Controladoria 2012 PDF

GRUPO
Educao a Distncia
Caderno de Estudos
Controladoria
Prof. Luciano Fernandes
Editora Grupo UNIASSELVI

2012
NEAD
Copyright Editora GRUPO UNIASSELVI 2012

Elaborao:
Reviso, Diagramao e Produo:

Centro Universitrio Leonardo Da Vinci - UNIASSELVI
Ficha catalogrfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Grupo UNIASSELVI Indaial.
657.45
F363c
2012.
Fernandes, Luciano
Controladoria / Luciano Fernandes. Indaial : Uniasselvi,
331 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-513-0
1.
Auditoria - controladoria.
I. Centro Universitrio Leonardo da Vinci.
APRESENTAO
Caro(a) acadmico(a)!
Diz o provrbio chins que Podemos escolher o que semear, mas somos obrigados a
colher aquilo que plantamos.
Plantei para voc a semente do conhecimento na disciplina de Controladoria e voc
poder, ao fim da terceira unidade, colher os melhores frutos que conseguir.
Tenha certeza de uma coisa! Voc est se preparando para uma das profisses mais
valorizadas nos tempos atuais, e nesta profisso o controller um dos principais e mais atuantes
cargos em atividade nas organizaes, pois alm da sua viso holstica de todos os processos
de negcio, possui competncias e habilidades multidisciplinares para atuar no ponto nevrlgico
que mais impacta na eficincia e eficcia das organizaes, o processo de gesto.
Para que consiga atingir este propsito, a Unidade 1 abordar os conceitos bsicos
de controladoria, com o seu processo natural e evolutivo, a sua estrutura conceitual luz da
cincia, as funes que a controladoria deve exercer e as atribuies e perfil do profissional
controller. Ainda ser abordada a estrutura organizacional, discutindo a controladoria como
rgo formal do sistema empresa, dotado de objetivos e misso, e como a cincia se materializa
nas organizaes atravs das funes de controladoria.
Na Unidade 2 ser abordada a controladoria e sua relao com o processo de
gesto das organizaes, porm a viso holstica proporcionada pela controladoria requer
conhecimento sistmico, observando a empresa como sistema aberto e dinmico. Alm disso,
ser abordada a funo da controladoria inserida no processo de gesto, a importncia da
funo controles internos e funo de gesto da informao para a controladoria e, ainda, os
princpios relacionados governana corporativa.
Finalmente, na Unidade 3 ser abordada a controladoria no controle. Aqui ser discutido
o uso de alguns artefatos (ferramentas) utilizados pela controladoria para que consiga cumprir
sua misso. O uso desses artefatos para apoiar as atividades de controladoria, que aqui ser
abordado, tem como enfoque na avaliao de desempenho, utilizando os conceitos de criao
de valor, avaliao de custos usando conceitos marginais, ponto de equilbrio, anlise de
variaes, entre outros. Tambm considera a formao de preo de venda, avaliao financeira
com uso de conceitos de retorno de investimentos e anlise das demonstraes contbeis,
planejamento oramentrio e avaliao da gesto tributria.
Bons estudos!
iii
UNI
Oi!! Eu sou o UNI, voc j me conhece das outras disciplinas.
Estarei com voc ao longo deste caderno. Acompanharei os seus
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observaes.
Desejo a voc excelentes estudos!

UNI
iv
SUMRIO
PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA . ............................................................................. ix

UNIDADE 1: ORGANIZAO ESTRUTURAL DA CONTROLADORIA .......................... 1
TPICO 1: ASPECTOS HISTRICOS DA CONTROLADORIA ...................................... 3
1 INTRODUO ................................................................................................................ 3
2 EVOLUO DA CONTABILIDADE E O SURGIMENTO DA CONTROLADORIA ........ 4
3 DESENVOLVIMENTO DA CONTABILIDADE GERENCIAL E A
CONTROLADORIA ........................................................................................................ 6
RESUMO DO TPICO 1 ................................................................................................. 10
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................. 11
TPICO 2: ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA .................................
1 INTRODUO ..............................................................................................................
2 ESTRUTURA CONCEITUAL BSICA DE CONTROLADORIA ..................................
3 DEFINIO E OBJETO DA CONTROLADORIA . .......................................................
3.1 DEFINIO DA CONTROLADORIA ..........................................................................
3.2 OBJETO DA CONTROLADORIA ...............................................................................
4 A CONTROLADORIA E O RELACIONAMENTO COM AS REAS AFINS ................
5 SUBDIVISES DA CONTROLADORIA .......................................................................
RESUMO DO TPICO 2 .................................................................................................
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................
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TPICO 3: ESTRUTURA FUNCIONAL DA CONTROLADORIA ...................................

1 INTRODUO ..............................................................................................................
2 ATIVIDADES E FUNES DA CONTROLADORIA ....................................................
3 O PROFISSIONAL CONTROLLER NAS ORGANIZAES . .....................................
3.1 PERFIL DA FUNO .................................................................................................
3.2 ATRIBUIES DO CONTROLLER ...........................................................................
4 RELAO ENTRE CONTROLADORIA VERSUS CONTROLE INTERNO ................
5 RELAO ENTRE CONTROLADORIA VERSUS AUDITORIA INTERNA E
FUNO DE CONTROLE INTERNO ..........................................................................
6 FUNES DE CONTROLADORIA E TESOURARIA ..................................................
RESUMO DO TPICO 3 .................................................................................................
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................
31
31
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44
TPICO 4: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA .......................

1 INTRODUO ..............................................................................................................
2 A UNIDADE ORGANIZACIONAL CHAMADA CONTROLADORIA ............................
3 MISSO E OBJETIVOS DA CONTROLADORIA ........................................................
4 POSICIONAMENTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................
55
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61
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48
49
51
5 ORGANIZAO INTERNA DA CONTROLADORIA ...................................................

LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................
RESUMO DO TPICO 4 .................................................................................................
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................
AVALIAO . ...................................................................................................................
63
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71
UNIDADE 2: A CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTO DAS

EMPRESAS ................................................................................................ 73
TPICO 1: ENFOQUE SISTMICO E O SISTEMA-EMPRESA . ................................... 75
1 INTRODUO .............................................................................................................. 75
2 CONCEITO E CARACTERSTICAS DE SISTEMA ...................................................... 75
3 A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E DINMICO . ............................................ 80
4 OS SUBSISTEMAS DO SISTEMA-EMPRESA ............................................................ 84
5 FUNO CONTROLADORIA INSERIDA NO SISTEMA DE GESTO . ..................... 92
5.1 PROCESSO DECISRIO .......................................................................................... 94
5.2 MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO ........................................... 97
5.2.1 Planejamento ........................................................................................................ 102
5.2.1.1 Processo de planejamento ................................................................................. 103
5.2.1.2 Planejamento estratgico ................................................................................... 107
5.2.1.3 Planejamento ttico ............................................................................................ 130
5.2.1.4 Planejamento operacional .................................................................................. 130
5.2.1.5 Estudo de caso: oramento empresarial da empresa Controlatudo Ltda. ......... 134
5.2.2 Execuo . ............................................................................................................. 146
5.2.3 Controle ................................................................................................................. 147
5.3 MEDIDAS CORRETIVAS ......................................................................................... 152
RESUMO DO TPICO 1 ............................................................................................... 153
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 155
TPICO 2: SISTEMAS DE CONTROLE INTERNO . ....................................................
1 INTRODUO ............................................................................................................
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DO CONTROLE INTERNO ..........................................
3 IMPORTNCIA E OBJETIVOS DO SISTEMA DE CONTROLE INTERNO ..............
4 ESTRUTURA DE MODELOS EM CONTROLES INTERNOS UTILIZADOS NAS
EMPRESAS ................................................................................................................
5 FRAUDE VERSUS FRAQUEZAS DE CONTROLES INTERNOS .............................
RESUMO DO TPICO 2 ...............................................................................................
AUTOATIVIDADE ..........................................................................................................
166
179
182
183
TPICO 3: SISTEMAS DE INFORMAO ..................................................................

1 INTRODUO ............................................................................................................
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DE SISTEMAS DE INFORMAO ..............................
3 INFORMAES NECESSRIAS NO PROCESSO DE GESTO ............................
187
187
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vi
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159
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163
4 SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL ............................................................

4.1 SISTEMAS DE PADRES .......................................................................................
5 SISTEMAS DE INFORMAO CONTBIL (SIC) .....................................................
RESUMO DO TPICO 3 ...............................................................................................
AUTOATIVIDADE ..........................................................................................................
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192
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197
199
TPICO 4: GOVERNANA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGNCIA ...................

1 INTRODUO ............................................................................................................
2 CONCEITO DE ACCOUNTABILITY E SUA RELAO COM A
CONTROLADORIA ....................................................................................................
3 TEORIA DA AGNCIA . ..............................................................................................
3.1 PROBLEMAS DE AGNCIA ....................................................................................
3.2 CUSTOS DE AGNCIA . ..........................................................................................
3.3 ASSIMETRIA DE INFORMAES ..........................................................................
4 GOVERNANA CORPORATIVA . ..............................................................................
4.1 GOVERNANA CORPORATIVA NO BRASIL .........................................................
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................
RESUMO DO TPICO 4 ...............................................................................................
AUTOATIVIDADE ..........................................................................................................
AVALIAO . .................................................................................................................
203
203
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UNIDADE 3: A CONTROLADORIA PARA O CONTROLE ........................................... 227

TPICO 1: CONTROLE E AVALIAO DE DESEMPENHO ......................................
1 INTRODUO ............................................................................................................
2 OBJETIVO DE UMA AVALIAO POR DESEMPENHO ..........................................
3 CONTABILIDADE DIVISIONAL POR RESPONSABILIDADE OU UNIDADES ........
3.1 FUNDAMENTOS . ....................................................................................................
3.2 CENTROS DE RESPONSABILIDADE ....................................................................
4 CRIAO DE VALOR PARA EMPRESA COMO FOCO DA CONTROLADORIA ....
4.1 PROCESSO EMPRESARIAL E O VALOR AGREGADO .........................................
4.2 VALOR ECONMICO ADICIONADO NAS EMPRESAS .........................................
5 ANLISE DE GERAO DE LUCRO E RENTABILIDADE ......................................
5.1 ANLISE DA RENTABILIDADE ...............................................................................
5.1.1 Mtodo DUPONT ..................................................................................................
5.2 EBITDA . ...................................................................................................................
6 BALANCED SCORECARD E MAPA ESTRATGICO . .............................................
6.1 SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD (BSC) ...........................................
6.2 CONCEITO DE BALANCED SCORECARD BSC . ...............................................
6.3 INDICADORES DO BSC . ........................................................................................
6.4 MAPA ESTRATGICO .............................................................................................
RESUMO DO TPICO 1 ...............................................................................................
AUTOATIVIDADE ..........................................................................................................
vii
229
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TPICO 2: CONTROLE E AVALIAO DE CUSTOS .................................................

1 INTRODUO ............................................................................................................
2 FUNDAMENTOS DE CUSTOS . .................................................................................
2.1 GASTOS DIRETOS E INDIRETOS . ........................................................................
2.2 GASTOS FIXOS E VARIVEIS . ..............................................................................
2.3 MODELO DE DECISO, MENSURAO E INFORMAO EM CUSTOS . ..........
3 DECISES BASEADAS NO CONCEITO DA MARGEM DE CONTRIBUIO ........
3.1 PONTO DE EQUILBRIO .........................................................................................
3.2 AVALIAO DO MIX DE PRODUTOS . ...................................................................
3.3 MARGEM DE SEGURANA . ..................................................................................
3.4 ALAVANCAGEM OPERACIONAL ............................................................................
RESUMO DO TPICO 2 ...............................................................................................
AUTOATIVIDADE ..........................................................................................................
271
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303
TPICO 3: CONTROLE E AVALIAO NA GESTO DA FORMAO DO

PREO DE VENDA ...................................................................................
1 INTRODUO ............................................................................................................
2 TEORIAS DE PREO . ...............................................................................................
3 ELEMENTOS BSICOS DE FORMAO DO PREO ............................................
4 FORMAO DO MARK-UP OU TAXA DE MARCAO . ........................................
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................
RESUMO DO TPICO 3 ...............................................................................................
AUTOATIVIDADE ..........................................................................................................
AVALIAO . .................................................................................................................
REFERNCIAS . ............................................................................................................
307
307
309
310
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327
viii
PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA
EMENTA
Funes e atribuies da Controladoria. O papel do controller dentro
da organizao. O planejamento estratgico. Sistemas de informaes
gerenciais.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Esta disciplina tem como objetivos:
evidenciar, ao() acadmico(a), os aspectos evolutivos da controladoria;
conhecer e compreender a controladoria como cincia, identificando os
principais conceitos tericos;
conhecer e compreender o que so funes empresariais e entender quais
so as que esto sob responsabilidade da controladoria;
conhecer e compreender a controladoria como rgo administrativo
formalmente constitudo e suas principais caractersticas;
analisar e compreender como a cincia se materializa nas organizaes
e como as funes sob responsabilidade da controladoria tornam-se reais
atravs dos uso dos artefatos (ferramentas) de controladoria;
compreender quais so as funes do controller, principais atribuies e
seu perfil;
analisar profundamente o funcionamento da controladoria inserida no
processo de gesto;
conhecer os principais modelos de sistemas de controles internos utilizados
nas organizaes;
conhecer os aspectos relacionados ao sistema de informaes e apoio ao
sistema de deciso e os efeitos da controladoria no processo de gesto;
conhecer e identificar os principais conceitos de governana corporativa;
conhecer, analisar e compreender os principais artefatos (ferramentas)
utilizados pela controladoria para materializar o conhecimento cientfico
nas organizaes.
ix
PROGRAMA DA DISCIPLINA
UNIDADE 1 ORGANIZAO ESTRUTURAL DA CONTROLADORIA
TPICO 1 ASPECTOS HISTRICOS DA CONTROLADORIA
TPICO 2 ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA
TPICO 3 ESTRUTURA FUNCIONAL DA CONTROLADORIA
TPICO 4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA
UNIDADE 2 A CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTO DAS EMPRESAS
TPICO 1 ENFOQUE SISTMICO E O SISTEMA-EMPRESA
TPICO 2 SISTEMAS DE CONTROLE INTERNO
TPICO 3 SISTEMAS DE INFORMAO
TPICO 4 GOVERNANA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGNCIA
UNIDADE 3 A CONTROLADORIA PARA O CONTROLE
TPICO 1 CONTROLE E AVALIAO DE DESEMPENHO
TPICO 2 CONTROLE E AVALIAO DE CUSTOS
TPICO 3 CONTROLE E AVALIAO NA GESTO DA FORMAO DO PREO DE VENDA
UNIDADE 1
ORGANIZAO ESTRUTURAL DA
CONTROLADORIA
Objetivos de aprendizagem

A partir do estudo desta unidade voc ser capaz de:

conhecer
os aspectos evolutivos da controladoria;
entender
os conceitos tericos da controladoria sob a tica da
cincia;
conhecer
as funes da controladoria e o papel do controller nas

organizaes;
compreender
a controladoria vista como uma rea formal dentro

das organizaes e como ela materializa os conceitos cientficos
atravs das funes empresariais;
entender
como as funes se tornam reais nas organizaes com

o uso dos artefatos (ferramentas) da controladoria.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade est dividida em quatro tpicos. No primeiro voc
encontrar os aspectos histricos que deram origem controladoria e
sua evoluo at os dias atuais. No segundo tpico sero abordadas
as questes conceituais da controladoria sob a tica dacincia.
No terceiro tpico sero abordados os aspectos das funes da
controladoria e sua relao com as reas de conhecimento. No quarto
tpico ser vista a controladoria sob a tica empresarial, vislumbrando
sua forma de materializao nas organizaes enquanto rgo
administrativo. Em cada tpico voc encontrar atividades que o(a)
ajudaro a compreender os contedos apresentados.
TPICO 1 ASPECTOS HISTRICOS DA CONTROLADORIA

TPICO 2 ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA
TPICO 3 ESTRUTURA FUNCIONAL DA CONTROLADORIA
TPICO 4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA
CONTROLADORIA
UNIDADE 1
TPICO 1
ASPECTOS HISTRICOS DA
CONTROLADORIA
1 INTRODUO
Controlar algo inerente em qualquer situao que possamos imaginar. Seria possvel
imaginar alguma forma de organizao sem o controle? De forma ldica, imagine voc dirigindo
um veculo em determinada autopista! A atividade de controle est presente quando voc
acompanha nos instrumentos do painel de seu veculo, por exemplo: (i) velocidade constante,
(ii) nvel de combustvel, (iii) temperatura do motor, (iv), distncia percorrida etc.
Voc, controlador do veculo, se utiliza dos instrumentos sua disposio para inferir
informaes que possibilitem a tomada de deciso quanto ao cumprimento de sua misso
estabelecida, que, neste caso, seria chegar ao seu destino final.
Da mesma forma, em empresas, tanto pequenas como nas grandes, o controle
fundamental para o uso eficiente e eficaz dos seus recursos e atingimento de seus resultados.
Com a queda das fronteiras comerciais e as formas como as empresas esto se
reorganizando em suas atividades operacionais, societrias e financeiras, aliadas ao aumento
da concorrncia e aumento de lucros para satisfazer os investidores, levaram as empresas a
adotarem mecanismos para adequar-se s rpidas mudanas em seu ambiente.
A controladoria tem, cada vez mais, um papel dominante na gesto das organizaes,
em virtude, principalmente, dos efeitos da globalizao. Contudo, deve-se atentar para o
fato de que controlar no seja confundido com centralizao de poder (autocracia), eis que a
funo controle deve ser vista apenas como um instrumento de apoio para a administrao.
(KANITZ, 1976, p. 2).
Desta forma, a Controladoria tem tido elevada importncia no contexto de prover
informaes de planejamento, avaliao e controle do desempenho das diversas reas da
TPICO 1
UNIDADE 1
empresa, apoiando assim os gestores quanto ao processo de tomada de deciso.

Apesar da relevncia da controladoria no contexto empresarial, trata-se de uma
abordagem relativamente nova, e muitos autores ainda divergem sobre o seu verdadeiro
papel no processo de gesto e quais so os procedimentos que adota sob a forma de rgo
administrativo, justificando de certa forma porque muitas empresas persistem em manter o
controle de forma emprica.
Para compreender isso de forma mais abrangente, necessitamos compreender os
aspectos relacionados com o surgimento da controladoria.
2 EVOLUO DA CONTABILIDADE E
O SURGIMENTO DA CONTROLADORIA
A mudana do processo industrial manufaturado para um processo industrial mecanizado
resultou em um aumento de larga escala produtiva, ativou vrios setores econmicos, gerando
um crescimento acelerado. A partir deste movimento surgiram grandes empresas nos setores
de energia eltrica, gua, minrios, principalmente o ferro, o que resultou em construo de
ferrovias e consequente surgimento de novas indstrias e segmentos relacionados cadeia
de valor.
O aumento da produo em larga escala exigiu a necessidade de novas contrataes
para atender demanda de suas operaes, e a descentralizao das atividades foi inevitvel,
pois o proprietrio necessitava contratar gestores qualificados para ajudar na administrao
do negcio.
Conforme Fernandes (2010, p. 4), a necessidade de verticalizar a empresa, ou seja,
transferir funes antes sob seu controle para melhorar a eficincia das operaes, foi o principal
motivo do surgimento da figura do gerente ou administrador.
Vrios fatores contriburam para o surgimento da Controladoria, mas a Revoluo
Industrial foi o marco inicial que refletiu em atividades operacionais mais complexas. Dentre
estes fatores, relacionam-se como exemplo:
a) o advento da globalizao e a queda das fronteiras entre os pases aproximaram os mercados
internacionais, principalmente os chamados mercados emergentes;
b) as facilidades tecnolgicas, como, por exemplo, a melhoria das comunicaes em voz e
dados, ou ainda, a robotizao das indstrias;
UNIDADE 1
TPICO 1
c) a reorganizao societria das empresas, mudando um comportamento de empresa local,

regional ou nacional para multinacional. Isto significa que as empresas perceberam que
juntas so mais fortes, e neste contexto, grandes fuses aconteceram, criando verdadeiras
megacorporaes, com o objetivo de se tornarem mais competitivas no mercado.
Esses fatores, associados necessidade de criar mecanismos de controle destas
operaes, fizeram com que as organizaes buscassem novas formas de garantir que seus
resultados fossem atingidos mesmo em mercados altamente competitivos e agressivos. Nesse
sentido, Figueiredo e Caggiano (1992, p. 23) apontam que:
O novo entorno econmico globalizador, vivido atualmente no mundo, tem introduzido profundas mudanas no ambiente econmico internacional, provocando
novo arranjo na economia mundial, que tende a um processo de globalizao,
caracterizado basicamente pela unio de pases em torno de uma proposta
comum de intercmbio comercial por meio de queda de barreiras tarifrias,
cambiais e de outras condies de livre comrcio.
Para que estas empresas conseguissem ser eficazes, precisavam de um adequado

sistema de informaes, que atendesse s necessidades de controle estratgico na gerao
de informaes para auxiliar no processo de tomada de deciso.
Segundo Kanitz (1976), os primeiros controladores se originaram de pessoas que
exerciam cargos de responsabilidade no departamento contbil, ou no departamento financeiro.
Devido s suas funes estarem normalmente ligadas e sob confiana do presidente, tinham
ampla viso da empresa, e assim tornando-os habilitados a identificar problemas de controle
e propor solues.
O surgimento da controladoria contribuiu para agregar informaes aos gestores
relacionados ao processo de gesto das empresas, at ento desconhecidas.
Segundo Catelli (2001, p. 344), a evoluo natural da contabilidade chama-se
controladoria, cujo campo de atuao so as organizaes econmicas, caracterizadas como
sistemas abertos inseridos e interagindo com os outros num dado ambiente.
Mais precisamente, em relao ao surgimento da controladoria, Beuren (2002, p. 20)
afirma que:
A controladoria surgiu no incio do sculo XX nas grandes corporaes norteamericanas, com a finalidade de realizar rgido controle de todos os negcios das empresas relacionadas [...]. Um significativo nmero de empresas
concorrentes comeou a se fundir no final do sculo XIX, formando grandes
empresas [...]. O crescimento vertical e diversificado desses conglomerados
exigia, por parte dos acionistas e gestores, um controle [...]. Esses trs fatores
(verticalizao, diversificao e expanso geogrfica das organizaes) e o
consequente aumento da complexidade de suas atividades (...) exigiram a
ampliao das funes do controller.
TPICO 1
UNIDADE 1
Assim, temos que, devido ao aumento da complexidade das atividades operacionais

e expanso geogrfica das empresas, aliado impossibilidade do seu proprietrio controlar
toda a empresa, as funes foram sendo segregadas uma a uma, sendo mais recentemente
a separao da funo contbil da funo financeira, que originou a criao de outra funo,
denominada de controladoria.
3 DESENVOLVIMENTO DA CONTABILIDADE
GERENCIAL E A CONTROLADORIA
A contabilidade gerencial tem como objetivo propiciar, em todos os nveis de gesto,
informaes adequadas, teis e relevantes para o processo de tomada de deciso.
Numa compreenso conceitual, segundo Iudicibus (1998, p. 21), a contabilidade
gerencial pode ser:
caracterizada superficialmente como um enfoque especial, conferido a vrias
tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade
financeira, na contabilidade de custos, na anlise financeira de balanos etc.,
colocados numa perspectiva diferente, um grau de detalhe mais analtico ou
numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio. A contabilidade
gerencial, num sentido mais profundo, est voltada nica e exclusivamente
para a administrao da empresa, procurando suprir suas informaes que se
encaixam de maneira vlida e efetiva no modelo decisrio do administrador.
As caractersticas principais da contabilidade gerencial esto relacionadas ao tipo de

usurio da informao:
em que para atend-los pode ter mltiplos objetivos, pois no h regras bsicas
ou princpios fundamentais da contabilidade a serem seguidos, divisional, ou
seja, busca informaes segmentadas do negcio, leva em conta a questo
temporal da informao que, para ser til e relevante, preciso ser rpida e
objetiva. (FERNANDES, 2010, p. 8).
Desde os tempos mais primitivos o homem tinha em sua essncia a necessidade de

controlar objetos que possuam algum valor e que pudessem representar sua riqueza, mesmo
que de forma rudimentar, ou seja, era o controle sob o seu patrimnio.
Johnson e Kaplan (1993) relatam que, antes do incio do sculo XIX, praticamente todas
as transaes de trocas eram realizadas entre o dono do empreendimento e os consumidores.
Desta forma, no existiam nveis de gerncia que administravam as organizaes.
As necessidades de informaes contbeis das empresas daquela poca eram mais
simples, voltadas basicamente para as operaes internas da organizao.
UNIDADE 1
TPICO 1
Com o passar do tempo e a evoluo natural da civilizao, surge a necessidade de

um modelo que evidenciasse adequadamente as operaes comerciais, atendendo a outros
interessados, como, por exemplo, na figura do investidor. (FERNANDES, 2010).
N
ATE
Mas, por que a Contabilidade precisou evoluir?
A adaptao da contabilidade sempre veio ao encontro das necessidades de informaes

dos seus usurios. Ao longo dos tempos, como qualquer outra cincia, evolui e se transforma
em um novo modelo conceitual que representa uma nova realidade.
Conforme Martins (2002, p. 7), as necessidade de informaes so ressaltadas
quando:
No sculo XV, a contabilidade de dupla-entrada foi inventada para atender s
necessidades de controle dos mercadores venezianos. A partir do nascimento
da Revoluo Industrial, o primeiro sistema de custos foi criado para que houvesse uma compreenso dos recursos que estavam sendo empregados nos
produtos das novas fbricas. No sculo XIX, a inveno da estrada de ferro
e do telgrafo encorajou a disperso das atividades econmicas em vastas
extenses territoriais e testemunhou o advento de grandes companhias de
distribuio, fazendo com que novos indicadores contbeis-financeiros fossem
usados para avaliar o desempenho de cada um desses centros de negcio,
muitas vezes separados entre si por imensas distncias. No final do sculo XIX
houve o surgimento dos primeiros conglomerados empresariais, que foraram
a tecnologia contbil a adaptar-se para controlar o desempenho e consolidar as
atividades de empresas com mltiplas subsidirias e unidades de negcio.
A evoluo da contabilidade marcada pelo surgimento da partida dobrada, evoluindo

para atender s demandas de informaes, em primeiro momento, ao desenvolvimento de
apuraes de custos, e posteriormente, com a expanso geogrfica, possibilitar avaliar o
desempenho com base no desenvolvimento dos indicadores contbeis-financeiros e, ao fim
do sculo XIX, com o surgimento das grandes corporaes, atravs do desenvolvimento da
contabilidade divisional, atender demanda de informaes segmentadas por subsidirias e
unidades de negcio.
Atkinson et al. (2000, p. 38) afirmam que, durante o sculo XIX, os sistemas contbeis
das empresas foram desenhados para atender s tomadas de decises e s necessidades de
controle dos administradores. Atkinson et al. (2000, p. 39) tambm abordam que:
[...] a demanda pela informao gerencial contbil pode ser relacionada aos
estgios iniciais da Revoluo Industrial nas tecelagens, em fbricas de armas
TPICO 1
UNIDADE 1
e em outras operaes industriais. Os proprietrios usavam tal informao

gerencial contbil para dois propsitos diferentes: para controlar e melhorar a
eficincia, para decises de preo e de mix de produtos.
Com o advento da administrao cientfica de Taylor e Fayol, no incio do sculo XX,

foram criados padres de tempo e quantidade para a administrao da atividade industrial, e
a contabilidade respondeu com a criao dos sistemas de custos-padres. (MARTIN, 2002,
p. 7).
No sculo XX, com as mudanas no ambiente empresarial cada vez mais acentuadas, a
contabilidade gerencial tomava um importante destaque no cenrio econmico como ferramenta
decisria. Acerca deste fato, Atkinson et al. (2000, p. 51) afirmam que: muitas inovaes nos
sistemas de contabilidade gerencial ocorreram nas dcadas iniciais do sculo XX, para apoiar
o crescimento de empresas multidivisionais diversificadas.
Na realidade, a histria do surgimento da Contabilidade se funde e at se confunde
com o surgimento da Contabilidade Gerencial.
Autores como Iudcibus, Martins e Carvalho (2005, p.13) afirmam que:
a Contabilidade que hoje conhecemos como Contabilidade Financeira fez
parte da gentica inicial da Contabilidade Gerencial, ou seja, a Contabilidade
nasceu com uma proposta para atender a objetivos gerenciais, contudo sob
forma de contabilidade financeira, para mais tarde subdividir-se em Contabilidade Gerencial, entre outras.
Um exemplo o surgimento da contabilidade de custos, originado pela necessidade

de informaes mais acuradas de custos, pois existiam muitas lacunas na mensurao dos
estoques e uma mensurao do resultado adequado. A contabilidade de custos tinha como
objetivo melhorar os controles de resultados das operaes da empresa, fornecendo adequada
informao para a tomada de deciso. Logicamente que, com a evoluo do processo
empresarial e da contabilidade no apoio gesto, a contabilidade de custos tornou-se um
instrumento da contabilidade gerencial.
A respeito dessa linha de evoluo, Padoveze (2003, p. 7) relata que a Cincia Contbil
sofreu mutaes e pode-se dizer que A Controladoria seria a cincia contbil dentro do enfoque
controlstico da escola italiana. Pela escola americana, a Contabilidade Gerencial o que se
denomina Controladoria.
Na realidade, a contabilidade gerencial gera informaes gerenciais com a finalidade de
garantir, aos gestores, informaes relevantes para a tomada de deciso. A controladoria, por
sua vez, busca apoiar os gestores no processo de gesto (planejamento, controle e execuo),
suprindo-os de informaes relevantes na tomada de deciso. O controller, que exerce a
funo de controladoria, utiliza-se dos mecanismos oferecidos pela contabilidade gerencial,
UNIDADE 1
TPICO 1
entre outros, para atingir sua misso.

Com os efeitos causados pela globalizao e o aumento da competitividade, as transaes
sem fronteiras comerciais geraram concorrncia mundial entre as empresas, e a contabilidade
financeira assumiu um papel regulatrio voltado aos usurios externos (bancos, sindicatos,
investidores, governo), enquanto a contabilidade gerencial assumiu papel de gesto voltado para
os usurios internos (funcionrios e administradores). (FERNANDES, 2010, p. 4).
A contabilidade luz da cincia sempre estar em constante evoluo, influenciada
pelo surgimento de novos fatores que venham a impactar e criar necessidades no processo
de gesto das organizaes.
Essa evoluo da contabilidade fica evidente nas palavras de Martins (2002, p. 7), ao
afirmar que as informaes financeiras geradas pela contabilidade j no atendiam mais s
necessidades da empresa na tomada de deciso. E acrescenta:
Neste incio do sculo XXI, j se tornou bvio que no ambiente moderno dos
negcios uma contabilidade gerencial que tenha por base um modelo exclusivamente financeiro no mais consegue propiciar as informaes necessrias
para dar apoio gesto das empresas nas suas mais importantes decises.
Para manter a sua relevncia decisorial, o modelo contbil financeiro precisa
ser estendido e flexibilizado, incorporando e integrando novas dimenses e
novos instrumentos de pesquisa e avaliao. Esta profunda transformao da
contabilidade gerencial, que levaria moderna Controladoria, se faz integrando
ao seu modelo explicativo bsico, que de natureza contbil, a identificao
e a avaliao de variveis que tm elevado impacto sobre os resultados das
empresas, tais como: o valor dos produtos, os fatores ambientais setoriais e
sistmicos, os processos de trabalho e os recursos tangveis e intangveis
mobilizados.
A profunda mudana da natureza informacional, caracterizada pela necessidade de

aferir as informaes internas das empresas, definiu um novo modelo explicativo de gesto
descentralizada com delegao de autoridade e responsabilidade, que veio em resposta
evoluo natural das organizaes empresariais e acabou levando ao surgimento da
controladoria.
10
TPICO 1
UNIDADE 1
RESUMO DO TPICO 1
Neste tpico voc estudou:

