnologia inovadora
e uma forma organizacional j existente. Uma comunidade
virtual um grupo social mediado por computador, o qual
baseado na convico que os humanos so criaturas sociais
e que comunidades possibilitam socializar, e a comunidade
virtual a resposta tecnolgica para essa necessidade humana. Comunidades profissionais so subconjuntos de comunidades virtuais, as quais colocam esses profissionais em
relacionamento (KATZY, 2002a).
Time Virtual (VT Virtual Team) a definio de VT similar a OV, mas formada por pessoas, no organizaes. um
grupo temporrio de profissionais que trabalham juntos para
um objetivo em comum, como para a realizao de servio
de consultoria, um projeto em comum etc., e que usam redes
de computadores como seu principal ambiente de interao
(ECOLEAD, 2005a).
Organizaes em Redes Colaborativas (ORC Collaborative Networked Organizations) quando a rede passa a
dominar todas as etapas da cadeia, e cada empresa desempenha sua funo de acordo com sua competncia essencial
(AMATO NETO, 2005).
Empresa
Estendida
(EE)
Laboratrio
Virtual (LV)
Organizaes em
Redes Colaborativas (ORC)
Organizao
Virtual (OV)
Cadeia de Suprimento
Estrela ou Cubo
Par a par
...
Empresa
Virtual
(EV)
Ambiente de Criao de
Organizaes Virtuais (VBE)
Figura 1 Algumas manifestaes de Redes Colaborativas.
Joint Venture
Alianas
Outsourcing
Formas de colaborao
emergentes
Consrcio
Franchising
...
...
Holding
Formas de cooperao
tradicionais
11
12
Cadeia de suprimentos
Estrela
Par a par
A Figura 4 exemplifica alguns dos papis que podem ser exercidos ao longo do
ciclo de vida de uma OV que conta, basicamente, com quatro fases principais: criao,
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operao, evoluo e dissoluo (SPINOSA et al., 1998; CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 1999; PEREIRA-KLEN et al., 2005). A seguir, sero apresentados alguns detalhes dessas fases.
Criao: fase inicial quando a OV criada e configurada e para a qual algumas
das principais funcionalidades so: seleo e busca de parceiros, negociao
de contrato, definio de direitos de acesso e nvel de compartilhamento de
informao e recursos, definio dos procedimentos de entrada e sada da OV,
configurao etc.
Operao: fase na qual a OV est executando os processos de negcios a fim
de atingir seu objetivo comum e a qual requer funcionalidades como: mecanismos bsicos de troca segura de dados, compartilhamento de informao
e direitos de visibilidade, gesto de ordens, processamento de ordens incompletas, planejamento e escalonamento distribudo e dinmico, coordenao
de tarefas, atividades e processos etc.
Evoluo: esta fase pode ou no ocorrer durante o ciclo de vida de uma OV.
Sua ocorrncia depende, entre outros, da necessidade de se adicionar ou
substituir um participante /da OV. Isso pode acontecer devido ao acontecimento de eventos inesperados como, por exemplo, capacidade de produo (temporariamente) insuficiente, falta de recursos humanos adequados
etc. Nesta fase so requeridas funcionalidades semelhantes quelas da fase
criao.
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(ECOLEAD, 2005b)
Gestor
da OV
Membros
da OV
Planejador
da OV
Operao
Criao
OV
Dissoluo
Evoluo
Membros
da VBE
Figura 4 Alguns/principais papis exercidos no ciclo de vida de uma OV.
Broker
Coordenador
da VBE
A fase de criao encontra-se dentro do chamado Ambiente de Criao das Organizaes Virtuais (VBE) (CAMARINHA-MATOS et al., 2005c; ECOLEAD, 2005b). Os principais papis ligados OV nessa fase so os membros VBE e os membros da OV.
Membros VBE: organizaes/entidades/instituies predispostas a trabalhar
conjuntamente.
Broker da OV: busca identificar as demandas, nichos de mercado e oportunidades de negcios. um papel normalmente realizado por um participante do VBE, mas tambm pode ser executado por uma pessoa de fora do
VBE, em forma de um servio prestado.
Planejador da OV: papel executado por um participante da VBE que identifica e avalia as competncias necessrias dos possveis participantes da OV,
seleciona os parceiros mais apropriados e desenha/estrutura a nova OV. Em
muitos casos os papis do broker e do planejador da OV so executados pelo
mesmo ator, ou seja, alm de buscar a oportunidade de negcio tambm
indica os possveis parceiros.
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Coordenador da VBE: tambm conhecido como gerente da VBE ou administrador da VBE, este papel executado por uma pessoa responsvel pela
operao e evoluo da VBE, promoo da cooperao entre os membros
da VBE, gesto diria dos processos gerais da VBE, executando polticas
comuns entre eles.
Membros da OV: organizaes/entidades/instituies participantes da VBE e
que foram selecionadas para participar de uma OV com base principalmente
nas suas competncias.
Gestor da OV: papel realizado geralmente por um membro da OV que a
coordena de maneira a executar com sucesso todas as atividades previstas
para que os objetivos traados sejam plenamente alcanados de acordo
com o planejado.
Tanto os membros da OV como o gestor da OV tambm so ativos durante as
fases de operao, evoluo e dissoluo. Adicionalmente, durante a dissoluo da OV
o coordenador da VBE tambm envolvido.
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Universo aberto
de organizaes
Aquisio de membros
Acordo de cooperao
Infraestrutura comum
Princpios de diviso
Ambiente de Criao de
Organizaes Virtuais (VBE)
Universo de
fronteiras
controladas
1a
Oportunidade
de negcio
1b
(AFSARMANESH, 2005)
Seleo de parceiros da OV
Rpida negociao de contrato
Parametrizao de infraestrutura
2
Ampla busca e seleo de parceiros
Definio de estrutura comum e suas parametrizaes O
)
rga
Princpios de diviso
niza
(OV
o Virtual
Negociao de contrato
Acordo de cooperao
PVC representa a combinao dos conceitos de Comunidade Virtual e Comunidade Profissional. Comunidades Virtuais so definidas como sistemas sociais de redes
de indivduos que usam tecnologias computacionais para mediar as suas relaes. Comunidades Profissionais proveem ambientes para profissionais dividirem o corpo de
conhecimento (body of knowledge) de seus profissionais tal como culturas de trabalho
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similares, percepes de problema, tcnicas de resoluo de problema, valores profissionais, e comportamento. PVCs so um dos elementos mais relevantes para manter
o ecossistema de negcio vivo e para o lanamento e operao de OVs dinmicas
(CAMARINHA-MATOS et al., 2005b).
(KATZY, 2002b)
Planejamento
Desenvolvimento
da comunidade
central
Projeto de
tecnologia
Desenvolvimento
da comunidade
em geral
Crescimento da
comunidade
Figura 6 Modelo do processo para criao de PVCs.
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Projeto de tecnologia uma comunidade de sucesso precisa ter uma juno flexvel e complementar entre elementos tcnicos e sociais. O papel da tecnologia nesse
contexto para superar a distncia de espao e atingir a coeso social.
Desenvolvimento da comunidade em geral para sustentar o crescimento
contnuo da comunidade e adquirir massa crtica dos membros a tarefa primria para
estender a comunidade existente para uma mais ampla.
Crescimento da comunidade o estgio final do processo de criao a manuteno de eventos contnuos. Agrupamento esmerado de eventos, de acordo com seus
estgios de ciclo de vida, facilitaro o processo de comparao (eventos relacionados).
Discusses organizadas parecem ser um caminho efetivo para extrair o conhecimento
de cada indivduo e para dividi-lo entre outros e o banco de dados de conhecimento
pode ser usado como medida de sucesso da comunidade.
Dentro de uma empresa, PVC pode ser um meio de criar competncias e de gerenciar conhecimento como recurso estratgico atravs dos nveis da organizao hierrquica, diviso de barreiras e de diferena cultural (KATZY, 2002b).
Termos e definies
Por ser ainda uma disciplina recente, os termos e definies advindos da rea de
Redes Colaborativas podem ser apresentados com pequenas variaes em outras publicaes, inclusive as abreviaes. Esse ajuste se far atravs do tempo ou em aes
de respaldo como aconteceu na Europa com a aplicao do Projeto ECOLEAD, (http://
ecolead.vtt.fi/) cofinanciado pela Comisso Europeia, que vem servindo como base
para melhor interpretao do tema.
Texto complementar
19
20
Esse projeto contou inicialmente com 20 parceiros entre universidades, empresas e institutos de pesquisas provenientes de 14 pases: Finlndia, Portugal, Holanda, Sua, Espanha, Eslovnia, Repblica Tcheca, Frana, Itlia, Alemanha, ustria,
Polnia, alm de Brasil e Mxico fora da Europa , onde universidades e institutos
de pesquisa se envolveram mais com a concepo dos modelos e das ferramentas,
empresas de software desenvolveram os prottipos e os usurios finais testaram,
avaliaram e validaram o resultado final.
Os novos paradigmas estratgicos e de gesto alteraram os requisitos de negcio, exigindo novas habilidades e competncias dos atores da cadeia, em funo
da maior integrao e interdependncia.
Cadeia de Suprimentos Tradicional
Distribuio fsica
Informao ao final do ciclo
Otimizao dos recursos da empresa
Processos / sistemas rgidos
Lead times longos
Processos internos
Redes Colaborativas
21
22
Divulgao
Comarch.
Divulgao Supply
Network Shannon.
Divulgao Isoin.
Divulgao Swiss
Microtech.
Comarch SA Polnia
www.comarch.com
Divulgao
CeBeNetwork.
Divulgao Orona
Eic.
Divulgao
Virfebras.
Divulgao Edinform.
Divulgao
Virtuelle Fabrik.
Divulgao
Joensuun
Tiedepuisto Oy
Finland.
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Divulgao
ECOLEAD.
Atividades
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Domnio pblico.
A definio de produo, segundo o dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1999), diz respeito quilo que produzido ou fabricado pelo homem e, especialmente, por seu trabalho associado ao capital e tcnica. Segundo o mesmEdmilson Rampazzo Klen, gerao o conjunto dos indivduos nascidos na mesma poca (a gerao do ps-guerra,
por exemplo) ou, ainda, o espao de tempo aproximadamente 25 anos que vai de
uma gerao a outra.
A produo, a qual a grande maioria das pessoas est acostumada a se referir,
normalmente est associada a bens e servios. Produzir bens e servios para benefcio
prprio ou de terceiros algo que faz parte e contribui para a evoluo humana. E da
mesma maneira como a produo e os meios utilizados por ela evoluem, isso tambm
acontece com a gerao de pessoas a quem ela serve. Isso significa dizer que se a produo comeou de maneira artesanal, evoluiu para a produo em massa, para a customizao em massa e agora se depara com a produo colaborativa, algo tambm
deve ter acontecido ou deve estar por acontecer com as geraes de clientes a
quem essa produo serve.
Este captulo apresenta um paralelo da evoluo da produo e da gerao que a
acompanha ou que a sucede, impulsionada pelas transformaes tecnolgicas.
A manufatura
Antes do sculo XVIII e da sua famosa Revoluo Industrial, manu fatura (no
seu estrito sentido da palavra, isto , do latim: manu + factura feito a mo) era o
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Comportamento prosumer
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A habilidade de produzir com eficincia grandes quantidades de produtos foi aumentando com o passar do tempo e com as pesquisas que foram sendo realizadas.
Os estudos do francs Perronet em 1760 e do matemtico ingls Charles Babbage em
1820 sobre tempos e movimentos (CHANDLER; DALMS, 1980; BABBAGE, 1963) juntamente com os clssicos A Riqueza das Naes (SMITH, 1776) e Princpios do Gerenciamento Cientfico (TAYLOR, 1911) serviram de catalisadores para a produo em massa.
Smith trabalhou na teoria da diviso e subdiviso do trabalho na qual propunha que
a estrutura dos processos de manufatura deveria ser quebrada em atividades indivisveis formando uma sequncia simples de passos, cada um deles realizado por uma
pessoa que dedicaria toda a sua vida tarefa de realizar este trabalho e nada mais.
Taylor reforou esta teoria e classificou o trabalho em tarefas e elementos, comeando
a chamar a ateno de todos no s para as tarefas consideradas produtivas, mas
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tambm para aquelas consideradas gerenciais. Surgia, assim, uma das mais famosas
estruturas organizacional e gerencial que defendia a separao do trabalho mental do
trabalho fsico e a reteno de todo o poder de deciso nas mos da gerncia.
Fordismo
Seguindo a cronologia dos fatos, em 1903 criada a Ford Motor Company (FORD,
2008). Um marco na histria da manufatura que deve seu mrito ao seu idealizador, Henry
Ford. Considerado o inventor da produo em massa (que, por essa razo, tambm ficou
conhecida como Fordismo) Ford consagrou a montagem em srie para a produo em
massa de automveis em menos tempo e a um menor custo (ROCHA, 2003).
Ford era considerado um pacifista e via no consumismo uma chave para a paz
(WIKIPDIA, 2009c). Dessa forma, seus clientes consumidores eram estimulados ao
consumismo atravs do preo baixo dos veculos que produzia (o famoso modelo T
era vendido em 1908 por US$825,00, mas seu preo foi baixando gradativamente a
cada ano e chegou a ser vendido em 1916 por US$360,00) e tambm graas alta produo conseguida pelos seus mtodos considerados pouco ortodoxos para a poca,
como a montagem em esteiras em movimento e o processo de pintura no diferenciado. clebre a frase de Ford em que ele diz: O cliente pode ter o carro da cor que
quiser, contanto que seja preto (FORD; CROWTHER, 2003).
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Manufatura enxuta
Os anos se seguiram e, no incio dos anos 1950, encontramos Taiichi Ohno, que
trabalhava para uma pequena e quase falida empresa de carros japoneses conhecida
como Toyota. A empresa buscava reduzir os custos e aumentar a eficincia assim como
Ford havia feito no incio do sculo. Por isso, Ohno foi at a fonte. Viajou para os Estados
Unidos para estudar as linhas de montagem da Ford e logo percebeu que a produo em
massa no Japo enfrentaria grandes problemas, por diversos motivos (GODINHO FILHO,
2004):
o Japo tinha um mercado interno limitado, que demandava uma vasta variedade de veculos, tornando a produo em massa invivel;
a fora de trabalho nativa do Japo no era propensa a ser tratada como custo
varivel ou pea intercambivel;
inexistiam no Japo os trabalhadores-hspedes, isto , trabalhadores temporrios dispostos a enfrentar condies precrias de trabalho em troca de remunerao compensadora. Esses indivduos no ocidente constituam o grosso
da fora de trabalho na maioria das empresas de produo em massa;
a economia do Japo encontrava-se devastada pela guerra.
Assim, na sua volta ao Japo, juntamente com seus colegas da Toyota, Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produo (GHINATO, 1996) que revolucionou, mais
uma vez, os modelos de manufatura. Era cunhado, ento, o termo lean manufacturing
(manufatura enxuta). Com a manufatura enxuta, Ohno props que se concentrassem
na eliminao incansvel do desperdcio de tempo e de atividades em cada parte do
processo de manufatura. O resultado disso que foram capazes de reduzir radicalmente os custos e os prazos de entrega da produo. Eles tambm desenvolveram um
processo que possibilitou a mudana rpida do equipamento e das linhas de produo para produzir diferentes modelos (TMB, 2009). Como resultado, a Toyota foi capaz
de produzir uma variedade de modelos numa nica linha de produo flexibilizando,
assim, a ideia de Ford. Esse conceito ganhou notoriedade no ocidente principalmente
no final da dcada de 1980 e no incio da dcada de 1990 com a publicao do clssico moderno A Mquina que Mudou o Mundo (WOMACK et al., 1990), um relatrio do
conceituado instituto americano MIT (Massachusetts Institute of Technology). A manufatura enxuta foi, ento, definida como uma abordagem que busca melhor organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo, e segundo a
qual possvel fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforo
humano, menos tempo etc.). Assim, o pensamento enxuto sugere que se produza somente o que necessrio no momento, buscando atacar e eliminar os sete tipos de
desperdcios dentro da empresa (GIANESI; CORRA, 1996):
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Desperdcio de movimentao nas operaes aqui, justifica-se a importncia das tcnicas de estudo de tempos e mtodos, pois a produo enxuta
um enfoque essencialmente de baixa tecnologia, apoiando-se em solues
simples e de baixo custo, ao invs de grandes investimentos em automao.