O surgimento da controladoria e todos os fatos que originaram na sua evoluo natural desde
o surgimento da contabilidade e as suas mutaes.
Muitos aspectos motivaram o surgimento da controladoria, entre outros, o aumento da
complexidade das operaes empresariais, que obrigou o proprietrio a verticalizar ou
descentralizar as funes empresariais, delegando autoridade e responsabilidade a outros,
contribuindo para o surgimento do gestor nas empresas.
Com a expanso geogrfica dos negcios e o interesse de investidores, as empresas
necessitavam de controles mais eficazes em suas operaes e desempenho.
A informao passou a ser fator-chave de sucesso das empresas, principalmente aliada s
ferramentas tecnolgicas surgidas com o advento da era digital, que melhoraram e agilizaram
a forma de comunicao corporativa.
Com o advento da globalizao e as megafuses, comearam a surgir grandes empresas,
com a finalidade de se tornarem mais competitivas e lucrativas.
Todos esses fatores favoreceram o surgimento da controladoria, cuja funo seria responsvel
por gerar todas as informaes relacionadas ao processo de gesto das empresas para a
tomada de deciso.
UNIDADE 1
TPICO 1
11
1 Com a Revoluo Industrial, a produo em larga escala refletiu em aumento da

complexidade operacional e na necessidade de verticalizar as funes da empresa,
para melhorar os processos organizacionais. Classifique as seguintes sentenas em
V verdadeiras ou F falsas:
( ) A reorganizao societria de grandes empresas marca o advento do surgimento
da controladoria.
( ) O marco inicial ou ponto de partida para o surgimento da controladoria foi a
Revoluo Industrial.
( ) A globalizao resultou em quebra de barreiras, distanciando as operaes
econmicas dos negcios empresariais, necessitando de controles mais
eficientes.
( ) A necessidade de criar controles, j naquela poca, se deve complexidade das
operaes.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequncia CORRETA:
a) ( ) V - V - F - F.
b) ( ) V - F - V - F.
c) ( ) F - V - F - V.
d) ( ) F - F - V - F.
2 Complete as lacunas da sentena a seguir:
Um adequado sistema de ____________ torna as empresas eficazes quando
a gerao de ____________ suficientemente oportuna e til para o processo de
____________.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) informaes - informaes - tomada de deciso.
b) ( ) controle - recursos - gesto.
c) ( ) mensurao - lucros - informao.
d) ( ) planejamento e controle - valor mensurao.
12
TPICO 1
UNIDADE 1
3 O surgimento da controladoria contribuiu para que os gestores tomassem conhecimento

das informaes referentes ao processo de gesto. Sobre o controller, analise as
seguintes sentenas:
I - Os primeiros controladores ocupavam cargos de departamento contbil ou
departamento de produo.
II - Os controladores gozavam da confiana do presidente e tinham ampla viso da
empresa.
III - Os controladores eram pessoas preparadas para identificar pontos de controle e
propor solues.
IV - As funes dos primeiros controladores normalmente estavam ligadas funo
contbil e funo de finanas.
a) ( ) As afirmativas I e IV esto corretas.
b) ( ) Somente a afirmativa IV est correta.
c) ( ) As afirmativas I, III e IV esto corretas.
d) ( ) As afirmativas II, III e IV esto corretas.
4 A evoluo natural da contabilidade acompanha a evoluo das operaes comerciais,
adequando-se s necessidades de informao dos seus usurios. Associe os itens
utilizando o cdigo a seguir:
I- A evoluo contbil primeiro momento contabilidade de custos.
II- A evoluo contbil segundo momento contabilidade financeira.
III- A evoluo contbil terceiro momento contabilidade divisional.
( ) Atende demandas de informao referente ao desenvolvimento de custos.
( ) Atende demandas de informaes segmentadas (subsidiria e unidades).
( ) Avalia o desempenho com base nos indicadores contbeis e financeiros.
a) ( ) III - I - II.
b) ( ) II - III - I.
c) ( ) II - I - III.
d) ( ) I - III - II.
UNIDADE 1
TPICO 1
13
5 As mutaes sofridas pela cincia contbil: segundo Padoveze (2003), a controladoria

seria a cincia contbil dentro de um enfoque controlstico, enquanto pela escola
americana denominaram-na de contabilidade gerencial. Mas qual seria a diferena
entre ambas?
a) ( ) A contabilidade gerencial gera informao relevante controladoria no processo
decisrio, enquanto a controladoria interfere no processo de gesto, corrigindo
os desvios, sendo o principal gestor na tomada de deciso.
b) ( ) A contabilidade gerencial gera informao relevante aos gestores na tomada
de deciso, enquanto a controladoria apoia os gestores no processo de gesto,
auxiliando-os na tomada de deciso.
c) ( ) A contabilidade gerencial produz informao segmentada mensurada e
estruturada para atender controladoria no processo decisrio, enquanto a
controladoria atua como rgo de staff no processo de gesto e sendo principal
tomadora de deciso.
d) ( ) A contabilidade gerencial gera informao relevante aos gestores na tomada de
deciso, enquanto a controladoria corrige os desvios de controles dos gestores
no processo de gesto, impondo sua condio de independncia das reas no
processo decisrio.
14
TPICO 1
UNIDADE 1
UNIDADE 1
TPICO 2
ESTRUTURA CONCEITUAL
DA CONTROLADORIA
1 INTRODUO
No tpico anterior relatou-se como a controladoria evoluiu ao longo dos tempos. Apesar
de a controladoria moderna de hoje atender ao modelo de gesto das organizaes com
relao s necessidades de informaes para tomada de deciso, a literatura tem sido muito
divergente quanto ao aspecto de sua utilizao na prtica.
Sabemos que muitos autores divergem quanto aos aspectos tericos e prticos da
controladoria, e muitas vezes confundem as funes da controladoria com as funes do
controller.
N
ATE
O controller o profissional responsvel por conduzir as

atividades da controladoria, na existncia de uma rea
organizacional com esta denominao.
O estudo deste tpico de suma importncia para a compreenso sob o olhar da

cincia, refletindo sobre o que seria a controladoria e, ainda, como ela seria aplicada na prtica
nas organizaes.
16
TPICO 2
UNIDADE 1
2 ESTRUTURA CONCEITUAL BSICA DE CONTROLADORIA

importante destacar que os estudos na rea de gesto econmica sempre trataram
a controladoria sob dois enfoques: como um ramo do conhecimento (cincia) e como uma
unidade administrativa (rgo formal dentro da estrutura organizacional das empresas).
Beuren, Bogoni e Fernandes (2008, p. 251) relatam que: A constatao terica sobre a
importncia da controladoria, bem como a relevncia de colher evidncias empricas a respeito
do que tem acontecido em nossa rea de conhecimento nos ltimos anos, especialmente no
Brasil, tem motivado a realizao de pesquisas na rea.
Na tentativa de consolidar esse arcabouo terico de controladoria, unindo teoria com
a prtica, pesquisas tm se destacado, dentre elas, os estudos de Borinelli (2006) em sua tese
de doutorado em Contabilidade.
Depois de realizar intensa pesquisa e anlise bibliogrfica extensa de autores nacionais
e internacionais sobre o tema controladoria, o autor conseguiu organizar e estruturar os
aspectos conceituais, os aspectos relacionados s atividades e funes, bem como os aspectos
relacionados enquanto rgo formal dentro da estrutura organizacional.
Borinelli (2006) denominou esta estrutura de ESTRUTURA CONCEITUAL BSICA
DE CONTROLADORIA (ECBC), dividindo-a em trs perspectivas, assim denominadas: (i)
perspectiva 1: aspectos conceituais; (ii) perspectiva 2: aspectos procedimentais e (iii) perspectiva
3: aspectos organizacionais, conforme se demonstra na figura em forma de cubo a seguir.
UNIDADE 1
TPICO 2
17
FIGURA 1 VISO ESQUEMTICA DAS PERSPECTIVAS DE ESTUDO DA

CONTROLADORIA
FONTE: Borinelli (2006, p. 97)
Na perspectiva 1 ele relaciona a controladoria enquanto ramo do conhecimento, ou seja,

a controladoria como cincia, explicando o que a controladoria e qual o seu objeto de estudo,
em que rea do conhecimento humano est inserida e suas ramificaes e subdivises, que
so incorporadas ou tomam forma nas organizaes.
Na perspectiva 2, trata dos aspectos procedimentais relacionados s reas do
conhecimento que so materializadas nas organizaes. De forma mais clara, referem-se a
abordagens das atividades e funes que so reconhecidas como as de controladoria, alm
dos artefatos ou instrumentos utilizados na execuo das suas atividades.
Na perspectiva 3 so abordados os aspectos da controladoria enquanto rgo formal,
ou seja, as atividades e funes exercidas por rea de controladoria formalmente constituda,
dentro da estrutura organizacional. Considera ento em relao rea de controladoria a sua
misso, objetivos, posio na estrutura organizacional e forma de organizao interna.
18
TPICO 2
E!
NT
RTA
IMPO
UNIDADE 1

Caro(a) acadmico(a)! Observe que a ECBC Estrutura
Conceitual Bsica de Controladoria classifica a controladoria
sob trs dimenses, assim denominadas de abordagens ou
perspectivas pelo autor como: aspectos conceituais, aspectos
procedimentais e aspectos organizacionais.
Pode-se ento analisar que a Controladoria foi organizada e estruturada na tentativa de

compreend-la da seguinte maneira: (i) o seu aspecto terico sob a tica da Cincia; (ii) o seu
aspecto procedimental, ou seja, quais as funes e atividades que so tpicas da controladoria,
e pode-se ento identificar como elas se materializam nas organizaes, exercidas em diversas
reas da empresa, e os artefatos utilizados para operacionalizar as atividades de controladoria;
e, por fim (iii), o seu aspecto organizacional, ou seja, na existncia de uma unidade administrativa
chamada controladoria, exercida por um profissional controller. Essa rea denominada
controladoria incorpora os conceitos, funes e artefatos das perspectivas 1 e 2.
Neste e nos tpicos seguintes sero abordados todos os aspectos relacionados s
abordagens da controladoria, at aqui discutidos.
3 DEFINIO E OBJETO DA CONTROLADORIA

Com a modernizao dos conceitos de gesto e mesmo com o desenvolvimento recente,
no Brasil e no mundo, das profisses relacionadas com rea contbil, a controladoria carece
de uma clara definio, que seja aceita unanimemente na literatura.
Acadmico(a)! A seguir busca-se aguar sua compreenso, sem a pretenso de esgotar
os conceitos a respeito da definio e do objeto de estudo da controladoria.
3.1 DEFINIO DA CONTROLADORIA

A forte influncia da evoluo tecnolgica das ferramentas utilizadas pelos profissionais
contbeis e as mudanas econmicas dos mercados globalizados tornaram evidente e em
ascenso a controladoria como mecanismo de organizar, monitorar e relatar informaes teis
UNIDADE 1
TPICO 2
19
tomada de deciso.
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 13), o conceito de controladoria entendido
como:
Departamento responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis
de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada
por muitos autores como o atual estgio evolutivo da Contabilidade.
Como j foi visto e discutido anteriormente, a definio do que seria realmente a

controladoria assunto extremamente polmico. Muitos autores a definem apenas como um
ramo do conhecimento, com seus fundamentos, conceitos e mtodos. J outros a definem como
uma unidade administrativa ou rgo formal na estrutura empresarial, com misso, funo e
objetivos, como no caso do conceito do autor.
Outro conceito de controladoria que pode ser utilizado que a controladoria constituise num arcabouo amplo e sistmico, mas alinhado, de conhecimentos capazes de auxiliar na
identificao, coordenao e acompanhamento dos esforos de uma organizao. (LUNKES,
2009, p. 13).
Neste conceito percebe-se um enfoque da controladoria quanto ao ramo de
conhecimento, contudo, muito mais relacionado aos procedimentos, ou seja, s atividades e
funes exercidas na organizao.
Outros conceitos podem ser usados, como no quadro a seguir, em que Borinelli traz
alguns conceitos clssicos da literatura.
QUADRO 1 DEFINIES DE CONTROLADORIA ENQUANTO RAMO DO CONHECIMENTO,

SEGUNDO A LITERATURA
AUTORES
DEFINIO
Almeida et al. (in CATELLI, Apoiada na teoria da contabilidade e numa viso multidisciplinar,
2001, p. 344)
responsvel pelo estabelecimento das bases tericas e conceituais
necessrias para a modelagem, construo e manuteno de sistemas de
informao e modelo de gesto econmica, que supram adequadamente
as necessidades informativas dos gestores e os induzam durante o
processo de gesto, quando requerido, a tomarem decises timas.
Garcia (2003, p. 67-68)
Apoia-se na teoria da contabilidade, sendo suportada por vrias

disciplinas, com o objetivo de estabelecer toda base conceitual de sua
atuao, contribuindo para o processo de gesto da organizao.
responsvel pela base conceitual que permite a sua aplicabilidade nas
organizaes.
Mosimann e Fisch (1999, Corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmica.

p. 88)
20
TPICO 2
UNIDADE 1
Mosimann e Fisch (1999, Conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias
p. 99)
de Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e, principalmente, da
Contabilidade, que se ocupa da gesto econmica das empresas, com
a finalidade de orient-las para a eficcia.
Pereira (1991, p. 51)
Conjunto organizado de conhecimentos que possibilita o exerccio do

controle de uma entidade, a identificao de suas metas e dos caminhos
econmicos a serem seguidos para atingi-los.
Como se pode inferir nos conceitos dos autores acima, o enfoque da controladoria muito
mais para o ramo do conhecimento da controladoria do que para o enfoque organizacional.
Entretanto, a falta de consenso deve-se ao recente incio da controladoria, que esteve
fortemente relacionada apenas com a contabilidade e tinha como finalidade os controles
financeiros acompanhando os eventos contbeis, principalmente relacionados com os estoques,
recebimentos e pagamentos e, ainda, preparar relatrios e demonstraes para a diretoria e
publicao.
Neste contexto, tinha-se um participante ou coadjuvante no processo de gesto,
diferentemente dos dias atuais, em que o controller atua em todo o processo de gesto de forma
a analisar, criticar, orientar, recomendar aes de desempenho que estejam em desacordo
com os nveis aprovados.
O controller a pessoa responsvel pela controladoria, e muitas vezes a definio da
controladoria se confunde com o profissional controller. Como se observa no prprio relato de
Beuren (apud SCHMIDT, 2002, p. 21), ao afirmar que:
apesar da evoluo das atribuies do controller nas organizaes, a literatura
no tem apresentado uma ntida definio de controladoria. As diversas abordagens tm seu foco mais voltado s capacidades requeridas para o exerccio
da funo, bem como de suas atribuies nas empresas, do que explicitar o
seu verdadeiro significado.
OS!
TUR
FU
DOS
EST

Diferentemente das funes da controladoria at aqui discutidas,
as funes do controller sero vistas no tpico seguinte.
Para concluir, concorda-se com o conceito de Borinelli (2006, p. 105), quando define:
Controladoria um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases tericas e
UNIDADE 1
TPICO 2
21
conceituais de ordens operacional, econmica, financeira e patrimonial, relativas ao controle

do processo de gesto organizacional.
Desta forma, pode-se inferir que a teoria da controladoria possui um conjunto de
conhecimentos utilizados de outras reas do conhecimento humano, cujas bases tericas e
conceituais so incorporadas ou materializadas nas organizaes empresariais atravs das
funes ou atividades tpicas de controladoria, e que sua ao promove a eficcia operacional,
econmica, financeira e patrimonial em termos de controles de gesto.
3.2 OBJETO DA CONTROLADORIA

Marconi e Lakatos (2005, p. 80) definem cincia como [...] uma sistematizao
de conhecimentos, um conjunto de proposies logicamente correlacionadas sobre o
comportamento de certos fenmenos que se deseja estudar.
Conforme os autores, a cincia a busca do conhecimento, na qual, se utilizando de
um mtodo, procura desvendar a realidade dos fatos. Desta forma, para trazer luz e orientar
este conhecimento, se dever ter um objeto de estudo.
E!
NT
RTA
IMPO

Pense agora! Qual o objeto de estudo da Cincia Contbil?
Se voc pensou que o objeto de estudo da Cincia Contbil
o patrimnio das entidades, acertou!
O enfoque da Cincia Contbil estudar as variaes qualitativas e quantitativas do

patrimnio das entidades.
Outras cincias tambm podem ter o mesmo objeto, como, por exemplo, o Direito estuda
o patrimnio, mas com enfoque nas relaes jurdicas da propriedade. J a Administrao
estuda o patrimnio das organizaes com enfoque na maximizao da sua riqueza pelo uso
eficiente dos recursos.
Na figura a seguir demonstra-se o objeto de estudo da controladoria, na viso de
Borinelli (2006).
22
TPICO 2
UNIDADE 1
FIGURA 2 VISO ESQUEMTICA DO OBJETO DE ESTUDO DA CONTROLADORIA
FONTE: Borinelli (2006, p.109)
Conforme Borinelli (2006, p. 109), o objeto de estudo da controladoria so:

As organizaes, ou seja, o modelo organizacional como um todo, subdividido nos
seguintes focos possveis de atuao, os quais devem fazer parte da ECBC:
o processo (e o modelo) de gesto como um todo, especialmente em suas
fases de planejamento e controle, com suas respectivas nfases: gesto
operacional, econmica, financeira e patrimonial;
as necessidades informacionais, consubstanciadas nos modelos de deciso
e de informao;
o processo de formao dos resultados organizacionais, compreendendo o
modelo de mensurao;
o modelo de identificao e acumulao.
No contexto da controladoria importante reconhecer que o seu objeto de estudo sero

as organizaes, com enfoque em todo o modelo de gesto organizacional.
E!
NT
RTA
IMPO

O modelo de gesto contempla as crenas, os valores e os
princpios presentes no DNA de uma empresa e delineia, orienta
e direciona a forma de comportamento da gesto dos seus
gestores.
UNIDADE 1
TPICO 2
23
A controladoria atua no processo de gesto (planejamento, execuo e controle), sempre

na busca da eficcia e eficincia operacional, econmica, financeira e patrimonial, gerando
informaes cujo tratamento alimentar o sistema de informao e deciso, na busca dos
resultados com base nos modelos de mensurao, identificao e acumulao.
Caro(a) acadmico(a)! Por isso, nos dias atuais, a controladoria assume cada vez mais
importncia como rea vital da organizao e, no raramente, observa-se que o controller
acaba se tornando o executivo no comando dessas empresas.
OS!
TUR
FU
DOS
EST

O modelo de gesto organizacional e interao da controladoria
ser objeto de estudo na Unidade 2 deste caderno.
Agora que voc pde entender, enquanto ramo de conhecimento, qual o objeto de
estudo da controladoria, precisa compreender como esta se relaciona com as outras cincias
para que possa cumprir com a sua finalidade.
4 A CONTROLADORIA E O RELACIONAMENTO
COM AS REAS AFINS
A controladoria, como qualquer outra cincia, deve se relacionar com outras reas de
conhecimento para que possa, atravs de suas bases tericas, materializar suas atividades
ou funes dentro das organizaes.
A esse respeito, a controladoria se baseia em princpios, procedimentos e
mtodos oriundos de outras reas do conhecimento, tais como: contabilidade,
administrao, planejamento estratgico, economia, estatstica, psicologia e sistemas. Ao colher subsdios de outras reas de conhecimento para desempenhar
as funes que lhe so atribudas, a controladoria pode estabelecer as bases
tericas necessrias sua atuao na organizao. (PELEIAS, 2002, p. 13).
Conforme Borinelli (2006, p. 112), as reas do conhecimento descritas na Estrutura

Conceitual Bsica de Controladoria (ECBC) que mais se correlacionam com a Controladoria
so: Contabilidade, Administrao, Economia, Direito, Estatstica, Matemtica, Psicologia
e Sociologia. Cada um desses relacionamentos explicado na sequncia. Desta forma, a
controladoria relaciona-se com essas reas da seguinte forma:
24
TPICO 2
UNIDADE 1
Na contabilidade, busca as informaes necessrias para atuar no controle do processo de

gesto, baseada nos eventos contbeis decorrentes das operaes da empresa.
Na administrao, utiliza-se dos conceitos tericos de gesto organizacional para prover o
controle no processo de gesto das empresas.
Na economia, utiliza-se dos conceitos econmicos para avaliar o patrimnio da entidade e
seus ativos e, ainda, os resultados obtidos, relacionando-se ainda com impactos causados
pelos ndices econmicos.
No direito, Borinelli (2006, p. 116) observa que a relao com a controladoria:
ocorre quando, na concepo, formulao e utilizao de parte de suas bases tericas, a Controladoria necessita levar em considerao as regras de
conduta e organizao emanadas do Direito. Isso significa, ento, que ela
tem que conhecer e respeitar as relaes jurdicas nas quais a organizao
est inserida.
Neste contexto, se utiliza dos diversos ramos do conhecimento jurdico, como, por
exemplo: (i) Direito Civil, (ii) Direito do Trabalho, (iii) Direito Comercial, Direito Mercantil, Direito
Tributrio, entre outros.
Na estatstica, necessita coletar dados para correlacionar, descrever, analisar e interpretar
as informaes quantitativas, estabelecendo uma previsibilidade de fenmenos comparveis
para fins de controle, referente ao processo de gesto; muitas vezes, os dados coletados
necessitam ser inferidos por meio de amostragem estatstica.
Na matemtica, utiliza-se dos conceitos de simbologia e regras matemticas para controle
do processo de gesto relativo aos dados quantitativos e monetrios.
Na psicologia, utiliza-se dos conceitos para entender o comportamento das pessoas na
organizao quanto ao efeito das decises por elas tomadas e que impactam diretamente o
processo de gesto e conduzem a um modelo de controle baseado neste comportamento.
Na sociologia, utiliza-se dos conceitos referentes s formas de organizao da sociedade
e suas relaes, para compreender como as trocas de informaes entre as organizaes
devem ocorrer. Por outro lado, uma empresa, ao se estruturar, estabelece na execuo de
suas atividades princpios de relaes de poder, de autoridade e responsabilidade.
Desta forma, a controladoria possui estreito relacionamento com vrias cincias,
utilizando-se dos seus fundamentos para amparar a base terica com os subsdios necessrios
para operacionalizar o controle eficaz e eficiente do processo de gesto nas organizaes.
UNIDADE 1
TPICO 2
25
5 SUBDIVISES DA CONTROLADORIA
Para que Borinelli (2006, p. 121) pudesse explicar como a controladoria, em sua
forma abstrata, passa a se tornar visvel no contexto organizacional, precisou pesquisar suas
ramificaes ou subdivises, concluindo desta forma que poderia ser: (i) Quanto natureza
da organizao em que se aplica e (ii) Quanto rea de eficcia dentro da organizao em
que se aplica.
Quanto natureza da organizao em que se aplica, toma forma como Controladoria
Empresarial, Controladoria Pblica ou Controladoria do Terceiro Setor.
Quanto rea de eficcia dentro da organizao em que se aplica, ocorre na forma
de Controladoria Corporativa e Controladoria de Unidade. A Controladoria de Unidade pode
assumir subdivises como Controladoria de Filial, Controladoria de Planta, Controladoria de
Marketing, Controladoria de Diviso, Controladoria de Unidade de Negcio e Controladoria
Internacional.
Essas classificaes ou subdivises no se esgotam, pois, como j foi dito, a controladoria
muito recente, e novas pesquisas neste campo de conhecimento humano podem considerar
novos aspectos quanto forma de subdiviso da controladoria.
26
TPICO 2
UNIDADE 1
RESUMO DO TPICO 2
Neste tpico voc pde compreender:

A controladoria vista com enfoque na cincia e que, devido a seu recente surgimento no meio
corporativo, traz uma carncia em torno de sua base terica, causando muita divergncia
entre autores e pesquisadores no assunto.
Dentre esses pesquisadores, um estudo se destaca na tentativa de unir teoria e prtica,
definindo uma Estrutura Conceitual Bsica de Controladoria (Borinelli, 2006), compondo em
sua estrutura trs dimenses, denominadas de perspectivas, assim explicadas:
- A perspectiva I trata dos aspectos conceituais (o que ), referentes ao arcabouo terico
enquanto cincia, descrevendo sua definio e objeto de estudo e ramificaes.
- A perspectiva II trata dos aspectos procedimentais (como funciona), relacionando as
atividades e funes que refletem a materializao da controladoria nas organizaes,
bem como os artefatos utilizados na execuo destas atividades.
- A perspectiva III trata dos aspectos organizacionais (como se materializa nas organizaes),
relaciona como as perspectivas anteriores se relacionam dentro das organizaes
enquanto da existncia de um rgo administrativo denominado de controladoria.
A controladoria possui um conjunto de conhecimentos utilizados de outras reas do
conhecimento humano, cujas bases tericas e conceituais tomam formas atravs das funes
ou atividades tpicas de controladoria e que so materializadas nas organizaes.
A controladoria tem como seu objeto o estudo das organizaes, com enfoque em todo o
modelo de gesto organizacional.
Tambm necessita interagir com outras reas de conhecimento para que possa atingir seus
objetivos de eficcia e eficincia do processo de gesto. Dentre algumas cincias, podemos
relatar contabilidade, administrao, economia, direito, estatstica, matemtica, psicologia e
sociologia.
Por fim, a controladoria est subdividida, quanto natureza da organizao em que
se aplica, como Controladoria Empresarial, Controladoria Pblica ou Controladoria do
Terceiro Setor, e quanto rea de eficcia dentro da organizao em que se aplica, como
Controladoria Corporativa e Controladoria de Unidade. A Controladoria de Unidade pode
assumir subdivises, como Controladoria de Filial, Controladoria de Planta, Controladoria de
Marketing, Controladoria de Diviso, Controladoria de Unidade de Negcio e Controladoria
Internacional.
UNIDADE 1
TPICO 2
27
1 O objeto de estudo da controladoria so as organizaes empresariais em todo o

seu modelo de gesto. Segundo Borinelli (2006), so modelos de objetos de estudo
na controladoria:
I - Modelo de gesto, modelo de deciso e modelo de informao.
II - Modelo econmico, modelo financeiro e modelo patrimonial.
III - Modelo de mensurao e modelo de identificao e acumulao.
IV - Modelo de acumulao fsico-monetrio e modelo de identificao quantitativa.
b) ( ) As afirmativas II e III esto corretas.
c) ( ) As afirmativas I e III esto corretas.
d) ( ) As afirmativas II e IV esto corretas.
2 A controladoria como cincia deve apoiar-se em outras reas de conhecimento,
materializando as atividades e funes de controladoria sustentadas pelo seu
arcabouo terico. Na Estrutura Conceitual Bsica de Controladoria proposta por
Borinelli (2006), temos que a controladoria relaciona-se com algumas reas de
conhecimento:
I - Fsica, Qumica, Matemtica, Biologia e Psicologia.
II - Estatstica, Matemtica, Economia e Sociologia.
III - Psicologia Social, Sociologia, Economia e Biologia.
IV - Administrao, Contabilidade, Direito e Psicologia.
b) ( ) As afirmativas II e III esto corretas.
c) ( ) As afirmativas I e III esto corretas.
d) ( ) As afirmativas II e IV esto corretas.
28
TPICO 2
UNIDADE 1
3 Quanto s divises ou ramificaes da controladoria, segundo a Estrutura Conceitual

Bsica de Controladoria, existem para comprovar como a controladoria, atravs de
seus conceitos tericos, assume no mundo real uma forma visvel e constatvel de
sua existncia. Quanto s divises e ramificaes que a controladoria possa assumir,
classifique as seguintes sentenas em verdadeiras V ou falsas F:
a) ( ) Quanto natureza da organizao.
b) ( ) Quanto s formalidades funcionais.
c) ( ) Quanto ao enfoque conceitual e organizacional.
d) ( ) Quanto rea de eficcia dentro das organizaes.
Agora, assinale a alternativa que representa a sequncia CORRETA:
a) ( ) F - V - V - F.
b) ( ) V - V - F - F.
c) ( ) V - F - F - V.
d) ( ) F - F - V - V.
4 A controladoria uma cincia muito recente e vem evoluindo muito nas empresas
quanto sua funcionalidade e aplicabilidade nas organizaes. Contudo, as
divergncias entre autores quanto a muitos aspectos relacionados controladoria em
termos de arcabouo terico tm deixado muitas lacunas como rea de conhecimento.
Porm, recentemente, Borinelli (2006), em sua tese, organizou o que denominou de
Estrutura Conceitual Bsica de Controladoria (ECBC), considerando sua composio
sob trs perspectivas. Sobre isso, associe os itens, utilizando o cdigo a seguir:
I - Perspectiva I Aspectos conceituais.
II - Perspectiva II Aspectos procedimentais.
III - Perspectiva III Aspectos organizacionais.
( ) Compe a estrutura da controladoria relacionada com as atividades e funes (como
funciona), explicando como se incorpora no mundo real, e os artefatos (instrumentos)
utilizados na execuo das atividades e funes.
( ) Compe a estrutura da controladoria relacionada com a forma de materializar-se
dentro das organizaes, sob a tica da controladoria enquanto rgo administrativo
e formal na estrutura organizacional.
( ) Compe a estrutura da controladoria sob a tica da cincia, abordando (o que )
a definio terica de controladoria, o seu objeto de estudo e suas divises ou
ramificaes.
UNIDADE 1
TPICO 2
29
Agora, assinale a alternativa que representa a sequncia CORRETA:

a) ( ) I - II - III.
b) ( ) III - II - I.
c) ( ) II - III - I.
d) ( ) II - I - III.
5 A perspectiva III da ECBC classifica a controladoria quanto a uma abordagem
organizacional, sendo que considera a inter-relao com as perspectivas I e II
materializando-se nas organizaes atravs de um rgo denominado controladoria.
Partindo desse pressuposto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Considera aspectos tericos sob a tica da cincia como: definio conceitual,
objeto de estudo, rea do conhecimento humano, ramificaes.
b) ( ) Considera aspectos como: a misso, objetivos, posio hierrquica e forma de
organizao interna da controladoria.
c) ( ) Considera aspectos sistmicos como: definies das atividades e funes
exercidas pela controladoria.
d) ( ) Considera aspectos como: os artefatos ou instrumentos utilizados pela
controladoria considerando os aspectos da perspectiva I.
30
TPICO 2
UNIDADE 1
UNIDADE 1
TPICO 3
ESTRUTURA FUNCIONAL
DA CONTROLADORIA
1 INTRODUO
A revoluo tecnolgica iniciada h apenas algumas dcadas, principalmente a
tecnologia relativa Tecnologia da Informao e Comunicao, normalmente chamada de
TIC, sem sombra de dvida retirou as empresas da zona de conforto em seus ambientes de
negcios. As empresas perceberam que seu ambiente estava a cada momento mais competitivo
e, para sua sobrevivncia e crescimento econmico, precisaram desenvolver mecanismos de
controle que pudessem aferir a eficcia e eficincia de seus processos.
A continuidade dos negcios no dependia mais de aes de curto prazo, as empresas
precisam buscar atingir objetivos de longo prazo, prevendo antecipar aes futuras para
minimizar incertezas e diminuir os riscos de suas operaes.
As empresas buscavam profissionais qualificados que estivessem em sintonia com o
seu modelo de gesto e que planejassem e usassem adequamente os recursos da empresa
no cumprimento de sua misso.
Esses profissionais precisavam tomar decises baseados em informaes seguras que
possibilitassem suportar adequadamente suas decises estratgicas e operacionais.
Surge ento a necessidade de uma rea que organizasse a informao dentro do
padro de comportamento definido no modelo de gesto da empresa, que se chamaria de
controladoria.
32
TPICO 3
UNIDADE 1
E!
NT
RTA
IMPO
Caro(a) acadmico(a)! Lembre-se de que no tpico anterior foi

discutida a controladoria sob a tica da cincia, sendo relatados
seu conceito, definies, objeto de estudo, suas subdivises e
relaes com outras reas de conhecimento.
O que veremos neste tpico ser como a controladoria, sob a tica da cincia,
incorporada nas organizaes, ou seja, como as atividades realizadas, as funes e os artefatos
por ela utilizados tomam forma no mundo real e so percebidos nestas organizaes.
2 ATIVIDADES E FUNES DA CONTROLADORIA

Num primeiro momento ser necessria uma rpida introduo ao entendimento do
que so atividades e funes e quais as caractersticas que as diferem.
Segundo Peleias (2002, p. 7), uma empresa sob a tica de um sistema-empresa pode
ser dividida em dois subsistemas, denominados de (i) funo da especializao das funes
e (ii) funo da dinmica ambiental:
A primeira constitui a decomposio da empresa, normalmente encontrada
nos textos sobre sistemas e administrao. Essa diviso destaca as atividades
operacionais efetuadas por cada componente do sistema, geralmente apresentada como produo, vendas, finanas, recursos humanos e compras.
A segunda categoria a abordagem utilizada pela gesto econmica, que considera a empresa parte do ambiente, com ele interagindo para o cumprimento
de sua misso e satisfao das necessidades pelo entorno.
Relativo segunda parte do conceito, trata da diviso funo da dinmica ambiental da

empresa como em um conjunto de sistemas que atendem s relaes dinmicas influenciadas
pelas presses do ambiente externo no cumprimento da misso.
ROS
UTU
EST
SF
UDO

Alis, sobre esta viso sistmica, o assunto ser tratado na
Unidade 2 deste caderno.
UNIDADE 1
TPICO 3
33
Na primeira parte da ideia relatada pelo autor, trata da diviso por funo da
especializao das funes da empresa, como atividades que so operacionalizadas para
atender aos componentes de um sistema, ou seja, a execuo de algum processo relacionado
com a produo, vendas, finanas, entre outras.
Desta forma, a ideia aqui apresentada remete ao conceito de similaridade,
compreendendo atividades agregadas que tenham um mesmo objetivo.
Contudo, uma atividade pode ser compreendida, conforme Nakagawa (1994, p. 42),
como sendo [...] um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias,
materiais, mtodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produo de produtos.
Pode-se ento entender que uma atividade se refere a uma execuo coordenada
(sistmica) que consumir recursos para atingir seu objetivo proposto relacionado a qualquer
processo organizacional.
Na mesma linha de raciocnio, Nakagawa (1994, p. 44), compreende funo como [...]
uma agregao de atividades que tm um propsito comum, como: compras, vendas, produo,
marketing, finanas, segurana, qualidade etc..
A!
NOT

Atividade refere-se execuo de uma ao que realizada por
uma rea organizacional com um objetivo definido, enquanto
a funo refere-se a um conjunto de atividades que tenham
um objetivo comum.
Vamos a um exemplo! Imagine algumas atividades como: (i) conferir recebimento de

materiais, (ii) registrar entrada no controle de estoques, (iii) transferir estoques requisitados, (iv)
registrar nota fiscal de compra em contas a pagar e (v) efetuar pagamento ao fornecedor.
A atividade (i) conferir recebimento de materiais pode se relacionar com a ao de
receber a matria pelo funcionrio que controla o almoxarifado, onde ficam armazenadas todas
as mercadorias em estoque.
A atividade (ii) registrar entrada no controle de estoques relaciona-se com a ao de
movimentar a entrada do bem na empresa. O funcionrio, aps ter conferido que a entrega
foi realizada na quantidade e especificidade solicitada pelo setor de compras, far o registro
para fins de controle.
34
TPICO 3
UNIDADE 1
A atividade (iii) transferir estoques requisitados relaciona-se com a ao de movimentar

a mercadoria armazenada no estoque para o setor que o solicitou. O funcionrio, ao receber
a requisio, tem uma autorizao para destinar a mercadoria e transferir a responsabilidade
para outra rea que requisitante.
A atividade (iv) registrar nota fiscal de compra em contas a pagar relaciona-se com a
ao de evidenciar ou contabilizar o registro da obrigao de pagamento com o fornecedor da
mercadoria comprada. Normalmente, a entrada da nota fiscal ocorre no setor de almoxarifado,
porm pode ocorrer no setor compras ou no prprio financeiro.
A atividade (v) efetuar pagamento ao fornecedor relaciona-se com a ao de realizar
o desembolso do recurso necessrio para liquidar a obrigao assumida com a compra da
mercadoria. O setor financeiro da empresa o responsvel por realizar o pagamento.
Para compreender em que funo ela se relaciona, precisa-se entender se no que ela
de fato faz existem objetivos comuns.
QUADRO 2 RESUMO QUANTO AO OBJETIVO DA ATIVIDADE

Tipo de atividade
Funo (quanto ao objetivo do que ela faz)
Atividade i
Controlar as Compras.
Atividade ii
Atividade iii
Atividade iv
Controlar as finanas.
Atividade v
Controlar as finanas.
FONTE: O autor
Neste contexto, podemos inferir que as atividades (i, ii e iii) tm relao com a funo
de compras e, portanto, devem ser agregadas ao processo de compras, independente dos
setores em que foram executadas. As atividades (iv e v) tm relao com a funo financeira
e, portanto, devem ser agregadas ao processo de finanas.
Entendidos os conceitos que diferenciam atividades e funes, pode-se partir para o
entendimento de quais seriam as atividades e funes que teriam relao ou seriam tipicamente
da controladoria.
Existe muita divergncia literria entre as funes de controladoria, inclusive confundindo
as funes da controladoria com as funes do profissional controller. Considerando estudos
de Borinelli (2006), aps sua extensa pesquisa entre autores nacionais e internacionais,
sugeriu algumas funes bsicas e atividades da controladoria, cujo entendimento reflete a
controladoria moderna.
Funo contbil: compreende as atividades relativas ao desenvolvimento da
UNIDADE 1
TPICO 3
35
Contabilidade Societria (ou Financeira), dentre elas: gerenciar as atividades

de contabilidade, implementar e manter todos os registros contbeis (processamento contbil), elaborar as demonstraes contbeis, atender aos agentes
de mercado (stakeholders) em suas demandas informacionais, proceder
anlise interpretativa das demonstraes contbeis e desenvolver polticas e
procedimentos contbeis e de controle. (BORINELLI, 2006, p.135).
A contabilidade financeira o principal insumo da controladoria e nesta funo torna-se

responsvel por todo o processo contbil, desde o processamento dos registros at a anlise
resultante dos demonstrativos financeiros gerados, com a finalidade de atender aos seus
usurios.
Funo gerencial-estratgica: compreende as atividades relativas a prover
informaes de natureza contbil, patrimonial, econmica, financeira e no
financeira ao processo de gesto como um todo, para que os gestores possam
estar devidamente subsidiados em suas tomadas de decises gerenciais e estratgicas. [...]. Dentro da funo gerencial-estratgica incluem-se, igualmente,
as seguintes atividades: coordenar, assessorar e consolidar os processos de
elaborao dos planos empresariais, oramento e previses; criar condies
para a realizao do controle, atravs do acompanhamento dos planos e das
decises tomadas; auxiliar na definio de mtodos e processos para medio
do desempenho das reas organizacionais, assim como dos gestores; auxiliar
na definio e gesto de preos de transferncia gerenciais; realizar estudos
sobre anlise de viabilidade econmica de projetos de investimento; realizar
estudos especiais de natureza contbil-econmica; desenvolver condies
para a realizao da gesto econmica e proceder avaliao econmica.
(BORINELLI, 2006, p. 136).
A contabilidade gerencial sempre esteve bem distinta da contabilidade financeira,

contudo, durante muito tempo esteve relegada a segundo plano. Recentemente, tomou
seu espao com a ascenso da controladoria, que busca, atravs desta funo, alimentar
informaes financeiras e no financeiras para os gestores nas atividades de planejamento,
execuo e controle.
ROS
UTU
EST
SF
UDO

No que tange s atividades da controladoria envolvidas no
processo de gesto, sero objetos de estudo da Unidade 2
deste caderno.
Funo de custos: Compreende as atividades de registrar, mensurar, controlar,

analisar e avaliar os custos da organizao, incluindo anlises gerenciais e
estratgicas referentes viabilidade de lanamentos de produtos e servios,
resultados de produtos e servios, de linhas de negcios e de clientes. (BORINELLI, 2006, p. 137).
36
TPICO 3
UNIDADE 1
Esta funo da controladoria est se tornando cada vez mais importante, tendo em vista
a alta competio e complexidade dos ambientes de negcio das empresas, que necessitam de
informaes acerca de custos que auxiliem em decises estratgicas em relao aos produtos,
como, por exemplo, relacionados ao custeio do ciclo de vida do produto ou, ainda, relacionado
sua cadeia de valor.
Funo tributria: Compreende as atividades relativas Contabilidade Tributria (ou Fiscal), ou seja, atender s obrigaes legais, fiscais e acessrias
previstas em leis e normas tributrias, o que significa registrar, apurar e controlar impostos, tributos e contribuies, bem como elaborar o Planejamento
Tributrio da organizao. (BORINELLI, 2006, p. 137).
A demasiada complexidade do sistema tributrio brasileiro, com uma excessiva

quantidade de obrigaes acessrias solicitadas pelo governo e ainda associada alta carga
tributria aplicada nas empresas brasileiras, levou a controladoria a assumir esta funo com
destaque. Considerando os altos custos tributrios e seus impactos financeiros e contbeis,
a controladoria no s passa a atender ao cumprimento das obrigaes legais e acessrias,
como tambm relatar ou recomendar formas de eliso fiscal.
A!
NOT

Eliso fiscal refere-se ao estudo preventivo das operaes
que se pretende realizar e legislao que esto sujeitas,
estabelecendo formas de obter, dentro dos limites legais, uma
eficincia fiscal, ou seja, economia de tributos com reduo de
carga tributria sobre o valor devido. Entenda que eliso fiscal
no sonegao fiscal, pois esta ltima tem carter ilcito.
Funo de proteo e controle dos ativos: Compreende as atividades

referentes a prover proteo aos ativos, como, por exemplo, selecionar, analisar e contratar opes de seguros, alm de control-los. Envolve ainda as
atividades de registrar e controlar todos os bens da organizao. (BORINELLI,
2006, p. 137).
Os bens da organizao podem se deteriorar e tornar-se obsoletos, ser utilizados ou

armazenados de forma inadequada ou serem surrupiados. A controladoria tem a responsabilidade
pelo controle do patrimnio da empresa, mantendo formas de garantir a integridade dos bens
da organizao.
Funo de controle interno: Compreende as atividades referentes ao estabelecimento e monitoramento do sistema de controles internos, destinado a
proteger o patrimnio organizacional e salvaguardar os interesses da entidade.
(BORINELLI, 2006, p. 137).
UNIDADE 1
TPICO 3
37
Os escndalos ocorridos com as empresas americanas no fim do sculo passado, como,

por exemplo, a ENRON, em que os administradores realizaram fraudes contbeis e fiscais em
conluio com bancos, alterando as demonstraes financeiras e apresentando lucros irreais,
motivaram pesquisas, tendo-se concludo que se tratavam de fraquezas de controles internos
das empresas.
Neste contexto, a controladoria assumiu esta funo, que passou a ter uma preocupao
relevante para investidores e governos, por garantir uma razovel eficincia dos controles
internos.
Funo de controle de riscos: Compreende as atividades de identificar,
mensurar, analisar, avaliar, divulgar e controlar os diversos riscos envolvidos
no negcio, bem como seus possveis efeitos. Essa uma funo mais recente
de Controladoria, e que lembrada por autores como Fernandes (2000, p.
203), Brito (2000) e Santos (2004). (BORINELLI, 2006, p. 137).
As empresas, investidores e governos passaram no s a se preocupar com os

controles internos, mas tambm com os riscos envolvidos nas operaes da empresa, em seus
departamentos, estabelecendo um adequado cumprimento legislao e o reporte de relatrios
aos seus usurios da informao. A gesto de riscos se tornou to importante que as empresas
comearam a criar reas com a finalidade de identificar, tratar e responder aos riscos conforme
o nvel em que a administrao desejava correr sobre as operaes da empresa.
Funo de gesto da informao: compreende as atividades relativas a
conceber modelos de informaes e a gerenciar as informaes contbeis,
patrimoniais, de custos, gerenciais e estratgicas. Cabe ressaltar que essa
funo no inclui as atividades relativas a gerir a tecnologia e infraestrutura de
tais sistemas, mas to somente aquelas identificadas com os aspectos conceituais das informaes. Desse ponto de vista fazem parte das atividades de
Controladoria desenvolver, implementar e gerir os sistemas de informaes, no
que tange s informaes contbeis, econmicas, financeiras e patrimoniais,
estando fora do escopo de suas funes a preocupao com o gerenciamento
da tecnologia e infraestrutura dos sistemas. (BORINELLI, 2006, p. 138).
A responsabilidade da controladoria relacionada com a gesto da informao no

poderia ser diferente, uma vez que sua misso prover informao til tomada de deciso
dos gestores, qualificando proativamente suas anlises e predizendo informaes possveis
que possam vir a afetar as operaes da empresa.
Caro(a) acadmico(a)! Como pode perceber, a controladoria uma importante rea
do conhecimento humano, que ajuda as organizaes na gesto de seus processos, gerando
informaes relevantes, e sua incorporao nas empresas evidente, pela grande quantidade
de funes que so tipicamente de sua responsabilidade.
Agora que voc conheceu a atuao da controladoria, vamos discutir a funo do
profissional controller nas organizaes.
38
TPICO 3
UNIDADE 1
3 O PROFISSIONAL CONTROLLER NAS ORGANIZAES

As funes exercidas pela controladoria so tantas e envolvem nveis de complexidade
tal, que requerem profissionais qualificados para que, no mbito de suas atividades de controller,
disponham de informaes suficientemente precisas, preditivas e com qualidade para auxiliar
os gestores na tomada de deciso. Por esta razo, pode-se inferir que controller o nico
responsvel por todas as funes de controladoria.
Neste contexto, o controller no o profissional que toma a deciso dentro da empresa,
pois o poder da deciso cabe ao gestor. Contudo, cabe a ele, como detentor do sistema de
informaes, orientar e direcionar as atividades da empresa.
Mas quem esse tal controller? Qual sua linha de formao acadmica? Que
habilidades e competncias so requeridas por este profissional no exerccio das funes de
controladoria?
No sentido de compreender o significado da palavra controller, Tung (1993, p. 83) relata que:
A palavra Controller no existe em nosso vocabulrio. Foi recentemente
incorporada linguagem comercial e administrativa das nossas empresas
atravs da prtica dos pases industrializados, como os Estados Unidos e a
Inglaterra. Nesses pases, Controller ou Comptroller designava inicialmente
o executivo incumbido de controlar ou verificar as contas. Com a evoluo
industrial e comercial, essa definio tornou-se inadequada, visto no abranger
a amplitude das funes do Controller.
Na realidade, o surgimento do controller, segundo Garcia (2010, p. 3 apud RICARDINO,

2005, p. 169), teve como fato que durante o sculo XV, o termo foi adotado pelos vrios nveis
da realeza inglesa para designar o responsvel (controlador) pelas contas pessoais dos lordes
ingleses.
A preferncia escolhida de formao que justifique os conhecimentos necessrios para
um profissional desempenhar as atividades de controladoria, conforme Santos e Schmidt (2006,
p. 41), a seguinte:
As atividades tm sido desempenhadas por vrios profissionais, entretanto
percebe-se uma tendncia, no momento da criao de um departamento de
controladoria, de que profissionais na rea de contabilidade tm sido os preferidos, especialmente aps a crescente demanda de muitas entidades por
controles internos e por informaes contbeis e gerenciais.
Os autores complementam ainda que a maioria das profisses regulamentadas no

Brasil no tem preparado um profissional de forma plena para atuar na rea de controladoria,
UNIDADE 1
TPICO 3
39
o que justifica a existncia de controllers das mais variadas formaes. (SANTOS; SCHMIDT,
2006, p.41)
Observe que as afirmaes dos autores dizem respeito carncia do controller no Brasil,
sendo que ainda h uma preferncia pelo profissional contbil, mas profissionais de diversas
reas tm se aventurado nesta valorizada profisso nos tempos atuais.
Nenhuma empresa, mesmo que atuando no mesmo negcio, se comporta exatamente
da mesma forma. Esse um pressuposto bsico. Sendo assim, a controladoria tambm no
poderia, via de regra, ser aplicada da mesma forma em todas as organizaes. A esse respeito,
Peleias (2002, p. 14) relata que o delineamento e o detalhamento das atividades podem ser
especficos para cada empresa, devendo ser feitos de acordo com as definies constantes
no modelo de gesto da organizao na qual as atividades de controladoria venham a ser
desempenhadas [...].
A controladoria, como rgo administrativo formalmente constitudo, ter sua estrutura
formada de acordo com o porte organizacional da empresa. Empresas maiores tero em sua
controladoria, possivelmente, um gerente ou diretor de controladoria, com uma equipe formada,
e, em outras, apenas o controller.
A rea de controladoria tambm influenciada pela cultura organizacional, pois algumas
empresas possuem mais necessidades de controles que outras.
Em pequenas empresas, muito provavelmente, no existir uma rea de controladoria,
devido ao custo de implantao e manuteno. Essa passa a ser uma limitao que impede a
existncia de um rgo de controladoria e, desta forma, a empresa deve identificar qual rea
de responsabilidade deve responder pelas funes de controladoria. Ainda se deve sempre
admitir que, para existir um controle eficaz, e independncia em sua atuao, nunca deve
estar subordinado em nveis de estrutura organizacional com rea de operao em que a
controladoria tenha atuao.
Da mesma forma, Horngren, Sundem e Stratton (2004, p. 14) explicam que a posio de
controller varia, em estrutura e responsabilidade, de empresa para empresa. E complementam
sua afirmao exemplificando que em algumas, ele est confinado a compilar dados,
basicamente para relatrios externos. Em outras palavras, [...], o controller um executivo-chave
que apoia o planejamento e o controle gerencial para todas as subdivises da empresa.
Desta forma, fica claro que o controller um profissional responsvel por gerar
informaes aos diversos pblicos externos e internos da organizao.
No Brasil, o controller surgiu quando das instalaes das multinacionais norteamericanas no pas, cujos profissionais controllers americanos foram os responsveis por transmitir
40
TPICO 3
UNIDADE 1
o conhecimento tcnico da profisso e das prticas contbeis. (BEUREN, 2002, p. 20).

Para Nakagawa (1994, p.13), o surgimento da controladoria tem origem relativamente
nova como atividade no Brasil, e o papel do controller ainda no pode ser claramente definido.
Desta forma, alguns instrumentos sua disposio, como a integrao entre padres,
oramentos e contabilidade, constituem-se apenas de crenas, tanto entre acadmicos como
entre profissionais.
Na mesma linha de raciocnio, as atribuies do controller nas organizaes podem ser
compreendidas, segundo Beuren (2002, p. 21): a literatura no tem apresentado claramente
uma definio de controladoria, e abordagens tm seu foco mais voltado s capacidades
requeridas para o exerccio da funo, bem como de suas atribuies nas empresas, do que
explicar o seu verdadeiro significado.
Alguns autores, dentre eles Oliveira (1998, p. 19) e Nakagawa (1994, p. 13), enfatizam
que a controladoria responsvel por projetar, elaborar, implementar e promover a manuteno
do sistema integrado de informaes das empresas.
O controller o responsvel atuante no processo de gesto das empresas, realizando
as atividades de planejamento, execuo e controle, orientando e direcionando o rumo da
empresa para o atingimento de seus objetivos.
Kanitz (1976, p. 6) explica que quando a controladoria fica restrita administrao
do sistema contbil da empresa e, portanto, utilizando-se apenas dos conhecimentos sobre
contabilidade e finanas, estes so insuficientes para o desempenho das funes do controller.
Com o aumento da competitividade dos negcios, isto no mais satisfaz as necessidades
de informaes para tomada de deciso. Ento, este profissional est requerendo muito
mais conhecimentos advindos de outras reas, como da estatstica, matemtica, psicologia,
sociologia, economia, direito, entre outras.
3.1 PERFIL DA FUNO

Caro(a) acadmico(a)! Sobre o que foi abordado at este momento, no h dvidas
da importncia do controller no contexto organizacional, principalmente em grandes empresas
nacionais e multinacionais.
Como consequncia, tambm no h dvidas de que ocupa uma funo estratgica
e, portanto, em nvel estratgico na estrutura organizacional, atuando como responsvel pelo
sistema de informaes, participando das aes do processo de gesto e apoiando decises
UNIDADE 1
TPICO 3
41
financeiras e de planejamento organizacional.

Dentre as qualificaes desejveis para que um controller possa realizar suas atividades,
talvez a PROATIVIDADE fosse a mais importante, pois um controller sempre deve antever
situaes possveis em relao ao ambiente controlado, minimizando as incertezas.
A!
NOT

A proatividade o comportamento de antecipao e de
responsabilizao pelas prprias escolhas e aes frente s
situaes impostas pelo meio.
Entretanto, vrias qualificaes podem ser percebidas e determinantes como perfil de

um controller para executar suas atividades com excelncia.
QUADRO 3 QUALIFICAO DO CONTROLLER PARA OS NOVOS TEMPOS
Perspiccia
Ter capacidade de prever os problemas que podero surgir e de coletar as

informaes necessrias para a tomada de deciso. Ele principalmente um
executivo do staff, cuja funo principal obter e interpretar os dados que possam
ser teis aos executivos na formulao de uma nova poltica empresarial, e na
execuo dessa poltica.
Iniciativa
Possuir o necessrio discernimento para tomar a iniciativa na elaborao de

relatrios, quando necessrio. No deve esperar que os outros executivos solicitem
dele orientao. Deve prever as necessidades de cada um dos executivos e procurar,
com eles, os meios para atend-las.
Comunicativo
Fornecer as informaes especficas a cada usurio, preparadas na linguagem do

executivo que as recebe. Tais informaes podem variar desde as complicadas
anlises de desempenho, projees de cenrios estratgicos, at os relatrios
sumarizados em algumas linhas.
Capacidade
analtica
Traduzir os desempenhos passados e presentes em grficos de tendncia e em

ndices, uma vez que os nmeros, por si s, podem no ser suficientes na tarefa
de auxiliar a administrao da empresa.
Proatividade
Ter uma viso proativa e preocupada com o futuro, visto que pouca coisa pode ser
feita, na prtica, com a anlise restrita aos fatos passados, que no podem mais
ser gerenciveis.
Agilidade
Persistncia
Elaborar relatrios da forma mais rpida possvel, gerando informaes atualizadas

e confiveis. No moderno ambiente corporativo, as mudanas se processam cada
vez mais rapidamente, o que exige respostas urgentes para ajudar na soluo de
novos problemas.
Insistir na anlise e estudo de determinados problemas, mesmo que os executivos
das reas envolvidas no estejam dando a devida ateno para os fatos reportados
pela controladoria. O controller no deve forar uma tomada de deciso, porm
poder conseguir a correta conscientizao dos responsveis, ao manter o assunto
presente, at que a deciso seja de fato tomada.
42
TPICO 3
UNIDADE 1
Prestativo
Sempre que possvel, assumir posio de conselheiro ou exercer o papel de

consultor na busca de soluo para os problemas, nunca a de crtico. Se for bemsucedido nas primeiras tentativas de realmente ajudar os executivos de determinados
setores ou departamentos, as portas das demais reas da corporao lhe estaro
sempre abertas, uma vez que passar a ser visto como funcionrio competente e
realmente disposto a contribuir para a gesto da empresa.
Imparcialidade
Ser imparcial e justo em suas crticas e comentrios, ao desempenhar as funes

de controle e avaliao do desempenho dos demais departamentos e executivos
da organizao.
Convincente
Ter a capacidade de vender suas ideias, em vez de procurar impor suas opinies,
por mais vlidas e interessantes que elas sejam. Pode-se afirmar que so raros os
bons profissionais que no acatam de bom grado as interferncias positivas em
seus trabalhos, desde que sejam realmente feitas de maneira bem intencionada
e inteligente.
Humildade
Ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no desempenho de suas

funes, suas contribuies para outras reas sofrem limitaes. Por melhores que
sejam seus relatrios, mesmo que baseados em dados numricos inquestionveis,
colhidos e analisados da melhor forma possvel, sua opinio no deve substituir
nunca a capacidade individual do executivo que recebe tais informaes.
FONTE: Adaptado de: Oliveira; Perez Jr.; Silva (2002, p. 19-21)
Alm destas, destacam-se algumas qualidade apontadas por Nascimento e

Reginato (2010), ou ainda Beuren (apud SCHMIDT, 2002), como capacidade de
liderana, tica profissional e vivncia cultural.
Percebe-se que o controller, pela sua posio de destaque dentro das organizaes,
necessita desempenhar um papel estratgico, orientando e direcionando todas as
operaes ao alcance dos objetivos organizacionais. Dentre as qualidades resumidas
do quadro anterior, podemos inferir o que o controller necessita em seu perfil:
a) ter perspiccia para perceber rapidamente possveis mudanas;
b) ter iniciativa e ser um desbravador da informao;
c) ser comunicativo para transmitir sua mensagem com clareza para cada tipo de usurio da
informao;
d) ter capacidade analtica para interpretar e sintetizar informaes de forma a torn-las
coerentes e teis;
e) ter proatividade para se antecipar a situaes que possam afetar a empresa;
f) ter agilidade para que as informaes sejam elaboradas com a qualidade mxima no menor
tempo possvel;
g) ser persistente e no desistir nunca enquanto seu ponto de vista no analisado com a
devida importncia que o assunto merece ser tratado pelos gestores;
h) ser prestativo, sempre buscando formas de cooperar da melhor maneira possvel na soluo
de um problema;
i) ser imparcial, pois o senso de justia uma qualidade inquestionvel em momento de
cobrana;
j) ser convincente para demonstrar sua capacidade de desenvolver as solues que sejam
UNIDADE 1
TPICO 3
43
teis aos gestores;

k) ter humildade de aceitar que suas consideraes so importantes e muitas decisivas, mas
que o ser humano limitado e sujeito a enganos;
l) ter esprito de liderana para envolver as reas, conquistando a confiana e respeito pelo
seu trabalho;
m) ser tico, conduzindo seus atos profissionais sempre alicerados nos valores morais;
n) ter uma vivncia cultural extensa, com capacidade de reconhecer diferenas sociais,
econmicas e ambientais e sua influncia sobre o seu negcio.
Resumidamente, sem a menor presuno de querer esgotar as qualidades que aferem
o perfil profissional de um controller em uma organizao, demonstramos um conjunto de
habilidades necessrias que so demandadas pelo mercado para o profissional nos tempos
atuais.
3.2 ATRIBUIES DO CONTROLLER

O profissional deve ser um dos principais executivos da empresa, sobre isto no devem
pairar dvidas, eis que o mesmo responsvel pelo processo de gesto das empresas e, desta
forma, conduz e orienta os negcios, alimentando os gestores de informaes compiladas,
analisadas e sintetizadas conforme necessidade para tomada de deciso.
Conforme Kanitz (1976, p. 87), a controladoria tem como funo primordial a direo e
implantao dos sistemas de informao, motivao, coordenao, avaliao, planejamento
e acompanhamento, conforme explica:
Informao: o mais conhecido dos sistemas sob responsabilidade do controlador.
Compreende os sistemas contbeis, pagamento e recebimento, folha de
pagamento.
Motivao: cabe prever o efeito de novos sistemas de controles sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas.
Coordenao: por meio de suas funes, de certa forma centralizadora de
informaes, o controlador o primeiro a tomar conhecimento de eventuais
inconsistncias dentro da empresa.
Avaliao: esta , talvez, a mais difcil das funes do controlador. Saber interpretar os fatos e avaliar se determinado resultado bom; em caso negativo,
identificar os pontos passveis de correo.
Planejamento: avaliar o passado uma das primeiras etapas para planejar o
futuro. O controlador tem, portanto, uma importante funo no planejamento,
determinando se os planos so consistentes e viveis.
Acompanhamento: consiste em acompanhar a evoluo dos planos traados,
permitindo ao controlador interferir para corrigir as falhas ou ento para se
certificar de que o planejamento no poder ser cumprido.
Ao controller compete, no mbito de suas atribuies relacionadas s funes de
44
TPICO 3
UNIDADE 1
controladoria, fornecer informaes acerca da contabilidade financeira, custos e gerencial, de

oramentao, investimentos e retornos, mtodos e anlises estatsticas, gerenciar os conflitos
motivacionais, identificar e atuar nos desvios em relao ao padro, interpretar os fatos e atuar
como orientador do processo, sugerindo melhorias, preparar e tornar os planos coerentes com
metas atingveis, acompanhando e corrigindo os planos, indicando os desvios em relao ao
planejado, registros, polticas e procedimentos da contabilidade, contas a pagar e a receber,
custos, definies oramentrias, simular projees e estabelecer os padres para controles,
preparao e interpretao das demonstraes contbeis, relatrios e informaes regulatrias
a que estiver sujeito, controles e avaliao dos estoques e demais ativos, avaliar os riscos das
atividades, entre outras funes.
Contudo, Kanitz (1976) j definia que as funes exercidas pelo controller dependem
do tamanho da organizao (estrutura) e filosofias institudas.
Como podemos perceber, a lista de atribuies enorme e pode ainda ser muito maior,
dependendo do porte da empresa, modelo de gesto adotado que implica a forma como a
controladoria funciona.
Para resumir, pode-se inferir que as atribuies do controller que esto sob sua
responsabilidade so as relativas ao processo de gesto, ou seja, (i) planejamento e controle,
(ii) preparao de relatrios e suas anlises, (iii) avaliao e efetuando recomendao em
forma de consultoria, (iv) realizar e monitorar o planejamento tributrio, (v) elaborar relatrios
de cumprimento legal e (vi) salvaguardar os ativos da empresa.
4 RELAO ENTRE CONTROLADORIA

VERSUS CONTROLE INTERNO
Caro(a) acadmico(a)! Voc pode estar se perguntando se controladoria e controle
interno no mesma coisa! Num primeiro momento, pode at parecer que sim, mas vimos
que a controladoria muito mais. Trata-se de uma rea de conhecimento humano, enquanto o
controle interno so mtodos utilizados, modelos estruturados que visam garantir uma eficcia
no controle organizacional.
Alis, a palavra controle, no sentido mais amplo, significa domnio sobre algo ou alguma
coisa ou algum, dando a ideia de autoridade, enquanto, numa linguagem corporativa, controle
um mecanismo que mantm padres preestabelecidos das operaes da empresa sob
controle.
Segundo Andrade (1999, p. 13), controle o meio de prevenir movimentaes ou
modificaes no autorizadas ou no previstas, e de assegurar a observncia da poltica,
padro ou regra estipulada.
UNIDADE 1
TPICO 3
45
Em essncia, o controle possibilita que as atividades sejam realizadas normalmente,

dentro dos parmetros estabelecidos, evitando desvios de qualquer natureza em relao aos
objetivos organizacionais. (FERNANDES, 2008, p. 26).
Partindo deste princpio, seria bvio prever que as atividades, ao serem realizadas,
consomem recursos que podem ou no ser compatveis com o esforo realizado e, portanto,
necessitam de controles que garantam o seu registro e formas de aferio.
Ao medir a eficincia e eficcia destas atividades e processos, estamos avaliando os
responsveis pelo gerenciamento dos gastos relacionados e, portanto, relacionados eficincia
e eficcia do processo de gesto das empresas.
Assim, denominamos de controles internos como mecanismos em um sistema interrelacionado e contido dentro do processo de gesto das empresas. (FERNANDES, 2008).
Complementando, controle interno cada um dos procedimentos estabelecidos e
executados individualmente, e sistema de controles internos a organizao de todos os
mecanismos de controle. (NASCIMENTO; REGINATO, 2010, p. 96).
O controle interno representa, em uma organizao, o conjunto de procedimentos,
mtodos ou rotinas com os objetivos de proteger ativos, produzir dados contbeis confiveis
e ajudar a administrao na conduta ordenada dos negcios da empresa. (ALMEIDA, 2003,
p. 63).
Pode-se compreender ento que os controles internos so mecanismos de controles
sistematizados de forma a proporcionar razovel garantia de proteo a ativos, cumprimento
s leis, operaes e relatrios das unidades e departamentos apoiando o processo de gesto
das organizaes.
Tendo em vista todos os argumentos dos autores, pode-se inferir que a Controladoria ocupa-se do controle do processo de gesto; [...] entende-se que
todas as atividades que se referem a salvaguardar os interesses da organizao e proteger seu patrimnio fazem parte das funes de Controladoria.
Deste modo, o controle interno uma das funes por meio das quais essa
rea do conhecimento se materializa dentro das organizaes. (BORINELLI,
2006, p. 176).
OS!
TUR
EST
FU
DOS

Sobre os tipos de controles internos, abordaremos no Tpico 2
da Unidade 2 deste caderno.
46
TPICO 3
UNIDADE 1
5 RELAO ENTRE CONTROLADORIA VERSUS

AUDITORIA INTERNA E FUNO DE CONTROLE INTERNO
Dentro das organizaes percebe-se uma confuso sobre as atribuies tanto da
controladoria como da auditoria, e muitas vezes imaginam-se como a mesma coisa, por
possurem ponto em comum, como promover a eficincia e eficcia das operaes da
empresa.
Para corroborar esta ideia, Attie (1998, p. 25) afirma que A auditoria uma especializao
contbil voltada a testar a eficincia e eficcia do controle patrimonial implantado com o objetivo
de expressar uma opinio sobre determinado dado.
Neste conceito aborda-se a auditoria sob a tica da auditoria externa, aquela que
executa trabalhos de verificao das demonstraes contbeis e se limita a afirmar a exatido
de seus saldos contbeis.
A principal diferena referente controladoria e auditoria externa est em que a
auditoria um rgo de staff, ou seja, realiza uma consultoria no mbito de suas atribuies
e no exerce autoridade sobre os departamentos da empresa; seu trabalho eventual, com
escopo delimitado a que foi designado e, assim, apenas revisa os trabalhos realizados,
recomendando melhorias em seus controles. J a controladoria, como tal, um rgo em linha
e que no mbito de suas atribuies executa muitas atividades, que so inclusive auditadas
pela auditoria externa, e tem como caracterstica um trabalho contnuo de verificaes dos
controles internos.
Alis, esta outra caracterstica que se pode destacar, pois enquanto a auditoria externa
verifica atravs de testes o controle interno em nvel de profundidade tal e suficiente apenas para
garantir a fundamentao do seu Relatrio de Auditor, a controladoria verifica continuamente
o controle interno em toda a sua extenso.
Internamente, tambm pode existir um rgo denominado de auditoria interna, que
tambm tem como atividade aferir a confiabilidade dos controles internos e, devido extenso
dos trabalhos de verificao ser muito mais aprofundada que o da auditoria externa, muitas
vezes confundida com o prprio controle interno.
A esse respeito, Attie (1998, p.110) afirma que [...] a auditoria interna equivale a um
trabalho organizado de reviso e apreciao dos controles internos, normalmente executados
por um departamento especializado, ao passo que o controle interno se refere a procedimentos
de organizao adotados como planos permanentes da empresa.
UNIDADE 1
TPICO 3
47
Complementando sua ideia, tem-se que As normas de auditoria relativas ao mbito do

trabalho asseguram que a auditoria interna deve proceder ao exame e avaliao da adequao
e eficcia do sistema de controle interno e da qualidade do desempenho na realizao do
trabalho. (ATTIE, 1998, p. 208).
Em resumo, a diferena entre auditoria interna e controle interno est em que o primeiro
apenas verifica se os nveis de controle esto adequados, com razovel margem de segurana
ao cumprimento dos objetivos da empresa, e no compete auditoria interna execut-los.
Na Estrutura Conceitual Bsica de Controladoria (ECBC), Borinelli (2006, p. 179)
consolidou os conceitos da funo de auditoria interna da seguinte forma:
compreende um conjunto de atividades que se utiliza de procedimentos de
exames e verificao documental e de sistemas, com vistas a cumprir os
seguintes propsitos:
i) revisar, examinar, testar, avaliar e monitorar a estrutura dos sistemas de
controles internos, a fim de verificar seu grau de adequao, eficincia e
eficcia;
ii) verificar se os procedimentos, rotinas e polticas internos esto sendo efetivamente seguidos;
iii) verificar se os processos organizacionais esto sendo executados corretamente;
iv) verificar se as transaes realizadas esto refletidas corretamente nos
registros contbeis;
v) verificar a acurcia dos relatrios contbeis, econmicos e financeiros para
constatar se refletem a realidade da entidade.
No contexto, importante comentar que, mesmo a controladoria, em sua essncia,

possuindo atividades da funo de auditoria, deve existir uma segregao em termos de
unidade administrativa na estrutura organizacional, visto que a auditoria interna deve auditar a
controladoria e, assim, deve existir independncia nos trabalhos da auditoria interna enquanto
avaliando os procedimentos da controladoria.
Por exemplo, a auditoria pode querer auditar se os mtodos de custeio adotados pela
empresa e que foram definidos pela controladoria so adequados e eficientes, portanto, no
pode existir conflito de interesses quando este for avaliado pela auditoria interna.
Conclui-se que, de fato, a controladoria engloba tanto as atividades da funo de
controles internos como as funes de auditoria interna, contudo a diferena reside em
que a controladoria executa suas atividades de forma contnua, identificando, avaliando,
mensurando, planejando e comunicando, com foco na orientao aos gestores na tomada de
deciso e direo para atingir os objetivos organizacionais, enquanto a auditoria interna no
fornece subsdio de informao contnua e, assim, realiza suas atividades por amostragem ou
ciclos, devendo esta inclusive ser segregada como unidade organizacional.
48
TPICO 3
UNIDADE 1
6 FUNES DE CONTROLADORIA E TESOURARIA

Em muitas empresas de grande porte percebe-se que as funes exercidas pelo
controller incluem as atividades de tesouraria, pois em sua estrutura organizacional, muitas
vezes, o tesoureiro fica subordinado ao controller em nvel hierrquico, conforme afirma
Beuren (apud SCHMIDT, 2002, p. 28): As responsabilidades do controller no raras vezes se
confundem com as do tesoureiro.
Em empresas de pequeno porte, a funo financeira no requer um grande volume de
atividades e os gestores esto mais preocupados com o crescimento da empresa.
Normalmente, a funo financeira exercida pelo dono da empresa, ou por um gestor
ligado a uma rea como produo, e seus conhecimentos bsicos da funo controladoria so
suficientes para realizar as atividades financeiras da empresa.
Com o crescimento acentuado, as atividades em todos os departamentos comeam a
se tornar complexas e o gestor tem de segregar as funes que no lhe competem diretamente
no mbito de suas atividades operacionais. Neste momento surge a necessidade de um
responsvel para controlar as atividades da funo financeira, e assim o mesmo se utiliza dos
conhecimentos de controladoria para gerir os recursos da empresa.
Chega um momento em que necessria a separao da funo financeira. A
descentralizao da rea financeira resulta em duas funes, sendo tesouraria e controladoria.
(MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 95).
Desta forma, as funes so distintas, apesar da grande dependncia do tesoureiro
das informaes que so geradas pela controladoria para realizar suas atividades.
Contudo, cabe ao tesoureiro gerir os recursos relativos aos ativos e passivos financeiros,
enquanto ao controller compete o registro e controle das operaes das informaes econmicofinanceiras.
Desta forma, o foco das funes de Controladoria est nas atividades relativas ao registro e controle das operaes da organizao, as quais permitem
produzir as informaes contbeis, alm do planejamento, oramento e controle. J nas funes da tesouraria tm-se atribuies relacionadas realizao
das transaes financeiras da organizao, ou seja, captao e aplicao de
recursos. (BORINELLI, 2006, p. 182).
UNIDADE 1
TPICO 3
49
RESUMO DO TPICO 3
Neste tpico voc estudou:

As funes empresariais sob a tica do sistema empresa podem ser divididas em dois
subsistemas, denominados de funo da especializao das funes, que define as atividades
operacionais realizadas por cada componente do sistema; ou funo da dinmica ambiental,
utilizada pela gesto econmica e que considera a empresa uma parte inserida dentro de
um ambiente maior, interagindo dinamicamente com a finalidade de cumprir sua misso.
As atividades so vistas como um processo empregando recursos de diversas naturezas,
como pessoas, tecnologias, materiais, entre outros, com o objetivo de gerar um produto
final, ou seja, o fim a que se props. As funes compem um agrupamento de atividades
que tenham propsitos comuns, como compras, vendas, produo, entre outras.
Como a controladoria muito recente em termos de cincia, como vrios autores afirmam,
trata-se de uma evoluo natural da cincia contbil, e como vrios profissionais de vrias
reas do conhecimento humano tm se aventurado neste campo, h muita divergncia
na literatura a respeito das funes da controladoria. Contudo, estudos de Borinelli (2006)
demonstram que a controladoria abrange como funes bsicas as relacionadas com a
funo contbil, gerencial-estratgica, custos, tributria, proteo e controle de ativos, controle
interno, controle de riscos e gesto da informao.
A complexidade e abrangncia das funes executadas exigem um profissional altamente
qualificado, dotado de conhecimento e habilidades que lhe competem um status em nvel
estratgico dentro das organizaes.
O perfil do controller requer qualidades como as que o habilitam a ser perspicaz, com iniciativa,
comunicativo, ter capacidade analtica, proativo, gil, persistente, prestativo, imparcial,
convincente e humilde.
Nas suas atribuies, considerando sua posio de destaque na organizao, sua
responsabilidade abrange o processo de gesto das empresas e o sistema de
informaes.
A controladoria difere de controle interno, visto que o segundo compreende mtodos que
so utilizados para garantir que os controles atinjam certa margem de segurana quanto
eficcia e eficincia nas operaes, relatrios financeiros, cumprimento s polticas e normas
50
TPICO 3
UNIDADE 1
e proteo de ativos da empresa, enquanto o primeiro visto de forma mais abrangente,

como cincia e, portanto, o controle interno nela est inserido como um sistema.
A controladoria tambm difere da auditoria interna, pois apesar de apropriar-se de atividades
e mtodos que so tpicos de auditoria, a prpria controladoria deve ser auditada e, portanto,
pode haver conflitos de interesse, caso no segregadas.
A controladoria, em relao tesouraria, tambm tem suas atividades sendo executadas
pelos controllers em grandes empresas, contudo a separao da funo financeira essencial
controladoria, sendo competncia da controladoria o registro e controle das operaes
financeiras, e, ao tesoureiro, gerir os recursos relativos aos ativos e passivos financeiros,
que fogem totalmente aos objetivos da controladoria.
UNIDADE 1
TPICO 3
51
1 Complete as lacunas das sentenas a seguir:

A diviso por funo est definida em dois subsistemas, sendo a especializao
das funes e da dinmica ambiental. A especializao por funes refere-se
separao das ____________ que so classificadas com a finalidade de atender
execuo de algum processo. A dinmica ambiental refere-se ideia de classificao
por ____________ e ____________ reagindo constantemente s ____________ no
seu contexto organizacional para atingir o cumprimento de sua ____________ .
a) ( ) tarefas - sistemas dinmicos - dependentes - contingncias ambientais - viso.
b) ( ) atividades - funes - integradas - fraquezas - misso.
c) ( ) atividades - sistemas dinmicos - interdependentes - presses ambientais misso.
d) ( ) responsabilidades - foras - fraquezas - presses - meta organizacional.
2 A ECBC classificou e definiu as funes que, segundo a literatura, seriam de
responsabilidade da controladoria. Sobre isso, analise os itens a seguir:
I - Contbil - gerencial - estratgica - custos.
II - Financeira - tributria - produtiva - custos.
III - Tributria - proteo e controle de ativos - controle interno.
IV - Gesto da informao - controle de riscos.
a) ( ) Os itens I e IV esto corretos.
b) ( ) Os itens I, II e IV esto corretos.
c) ( ) Os itens I, III e IV esto corretos.
d) ( ) Os itens II e III esto corretos.
3 O controller deve ser um profissional altamente qualificado, tendo em vista a
necessidade de mltiplas competncias e conhecimentos e que o levam a ser
52
TPICO 3
UNIDADE 1
um dos principais executivos de uma empresa no ambiente competitivo atual

das organizaes empresariais. Neste contexto, classifique V para as sentenas
verdadeiras e F para as falsas:
( ) Toma deciso no processo de gesto, apoia os gestores baseado em julgamento
de valor e determina correo de desvios encontrados sempre que ocorrem.
( ) Inicialmente, deu-se o nome de controller ao responsvel por controlar as contas
pessoais dos lordes ingleses.
( ) O conhecimento sobre contabilidade e finanas suficiente para o controller
desempenhar suas funes.
( ) O controller ocupa uma funo estratgica, como responsvel pelo sistema de
informao e processo de gesto, apoiando os gestores na tomada de deciso.
a) ( ) F - F - V - F.
b) ( ) V - V - F - V.
c) ( ) F - V - F - V.
d) ( ) V - F - F - V.
4 Para que um controller possa executar suas atividades, algumas qualificaes
compem o seu perfil, pois so imprescindveis para o atingimento dos objetivos e
cumprimento da misso da empresa. Dentre algumas, associe os itens, utilizando o
cdigo a seguir:
I - Perspiccia.
II - Persistncia.
III - Comunicao.
IV - Proatividade.
V - Imparcialidade.
( ) Uma das grandes qualidades do controller, pois mantm o farol sempre ao alto,
preocupado com o futuro, visto que fatos passados no so gerenciveis.
( ) Qualidade para ser determinado - o controller nunca deve desistir de expor a
soluo, mesmo que os gestores a tenham relegado a segundo plano. O controller
no fora, mas conscientiza o gestor quando torna a recomendao sempre
presente at a deciso.
( ) O senso de justia - a sensatez ao expor suas crticas e comentrios, ao executar
as atividades de controle e avaliao do desempenho sobre os departamentos e
UNIDADE 3
TPICO 1
53
dos gestores da organizao.