Ainda que se decida pela automao, devem-se aprimorar os movimentos
para, somente ento, mecanizar e automatizar. Caso contrrio, corre-se o risco
de automatizar o desperdcio.
Desperdcio de produzir produtos defeituosos produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo de obra, disponibilidade de equipamentos, movimentao de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, entre outros.
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principalmente, nos anos 1980. A ideia da integrao total e plena, possibilitada pelo CIM
(Computer Integrated Manufacturing Manufatura Integrada por Computador), embora
no tenha correspondido totalmente s expectativas, foi um marco para as empresas de
manufatura, j que prometia a integrao e o controle de todos os processos de produo atravs do computador. A viso dos anos 1980, que tambm ficou conhecida como
manufatura digital4, tinha como um de seus objetivos principais flexibilizar ainda mais
a manufatura (WALDNER, 1992; DE TONI; TONCHIA, 1998). Foi mais uma poca de grandes mudanas e adaptaes para as empresas. A integrao vislumbrada poca no
chegou a se tornar uma realidade, mas enormes avanos foram feitos nessa direo.
Manufatura gil
Ainda nos incios dos anos 1990, a manufatura ganhou novos contornos. Ela passou,
agora, a ser gil. Os pesquisadores que cunharam o termo manufatura gil (GOLDMAN
et al., 1991) receberam do congresso norte-americano a incumbncia de realizar um
estudo para definir as bases da indstria do prximo sculo (ou seja, do sculo XXI, no
qual nos encontramos hoje). O estudo deveria definir como as empresas americanas
poderiam voltar a se tornar competitivas internacionalmente, fazendo frente s novas
potncias industriais e principalmente ao Japo.
34
No relatrio intitulado 21st Century Manufacturing Strategy, os pesquisadores vislumbravam um ambiente caracterizado pela incerteza e por mudanas constantes, ou
seja, eles anteviram desafios que precisariam ser enfrentados de uma maneira diferente.
Assim, surgia a manufatura gil com o objetivo de desenvolver propriedades geis (KIDD,
1994a, 1994b). Essa agilidade ento usada para alcanar vantagem competitiva e, com
isso, responder rapidamente s mudanas que ocorrem em um ambiente de mercado
turbulento e fazendo uso da habilidade das pessoas para usar e explorar os recursos fundamentais de conhecimento. Kidd define a manufatura gil como a integrao de organizao, pessoas altamente capacitadas e tecnologias avanadas para obter cooperao
e inovao em resposta necessidade do fornecimento de produtos customizados e de
alta qualidade aos clientes. A manufatura gil, ento, se apresentava como extremamente adequada a ambientes de mudanas rpidas e com alta incerteza.
Ainda segundo Kidd, a manufatura gil segue cinco princpios bsicos: mudana
contnua; resposta rpida; melhoria da qualidade; responsabilidade social; e foco total
no cliente. E, com base nesses princpios, Colin et al. (1997) listam os principais conceitos (cujas caractersticas genricas devem ser adaptadas para cada caso) para a elaborao de uma metodologia de projeto e de implementao de uma manufatura gil:
4
A manufatura digital uma iniciativa alinhada aos objetivos estratgicos de fortalecer a colaborao nas empresas. Ela integra o projeto do produto ao planejamento dos processos de manufatura e de suporte ao produto. Produtos, processos e recursos so modelados a partir de dados reais, em uma fbrica virtual. O
funcionamento desta fbrica virtual testado at sua validao. Ao final, os resultados so aplicados na fbrica real (CARLI; DELAMARO, 2007).
Customizao em massa
A evoluo da produo e dos consumidores
35
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Segundo Karsaklian (2000), ser consumidor ser humano. Ou seja, ser consumidor alimentar-se, vestir-se, divertir-se... viver. Assim sendo, j senso comum
o reconhecimento de que compreender o consumidor uma necessidade vital no
apenas para as empresas, mas para toda a organizao que se assuma como orientada para o mercado (DUBOIS, 1998, apud VIEIRA, 2004). Por esta razo, o estudo
do comportamento do consumidor surgiu como um campo de estudo na dcada
de 1960, mais precisamente em 1968, atravs da influncia de escritores como
Engel, Blackweel e Miniard (RODRIGUES; JUPI, 2004), que visavam identificar as variveis que rodeiam o consumidor5. Em seu artigo O comportamento do consumidor fatores que influenciam em sua deciso de compra, Rodrigues e Jupi (2004)
apresentam como fatores de influncia na deciso de compra as motivaes, a personalidade e as percepes dos consumidores. Tambm destacam as variveis, que
5
Estudos sobre o consumo, entretanto, so mais antigos e remontam ao sculo XIX (VEBLEN, 1994).
37
Texto complementar
38
Mostrou ao mundo que podia ficar deprimido e desistir de tudo, tinha esse
direito de no querer seguir em frente, de no querer se transformar. Ento, completamente exausto, sorriu satisfeito e morreu. E a morte veio saudar-lhe com todas
as honras. Afinal, um rio que dedicou sua vida inteira a se transformar no lago mais
distante da mais profunda caverna, e conseguiu, mesmo um rio bem especial.
Um rio que captou como nenhum outro que a evoluo o sentido da vida.
Moral da histria:
Tudo se transforma, cada um a seu modo, ainda que insista em no se transformar. Porque somos a prpria evoluo.
Atividades
1. Indique, de forma resumida, o sentido para o termo prosumer.
2. Indique alguns temas marcantes, relacionados produo, aps o incio da Revoluo Industrial.
A evoluo da produo e dos consumidores
3. O que pode ser indicado como fator(es) estimulador(es) para o retorno do consumidor prosumer?
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Nvel de
integrao
Baseados nos conceitos de cooperao e colaborao adotados por Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006) dentro da rea de Redes Colaborativas, possvel identificar, atravs da Figura 1, as principais diferenas de tipo de coalizo e de nvel de
integrao entre esses conceitos.
Objetivos comuns
Entidades articuladas
trabalhando juntas
(criando junto)
Objetivos compatveis
Entidades individuais
trabalhando
separadamente (com
alguma coordenao)
Objetivos compatveis
Entidades individuais
trabalhando
separadamente (com
alguma coordenao)
Objetivos
complementares
(atividades alinhadas
para o benefcio
mtuo)
Objetivos
complementares
(atividades alinhadas
para o benefcio
mtuo)
Objetivos
complementares
(atividades alinhadas
para o benefcio
mtuo)
Troca de informao e
Comunicao
Troca de informao e
Comunicao
Troca de informao e
Comunicao
Troca de informao e
Comunicao
Rede
Coordenao
em rede
Cooperao
em rede
Colaborao
em rede
Tipo de
coalizo
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Rede
Rede (networking) envolve a comunicao e a troca de informaes para o benefcio mtuo.
Um exemplo de rede o caso de um grupo de entidades que divide informaes sobre suas experincias com o uso de uma ferramenta especfica. Todos podem
se beneficiar das informaes disponveis, mas no h necessariamente um objetivo
comum ou estrutura da forma e do tempo de contribuio individual.
Coordenao em rede
Adicionalmente troca de informaes, a coordenao envolve o alinhamento
e a alterao de atividades para que se possa alcanar resultados mais eficientes. Coordenao, definida como o ato de trabalhar junto de forma harmoniosa, um dos
principais componentes da colaborao.
Um exemplo de atividades coordenadas acontece quando entidades heterogneas dividem alguma informao e ajustam, por exemplo, o seu calendrio (timing) de
atividades de lobbying1 ou marketing para um novo projeto a fim de maximizar o seu
impacto. Entretanto cada entidade pode ter um objetivo diferente e usar seus prprios
recursos e mtodos para criar impacto.
Cooperao em rede
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Lobbying: ao de intermediar.
Colaborao em rede
Consiste no processo em que as entidades compartilham informaes, recursos
e responsabilidades para que, de maneira comum, possam planejar, implementar e
avaliar um programa de atividades visando atingir um objetivo comum. Colaborar tem
origem no latim collaborare, significa trabalhar junto e pode ser entendido como um
processo de criao conjunta, ou seja, um processo no qual um grupo de entidades
intensifica as aptides um do outro. Isso implica compartilhar riscos, recursos, responsabilidade e recompensas. Requer confiana, tempo, esforo e dedicao.
A Engenharia concorrente um exemplo de colaborao, em que um time de
especialistas desenvolve conjuntamente um novo produto.
Assim, cada bloco da Figura 1 constitui um bloco de construo para a prxima
definio, em que coordenao estende o conceito de rede (networking), cooperao
estende coordenao e, finalmente, colaborao estende cooperao. Quanto mais
alta a camada desses blocos, maior o comprometimento e a quantidade de recursos
investidos pelos parceiros.
o objeto da produo informao ou cultura, o que mantm o custo de participao baixo para os colaboradores;
as tarefas podem ser fragmentadas em pedaos pequenos, que os indivduos
podem fornecer aos poucos e independentemente de outros produtores (por
exemplo, os verbetes de uma enciclopdia). Isso torna o investimento total
deles, em termos de tempo e energia, mnimo em relao aos benefcios recebidos em troca;
os custos para integrar essas partes a um produto final acabado, incluindo os
mecanismos de liderana e controle de qualidade, devem ser baixos.
Adicionalmente, os autores chamam a ateno para o fato do peering enfrentar
obstculos. Eles alertam que as comunidades de peering precisam de sistemas para
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servios baseados na plataforma web, como wikis, aplicaes baseadas em folksonomia2 e redes sociais. Uma tendncia que refora o conceito de troca de informaes e
colaborao dos internautas com sites e servios virtuais (FOLHA DE S.PAULO, 2006).
Embora o termo tenha uma conotao de uma nova verso para a web, ele no se
refere atualizao nas suas especificaes tcnicas, mas a uma mudana na forma
como ela encarada por usurios e desenvolvedores (WIKIPDIA, 2009).
Ao que tudo indica (OREILLY, 2005), o marco divisor entre a Web 1.0 e o surgimento da Web 2.0 foi o que os especialistas da economia chamaram de estouro da
bolha das empresas ponto-com, em 2001. Segundo Tim OReilly (2006), o precursor
do uso do termo, a Web 2.0 significa a mudana para uma internet como plataforma, e
um entendimento das regras para obter sucesso nessa nova plataforma. Entre outras,
a regra mais importante desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos de rede
para se tornarem melhores quanto mais so usados pelas pessoas, aproveitando a inteligncia coletiva. Assim, os aplicativos Web 2.0 so desenvolvidos de modo que
fiquem melhores quanto mais so usados, pois os usurios podem ajudar a torn-los
melhores. Por exemplo, quando um usurio avalia uma notcia, ele ajuda o software a
saber qual notcia a melhor. Da mesma maneira, quando um usurio organiza uma
informao atravs de marcaes (tags), ele ajuda o software a entregar informaes
cada vez mais organizadas.
Algumas pessoas afirmam que o termo Web 2.0 surgiu somente como uma jogada
de marketing. A verdade que ainda no existe um consenso sobre o que exatamente
a Web 2.0. O blog http://web2.0br.com.br/, totalmente dedicado discusso e reflexo sobre a Web 2.0 , justifica essa falta de consenso afirmando que s possvel
analisar um fato histrico depois de algum tempo de acontecido e como a Web 2.0
est em construo, ela ainda no tem sua forma final. Ns ainda estamos moldando
a Web 2.0.
A folksonomia uma maneira de indexar informaes. uma analogia palavra taxonomia, mas inclui o prefixo folks (do ingls: pessoas). Enquanto na
taxonomia clssica primeiro so definidas as categorias do ndice para depois encaixar as informaes em uma delas (e em apenas uma), a folksonomia permite
a cada usurio da informao classificar com uma ou mais palavras-chaves, conhecidas como tags (do ingls: marcadores). O primeiro site a usar folksonomia
foi o deli.icio.us e, em seguida, o flickr e o YouTube trs sucessos da Web 2.0.
45
Web 2.0 o termo usado para identificar uma nova forma de navegar pela
internet e, consequentemente, de desenvolver aplicaes orientadas esta nova
gerao de internautas. Diego Polo criador do linkk (www.linkk.com.br/).
46
Web 2.0 como chamamos, depois de uma profunda anlise histrica da web,
um conjunto de prticas que ao longo dos anos provaram dar resultado. Gilberto
Jr. criador do Outrolado (http://outrolado.com.br/).
A Web 2.0 aponta para uma mdia popular, independente de grandes corporaes, recriada pelos seus prprios usurios. Frederick van Amstel edita o blog
Usabilidoido (www.usabilidoido.com.br/).
O registro dos fluxos de conversao entre usurios e o registro destes fluxos
ao redor de aplicaes. Mauro Amaral editor do CarreiraSolo.org (http://carreirasolo.org/).
3
4
AJAX (Asynchronous Javascript And XML) o uso metodolgico de tecnologias como Javascript e XML, providas por navegadores, para tornar pginas web
mais interativas com o usurio. (Wikipdia)
AJAX, redes sociais, CGM5: as definies mais comuns pra Web 2.0, ou um jeito
para se voltar a falar de internet? Para mim nada mudou, tudo evoluiu. Michel Lent
scio-diretor da 10 Minutos (www.10sa.com.br/).
Web 2.0 buzzword, fato que a internet est sofrendo transformaes, mas
precisamos rotul-la para que essas mudanas tenham validade? Pra maioria da populao mundial, que ainda est offline, essa a Web 1.0. Edney Souza editor do
blog Interney (www.interney.net/).
Sinaliza uma fase na web onde se pratica a liberdade de falar e ser ouvido.
uma consequncia natural do desenvolvimento da internet. Vicente Tardin editor
do Webinsider (http://webinsider.uol.com.br/).
Web 2.0 usa a web como plataforma de socializao e interao entre usurios
graas ao compartilhamento e criao conjunta de contedo. Guilherme Felitti reprter do IDG Now! (http://idgnow.uol.com.br/) e pesquisador sobre Web 2.0.
Na Web 2.0 no somos mais nmades caadores-coletores: temos nome, plantamos contedo, colhemos conhecimento e criamos novos mundos.Rene de Paula Jr. projetos especiais, Yahoo! Brasil e editor do blog Roda e Avisa (www.usina.com/rodaeavisa/).
Algum ouviu falar em TV 2.0 quando as transmisses passaram a ser coloridas
ou via satlite? Marcelo SantIago presidente do Conselho Consultivo do IAB Brasil
e mantm o blog Poucas e Boas (www.poucas-e-boas.com/).
Para conhecer os principais sites Web 2.0 no Brasil e no mundo, acesse: http://lista2.0br.com.br/ e para ver um vdeo sobre a Web 2.0, visite um dos sites Web
2.0 mais acessados do mundo: www.youtube.com/watch?v=6gmP4nk0EOE (Web 2.0 The machine is Us/ing Us).
47
fazia a seguinte previso (TOFFLER, 1980): A coisa mais criativa que uma pessoa far
daqui a 20 anos ser a de ser um consumidor muito criativo. Isto , voc ficar sentado
em sua casa, fazendo coisas como desenhar uma roupa para si mesmo ou fazer modificaes num modelo padronizado, ento os computadores cortaro a pea pelo laser
e costuraro por meio de uma mquina numericamente comandada. A esta previso,
o prprio Toffler acrescentou o seguinte:
[...] se muitas pessoas tero a oportunidade, dentro em breve, de estar trabalhando em casa ou
em cabanas eletrnicas de amanh, comearemos a imaginar uma mudana significativa nas
ferramentas acessveis ao consumidor. Muitos dos mesmos dispositivos eletrnicos que usaremos
em casa para fazer trabalho remunerado tambm tornaro possvel produzir mercadorias ou
servios para nosso prprio uso.