( ) Qualidade - em que o controller tem a percepo do que acontece sua volta e,
desta forma, pode prever problemas que podero vir a acontecer, ou mesmo para
preparar informaes teis no processo decisrio.
( ) Capacidade para tratar das especificidades de cada usurio, tornando a linguagem
acessvel aos seus diversos pblicos em cada nvel, para o necessrio entendimento
da informao, como relatrios complexos de anlises de desempenho, projees,
cenrios estratgicos, entre outros.
a) ( ) I - IV - III - V - II.
b) ( ) III - V - II - IV - I.
c) ( ) IV - II - V - I - III.
d) ( ) II - V - IV - III - I.
5 As habilidades, que compem o perfil do profissional controller nas organizaes nos
dias atuais, impem necessidades para manter a empresa em mercados altamente
competitivos. Sobre as qualificaes do controller, classifique V para as sentenas
( ) Ter humildade e reconhecer que h diferenas sociais, econmicas e ambientais
e estas podem afetar o ambiente de negcio empresarial.
( ) Ser convincente, impondo sua autoridade delegada para exigir solues que sejam
teis no processo decisrio.
( ) Ser tico e realizar suas aes profissionais sempre embasadas em valores
morais.
( ) Ter agilidade para corrigir o desvio encontrado, atuando de forma pontual,
interferindo positivamente no processo decisrio.
a) ( ) F - F - V - F.
b) ( ) F - V - V - F.
c) ( ) V - V - F - F.
d) ( ) V - F - V - F.
54
TPICO 1
UNIDADE 3
UNIDADE 1
TPICO 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DA CONTROLADORIA
1 INTRODUO
Neste tpico ser discutida a controladoria sob a tica de um rgo administrativo
formalmente constitudo dentro da empresa, que possibilitar compreender como ela se faz
acontecer dentro das organizaes, enquanto uma rea organizacional com funes e atividades
executadas por pessoas ocupando cargos administrativos, gerenciando e coordenando as
atividades da prpria rea e auxiliando na gesto empresarial com o foco na eficcia dos
resultados.
Um dos pontos deste tpico ento ser compreender qual nvel da estrutura organizacional
a rea de controladoria ocupa, como se organiza e, principalmente, qual a sua misso perante
a organizao em que ela atua.
A!
NOT

Lembre-se de que o funcionamento e a organizao de uma
rea de controladoria dependem do porte da empresa e de sua
filosofia de gesto.
importante rever alguns pontos vistos at aqui. Veja que no Tpico 2 discutiram-se
os aspectos conceituais, ou seja, O QUE A CONTROLADORIA enquanto cincia, e pde-se
compreender que em sua existncia, como tal, possui um objeto de estudo, se relacionando
com outras reas do conhecimento humano, possuindo subdivises claras quanto natureza
e eficcia dentro das organizaes e, sendo assim, foi possvel determinar uma definio
de controladoria, conforme sua base terica. No Tpico 3 discutiu-se COMO FUNCIONA A
56
TPICO 4
UNIDADE 1
CONTROLADORIA, referente aos seus aspectos procedimentais, ou seja, as funes tpicas

que devem ser de sua responsabilidade.
Vimos o que e como funciona a controladoria! Mas, agora, voc pode se questionar:
como ela acontece nas empresas? Por que ela existe? Ela tem uma misso? Qual sua posio
na estrutura organizacional? Como ela se organiza?
Todas essas questes podem ser respondidas, quando a controladoria vista sob seus
aspectos organizacionais, ou seja, COMO SE MATERIALIZA NAS ORGANIZAES atravs
das funes de controladoria e os artefatos (instrumentos) que a rea de controladoria utiliza
para cumprir sua misso. Desta forma, tem-se detalhada toda a estrutura conceitual bsica de
controladoria proposta por Borinelli (2006).
2 A UNIDADE ORGANIZACIONAL
CHAMADA CONTROLADORIA
Acadmico(a)! Talvez surja como dvida se, de fato, h a necessidade de existir uma
rea de controladoria, haja vista que discutimos anteriormente que as funes de controladoria
podem e so exercidas, no raramente, por outros cargos acumuladas com outras funes,
como, por exemplo, vendas, finanas ou produo. De fato, isto verdadeiro, como afirmam
Mambrini et al. (2002, p. 45): A controladoria existir em uma empresa, quer sua estrutura
organizacional a tenha ou no como unidade administrativa.
Porm, a controladoria possui um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto
econmica (MOSIMANN; FISCH, 1999), ou seja, para que ocorra o controle do processo de
gesto, a controladoria se materializa em diversas atividades que so executadas formando
um conjunto de funes de controle que se denominam controladoria.
Veja que muitas dessas atividades podem ser executadas de forma divisional, ou seja,
por unidades de negcios ou departamentos, porm h necessidade de consolidar essas
atividades. Como exemplo, pode-se citar a elaborao do oramento, em que cada unidade
elabora seu oramento para depois ser consolidado e, assim, compor oramento geral para
aferir se atender aos objetivos que foram definidos.
Dependendo do porte da empresa, essas atividades e outras mais tpicas da
controladoria passam a ter um volume tal que se torna fundamental a existncia de uma
unidade organizacional que coordene as atividades e consolide todas as informaes para
que a eficcia do processo de controle garanta os resultados esperados.
Desta forma, pode-se inferir, segundo Borinelli (2006, p. 198), que:
UNIDADE 1
TPICO 4
57
Controladoria o rgo do sistema formal da organizao responsvel pelo

controle do processo de gesto e pela gerao e fornecimento de informaes
de ordens operacional, econmica, financeira e patrimonial demandadas (i)
para assessorar as demais unidades organizacionais durante todo o processo
de gesto planejamento, execuo e controle , buscando integrar os esforos dos gestores para que se obtenha um resultado organizacional sinrgico
e otimizado, bem como (ii) pelos agentes externos que se relacionam com a
empresa, para suas tomadas de decises.
E!
NT
RTA
IMPO

Vale ressaltar que, nas organizaes, a rea de controladoria
pode ser chamada de vrias formas. Por exemplo, pode-se
encontrar denominaes do tipo rea de planejamento e
controle, contabilidade gerencial, controle, controle interno,
entre outras.
No que se refere ao rgo controladoria, define-se como o responsvel pela manuteno

do processo de gesto, bem como pela gerao e fornecimento de informaes, sejam elas
de origem operacional, financeira, econmica ou patrimonial. Este rgo, alm de organizar
e definir o processo de planejamento, execuo e controle, subsidia a gesto na busca da
eficcia e eficincia dos resultados na empresa.
Numa gesto empresarial, nenhum rgo criado por uma organizao sem que exista
um fim a cumprir, ou seja, quando uma rea da empresa criada, deve existir uma misso a
cumprir para que seja atendido seu objetivo.
Para que cumpra a misso necessrio que se executem as atividades da funo
empresarial a que se destina. Neste contexto, Maximiano (2004, p. 270) afirma que o
processo de estruturao organizacional comea justamente com a organizao das funes
empresariais, com as quais a misso da empresa cumprida. Desta forma, fcil compreender
os desdobramentos que do origem ao funcionamento de uma unidade organizacional,
perfeitamente relatada pelo autor: A misso da organizao divide-se em funes. As
funes do origem aos departamentos e estes aos cargos. Funes, departamentos e cargos
desdobram-se em responsabilidade e tarefas. (MAXIMIANO, 2004, p. 270).
Um exemplo que se pode usar seria a criao do departamento de vendas. A sua
misso poderia ser vender produtos ou servios, at porque foi criado com este fim. Partindo
desta, temos a funo de vendas, que pode dar origem a um departamento de vendas e um
departamento de marketing. O departamento de marketing ter a responsabilidade de identificar
a necessidade do cliente e ao departamento de vendas caber prospectar e vender os produtos.
O departamento de marketing poder ter como tarefas, por exemplo, elaborar pesquisa de
58
TPICO 4
UNIDADE 1
mercado, participar de feiras e eventos, ou ainda realizar parcerias, enquanto o departamento

de vendas poder programar visitas, elaborar contratos, entre outros.
Assim como qualquer outra rea organizacional, a controladoria deve ter sua misso,
caso contrrio no haveria sentido em sua existncia na empresa.
3 MISSO E OBJETIVOS DA CONTROLADORIA

No sentido da traduo literria, a palavra misso significa o poder de dar a algum de
fazer alguma coisa, cumprir o que determinado. Em sentido corporativo, a palavra misso
est relacionada com o planejamento estratgico, pois o termo utilizado para comunicar ou
esclarecer a razo da existncia da empresa, relatando o que ela se prope a fazer.
ROS
UTU
SF
UDO
EST

A misso uma etapa do planejamento estratgico, que ser
vista na Unidade 2 deste caderno.
De certa forma, as crenas e os valores das pessoas que dirigem a organizao

influenciam a organizao e naturalmente a misso, que tem funo de orientar (dar foco) a
toda empresa do que se espera que se deva fazer. Neste contexto, Farias (1998, p. 42) explica
que a misso da controladoria influenciada fortemente pelo modelo de gesto da empresa,
determinado pelos donos do capital.
Peleias (2002, p. 16) explica que, considerando que uma empresa necessita ser
segmentada por reas de responsabilidade que possuam objetivos e atividades distintos,
coordenados de forma lgica, ordenada e racional para que a misso da organizao seja
cumprida, possvel e desejvel definir a misso de cada uma de suas vrias reas. Neste
ponto importante que exista uma misso para a controladoria, cuja viso holstica permita a
busca dos resultados esperados.
Complementa-se ainda que a controladoria, assim como todas as reas de
responsabilidade de uma empresa, deve esforar-se para garantir o cumprimento da misso
e continuidade da organizao. (MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 89).
UNIDADE 1
TPICO 4
59
Em relao unidade organizacional denominada de controladoria, pode ser definida,

conforme Borinelli (2006, p. 204), da seguinte forma:
A misso da Controladoria zelar pela sobrevivncia e continuidade da organizao, atravs de um processo permanente de promoo, coordenao
e integrao dos esforos de cada uma das partes que formam o todo organizacional, de maneira a assegurar a eficcia e a otimizao do resultado
econmico da entidade.
Desta forma, concorda-se com o autor, inferindo-se que quando criado um rgo
administrativo dentro de uma estrutura organizacional, o propsito primordial da controladoria
GARANTIR A SOBREVIVNCIA E CONTINUIDADE, utilizando-se de suas bases tericas
e prticas para conduzir a empresa de forma sinrgica, integrada e otimizada ao cumprimento
dos objetivos organizacionais como um todo.
Quanto aos objetivos, referem-se aos propsitos mais especficos de cada unidade
organizacional; representam um detalhamento da misso, o alvo a atingir, o intuito da rea.
Os objetivos detalham as grandes aes que cada rgo deve tomar de forma a conduzi-lo
ao cumprimento da sua misso. (BORINELLI, 2006, p. 205).
FIGURA 3 ASSOCIAO DOS OBJETIVOS DA CONTROLADORIA COM SUA MISSO
60
TPICO 4
UNIDADE 1
Conforme se observa na figura acima, Borinelli (2006) define vrios objetivos para a
unidade organizacional denominada Controladoria, em relao aos seus propsitos para que
possa cumprir sua misso, assim sendo:
a) Subsidiar o processo de gesto em todas as suas fases: como de sua responsabilidade,
deve subsidiar os gestores referentes ao planejamento, execuo e controle.
b) Garantir informaes adequadas ao processo decisrio: como tambm responsvel pelo
sistema de informao e detm prioridade na identificao de eventos relevantes, deve
fornecer informao til, relevante e gil para garantir a qualidade da tomada de deciso.
c) Monitorar os efeitos das decises tomadas pelos gestores: o objetivo de feedback; uma vez
tomada a deciso pelos gestores, a controladoria deve monitorar seus impactos e reportar
possveis efeitos causados.
d) Colaborar com os gestores em seus esforos de busca da eficcia da sua rea: objetivo de
atender aos gestores como um consultor de informao, direcionando ao cumprimento de
seus resultados de forma eficaz.
e) Administrar as sinergias existentes entre as reas: objetivo interligar as partes do todo.
Observe que os efeitos de vendas podem afetar a produo e vice-versa, cabendo
controladoria otimizar essas sinergias.
f) Zelar pelo bom desempenho da organizao: a controladoria deve manter como objetivo o
foco no desempenho da organizao.
g) Viabilizar a gesto econmica: objetivo em que a controladoria deve promover a avaliao
do desempenho econmico das diversas reas da empresa.
h) Criar condies para se exercer o controle: objetivo em que a controladoria deve proporcionar
um ambiente de controle, atribuindo as responsabilidades s unidades controladas e
controladoras.
i) Contribuir para o contnuo aperfeioamento de processos internos: a controladoria deve
buscar constantemente aumentar o nvel de segurana dos controles administrativos e
contbeis.
j) Desenvolver relaes com os stakeholders que interagem com a empresa, a fim de identificar
e atender s demandas por eles impostas organizao: objetivo em que a controladoria
deve atender a todos os seus usurios relacionados ao ambiente interno ou externo e que
necessitam de alguma informao relacionada empresa.
UNIDADE 1
A!
NOT
61
TPICO 4

Stakeholders so todas as partes interessadas que devem estar
de acordo com as prticas de governana corporativa executadas
pela empresa. So elas: os empregados, clientes, fornecedores,
credores, governos, entre outros, alm dos acionistas. Fonte:
Instituto Brasileiro de Gesto Corporativa.
FONTE: Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/
PerguntasFrequentes.aspx>. Acesso em: 29 out. 2011.
4 POSICIONAMENTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Conforme j abordado, as funes e as atividades executadas dependem da influncia
das crenas e valores da empresa, bem como seu porte e formas de centralizao ou
descentralizao da administrao, e isto definir sua abrangncia de reas que ter sob sua
responsabilidade.
Contudo, independente destas variveis, o posicionamento da controladoria na
estrutura organizacional de suma importncia e definir o quo importante ser o sucesso
no cumprimento da misso da controladoria dentro da organizao.
Por exemplo, se a controladoria estiver subordinada Vice-Presidncia de Finanas,
poder haver conflito de interesses, caso o gestor priorize os interesses da rea financeira,
desprezando o resultado global.
FIGURA 4 SUBORDINAO DA CONTROLADORIA VERSUS CONFLITOS DE INTERESSE
PRESIDENTE
DIRETOR
FINANCEIRO
CONTROLLER
FONTE: O autor
DIRETOR DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRETOR DE
PRODUO
DIRETOR .....
62
UNIDADE 1
TPICO 4
Verifica-se, pela figura apresentada, que o controller poder e, com certeza, ter limitaes
na execuo de suas atividades. Em primeiro lugar, no ter fcil acessibilidade ao presidente,
fato que limitar sensivelmente sua autonomia e o tornar dependente. Em segundo lugar, ter
dificuldade em que os gestores aceitem suas informaes e, portanto, pouca interferncia ter
no processo decisrio. Outro ponto de destaque refere-se avaliao do desempenho dos
gestores, principalmente o seu, pois poder ter influncia pela subordinao.
Como se no bastassem todas essas limitaes, a empresa ainda est incorporando
riscos de gesto corporativa, que podem estar sendo suprimidas pelo diretor financeiro, em
detrimento dos objetivos da rea financeira, ou politicamente negociado com base nos interesses
de outras reas da empresa.
Desta forma, haver choque de funes e atividades da controladoria, em detrimento
de interesses alheios sua misso, e assim a eficcia de controles estar comprometida.
Portanto, a rea de controladoria deve ter independncia das reas sob controle, logo,
deveria estar posicionada de forma tal, no mnimo na mesma linha que estas reas. Esse
entendimento deveria ser claro nas organizaes, devendo a controladoria, conforme relata
Peleias (2002, p. 16), ser concebida como uma rea autnoma, para que possa atingir seus
objetivos e cumprir sua misso. Complementa ainda Fernandes (2000, p. 185) da seguinte
forma:
A configurao bastante comum de unidades de controladoria vinculadas a
diretorias financeiras, por exemplo, impede que a atuao da controladoria seja
vista como isenta pelas demais unidades. Se o diretor financeiro responsvel
por uma parte do resultado econmico da empresa, da mesma forma que os
gestores de compras, vendas ou produo, ento a otimizao do todo tambm
pode implicar sacrifcios para sua rea.
FIGURA 5 CONTROLADORIA EM NVEL DE STAFF DO PRESIDENTE

PRESIDENTE
CONTROLLER
DIRETOR
FINANCEIRO
FONTE: O autor
DIRETOR DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRETOR DE
PRODUO
DIRETOR .....
UNIDADE 1
TPICO 4
63
Na figura proposta acima se percebe que o controller tem autonomia para exercer todas
suas atividades, visto que na estrutura encontra-se em staff respondendo ao principal gestor
da empresa, que o presidente.
Nesse posicionamento, a controladoria poder interferir no processo decisrio, atuando
como gerador de informao para que o gestor tome a deciso mais correta no sentido de atingir
seus objetivos. Essa interferncia s possvel pela total independncia em suas atividades,
caracterizada pela autonomia que lhe compete em nvel de estrutura organizacional.
Assim, pode-se concluir que uma rea de controladoria formalmente constituda dentro
da organizao no garantia de que se atingiro os objetivos com eficcia. preciso dar a
este rgo autonomia em nvel de posicionamento na estrutura organizacional, de forma que
sua independncia seja isenta de interferncia das reas que estaro sob controle da prpria
rea de controladoria.
5 ORGANIZAO INTERNA DA CONTROLADORIA

Para atender demanda de informaes que so requeridas conforme o porte da empresa,
a controladoria necessita de uma organizao interna que atenda s necessidades de controle.
Essa organizao interna deve estar estruturada para atender ao sistema de informaes, cujo
banco de dados deve ser proporcionado pelas reas sob sua responsabilidade.
C Yoshikawa (1997, p. 46) relata que, quanto sua estrutura descendente, a
Controladoria pode suportar diversas reas, variando de acordo com as caractersticas de cada
tipo de empresa, como o porte, estrutura operacional, grau de atuao e, finalmente, conforme
o tipo de negcio ao qual est ligada.
Padoveze (2003) e Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002) apontam que a estrutura da
controladoria apresenta-se em dois grandes segmentos: (i) planejamento e controle e (ii)
escriturao contbil e fiscal. A primeira demanda as funes e atividades relativas ao
processo de gesto das empresas, como oramento, projees, simulaes, anlise de custos,
contabilidade, planejamento tributrio, desempenho dos centros de responsabilidades. A
segunda demanda as funes e atividades referentes escriturao contbil e fiscal, relatrios
e publicaes legais com fins fiscais e societrios.
Em sua definio da estrutura conceitual bsica de controladoria (ECBC), Borinelli (2006)
correlacionou as reas internas da unidade organizacional Controladoria com as funes e
atividades tpicas, ficando assim definidas:
Contabilidade Geral ou Financeira funo contbil.
64
TPICO 4
UNIDADE 1
Contabilidade Societria funo contbil.

Contabilidade Gerencial funo gerencial-estratgica.
Planejamento, Oramento e Controle funo gerencial-estratgica.
Contabilidade de Custos funo de custos.
Contabilidade Fiscal ou Tributria funo tributria.
Seguros e Controle Patrimonial funo de proteo e controle dos ativos.
Controles Internos funo de controle interno.
Riscos funo de controle de riscos.
Sistemas de Informaes funo de gesto da informao.
Seguindo o modelo de Borinelli (2006), cuja abrangncia do rol de reas que
envolvem a organizao interna da controladoria possui mais consistncia com o modelo de
controladoria, mas no desconsiderando os trabalhos dos demais autores, e sem a menor
pretenso de definir uma estrutura adequada de controladoria, sugerimos um modelo visual,
para melhor compreenso da organizao interna da controladoria, adaptado dos modelos
aqui apresentados.
FIGURA 6 ESTRUTURA DA CONTROLADORIA
FONTE: Adaptado de Padoveze (2003, p. 37), Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 16) e Borinelli
(2006, p. 222).
UNIDADE 1
TPICO 4
65
Desta forma, tem-se como organizao interna da controladoria para atender em suas
atividades no apenas as funes gerenciais, mas tambm as funes fiscal, societria e
regulatria, a diviso em dois grandes segmentos, que so alimentados pela funo de sistemas
de informaes gerenciais para assegurar a eficcia e eficincia do processo de gesto da
empresa.
LEITURA COMPLEMENTAR
UMA NOVA VISO DAS FUNES DO CONTROLLER
Claudio Raza
Poucos so os autores que tratam as funes do controller com mais amplitude e
dinamismo, como uma pea muito importante no sucesso da empresa. J ficou caracterizada
a figura do controller ligado contabilidade, ao controle dos nmeros j realizados e o
gerenciamento das atividades. Esta uma viso obtusa, pois no existe, na nomenclatura de
cargos no Brasil, algo mais abrangente que defina exatamente esta funo.
As estruturas das empresas, de uma maneira geral, tambm no esto acostumadas com
esta funo; mesmo as empresas multinacionais americanas aqui no Brasil tm o controller
como aquele que vai fazer a converso do balano em moeda estrangeira (FASB/8/52; USGAAP/
etc.), ou como aquele que vai fazer o comparativo do oramento anual (Budget) do previsto
com o realizado, com alguns comentrios. Esse trabalho os assistentes de controladoria fazem
muito bem. O perfil real do controller nunca mudou, as empresas que no deixam que eles
atuem como gostariam e como esto preparados para tal; alm do conhecimento contbil,
eles tm a viso econmica, financeira e estratgica da empresa; so eles que deveriam,
com os estrategistas da empresa, planejar e coordenar as estratgias a serem traadas, pois
eles sabem, atravs dos resultados realizados, qual ser a tendncia dos resultados futuros.
Eles tm tambm a lucratividade de cada produto e a margem de contribuio dos mesmos,
conhecem quais so as despesas fixas, o que lhes permite calcular o ponto de equilbrio da
empresa (Break-Even-Point), sabendo quanto ela precisa faturar para pagar os seus gastos
fixos. O controller conhece melhor a empresa do que qualquer gerente ou diretor, podendo
ajudar muito a alcanar o sucesso.
Na rea de compras ele tem o controle e a viso dos estoques e o que poder ocorrer
se continuar a comprar abaixo ou acima do limite. Na rea produtiva ele conhece a capacidade
de produo e a ociosidade, podendo sugerir mudanas para no se desperdiar dinheiro e
tempo. Na rea comercial ele sabe quais os produtos que esto sendo vendidos com preo
abaixo ou acima do mnimo desejvel, como tambm quais as quantidades necessrias para
atingir os objetivos da empresa. Na rea de recursos humanos ele sabe se os salrios e os
benefcios esto adequados com os objetivos traados. Na rea tributria direta ele est
66
TPICO 4
UNIDADE 1
atualizado com o regime de apurao e clculo do imposto de renda, da contribuio social

sobre o lucro, como tambm do PIS e COFINS sobre o faturamento. Na rea tributria indireta
ele conhece todos os impostos incidentes, tais como o ICMS, IPI, ISS e outros. Na rea de
planejamento estratgico, com todos esses nmeros e dados da empresa, ele os transforma
em informaes para tomada de decises e sugere alternativas para alavancar, ou at mesmo
para diversificar seus produtos ou negcios.
Desta maneira, no podemos mais enxergar a funo do controller simplesmente como
o gerente da controladoria, mas sim como o profissional mais completo em termos de gesto
empresarial, um estrategista. Por isso, empresrios, presidentes e diretores: avaliem melhor
e revejam seus conceitos, essa funo mais importante do que vocs imaginam.
Autor: Cludio Raza; Administrador de Empresas, Economista, Contador, Ps-Graduado
em Gesto de Pessoas para Negcio, Professor Universitrio, mais de 35 anos assessorando
empresas. E-mail: c.raza@terra.com.br
FONTE: Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/uma-nova-visao-dasfuncoes-do-controller/10933/>. Acesso em: 30 out. 2011.
UNIDADE 1
TPICO 4
67
RESUMO DO TPICO 4
Neste tpico voc compreendeu:

Que, diferentemente do que foi visto nos tpicos anteriores, em que a controladoria foi vista sob
a tica da cincia (o que ) e quanto aos procedimentos organizacionais (como se materializa
nas organizaes) que so exercidos nas diversas funes sob sua responsabilidade, neste
tpico voc percebeu como a controladoria torna-se visvel nas organizaes quando vista
sob a tica de rgo administrativo formalmente constitudo na estrutura organizacional.
Como rgo administrativo, possui a misso de garantir a sobrevivncia e continuidade
da organizao, direcionando suas aes ao cumprimento de seus objetivos de forma
sinrgica.
A sua posio estratgica para a organizao no permite que sua posio hierrquica crie
dependncia e subordinao de reas que dever controlar. Tem-se que a configurao
ideal de posicionamento na estrutura organizacional para a controladoria seria em staff
respondendo diretamente ao presidente da empresa.
A organizao interna da controladoria proposta para atender ao sistema de informaes
que alimenta o processo de gesto, ambas sob sua responsabilidade. Desta forma, a
controladoria pode ser dividida em (i) planejamento e controle e (ii) escriturao contbil e
fiscal. A primeira compe-se do planejamento e controle no processo de gesto, contabilidade
gerencial, controles internos e controle de riscos. A segunda compe-se de contabilidade
geral ou financeira, contabilidade societria, contabilidade fiscal e tributria, contabilidade
de custos e seguros e controle patrimonial.
68
TPICO 4
UNIDADE 1

Para que o rgo controladoria tenha sucesso em seu propsito dentro da
organizao preciso entender qual seu ____________, como se organiza, e qual sua
____________. Como a rea de controladoria dever funcionar depender, e muito, do
____________ e das ____________ adotadas.
Agora assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) papel na organizao - atuao - porte da empresa - polticas.
b) ( ) posicionamento de operao - viso - ambiente externo - decises.
c) ( ) posicionamento na estrutura - misso - porte da empresa - filosofias de gesto.
d) ( ) nvel de controle - filosofia - apoio executivo - decises tomadas.
2 A controladoria o rgo responsvel pelos sistemas de informao e pelo processo
de gesto e deve suportar informaes de ordem operacional, financeira, econmica
e patrimonial para que se atinjam os objetivos em todos os nveis: estratgico, ttico
e operacional. A respeito dos objetivos da unidade organizacional controladoria,
classifique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
a) ( ) Zelar pelo bom desempenho das reas/unidades organizacionais: a controladoria
deve manter como objetivo o foco somente no desempenho descentralizado em
unidades da organizao.
b) ( ) A controladoria deve promover a melhoria contnua referente aos processos
internos, para garantir melhoras de eficcia e eficincia dos controles contbeis
e controles administrativos em nveis de segurana.
c) ( ) A controladoria deve manter um ambiente favorvel ao controle, definindo
responsabilidades s unidades controladas e controladoras.
d) ( ) Monitorar os efeitos das decises tomadas pelos gestores: o objetivo de
feedback; uma vez tomada a deciso pela controladoria, os gestores devem
executar as aes determinadas e monitorar impactos e justificando os efeitos
sobre essas aes.
UNIDADE 1
TPICO 4
69
a) ( ) V - F - V - F.
b) ( ) F - V - V - F.
c) ( ) V - V - F - V.
d) ( ) F - F - V - F.
3 Os objetivos so propsitos da empresa e a especificao da sua misso. Sob a tica
da teoria de sistema, todo sistema tem um objetivo, um fim a que se prope a sua
existncia, logo, todo sistema tem uma misso a ser cumprida. A misso pode ser
ento compreendida como a razo da existncia da empresa em seu negcio ou da
atividade em seu processo. Agora, partindo desse pressuposto, em relao misso
da controladoria, classifique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
( ) A misso da controladoria criar condies para exercer o controle, colaborando
com a eficcia das reas.
( ) A misso da controladoria viabilizar a gesto econmica, subsidiando o processo
de gesto da empresa.
( ) A misso da controladoria garantir a sobrevivncia e continuidade da organizao,
coordenar e integrar cada rea para, em seu todo, assegurar a eficcia e a eficincia
das operaes.
( ) A misso da controladoria monitorar os efeitos da deciso, subsidiando o processo
de gesto, contribuindo para o aperfeioamento dos processos internos.
a) ( ) F - F - V - F.
b) ( ) V - F - F - F.
c) ( ) F - V - F - F.
d) ( ) F - F - F - V.
4 As funes e atividades em uma organizao representam os esforos de gerar um
produto final (no se referindo ao aspecto produtivo e/ou comercial) e so afetadas
pelas crenas, valores, filosofia e propsitos, estrutura, abrangncia, entre outras.
Contudo, a unidade organizacional controladoria, para atingir a eficcia de sua misso,
depende do seu posicionamento dentro da estrutura organizacional. Agora, classifique
V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
( ) Manter a controladoria subordinada ao diretor financeiro garante a independncia
na execuo das atividades.
( ) A interferncia da controladoria no processo decisrio s possvel pela total
70
TPICO 4
UNIDADE 1
independncia em suas atividades, caracterizada pela autonomia que lhe compete

em ,qualquer nvel da estrutura organizacional.
( ) A existncia de uma rea de controladoria na organizao garantia de que
objetivos sero atingidos com eficcia; independente da estrutura organizacional,
sua autonomia permite recomendar a deciso com melhor impacto nos objetivos.
( ) Um posicionamento em staff subordinado presidncia evita interferncia de reas
que estejam sob controle da prpria controladoria.
a) ( ) F - F - F - V.
b) ( ) V - V - F - F.
c) ( ) F - V - V - F.
d) ( ) V - F - F - V.
A controladoria responsvel pelo ____________ e a demanda de informaes
depende do tamanho da estrutura organizacional. Para atender adequadamente ao
sistema de informaes e alimentar o ____________ com informaes teis ao processo
decisrio, a controladoria deve ter uma organizao interna estruturada, que pode ser
segmentada em dois grandes grupos. O primeiro seria ____________, e o segundo grupo
de ____________, estabelecendo um atendimento no apenas de funes gerenciais,
mas tambm nas funes ____________.
a) ( ) sistema de informaes - processo de gesto - planejamento e controle escriturao contbil e fiscal - fiscal, societrio e regulatrio.
b) ( ) sistema de gesto - controle - controle de custos - controle gerencial - financeira,
administrativa e patrimonial.
c) ( ) ambiente empresarial - modelo de gesto - controle fiscal - controle gerencial fiscal, patrimonial e financeira.
d) ( ) sistema de contbil e financeiro - processo de normatizao - planejamento
tributrio e controle fiscal - planejamento gerencial e controle operacional - fiscal,
gerencial e administrativo.
UNIDADE 1
TPICO 4
71
Prezado(a) acadmico(a), agora que chegamos ao final

da Unidade 1, voc dever fazer a Avaliao referente a esta
unidade.
72
TPICO 4
UNIDADE 1
UNIDADE 2
A CONTROLADORIA NO PROCESSO
DE GESTO DAS EMPRESAS
A partir do estudo desta unidade, voc ser capaz de:
conhecer
o conceito do enfoque sistmico e as caractersticas

do sistema-empresa, funcionamento dos subsistemas e sua
importncia para a controladoria;
compreender o modelo de gesto das empresas e o funcionamento
integrado do processo gesto;
entender as fases do planejamento, principalmente o detalhamento
no que se refere ao processo de planejamento estratgico;
compreender a lgica do fluxo oramentrio;
conhecer o que so controles internos, sua finalidade e composio
das estruturas de modelos aplicveis;
compreender o funcionamento do sistema de informao e sua
integrao ao processo de gesto e importncia no processo
decisrio;
entender o envolvimento da controladoria e sua responsabilidade
pelo sistema de informao;
compreender os conceitos de accountability e os problemas de
agncia geradora de custos na organizao;
entender os conceitos de governana corporativa e sua
aplicabilidade pela controladoria.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade est dividida em quatro tpicos. No primeiro,
voc encontrar os conceitos relacionados ao enfoque sistmico e
a dinmica do sistema-empresa com seus principais subsistemas e
seus inter-relacionamentos. Ainda em relao ao sistema-empresa,
sero abordadas as questes do modelo de gesto das empresas e
os aspectos funcionais do processo de gesto referente s atividades
de planejamento, com nfase no planejamento estratgico, bem
como a execuo e controle e sua relao com o fluxo oramentrio.
No Tpico 2 ser abordado o sistema de controle interno e seus
modelos de eficcia de controles organizacionais. No Tpico 3 ser
abordado o sistema de informaes e sua importncia no contexto
da controladoria como elemento gerador de informao. No Tpico 4
sero abordados os aspectos relacionados aos controles e princpios
de governana corporativa, bem como os conceitos de accountability
e a influncia da teoria da agncia nos controles organizacionais.
TPICO 1 ENFOQUE SISTMICO E O SISTEMA-EMPRESA
TPICO 2 SISTEMAS DE CONTROLE INTERNO
TPICO 3 SISTEMAS DE INFORMAO
TPICO 4 GOVERNANA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGNCIA
UNIDADE 2
TPICO 1
ENFOQUE SISTMICO E O
SISTEMA-EMPRESA
1 INTRODUO
Como foi estudada na unidade anterior, a controladoria tem por objeto de estudo as
organizaes, ou seja, o modelo organizacional como um todo relativo ao modelo de gesto,
de deciso, de informao, de mensurao e o modelo de identificao e acumulao.
Contudo, a controladoria tem como responsabilidade atuar no processo de gesto, que
uma parte do modelo de gesto da empresa. A eficcia do processo de controle envolve a
coordenao das atividades deste processo para que se atinjam os resultados esperados. Para
que os resultados esperados sejam atingidos envolve aes e reaes do ambiente interno e
externo empresa, com a complexidade de suas interaes a todo o momento com o uso dos
recursos humanos, materiais, financeiros.
Pode-se entender de que a empresa no pode ser vista apenas como reas, pessoas e
recursos que somados formam uma organizao esttica. Neste contexto, preciso considerar
como um sistema, dividido em partes e cujas partes interagem a todo o momento, cada uma
cumprindo sua misso para que juntas atinjam com eficcia o objetivo maior da organizao
como um todo.
ideia de sistema, d-se o nome de enfoque sistmico e este ser o objeto de discusso
neste tpico, analisando a empresa como um sistema.
2 CONCEITO E CARACTERSTICAS DE SISTEMA

O enfoque sistmico ou viso sistmica, segundo Padoveze (1988, p. 29), refere-se a
76
TPICO 1
UNIDADE 2
uma postura mental de ver as coisas partindo-se de uma viso holstica, de um conjunto ou
totalidade.
No contexto de Bio (1985, p. 27), para o enfoque sistmico afirma que os conceitos de
sistema proporcionam uma srie de raciocnios que levam compreenso da complexidade
da empresa moderna como um todo.
N
ATE
Voc sabia que a nossa viso de realidade construda atravs

de modelos mentais, normalmente chamados de paradigmas? J
dizia Descartes que ns no descrevemos o mundo que vemos,
ns vemos o mundo que descrevemos!
A compreenso do todo (viso global) sem perder o foco em suas interaes que
ocorrem entre as partes e a eficcia do objetivo do sistema, espera-se juntar s partes do todo
para entender o objetivo comum do sistema.
Indiscutvel o fato de que vivemos numa sociedade cada vez mais interligada em
redes sociais, mudando o comportamento de relacionamento e convvio. Essas mudanas de
comportamento vm progressivamente tornando mais complexas as relaes empresariais
pelas mudanas globais a que estas esto condicionadas.
Quando se fala de complexidade indica-se que deve existir uma relao de variveis que
influenciam nas decises em uma determinada situao. Assim sendo, Quanto maior o nmero
de problemas e variveis, mais complexa a situao. (MAXIMIANO, 2004, p. 354).
Compreender o todo e saber como tratar determinada complexidade a base que
sustenta um pensamento ou enfoque sistmico. Conforme Maximiano (2004, p. 315), o enfoque
ou pensamento sistmico a ferramenta que lida com a complexidade:
Visualizar a interao de componentes que se agregam em totalidades ou
conjuntos complexos.
Entender a multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos
problemas complexos.
Criar solues dos problemas complexos.
Neste contexto, como problema relaciona-se a complexidade dos negcios e como a

controladoria deve atuar no processo de gesto das empresas. Controlar o desempenho das
empresas, todavia implica estabelecer uma relao sistmica que possibilite comparar as partes
e compreender o todo, atribuindo uma viso holstica de processos, atividades e funes que
UNIDADE 2
TPICO 1
77
somente a controladoria pode proporcionar.

Um bilogo alemo, Von Bertalanffy (1977, p. 84), desenvolveu uma teoria conhecida
como teoria dos sistemas, e explica que sistema pode ser definido como um complexo de
elementos em interao. Sendo um conjunto de elementos inter-relacionados com objetivos
comuns, possuem caractersticas iguais no se importando a que se aplica.
FIGURA 7 CARACTERIZAO E FUNCIONAMENTO BSICO DE UM SISTEMA
FONTE: Padoveze (2004)
Pode-se considerar como exemplo de sistemas: (I) carro, (II) corpo humano, (III)
computador, (IV) uma empresa, (V) entre outros.
Supondo como exemplo o sistema carro, contm vrios subsistemas como o subsistema
hidrulico, eltrico, motor, chassi, carroceria, roda. Todos esses subsistemas possuem partes
menores e estas tambm se dividem em partes menores, da o conceito de sistemas.
Voltando ao sistema carros e seus subsistemas, tem-se que cada parte est interligada
com a outra, e seu todo forma o carro cujo objetivo comum a todos os subsistemas, a
locomoo. Para compreenso de como identificar um sistema, devem-se analisar suas
caractersticas que basicamente so quatro: (I) elementos, (II) relaes entre elementos, (III)
objetivo comum e (IV) meio-ambiente.
FIGURA 8 CARACTERSTICA DE UM SISTEMA
Elementos:
Motor, carroceria, eltrica, pneus etc.
Relao entre os elementos:
Motor acionado por uma partida eltrica e
precisa de combustvel para funcionar etc.
Objetivo comum:
Locomoo
Meio ambiente:
Estrada, pessoas, ar etc.
FONTE: O autor
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TPICO 1
E!
NT
RTA
IMPO
UNIDADE 2

O meio ambiente pode ser compreendido como o que est fora
do sistema, ou seja, no est sob do sistema. Contudo, a troca
com o meio ambiente ocorre o tempo todo e isto deixa claro
que esta interao influencia e pode ser influenciado.
Conforme Peleias (2002, p. 6), considerando que um sistema pode ser de dois tipos:
Abertos: compreende um conjunto de partes em constante interao (ressaltando um aspecto fundamental sobre as ideias de sistemas, a interdependncia
entre seus componentes) e constituem um todo orientado para determinados
fins e em permanente interao com o meio externo, influenciando e por este
sendo influenciado.
Fechados: so os que no mantm relao com o entorno, no dependem de
insumos externos para sua manuteno e no realizam e nem fornecem sadas
para esse ambiente, de tal forma que nenhum material neles entre ou sai.
Desta forma, todo sistema capaz de interagir com seu ambiente denomina-se sistema
aberto, enquanto um sistema que no consegue interagir com seu ambiente denomina-se
sistema fechado. Por exemplo, um relgio, que possui vrios sistemas (componentes), cujo
objetivo marcar o tempo independente do que ocorra sua volta, trata-se de um sistema
fechado, pois no interage com seu ambiente. (FERNANDES, 2010, p. 18).
Neste contexto, Peleias (2002, p. 6) lembra muito bem, que:
apesar dos estudiosos da teoria de sistema usar o relgio ou mquinas como
exemplo de sistemas fechados, de certa forma existe algum tipo de interao
com o ambiente, pois o relgio precisa de corda ou alguma fonte de energia
externa para funcionar e as mquinas necessitam de combustvel ou energia
eltrica para que possam entrar em movimento.
Trazendo a teoria de sistemas para o contexto empresarial, tem-se em Bio (1985, p.

18) sua definio de que:
Sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes em
constante interao (o que ressalta um dos aspectos fundamentais da ideia
de sistemas: a independncia das partes), construindo um todo orientado
para determinados fins e em permanente relao de interdependncia com o
ambiente externo (ou seja, influenciando e sendo influenciado pelo ambiente
externo).
O sistema aberto estaria relacionado com as entradas em um sistema que aps

processados deveriam gerar um produto de sada e que est em constante interao com seu
ambiente, conforme se demonstra na figura a seguir:
UNIDADE 2
TPICO 1
79
FIGURA 9 FUNCIONAMENTO DO SISTEMA
FONTE: O autor
Conforme se pode visualizar na figura acima, um sistema sempre ser organizado

considerando trs partes, sendo entradas, processamento e sada, podendo assim representar
qualquer sistema aberto.
Imagine como exemplo uma fbrica, em que um determinado sistema de produo
os insumos so agregados mo de obra direta (entradas do sistema) e cujo processo de
elaborao (processamento) resultar em um produto acabado (sada).
As entradas do sistema de produo podero interagir com compras, fornecedores,
estoques enquanto as sadas do sistema podero interagir com vendas, clientes, financeiro,
entre outros. Desta forma, o sistema de produo est inserido em um ambiente maior e sua
interao constante e dinmica.
Para melhor caracterizar o sistema-empresa, veja a figura a seguir e suas caractersticas
bsicas que identificam um sistema.
FIGURA 10 CARACTERSTICAS DO SISTEMA-EMPRESA

SISTEMA-EMPRESA
Elementos:
Setor de Compras, estoque, financeiro, venda.
Relao entre os elementos:
S existe estoque se existir uma compra.
S tem contas a receber no financeiro se houver uma venda.
Objetivo comum:
Satisfazer as necessidades dos clientes com um determinado
produto ou servio, gerando lucratividade empresa.
Meio ambiente:
Fornecedores, clientes, governo, mercado financeiro.
FONTE: O autor
80
TPICO 1
UNIDADE 2
Pelas anlises discutidas pode-se concluir que definitivamente o sistema-empresa um

sistema aberto, eis que se refere a um conjunto de elementos que se relaciona dinamicamente
entre si e com seu ambiente, constituindo uma ao (atividade) que produzir um produto para
atingir um objetivo (resultado da ao).
3 A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E DINMICO

Um sistema aberto caracterizado pela constante interao com seu ambiente, cuja
execuo de atividades ou um conjunto de atividades tem como objetivo comum atingir o fim
proposto pelo sistema.
Mosimann e Fisch (1999, p. 21) afirmam que os sistemas abertos absorvem inputs,
os quais so introduzidos no sistema, e, depois de transformados, traduzem-se por outputs.
Conforme se observa os inputs se referem aos recursos econmicos (materiais, humanos,
tecnolgicos, informao) que aps processados resultam nos produtos e servios que so
destinados ao mercado consumidor.
Importante comentar que durante o processamento a empresa agrega valor econmico
pelo esforo gerado das atividades e funes das diversas reas da empresa, interagindo de
forma organizada e coordenada para que atinja seu objetivo final de produzir bens e servios
demandados pelo mercado. Alis, essa caracterstica fundamental porque se refere ao prprio
conceito de sistemas, atingir um objetivo comum.
O conceito de agregao de valor compreende que para a empresa possa atingir seus
resultados e garantir a continuidade, suas sadas (outputs) devero ser maiores que suas
entradas (inputs), ou seja, a empresa ter um adicional agregado que possibilitar repor os
recursos necessrios para dar continuidade a suas operaes.
UNIDADE 2
TPICO 1
81
FIGURA 11 FUNCIONAMENTO DE UM SISTEMA ABERTO
FONTE: O autor
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 21), os diversos componentes do sistema esto

em constante movimento na busca do cumprimento dos objetivos e o objetivo fundamental,
o mais importante e permanente a misso. Neste contexto, Padoveze (2003, p. 14) afirma
que a eficincia empresarial componente de sua misso, conforme se pode observar na
figura a seguir.
FIGURA 12 EFICINCIA
FONTE: O autor
Ainda conforme Padoveze (2003, p. 14), podemos definir eficincia como a relao
existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos. Assim, a eficincia de um sistema
pode ser medida pelo nvel de recursos que foram consumidos para atingir seu objetivo. J a
eficcia indica em que nvel um determinado objetivo atingido, o que indica que dificilmente
um sistema atingir a eficcia se no houver eficincia.
Imagine que todos os dias quando vamos trabalhar, normalmente seguimos a mesma
82
TPICO 1
UNIDADE 2
rotina, pois o nosso trabalho sistmico e temos um objetivo a cumprir. Contudo, fazemos o que
fazemos porque temos que fazer e no paramos para imaginar os reflexos que sua atividade
causa nas atividades prximas e que dependem das suas. Esse o modelo mental construdo,
pois no descrevemos o mundo que vemos, ns vemos o mundo que descrevemos!
Como um simples colaborador quer seja um operrio ou mesmo um vendedor,
no importa a funo, a compreenso das inter-relaes no relativamente importante.
Agora, como controller voc deve reconhecer todas as interaes que ocorrem nos diversos
subsistemas do sistema-empresa.
Deve compreender que uma empresa no um punhado de pessoas, mquinas e
disponibilidades financeiras que existem na empresa para serem consumidos e transformados
em produtos para um mercado consumir.
O controller deve ento possuir uma compreenso sistmica do todo da sua empresa,
percebendo as mudanas do ambiente inserido, influenciando e sendo influenciada, e desta
forma com o uso eficiente dos recursos agregando valor aos insumos adquiridos. Mosimann
e Fisch (1999, p. 19) conceituam:
Empresa um grupamento humano hierarquizado que pe em ao meios
intelectuais, fsicos e financeiros, para extrair, transformar, transportar, distribuir
riquezas ou produzir servios, conforme objetivos definidos por uma direo,
individual ou de colegiado, fazendo intervir em diversos graus, motivao de
benefcio e de utilidade social.
A interao sistmica decorre da utilizao de recursos (fsicos, humanos, materiais e

financeiros) que so utilizados como entrada no sistema-empresa e processamento resulta na
sada de produtos ou servios, conforme se pode observar na figura a seguir.
UNIDADE 2
TPICO 1
83
FIGURA 13 EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO
FONTE: Padoveze (2004)
A figura representa o ambiente da empresa com as entradas, processamento e sadas

do sistema que representa o ambiente interno que visto sob a tica de um sistema aberto
interagindo com diversas entidades do ambiente externo. Referente a este ambiente externo,
Catelli (2001) denominou de ambiente prximo e ambiente remoto. O ambiente prximo referese s entidades cuja proximidade afeta diretamente o seu ambiente, como fornecedores e
clientes e o ambiente externo refere-se s entidades que direta ou indiretamente influenciam
seu ambiente.
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TPICO 1
UNIDADE 2
FIGURA 14 VISO SISTMICA DA EMPRESA
FONTE: Catelli (2001, p. 39)
Como exemplo, podemos dizer que a empresa executa uma atividade de comprar
matria-prima, est interagindo com seu ambiente buscando com o fornecedor satisfazer sua
necessidade. Esta, por sua vez ao chegar empresa, estocada e no momento adequado
requisitado para a produo e depois de pronto estocado como produto acabado. A
empresa interage no ambiente prximo com seu cliente e as atividades relacionadas
venda do produto so requisitadas e neste momento o produto vendido e os servios de
apoio (faturamento, tesouraria etc.) so acionados para que a mercadoria seja liberada para
transporte. (FERNANDES, 2010, p. 20).
4 OS SUBSISTEMAS DO SISTEMA-EMPRESA
Os aspectos relacionados ao estudo das organizaes sob a tica de sistema consideram
a empresa como um sistema-empresa inserido em um grande sistema, que identificado como
o seu ambiente de negcios.
UNIDADE 2
TPICO 1
85
Partindo deste pressuposto e luz da teoria de sistemas, a empresa pode ser dividida em
subsistemas, que segundo Peleias (2002, p. 7), podem ser considerados sob duas categorias:
(I) diviso em funo da especializao e (II) diviso em funo da dinmica ambiental.
A diviso em funo da especializao estuda a empresa em relao s atividades
operacionais realizadas, que quanto ao seu objetivo so agrupadas em funes como, por
exemplo: produo, finanas, vendas, compras, recursos humanos, marketing, entre outros.
A diviso em funo da dinmica ambiental estuda a empresa partindo do pressuposto
da sua interao com o seu meio ambiente, sofrendo presses externas percebidas como
ameaas e oportunidades conforme se observa na figura a seguir.
FIGURA 15 A EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO
FONTE: Adaptado de: Peleias (2002, p. 6)
As presses exercidas pelo meio ambiente em que a empresa est inserida, relativa
ao uso de recursos naturais, mudanas de legislao, concorrncia, problemas econmicos,
mudanas das condies sociais e polticas, bem como inovaes tecnolgicas criam
necessidades de rpida percepo e mudana contnua para as condies ideais de crescimento
a fim de garantir a continuidade e sobrevivncia da organizao.
86
TPICO 1
UNIDADE 2
Essa diviso em funo da dinmica ambiental refere-se ento ao que denominamos

de sistema-empresa.
Segundo Peleias (2002, p. 7), so seis subsistemas que formam o sistema-empresa
assim definidos: (I) Subsistema Institucional, (II) Subsistema de Gesto (III) Subsistema de
Organizao, (IV) Subsistema Psicossociopoltico-Cultural, (V) Subsistema de Produo, FsicoOperacional ou Fsico e (VI) Subsistema de Informao, conforme ilustramos a seguir.
FIGURA 16 VISO SISTMICA DA EMPRESA
FONTE: Adaptado de: Catelli (2001)
A seguir, explicam-se os objetivos de cada um destes subsistemas que compe o

sistema-empresa:
Subsistema institucional
Quando uma ou mais pessoas com uma expectativa visionria de adentrar em um
negcio que acreditam ser promissor, investem recursos dando incio sociedade empresarial.
Essa sociedade nasce e cresce baseada nas crenas e princpios de seus proprietrios,
que norteiam todas as aes da empresa e se tornam as diretrizes que orientam os demais
subsistemas e suas inter-relaes com o seu ambiente.
UNIDADE 2
TPICO 1
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FIGURA 17 SUBSISTEMA INSTITUCIONAL
Portanto, este subsistema composto por um conjunto de crenas e valores que

foram incorporadas de seus proprietrios, e que orientam os demais subsistemas. Conforme
Peleias (2002), as crenas e valores direcionam ao alcance dos objetivos propostos, ou seja,
cumprir sua misso. Para isto deve formalizar a forma de administrao tais como: (I) nvel
de participao das pessoas, (II) grau de independncia dos gestores, (III) filosofia gerencial,
(IV) avaliao e desempenho etc.
Subsistema de gesto
Neste subsistema define como a empresa deve ser administrada, baseada na definio
do modelo de gesto que est alinhada com o subsistema institucional, e do subsistema de
produo que as decises so tomadas. Caracteriza a orientao ao processo de gesto
(planejamento, execuo e controle).
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TPICO 1
UNIDADE 2
FIGURA 18 SUBSISTEMA DE GESTO
Portanto, o subsistema de gesto composto pelo processo de gesto (planejamento,

controle e execuo) que so embasados no sistema institucional e no modelo de gesto, pois
as decises so orientadas baseadas nas crenas e valores com foco na eficcia e eficincia
dos resultados.
Qualquer direo serve quando no sabemos onde queremos chegar! O futuro incerto,
mas reduzir a incerteza significa planejar hoje as variveis estratgicas que podem interferir
no resultado desejado no futuro.
Desta forma, o subsistema de gesto, como forma de conduzir a empresa a uma
situao desejada futura, define o modelo de processo de gesto organizacional quanto ao
planejamento das atividades, tcnicas e mtodos de execuo e os mecanismos de controle.
(PELEIAS, 2002, p. 8).
Subsistema organizacional ou formal
Este subsistema tem como foco evidenciar a estrutura organizacional com suas
atividades orientadas para consecuo do cumprimento da misso.
A atuao da gesto na tomada de deciso orientada pelas limitaes impostas aos
instrumentos reguladores como polticas, normas e procedimentos definidos pelo modelo de
gesto.
UNIDADE 2
TPICO 1
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FIGURA 19 SUBSISTEMA DE ORGANIZAO
O subsistema de organizao influenciado pelo modelo de gesto e pelo subsistema

de produo.
Quanto ao modelo de gesto orienta o estilo gerencial, da formao de estrutura
organizacional como a definio dos papis e funes das reas, sua atuao (centralizado
ou descentralizado) com a definio do nvel de delegao de autoridade e responsabilidades
com a finalidade de garantir que atividades sejam executadas e cumpram seus objetivos.
Ainda a esse respeito, quanto ao subsistema de produo representa todas as operaes
da empresa baseadas em suas inter-relaes com o ambiente prximo e remoto. Para que
as atividades tenham xito tambm so necessrias definio, identificao e aquisio de
materiais, equipamento, instrumentos e outros recursos necessrios execuo das atividades.
(PELEIAS, 2002, p. 9).
Conforme Arantes (1994, p. 93), afirma que no subsistema de organizao tem-se
a:
especificao das funes (papis e responsabilidades) necessrias para
realizar a tarefa empresarial, o agrupamento dessas funes em unidades
organizacionais (departamentos, setores...), a fixao das relaes de autoridade entre essas unidades e a designao das pessoas para a execuo
dessas funes.
Portanto, tem-se um importante subsistema que define toda a estrutura de funcionamento

da empresa quanto ao aspecto funcional e unidade organizacional e a forma de autonomia
das pessoas que executam as atividades relativas a estas funes e a essas unidades
organizacionais.
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TPICO 1
UNIDADE 2
Subsistema psicossociopoltico-cultural
Este subsistema orienta o comportamento das pessoas na organizao baseado no
subsistema institucional e modelo de gesto e define as competncias humanas e tcnicas
necessrias ao cumprimento dos objetivos organizacionais.
Como a empresa formada por pessoas, deve existir uma sinergia que faa uma
inter-relao com os objetivos da empresa. Dentre as competncias humanas, a liderana e o
conhecimento multidisciplinar permitem a tomada de deciso e ainda a motivao que permite
envolver as pessoas, em torno de um objetivo comum. As competncias tcnicas impactam
diretamente na qualidade com que as decises so tomadas e por consequncia necessitam
de capacitao permanente.
A capacidade de comunicar, de expressar tambm deve ser visto como uma necessidade
desse subsistema, pois pessoas devem saber o que se espera deles enquanto avaliados seus
desempenhos.
FIGURA 20 SUBSISTEMA PSICOSSOCIOPOLTICO-CULTURAL
Portanto, o subsistema psicossociopoltico-cultural fortemente impactado pelo

subsistema institucional e est interligado aos demais subsistemas atravs da sinergia criada
(clima organizacional) que orienta padres de comportamento na execuo das atividades na
busca no cumprimento dos objetivos organizacionais.
Subsistema de produo, fsico-operacional ou fsico
Neste subsistema, um conjunto de elementos fsicos utilizado pelas pessoas na
execuo de suas atividades com o objetivo de transformar os elementos fsicos em produtos
UNIDADE 2
TPICO 1
91
ou servios, ou seja, evidencia a capacidade de materializar o planejado, tornando-o aquilo

que era abstrato em algo real. Neste subsistema, apenas, os elementos fsicos fazem parte
excluindo-se as pessoas.
FIGURA 21 SUBSISTEMA DE PRODUO, FSICO-OPERACIONAL OU FSICO
FONTE: Peleias (2002, p. 11)
Conforme Peleias (2002, p. 11), o subsistema de produo:

o modus operandi das reas de responsabilidade componentes da organizao, nas quais devem ser avaliadas as vrias tcnicas e mtodos para
a execuo das atividades em funo dos objetivos a serem atingidos e sua
consequente adaptao ou modificao. Considera que todas as reas de
responsabilidade produzem bens e servios, sendo possvel caracterizar os
respectivos sistemas de produo.
Portanto, em relao ao subsistema de produo importa saber que as operaes da

empresa como um todo executando suas atividades, considerando as influncias externas
e interagindo, com o fim maior de atingir seu objetivo de produzir os bens e servios
demandados.
Para que isto ocorra sinergicamente, a estrutura deve atender em nvel funcional e
organizacional os nveis de atividades na gerao dos produtos, interaes e inter-relaes com
fornecedores, clientes e o sistema de produo, correta interpretao e predio de eventos
de origem externa que afete a eficcia dos resultados esperados e ainda que as atividades
empresariais ao utilizarem os recursos consumidos agreguem valor aos produtos com ganho
operacional.
Subsistema de informao
Este subsistema tem como funo subsidiar os demais sistemas, coletando e processando
92
TPICO 1
UNIDADE 2
dados que devero gerar informaes para atender a todos os usurios em nvel gerencial e
operacional.
A inter-relao deste sistema implica que uma informao de uma rea pode ser um
dado para outra. Por exemplo, a matria-prima gerou informao para o setor de controle de
estoque e essa informao gerou um dado no setor de compras para processar a necessidade
de comprar esta matria-prima.
FIGURA 22 SUBSISTEMA DE INFORMAO
O subsistema de informao alimenta o subsistema de gesto, pois h necessidade de

informao que minimize as incertezas decorrentes de decises relacionadas ao planejamento,
e por consequncia as correes dos desvios que podem ocorrer na etapa de controle e
alinhamento dos parmetros de execuo. Segundo Catelli (2001, p. 56-57), explica que
constitudo de atividades de obteno, processamento e gerao de informaes necessrias
execuo e controle das atividades empresariais, para que a empresa alcance seus propsitos.
Requer um conhecimento adequado da realidade, obtido por meio das informaes geradas
pelo subsistema de informao.
O objetivo ento que este sistema gere informaes teis e confiveis, para que se
atinja a eficcia dos resultados com o menor impacto em termos de correo de desvios.
5 FUNO CONTROLADORIA
INSERIDA NO SISTEMA DE GESTO
Na era da informao, imaginar que o principal gestor da informao (controller) dentro
de uma organizao, que organiza e distribui informao, no esteja inserido no processo de
UNIDADE 2
TPICO 1
93
gesto algo praticamente inconcebvel.
E!
NT
RTA
IMPO

Processo de gesto o processo orientado que permite de
forma ordenada o modelo de gesto da empresa de forma
que crie um adequado fluxo para o processo de tomada de
deciso em todos os planos empresariais e nveis hierrquicos.
(PADOVEZE, 2003, p. 27).
Desta forma, o controller deve conhecer o funcionamento e inter-relacionamento de todo

o sistema de gesto para que possa extrair a essncia da empresa, e baseado nesta, contribuir
proativamente com sua matria-prima principal: a informao estruturada e qualificada para o
gestor na tomada de deciso.
FIGURA 23 INTERLIGAES SISTMICAS
FONTE: Adaptado de Catelli (2001)
Observam-se todos os subsistemas do sistema-empresa que foram estudados

anteriormente. Contudo, observe como ideia central as interaes entre os sistemas e as
variveis e entidades do ambiente da empresa. Desta forma, pode-se perceber que as interaes
94
TPICO 1
UNIDADE 2
das entidades e variveis ambientais decorrem primeiramente com o subsistema institucional

para depois orientar os demais subsistemas do sistema-empresa.
Nosso foco, porm, reporta-se ao estudo do sistema de gesto e suas interligaes.
Pela anlise da figura, pode inferir que o subsistema institucional faz o relacionamento com
o ambiente externo e o modelo de gesto estabelece atravs das filosofias gerenciais as
orientaes para o subsistema de gesto quanto s diretrizes de planejamento, execuo e
controle das operaes da empresa.
O modelo de gesto interliga com o subsistema institucional definindo um conjunto de
normas, princpios e regras que orientam o comportamento dos demais subsistemas deixando
claro para toda a organizao qual deve ser a misso. Toda empresa tem um modelo de gesto
que pode ser formal ou estar implcito na forma de comportamento tolerado, porm sempre
existir uma orientao para um padro comportamento.
O controller deve, como responsvel pelo processo de gesto, perceber todas as
mudanas advindas do modelo institucional que influenciem o modelo de gesto formal ou no,
principalmente o subsistema de gesto produto resultante do modelo de gesto.
Porm, em sendo sua responsabilidade e apenas participando do processo decisrio,
cabe no mbito de sua funo, direcionar os gestores, que so quem de fato tomam as decises,
para a eficcia dos resultados econmicos, garantindo os pressupostos de continuidade e
cumprimento da misso.
5.1 PROCESSO DECISRIO

Compreender o papel da controladoria no processo decisrio da empresa de suma
importncia, visto que so necessrias tomadas de decises em todo o processo de gesto,
desde o planejamento estratgico, operacional, financeiro, execuo, ao e controle.
Na figura a seguir, demonstra-se visualmente o funcionamento do processo decisrio nas
organizaes e veremos como a controladoria deve atuar no mbito destas questes, contudo,
no nos aprofundaremos na tcnica que ser objeto de estudo um pouco mais frente.
UNIDADE 2
TPICO 1
95
FIGURA 24 PROCESSO DE DECISO ORGANIZACIONAL
FONTE: Schmidt (2002, p. 28)
A misso da controladoria zelar pela sobrevivncia e continuidade da organizao, que

somente possvel se a organizao como um todo conseguir cumprir a sua misso. Baseado
nesse pressuposto, a misso da organizao, como j foi visto anteriormente, tem sua origem
nas crenas e valores de seus proprietrios que perpetuam na empresa normalmente, pela
explicitao de sua misso.
Tambm j foi visto que as crenas e valores da organizao fazem parte do subsistema
institucional do sistema-empresa que orientam os demais subsistemas ao cumprimento dos
96
TPICO 1
UNIDADE 2
objetivos da organizao.
Para o bom andamento das atividades de um controller necessrio que a organizao
tenha explcito, segundo Schmidt (2002, p. 28), alguns fatores: (I) negcio, (II) crenas e
valores, (III) misso e (IV) viso.
O negcio explicita onde a empresa atua e principalmente indica o principal benefcio
esperado pelo cliente. Neste contexto, baseado nos conceitos sistmicos cabe ao controller
conhecer o negcio em que a empresa est inserido, mas sem a miopia estratgica que
muitas vezes levam o controller a entender como negcio apenas os seus produtos e servios
oferecidos, esquecendo que na amplitude de seu negcio pode perceber novas oportunidades
ou mesmo antecipar ameaas quando seu olhar voltar para fora da empresa.
O entendimento das crenas e valores leva o controller a compreender o que seus
proprietrios ou investidores esperam em forma de comportamento dos gestores em relao aos
clientes, fornecedores, colaboradores, enfim todos os elos da relao do sistema-empresa.
Vale ressaltar que as crenas e valores levam ao entendimento real da misso da
empresa, e falta de explicitao pode conduzir seus gestores tomar decises estratgicas
conflitantes. (SCHMIDT, 2002, p. 30).
Cabe ainda ao controller, identificar e comparar de forma a evidenciar a fidedignidade
da misso baseado em cenrios ambientais que indiquem a misso que representa o real
motivo da existncia da organizao. Desta forma, o controller, tendo a clara percepo da
misso poder gerar as informaes que permitam a eficcia no cumprimento dos objetivos
da organizao.
Por fim, a viso indica o que a empresa deseja em termos de futuro. Para a controladoria,
compreender e ter explcita a viso como ligar um farol bem alto e sinalizar o que a empresa
deseja conquistar no futuro de mdio a longo prazo, e isto implica objetivos e metas que podero
ser avaliados pela controladoria quanto sua eficcia considerando as variveis ambientais.
Depois das discusses em torno dos principais fatores que devem ser explicitados,
para que o controller consiga desenvolver suas atividades, que conforme SCHMIDT (2002,
p. 32) servir de fundamento para a modelagem do processo decisrio dos gestores. Uma
vez idealizado o processo, possvel a construo do plano de gesto integrado, que ser
consubstanciado no plano estratgico, no plano de desenvolvimento operacional e financeiro
para a entidade.
O planejamento estratgico visa explicitar os grandes objetivos da empresa a longo
prazo, orientando aes no presentes para alcanar os objetivos e assim garantir a continuidade
e cumprimento da misso.
UNIDADE 2
TPICO 1
97
O planejamento operacional ser fundamentado no planejamento estratgico e buscar

identificar as oportunidades de mercados com novos produtos e servios, alm das novas
oportunidades de mercado. (SCHMIDT, 2002, p. 33).
O planejamento financeiro tem como objetivo prever as aes de curto prazo com
relao s operaes da empresa, ligadas s atividades cotidianas.
A controladoria, em relao ao processo decisrio, dever garantir que as decises
correspondam fidedignamente s aes, no permitindo que nenhuma informao gerada por
uma deciso seja corrompida. (SCHMIDT, 2002, p. 34).
Por fim, a controladoria deve manter o controle das aes que foram tomadas pelos
gestores, implementando um processo de avaliao de desempenho que possibilite checar a
aderncia e cumprimento a misso.
Este sistema de avaliao de desempenho que dever ser implementado pela
controladoria, segundo Schmidt (2002, p. 34) dever:
controlar as atividades operacionais da empresa;
alimentar os sistemas de incentivo dos funcionrios;
conduzir as estratgias competitivas;
identificar problemas que necessitem a interveno dos gestores;
verificar se a misso da empresa est sendo atingida (esta resume todas
as demais).
Assim a controladoria, ao desenvolver um sistema de avaliao de desempenho,

poder comparar os objetivos e metas em aderncia misso e por consequncia garantir a
continuidade da empresa.
5.2 MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO

O modelo de gesto pode ser compreendido como a matriz do subsistema de gesto,
que traduzido na empresa dentro de um processo orientado que permita a ordenao de sua
administrao para o fluxo do processo de tomada de deciso em todos os planos empresariais
e nveis hierrquicos, denominado de processo de gesto (PADOVEZE, 2003, p. 27), ou seja,
trata-se de um modelo que baseado nas crenas e valores que so incorporados na misso
da empresa e define um modelo terico de gesto empresarial que se incorpora na empresa
atravs de um processo de auxlio decisrio no processo de gesto em todas as suas etapas,
concebido para atingir os objetivos organizacionais alinhados com a misso.
A capacidade de responder s mudanas do ambiente externo depende da velocidade
98
TPICO 1
UNIDADE 2
com que so implementadas as mudanas no modelo de gesto.