48
il
Br
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Essa nova gerao, que muitos chamam de gerao web, est crescendo com a
internet. As crianas de hoje, e tambm muitos adolescentes, aprenderam a desenvolver seus relacionamentos atravs do MSN, manter contatos atravs de redes sociais e
se acostumaram a ter acesso a toda a informao necessria com apenas um clique. E,
mais do que isso, aprenderam a interagir com a web.
As empresas, para se manterem competitivas, precisam compreender essa nova gerao. Elas precisam avaliar como a cocriao, a coinovao e a produo auto-organizadas
7
No
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80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
49
podem ser introduzidas em seus ramos. De acordo com Tapscott e Williams (2006), as
empresas precisam investir em tecnologia e na arquitetura de negcios para se tornarem realmente abertas e integradas em rede, e interagir em redes colaborativas que
ajudem a construir capacidades culturais e estratgicas para alavancar a colaborao
(peering). Com isso, as empresas chegaro mais prximo do seu pblico-alvo, mesmo
que em primeira instncia esse pblico no seja de crianas/adolescentes. O aculturamento desse modelo de negcio e de produo colaborativo deve ser feito dentro
e fora das empresas. preciso tornar a relao com a gerao web mais interativa e
dinmica, para facilitar a colaborao. A gerao web muito mais exigente e v o mercado da produo em massa de produtos padronizados como algo do passado. Uma
alternativa seria, ento, a produo colaborativa. Algo como a fuso da customizao
em massa com a colaborao dos prosumers, um modelo considerado raro no mercado atual de bens de consumo (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006). Raro, mas no totalmente
inexistente.
Segundo os mesmos autores, uma das primeiras, e at hoje mais dinmicas comunidades de prosumers se formou em torno dos produtos Lego. Nessas comunidades existe efetivamente a criao conjunta e coinovao de produtos. Ou seja, existe
colaborao.
50
O case da Lego, em torno do qual se formou a comunidade prosumer, do brinquedo de alta tecnologia chamado Lego Mindstorms. A Lego usa o site mindstorms.lego.com
para estimular experimentaes com o seu software. O site oferece um kit gratuito de desenvolvimento de software que pode ser baixado; os clientes (prosumers) da Lego, por sua
vez, usam o site para divulgar descries de suas criaes Mindstorms, assim como para
divulgar o cdigo e as instrues de programao do software e as peas Lego necessrias
para constru-las. Convm ressaltar que a Lego adicionou um direito modificao na
licena do software, dando comunidade prosumer permisso explcita para criar e inovar.
Assim, a Lego conta com uma equipe de design descentralizada e virtual, que inventa e
troca novos modelos de Lego. Com isso, a Lego ultrapassou o foco no cliente para explorar uma comunidade de prosumers madura que a ajudar a se manter como uma fonte
dinmica de inovao.
E, assim como a Lego, as empresas que quiserem continuar competitivas tero
que atrair os seus clientes e fazer deles prosumers.
O desenvolvimento da prxima gerao de produtos e servios vai estar embasado em um modelo de produo colaborativo. preciso, ento, que ferramentas ade-
quadas sejam desenvolvidas e disponibilizadas para apoiar o surgimento e a consolidao de comunidades de prosumers para cocriao e para coinovao de produtos e
servios.
Texto complementar
Outro dia eu recebi a ligao de uma pessoa que trabalhou comigo h dez anos.
Vou cham-lo de Airton, entre outras coisas, porque o nome dele Airton. Eu deduzi
que o Airton, em teoria, queria saber como iam as coisas, porque ele me perguntou:
Max, como vo as coisas?. E eu respondi com outra pergunta: Quem est falando?
A o Airton me falou o nome dele e eu no lembrei quem ele era. O Airton ento me
disse que havia trabalhado comigo, e eu continuei no lembrando. L pelas tantas,
o Airton esclareceu que a gente no tinha, assim, muito contato. E, finalmente, confessou que nunca tnhamos nos encontrado pessoalmente, apenas trabalhvamos
na mesma empresa, mas em prdios diferentes. O crculo de relacionamento, ou
networking, uma das coisas mais importantes hoje em dia. Em muitos casos, vale
mais que um currculo. A maioria imagina que fazer um networking conhecer gente
de outras empresas. Na verdade, o bom networking comea em casa, com as pessoas
da prpria empresa. E muita gente que est empregada perde a chance de fazer
contatos com colegas dos quais poder precisar daqui a cinco, dez, quinze anos,
e que esto ali, bem ao lado, disponveis para uma conversa. Esse relacionamento
interno no tem nada a ver com amizade nem com coleguismo, apenas, digamos
assim, uma poupana profissional. Para que isso funcione, preciso que o funcionrio se torne conhecido dentro da empresa. Que circule por outros departamentos,
se apresente, converse, ajude, reparta informaes. Se a outra pessoa simptica ou
antiptica, receptiva ou mal-humorada, no tem importncia. O importante fazer
contato com todo mundo, porque ningum sabe quem estar onde daqui a alguns
anos. Pouca gente que est empregada percebe a importncia do networking interno. O Airton, por exemplo, no percebeu, e s agora est descobrindo como vo as
coisas. Sem uma boa rede de relacionamento, as coisas no vo.
51
Atividades
1. Qual pode ser considerado como o principal objetivo dentro do networking?
2. Qual seria a atividade conjunta ao nvel mais alto de integrao entre organizaes em redes?
52
53
55
Comunidade prosumer
Ambiente de criao de
Organizaes Virtuais
Redes
Colaborativas
cocriao
coinovao
56
Organizao Virtual
Ambiente de novas TICs
Figura 1 Ambiente de novas Tecnologias de Informao e Comunicao como ferramenta de apoio
cocriao e coinovao de produtos/servios entre prosumers e empresas/organizaes em Redes
Colaborativas.
Weblog
Os blogs j se tornaram to comuns nova gerao internauta de hoje que costuma-se, inclusive, falar da blogosfera, um termo cunhado para definir o universo de
blogs como uma comunidade ou rede social. Muitos blogs esto densamente interconectados; blogueiros leem os blogs uns dos outros, criam enlaces para os mesmos,
2
3
Weblogs/fotologs/videologs tambm so considerados como rede social, na medida em que tambm possuem uma lista de amigos ou weblogs/fotologs/
videologs favoritos, bem como mecanismos de interao, tais como ferramenta de comentrios, trackbacks e e-mails (MARLOW, 2004; RECUERO, 2003, 2004).
As redes sociais na internet funcionam atravs da interao social mediada por computador, buscando conectar pessoas e proporcionando sua comunicao.
O Orkut a rede social com maior participao de brasileiros, contando com mais de 23 milhes de usurios (FOLHA ONLINE, Informtica,9 jan2008).
4
HTML (acrnimo para a expresso inglesa HyperText Markup Language, que significa Linguagem de Marcao de Hipertexto) uma linguagem de marcao
utilizada para produzir pginas na web.
57
referem-se a eles na sua prpria escrita, e postam comentrios nos blogs uns dos
outros. Por causa disso, os blogs interconectados criaram sua prpria cultura (WIKIPDIA, 2009b).
Colocado de forma bastante simples pelo site de criao de blogs Blogger (www.
blogger.com), o blog um dirio pessoal, uma tribuna diria, um espao interativo,
um local para discusses polticas, um canal com as ltimas notcias, um conjunto de
links, suas ideias, enfim, mensagens para o mundo. O blog um site onde a pessoa est
sempre escrevendo coisas. O blog pode ter a forma que a pessoa quiser. H milhes
de blogs, de todos os tamanhos e formatos. Muitas pessoas usam o blog apenas para
organizar as ideias, enquanto outros controlam discusses importantes com milhares
de pessoas ao redor do mundo. Com isso, os blogs redesenharam a web, dinamizaram
a poltica, sacudiram a imprensa e deram voz a milhes de pessoas.
As ferramentas de criao de blogs, que so muitas, apresentam algumas diferenas que podem se adequar s necessidades dos usurios. Uma amostra mnima, porm
significativa desse universo de ferramentas inclui: www.wordpress.com, www.blogger.
com.br, www.livejournal.com, www.movabletype.com, www.blig.ig.com.br.
Fotolog
58
Videolog
Videolog ou vlog mais uma variante da famlia blog cujo contedo principal
consiste em vdeos. Com estrutura geralmente similar dos blogs e dos fotologs, possui
atualizao frequente e mantido por uma ou mais pessoas. Os vdeos so exibidos
diretamente em uma pgina, sem a necessidade de se fazer download do arquivo. (WIKIPDIA.org/wiki/Videolog, acessado em 07/07/2009).
Existem servios de hospedagem de videologs gratuitos, que permitem que pessoas sem conhecimentos de edio de pginas possam publicar seus videologs na web.
O grande representante dos videologs , sem dvida, o YouTube (www.youtube.com)
que foi considerado pela revista americana Time como a melhor inveno do ano de
2006 (TIME, 2009).
Wiki
Uma wiki um site da web onde todos os usurios podem editar pginas existentes
e adicionar novas pginas usando apenas um navegador web (RICK; GUZDIAL, 2006 apud
LOSS, 2007). O exemplo mais conhecido deste tipo de aplicao a Wikipdia, uma enciclopdia onde os prprios usurios contribuem para o seu contedo (WIKIPDIA, 2009).
Um dos pioneiros neste tipo de aplicao foi o ICQ (um acrnimo baseado na pronncia das letras em ingls: I Seek You em portugus, Eu procuro voc), lanado
em 1997. Hoje, o Windows Live Messenger atualmente o messenger mais usado no
mundo com mais de 230 milhes de usurios (Figura 2). De acordo com o caderno de
Tecnologia do jornal Estado(ESTADO, 2008), no Brasil, o servio seria utilizado por
mais de 34 milhes de internautas.
59
Google Talk
(aplicativo)
1%
Windows
Live
Messenger
70%
Yahoo
Messenger
29%
Mundo
Tecnologias e ferramentas
para Organizaes Virtuais (OVs)
60
Existem vrias categorias de ferramentas computacionais desenvolvidas e dedicadas cooperao/colaborao. De acordo com Tramontin Jnior e Rabelo (2007),
ferramentas de Trabalho Cooperativo com Suporte de Computadores (CSCW), do
ingls Computer Supported Cooperative Work, estudam como as pessoas trabalham
em conjunto fazendo uso de TICs (Tecnologias de Informao e Comunicao). As
aplicaes tpicas incluem e-mail, sistemas de notificao, vdeo/teleconferncia,
salas de bate-papo (chats), sistemas de mediao, entre outros (BOHANEC, 2003).
Essas ferramentas podem proporcionar a interao entre os parceiros de uma dada
Rede Colaborativa, propiciando a troca de informao e conhecimento entre eles e
armazenando o conhecimento em vrias fontes, como documentos, fruns, redes
sociais, entre outros. Similarmente ao CSCW, o groupware outro tipo de software
projetado para dar suporte ao trabalho em grupo, provendo mecanismos para auxiliar na coordenao e na monitorao de projetos em execuo e, com isso, dando
suporte s tarefas de cooperao (BOHANEC, 2003).
Ferramentas de suporte ao trabalho em conjunto ou trabalho em grupo so fundamentais para cooperao, mas as Redes Colaborativas necessitam de um suporte
mais dedicado colaborao. Sendo considerada como uma nova disciplina cientfica
(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2005), as Redes Colaborativas tm suscitado
uma srie de pesquisas de base e aplicadas (projetos internacionais), tais como:
61
62
na OV pode no ser a mais adequada, mesmo que suas competncias tenham atendido sua plenitude no processo de seleo. Esse risco inerente a um processo onde a
componente humana essencial e determinante.
O software foi desenvolvido em Ruby on Rails que um arcabouo (framework) de
cdigo aberto para desenvolvimento de aplicaes web.
A arquitetura do sistema computacional de suporte ao planejador da OV no processo de seleo manual de Indicadores de Desempenho (ID) composta por: uma
ferramenta para a anotao e recuperao semntica de informaes desempenhada
pela plataforma KIM (KIRYAKOV et al., 2004); um banco de dados relacional que armazena todas as informaes utilizadas pelo sistema; uma API7 de servios web que encapsula a lgica de programao associada anotao e seleo de IDs; quatro funcionalidades onde os usurios podem realizar todas as tarefas necessrias seleo dos
7
63
IDs (populao da base de conhecimento; anotao das descries dos IDs; seleo
dos IDs; e seleo de parceiros para OVs). Das quatro funcionalidades apenas a primeira no foi desenvolvida usando a tecnologia web. Isto porque a mesma no necessitava
de caractersticas de acesso remoto via navegador web.
Textos complementares
64
SM: A pessoa tem de entender o valor do uso da tecnologia acima das dificuldades ocasionais, investir tempo para desenvolver tarefas colaborativas em
seu wiki que sejam teis aos estudantes, que tenham um propsito em um curso
acadmico. preciso gostar de tecnologia e ser interessado em us-la para gastar
seu tempo e energia com isso. H tambm um outro ponto de vista: eu vi pessoas cticas mudarem de opinio aps o uso do wiki. simples, no requer muito
tempo para aprender e os deixa rapidamente aptos a comear o trabalho, o que
importante. Assim, o wiki visto como uma ferramenta que no demora a provar
seu valor.
65
SM: Isto acontece nos Estados Unidos, e muita gente vai dizer que a razo
para isso que os estudantes so preguiosos. Eu penso que a razo real que
as atividades propostas no desafiam os estudantes o bastante, e eles reconhecem isso. Ento, devolvem s atividades o mesmo respeito que receberam. Alguns
professores penalizam os estudantes por copiar, mas eu acho que esse no o
ponto.
66
Linked in
Como o objetivo fazer contatos profissionais, o perfil mais formal e tem
jeito de currculo. Podem-se descobrir oportunidades de carreira por meio da lista
de contatos dos amigos.
67
Atividades
1. Indique quais so os relacionamentos que podem ser facilitados pelas Tecnologias
de Informao e Comunicao dentro do mercado consumidor e produtor.
2. Indique alguns servios e/ou aplicativos que podem facilitar a interao com as
comunidades prosumers.
68
69
71
1. Legitimidade e Expresso
(Legitimacy and Voice)
Participao
Orientao de consenso
2. Direo
(Direction)
3. Desempenho
(Performance)
4. Responsabilidade
(Accountability)
5. Justia
(Fairness)
Equidade
Regras da Lei
72
o caminho da estruturao organizacional que necessita da governana cooperativa balanceada com a gesto de negcios dirios (CIMA, 2006).
Governana
Conformidade
(Corporate governance)
Figura 1 As bases da governana empresarial.
Desempenho
(Business governance)
Tipos de governana
Baseado em um levantamento realizado por Gaspareto (2003) sobre o tema governana direcionado para empresas e arranjos empresariais (ex.: supply chains, cadeias
produtivas, clusters1, redes de empresas, entre outros), pode-se destacar as seguintes
abordagens representadas por esferas contendo a abordagem principal, autor e data
(Figura 2). O quadro anexo a cada esfera relaciona as principais estruturas de governana possveis para a coordenao de atividades de produo.