As presses exercidas pelo ambiente externo so motivadas pelos mais diversos
interesses dos agentes externos. O elo que aciona o boto da mudana organizacional comea
com a capacidade de percepo da nova realidade, que passa a mudar seu comportamento
gerencial e implica mudanas em suas crenas e valores, influenciando, portanto, o modelo
de gesto e novas aes organizacionais surgem para adaptar-se ao novo modelo.
FIGURA 25 AS INFLUNCIAS AMBIENTAIS NA EFICCIA ORGANIZACIONAL
FONTE: Nascimento; Reginato (2006, p. 46)
A ao organizacional motivada por pessoas que associadas a tecnologias que as

permitam executar suas tarefas acabam por gerar os produtos e servios. O princpio consiste
em atingir os objetivos. O conjunto sinrgico de aes como um todo leva a empresa ao
cumprimento da sua misso que se traduz na eficcia organizacional.
Neste contexto, segundo Schmidt (2002, p. 34), O modelo de gesto tem seu input na
identificao das crenas e dos valores dos controladores da entidade; esses vetores geram
a misso, e esta fundamenta a concepo terica do modelo que ser operacionalizada nos
trs modelos. Conforme se pode observar na figura a seguir.
UNIDADE 2
TPICO 1
99
FIGURA 26 SUBDIVISO DO MODELO DE GESTO
FONTE: Schmidt (2002, p. 35)
Refere-se a um modelo abstrato que conduz a um comportamento que pode, por

exemplo, impactar na existncia ou no de atividades de planejamento e de controle, define
em que nvel existe autonomia aos gestores, as avaliaes de desempenho, filosofia gerencial,
entre outras.
O modelo de gesto absorve a cultura empresarial traduzindo a forma de comportamento
decisrio relativo no processo de gesto, em que Todo esse processo motivado pelo processo
de gesto da empresa, que est implcito ou explcito no comportamento individual e conjunto
das pessoas e que se reflete nas decises de planejamento, de execuo de atividades e de
controle de resultados. (NASCIMENTO; REGINATO, 2006, p. 37).
Para a controladoria importa conhecer quais os aspectos das decises tomadas
pelos gestores para atingir os resultados propostos. Basicamente, o modelo de gesto
consubstanciado em trs submodelos que suportam o processo decisrio sendo: (I) modelo
de deciso, (II) modelo de mensurao e (III) modelo de informao.
100
TPICO 1
UNIDADE 2
No modelo de deciso, a controladoria precisa conhecer como as decises so tomadas

pelos gestores, pois em qualquer etapa de um processo, seja ele qual for, dever existir uma
preparao (planejamento) que depois ser colocado em prtica (execuo) para que se atinja
seu fim proposto e assim dever ser constatada sua eficcia (controle).
No modelo de mensurao, a controladoria precisa levar em considerao as
caractersticas dos gestores para adequar a melhor forma de mensurar as informaes.
Conforme Padoveze (2003, p. 31), No mbito da Controladoria, este modelo prima por ser
um modelo de avaliao econmica, e dentro das nossas premissas o modelo de mensurao
deve ter como referncia bsica a avaliao em termos de resultados e valor da empresa.
A mensurao dos eventos econmicos pode gerar na controladoria dificuldades de
mensurar as informaes, como, por exemplo, a compra de um bem qualquer que pode ser
considerado no momento da sada como custo histrico menos as depreciaes, em caso de
continuidade ou usar critrios mais subjetivos como valor de liquidao (forar a venda) no
caso de descontinuidade.
Desta forma, a controladoria deve proporcionar ao gestor, informaes com base no
conhecimento de suas caractersticas, as vrias possibilidades de mensuraes, que lhe
permita decidir entre as alternativas possveis, a que lhe conduza a uma deciso coerente na
busca dos resultados.
No modelo de informao, a controladoria por este modelo com base nos modelos
de mensurao e de deciso, consubstanciada na necessidade de informao dos gestores,
transformar os dados gerados em informaes adequadas e compreensveis para que atinja
misso da organizao.
Neste contexto, podemos inferir que a controladoria responsvel pelo gerenciamento
do sistema de informaes mensurando as vrias informaes em nvel de entendimento
adequado sua tomada de deciso.
Pode-se usar como exemplo, o seguinte caso! Imagine se a controladoria no gerasse
a informao adequada ao seu usurio. A controladoria envia ao supervisor de produo
os relatrios do fluxo de caixa da empresa. Veja que em uma simples anlise vimos que a
informao no til sua tomada de deciso, pois no decide nas atividades de funo
financeira e sim nas atividades da funo de produo, logo no modelo de mensurao e de
deciso no foram analisadas as caractersticas dos gestores que receberam as informaes
e, portanto, o modelo de informao neste no adequado.
Voc pode perceber que em momento algum o controller toma a deciso, apenas conduz,
segundo sua anlise, as caractersticas do gestor, um modelo de deciso e mensurao que
gere um modelo de informao que permita avaliar as vrias alternativas para sua tomada de
UNIDADE 2
TPICO 1
101
deciso.
Vamos, agora, verificar todas as etapas do processo de gesto numa viso analtica
construda por Padoveze (2003).
FIGURA 27 PROCESSO DE GESTO: VISO ANALTICA
FONTE: Padoveze (2003, p. 29)
Como se pode observar o processo de gesto tambm um processo, eis que as

entradas geram procedimentos que devero resultar em alguma deciso. Em todas essas fases
em que so tomadas decises, a controladoria tem como suporte o sistema de informaes que
possibilita ao gestor tomar sua deciso de forma mais adequada com vistas para o cumprimento
da misso.
Perceba que ao cumprir a misso, a empresa atingiu seu maior objetivo. Contudo, o
objetivo de cada rea no pode estar dissociado do objetivo maior, ou seja, do objetivo da
empresa. Assim, cada rea da empresa tem um processo de gesto, tambm denominado de
processo decisrio, pois em cada etapa desse processo que as decises so tomadas.
O processo de gesto a base mestra que sustenta todo o sistema-empresa, eis que
baseado no modelo de gesto deve orientar decises, assegurando o cumprimento da misso.
(FERNANDES, 2010).
Complementando a ideia, Catelli (2001, p. 58-59) ainda diz que:
o processo de gesto deve (i) possibilitar identificar, avaliar e selecionar a
melhor alternativa; (ii) permear as atividades empresariais atravs das fases
102
TPICO 1
UNIDADE 2
de planejamento, execuo e controle; (iii) ser adequadamente suportado pelo

sistema de informaes que possibilite tomada de deciso nessas fases.
Com base no que se discutiu a respeito do modelo de gesto e processo de gesto,

pode inferir que modelo de gesto se constitui de um padro abstrato que forma um conjunto
de normas, princpios e conceitos oriundos das crenas e valores que se traduz em realidade
(materializao) dentro da organizao atravs do processo de gesto (planejamento,
execuo e controle) orientando de forma explcita ou implcita o comportamento das aes
organizacionais para cumprimento da misso.
Agora que voc aprendeu como a gesto ocorre dentro das organizaes, vamos
detalhar o processo de gesto em suas fases de planejamento, execuo e controle.
5.2.1 Planejamento
Se voc perguntar a vrias pessoas de idade, religio, sexo e classe social diferentes
sobre o que seria planejamento, com certeza encontraria respostas simples como se preparar
para o futuro ou concretizar um algo que deseja no futuro ou resposta mais complexas e
tcnicas. Na realidade, independente de qual resposta, todas levam a um caminho ou conceito
que seria prever situaes desejadas futuras antecipando aes no presente que levem sua
eficcia. Seria lgico e muito racional imaginar que nada, absolutamente nada, se comporta de
maneira linear, assim sempre existe a probabilidade que ocorra algo de inesperado, desviandose do seu planejamento, contudo, aes corretivas podem lev-lo novamente ao curso de seu
planejamento.
Voc j parou para pensar na sua vida acadmica? O que voc far quando se formar?
O que voc estar fazendo em termos acadmicos daqui a 5 ou 10 anos? Planejar ter foco
em um objetivo e saber o que quer, onde e quando chegar.
Parafraseando a conhecida estria do escritor Lewis Caroll chamado Alice no Pas das
Maravilhas, existe um momento em que a Alice pergunta ao gato que caminho deveria tomar
e o gato fala que a resposta dependeria de onde ela gostaria de ir, contudo, Alice confusa,
responde que no tem um destino certo e neste momento o gato responde que ento qualquer
caminho serve.
Este pequeno trecho desta famosa estria, representa muito bem o contexto do
planejamento, pois nossas aes de planejamento dependem de onde queremos chegar,
ou seja, quais nossos objetivos. Isso implica que tomar o caminho correto, passa por criar
cenrios que possibilitem orientar a estrada a seguir e cumprir o objetivo final que chegar
ao destino.
UNIDADE 2
TPICO 1
103
Caro(a) acadmico(a)! Essa viso ldica, logicamente, foi apenas para ilustrar como
o planejamento uma etapa importante no processo de gesto das empresas, pois tomar o
caminho correto implica o cumprimento da misso.
5.2.1.1 Processo de planejamento

O planejamento envolve a definio de objetivos e de quais estratgias sero
utilizadas para alcanar tais objetivos. Os gestores precisam definir os planos a partir das alternativas possveis, e escolher quais aes futuras sero
operacionalizadas, bem como as necessidades de recursos que devem ser
disponibilizados, buscando alcance dos objetivos a que se prope. (FERNANDES, 2010, p. 45).
O papel da controladoria neste contexto criar e consolidar os planos formalizados

pela empresa, mas no lhe compete decidir sobre uma ao que venha a definir o curso de
determinado evento futuro. A esse respeito, cabe ao gestor tomar a deciso e a controladoria
auxili-lo nesta deciso com informaes e alternativas possveis que orientem cumprir seus
objetivos.
Independente do porte da empresa, o planejamento a ferramenta que possibilita de
forma sistemtica e coerente avaliar metas e objetivo, sendo assim um facilitador para que se
atinjam os resultados planejados.
Segundo Nakagawa (1994, p. 48), o planejamento o ato de tomar decises antecipandose ocorrncia de eventos reais, envolvendo a escolha de uma entre as vrias alternativas de
aes possveis, formuladas no contexto dos diversos cenrios futuros provveis.
Padoveze (2003, p. 28) define muito bem o conceito, fazendo uma ligao entre o que
se quer e o que se espera, dizendo que Planejamento a definio de um plano para ligar
uma situao desejada com a situao atual.
104
UNIDADE 2
TPICO 1
FIGURA 28 PROCESSO DE GESTO EMPRESARIAL
FONTE: Adaptado de Santos (2005, p. 41)
Conforme figura, voc pode observar o alinhamento com o conceito de Padoveze,

contudo, a preocupao nesta linha de ligao entre a situao desejada e a situao atual,
implica o monitoramento do ambiente, cujos cenrios possveis devem ser analisados e os
riscos e incertezas minimizados para uma boa tomada de deciso.
As variveis ambientais como j foram vistos impactam no modelo de gesto alterando
o comportamento das aes organizacionais quanto ao processo de gesto.
QUADRO 4 ELEMENTOS DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO

Variveis de
Entrada (input)
Processo
Sada (output)
Responsveis pelo plano

Objetivos do plano
Diretrizes organizatrias
Informaes sobre planejamento
Formulao de objetivo
Constatao e anlise do problema
Busca de alternativas
Prognstico e avaliao das alternativas
Ato decisrio
Planos
FONTE: Lunkes; Schorrenberger (2009, p. 43)
Conforme se pode constatar o planejamento visto sob a tica de um sistema de

planejamento, infere entradas neste, os elementos referentes aos responsveis pelo plano,
objetivos, diretrizes e informaes que subsidiem o esforo para preparar o plano e alm de
prover os recursos necessrios para realizar o planejamento.
Neste contexto, a importncia da controladoria no processo de planejamento
fundamental, visto tratar-se de uma das suas atribuies. Esta constatao pode ser percebida
conforme Mosimann e Fisch (1999, p. 115) que dizem o seguinte:
UNIDADE 2
TPICO 1
105
O processo de planejamento da Controladoria est voltado tanto participao no

processo de planejamento da organizao como para o planejamento de suas prprias
atividades, e, portanto, para a criao de um ferramental de planejamento e controle econmico,
que inclui: sistema de informaes econmico-financeiras, sistema de padres, sistema contbil,
modelos de deciso, mensurao e informao do sistema, que sirva tanto para a aferio
da eficincia e eficcia das diferentes reas da empresa, como para aferio de seu prprio
desempenho.
Perceba que nas atividades de planejamento a controladoria alm de participar do processo
como um coordenador que atue sinergicamente com as reas e tenha viso geral do processo
de elaborao dos planos, como tambm est voltado para o planejamento da sua prpria rea
e por conta deste, necessita de ferramentas que possibilitem cumprir sua misso.
ROS
UTU
SF
UDO
EST

Com relao s ferramentas ou artefatos, como de fato
costumamos chamar e que a controladoria utiliza, veremos na
Unidade 3 deste Caderno de Estudos.
Para que o planejamento tenha sucesso ser importante que a controladoria envolva
e obtenha a participao de todos os gestores da empresa, sendo o elo sinrgico entre as
reas, ou seja, a controladoria, ter a responsabilidade de fazer com que exista um plano
e que este seja apoiado por todos os nveis decisrios da entidade. (SANTOS; SCHIMIDT,
2007, p. 61).
O processo de que planejamento envolve os planos, a execuo e o controle, pois no
haveria sentido de a empresa se planejar se no controlar a execuo dos planos.
O planejamento um processo que produz um ou mais resultados futuros
desejveis, que ocorrem atravs da execuo de aes que esto definidas
no plano. Sua finalidade evitar que aes inadequadas sejam realizadas,
de forma a minimizar a probabilidade de que ocorram insucessos nos planos.
(NAKAGAWA, 1994, p. 51).
Preparar um planejamento envolve determinar o horizonte de tempo que se busca

como meta a ser perseguida. Normalmente, so preparados planejamentos de longo, mdio
e curto prazo, podendo ser subdivididos em trs nveis: (I) o planejamento estratgico, (II)
o planejamento ttico, e (III) planejamento operacional, diferenciando suas caractersticas
conforme quadro a seguir.
106
TPICO 1
UNIDADE 2
QUADRO 5 CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL

Nvel de planejamento
Estratgico
Ttico
Operacional
Horizonte de
tempo
Longo prazo (de cinco

ou mais anos).
Mdio prazo (de um a

cinco anos).
Curto prazo
(geralmente de um ano
ou menos).
Objetivos ou
metas
Qualitativos.
Potenciais de sucesso.
Parmetros de lucro.
Qualitativos e
quantitativos.
Objetivos de produtos.
Capacidade de
pagamento.
Quantitativos.
Objetivos de venda e
produo.
Lucro por produto.
Variveis e
alternativas
Estratgias para
produtos e marketing.
Atividade de negcio.
Posicionamento
estratgico.
Programa de produo
quantitativo e qualitativo.
Projetos de investimento
e programas de
financiamento.
Desenvolvimento de
pessoal.
Plano de vendas,
compra de matriasprimas.
Planos de
desenvolvimento das
atividades.
Planejamento de
capacidade e utilizao
de pessoal.
Relativo funo.
Orienta o planejamento
operacional.
Avalia o desempenho de
gerentes.
Define metas para
alcanar os objetivos
pretendidos.
Relativo execuo.
Define operaes do
dia a dia.
Avalia o desempenho
de unidade de
responsabilidade
especfica.
Desenvolve metas
visando alcanar os
objetivos pretendidos.
Caractersticas Relativo organizao

especficas
como um todo.
Define para onde a
organizao vai.
Avalia o ambiente
esperado.
Desenvolve estratgias
para alcanar os
objetivos pretendidos.
FONTE: Lunkes; Schnorrenberg (2009, p. 44)
O planejamento estratgico tem caracterstica de um plano de longo prazo e associa

um processo de criao de valor analisando potencialidade de mercados e produtos novos, e
fixar uma linha estratgica de investimentos.
O planejamento ttico tem como caracterstica uma abrangncia de mdio prazo
e desdobra-se do planejamento estratgico com a finalidade de preparar os projetos de
investimentos, necessidade de financiamentos e seu objetivo subsidiar o planejamento
operacional.
O planejamento operacional tem como caracterstica uma abrangncia de curto prazo e
seu objetivo detalhar o planejamento ttico transformando-o em informaes compreensveis
para as operaes dirias da empresa. Esse detalhamento tambm tem como finalidade dirimir
em nveis de detalhamento por rea de responsabilidade os recursos que sero utilizados para
cumprir as metas de curto prazo e por consequncia os objetivos ao longo do tempo.
Desta forma, cabe controladoria compreender como funciona a dinmica estratgica
da empresa e seu ambiente de competio e simulando cenrios possveis com informaes e
tendncias econmicas e financeiras, participando ativamente na elaborao do planejamento
UNIDADE 2
TPICO 1
107
estratgico da empresa e coordenando o planejamento das reas para obter a viso do todo,
analisando a viabilidade econmica e propondo orientaes aos gestores quanto tomada
de deciso.
5.2.1.2 Planejamento estratgico

O planejamento estratgico uma atividade gerencial, envolvida no processo de
gesto em que a alta administrao define os grandes objetivos, denominados de objetivos
estratgicos, e define as aes necessrias e definio dos recursos necessrios para que se
atinjam esses objetivos.
Nakagawa (1994, p. 51) o define como polticas, diretrizes e objetivos estratgicos,
pois entende que:
O planejamento estratgico um processo lgico e sistemtico que se preocupa com os efeitos futuros das decises tomadas no presente e se inicia,
muitas vezes, com avaliao da situao atual da empresa comparada com
desempenhos passados, fazendo-se a partir da projees que levam em conta
cenrios alternativos mais provveis no futuro.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 39) conceituam planejamento estratgico como um
conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses
objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de
empresa ela ou deseja ser.
O conceito do autor desperta para um sistema com regras que orientam a empresa
de forma ordenada. Na verdade est se falando de um autoconhecimento corporativo! Como
se diz no livro Arte da Guerra, se conhecemos o nosso inimigo e a ns mesmos, no h o
que temer, agora se ns conhecemos, mas no conhecemos nosso inimigo, para cada vitria
acabaremos sofrendo uma derrota, por fim, se no conhecemos a ns mesmos e nem nosso
inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. (LUNDELL, 1997).
Conhecer a ns mesmos (a empresa) e nosso inimigo (concorrente) nos parece
estrategicamente importante que se conhea o negcio em que a empresa est inserida. Mas por
que seria estratgico ento que todos entendam o negcio da empresa? Para responder a essa
pergunta precisa-se entender o conceito de negcio que segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli
(2001, p. 53) pode ser o entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.
No entendimento dos autores durante a elaborao do planejamento estratgico ocorre
muita dificuldade de identificar onde a empresa atua ou deve atuar, e costuma-se confundir
negcio com a misso ou com seu slogan. Neste contexto, o negcio o primeiro passo para
108
TPICO 1
UNIDADE 2
a elaborao do planejamento estratgico de uma empresa.

Desta forma preciso compreender que o cliente compra um benefcio e a empresa
vende produto ou servio e normalmente ocorre uma espcie de miopia estratgica em
que os gestores confundem negcio com o produto que ela produz e isto delimita o campo
estratgico da empresa.
N
ATE
Lembre-se! A miopia estratgica delimita o negcio da empresa.
Assim vamos compreender as etapas necessrias para executar as atividades de

planejamento estratgico, conforme figura a seguir.
FIGURA 29 ETAPAS DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
FONTE: Adaptado de: Lunkes; Schonorrenberger (2009, p. 51)
UNIDADE 2
TPICO 1
109
CRENAS, VALORES, PROPSITOS E PRINCPIOS

O processo de desenvolvimento do planejamento estratgico inicial baseado nas
filosofias da empresa (crenas, valores, propsitos e princpios).
As crenas representam o credo, aquilo que de fato a empresa acredita. Os valores
representam orientaes de carter comportamental e atitudes que devem se seguidas. O
propsito busca responder quais as necessidades que a empresa busca atender, ou seja, o
que se prope a fazer. Os princpios so linhas mestras que indicam a conduta da empresa
considerando o que tico em seu negcio definindo decises e orientando comportamento.
NEGCIO
O primeiro passo compreender o negcio da empresa, baseado no conjunto de suas
filosofias que orienta todo o processo do planejamento estratgico.
Como foi exposto anteriormente, o negcio o principal benefcio esperado pelo cliente.
Ao comprar um produto, o cliente percebe algum valor que considera como benefcio e justifica
sua aquisio.
E!
NT
RTA
IMPO

Pense rpido! O que a empresa NIKE vende?
Com certeza, voc deve ter imaginado que a NIKE vende tnis. Pois bem, a NIKE
no vende calados esportivos e sim a NIKE vende ATITUDE. Isso mesmo, a ideia que a
NIKE vende de atitude como forma de lazer, moda e principalmente status. A produo de
calados 100% terceirizada e seu foco em desenvolvimento e marketing e com isso lana
diariamente dois modelos de tnis. (VANSCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
E!
NT
RTA
IMPO

A empresa Chocolates Copenhagen est em que negcio? De
chocolates?
110
UNIDADE 2
TPICO 1
Se pensou dessa forma, ela seria uma excelente concorrente das empresas de
chocolate Nestl, Garoto ou Lacta. Na realidade a Chocolates Copenhagen est no negcio
de PRESENTES. Surpreso! Com essa viso de negcio ela pode praticar preos superiores
e vende chocolates com belas embalagens em locais estratgicos como shoppings.
(VANSCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
E!
NT
RTA
IMPO

Agora responda quem inventou o fax, o computador pessoal,
o menu, o cone, o mouse?
Por incrvel que parea todas essas maravilhas foram inventadas pela empresa
XEROX. Isso mesmo! Mas tal faanha somente foi possvel de acontecer porque a XEROX
no teve MIOPIA ESTRATGICA, pois, mesmo sendo uma referncia em fotocopiadoras, a viso
estratgica de seus executivos a definiram como uma empresa no negcio de AUTOMAO
DE ESCRITRIOS. (VANSCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
Se uma seguradora pensar que estrategicamente est no negcio de Vender Seguro
com certeza no conhece seus inimigos e nem a si mesma e sucumbir. O negcio de uma
seguradora vender TRANQUILIDADE! Esse o principal benefcio esperado pelo cliente ao
contratar uma aplice de seguro, ou seja, quer ter a garantia de que contratou uma soluo
para um eventual sinistro e que no precisar se preocupar com nada. (VANSCONCELOS
FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
FIGURA 30 COMPARATIVO ENTRE NEGCIO MOPE E NEGCIO ESTRATGICO

Empresa
Negcio Miope
Negcio Estratgico
NIKE
Tnis
Atitude
FEDEX
Encomendas
Paz de espirito
Mont Blanc
Canetas
A arte de escrever
BMW
Automveis
Prazer em dirigir
Harley-Davidson
Motocicleta
Estilo de vida
Xerox
Copiadora
Digitalizao de documentos
Kopenhagen
Chocolate
Presentes
Balas Peccin
Balas
Doce prazer
Danone
Iogurte
Sade
Amil
Assistncia mdica
Sade
Biobras
Insulina
Sade
GNC
Vitaminas
Sade
Revlon
Cosmticos
Beleza
C&A
Roupas
Moda
UNIDADE 2
111
TPICO 1
Arezzo
Sapatos
Modas
Micheletto
Parafusos
Soluo em fixao
Revista Exame
Negcios
Ideias
Editora Campus
Publicaes
Informao
Arroz Tio Joo
Arroz
Solues em alimentos
FONTE: Vasconcelos Filho; Pagnoncelli (2001, p. 58)
A definio do negcio segregada do produto fundamental para o sucesso da empresa

e a controladoria deve orientar os executivos durante o processo de elaborao do planejamento
estratgico para que miopias estratgicas no interfiram na definio do negcio.
MISSO
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 41) explicam que:
Determinar a misso de uma entidade a primeira e talvez mais crtica etapa da elaborao do Planejamento Estratgico, uma vez que ela atua como
referncia na orientao de todo o processo de planejamento empresarial e
decisrio em seu sentido mais amplo. A misso escrita deve proporcionar uma
viso explcita da natureza do negcio da empresa e de seu mbito e forma
de atuao.
A misso o principal e duradouro objetivo da empresa que orienta o comportamento

da empresa direcionando para o cumprimento dos objetivos individuais de cada processo ou
atividade.
Desta forma, questiona-se ser estratgico que todos conheam a misso da empresa?
Essa com certeza a etapa mais importante do planejamento, pois ao tomar cincia da misso
da empresa todas as aes so direcionadas com o propsito de chegar ao objetivo.
Para compreender o que de fato a misso, imagine que Jesus Cristo veio ao mundo
com um objetivo! Qual seria? Ele veio com a misso de Salvar a Humanidade. Voc se
lembra daquela nave Enterprise, do seriado Jornada nas Estrelas, cuja misso era explorar
o desconhecido, novos mundos e formas de vida e novas civilizaes, indo aonde o homem
jamais foi. Imagine a misso da empresa Disney, Alegrar as pessoas, neste sentido, os
funcionrios so tratados e de fato se sentem como parte de um elenco e os clientes como
plateia. (VANSCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
Perceba que a misso da empresa deve ser a razo de sua existncia ou como
muitos dizem a carteira de identidade. Mas para que haja sinergia para com toda a empresa
necessrio explicit-la para que uma conscincia coletiva, leve ao mesmo caminho.
112
TPICO 1
UNIDADE 2
Neste contexto, a misso deve assegurar a um propsito nico para a organizao,

estabelecendo uma orientao geral, conduzindo as aes individuais e coletivas quando deixa
claro que se trata da razo de sua existncia em seu negcio.
controladoria cabe definir qual o propsito da organizao para ajudar na elaborao da
misso, logo deve responder a algumas questes, entre outras: (I) Qual o nosso negcio? (II)
Quem o cliente? (III) O que os clientes valorizam? (IV) Como nosso negcio deve evoluir?
Desta forma, a controladoria deve orientar os executivos quando da elaborao da
misso com a qual deve sempre estar direcionada ao mercado e nunca aos produtos, pois
produtos tornam-se obsoletos e desnecessrios aos clientes ao longo do tempo.
VISO
Nesta etapa, seguindo suas filosofias e sua misso, a empresa prepara-se para fazer
um diagnstico, que indica um futuro desejvel em que deseja ser vista ou reconhecida. Esta
representao alimenta o desejo de um sonho que se tornar realidade no futuro que chamamos
de VISO, cuja finalidade orientar os esforos individuais e coletivos para atingir o que se
espera em termos de reconhecimento em um determinado perodo de tempo.
A VISO representa em termos reais o que a organizao quer ser e para isto cria uma
espcie de modelo mental que descreve o que e como a organizao quer realizar de forma
clara e objetiva em determinado perodo de sua existncia.
Baseia-se em um desafio estratgico, nas observaes e desejo mentais de seus idealizadores
com esprito empreendedor e visionrio que tem caracterstica de perdurar indefinidamente.
Veja que a percepo visionria do fundador Walt Disney definiu a Viso de seu
empreendimento dizendo que seu sonho era Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianas. No caso da 3M em que sua misso foi definida como Ser reconhecida como a
empresa mais criativa do mundo. Criou uma sinergia positiva para o surgimento de novas
ideias. O resultado foi que a 3M atua em 200 pases e que da populao do mundo tem algum
contato com pelo menos um dos seus mais de 70 mil itens de produto, com uma equipe de mais
de 75.000 funcionrios, sendo que destes 6.000 so pesquisadores. Como seno bastasse
seu esprito de inovao, consegue lanar no mercado 50 novos produtos por ms. Seu maior
reflexo vem no crescimento sustentvel na capacidade de renovao de seus produtos, sendo
que 30% do seu faturamento provm de produtos com menos de 4 anos e 10% com menos
de um ano. (VANSCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
Apesar de a viso indicar o seu desejo em termos de futuro, esta inclui elaborao de
cenrios para aes presentes, contudo no pode ser confundida com a misso, conforme se
resume a seguir.
UNIDADE 2
TPICO 1
113
QUADRO 6 DIFERENAS ENTRE MISSO E VISO

MISSO
VISO
Inclui o negcio.
o que se sonha no negcio.
Indica a partida.
Indica onde queremos chegar.
Identifica quem somos.
Projeta quem desejamos ser.
Direciona a empresa.
Cria sinergias na empresa.
Orientadora.
Inspiradora.
Foco do presente para o futuro.
Focalizado no futuro.
FONTE: Adaptado de: Vasconcelos Filho; Pagnoncelli (2001, p. 225)
Conforme se observa no quadro anterior, a misso relaciona-se muito mais com o

contexto de compreenso da empresa no momento atual (o que eu sou, o que eu quero e
como me oriento), enquanto a viso se relaciona muito mais com a empresa no momento futuro
(quem eu serei, onde e como quero chegar).
ANLISE DO AMBIENTE
Partindo do princpio estudado sobre o sistema empresa, a anlise do ambiente pode ser
entendida como um conjunto de pblicos relevantes que formam uma grande rede de entidades
interligadas cada qual com seu objetivo determinado afetando a empresa em seus aspectos de
planejamento e controle de suas operaes, conforme podemos visualizar na figura a seguir.
FIGUIRA 31 PBLICOS RELEVANTES DA EMPRESA
Para que a empresa consiga elaborar seus produtos e servios, utilizam-se recursos humanos,
fiscos e financeiros que podem ser os colaboradores que trabalham na produo, comercializao
ou administrao, fornecedores da matria-prima, financiadores e investidores, entre outros.
114
TPICO 1
UNIDADE 2
Conforme Nascimento e Reginato (2006, p. 130), o objetivo de uma organizao

estruturar suas transaes com o ambiente para proteger e, se possvel, ampliar seu domnio,
de forma a aumentar sua capacidade de gerao de valor para seus clientes, acionistas, cotista,
empregados e para a sociedade na qual ela atua.
Desta forma, toda empresa tem seu crescimento com criao de valor agregado, sempre
quando estabelece uma relao estruturada das suas transaes com outras entidades, para
obter vantagens e mximo de recursos possveis para suprir as necessidades de seus pblicos
relevantes.
Uma das etapas do planejamento estratgico analisar o ambiente atravs da utilizao
de mtodos que permitam identificar e monitorar todas as variveis ambientais que podem
influenciar no desempenho da organizao. O ambiente pode ser definido como ambiente
interno e ambiente externo que possibilita identificar as oportunidades e ameaas, foras e
fraquezas.
E!
NT
RTA
IMPO

Voc deve ter muita ateno quando realizar a anlise ambiental
da empresa, pois as oportunidades e ameaas, foras e fraquezas
influenciam diretamente no cumprimento da misso.
A seguir demonstra-se no quadro a decomposio estrutural dos fatores internos e

externos e seus significados.
QUADRO 7 CLASSIFICAO DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS
FATORES
INTERNOS
Pontos fortes ou
foras
Vantagens internas materializadas por caractersticas ou

qualidades da organizao em relao aos objetivos.
Pontos fracos ou
fraquezas
Desvantagens internas materializadas por caractersticas ou

qualidades da organizao em relao aos objetivos.
Oportunidades
Situaes externas do ambiente com aspectos potencialmente

positivos que envolvem a organizao que possa trazer
benefcio atual ou futuro.
Ameaas
Situaes externas do ambiente com aspectos potencialmente

negativos que envolvem a organizao que possa trazer
incerteza atual ou futura.
FATORES
EXTERNOS
UNIDADE 2
TPICO 1
115
Acadmico(a)! importante compreender que foras pressionam o ambiente e obrigam

as empresas a mudarem sua forma de operar, agir, decidir e, muitas vezes, elas no conseguem
influenciar. Em algumas delas possvel influenciar o ambiente em outras independem da
empresa e as presses foram sua mudana, pois no h controle sobre essas variveis. O
ambiente externo empresa se subdivide, segundo Catelli (2001), denominando de ambiente
prximo e ambiente remoto. Contudo, Nascimento e Reginato (2006) os denominam de ambiente
especfico e ambiente geral.
Em relao ao ambiente remoto ou geral, essas foras representam variveis ambientais
que podem ser de diversas naturezas, como por exemplo: (I) econmica, (II) social, (III) poltica,
(IV) legal e (V) tecnolgica, entre outras.
A varivel econmica: as condies econmicas que cercam as organizaes
melhoram e declinam medida que elas reagem s situaes que lhes afetam.
Entre os fatores que compem, esto: crescimento do produto interno bruto;
taxa de inflao; distribuio de renda; taxa interna de juros; taxa de desemprego; poltica cambial; balana de pagamentos etc.
A varivel social: no campo social do ambiente, encontram-se as variveis relacionadas populao. A maioria delas pode ser medida diretamente atravs
de um recenseamento. H, contudo, limites para o nvel de informaes que
este procedimento deve proporcionar. Alguns comportamentos da populao
so mais difceis de serem previstos, requerendo-se inferncias para suas previses, como, por exemplo, mudanas de hbitos e preferncias. Os principais
exemplos dessas variveis ambientais so: mercado de trabalho; mudanas
culturais; educao; expectativa de vida; foras demogrficas etc.
A varivel poltica: as condies polticas ambientais representam as atitudes
do poder pblico frente aos vrios segmentos econmicos e s condies
polticas gerais do pas. As principais variveis so: regime de governo; planos e objetivo de governo; poltica energtica; prioridades governamentais;
poltica externa etc.
A varivel legal: esse componente ambiental consiste na legislao aprovada.
Ele descreve regras ou leis que todos os membros devem seguir. Assim, as
organizaes precisam conviver com leis federais, estaduais ou municipais,
que estabelecem vrias condies para suas operaes.
A varivel tecnolgica: o componente tecnolgico do ambiente inclui novas
abordagens produo de bens e servios e novas tecnologias envolvendo
a administrao e o processamento de informaes. A perspectiva de uma
contnua e rpida mudana tecnolgica oferece grandes oportunidades, ao
mesmo tempo em que pode ameaar o negcio, pois uma tecnologia nova
desencadeia foras que, por sua vez, provocam mudanas nos valores das
pessoas. (NASCIMENTO e REGINATO, 2006, p. 131 e 132).
Referente ao ambiente prximo ou especfico tem os componentes como fornecedores,

clientes, competidores e reguladores e so importante em termos de gesto operacional (utilizao
de recursos), uma vez que pela sua proximidade e relacionamento direto com a empresa, so
foras que podem influenciar e ser influenciado afetando os resultados da empresa.
Fornecedores: como fornecedores dos insumos de produo, as empresas podem
exercer presses pela escassez que muitas matrias-primas apresentam. Quando existe um
grau de dependncia excessiva dos fornecedores de insumos, dos quais a empresa depende
para sua sobrevivncia, independente do relacionamento existir pouca ou nenhuma influncia
116
TPICO 1
UNIDADE 2
nesse ambiente.
Clientes: os clientes consomem os produtos que so elaborados e as presses
exercidas so as mais preocupantes. As influncias exercidas dependem do relacionamento
com a empresa e as principais causas podem ser a concentrao ou domnio do cliente na
composio da carteira de clientes que podem influenciar negociaes de preos e prazos,
substituio de produtos similares etc.
Competidores: a empresa deve estar atenta influncia alta competio em
seu mercado e manter estratgias que a mantenha sempre um passo frente de seu
concorrente.
Reguladores: a empresa pode ser influenciada com maior ou menor intensidade
dependendo do tipo de sua atuao, cujo aspecto regulatrio pode ser mais especfico como
o caso do setor de alimentcios, medicamentos, entre outros.
Para que a controladoria consiga orientar adequadamente os executivos em relao ao
processo de planejamento estratgico, sugerem-se algumas etapas a serem seguidas.
1 etapa: definir a abrangncia do ambiente a ser analisado.
Definir os limites da empresa onde deve atuar considerando inicialmente a identificao
do seu negcio, da sua misso e das filosofias (crenas, valores, princpios e propsitos).
E!
NT
RTA
IMPO

O negcio impe limites moldurando e delimitando o ambiente,
enquanto a misso e as filosofias orientam a anlise do
ambiente.
Caro(a) acadmico(a)! Imagine que voc est em um quarto de um hotel e fixando

seu olhar para uma janela sua frente, voc pode ver uma linda paisagem, contudo, devido
janela o seu campo de viso limitado por ela. Se voc olha para a janela usando um binculo,
conseguir enxergar muito mais alm, porm mesmo assim ainda dentro da limitao imposta
pela janela. O que queremos dizer com isto? Esta analogia foi feita para explicar que o seu
campo de viso o negcio, pois existe um limite de fronteiras sua volta imposto pela
janela. Com o binculo foi possvel enxergar mais adiante em seu horizonte, porm dentro
dos limites imposto pela janela, e este foco direcionado para o horizonte trata-se da misso
e das filosofias.
UNIDADE 2
TPICO 1
117
2a etapa: nesta etapa compete definir o ponto pretendido no horizonte que se pretende
alcanar ao analisar o ambiente. Como na analogia apresentada na etapa anterior, ao regular o
binculo, voc pode definir o alcance que deseja enxergar no horizonte, e que deseja enxergar,
e a este horizonte denominamos de limite de tempo do planejamento estratgico.
Para fixar seu horizonte necessrio refletir e responder sobre algumas questes
como, por exemplo: Quem mesmo nosso cliente? Quais so nossos concorrentes? Quais
so nossos pblicos relevantes? Como funciona a cadeia de agregao de valor? Quais so
as nossas competncias competitivas?
Quem poderia ser a concorrente de uma grande e conhecida empresa de esponjas
de ao? Quando o mercado inovou com as panelas de teflon, essa empresa comeou a
concorrncia das prprias panelas, pois as esponjas sintticas comearam a tomar conta do
mercado por conta destas panelas. Logicamente, que tambm existem outras concorrentes
como, por exemplo, as mquinas de lavar.
Outra curiosidade seria imaginar quem poderia ser a concorrente de uma grande
empresa de Fast Food? Se analisarmos estrategicamente, poderamos concluir que um
concorrente a eliminar seria o pipoqueiro que vende sua guloseima prxima loja. Mas por
qu? Voc j imaginou que este pipoqueiro est disputando com voc o estmago do seu
cliente? Um concorrente pode ser qualquer entidade (fsica ou jurdica) que seu cliente possa
comparar com a sua empresa.
Estrategicamente, quem conseguir liderar a cadeia de valor ter condies de
impor o direcionamento mais adequado. Para isto preciso ter a correta percepo do seu
posicionamento na cadeia de valor e responder a algumas questes como: Podemos e devemos
mudar? Ou devemos sair?
Com o avano da internet, cada vez mais acessvel a um nmero maior de pessoas
e com maior qualidade na velocidade de transmisso de dados e voz, percebe-se que as
pessoas tm preferido assistir a filmes ou vdeos diretamente pela internet em vez de alugar
nas locadoras ou ir ao cinema.
Perceba que nos tempos atuais ser ou ter uma videolocadora tornou seu posicionamento
muito questionvel, pois possivelmente no conseguir se manter na sua cadeia de valor.
Quando uma empresa nasce, ela ganha a personalidade e principais caractersticas
de seu fundador que se materializa atravs das filosofias que a empresa absorve. Contudo, o
sucesso de seu empreendimento deu certo porque ele era muito bom em algo, mas quando a
empresa comea a crescer ele precisa atribuir responsabilidades, pois mais hbil que possa
ser sua forma de empreender, jamais ele poder ser bom em tudo.
118
TPICO 1
E!
NT
RTA
IMPO
UNIDADE 2

Lembre-se de que ningum pode ser competente em tudo!
Existe algo que se destaca. A controladoria deve perceber quais
so as competncias competitivas da empresa.
Competncia competitiva identificada quando existe uma habilidade que seja

determinante em seu negcio ou uma qualidade percebida pelo seu cliente que o atraia e o
torne fiel sua empresa.
Voc pode imaginar a competncia competitiva da Fedex? A Fedex, atravs de sua
principal competncia a LOGSTICA, consegue fidelizar clientes em todo o mundo, criando
um benefcio que agrega valor para seu cliente, o da entrega certa e no momento certo.
Veja a figura a seguir e compare as especialidades de cada atleta.
FIGURA 32 DIFERENCIAL COMPETITIVO DE CADA ATLETA
Neste exemplo, perceba que cada jogador de futebol teve seu momento de sucesso
ao longo de suas carreiras, contudo, cada um tinha caractersticas que os diferenciavam em
suas habilidades.
Numa empresa no pode ser diferente, existe uma qualidade ou habilidade que se
sobressai e, muitas vezes, est adormecida, imperceptvel ao olhar de seus gestores. Quando
se identificam vrias habilidades pode ser um problema, pois ainda no se descobriu sua
verdadeira competncia.
3a etapa: identificar qual cenrio de referncia.
UNIDADE 2
TPICO 1
119
Uma anlise do ambiente requer estabelecer simulaes de possveis cenrios e selecionar

o mais adequado para se tornar referncia no planejamento estratgico da empresa.
Neste contexto, possvel observar as principais tendncias que podero ocorrer
com seus pblicos relevantes como clientes, fornecedores etc., baseados em fatores como a
globalizao da concorrncia, mdias digitais, valor do capital intelectual, qualidade de vida,
padronizao e inovao tecnolgica, entre outras.
Alguns modelos surgiram para contribuir com o mapeamento do ambiente externo da
empresa, como, por exemplo, as cinco foras competitivas desenvolvidas por Michel Porter
(1993). O modelo mais conhecido e normalmente utilizado a analise de SWOT conforme se
representa a seguir.
FIGURA 33 MATRIZ SWOT (FOFA)
FONTE: Disponvel em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 10 nov. 2011.
A anlise SWOT uma ferramenta que, segundo Nascimento e Reginato (2009, p.