73
Coase &
Williamson
1989
All-ring no core
Core-Ring
All-core
Poder
Mercado
Hierarquia
Hbrida (contratual)
(GASPARETO, 2003)
Mercado
Atividades
Econmicas
Storper &
Harrison
1991
Humphrey &
Schmitz
2000
GOVERNANA
Abordagens para
Empresas e
Arranjos
Rede
Quase-hierarquia
Hierarquia
Relaes
Sociais
Cadeias
de Valor
Jessop
1998
Gereffi
2000
Conduzidas:
pelo produtor
pelo comprador
pela informao
Busca-se atravs dessa figura dar uma viso de discusses de como se d a coordenao de atividades econmicas governana voltada para empresas e arranjos,
que buscam melhorias para atuao mais competitiva no mercado.
74
Heterarquia: (heteros= outro, archein = governar) sistema administrativo auto-organizador, em momentos diferentes, cada participante um administrador
do sistema. (VON FOERSTER, 1997)
3
Cadeias de valor: termo atribudo a Porter, que pregava que, para se compreender os elementos-chave para uma vantagem competitiva, deve-se analisar as
vrias atividades executadas na cadeia e o modo como interagem (PIRES, 2004).
Humphrey e Schmitz definem governana como coordenao das atividades econmicas. Baseados nos conceitos de Gereffi, consideram que existem empresas
que governam a cadeia (empresas condutoras ou lderes) definindo o que deve ser
produzido e por quem, alm da monitorao do desempenho. Identificam trs formas
de governana privada:
75
76
Trabalho
Gesto
Responsabilidade
Governana
Figura 3 Delineamento de responsabilidades.
(INSTITUTE ON GOVERNANCE,
2006)
Segundo Jones et al. (2006) governana em redes envolve um seleto, persistente e estruturado conjunto de firmas autnomas (como tambm sem fins lucrativos)
Baseado nas definies de governana e Redes Colaborativas vistas anteriormente possvel esboar (Figura 4), a relao entre governana e gesto de Organizaes
Virtuais em seus ambientes, geralmente, de grande instabilidade.
...
glo
ba
liza
s
tec nova
no s
log
ia
inc
ert
ez
as
Ambiente competitivo
Gesto da OV
Governana
OV
Conformidade
(Corporate governance)
Desempenho
(Business governance)
Gesto tambm muitas vezes chamada de administrao de negcios (WIKIPDIA, 2009c). E negcios das mais diversas reas. O termo gesto, portanto, claramente multifuncional e abrange interesses de diversas reas tradicionais das organizaes, principalmente das empresas industriais.
comum encontrarmos na literatura referncias acerca de: gesto da qualidade, gesto de recursos humanos, gesto de riscos, gesto de processos de negcios, e
vrios outros. A ttulo de ilustrao, duas disciplinas relacionadas gesto e com forte
impacto nas RCs (Redes Colaborativas) so:
77
Gesto de supply chains (SCs) definida por Lambert et al. (1998) e por Novaes
(2001) como a interao dos processos-chave de negcios (industriais e comerciais) chave desde o usurio final at os fornecedores iniciais que providenciam produtos, servios e informaes que adicionam valor para os clientes.
Gesto de projeto apresentada pelo PMBOK (2000) como sendo a aplicao de
conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas para que as atividades venham
ao encontro dos requisitos do projeto, e implementada atravs do uso de processos tais como: iniciativa, planejamento, execuo, controle e fechamento.
Apesar de toda a capilaridade e do alcance da gesto em reas das mais diversas,
at pouco tempo ela estava restrita ao lado puramente tcnico, como se as organizaes fossem uma decomposio exata de um conjunto de funes puramente lgicas
e mecanizadas. Gestores estavam acostumados a procurar e propor solues basicamente tcnicas e racionais, ignorando aspectos humanos, sociais e culturais. Essa situao vem mudando com a crescente conscientizao de que uma organizao muito
mais do que apenas um conjunto de funes, e as OVs, j se beneficiam dessa evoluo
(ECOLEAD, 2005).
Peter Drucker, notrio pesquisador na rea de gesto, costuma dizer que gesto
uma arte liberal. No somente cincia, apesar de lidar com tecnologia; e no somente uma doutrina humanstica, apesar de lidar com pessoas.
78
Tempo
Qualidade
Custo
...
Info.
Comunicao
PND Processo de
Negcios Distribudos
RH
Gesto
PND
de OV
Baseado na definio anterior assume-se que a gesto de uma OV conta com facilitadores de ordem tecnolgica, scio-organizacional e humana assim como com a
existncia de muitos elementos diferentes mas complementares de gesto. A Figura
5 apresenta uma alternativa para um modelo de gesto de OVs a gesto de processos
de negcios distribudos (SPINOSA et al., 1998; PEREIRA-KLEN et al., 1999; BPE, 2004;
GENSYM Co., 2004; OLEONARD, 2002; CHEN et al., 2000; SCHWARZENBACHER, 2004;
GRUHN et al., 1998) a parte central do modelo e os outros elementos de gesto (tais
como gesto de risco, gesto de conhecimento, gesto de confiana etc.) contribuem
para reforar a base da gesto assim como o compartilhamento de conhecimento e o
processo de tomada de deciso. Esses elementos de gesto podem tambm ser interpretados atravs de competncias relacionadas devida gesto.
Conhe cimento
Confiana
...
Risco
Humano
Tecnolgico
Organizacional
Facilitadores
Figura 5 Modelo de gesto de OV uma viso esttica de um modelo dinmico .
79
De acordo com a definio adotada neste trabalho para gesto de OVs, espera-se
que o gestor seja preparado para ...reagir adequadamente sempre que preciso de maneira que os objetivos da OV sejam alcanados. Essa reao do gestor da OV pressupe:
negociao e tomada de deciso.
De acordo com McCormack (1997), s o ser humano negocia e apenas ele conseguiu formalizar o processo de negociao potncia mxima. Essa formalizao,
entretanto, geralmente um modelo mental, baseado em conhecimentos tcitos.
Quanto ao processo decisrio, Braga (1987, apud GSIGMA, 2005) afirma que ele pode
ser definido como o pensamento e a ao que resulta em uma escolha que consiste
em selecionar entre cursos alternativos de ao ou mesmo aceitar ou rejeitar uma determinada ao.
80
Grau de importncia: determinar o grau de importncia dos elementos de gesto para cada perfil de gestor um exerccio que requer conhecimento do
processo e do comportamento humano e, por isso, a graduao deve ser revista, melhorada e refinada ao longo de todo o processo de gesto.
Gesto
PND
de OV
Humano
Tecnolgico Organizacional
Facilitadores
Gestor 1
Perfil
Gestor 3
Conservador
Moderado
Arrojado
Outros
...
...
Conhecimento
...
Recursos
...
Risco
...
Confiana
...
...
PND
Tempo / Custo /
Qualidade
Elementos
de gesto
Gestor 2
Informao e
Comunicao
Grau de importncia
1 Alto
2 Mdio
3 Baixo
* Ncleo
81
Segundo Suzigan (2004) existem vrios fatores que podem influenciar a estrutura
de uma governana, entre eles pode-se ressaltar:
nmero e tamanho das empresas;
natureza do produto ou da atividade econmica e da respectiva tecnologia;
forma de organizao da produo;
forma de insero nos mercados;
domnio de capacitaes e ativos estratgicos de natureza tecnolgica, comercial (marcas e canais de distribuio), produtiva ou financeira;
instituies densidade, grau de desenvolvimento, interao com setor
produtivo;
contexto social/cultural/poltico, que condiciona a existncia de solidariedade, coeso social, confiana e emergncia de lideranas locais.
A gesto das OVs exige do gestor da OV um papel muito ativo no que se refere
tomada de decises. Mas muitas decises s podem ser tomadas se a estrutura de
gesto bem definida e se os nveis de poder so determinados e designados.
82
Ambiente de
gesto da OV
Time de
gesto da OV
Gestor da OV
Gestor da OV: somente uma pessoa que, baseado em Mussak (2003), considerada como metacoordenador da OV.
Time de gesto da OV: composto pelo gestor da OV + alguns profissionais
membros da OV.
Ambiente de gesto da OV: composto pelo gestor da OV + um (ou mais) profissional de cada (ou maioria) membro da OV.
Para a alternativa 1 teramos uma abordagem claramente centralizada com procedimentos e protocolos de negociao relativamente limitados. A alternativa 2 se
mostra mais descentralizada, mais democrtica, englobando provavelmente procedimentos de negociao mais flexveis. A alternativa 3 leva em considerao todos os
membros envolvidos na OV e pode ser considerada uma abordagem muito democrtica ou at mesmo anrquica. , provavelmente, a abordagem mais inovadora, desafiadora e muito provavelmente a de mais difcil implementao.
As trs formas apresentadas ainda carecem de estudo e trabalhos especficos. As
pessoas envolvidas nessas estruturas de gesto agem na maioria das vezes de maneira emprica, pois no foram preparadas adequadamente para o trabalho em RCs.
O Quadro 2 apresenta uma primeira tentativa de reunir alguns requisitos bsicos que
podem nortear a estrutura de gesto identificada.
Requisitos
usuais
Time de gesto da
OV
Ambiente de gesto
da OV
O gestor da OV + alguns
profissionais membros
da OV
O gestor da OV + um (ou
mais) profissional de cada (ou
maioria) membro da OV
Papel
(Broker) + Membros da OV +
todos os membros da OV
Relacionamento
Indivduo(s) ou
organizao(es) pertencente ou externo ao
VBE/PVC
Indivduo(s) ou
organizao(es) pertencente
ou externo ao VBE/PVC
Nas empresas-membro
da OV
Nas empresas-membro da OV
Tomada de
deciso
Deciso em grupo
geralmente democrtica
Deciso em grupo
geralmente participativa
Responsabilidade Centralizada
Distribuda
Distribuda
TICs
Variada e intensa
Variada e intensa
Independente mas
no necessariamente
autoritria
Variada e intensa
Representao
83
Requisitos
usuais
Time de gesto da
OV
Ambiente de gesto
da OV
Gesto
Centralizada
Distribuda
Distribuda
Caractersticas
dos envolvidos
Articulado e competente
para trabalhar em ambientes volteis e com
riscos associados; seguro
para tomar decises
Interpessoal
Restries
de tempo
Efetivo para tomada de Efetivo para tomada de Efetivo para tomada de dedeciso em perodos de deciso em perodos de ciso em perodos de longa
curta, mdia ou longa mdia ou longa durao durao
durao
Legenda: OV Organizao Virtual; VBE Ambientes de Criao de Organizaes Virtuais; PVC Comunidade Virtual Profissional; TICs Tecnologias de Informao e Comunicao
GestEdmilson Rampazzo Klenitria em que o processo de gesto centralizado em uma empresa dominante e presente quando a SC relativamente
fixa;
84
De acordo com a Figura 7, o Gestor da OV est presente nas trs formas identificadas da estrutura da gesto. Ele dever, desta forma, ser preparado para atuar nas trs
situaes e de acordo com a distribuio de poder existente em cada OV.
Textos complementares
Governana corporativa
Modismo, filosofia ou sinnimo de criao de valor?
(LARANJO, 2008)
85
Governana corporativa
Definies
Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de
administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas
de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
(Extrado do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa IBGC)
Governana corporativa o conjunto de prticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais
como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A anlise
das prticas de governana corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve,
principalmente, transparncia, equidade de tratamento dos acionistas e prestao
de contas.
86
Governana corporativa ou governo das sociedades ou das empresas o conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida, administrada ou controlada. O termo
inclui tambm o estudo sobre as relaes entre os diversos atores envolvidos (os
stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta. Os principais atores
tipicamente so os acionistas, a alta administrao e o conselho de administrao.
Outros participantes da governana corporativa incluem os funcionrios, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituies reguladoras (como a CVM, o
Banco Central etc.), o meio-ambiente e a comunidade em geral.
(Extrado da Wikipdia a enciclopdia livre)
Disponvel em: Blog acadmico B.I. International (Conhecimento, Inovao, Empreendedorismo)
Atividades
1. Quais seriam os princpios de uma boa governana?
87
R
(T + E)
Onde:
Cp = competncia da pessoa ou da organizao
R = resultado alcanado, qualitativo ou quantitativo
T = tempo utilizado para atingir o resultado
E = esforo despendido ou volume de recursos consumidos
Magalhes et al. (1997, apud HARB, 2001) afirmam que competncia o conjunto
de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinada funo. Na mesma linha de pensamento, McLagan, (1997) e Fleury
(2004) colocam que a palavra competncia, que vem assumindo diversos significados
no mundo do trabalho, tem significado mais ligado s caractersticas da pessoa: conhecimento, habilidade, atitude, e outros mais ligados tarefa e aos resultados.
89
Ruas (2001, apud CIDRAL, 2003) considera que os elementos de uma competncia
podem ser enquadrados em trs eixos que dizem respeito s atitudes (saber ser/agir),
aos conhecimentos (saber) e s habilidades (saber- fazer).
Gramigna (2002, apud CIDRAL, 2003) apresenta estes mesmos elementos atravs da metfora de uma rvore, onde as habilidades so representadas pela copa da
rvore e correspondem capacidade de agir sobre a realidade resolvendo problemas e
obtendo resultados, o conhecimento representado pelos troncos e galhos da rvore
e corresponde s informaes empregadas na atuao sobre a realidade, e as atitudes
so representadas pelas razes da rvore e correspondem aos valores, crenas e princpios no grau de envolvimento e comprometimento com a tarefa.
Similarmente, Durand (1998 1999, apud HARB 2001) sugere um conceito de competncia baseado em trs dimenses conhecimentos, habilidades e atitudes (Figura
1) associando aspectos cognitivos, tcnicos, sociais e afetivos vinculados ao trabalho.
Dessa maneira, competncia definida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrios ao desenvolvimento de um objetivo
especfico. Essa definio vem de encontro ao conceito de Parcerias e Tcnicas Colaborativas na Cadeia de Suprimento e, por essa razo, ser aqui adotado.
(DURAND, 1998)
Conhecimento
Saber
o que fazer
Saber
por que fazer
Informao
Destreza
Competncia
Tcnica
Saber
como fazer
90
Habilidade
Interesse
Determinao
Querer fazer
Atitude
91
Experincia
Ferramentas
Conhecimento
Competncia
Atitude
Habilidade
Tempo
Figura 2 Composio da competncia: combinao de diferentes
dimenses influenciadas pelos fatores: tempo, ferramentas e experincia.
Classificao de competncia
Redes Colaborativas proveem uma base para competitividade, excelncia mundial, e agilidade em condies turbulentas de mercado (ECOLEAD, 2004). Essas condies turbulentas aceleram o aparecimento de novas demandas que obrigam o gestor a
rever continuamente as propriedades das pessoas e das estruturas, faz com que a competncia gerencial seja produzida por capacidades racionais e intuitivas que funcionam
energizadas pela cooperao e o compromisso duas caractersticas que podem ser
entendidas como fundamentais para as competncias gerenciais (MALVEZZI, 2005).
92
Zarifian (1996, apud BRANDO, 2002) baseia-se na premissa de que, em um ambiente dinmico e competitivo, no possvel considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estticas. Para este autor, competncia
significa assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas aliado
ao exerccio sistemtico de uma reflexividade no trabalho permitindo ao profissional
lidar com eventos inditos, surpreendentes e de natureza singular. Tambm Zarifian
(2001, apud TONELLI, 2003) destaca a importncia da cooperao e do compromisso,
quando define competncia como a faculdade de mobilizar redes de atores em torno
das mesmas situaes, de fazer com que esses atores compartilhem as implicaes de
suas aes fazendo-os, assim, assumir reas de corresponsabilidade.
+ Atividades
(TONELLI, 2003)
Competncia Individual
+ Funo
Competncia Funcional
+ Atuao no ambiente
Competncia Organizacional
Figura 3 A formao das competncias organizacionais.
As competncias, segundo Bittencourt (2001, p. 32) podem tambm ser analisadas sob a tica da organizao e das pessoas. No primeiro caso, a nfase recai
sobre os aspectos conceituais da empresa em termos de estratgia, negcio e
competitividade. A segunda, refere-se formao e desenvolvimento das pessoas. Prahalad e Hamel (1990, p. 79-90.), introduziram o conceito de competncias
essenciais (core competencies) em um artigo do Harvard Business Review em 1990
como: uma rea de especialistas que o resultado de harmonizao de fluxo complexo de tecnologia e atividade de trabalho.
93
(PUCCI, 2000, p. 5)
Administrativa
Tecnolgica
Motivacional
Ambiental
Decisria
Interpessoal
Ainda dentro do conceito de competncias funcionais voltadas gesto, so apresentadas, a seguir, as consideradas fundamentais por Wood Jr. e Picarelli Filho (1999)
com um breve comentrio de cada uma:
tcnica como habilidade em algumas atividades profissionais;
interpessoais como habilidade de lidar com pessoas;
de negcios com relao ao trabalho da organizao;
94
Objetivando a excelncia de gesto colaborativa, e consequentemente seu sucesso, essas competncias e/ou conjuntos de competncias funcionais apresentados anteriormente podem ser aplicados para competncias gerenciais de OVs (Organizaes
Virtuais). Ainda, devido grande abrangncia de cada uma delas, neste trabalho sero
classificadas como reas de competncias, em que ser possvel reunir diversas outras
competncias relacionadas a essas reas.
A seleo e/ou criao dessas reas de competncias em ambiente colaborativo
devero estar sustentadas pelas decises dos planejadores (por exemplo, de uma OV).
Neste trabalho, as reas de competncias estaro baseadas na Pirmide da Eficcia Ge-
rea de
competncia
Definio
Interpessoal
Motivacional
Administrativa
Significa eficcia em qualificaes tcnicas, humanas e conceituais. necessrio que se consiga resolver problemas e tomar decises com adequada
capacidade de anlise. Devero tambm ser descobertos problemas e oportunidades, alm de se conseguir compreender cada situao organizacional
de forma especfica colocando-a em uma categoria geral.
Decisria
(PUCCI, 2000)
O processo decisrio envolve as presses imediatas sobre o tomador de decises, a anlise do tipo de problema e de suas dimenses bsicas, a busca
de solues alternativas e exame de suas consequncias, inclusive a antecipao de vrios tipos de conflitos ps-decisrios e a escolha final.
Tecnolgica
Ambiental
Ambiente como todos os fenmenos que so externos populao em estudo e que influenciam potencial ou realmente.
Ainda no caso de se buscar um maior detalhamento, seguindo o vis das competncias individuais requeridas para um trabalho em RCs, Plss (2005) avalia que, do
ponto de vista da colaborao, pessoas, tcnica e organizao representam os mais
Baseado nas teorias apresentadas pelos autores anteriores nota-se que informaes advindas das competncias funcional e organizacional (ex.: experincias, processos, sistemas etc.) podem enriquecer o detalhamento de competncias individuais.
95
importantes pontos de experincia e conhecimento. Essas trs perspectivas que pretendem prover ao indivduo uma viso holstica da situao de maneira que o enfoque
dado pelo gestor (de uma OV por exemplo) possa ser o mais interdisciplinar possvel
remetem s seguintes disciplinas:
Antropologia uma disciplina que investiga as origens, o desenvolvimento
e as semelhanas das sociedades humanas assim como as diferenas entre
elas. A palavra antropologia deriva de duas palavras gregas: anthropos, que
significa homem ou humano; e logos, que significa pensamento ou razo.
Os antroplogos comumente investigam as formas de desenvolvimento do
comportamento humano, objetivando descrever integralmente os fenmenos socioculturais (CORRA, 2005).
Sociologia uma cincia que estuda as sociedades humanas e os processos
que interligam os indivduos em associaes, grupos e instituies. Sociologia
estuda os fenmenos que ocorrem quando vrios indivduos se encontram
em grupos de tamanhos diversos, e interagem no interior desses grupos (WIKIPDIA, 2009).
Tecnologia organizacional analisa a aplicao e os impactos das tecnologias
computacionais nas organizaes, com o objetivo prtico de desenvolver modelos de referncia para a gesto de sistemas virtuais confiveis (DE ROLT, 2005).
Psicologia em linhas gerais a Psicologia uma cincia que visa compreender
as emoes, a forma de pensar e o comportamento do ser humano. Embora
existam diversas reas e linhas de atuao, a Psicologia busca o conhecimento e
o desenvolvimento humano individualmente ou em grupo (CALBUCCI, 2007).
96
Competncias
Comunicativo;
Facilitador de comunicao;
Habilidade com as informaes;
Ser base de confiana;
Conectividade;
Competente em lnguas;
Integrador de cultura;
Educador de times estratgicos;
Saber ter ambiente de trabalho;
Saber comprometer-se (saber engajar-se e comprometer-se com objetivos da organizao);
Responsabilidade no emprego (sem necessitar de
constantes avaliaes);
Saber assumir responsabilidades (assumir riscos e
consequncias);
Desenvolvedor e organizador de projetos;
Motivador e controlador;
Conhecimento de ferramentas tcnicas;
Superao de problemas bsicos de software e
hardware;
Disposto a aceitar e conviver com novas tecnologias;
Saber aprender (trabalhar o conhecimento e experincia, rever modelos mentais, desenvolver-se
e propiciar para outros);
Criativo;
Adaptvel e flexvel;
Saber agir (o que e porque faz, julgar, escolher, decidir);
Independente para decises e solues de problemas;
Balanceador de interesses divergentes;
Negociador;
Gerenciador de conflitos;
Hbil para impor limites;
Representativo;
Liderana;
Conselheiro;
Orientador;
Moderador;
Diligente e Inovativo;
Empreendedor;
Com foco;
Saber mobilizar (pessoas, financeiros, sinergia);
Habilidade na gesto de tempo e organizacional;
Conhecimento de Polticas, Procedimentos e Normas culturais;
Fiel e ntegro;
Cooperativo;
Executor e gerador de vises estratgicas;
etc.
(HOEFLING, 2003; FREITAG; SCHNE, 2005; MUSSAK, 2003; 2005; FLEURY;FLEURY, 2004)
Como visto no item anterior, as competncias organizacionais tm origem nas competncias individuais, ou seja, dos empregados da organizao. Entretanto, as mesmas
competncias que hoje asseguram a vantagem competitiva da empresa podem-se constituir em uma fonte de dificuldades para a empresa no futuro. tarefa da administrao
prospectar e investir no desenvolvimento de novas competncias enquanto as antigas
ainda esto rendendo os frutos esperados (OLIVEIRA JR., 2001, p. 127.).
97
Empregados
Ci
Empresa
Co
Ci
Co
Co
Competncias
dos empregados
Ci
(REINHARDT, 2003)
Competncias
da empresa
Competncias
futuras
Ci
Co
Ci
Co
COMPETNCIA INDIVIDUAL
COMPETNCIA ORGANIZACIONAL
Em uma anlise semelhante, esse conceito pode ser aplicado para todas as fases
do ciclo de vida de uma OV. O uso da governana para a estruturao da boa gesto
pode tambm, baseado na gesto estratgica da OV, balancear essas vises e criar/
implementar competncias futuras de forma a manter a vantagem competitiva dessa
OV no mercado, prolongando o seu ciclo de vida (Figura 6).
98
A figura a seguir mostra a viso de Reinhardt para a criao de novas competncias (competncias futuras) dentro do ambiente de OVs, relacionando conceitos
de gesto de OV e de governana, como forma de um Plano Estratgico Formal para
enfrentar o ambiente competitivo que as organizaes enfrentam.
Gesto da OV
o
ba
liza
...
glo
tec nova
no s
log
ias
inc
er t
ez
as
Ambiente competitivo
Competncias do gestor da OV
Competncias futuras
Governana
ico
tg
a
r
Est al
no
m
Pla For
Competncias da OV
Dave Ulrich (apud ARAJO DA SILVA, 2002) descreve oito motivos do porque so
necessrias novas competncias. Estes motivos so apresentados a seguir e descritos
de forma resumida:
globalizao diferenas sutis de mercado e produtos, movimentao de pessoas pelo mundo, diferenas culturais e religiosas, rpida transmisso de informaes etc.;
99
Texto complementar
(SILVESTRE, 2008)
100
A competncia por si s pouco vale, ou, sendo um pouco mais realista podemos afirmar: de nada vale!
A vivncia profissional me leva a manter contato com profissionais de diferentes nveis e estruturas empresariais, com as mais variadas histrias e competncias.
realmente um trabalho muito gratificante.
Estes profissionais investem pesadamente no desenvolvimento de suas competncias tcnicas, visando oferecer ao seu empregador maior qualidade no trabalho entregue.
A vivncia tambm tem me mostrado que boa parte destes profissionais no
trata a oferta de sua mo de obra como um negcio: no se preocupam em fazer
uma pesquisa de mercado para verificar se h comprador para o trabalho que oferece, nem em fazer uma pesquisa de satisfao com o cliente que atende ou mesmo
fazer um plano de desenvolvimento e expanso.
Alguns destes profissionais em um dado momento da carreira acabam sendo
dispensados por seu empregador e investem muito tempo e energia buscando
culpados, tentando identificar a pessoa que puxou o tapete, e custam muito para
entender que o cliente simplesmente decidiu comprar de outro.
Outro ponto que me chama a ateno nestas idas e vindas que faltam profissionais com o perfil agregador e compartilhador.
O perfil agregador inerente quele profissional que prima por agregar valor
equipe, entender o negcio da empresa a que serve e sabe muito bem como utilizar
as suas competncias, habilidades e conhecimentos para agregar valor ao negcio,
envolvendo o grupo com a finalidade de atingir os objetivos empresariais.
O perfil compartilhador pertence quele profissional que tem efetiva preocupao com o prprio crescimento e das pessoas que o cercam. So aquelas pessoas
que esto constantemente disponibilizando equipe vivncias e conhecimentos
adquiridos, bem como buscam aprender algo novo com os companheiros de trabalho, portanto contribuem ativamente para o desenvolvimento da equipe.
fato que para compartilhar necessrio que o profissional tenha primeiramente muita humildade. Muitos esto bem mais preocupados em mostrar e demonstrar o quanto sabem do que realmente compartilhar. Alm da humildade,
necessrio que o profissional tambm tenha coragem e disposio para ousar ver
uma situao de outro ponto de vista e pensar diferente. Diante disto, nesse perfil,
no h espao para ficar com cara de u!? ou se sentir contrariado, menor e frustrado diante da exposio de uma ideia ou um posicionamento diferente do imaginado inicialmente.
101
Com relao aprendizagem, cabe destacar que para o processo ser efetivo
necessrio que o profissional identifique os conhecimentos que necessita adquirir e
tenha humildade para receber todo o conhecimento necessrio.
Com relao ao desenvolvimento, requer ainda abordar que, para efetivar este
processo, primordial a definio com clareza de onde se pretende chegar e traar
o que e como ser implementada cada uma das fases preestabelecidas, em outras
palavras um bom planejamento.
Ouse administrar a sua vida profissional como um negcio muito lucrativo.
Concentre-se na ideia de fazer uma contribuio em um ambiente de equipe...
A competncia sozinha no vende, alis pouco ou nada vale.
Atividades
1. Baseado nEdmilson Rampazzo Klen Durand, como pode ser entendido o conceito
de competncia?
102
2. Como se podem classificar competncias quanto a sua formao dentro de ambientes das organizaes?
103
Gesto da competncia
em ambiente colaborativo
A gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia derivada
da Resource-Based Management Theory (Teoria da Gesto Baseada nos Recursos). Essa
teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) so condicionantes
do sucesso da empresa com relao concorrncia. O pressuposto o de que o domnio de recursos raros, valiosos e difceis de serem imitados confere organizao certa
vantagem competitiva (BRANDO; GUIMARES, 2002).
Lima (2002) concorda com essa abordagem e coloca que, essa teoria sugere que a
gesto estratgica de recursos humanos contribui para conferir vantagem competitiva
sustentvel organizao por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir
um complexo de relaes sociais e gerar conhecimento tcito. A gesto de competncias surge, ento, como uma aplicao ou derivao dessa teoria, ou seja, como um
mecanismo para promover a gesto estratgica de recursos humanos e, por conseguinte, gerar diferencial competitivo para a organizao.
Segundo Yearsley (2009) gesto de competncia o ato de gerenciar tanto as
habilidades como o nvel de habilidades dos empregados (individualmente e de
forma geral) buscando conhecer o conjunto de competncias e subcompetncias
no trabalho.
North e Reinhardt (2003) consideram que a gesto de competncias deve trazer
as competncias, geralmente dispersas, sob controle e assim poder us-las de maneira melhor atravs das habilidades dos empregados. Consideram tambm a gesto
de competncias como parte integrante da gesto do conhecimento (knowledge
management) e apresentam suas principais diferenas/analogias atravs do Quadro 1.
A evoluo da gesto atravs do tempo representada na Figura 1.
105
(REINHARDT, 2003)
Gesto de competncias
Competncia = tcito.
Foco na organizao.
Perda do conhecimento
atravs do gerenciamento
fino (lean management)
106
Concentrao sobre os
principais negcios (core
businesses)
Gesto do conhecimento
(knowledge management)
Outsourcing
Competncias principais
(Core competencies)
1980
1985
1990
hoje
Segundo Brando e Guimares (2002, p. 60) seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias do tipo top-down (de cima para baixo), em que as
competncias essenciais da organizao determinam as competncias humanas (individuais), ou o contrrio, que esse processo seria do tipo bottom-up (de baixo para
cima), em que estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista
como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o
corporativo at o individual, passando pelo divisional (funcional) e o grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional.
107
Conhecimento
Competncia
Habilidade
Atitude
Necessidades
individuais
108
Necessidades
funcionais
Nece
es
orga ssidad is
nizaciona
Figura 2 Crculo virtuoso de necessidades (competncias) dentro do ambiente colaborativo.
Esse crculo virtuoso fica, ento, embasado atravs dos conceitos/vises de outros
autores como Durand (conceito de competncia baseado em trs dimenses conhecimentos, habilidades e atitudes), Tonelli (na relao dialtica das competncias individual, funcional e organizacional, ou seja, influenciam-se reciprocamente) e Brando
e Guimares (2002).
Aps essas etapas, possvel, ento, obter uma viso geral das competncias necessrias para a atuao da Rede Colaborativa (de uma OV por exemplo) no mercado.
Esse mapeamento de competncias d uma ampla viso de atuao da OV, mas, para
isso, estas informaes devem ser trabalhadas dentro do ambiente de colaborao.
109
A informao vista como um conjunto finito de dados dotados de alguma semntica, que tem o seu significado ligado ao contexto do agente que o interpreta ou recolhe
(FIALHO et al., 2006). Para Hey (2004, apud LOSS, 2007), a informao pode ter forma e
pode ser processada, acessada, gerada, transmitida, armazenada, distribuda, consumida, e duplicada. Informao pode ainda ser de diferentes tipos e com diferentes atributos. Similarmente aos dados, a informao pode ser tambm um objeto manipulvel.
Segundo Santos (2004), em geral a informao usada para tomada de deciso
ttica/operacional e para o processo de planejamento estratgico (Figura 3).
Deciso estratgica: aquela com potencial para mudar a natureza fundamental da organizao ou das organizaes em rede. Isto , onde novos programas
e estratgias, novos mercados, novos produtos so definidos. So decises de
mdio e longo prazo.
Deciso ttica: inclui avaliao de programas correntes, informaes de mercado,
cenrios e assim por diante. Essas decises so usualmente de curto prazo e focalizam a melhoria do desempenho em um contexto de uma estratgia corrente.
Inteligncia
competitiva
Deciso
baseada em
inteligncia
Conhecimento
Valor agregado
110
Informao
Deciso baseada
em informao e
conhecimento
Dados
Deciso
baseada
em dados
1
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do
qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante (WIKIPDIA, 2009b).