144), :
[...] conhecido no meio profissional e acadmico brasileiro como a forma e
anlise usada para o mapeamento das condies ambientais externas, no
que se refere identificao de potenciais ameaas e oportunidades, e para
a avaliao do ambiente interno da organizao, onde se buscam identificar
os pontos fortes e fracos, sendo o produto dessas anlises a base para que
a empresa avalie e escolha a estratgia mais compatvel com as condies
observadas.
A palavra de origem inglesa (SWOT) tem em seu significado na traduo como Streghts
120
TPICO 1
UNIDADE 2
(foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).Como

se pode observar na figura, o modelo baseia-se no mapeamento do ambiente externo e interno
da organizao.
S!
DICA
Caro(a) acadmico(a)! importante comentar que muito

provvel acontecer durante o mapeamento do ambiente,
de que ao identificar uma ameaa, esta poder ser tambm
identificada como uma oportunidade e assim como, ao identificar
uma oportunidade, poder, sob determinado ponto de vista, se
transformar em ameaa.
Para explicar melhor o que o UNI quis dizer vamos ver um exemplo de como isso pode
acontecer!
Uma empresa de desenvolvimento de software est planejando adentrar no mercado
de gesto pblica e possui uma tecnologia de desenvolvimento em plataforma Dot.net e Java.
A empresa ao mapear o ambiente e identificar uma grande tendncia para o uso do software
livre Linux e como no h custos de aquisio de licenas de uso, o software de gesto tende
a custar muito menos em relao aos softwares com outras plataformas de desenvolvimento.
Desta forma, a empresa percebeu que se trata de uma potencial ameaa que pode inviabilizar a
estratgia de entrar no mercado de gesto pblica, contudo, sob outra tica, comea a perceber
que pode ter uma grande oportunidade ao desenvolver nesta plataforma e assim ganhar o
mercado com maior facilidade em relao aos seus concorrentes.
Depois de efetuado o levantamento do ambiente, com a identificao das ameaas e
oportunidades, foras e fraquezas ser possvel ento definir os objetivos e as estratgias da
empresa.
OBJETIVOS
Para tornar realidade sua viso, cumprindo a misso organizacional no ambiente em
que est inserida, uma empresa precisa ter algo que seja motivador e desafiador ao mesmo
tempo, estamos falando de objetivos.
Objetivos podem ser entendidos como a eficcia atingida pela empresa, em um prazo
determinado, que lhe possibilite perseguir e tornar realidade a sua viso. O planejamento
estratgico emerge de um processo de traduo das informaes existentes em planos para
UNIDADE 2
TPICO 1
121
atender as metas e objetivos organizacionais. (PADOVEZE, 2003, p. 97).

Uma definio de objetivos torna-se clara s aes que a empresa busca atingir
em termos de resultados e orientam o processo decisrio. As pessoas da organizao so
desafiadas e motivadas a atingir os resultados, dando um sentido explicativo e explcito para
o que fazem e o que a empresa espera deles.
Para que se defina adequadamente um objetivo existem algumas caractersticas que
devem ser percebidas:
Ser desafiadora e ao mesmo tempo vivel: todo objetivo deve ser instigado, torn-lo algo que
o torne sempre desafiador, porm quando se sabe que no possvel cumpri-lo as pessoas
se desmotivam desde o incio. Muitas vezes, a empresa confunde falta de comprometimento
com objetivos inatingveis, e se esquecem de que seres humanos precisam de motivao
para atingir seus objetivos.
Sempre deve ter um prazo definido: a definio de um objetivo pressupe que para atingir
sua eficcia se tenha um prazo determinado, ou seja, dever ter um fim ao que se props.
Precisa ser mensurvel: mensurar no se trata de um objetivo. Uma vez que um objetivo
tem um prazo determinado, sabe-se que necessrio mensurar para identificar a eficcia
do objetivo naquele prazo determinado.
Precisa ser coerente entre si: um objetivo precisa ser coerente com o fim a que foi proposto,
ou seja, deve existir um sentido, que explique sua relao entre a situao atual e a situao
desejada.
Resumindo, caro(a) acadmico(a), um objetivo antes de qualquer coisa precisa ser to
impactante de forma a ser desafiador, porm no to desafiador que o torne invivel de atingilo, portanto, deve consistir de prazos possveis, medir a sua eficcia e ter coerncia com o que
se prope atingir. Todos esses elementos caracterizam os objetivos, porm o grande desafio
fazer com que a organizao tenha a motivao para atingi-los.
S!
DICA
Durante a elaborao do planejamento estratgico, normalmente

existe uma tendncia das pessoas envolvidas em criar muitos
objetivos, pois ao vislumbrar a possibilidade de controle, sente
num primeiro momento a necessidade de controlar tudo.
Porm, lembre-se de que quando participar da elaborao dos
objetivos da empresa, que quando se tem CEM objetivos (com
C) ficamos SEM objetivos (com S).
122
TPICO 1
UNIDADE 2
Apresentam-se as etapas para elaborao dos objetivos estratgicos sugeridas por

Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001):
1 etapa definio do horizonte dos objetivos.
Lembre que anlise do ambiente, de forma ldica comparou a vista da janela como sendo
o ambiente a ser explorado e com um binculo definimos o alcance, ou seja, o horizonte de
anlise, portanto foi neste horizonte que os objetivos devem ser inseridos, no necessariamente
no mesmo tempo e espao.
2 etapa escolhas dos temas.
Os objetivos devem ser especficos e para auxiliar neste processo necessrio
estabelecer temas importantes que estejam relacionados com a empresa, e criar objetivos
especficos. Algumas sugestes de temas como crescimento, produtividade, inovao,
qualidade, participao de mercado, criatividade, resultado econmico e financeiro, entre
outros, no indicam que h um padro na definio dos objetivos, cada uma deve identificar
e planejar aqueles que tenham mais relevncia no seu negcio.
Se analisarmos, por exemplo, um supermercado, talvez alguns temas importantes
poderiam ter crescimento e resultado econmico-financeiro, agora, se pensarmos em uma
empresa automobilstica talvez alguns temas importantes que entrariam na pauta seriam a
participao de mercado, solidez, inovao, produtividade, entre outras.
3 etapa definio dos indicadores de desempenho.
Depois de selecionar os temas dos objetivos, com base nestes, possvel determinar
os indicadores de desempenho que sero utilizados para avaliar o atingimento dos objetivos.
Por exemplo, poderamos ter como objetivo crescimento, participao de mercado, qualidade,
inovao, resultado econmico-financeiro, entre outros.
Vamos a alguns exemplos:
QUADRO 8 SUGESTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO POR TEMA DE OBJETIVO

ESTRATGICO
Tema (Objetivo)
Indicador Como poder ser medido?
Crescimento
Faturamento em R$ ou unidades produzidas.
Participao de mercado
Faturamento da empresa em relao ao faturamento do setor.
Qualidade
Nveis de satisfao da equipe, do cliente, por certificao ISO ou

premiaes de qualidade.
Inovao
% do faturamento aplicado em P&D; quantidade de novos produtos/

ano; novas patentes/ano etc.
UNIDADE 2
TPICO 1
123
R e s u l t a d o E c o n m i c o - Lucro lquido/Receita lquida.

Financeiro
Lucro lquido/Patrimnio lquido.
Receita lquida/Patrimnio lquido.
Gerao de caixa folga de caixa.
EVA etc.
FONTE: Adaptado de: Vasconcelos Filho; Pagnoncelli (2001, p. 268-283)
Os indicadores utilizados neste quadro so apenas sugestes e muitos outros poderiam

ser facilmente includos e dependo do negcio, seriam muito mais relevantes que estes aqui
enumerados. Contudo, o importante que ao definir os temas dos objetivos, deve-se sempre
pensar em temas relevantes e se concentrar nos principais, visto que em vrias frentes voc
estar implicando maiores esforos (recursos materiais e humanos) para atingi-los.
Por outro lado, pense na integrao entre os objetivos, imaginando que um complementa
o outro na busca do maior. No adianta a empresa crescer em faturamento, se no houver
crescimento sustentado com um adequado fluxo de caixa, nveis de qualidade e produtividade
que suportem a demanda.
S!
DICA
Voc lembra o estudo na Unidade 1 referente teoria de

sistemas? Pois bem, lembre-se de que o conhecimento da viso
sistmica ser um instrumento til para o controller em todo o
desempenho de suas funes.
4 etapa preenchimento do painel de controle de objetivos.

Uma organizao visual consolidando as informaes dos objetivos para acompanhamento
e controle identificando os temas, os indicadores de desempenho dentro do horizonte em que
foram definidos uma boa sugesto.
124
UNIDADE 2
TPICO 1
FIGURA 34 MODELO DE CONTROLE DO PAINEL DOS OBJETIVOS

PAINEL DE CONTROLE DOS OBJETIVOS
Temas
Crescimento
Indicadores de Desempenho
Atual
Resultados Planejados
Ano Base 1. Ano
2. Ano
.........
10. Ano
Faturamento
Participao de mercado Faturamento / Faturamento do setor

Produtividade
Qualidade
Inovao
Faturamento / Funcionrio
Satisfao do cliente interno
Satisfao do cliente externo
% Faturamento em P&D
LL/PL
Resultado EconmicoFinanceiro
LL/RL
EVA
MVA
ROI
Esta ltima etapa refere-se organizao dos objetivos, ordenando-os por tema e
estes por vez por indicadores de desempenho em que so dispostas as metas que devem ser
alcanadas ao longo do horizonte do planejamento estratgico, considerando como referncia
o ano-base que indica o ponto de partida.
ESTRATGIAS
No nosso dia a dia sempre nos deparamos com situaes que nos inspiram adotar
alguma estratgia para superar algo ou levar vantagem em relao a algum. Quando se fala
em levar vantagem no se coloca no sentido pejorativo de causar prejuzo ou algo imoral,
mas sim no sentido percepo de tomar uma ao proativa que o leve a superar determinada
situao desfavorvel.
Para deixar clara esta situao, imagine uma situao rotineira em que voc esteja
dirigindo seu carro a caminho do trabalho, porm em determinada altura, ocorre um acidente e a
estrada est interrompida por este motivo. Como voc sabe que existem caminhos alternativos
para chegar ao mesmo objetivo (seu local de trabalho), voc elabora uma estratgia de mudana
de percurso, a ao de redirecionamento o levar ao seu destino.
Conforme a enciclopdia Wikipdia, a palavra estratgia vem do grego antigo stratgs
que teve origem na juno das palavras stratos que significa exrcito e ago, que significa
liderana ou comando assim ficando conhecida como a arte do general, visto que durante
as guerras, os generais definiam a melhor formao das suas tropas militares para enfrentar
seus inimigos.
UNIDADE 2
TPICO 1
125
Durante os sculos, essa tinha a funo da estratgia, contudo, com a globalizao da

economia, o aumento acirrado da competitividade entre as empresas, que queriam ampliar
seus domnios e transformou o ambiente empresarial numa verdadeira guerra pelo cliente. A
partir da o termo estratgia passou a ser assunto no mundo empresarial.
A estratgia corporativa pode ser definida como caminhos escolhidos para posicionar
e reposicionar a empresa em seu ambiente, (NASCIMENTO; REGINATO, 2006, p. 136), cujo
conceito espelha muito bem que uma empresa com estratgia possui capacidade para perceber
e adequar-se s mudanas de seu ambiente para garantir sua sobrevivncia em longo prazo
e cumprimento de sua misso.
Atualmente, qualquer empresa, independente de seu porte necessita de uma estratgia
para sobreviver nesta guerra comercial, pois o nico modo de conseguir a sua sobrevivncia
ser diferente se seu concorrente, ou seja, deve ter uma estratgia que o leve a ter um
diferencial competitivo denominado de vantagem competitiva, assim seu cliente percebe um
valor (vantagem) ao comprar o produto da empresa.
A estratgia competitiva das empresas, segundo Padoveze (2003, p. 93), pode ser
definida como [...] cursos de ao especficos que so desenvolvidos para criar vantagens
competitivas sustentveis e produtos particulares ou mercados identificados [...] e ainda
afirma que as estratgias devem estar relacionadas em nvel estratgico, ou seja, envolvido
no processo do planejamento estratgico da empresa, pois [...] elas se relacionam com as
aes a respeito de produtos e mercados, que devem ser implementadas para encontrar os
objetivos mais especficos (isto , no menor nvel) da organizao.
Mas como uma empresa consegue ter vantagem competitiva?
A esse respeito Padoveze (2003, p. 93) relata que A vantagem competitiva distinta e
idealmente sustentvel sobre os competidores ou concorrentes. mais do que uma ideia de
uma estratgia competitiva, que pode ou no ser distintamente comprovada.
Porter (1993) afirma que existem cinco foras competitivas nos negcios que determinam
a lucratividade das empresas em longo prazo, conforme se demonstra na figura a seguir.
126
TPICO 1
UNIDADE 2
FIGURA 35 AS CINCO FORAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAM A COMPETIO NA

INDSTRIA
FONTE: Adaptado de: Porter (1993)

Estas cinco foras so responsveis pela determinao da vantagem competitiva. A ameaa de novos produtos ou servios semelhantes pode influenciar
a queda dos preos em relao ao apetite de risco, o poder de barganha dos
compradores pode determinar a reduo dos preos, o poder de barganha dos
fornecedores pode aumentar os custos dos insumos de produo, a ameaa de
novas empresas pode ocorrer em virtude da percepo de ganhos superiores
s expectativas no mercado e por fim a prpria concorrncia que influencia
a queda dos preos e os investimentos de novos produtos. (FERNANDES,
2010, p. 116).
Porter (1993) afirma que existem basicamente dois tipos de estratgias competitivas e
conduz a estratgias genricas.
UNIDADE 2
TPICO 1
127
FIGURA 36 ESTRATGIAS GENRICAS
FONTE: Adaptado de: Porter (1993)
O tipo de estratgia que adotado pela empresa na figura demonstrada, tem

caractersticas conforme o quadro a seguir.
QUADRO 9 AS ESTRATGIAS GENRICAS CONCEITUADAS
Liderana em custos
Os esforos so direcionados para um baixo custo em relao concorrncia.

A sua liderana em custo medida pela sua habilidade em determinar os
preos do mercado e relativamente obter maiores retornos pelo volume
de produtos vendidos. Hansen e Mowen (2001) relatam que o objetivo
proporcionar ao cliente um benefcio igual ou maior com um custo menor
que o de seus concorrentes.
Em relao ao menor custo Porter (1993) explica que uma empresa ao
produzir um produto similar ao seu concorrente dever ter processos de
desenvolvimento, produo e comercializao muito mais eficientes que lhe
proporcione dispor ao cliente seu produto a um preo menor.
Diferenciao
Os esforos so direcionados para a criao de algum valor que seja

percebido pelo cliente como algo nico e que esteja disposto a pagar pelo
valor em virtude do seu custo de aquisio satisfazer suas necessidades.
A esse respeito Porter (1993) define que diferenciao a capacidade
de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em
termos de qualidade de produto, caractersticas especiais ou servios de
assistncia.
Hansen e Mowen (2001) afirmam que a adoo dessa estratgia visa criar
para o cliente um beneficio que seja perceptvel em aumento de valor
(realizao) por ele recebido e que seus concorrentes no oferecem da
mesma forma.
Enfoque
Uma estratgia com enfoque em custos ou com enfoque na diferenciao

implica que a empresa est observando as ameaas e oportunidades do
mercado e sua estratgia ser direcionada conforme a estratgia mais
adequada, que na viso de Hansen e Mowen (2001) envolve uma definio
focada em cliente ou segmento de um mercado em que se deseja competir.
FONTE: O autor
128
TPICO 1
UNIDADE 2
Desta forma, para que a empresa consiga sobreviver no seu ambiente, ser preciso
desenvolver estratgias competitivas que o conduzam a decidir o que fazer ou no, em que
prioridade para atingir os objetivos que levam a concretizar a viso, respeitando seus princpios
e cumprir sua misso.
PLANO DE AO E METAS
Como foi visto, o detalhamento dos objetivos estratgicos passou pela definio das
estratgias adotadas para cada objetivo e nesta ltima etapa devero ser detalhadas as aes
que devem ser realizadas para cada estratgia, atribuindo metas, ou seja, prazos de concluso
das aes para em tempo, conseguir atingir o objetivo previsto.
Desta forma, o plano de ao a etapa mais importante do planejamento estratgico,
pois consiste na materializao da estratgia, ou seja, torna real a inteno ou desejo de fazer
com o fazer (de fato acontecer) contemplando os resultados da ao.
Para uma adequada organizao das aes, recomenda-se que se criem planos de ao
para cada objetivo estratgico e sejam definidos em algumas etapas, conforme Vasconcelos
Filho e Pagnoncelli (2001):
1 PASSO criao das foras-tarefas (FT) dos objetivos.
Para o xito das atividades, a criao de uma fora-tarefa (FT) preponderante,
atribuindo a esta a responsabilidade pela elaborao e implantao do plano de ao definida
para o objetivo.
2 PASSO elaborao do cronograma do processo.
Importante a definio de todas as atividades que estejam relacionadas com o
planejamento estratgico sejam identificadas e programadas, como: formulao, aprovao e
reunies das foras tarefas para os planos de ao, reunies mensais de acompanhamento,
entre outras.
3 PASSO formulao dos planos de ao
Nesta etapa que o plano de ao comea a tomar consistncia e o detalhamento da
estratgia comea a ser delineado definindo: (I) resultados que so esperados, (II) quem sero
os responsveis, (III) quais os recursos adicionais so essenciais para realizar a ao e (V)
qual o prazo para implant-la.
A seguir demonstra-se um exemplo de um formulrio de plano de ao a ser
desenvolvido.
UNIDADE 2
TPICO 1
129
FIGURA 37 MODELO DE PLANO DE AO
FONTE: Adaptado de: Vasconcelos Filho; Pagnoncelli (2001, p. 316-317)
Observe na figura, que uma fora tarefa (FT) dever sempre ter um coordenador para
mediar os trabalhos do grupo que no modelo est no campo correspondente a participantes e
ainda neste contexto deve-se definir o responsvel pela estratgia e por cada ao.
Com relao aos resultados esperados devem compreender o que se espera que seja
alcanado com esta ao, seria como se fosse o produto final entregue de uma atividade. Por
exemplo, em um objetivo de crescimento cuja estratgia poderia ser identificar potencialidade
do mercado e desta estratgia a ao de contratar uma pesquisa de mercado o resultado
esperado seria as informaes sobre o mercado obtido.
Outro ponto importante identificar os recursos necessrios, que devem ser registrados,
para a execuo das aes e prioriz-las por ordem de impacto e identificar as formas de
garantir os recursos necessrios para a sua execuo, pois a falta de comprometimento dos
recursos pode inviabilizar o atingimento do objetivo estratgico.
Aps a aprovao formal pela diretoria de todo o plano estratgico da empresa caber
a divulgao por toda a empresa, criando a cultura em todos os nveis da organizao em
que assim o desejar. H de se imaginar e atribuir os benefcios obtidos com a divulgao das
estratgias da empresa em relao ao risco desta informao chegar ao conhecimento de
seus concorrentes.
A controladoria deve ento, mediante o uso do sistema de informaes, submeter
alta direo com as informaes quantitativas e qualitativas necessrias relativas ao processo
de planejamento estratgico, desde a fase de implantao, durante o desenvolvimento e
aps para o controle. Em assim sendo, para o controller imprescindvel sua participao
em todas as etapas alinhada com o negcio e as estratgias para retroalimentar o sistema de
informaes.
130
TPICO 1
UNIDADE 2
Depois de concluda a etapa do planejamento estratgico, demonstra-se a etapa do

planejamento ttico.
5.2.1.3 Planejamento ttico

O planejamento ttico desenvolvido com base no planejamento estratgico,
mas com enfoque no curto prazo, cria planos de ao sobre determinado
objetivo j citado no planejamento estratgico. Pode-se comparar como se
dividssemos o plano estratgico em partes menores e fssemos desenhando
as aes a ser tomadas dentro de pequenos espaos de tempo, por exemplo,
um ano. Os planos tticos so subdivididos em nmeros de planos operacionais
que se fizer necessrio para que tenha um controle administrativo adequado
para estes planos, sendo, por exemplo, o planejamento ttico de marketing
pode subdividir-se em planejamento operacional de produtos, de distribuio
e de promoo etc. (FERNANDES, 2010, p. 48).
O resultado desta etapa dar subsdio para a elaborao da etapa do planejamento

operacional.
5.2.1.4 Planejamento operacional

O planejamento operacional o plano decorrente do planejamento ttico e representa
os resultados que so indicados como medidas para serem alcanadas, e devem responder
perguntas como:
Quais os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao?
Que procedimentos mnimos precisam ser adotados?
Quais sero os produtos ou resultados esperados?
Em que os resultados sero atingidos?
Quem sero os responsveis pela execuo e pela implantao?
Esse nvel de detalhamento tem como objetivo atribuir responsabilidades no plano
operacional e assim garantir a eficcia dos planos tticos e estratgicos.
UNIDADE 2
TPICO 1
131
FIGURA 38 PLANEJAMENTO E CONTROLE
FONTE: O autor
Na figura apresentada, observa-se que o planejamento operacional responsvel pelos

componentes fsicos enquanto o oramento pelos componentes financeiros.
O planejamento em todas as suas fases apresenta informaes importantssimas em
termos fsicos, e pode ser como o instrumento mestre de gesto de qualquer empresa, porm,
estabelecer bases oramentrias para um eficiente uso de recursos financeiros, demonstra
claramente como, quanto e onde os recursos esto sendo eficazes no cumprimento dos
objetivos estratgicos da empresa.
Verifique que entre o planejamento e o controle o limite est entre o oramento e a sua
execuo. Ao oramento tambm denominamos de planejamento oramentrio ou planejamento
financeiro.
Desta forma, o oramento em toda a sua amplitude pressupe alguns procedimentos
bsicos em termos de gerenciamento dos recursos, como:
definir metas especficas;
executar os planos para atingir as metas;
comparar periodicamente os resultados com as metas estabelecidas;
tomar medidas corretivas em relao aos desvios das metas estabelecidas.
Neste contexto, volta-se a discutir o processo de gesto nas fases de planejamento,
execuo e controle. Destas, somente a primeira definir metas especficas, pois as demais
fazem parte das fases seguintes e nelas abordadas.
132
TPICO 1
UNIDADE 2
Lunkes (2009, p. 14) define o oramento como O processo oramentrio envolve

a elaborao de planos detalhados e objetivos de lucros, previso das despesas dentro da
estrutura dos planos e polticas existentes e fixao de padres definidos de atuao para
indivduos com responsabilidade de superviso.
O conjunto de todas as peas oramentrias denomina-se de oramento geral e seus
detalhamentos, so importantes para as projees das operaes da empresa.
FIGURA 39 FLUXO ORAMENTRIO
FONTE: Adaptado de: Padoveze (2003, p. 204)
UNIDADE 2
TPICO 1
133
O oramento geral divide-se em duas partes: o oramento operacional e o oramento

financeiro.
No oramento operacional, consideram-se as peas oramentrias referentes s
operaes da empresa propriamente ditas como: oramento de vendas, oramento de
estoques, produo, compras, materiais, custo dos produtos vendidos e oramento de despesas
departamentais.
No oramento financeiro, consideram-se as peas oramentrias referentes aos reflexos
econmico-financeiros das atividades operacionais, de investimento e de financiamento nas
operaes que resultam em: oramento de investimentos, despesas financeiras, receitas
financeiras, financiamento e caixa.
A consolidao dessas peas oramentrias do oramento operacional e oramento
financeiro resultam na projeo dos demonstrativos contbeis constitudos pela projeo da
demonstrao de resultados e projeo do balano patrimonial.
O subsistema oramentrio que compe o sistema planejamento operacional possui
um fluxo de oramentao inter-relacionado e interligado com efeitos econmicos e financeiros
durante todo o processo operacional da empresa que demandam nveis de investimentos e
financiamentos resultantes destas operaes.
O ponto inicial do fluxo de oramentao o planejamento de vendas e h as seguintes
formas:
1 Com base nas tendncias do ambiente analisado durante o planejamento estratgico
e utilizando tcnicas de previso qualitativas e quantitativas estimam-se as projees unitrias
de vendas que resultaram no oramento de vendas.
2 Estimadas as previses de vendas, busca-se estimar a produo necessria para
suportar a demanda prevista, assim d incio previso de produo para, com base nos nveis
mnimos de estoques iniciais e finais de perodo, estimar a produo desejada.
3 Identificada a produo desejada e sabendo que a capacidade de produo
adequada, h a identificao do consumo de materiais necessrios para produzir a quantidade
estimada e de acordo com os custos dos materiais h no oramento de compras o oramento
previsto de gastos com fornecedores dos insumos necessrios para a produo.
4 Ainda com base na previso de produo pode-se projetar o oramento da mo de
obra direta baseado nos padres de tempo e custo.
5 Os custos indiretos de produo tambm devem ser estimados fixando padres e
134
TPICO 1
UNIDADE 2
assim definir os valores de oramento de custos indiretos de fabricao.

6 O oramento de despesas departamentais envolve os departamentos das reas que
envolvem as despesas de administrao e despesas comerciais.
7 Conforme necessidades de investimento em capital de giro e em ativo fixo estimamse os valores de investimentos e o fluxo de caixa operacional previsto indicar a necessidade
de obteno de recursos de terceiro implicando em pagamento de juros.
8 Algumas operaes podem gerar receitas, como o caso de clientes que pagam seus
ttulos com atraso, e estas receitas so estimadas e acrescidas para fins de oramento de caixa.
9 Por fim, para finalizar o fluxo de oramentao consolidam-se todas as peas nas
projees dos demonstrativos contbeis considerando os reflexos econmicos totalizados
na projeo da demonstrao de resultado e os reflexos financeiros na projeo do balano
patrimonial.
E!
NT
RTA
IMPO

Vamos agora analisar um estudo de caso para compreenso
correta do fluxo de oramentao.
5.2.1.5 Estudo de caso: oramento

empresarial da empresa Controlatudo Ltda.
A empresa Controlatudo Ltda. est reavaliando seu planejamento e o controller o
principal agente responsvel, participando ativamente nas revises do planejamento estratgico
e ainda precisa coletar as informaes necessrias para preparar o oramento para ano de
20x1. Com este propsito, o oramento planejado com periodicidade trimestral com projeo
anual, logo, o controller far estimativas de quatro trimestres para um ciclo oramentrio.
N
ATE
O oramento de vendas a principal pea oramentria, pois

ela indica os nveis de atividades que sero consumidos nos
demais oramentos.
UNIDADE 2
135
TPICO 1
a) Oramento de vendas
Depois de efetuar previses estatsticas e realizar reunies com a equipe de vendas,
simulando com base nas premissas de mercado, obteve consenso e estimaram um volume
de vendas de 50.000 unidades no primeiro trimestre do ano, e para os trimestres seguintes
haver um aumento na ordem de 20% de unidades vendidas a cada trimestre, mas utilizando
como base de vendas o primeiro. A empresa projeta praticar um preo de venda de R$ 50,00
por unidade e o controller estimou impostos sobre as vendas na ordem de 22%.
N
ATE
Vamos ajudar o controller a preparar a sua previso de vendas?
TABELA 1 ORAMENTO DE VENDAS

Descrio
Previso de Vendas (em unidades)
TRIM01
TRIM02
TRIM03
TRIM04
50.000
60.000
70.000
80.000
50
50
50
50
Vendas R$ (Total Receita Bruta)
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
Impostos sobre Vendas - (22%)
(550.000)
(660.000)
(770.000)
(880.000)
Receita Lquida de Impostos
1.950.000
2.340.000
2.730.000
3.120.000
Preo Unitrio (R$)
FONTE: O autor
b) Oramento de produo
Depois de finalizar as previses de vendas com a equipe da rea comercial, o controller
inicia as reunies com a rea de produo e com a rea de compras da empresa para
estabelecer a produo necessria e os valores orados com a aquisio da matria-prima.
As discusses envolviam as polticas de estoques e o planejamento da produo,
logo as divergncias recaram sobre os estoques finais e estoques iniciais desejados para o
ano 20X1. O controller apresentou os mapas de controles de estoques dos anos anteriores e
estimou que para suportar os nveis de vendas previstos para o prximo ano, ser necessrio
manter nveis de estoques em torno de 5% do volume de vendas orados do perodo seguinte.
O estoque inicial de 20X1 ser de 2.500 unidades, visto que o estoque final do TRIM04 de 20X0
foi apurado baseado no volume de vendas do TRIM01 de 20X1 (50.000 X 5%). As estimativas
de estoque final para o TRIM01 de 20x2 ser de 4.500 unidades (90.000 x 5%).
136
UNIDADE 2
TPICO 1
N
ATE
Agora, vamos ajudar o controller a preparar o oramento de

produo?
TABELA 2 ORAMENTO DE PRODUO

Descrio em unidades
TRIM01
Previso de vendas
TRIM02
TRIM03
TRIM04
50.000
60.000
70.000
80.000
3.000
3.500
4.000
4.500
(=) Necessidade prevista
53.000
63.500
74.000
84.500
(-) Estoque inicial
(2.500)
(3.000)
(3.500)
(4.000)
Previso de produo (unidades)
50.500
60.500
70.500
80.500
(+) Estoque final
FONTE: O autor
c) Oramento de compras de matria-prima

O controller estabeleceu a produo necessria para atender demanda de vendas
em 20X1, contudo, agora cabe ao setor de compras orar os custos com as compras de
matriasprimas.
As informaes de custos coletadas pelo controller indicam que para cada unidade
produzida necessrio o equivalente a 2,00 kg de matria-prima e o setor de compras estimou
que o custo por kg de matria-prima de R$ 5,00.
As polticas de estoque em relao aos nveis de estoque inicial e final se aplicam da
mesma forma que no clculo do oramento da demanda de produo, contudo j so calculados
com base nos estoques unitrios transformados em quantidade de matria-prima.
N
ATE

compras de matria prima?
UNIDADE 2
137
TPICO 1
TABELA 3 ORAMENTO DE COMPRA DE MATRIA-PRIMA

Descrio (matria-prima MP)
TRIM01
TRIM04
60.500
70.500
80.500
101.000
121.000
141.000
161.000
505.000
605.000
705.000
805.000
Previso preo da MP (R$)

Custos de compra com MP (R$)
TRIM03
50.500
Consumo MP por unidade (kg)

Necessidade de MP (kg)
TRIM02
FONTE: O autor
d) Oramento de custos da mo de obra direta (MOD)

O controller sabe que estimativas de produo requerem certos cuidados. Entre elas, a
mo de obra aplicada na elaborao dos produtos precisa ser dimensionada de forma adequada
para atender capacidade estimada de produo.
O custo da mo de obra direta estimado em custo de horas trabalhadas que representa
todos os gastos necessrios envolvendo colaboradores para a elaborao dos produtos. O
custo baseado em uma taxa horria (R$/h) multiplicado pelo tempo gasto para produzir uma
unidade indica o custo unitrio do produto.
Desta forma, o controller reuniu-se com os gerentes dos departamentos produtivos
que so os responsveis por elaborar o oramento de MOD e concluram que para cada
unidade produzida so necessrias 1,5 horas de MOD. O valor da hora trabalhada estimada,
considerando os encargos sociais de R$ 10,00 por hora.
N
ATE

compras de mo de obra direta?
TABELA 4 ORAMENTO DE COMPRAS DE MO DE OBRA DIRETA (MOD)

Descrio
MOD por unidade (horas)
Necessidade de MOD (horas)
Previso valor hora de MOD (R$)
Custo total da MOD (R$)
FONTE: O autor
TRIM01
TRIM02
TRIM03
TRIM04
50.500
60.500
70.500
80.500
1,5
1,5
1,5
1,5
75.750
90.750
105.750
120.750
10
10
10
10
757.500
907.500
1.057.500
1.207.500
138
TPICO 1
UNIDADE 2
e) Oramento de custos indiretos de fabricao

O controller rene-se com o gerente dos departamentos produtivos para projetar o
oramento dos custos indiretos de fabricao (CIF) que so de sua responsabilidade em seus
departamentos. Contudo, informaes previamente preparadas pelo controller indicam que
alguns custos indiretos sofrem um comportamento de variabilidade em nvel de fabricao,
portanto, o controller para melhorar as projees oramentrias classificou-as em custos
variveis e custos fixos.
E!
NT
RTA
IMPO