(SANTOS, 2004)
Cada rede dever definir o seu processo de trabalho com as informaes que por
ela circulam objetivando, atravs da agregao de valor, buscar o conhecimento e,
consequentemente, a inteligncia competitiva, que auxiliaro no processo de tomada
de deciso para atingir os resultados esperados (Figura 4).
Planejamento e direo
Compilao
Coleta
Processamento
Conhecimento
Informao
Dados
Gesto
Disseminao
Inteligncia
Deciso
Aplicao
Resultados
Ao
Tomador de deciso
Figura 4 Planejamento e direo da gerao e uso da informao.
111
estra
t
form gico
al
Estrat
gia pre
tendid
Estratgia
no- realizada
Estratgia
realizada
Mudanas e
incertezas
Plano
Novas
competncias
tgia
Estra ente
rg
eme
Figura 5 A gesto estratgica como uma atividade contnua.
112
Como forma de ressaltar a importncia das competncias dentro da gesto estratgica, Brando e Guimares (2001, apud STRAHUS, 2003) afirmam que, identificar
quais as competncias organizacionais, atravs de um mapeamento de competncias,
oriundas da interao e da sinergia do ambiente organizacional, e gerenci-las de
forma adequada, contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relaes sociais e
gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competncias.
Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 18) as competncias so formadas a partir de
recursos e as estratgias so elaboradas a partir de grupos de recursos (competncias
essenciais); a implantao da estratgia gera novas configuraes de recursos e novas
competncias que, por sua vez, iro influenciar novamente a formulao da estratgia
formando um crculo virtuoso atravs do processo de aprendizagem. Prahalad e Hamel
(1990, p. 83) caracterizam competncias essenciais em trs importantes tpicos:
permitem acesso potencial a diferentes mercados;
tornam visveis as vantagens do produto final para o consumidor; e
so de difcil imitao pelos concorrentes.
Textos complementares
Gesto do conhecimento
(MUSSAK, 2003, p. 63-66)
Logo de incio deparamos com o fato de haver dois tipos distintos de conhecimento, que merecem tratamentos particulares: o conhecimento explcito e o tcito.
Entende-se por explcito o conhecimento que pode ser transformado em instrumento de leitura, como um livro, uma apostila, uma pgina na internet ou da intranet de
uma empresa.
113
J o conhecimento tcito recebeu esse nome em virtude do sentido da palavra latina tacitu, que significa silencioso, calado, que no emite rudo e no provoca
rumor. Um conhecimento tcito o que no exprime por palavras; normalmente
est subentendido, implcito, e transmitido por palavras que no so subjetivas ou
por gestos, comportamentos, posturas.
O conhecimento tcito deriva da experincia, da intuio, da sensibilidade. Os
profissionais o constroem por conta prpria ao longo do tempo, s vezes de um
tempo muito longo, e no sabem como compartilh-lo, uma vez que no o recebem
atravs de palavras.
Um piloto de avio, por exemplo, recebe instrues explcitas atravs de materiais impressos, aulas e treinamento, mas s se torna verdadeiramente piloto aps
muitas horas de manche, em que literalmente sente o avio, suas reaes a fenmenos meteorolgicos ainda que pequenos, o encontro do trem de aterrissagem com
a pista, o momento exato de acionar os reversos, e assim por diante.
Qualquer profissional, mdico, mecnico, professor, administrador, cientista
ou domador de cavalos, adquiriu um conhecimento que seu e foi construdo por
conta prpria.
Hoje acredita-se que boa parte do conhecimento construdo dessa forma possa
ser compartilhada, e isso muito desejvel nas organizaes, pois sabe-se que seu
volume no pequeno. Desperdiar o contedo da cabea de um tcnico de produo industrial que se aposenta aps 35 anos de atividade na rea o mesmo que
queimar uma biblioteca.
114
Esse conhecimento tcito, invisvel, s pode ser compartilhado atravs das relaes humanas. No h apostila que d conta disso. Mais uma vez aparece a importncia do componente humano do profissional.
Um exemplo clssico, muito utilizado por sua clareza, o da receita do pastel:
quando a seguimos fielmente, temos a certeza de que acertaremos, porm isso nem
sempre acontece. Falta algo que no pde ser posto no papel, como o ponto da
massa, o sabor da mistura dos temperos, a quantidade de recheio em relao ao tamanho do pastel. Essas afirmaes que s podem ser transmitidas quando o aprendiz fica ao lado do mestre, que pega sua mo para compartilhar a densidade da
massa, que reparte a prova do tempero na mesma colher, que pede que ele tambm
olhe dentro do forno para ver a cor do acepipe.
Eis a importncia da criao de um ambiente humano saudvel, capaz de permitir a colaborao e o aprendizado nas empresas, nas equipes, nas escolas da vida.
Conhecimento no se transfere
(MUSSAK, 2003, p. 63-66)
115
Atividades
116
117
Modelos de referncia
As Redes Colaborativas so uma nova forma organizacional que ainda carece de
modelos de referncia (ECOLEAD, 2005; IFIP-IFAC, 2003; NORAN, 2003; OASIS, 2009;
FEA, 2005). Isso se explica pelo fato de que diversos fatores que esto causando ou
influenciando essa tendncia ainda esto em evoluo, ou seja, ainda no se estabilizaram (BREMER; ORTEGA, 2000). Um desses fatores em evoluo que pode ser observado
a formao, ou seja, o treinamento e a preparao de profissionais que venham a
trabalhar em ambientes colaborativos.
Diante disso, a busca por um modelo que sirva de referncia para a situao que
se deseja alcanar torna-se relevante. A partir de um modelo possvel construir uma
viso uniforme de vrios aspectos (comportamentais, tcnicos, organizacionais, culturais, legais etc.) havendo, ainda, a possibilidade de compartilhar essa viso com a
comunidade interessada. Para tanto, o modelo deve conter diferentes representaes,
ser expresso por um determinado formalismo permitindo que, com um certo grau de
abstrao, as atividades, informaes, recursos e estruturas possam ser representadas
por uma linguagem de modelao (BREMER; LENZA, 2000).
A literatura vasta no campo dos modelos de referncias, mas, ao mesmo tempo,
um tanto confusa j que termos como modelo de referncia, arquitetura de referncia, arcabouo (framework) de referncia, entre outros, aparecem em algumas situaes como sinnimos e, em outras, como conceitos diferentes.
Vernadat (1996) apresenta o modelo de referncia como uma abstrao da realidade, expressa por meio de uma linguagem definida por um mtodo de modelao
em funo do objetivo do usurio. Diz, ainda, que o modelo de referncia deve permitir uma viso de como o processo ser realizado, explicitando as atividades e responsabilidades de cada participante. De maneira semelhante, Tolle et al. (2002) afirmam que
um modelo de referncia um modelo que captura caractersticas e conceitos comuns
para vrias entidades.
J Rosemann (2003) faz uma associao direta de modelos de referncia e padres
(standards), propondo que os modelos sejam uma base autorizada para o desenvolvimento de padres. Oasis (2009) amplia esse conceito e define o modelo de referncia como um arcabouo abstrato para o entendimento de relaes significantes
entre entidades de algum ambiente e para o desenvolvimento de padres consistentes ou de especificaes para suportar aquele ambiente. O modelo de referncia
119
Modelos de referncia
Apesar de no haver ainda muitos modelos de referncia estabelecidos para ambientes colaborativos devido, principalmente, a se tratar de uma forma organizacional considerada recente pode-se tentar obter um entendimento mais real atravs de
alguns casos de sucesso (como exemplo, VirfebrasBrasil (http://hermes.ucs.br/ccet/
demc/virfebras/), VietuellefabrikSua (http://www.virtuelle-fabrik.com/), Verkko
Finlndia (http://www.keski-savo.fi/verkkoa.php), etc.) que tm aplicaes industriais
com conceitos na rea de Redes Colaborativas.
120
Modelos de referncia
A Figura 1 retrata alguns subsdios que podem ser utilizados para a gerao de
um modelo. Com base na construo de um modelo de referncia genrico , ento,
possvel instanciar e particularizar este modelo para aplicaes especficas, atendendo
a uma necessidade direta.
121
TEORIAS,
VISES
ESTUDOS DE
CASO, CENRIOS
MANIFESTAES
EMERGENTES
FUNDAMENTOS,
CONCEITOS
OUTROS
MODELOS
...
PESQUISAS,
AVALIAES
Especialistas
MODELO
Figura 1 Construo de um modelo de referncia genrico.
Modelos de referncia
A forma de adequao de um modelo (de referncia genrico) para uma necessidade direta, pode tambm ser potencializada atravs da utilizao de conceitos de
roadmap (roteiro estratgico), que remetem a uma observao da situao atual, visualizam a situao desejada, permitindo assim ressaltar as lacunas e caminhos a serem
preenchidas/tomados para se atingir os objetivos desejados (Figura 2).
122
Situao
atual
MODELO
Situao
desejada
Modelos de referncia
ser imaginativos;
123
Modelos de referncia
124
Para tanto, o modelo deve trabalhar com competncias individuais, como base
de formao de um mapa de competncia para futuras buscas e sugesto de possveis
gestores de OV. Assim, o modelo estabelece um procedimento formal supostamente
gil e seguro para a busca e sugesto de gestor(es) para uma determinada OV baseada nos recursos j existentes e disponveis no ambiente da OV. O mapa de competncias serve de base de anlise de competncias individuais (apoiadas em conhecimento, habilidade e atitude (CHA)).
esperado que a aplicao do modelo, alm de indicar o gestor mais adequado
para uma determinada OV, possa tambm contribuir para a criao de um novo mercado de oportunidades, atravs do aumento do interesse de organizaes e de profissionais liberais para o oferecimento deste tipo especializado de servio, o de gestor
adequado para uma determinada OV.
A metodologia desenvolvida para a utilizao deste modelo apresentada a
seguir atravs de trs passos principais os quais so representados na Figura 3 que
resume este processo.
Edmilson Rampazzo Klen.
VBE
Administrador
da VBE
Operao
Criao
OV
Dissoluo
Evoluo
Membro
Membro
(Broker)
Passo 3
...
Definio Legal
Definio de Funes
Definio de Gesto
Membro
Ferramenta de
Busca e Sugesto
Banco de Dados
No
Gestor
sugerido necessita de
melhoramento/aquisio
de alguma
Competncia(s)?
Mapa de
Competncia
C
Informaes:
Competncias
Individuais
Membro
Membro
Membro
Treinamento
Membro
Sim
Time Virtual
PVC
Passo 2
Planejador de OV
Membros da PVC
Passo 1
Modelos de referncia
Profissionais
liberais
125
Modelos de referncia
Para cada oportunidade de negcio criada uma OV diferente. Consequentemente cada OV tem as suas (prprias) necessidades, as quais so identificadas e analisadas
pelo(s) planejador(es) da OV. Baseadas nessas necessidades algumas organizaes so
selecionadas (tambm atravs de suas devidas competncias). Isto se constitui na base
para que o(s) planejador(es) da OV visualize as competncias especficas necessrias
para o futuro gestor.
126
de inteligncia aplicadas. Alm disso, o(s) planejador(es) da OV pode tambm considerar a utilizao de critrios de preferncias e/ou de restries (exemplo: aplicao
de filtros para a busca de candidatos de determinada organizao) na utilizao da
metodologia.
A situao atual, dentro do modelo proposto, proporciona uma viso das competncias individuais disponveis no momento para um processo de busca e sugesto de
gestores para o atendimento momentneo da OV em questo.
A situao desejada leva em conta as competncias individuais (futuras) ligadas
s RCs possibilitando preencher lacunas de conhecimento atravs de possibilidades e
interesse (caminhos possveis) para se poder supri-las.
importante ressaltar que no existe somente uma situao desejada. Similarmente ao que acontece com as OVs, em que cada composio de organizaes/empresas/instituies nica para cada oportunidade de negcio, tambm a situao
desejada para cada oportunidade de negcio idealmente nica. Como a modelao de todas as possveis alternativas praticamente impossvel, o que se apresenta
aqui visualizar o cenrio genrico que contemple alternativas mais relevantes para
a gesto de OVs.
Entre os objetivos principais que o modelo proposto apresenta esto:
fornecer uma viso das principais competncias individuais, contextos e infraestruturas que visam facilitar o potencial dos profissionais candidatos a
gestores;
padronizar a coleta de dados fornecidos pelos profissionais facilitando um
mapeamento homogneo;
ser flexvel para o atendimento da heterogeneidade dos diferentes contextos
dos participantes e dos diferentes ambientes inseridos;
associar as competncias e os elementos de gesto ao perfil dos gestores
de RCs.
Modelos de referncia
A utilizao desse modelo pressupe a considerao de diversas variveis principalmente devido ao carter nico de cada OV e tambm devido singularidade comportamental de cada pessoa que exercer o papel de gestor da OV, o que influencia
diretamente o seu perfil e as suas preferncias. Isso j bastaria para afirmar que a busca
por uma uniformidade ou um padro para a preparao e/ou seleo de gestores
bastante difcil. Realmente, no isso que se pretende. O objetivo aqui prover uma
127
Modelos gerais
O Quadro 1 apresenta alguns modelos de referncia com forte relao com a rea
de Redes Colaborativas de forma geral.
Modelo de referncia
Origem
Classe
Associao Cientfica
Modelos de referncia
SCOR Supply Chain Operations Supply Chain Council SCC Associao de Organizaes
Reference Model
(1996)
128
(ECOLEAD, 2005)
Modelo de
referncia
Descrio
Descreve modelos em nvel de poltica de como executar gesto de qualidade
em uma empresa. Nesta forma este padro no enderea assuntos especficos de
redes ou EVs, mas aborda o que necessita ser executado em uma empresa sem
especificar como ela configurada ou em qual ambiente ela opera (por exemplo,
em um ambiente estvel ou dinmico).
ISO 15288
Descreve requisitos para quatro grupos de processos de ciclo de vida do sistema (processos de empresa, processos de acordo, processos de gesto de projeto e processos
tcnicos). Para cada um dos processos em cada um dos grupos so descritos: proposta, resultados e atividades. As descries de atividade podem ser usadas como inspirao para quando forem especificados requisitos para uma rede ou EVs.
PMBOK
RosettaNet
Voltado para o eBusiness (negcio eletrnico / negcio digital). Os Processos de Interface de Parceiro (PIP Partner Interface Processes) definem interfaces e sequncia de
passos necessrios para executar um processo entre parceiros de uma Supply Chain.
RosettaNet categoriza PIPs por funes de negcios de alto nvel e subfunes.
GLOBEMEN Grai
Grid
GLOBEMEN IDEF0
RM
Focando o incio e operao de redes e EVs. O modelo de referncia foca primeiramente a viso funcional, mas, atravs da descrio de fluxo de informao e de
recursos, o modelo enderea outras vises adicionais.
PRODNET
(ESPRIT 22647)
DYNOCA
(IST 11065)
Modelo de referncia para Organizaes em Rede Dinmica no setor de consultoria. O modelo de referncia trata de como iniciar e operar EVs e consiste em 4
nveis: 1) fases de negcio (consultoria, concepo, produo, controle, realizao,
servio e manuteno), 2) processos de negcio, 3) subprocessos de negcio e 4)
descrio de atividade.
Modelos de referncia
ISO 9000-2000
(ECOLEAD, 2005)
129
Texto complementar
Modelos de referncia
O papel de uma arquitetura de referncia para projeto de uma casa pode ser
identificar as solues abstratas para os problemas de projetar uma casa. Um padro
genrico para projeto de casa, um que enderece as necessidades de seus ocupantes
no sentido que, digamos, nada que seja banheiro, cozinha, corredores, e assim por
diante uma boa base para uma arquitetura de referncia abstrata. O conceito de
rea de refeio um conceito no modelo de referncia, uma cozinha a realizao
de rea de refeio no contexto de arquitetura de referncia.
130
Pode haver mais de uma arquitetura de referncia que trate de como projetar uma casa, por exemplo, pode haver uma arquitetura de referncia que aborde
os requisitos para desenvolvimento de solues para projeto de casas em grandes
complexos de apartamentos, outro para tratar de casas para uma nica famlia no
subrbio, e outra para espaos pblicos. No contexto de alta densidade de residncias, no deve haver uma cozinha separada, mas um espao de cozinha compartilhada ou ainda uma cozinha comum usada por muitas famlias.
Atividades
1. Baseado nEdmilson Rampazzo Klen Vernadat, o que se entende por modelo de
referncia?
Modelos de referncia
131
Projetos e casos
Neste captulo so apresentados alguns projetos de pesquisa e desenvolvimento
e de casos industriais com o objetivo de formar uma base de conhecimento e contribuir para a composio do entendimento terico-prtico na rea de parcerias e tcnicas colaborativas de organizaes no trabalho em redes/cadeias.
133
Comunidades Virtuais
Profissionais
Organizaes Virtuais
Dinmicas
Ambiente de Criao de
Organizaes Virtuais
Fundamentao Terica
Infraestrutura de Tecnologia
de Informao e Comunicao
Figura 1 Inter-relao de reas focadas no projeto ECOLEAD.
Projetos e casos
134
(abril de 2002 a abril de 2004) e buscou desenvolver e validar uma plataforma aberta
que fornecesse mdulos adequados de software e mecanismos para dinamicamente
configurar e gerenciar cadeias de suprimento (supply chains) que so criadas especificamente em resposta a pedidos individuais de clientes. O MyFashion.eu foi baseado
na ideia de produo de produtos de moda sob medida direcionada pelo consumidor,
que resultava em um fluxo-de-uma-pea em supply chains. Para este fim, a concepo
do sistema e da arquitetura do MyFashion.eu empregou padres emergentes e avanadas tecnologias em gesto distribuda e colaborativa de informao, guiados por
agentes inteligentes e workflow1.
Produto
Varejo
Produtor
Estado da Arte
Fornecedor
Previso/demanda dirigida
(Empurrada)
Produo por lote
(Empurrada)
Configurao esttica
Canal simples
A Figura 2 apresenta os nveis evolutivos das supply chains, iniciando pela Cadeia
de Suprimento Tradicional do estilo empurrada, em que o consumidor age de forma
passiva, no interagindo com o produto a ser produzido, depois para o Estado da Arte,
em que os itens solicitados geram uma cadeia de suprimentos para aquele pedido e,
finalmente, a Cadeia de Suprimento MyFashion.eu em que o lojista (varejo) monta e
gerencia uma cadeia para cada item solicitado.
Workflow a sequncia de passos necessrios para que se possa atingir a automao de processos de negcio, de acordo com um conjunto de regras definidas, envolvendo a noo de processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. (WIKIPDIA,
2009a).
Projetos e casos
135
Cotao
Produtores
Cotao
ao
Solic
Cotao
o
Solicita
Solicita
o
Solicit
Lojistas
Cotao
Cliente
Cotao
Solicita
Cotao
ita
o
Plataforma MyFashion.eu
Fornecedores
Projetos e casos
Depois do cumprimento dessa ordem, as supply chains deixam de existir e as organizaes ficam disponveis para novas solicitaes.
136
Projeto DAMASCOS2
DAMASCOS (Dynamic Forecast for Master Production Planning with Stock and
Capacity Constraints) tambm foi um projeto com dois anos de durao (janeiro de
2000 a dezembro de 2001) dentro do 5. Programa Quadro da Comisso Europeia (FP5
IST 118503). Neste perodo, foi projetada e desenvolvida uma plataforma aberta que
foi implementada e posteriormente disponibilizada atravs de mdulos adequados e
mecanismos baseados em Tecnologias de Informao e Comunicao para gerenciar
redes de suprimento customizadas dentro da filosofia de Empresa Virtual e, ao mesmo
tempo, integrando consumidor e suas demandas. Foi voltado principalmente para pequenas e mdias empresas, preponderantemente verticalizadas, de forma a fornecer
um ambiente de gesto e interoperao de cadeias de produo dinmicas.
Entre vrias atividades realizadas neste projeto, como exemplo, a Figura 5 mostra
parte da ferramenta SC2 (Supply Chain Smart Coordination) que possibilita gerar e gerenciar supply chains, para um ou mais produtos. Para tanto, se trabalha com um banco de
dados de lojistas, produtores e fornecedores com seus vrios produtos possveis a serem
Projetos e casos
2
<www.ist-world.org/ProjectDetails.aspx?ProjectId=bd6bc13d3ffb43ff96d802b58303f40c> ou <http://cordis.europa.eu/search/index.cfm?fuseaction=proj.
document&PJ_LANG=EN&PJ_RCN=4920452&pid=1&q=BC862F4D58347E2C141AF8BD9E3FD661&type=sim>.
3
Este nmero dado pela Comisso Europeia. Serve como um localizador caso algum queira buscar alguma informao do projeto.
137
Divulgao.
ofereceridos em uma nova supply chain. Uma vez gerada a supply chain e suas necessidades/ordens, o seu gestor disponibiliza esta informao aos participantes da cadeia e
passa a gerenciar, inclusive, o processo de produo de cada membro (GSIGMA, 2009).
IFM
O Instituto Fbrica do Milnio (IFM) (www.ifm.org.br), uma organizao em mbito
nacional, apoiada pelo Ministrio de Cincia e Tecnologia, agregou em torno de 600
pesquisadores, em 31 grupos de pesquisas, alocados em 20 Instituies de Ensino Superior. Seu perfil de atuao foi focado na pesquisa em manufatura voltada para as
necessidades nacionais da indstria.
Projetos e casos
Os objetivos gerais do IFM podem ser entendidos como a proposio, o desenvolvimento e a disseminao de mecanismos para o aumento da competitividade e do
conhecimento cientfico e tecnolgico das empresas instaladas no pas, atravs da formao de um cluster4 de pesquisas integradas, abordando os temas que determinam
hoje a competitividade de empresas de bens de capital, como as Redes Colaborativas
em geral e a gesto das supply chains em particular.
138
O Instituto Fbrica do Milnio teve incio em abril de 2002 e seu trmino em dezembro de 2005. Com a submisso de uma nova proposta, o IFM foi novamente aprovado
pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia em novo edital dos Institutos do Milnio e continuou at 2008.
4
Cluster, no mundo da indstria, uma concentrao de empresas relacionadas entre si, numa zona geogrfica relativamente definida, que conformam um
polo produtivo especializado com vantagens competitivas (PORTER, 1990 apud WIKIPDIA, 2009b).
Instituies principais
Instituies apoiadas
Curitiba PR
CEFET-MG
Belo Horizonte MG
CTA
FENQUIL
Lorena SP
IPEN
So Paulo SP
ITA
SOCIESC
Joinville SC
PUC MINAS
Belo Horizonte MG
UFRN
Natal RN
PUCPR
Curitiba PR
UFSC
Florianpolis SC
SENAI/CETEMPS So Leopoldo RS
UFSCAR
So Carlos SP
SENAI/CIMATEC
Salvador BA
UFU
Uberlndia MG
UCS
Caxias do Sul RS
UNESP
Bauru SP
UFBA
Salvador BA
UNICAMP
Campinas SP
UFC
Fortaleza CE
USP/EESC
So Carlos SP
UFES
Vitria ES
USP/ICMC
So Carlos SP
UFL
Londrina PR
UFMG
Belo Horizonte MG
UNB
Braslia DF
UNIFEI
Itajub MG
UNIMEP
UFRGS
Porto Alegre RS
UFSJ
UFPE
Recife PE
USP/EP
So Paulo SP
Projetos e casos
CEFET-PR
139
Casos industriais
So apresentados a seguir os casos das empresas Li & Fung e Zara que tm, entre
outros, aes estratgicas de gerenciamento das supply chains e do uso das Tecnologias de Informao e de Comunicao, o que permite a agilidade na execuo de seus
trabalhos e o sucesso dessas empresas e de suas cadeias.
Li & Fung5
Esta corporao tem sido alvo de inmeros estudos e publicaes, que a reconhecem como um dos expoentes mundiais no uso da tecnologia da informao e da terceirizao, conjugando dezenas de milhares de parceiros nas mais diferentes etapas de
planejamento, produo e distribuio de produtos e servios. A Li & Fung foi fundada
em 1906, na cidade de Guangzhou (China), pelo patriarca Fung Hon-Chu. Era na poca,
uma empresa familiar, uma trading exportadora de roupas, brinquedos baratos e flores
de plstico. Na dcada de 1970, Victor Fung, professor da Harvard Business School e seu
irmo Willian, recm-formado em MBA (Master of Business Administration Mestrado
em Administrao de Empresas), foram solicitados pela sua me para que voltassem
para Hong Kong para ajudar o patriarca a administrar a empresa da famlia. Para retornar
a Hong Kong colocaram algumas condies, entre elas, profissionalizar a Li & Fung, demitir parentes e abrir o capital da empresa. Dessa forma poderiam levantar fundos, aplicar
o que aprenderam em Harvard e fazer mudanas no negcio da famlia. Em 1973 foram
abertas aes na bolsa de Hong Kong. Na dcada de 1980 descobriram que podiam entregar produtos mais baratos e mais rpidos, se cada fabricante ficasse com a responsabilidade de uma etapa da produo, mesmo em pases distantes.
Com a aplicao do aprendizado adquirido nos Estados Unidos, a Li & Fung foi
baseada em uma sofisticada inteligncia organizacional com um controle financeiro
centralizado impressionante, apesar de sua estrutura ser totalmente descentralizada e
dividida em mais de 80 escritrios que operam como empresas independentes, cada
uma responsvel por um grupo de clientes e por cada um de seus pedidos.
Projetos e casos
Quando algum cliente faz um pedido, a Li & Fung escolhe as empresas que participaro do processo de produo. Um exemplo a produo de calas, a Li & Fung escolhe
quem vai fornecer, quem vai tecer, tingir, quem sero os fornecedores de boto e zper,
o corte, costura e acabamento e o responsvel pela distribuio, tudo sob os olhos e
controle da empresa Li & Fung. Esse controle s possvel porque a companhia chinesa
140
Texto baseado em Kock (2008), Li & Fung (2009) e poca Negcios (2009).
detalha com riqueza cada produto a seus fornecedores, deixando por conta deles a deciso de que forma vo executar a tarefa, desde que entreguem no prazo combinado.
O mais impressionante que, se o mesmo pedido for repetido pouco depois, a Li
& Fung far uma nova seleo de fornecedores. Seus executivos se orgulham de nunca
repetir a cadeia de produo. Alm disso, estimulam a interao entre os parceiros,
para que encontrem a melhor soluo para cada item da encomenda. A empresa construiu uma rede de informao aberta aos fornecedores. Tambm cuida da distribuio
e de todas as etapas da logstica.
A Li & Fung tambm conhecida como fbrica sem fumaa e tambm como fbrica sem nome, pois comercializa produtos sem ter uma fbrica propriamente dita.
A empresa tem histrico de trabalho de marcas como Levi Strauss, Reebok, Canon,
Disney (brinquedos), Wal-Mart, entre outras. Grande parte da sua receita vem especialmente do mercado de roupas.
A companhia chinesa conseguiu algo que, no mundo da moda, se dizia ser impossvel. Produzir colees em perodos curtos, com qualidade e agilidade como as
colees quinzenais que abastecem, por exemplo, as lojas Zara, resultando em menos
estoque e mais controle.
Em seus mais de 100 anos de existncia, a Li & Fung conseguiu reinventar sua
histria conforme as mudanas iam acontecendo no mundo, com a flexibilidade de
poder mudar sua produo conforme a situao do pas no qual se situa a companhia responsvel por determinada produo. Um dos maiores desafios aconteceu na
dcada de 1990, com o surgimento da internet. Muitos analistas disseram que com o
surgimento de um mercado virtual a companhia no ia sobreviver. Mas, ao contrrio
do que todos pensavam, isso foi a alavanca para seu crescimento, que facilitou a comunicao e barateou os custos com sua rede de fornecedores.
Os fornecedores da companhia chinesa tm produo e clientes prprios, no
sendo dependentes totalmente da Li & Fung, mas tem um acordo que, quando solicitados, sua produo deve ser desviada de 30% a 70% para produtos comercializados
pela Li & Fung.
Projetos e casos
141
Zara6
A cadeia de lojas espanhola Zara pode ser considerada como um dos maiores
fenmenos da moda nos dias de hoje. Sua estratgia est focada na velocidade com
que um modelo (de moda) criado, produzido e distribudo pelo mundo. Isso permite
que a Zara introduza novos itens a cada semana, o que estimula os consumidores a
retornarem s suas lojas para conferir as novidades.
Para conseguir responder imediatamente a cada tendncia que surge na moda e
alcanar uma produo e distribuio eficiente, depende de um sistema operacional
bem complexo que relaciona vrios fatores, tais como transporte, agilidade, tecnologia, inteligncia estratgica, administrao da produo, gesto de parceiros, controle
de estoques etc.
A marca Zara representa grande parte dos negcios de um gigantesco grupo de
origem espanhola, a Inditex, que possui vrias grifes (Pull and Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterqe e Kiddys Class). Com uma grande cadeia de lojas
de roupas, a companhia considerada o terceiro maior conglomerado txtil do planeta, atrs apenas da americana GAP e da sueca H&M. Mas se a marca Zara mundialmente conhecida, o empreendedor Amancio Ortega que ergueu essa fabulosa obra de
negcios passa, por vontade prpria, praticamente incgnito.
Projetos e casos
Ortega largou os estudos aos 14 anos para comear a trabalhar como garoto de
recados da camisaria La Gala, onde se vestia a elite de Corunha, na Espanha. Treze anos
depois, arriscava seus primeiros passos como empresrio da rea txtil trabalhando com
a famlia dentro de um galpo mal iluminado. Nesse primeiro negcio, ele j lanava as
sementes das ideias que o ajudaram a erguer seu atual imprio txtil. No tal galpo,
trabalhavam em famlia costuravam sua primeira mulher, a cunhada e, eventualmente, a me na produo de roupes de mulher. Na Espanha de ento havia dois tipos
de roupo os caros, de seda, e os baratos, que mais pareciam sacos com mangas. O
grande diferencial de Ortega foi fabricar um produto semelhante aos roupes de seda,
com preo mais prximo ao das peas populares. Alm disso, introduziu o que na poca
era uma completa inovao tamanhos grande e extragrande. O negcio prosperou
tanto que em 1975 o empresrio resolveu lanar a marca Zara um nome que surgiu
por acaso. Ele foi ao registro comercial de Corunha com o nome Zorba na cabea. L,
descobriu que este j estava registrado, inventando na hora, o nome Zara.
142
Texto baseado em Chick News (2006), Comunidade de Moda (2008), Portal Exame (2009a, 2009b e 2009c).
143
muito mais que o transporte de mercadorias. Sua importncia na ltima dcada tornou-se to vital para a produtividade, a eficincia e a rentabilidade dos negcios que
logstica virou espertamente slogan de uma srie de companhias que nada mais fazem
que carregar caminhes. Mas, numa simplificao, pode-se dizer que contar com uma
boa logstica significa colocar o produto no lugar certo, na hora e na quantidade certa,
na qualidade certa, a preos competitivos.
A Inditex um caso nico, sob vrios aspectos. Em termos de ritmo de expanso
no mundo da moda, no h nada que se compare empresa, que dobrou de tamanho
nos ltimos anos. Surge quase uma nova loja do grupo por dia. O plano chegar a
4000 pontos de venda em 2009.
Os gerentes de todas essas lojas tm dois dias por semana para fazer os pedidos, em horrios especficos. A imensa engrenagem logstica no comporta excees.
Como o controle de qualidade dentro do centro de produo bastante rgido, reduzindo a percentuais quase desprezveis os erros e as peas defeituosas, as encomendas
viajam j etiquetadas, dentro de araras. Quando chegam s lojas, s descarregar e
comear a vender.
O sucesso desse sistema derrubou vrios mitos. Um deles o de que grandes
volumes transportados e uma frequncia mais baixa nas entregas ajudam a reduzir
custos. A rede de Ortega faz justamente o contrrio, transportando lotes pequenos,
sem se importar em despachar carros e avies com metade da lotao de carga por
toda a Europa e at mesmo lugares mais longnquos, como o Japo. A sensao de
urgncia criada nas consumidoras pelo ritmo intenso de reposio das mercadorias
acaba compensando todo esse custo. Uma loja da Zara gira, em mdia, sete vezes
seu estoque por ano, ante duas da concorrncia. Isso se traduz em margens de lucro
maiores e em crescimento anual da cadeia da ordem de 20%, a mdia dos ltimos
anos.
Projetos e casos
Entretanto, a adoo do conceito no simples. O modelo exige, alm de fornecedores geis, uma retaguarda tecnolgica poderosa, capaz de registrar quase em
tempo real o que vende e o que no vende. Antes disso, fundamental uma equipe de
criao atenta s tendncias da moda. A Zara tem uma equipe de criao com cerca de
200 pessoas. Entre eles, esto olheiros que rodam o mundo vendo vitrines e assistindo aos desfiles de moda. E no existem diferenas entre as linhas vendidas em cada um
dos lugares. Apesar das diferenas culturais, parece que a moda j globalizada, pelo
menos para os clientes da marca.
144
Texto complementar
Quem trabalha com moda, seja na criao, indstria, vendas, jornalismo, pesquisa (ou em qualquer outra rea), sabe que o marketing muito importante. Talvez,
seja o segredo do sucesso de muitas empresas espalhadas pelo mundo.
No Brasil, apesar de existir um alto investimento neste setor, h ainda falta de
informao, resistncia e at mesmo incentivo por parte do governo.
Muitas empresas do pas ainda no descobriram a proposta e os benefcios de
compor uma filosofia voltada para o marketing, afirma Luciane Robic, diretora de
marketing do IBModa Instituto Brasileiro de Moda, primeira instituio brasileira
voltada exclusivamente para a rea de negcios da moda. []
145
Projetos e casos
146
Atividades
1. Indique as principais reas de atuao do projeto ECOLEAD.
Projetos e casos
147
Projetos e casos
3. Como se pode resumir a atuao das empresas Zara e Li & Fung com relao s
suas supply chains?
148
Projetos e casos
149
Desenvolvendo cenrios
Em uma perspectiva organizacional ampla, cenrios so possibilidades de acontecimentos futuros, que, se parametrizados, podem ser simulados. A simulao de cenrios uma ferramenta cognitiva que busca descrever uma determinada situao
sobre a maneira como o mundo ou uma situao especfica poder se transformar no
futuro (ROJO, 2006).
Por vezes nos deparamos com tendncias de mercado (ex.: organizacionais, tecnolgicas, comportamentais etc.) as quais nos alertam para possveis acontecimentos
futuros que podem realmente acontecer ou simplesmente no acontecem ou se concretizam em parte(s). Empresas que querem manter a liderana de mercado, estando sempre frente dos concorrentes, buscam estratgias de mercado mais ofensivas.
Alm do investimento em pesquisa e desenvolvimento, cenrios se apresentam como
ferramentas estratgicas para a preparao da(s) empresa(s), caso essas tendncias/
vises futuras venham a acontecer.
Baseado em tpicos como Redes Colaborativas, Evoluo das Tecnologias de Informao e de Comunicao, Evoluo da Produo e dos Consumidores, entre outros,
pode-se ressaltar algumas destas tendncias:
organizaes no trabalho colaborativo (ex.: Redes Colaborativas (RCs), Organizaes Virtuais (OVs), Ambientes de Criao de Organizaes Virtuais (VBEs),
Comunidades Virtuais Profissionais (PVC));
aumento de tecnologias facilitadoras de comunicao e informao entre
empresas, entre empresas-consumidores, e consumidores-consumidores (ex.:
ferramentas da web);
comportamento mais ativo (e menos reativo) dos consumidores (ex.: estilo prosumer produtor + consumidor). Gesto especfica para cada tipo de cadeia
(ex.: escolha de perfil do(s) gestor(es) correlacionado ao perfil e objetivo da
cadeia/rede colaborativa);
entre outros.
Com o intuito de ilustrar e facilitar o entendimento dessas tendncias, os itens seguintes sero atividades que consideram abordagens dessas novas tendncias interpretadas
atravs de cenrios.
151
Objetivos: dever ser apresentada uma viso geral para a soluo/aplicabilidade deste cenrio, podendo ainda, conter um posterior detalhamento (atravs de um
modelo mais detalhado/complementar deste cenrio por exemplo).
Este cenrio estar visualizando a rea de RCs, mais precisamente os profissionais
participantes destas redes principalmente os membros de VBEs/PVCs e que tenham
interesse e condies de atuar como gestor de OV.
Desenvolvendo cenrios
Convm ressaltar que a posio geogrfica do profissional que possa vir a atuar
como gestor no relevante, pois considera-se a definio de local de trabalho baseado em informao (information workplace) (MOORE RUGULLIES, 2005): o local de trabalho deste futuro gestor independente onde seja pode estar baseado no conceito
de ambientes inteligentes, onde ter acesso a todo o tipo de informao necessria
para a gesto dessa cadeia (PEREIRA-KLEN et al., 2005).
152
Os candidatos a gestores de OVs enviam e atualizam suas competncias individuais em um banco de dados, o qual utilizado posteriormente pelo planejador da
OV e/ou pelo administrador da VBE/PVC quando da busca de gestores. Uma analogia
pode ser feita com o sistema Lattes1, em que, dentro do meio acadmico, os usurios
tm a motivao para atualizar seus dados para se tornarem mais competitivos para,
por exemplo, solicitar benefcios dentro da sua rea de pesquisa. De modo similar isso
ocorreria com os candidatos a gestores de OVs que, devido atualizao de suas competncias, se tornaro mais competitivos para assumirem o cargo aspirado. As relaes
contratuais do profissional selecionado no ser tratada aqui.
1
A plataforma Lattes a base de dados de currculos e instituies das reas de Cincia e Tecnologia no Brasil (http://lattes.cnpq.br/).
A ideia principal que o modelo desse cenrio proposto possa ser aplicado a
qualquer tipo de RCs e, se interligado a outras redes, possa ainda ampliar as possibilidades de busca e sugesto de gestores de OV entre as RCs. Em meio a esse amplo universo de possibilidades a Figura 1 apresenta o modelo dentro do cenrio proposto, em
que os crculos maiores representam VBEs/PVCs, e os crculos menores seus membros.
Informaes relevantes
para busca e sugesto de
gestor(es) de OVs
baseado em
competncias
individuais
As setas mostram os principais fluxos de informao, ou seja, os candidatos a gestores pertencentes a alguma Rede Colaborativa inserem os seus dados de competncia (baseados em C = Conhecimento, H = Habilidade e A = Atitude) dentro de um
formato predeterminado pelo administrador da VBE/PVC, com o objetivo de ter seus
dados includos em um mapa de competncias.
Gestor
selecionado
(sugerido)
= Administradores de VBE/PVC
= Candidatos a gestores de OVs
Desenvolvendo cenrios
Figura 1 Modelo para cenrio para busca e sugesto de gestores de OVs baseado em competncias
individuais.
153
da(s) VBEs/PVCs de candidatos a gestores de OV , vrias outras fontes podem auxiliar na composio desse modelo para o cenrio especificado.
Objetivos e Estratgias
da OV
Viso futura
Misso
Valores
Crenas
Competncias futuras
Caractersticas
da OV
Ambiente de mercado
Avaliao dos
responsveis pela OV
Literatura tcnica
Competncias Essenciais
do Negcio
Cenrios
Experincia de outras
OVs, estudo de casos
...
Anlise de processos
Competncias de Gesto
Desejadas
Lista de competncias
Ontologia
REA 2
REA 3
REA 4
REA 5
REA n
Desenvolvendo cenrios
154
Desenvolvendo cenrios
focar necessidades futuras ver possibilidade em longo prazo, alinhado s estratgias direcionando para as competncias futuras;
155
Desenvolvendo cenrios
156
A representao apresentada nesse cenrio pode ser considerada como uma sugesto para a rea de RCs, servindo como uma primeira viso e podendo ainda ser retrabalhado e adequado para uma melhor aplicao. Cabe ressaltar que h ainda muito
espao para estudos acerca de questes como: formas de se chegar seleo ideal de
competncias organizacionais (essenciais) de uma futura OV, por parte dos administradores da VBE ou planejadores de OVs.
Desenvolvendo cenrios
Sugesto:
157
Objetivos: o cenrio deve consistir em uma VBE, uma comunidade prosumer, uma
oportunidade de negcio e uma OV para executar a oportunidade de negcio identificada. Membros, papis e responsabilidades devem ser definidos para a VBE, a OV e
a comunidade prosumer. A oportunidade de negcio deve ser representada por um
processo de negcio distribudo e deve necessariamente cocriar e codesenvolver produtos com a comunidade prosumer.
Algumas sugestes para apoiar o trabalho:
definir um cenrio composto de uma VBE, uma comunidade prosumer, e respectivos componentes chave, caractersticas e princpios de operao;
identificar uma oportunidade de negcio;
definir um processo de negcio distribudo (empresas em cadeia);
planejar o codesenvolvimento de um produto;
criar e inicializar uma OV;
gerenciar a OV.
Sugesto:
Desenvolvendo cenrios
158
Textos complementares
159
pessoal. O que pretendemos para a nossa carreira deve vir acompanhado de pelo
menos mais cinco preocupaes, relativas : dinheiro, famlia, desenvolvimento pessoal,
sade e lazer. Isso no significa que seja necessrio ter cinco planejamentos estratgicos para nossa vida, mas apenas um, do qual fazem parte algumas metas distintas,
porm complementares e interligadas.
Outra premissa importante de um planejamento pessoal de que, assim como
o planejamento empresarial, ele deve levar em considerao os seguintes aspectos:
a metodologia adotada, a reviso constante da metodologia, a disposio para flexibilizar a metodologia e para ajust-la, bem como ajustar a sua aplicao.
O que oportunidade?
(GEHRINGER, 2000, p. 209-210)
Oportuno vem do latim e significa no tempo certo. Nas empresas, quem persegue uma boa oportunidade sempre esbarra nesta definio, porque o tempo
certo sempre medido pelo relgio da empresa, normalmente atrasado em relao
s expectativas do funcionrio. Este, ansioso, reclama. E a se torna inoportuno.
A palavra oportunidade deriva de porto. Os antigos e heroicos marinheiros
sabiam que, se as caravelas no aportassem em local seguro, correriam o risco de
ficar deriva, encalhar ou naufragar. Na vida cooperativa, muita gente acredita que
obrigao do porto sair em socorro das caravelas: Pois , estou a, aguardando
uma oportunidade.
Desenvolvendo cenrios
Quem espera sempre alcana um bonito ditado, mas pouco sentido faz
para quem est de olho em uma grande oportunidade. Em empresa, quem espera
sempre dana. Ter f tambm muito louvvel, mas pouco resolve. Porque f, todo
mundo sabe, uma maneira de delegar responsabilidade. S que para cima. Mas o
pior, mesmo, quando o j estressado marinheiro passa pelo porto ansiosamente
procurado sem conseguir avist-lo. O que faz me lembrar de uma pequena parbola
sobre a oportunidade.
160
Nos tempos de Herodes, rei da Judeia, havia um escriba de nome Nicolau. E era
Nicolau justo e irrepreensvel na obedincia aos preceitos do Senhor seu Deus.
Sucedeu ser Nicolau possuidor de modesta quantia de bens, o que lhe proporcionava um viver simples, porm confortvel.
Mas eis que no havia felicidade no corao de Nicolau. No eram de agradecimento as suas preces ao Senhor, mas de splicas e lamentos.
Abnegado e servidor, porm nunca reconhecido por suas contribuies, dedicava Nicolau todo o seu tempo a implorar que o Senhor o fizesse instrumento de
alguma obra notvel, pois no queria terminar seus dias na vala comum dos annimos e esquecidos.
Assim, todas as noites, posto o Sol, permanecia Nicolau em sua janela, jejuando
e flagelando-se at o limite do suportvel. Fazendo oraes sem fim e interrogando
o infinito. Mas ia se escoando o tempo, e nenhum sinal da vontade do Senhor se
manifestava.
Certa manh, veio acord-lo Sara, sua mulher. Surpreendido pelo cansao,
Nicolau havia adormecido janela. Era j a hora undcima de um dia claro.
Viste, Nicolau, a estrela que por toda a noite clareou os cus? indagou Sara.
E respondeu-lhe Nicolau:
No, eu no a vi. Fui interrompido em minhas preces por um viajante que
passava, e logo adormeci.
Novamente, perguntou-lhe Sara:
Quem seria tal viajante? Por acaso eu o conheo?
No replicou, fatigado, Nicolau. Era apenas um carpinteiro de Nazar, da
Galileia, e sua mulher grvida. Vieram para o recenseamento. Atirei-lhe alguns dinheiros e ordenei que seguisse viagem. Creio que falou algo sobre pernoitar no estbulo, mas no lhe dei ateno.
Desenvolvendo cenrios
161
Atividades
1. Como os cenrios podem ser entendidos?
Desenvolvendo cenrios
162
Desenvolvendo cenrios
163
Gabarito
Novas estruturas organizacionais
1. A colaborao se apresenta como um estgio mais alto de relacionamento,
compartilhando maiores responsabilidades, riscos, recursos e recompensas entre as empresas, para que, de maneira conjunta, possam planejar, implementar
e avaliar aes de produo e servios disponibilizados no mercado.
2. Organizaes Virtuais, Ambiente de Criao de OVs, e Comunidades Virtuais de
Profissionais.
3. Criao, Operao, Evoluo e Dissoluo.
165
Gabarito
166
3. Um balanceamento entre as vises de Competncias Individuais e de Competncias Organizacionais de modo que, o aprimoramento de ambas, possa possibilitar a criao de novas competncias (competncias futuras), mantendo,
assim, a vantagem competitiva da organizao.
Modelos de referncia
1. Uma abstrao da realidade, expressa por meio de uma linguagem definida por
um mtodo de modelao em funo do objetivo do usurio.
2. Deve conter certo grau de generalidade e ser customizvel, servindo de base
para a elaborao de modelos especficos.
3. Prover uma forma de consenso ou uma viso do futuro para o tomador de deciso.
Projetos e casos
1. Ambientes de Criao (de Organizaes Virtuais), Organizaes Virtuais Dinmicas, Comunidades Virtuais de Profissionais.
2. Setor txtil.
Gabarito
167
Desenvolvendo cenrios
1. Cenrios so possibilidades de acontecimentos futuros, que, se parametrizados,
podem ser simulados. A simulao de cenrios uma ferramenta cognitiva que
busca descrever uma determinada situao sobre a maneira como o mundo ou
uma situao especfica poder se transformar no futuro.
2. Empresas que querem manter a liderana de mercado, estando sempre frente dos concorrentes, buscam estratgias de mercado mais ofensivas. Alm do
investimento em pesquisa e desenvolvimento, cenrios se apresentam como
ferramentas estratgicas para a preparao da(s) empresa(s), caso estas tendncias/vises futuras venham a acontecer.
Gabarito
3. O modelamento (como o utilizado no Cenrio 1) se apresenta como uma ferramenta capaz de abranger a ideia de um cenrio facilitando detalhamentos
posteriores.
168
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