Importante frisar que a variabilidade dos custos indiretos de
fabricao referem-se ao seu comportamento em relao aos
nveis de produo e no em relao ao volume de vendas.
Para estimar os custos de CIF do ano 20X1, o controller identificou a varivel que altera
o comportamento de alguns custos e pde prever que uma parte dos custos indiretos vai variar,
com base nas horas oradas de mo de obra direta da seguinte forma:
para cada hora de MOD vai variar R$ 0,10 de materiais indiretos;
para cada hora de MOD vai variar R$ 0,40 de mo de obra indireta;
para cada hora de MOD vai variar R$ 0,15 de energia eltrica e;
para cada hora de MOD vai variar R$ 0,05 de manuteno.
Para exemplificar, tem-se que das 75.750 horas de MOD orados para o TRIM01,
temos que sero orados os valores da seguinte forma: (I) materiais indiretos no valor de R$
7.575,00 (75.750 x R$ 0,10); (II) mo de obra indireta no valor de R$ 30.300,00 (75.750 x R$
0,40); (III) energia eltrica no valor de R$ 11.362,50 (75.750 x R$ 0,15) e (IV) manuteno no
valor de R$ 3.787,50 (75.750 x R$ 0,05).
N
ATE

custo indireto de fabricao?
UNIDADE 2
139
TPICO 1
TABELA 5 ORAMENTO DO CUSTO INDIRETO DE FABRICAO (CIF)

Descrio
TRIM01
TRIM02
TRIM03
TRIM04
Custos variveis
R$
R$
R$
R$
Material indireto
7.575,00
9.075,00
10.575,00
12.075,00
Mo de obra indireta
30.300,00
36.300,00
42.300,00
48.300,00
Energia eltrica
11.362,50
13.612,50
15.862,50
18.112,50
Manuteno
3.787,50
4.537,50
5.287,50
6.037,50
Total varivel
53.025,00
63.525,00
74.025,00
84.525,00
Custos fixos
R$
R$
R$
R$
Salrios/Enc. Superviso
13.425,00
13.425,00
13.425,00
13.425,00
9.075,00
9.075,00
9.075,00
9.075,00
Seguros
25.600,00
25.600,00
25.600,00
25.600,00
Aluguel
50.150,00
50.150,00
50.150,00
50.150,00
Total fixo
98.250,00
98.250,00
98.250,00
98.250,00
Total CIF
151.275,00
161.775,00
172.275,00
182.775,00
75.750
90.750
105.750
120.750
Depreciao
Horas MOD
Taxa de rateio dos CIFs
Total CIF / Total Horas MOD (668.100 / 393.000) = 1,70
FONTE: O autor
f) Oramento de despesas financeiras, de vendas e administrativas

Estes gastos compreendem um esforo gerado pela empresa em obter receita e so
classificados nas demonstraes contbeis em contas de despesas conforme sua natureza
como pessoal, telefone, energia, gua, correios, viagens e estadas, jornais e revistas, caf e
lanches, representaes, servios de terceiros, treinamento, entre outros.
As despesas que so gastas devem ter certo cuidado ao ger-los, pois muito provavelmente
no sero percebidos como valor pelo cliente, e desta forma, as atividades que originam tais
despesas no agregam valor e reduzem os resultados econmicos e financeiros.
Em nosso caso, o controller est atento ao oramento e classificou as despesas em
variveis e fixas em relao ao volume de produo. A empresa estabelece sua poltica de
comissionamento sobre as vendas R$ 2,00 e frete R$ 0,50 por unidade vendida. A base para
o clculo das despesas variveis baseado no nmero de unidades vendidas, que foram
projetadas no oramento de vendas. Com relao s despesas fixas estimam-se os valores
descritos na tabela referente previso do oramento.
N
ATE

oramento de despesas financeiras, de vendas e administrativas?
140
UNIDADE 2
TPICO 1
TABELA 6 PROJEO DAS DESPESAS FIXAS E VARIVEIS EM 20X1

Descrio
Despesas variveis
TRIM01
TRIM02
TRIM03
TRIM04
R$
R$
R$
R$
Comisso de vendas
Frete
Total varivel
Despesas fixas
100.000
120.000
140.000
160.000
25.000
30.000
35.000
40.000
125.000
150.000
175.000
200.000
R$
R$
R$
R$
Propaganda
35.000
35.000
35.000
35.000
Salrios de vendas
55.000
55.000
55.000
55.000
Salrios da administrao
45.000
45.000
45.000
45.000
Depreciao
15.000
15.000
15.000
15.000
3.000
3.000
3.000
3.000
Total fixo
153.000
153.000
153.000
153.000
Total das despesas
278.000
303.000
328.000
353.000
Taxas e seguros
FONTE: O autor
g) Projeo da demonstrao de resultados

Partindo das informaes geradas por peas oramentrias operacionais como o
oramento de vendas, de produo, de compras de materiais, de MOD, de CIF e oramento
de despesas possvel apurar o resultado econmico das operaes da empresa Controlatudo
Ltda.
O controller precisa ainda determinar o custo dos produtos vendidos para fechar o
resultado econmico que calculado baseado na apurao do custo de uma unidade de
produo.
TABELA 7 CLCULO DO CUSTO UNITRIO DO PRODUTO

Elementos de custos
Quantidade
Matria-prima
2 Kg
Mo de obra direta
CIF
Custo em Reais (R$)
Custo Unitrio em Reais
5,00
10,00
1,5 horas
10,00
15,00
1,5 horas
1,70
2,55
27,55
FONTE: O autor
Para calcular os Custos dos Produtos Vendidos (CPV) da empresa Controlatudo Ltda.,
o controller identificou o custo unitrio do produto e multiplicou pela projeo das vendas para
cada trimestre do ano 20X1 e assim determinar o CPV do ano.
UNIDADE 2
141
TPICO 1
TABELA 8 CLCULO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS EM 20X1

Descrio
Quantidade Vendida
Custo Unitrio Produto (R$)
Total em R$
TRIM01
50.000
27,55
1.377.500
TRIM02
60.000
27,55
1.653.000
TRIM03
70.000
27,55
1.928.500
TRIM04
80.000
27,55
2.204.000
CPV ANUAL
7.163.000
FONTE: O autor
De posse dessas informaes que compem a DRE, o controller verificou que a empresa
tem como forma de tributao o lucro real sendo o Imposto de Renda Pessoa Jurdica (IRPJ)
de 15% e a Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL) de 9% aplicado sobre o lucro.
Lembre-se de que ainda sobre o IRPJ incidir o adicional de 10% sobre o valor do lucro estimado
deduzida a parcela de R$ 60.000,00 (20.000 x 3 meses), caso exista.
N
ATE
Agora, vamos ajudar o controller a preparar a projeo do

demonstrativo de resultado?
TABELA 9 PROJEO DA DEMONSTRAO DE RESULTADO DO EXERCCIO EM 20X1

TRIM01
TRIM02
TRIM03
TRIM04
R$/ANO
Receita bruta total
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
13.000.000
(-) Impostos s/ a receita
(550.000)
(660.000)
(770.000)
(880.000)
(2.860.000)
(=) Receita lquida
1.950.000
2.340.000
2.730.000
3.120.000
(10.140.000)
(1.377.500)
(1.653.000)
(1.928.500)
(2.204.000)
(7.163.000)
(-) CPV
(=) Lucro operacional bruto
(-) Despesas operacionais
adm. e vendas
(-) Despesas financeiras
572.500
687.000
801.500
916.000
2.977.000
(278.000)
(303.000)
(328.000)
(353.000)
(1.262.000)
(20.000)
(20.000)
(+) Receitas financeiras
8.000
8.000
(=) Lucro antes do IRPJ e

CSLL
294.500
364.000
473.500
571.000
1.703.000
Contribuio social 9%
(26.505)
(32.760)
(42.615)
(51.390)
(153.270)
Imposto de renda 15%
(67.625)
(85.000)
(112.375)
(136.750)
(401.750)
Lucro lquido
200.370
246.240
318.510
382.860
1.147.980
FONTE: O autor
142
TPICO 1
UNIDADE 2
h) Projeo do oramento de caixa

O controller precisa projetar se todas as diretrizes do oramento podero ser suportadas
pelo fluxo de caixa da empresa Controlatudo Ltda. Para isto, identifica algumas informaes
necessrias para elaborar o oramento de caixa da empresa, entre elas:
O saldo final de caixa da empresa Controlatudo Ltda. em 20X0 est estimado em R$
70.000,00, logo este dever ser o saldo inicial para o TRIM01 de 20X1.
Conforme a poltica de crdito da empresa, o controller identificou que das vendas
projetadas no perodo, normalmente 70% das vendas so recebidos vista e enquanto 30%
restantes so recebidos no ms seguinte. Tambm identificou que das vendas do ltimo trimestre
de 20X0 estima-se receber em TRIM01 o valor de R$ 600.000,00 (R$ 2.000.000 x 0,30). Como
a empresa mantm um bom relacionamento com seus clientes e possui uma anlise de crdito
eficiente que diminui sensivelmente os riscos de crdito, estimam-se perdas insignificantes em
termos de crditos incobrveis.
Os pagamentos dos fornecedores de matria-prima foram renegociados e seus prazos
foram acordados com pagamento de 60% no ato da compra e 40% para o trimestre seguinte.
O saldo remanescente da conta fornecedores no fim de 20X0 estima-se que ser de R$
180.000,00 e dever ser pago no primeiro trimestre de 20X1.
Os custos de salrios (mo de obra direta) so pagos dentro do perodo em que ocorrem,
logo, sempre sero pagos dentro do trimestre.
Todos os gastos referentes aos custos indiretos de fabricao, despesas administrativas
e de vendas, exceto a depreciao em que no h desembolso, so pagos no mesmo perodo
em que ocorrem.
Todos os impostos so pagos no perodo posterior ocorrncia do fato gerador, ou
seja, os pagamentos somente so efetivados no trimestre posterior. O saldo remanescente
referente ao fim de 20X0 est estimado em R$ 440.000,00 para os impostos sobre venda e
de R$ 175.000,00 para os impostos sobre o lucro (CSLL e IRPJ).
A empresa Controlatudo Ltda. adota como poltica manter um saldo mnimo de caixa de
R$ 300.000,00, portanto, sempre que houver excesso de caixa, a empresa faz uma aplicao
financeira em mltiplos de R$ 100.000,00 e obtm uma receita financeira taxa de juros de
2% ao trimestre com resgate sempre no perodo seguinte, enquanto houver necessidade
de captao de recursos para suprir falta de caixa so realizadas operaes de crdito com
mltiplos de R$ 100.000,00 com custo financeiro de 10% ao trimestre, com pagamento sempre
no perodo seguinte.
UNIDADE 2
143
TPICO 1
!
N
ATE

caixa? Vamos iniciar com as informaes de entrada de caixa
provenientes das vendas.
Contas a receber
TABELA 10 POSIO DAS CONTAS A RECEBER

Descrio
TRIM01
Vendas 20X0 (TRIM04)
TRIM02
TRIM03
TRIM04
20X2
(TRIM01)
600.000
Vendas TRIM01
1.750.000
Vendas TRIM02
750.000
2.100.000
Vendas TRIM03
900.000
2.450.000
Vendas TRIM04
1.050.000
2.800.000
Total
2.350.000
2.850.000
3.350.000
1.200.000
3.850.000
FONTE: O autor
N
ATE
Ainda falta ao controller verificar como ficaro os pagamentos

dos fornecedores de matria-prima. Vamos ajud-lo?
Fornecedores de matria-prima
TABELA 11 POSIO DO PAGAMENTO DE FORNECEDORES

Descrio
TRIM01
Fornecedores 20X0 (TRIM04)
180.000
Fornecedores TRIM01
303.000
Fornecedores TRIM02
TRIM02
TRIM03
363.000
242.000
423.000
Fornecedores TRIM04
FONTE: O autor
282.000
483.000
483.000
20X2
(TRIM01)
202.000
Fornecedores TRIM03
Total
TRIM04
565.000
665.000
765.000
322.000
144
UNIDADE 2
TPICO 1
!
N
ATE
Agora que o controller tem em mos todas as informaes de

carter financeiro, vamos ajud-lo a elaborar o oramento de
caixa projetado?
Projeo do oramento de caixa

TABELA 12 ELABORAO DO FLUXO DE CAIXA (PROJEO DO ORAMENTO DE CAIXA)
TRIM01
Saldo inicial
TRIM02
TRIM03
TRIM04
TOTAL
70.000
335.225
383.820
329.885
2.350.000
2.850.000
3.350.000
3.850.000
12.400.000
Total das entradas
2.350.000
2.850.000
3.350.000
3.850.000
12.400.000
Total em Caixa
2.420.000
3.185.225
3.733.820
4.179.885
12.470.000
Sadas de caixa
Fornecedores (MP)
483.000
565.000
665.000
765.000
2.478.000
Salrios (MOD)
757.500
907.500
1.057.500
1.207.500
3.930.000
CIF
151.275
161.775
172.275
182.775
668.100
Vendas e administrao
278.000
303.000
328.000
353.000
1.262.000
Impostos s/vendas
440.000
550.000
660.000
770.000
2.420.000
CSSL e IRPJ
175.000
94.130
121.160
154.990
545.280
Investimento
2.284.775
2.581.405
3.003.935
3.433.265
11.303.380
135.225
603.820
729.885
746.620
1.166.620
408.000
408.000
200.000
200.000
Entradas de caixa
Contas a receber
Outros
Total das sadas

(=) Excesso ou deficincias
(+) Resgate aplicao
(+) Emprstimo
70.000
(-) Aplicao financeira
400.000
800.000
1.200.000
(-) Pagamento de emprstimo
220.000
220.000
335.225
383.820
329.885
354.620
354.620
(=) Saldo final

FONTE: O autor
i) Projeo do balano patrimonial

O controller para consolidar as informaes de projeo para o balano patrimonial de
20X1 dever obter os saldos estimados findo em 20X0.
De posse das informaes, concluiu que alm das utilizadas para a elaborao das peas
oramentrias de 20X1 como, por exemplo, saldo de caixa, contas a receber e fornecedores
de matria-prima, algumas outras contas do balano tem uma estimativa de saldo prevista
para o fim de 20x0, conforme a seguir:
UNIDADE 2
145
TPICO 1
No ativo no circulante, no grupo Permanente a conta Terrenos apresenta saldo de R$

130.000,00 e a conta veculos um saldo de R$ 180.100,00 contra uma depreciao acumulada
(conta redutora do ativo) em R$ 30.000,00.
Do lado passivo no circulante, no grupo Patrimnio Lquido a conta Capital Social possua um
saldo de R$ 101.320,00 e foi adicionado incorporao do lucro de R$ 1.154.580,00 de 20X1.
N
ATE
Para consolidar todas as informaes financeiras e patrimoniais,

o controller deve preparar a sua consolidao. Vamos ajud-lo
a elaborar a projeo do balano patrimonial?
TABELA 13 PROJEO DO BALANO PATRIMONIAL

ATIVO
PASSIVO
Circulante
2.363.220
Circulante
1.387.420
Caixa
363.220
Fornecedores
322.000
Aplicao financeira
800.000
Impostos a recolher
880.000
185.420
Contas a receber
1.200.000
Imp. Renda/CS a recolher
123.975
123.975
Emp. e financiamentos
Outras contas a pagar
Estoque
Produtos acabados
Realizvel de longo prazo
Exigvel a longo prazo
Emp. e financiamento
No Circulante
1.255.900
No Circulante
280.100
Investimentos
Patrimnio lquido
1.255.900
Participaes outras empresas
Capital social
1.255.900
Permanente
Prejuzos acumulados
Terrenos
Imvel
130.000
Veculos
Mquinas e equipamentos
180.100
(-) Depreciao acumulada
(30.000)
Diferido
Pesquisa e desenvolvimento
2.643.320
Total do Passivo
2.643.320
Total do Ativo
FONTE: O autor
146
TPICO 1
UNIDADE 2
Veja que com a projeo elaborada pelo controller possibilitar empresa tomar vrias
decises como, por exemplo:
O retorno sob o investimento de 43,68% (Lucro lquido / Ativo total) suficiente?
A margem bruta das operaes de 22,90% (Lucro bruto / Receita bruta) adequada ou pode
ser mais eficiente? adequada para suportar os gastos fixos?
A margem lquida de 8,88% (Lucro lquido / Receita bruta) satisfaz os acionistas da empresa?
O fluxo de caixa da empresa apresenta nveis satisfatrios de reservas?
Os prazos dos clientes so adequados e suportam o financiamento das operaes? Um prazo
mdio de clientes de 33,23 dias contra um prazo mdio de pagamento de fornecedores de
44,24 dias.
O CPV do produto adequado ou precisa ser reduzido?
Os nveis de estoques mantidos 6,23 dias em mdia so adequados ou precisam ser
aumentados?
Cabe ao controller como responsvel do processo de gesto, gerar todas as informaes
e sugerir aos gestores da empresa Controlatudo Ltda., o que deve ser feito em termos de
aprovao do oramento da empresa.
E!
NT
RTA
IMPO

Voc deve ter percebido ao realizar o oramento da empresa
Controlatudo Ltda., que o objetivo da controladoria no processo
de elaborao oramento visa quantificar e mensurar os
elementos que envolvem o processo de comprar, fabricar e
vender contemplando sua consolidao em todos os nveis da
organizao subsidiando os gestores com informaes de ordem
econmica, financeira e patrimonial para a tomada de deciso.
5.2.2 Execuo
A fase de execuo a fase do processo de gesto, em que o que foi planejado
UNIDADE 2
TPICO 1
147
aplicado, ou seja, todas as implementaes que estavam previstas no plano de curto prazo, so
colocadas em prtica. Segundo Beuren (apud SCHMIDT, 2002, p. 19), a execuo Compreende
a fase em que os planos so implementados, as aes se concretizam e as transaes ocorrem
e complementa ainda afirmando que [...] nessa fase que os recursos so consumidos e os
produtos gerados [...], ou seja, pode inferir que nesta fase do processo de gesto em que
os esforos para comprar, produzir e vender ocorrem e, neste contexto, os gestores aderem
ao que foi planejado no oramento.
Os gestores tm como referncia o planejado e orado como forma de buscar a
eficincia das operaes fixando suas intenes em atingir os objetivos e metas estabelecidos.
Para Catelli (2001, p. 61) justamente Com esse propsito, o processo de gesto envolve
a identificao, a simulao e a escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem
como a implementao das aes.
A controladoria, nesta fase, cumpre parte importante de seu papel nas organizaes o
de gerar eficincia do uso dos recursos da empresa, comprovado na afirmao de Moura e
Beuren (2000, p. 60), em que relata que na execuo, a controladoria [...] possui a funo de
fazer com que os recursos disponveis sejam aplicados para a otimizao dos resultados da
empresa, contudo, importa dizer para que no restem dvidas que no o controller o gestor
dos recursos, ele o gestor da informao que vai subsidiar o gestor no processo decisrio
para a escolha mais adequada que otimize os recursos da empresa.
Borinelli (2006, p. 158) afirma que na etapa de execuo, compete controladoria:
auxiliar as diversas unidades e funes organizacionais na aplicao dos
recursos planejados;
dar suporte s diversas unidades e funes organizacionais na implementao dos projetos;
coordenar os esforos dos gestores das diversas unidades e funes organizacionais na consecuo dos seus respectivos objetivos e tambm dos
objetivos da empresa como um todo;
fornecer apoio informacional sobre o andamento da implementao dos
planos.
Nesta fase, ainda os gestores podem tomar a deciso de ajustar o plano em virtude de
fatos que venham a interferir no futuro dos resultados significativamente.
5.2.3 Controle
Na lngua portuguesa, em sentido amplo, a palavra controle significa o ato
de exercer o domnio sobre algo ou algum, ou seja, relaciona-se com a possibilidade de exercer autoridade ou mesmo poder. Na linguagem corporativa,
entretanto, podemos inferir que o controle deve ser entendido como um
148
TPICO 1
UNIDADE 2
mecanismo para manter os padres preestabelecidos garantindo a eficcia e

eficincia das operaes da organizao. (FERNANDES, 2010, p. 66-67).
FIGURA 40 PAINEL DE CONTROLES
FONTE: O autor
Veja as figuras acima que representam dois painis; de um carro e de um avio e imagine
o que eles podem apresentar como semelhanas a uma organizao empresarial.
Numa anlise superficial voc diria nada? Um carro se locomove, um avio voa e uma
empresa produz algo para algum consumir.
Em uma anlise mais crtica e detalhada pode-se chegar a algumas concluses que
se assemelham, como por exemplo:
a) Tanto no carro como no avio precisa existir um condutor que acione o equipamento e leve-o
rota desejada. Numa empresa, tambm, precisa-se de um condutor, um responsvel que
conduza a empresa para o caminho desejado.
b) Observe a quantidade de instrumentos tanto no painel do carro como do avio. Para que
servem estes instrumentos?
QUADRO 10 EXEMPLOS
Exemplos para um carro
Exemplos para um avio
Velocmetro
Velocmetro
Temperatura do motor
Altmetro
Nvel de combustvel
Nvel de combustvel
Volante
Presso atmosfrica
Sistema de frenagem
Sistema de frenagem
Sistema de cmbio
Temperatura interna
FONTE: O autor
UNIDADE 2
TPICO 1
149
O condutor os utiliza para assegurar (tomada de deciso) que as condies atuais os

permitem chegar ao destino. Em uma empresa, o condutor responsvel precisa de instrumentos
que possa utilizar como mecanismo para tomadas de deciso que o conduzam ao objetivo
que foi planejado.
O que se fez, ao comparar o painel do carro e do avio com o painel de indicadores de
desempenho das empresas mostrar ludicamente, que a empresa necessita de um condutor
que traduza todos os dados do painel, processe e traduza em informaes relevantes e teis
para a tomada de deciso.
Mesmo com todos os instrumentos disposio do condutor, seria possvel que o carro
ou o avio apresentasse uma pane qualquer que no tenha sido acusada nos instrumentos.
O fato que mesmo que exista um planejamento muito bem elaborado, no h uma certeza
que de fato os eventos aconteam exatamente como planejados.
Ento se precisa compreender que nunca existir controle total, o que existe uma
razovel margem de garantia que os eventos acontecero como planejado, pois existem
riscos dos mais variados tipos no ambiente do sistema-empresa, que podem alterar o curso
dos eventos.
OS!
TUR
FU
DOS
EST

Os instrumentos que aqui se discutem so mecanismos de
planejamento e de controle. Quanto ao planejamento discutimos
os mecanismos utilizados e quanto ao controle ser discutido
na Unidade 3 deste Caderno de Estudos.
O controle tem como finalidade garantir que as atividades empresariais sejam realizadas
normalmente, dentro dos parmetros preestabelecidos, evitando desvios de qualquer natureza
em relao aos objetivos. Segundo Migliavacca (2004, p. 123), os padres traduzem as metas
em resultados e orientam as pessoas sobre os nveis (medidas) que so aceitveis.
Os controles podem ser mantidos em nveis suportveis quanto aos seus custos,
enquanto eficientes quanto aos objetivos. (ANDRADE, 1999, p. 13).
O sentido do controle ocorre quando h um planejamento implementado em todos os
seus nveis e que seja mensurado, comparado e por fim corrigido. No existe controle sem
que haja uma ao corretiva correspondente que influencie o sistema a retornar ao seu curso
normal. Este o verdadeiro sentido do controle que interessa Controladoria, avaliar se cada
150
TPICO 1
UNIDADE 2
rea de responsabilidade est atingindo suas metas conforme o planejamento oramentrio.
S!
DICA
O controle est intimamente ligado ao planejamento eis que

seu propsito assegurar que as atividades empresariais sejam
executadas de acordo com o que foi planejado.
Ento, o controle tem como funes bsicas: (I) manter o sistema empresa no rumo
certo de seus objetivos; (II) possibilitar identificar e agir em situaes que gerem custos
desnecessrios ou adicionais; o mais importante, (III) possibilitar aprendizado sobre o
comportamento destas variveis.
A atribuio de responsabilidade pelo controle pode ser feita de vrias formas, contudo a
mais comum por centros de responsabilidade sendo divididos por centros de receitas, custos,
lucros ou investimentos ou ainda a responsabilidade pode ser atribuda a um departamento
ou unidade.
Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 76) afirmam que:
[...] no h uma nica forma de atribuir a responsabilidade pelo controle. Ele
pode ser ordenado por unidade (departamento, varivel base zero, processo
e atividade etc.) e chefiado por um colaborador responsvel pelas metas. H
tambm a funo de controle ordenada por um perodo de tempo determinado
como, por exemplo, os projetos de investimentos.
A controladoria sempre esteve ligada com a funo controle e em muitos momentos

da histria ela foi confundida com o prprio controle, mas trata-se de uma das muitas funes
exercidas pela controladoria. (LUNKES; SHNORRENBERGER, 2009).
Os autores afirmam ainda que ele apenas um dos pilares centrais da controladoria
e concorda-se com o autor, de fato o controle quando ligado ao planejamento fornece
subsdios de informao que busca garantir a execuo conforme o planejamento. (LUNKES;
SHNORRENBERGER, 2009, p. 80).
Desta forma, precisa compreender que a Controladoria tem como papel o controle de
ser o elemento sinrgico que avalia os objetivos individuais (por rea de responsabilidade) e
compara os objetivos da organizao, garantindo a eficcia do todo. Para isto utiliza-se dos
diversos instrumentos como oramento, BSC, entre outros.
UNIDADE 2
TPICO 1
!
ROS
UTU
SF
UDO
EST
151

BSC ou Balanced Scorecard significa indicadores balanceados de
desempenho. Mas na verdade, o BSC bem mais que isso: ele
um modelo de gesto estratgico, que permite s empresas
priorizarem as suas aes do dia a dia, para alcanarem
objetivos traados em seus planos estratgicos. Este assunto
ser objeto de estudo na Unidade 3.
Os nveis de controles segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009) podem ser divididos

em: (I) estratgico, (II) ttico (III), operacional e (IV) de controles internos.
O controle estratgico pode ser compreendido como um processo que consiste em
medir padres e corrigir desempenhos da organizao para garantir que os objetivos e metas
definidas no plano estratgico sejam atingidos. (FERNANDES, 2010, p. 66).
Considera-se ainda, conforme Fernandes (2010, p. 66), como caractersticas do controle
estratgico:
a) Orientao para o longo prazo: controlar para manter a sobrevivncia e
gerao de riqueza contnua aos seus proprietrios;
b) Ambiente de competio: controlar quaisquer influncias internas e externas
que possam vir a interferir e ameaar os objetivos estratgicos;
c) Objetivos financeiros e no financeiros: talvez a mais importante caracterstica do controle estratgico, pois permite mensurar com base nos padres
preestabelecidos de informaes fsicas ou no, quaisquer alteraes de
natureza no ambiente da organizao.
Para o controle ttico tm-se padres estabelecidos atravs de padres setoriais

utilizado na avaliao das reas. Envolvem, segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 85),
projetos de investimentos, treinamento, desenvolvimento de produtos que podem demandar
mais de um perodo.
No controle operacional ocorre o processo em que so controladas todas as
atividades, quer sejam produtivas ou administrativas necessrias para o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais. So exemplos de controles
operacionais, os controles sobre vendas, produo, estoque, tesouraria, conta
a pagar, contas a receber etc. (FERNANDES, 2010, p. 67).
O controle est relacionado ao controle do dia a dia ocorrido em nvel de execuo das
atividades no alcance das metas e o instrumento normalmente utilizado o oramento.
Controles internos compreendem um sistema organizacional com procedimentos
contbeis e administrativos de ordem financeira, econmica e patrimonial que visam proteger
os ativos da empresa, verificar exatido de informes financeiros, melhorar a eficincias das
152
TPICO 1
UNIDADE 2
operaes e cumprimento das exigncias legais.

!
ROS
UTU
SF
UDO
EST

Caro(a) acadmico(a)! Devido abrangncia e importncia do
assunto controles internos como funo da controladoria, este
ser objeto de estudo no prximo tpico desta unidade.
5.3 MEDIDAS CORRETIVAS

Como foi comentado anteriormente, que planejamento e controle esto intimamente
ligados, deve-se ao feedback das informaes que se tornam medidas corretivas que tm uma
funo essencial para a eficcia do processo de gesto como um todo.
Atravs das medidas corretivas que os desvios identificados nos planos voltaro ao
seu curso normal. Mas cabe controladoria exercer o papel de atuar na correo dos desvios?
Kanitz (1976, p. 8) diz que no compete ao controller exercer a deciso das medidas de
correo, mas apenas orientar o gestor com informaes acerca dos fatos, pois segundo ele,
O controlador, para poder desempenhar bem o seu papel, deve se manter neutro, evitando
aplicar, ele mesmo, as medidas corretivas emanadas do seu departamento.
Na mesma linha de raciocnio, Mosimann e Fisch (1999, p. 125) concordam com a
afirmao de Kanitz quando relatam que As aes corretivas desses desvios cabem aos
gestores de cada rea, sendo a atribuio do controller a cobrana da efetiva implantao
das aes corretivas [...] desta forma, tem-se que no cabe controladoria interferir no
processo de controle executando as medidas corretivas, mas somente cobrar dos gestores
sua implementao.
Por fim, conforme Borinelli (2006, p.168) tem-se como atividades da controladoria em
relao aos procedimentos de adoo das medidas corretivas como:
em conjunto com as outras funes e reas organizacionais, identificar as
possveis e necessrias medidas corretivas a serem adotadas;
avaliar o impacto das medidas corretivas propostas;
monitorar a implementao das medidas corretivas.
O controller exerce seu papel realizando sinergias entre as reas organizacionais,

identificando pontos a serem corrigidos nos planos, avalia o impacto e recomenda sua
implementao como forma de melhorar a eficincia dos resultados esperados.
UNIDADE 2
TPICO 1
153
RESUMO DO TPICO 1
Neste tpico, vimos que:

O enfoque sistmico consiste numa viso que analisa as partes da empresa para compreenso
do seu todo. Um sistema consiste em um conjunto de elementos em interao, em constante
movimento e com objetivos em comum para atingir um objetivo maior. A essa capacidade
de interagir com o meio ambiente denominado de sistema aberto, aplicado no caso s
organizaes, que o sistema-empresa interagindo com vrios outros sistemas em seu
meio ambiente.
O sistema-empresa pode ser classificado de duas formas, como diviso em funo da
especializao e diviso em funo da dinmica ambiental. A primeira estuda a relao das
atividades com objetivos comuns que se agrupam e so denominadas de funes. A segunda
estuda a empresa em relao sua interao com seu ambiente. Pode ser subdividido em
subsistema institucional, subsistema de gesto, subsistema psicossociopoltico-cultural,
subsistema de produo, fsico-operacional ou fsico e o subsistema de informao.
O controller o responsvel pelo processo de gesto e no atua no processo decisrio,
apenas participa orientando e direcionando as decises dos gestores na eficcia dos
resultados.
A misso da controladoria zelar pela sobrevivncia e continuidade da organizao que s
ser possvel se a empresa conseguir cumprir sua misso.
O modelo de gesto uma matriz do subsistema de gesto que orienta os processos e
composto pelas crenas, valores, propsitos e filosofias que incorporados misso definem
um modelo terico de gesto empresarial. O processo de gesto traduz e incorpora dentro
da organizao conceitos relativos ao planejamento, controle e execuo das atividades
dando direo da empresa no cumprimento de sua misso.
O planejamento envolve a definio de objetivos e de estratgias selecionando alternativas
possveis de atingi-las e o papel da controladoria consolidar todos os planos da empresa.
O prximo passo consolidar os oramentos operacionais segundo o fluxo oramentrio.
Uma das etapas do planejamento o planejamento estratgico em que so definidas as
grandes decises em termos de atuao de mercado e sobrevivncia a longo prazo.
154
TPICO 1
UNIDADE 2
A fase da execuo a fase do processo de gesto em que o que foi planejado colocado
em prtica. O controle a fase em que garante que as atividades sejam executadas dentro
de certos parmetros definidos segundo seus objetivos.
As medidas corretivas esto ligadas com o planejamento e controle, pois os desvios so
identificados nos planos e as medidas corretivas o colocaro novamente no curso normal.
UNIDADE 2
TPICO 1
155
1 O enfoque sistmico visto como uma postura mental, cujos conceitos levam
compreenso da complexidade de uma organizao em sua totalidade. Partindo desse
pressuposto, classifique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
(
) O enfoque sistmico trata determinada complexidade baseada na compreenso

do todo.
) Segundo a teoria sistmica todas as partes do todo interagem com um objetivo

comum.
) O funcionamento de um sistema, independente qual seja a entrada, representa o

objetivo do sistema.
) A interao entre elementos de um sistema considera-se como uma caracterstica

sistmica.
a) (
) V - V - F - V.
b) (
) F - V - V - V.
c) (
) F - F - V - F.
d) (
) V - F - F - V.
2 Segundo o enfoque sistmico, todo sistema capaz de interagir com o seu ambiente
denomina-se sistema aberto. Sobre o sistema aberto, analise as seguintes sentenas:
I- Tudo que estiver sob controle do sistema, pode ser considerado como ambiente.
II- A interao do sistema aberto possibilita influenciar o ambiente e ser influenciado.
III- A lgica sistmica no permite que um sistema se divida em partes menores.
IV- So caractersticas bsicas do sistema: elementos, relao entre os elementos,
objetivo comum e meio ambiente.
a) (
) As sentenas II e IV esto corretas.
b) (
) As sentenas I, III e IV esto corretas.
c) (
) As sentenas III e IV esto corretas.
156
d) (
TPICO 1
UNIDADE 2
) As sentenas I e IV esto corretas.
3 Um sistema caracteriza-se por entradas que aps processados geram uma sada
no sistema. O sistema-empresa, como sistema aberto interage com o seu ambiente.
Associe os itens, utilizando o cdigo a seguir:
I- Ambiente interno.
II- Ambiente remoto.
III- Ambiente prximo.
(
) Clientes, acionista e fornecedor.
) Produo, compras e finanas.
) Concorrente, tecnologia e poltica.

a) (
) III - I - II.
b) (
) I - II - III.
c) (
) II - III - I.
d) (
) II - I - III.
4 O modelo de gesto um modelo abstrato baseado nas crenas, valores, filosofias

e propsitos que incorporado misso, resulta em um modelo terico de gesto
materializado no processo decisrio que conduz eficincia do processo de gesto
em todas as suas etapas, para atingir os objetivos organizacionais e cumprimento
da misso. Associe os itens, utilizando o cdigo a seguir:
I- Modelo de deciso.
II- Modelo de mensurao.
III- Modelo de informao.
(
) Modelo que prima pela avaliao econmica.
) Modelo que define a necessidade informacional do gestor.
) Modelo que define como decises so tomadas nas etapas do processo de gesto.
a) (
) II - III - I.
b) (
) I - II - III.
UNIDADE 2
c) (
) III - II - I.
d) (
) II - I - III.
TPICO 1
157
5 O planejamento a ferramenta de fcil aprendizado que possibilita de forma coerente

avaliar metas e objetivos e prever resultados planejados futuros. Partindo desse
pressuposto, classifique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
( ) O processo planejamento envolve os planos, a execuo e o controle, pois no h
sentido em planejar se no controlar a execuo dos planos.
( ) O planejamento se divide em planejamento estratgico, planejamento financeiro e
planejamento operacional.
( ) O planejamento estratgico tem caracterstica de planejamento de mdio prazo e
relaciona-se com a finalidade de preparar projetos de investimentos.
( ) O planejamento operacional tem caracterstica de curto prazo e objetiva traduzir o
planejamento ttico em informaes detalhadas, rotineiras e compreensveis.
a) (
) V - F - F - V.
b) (
) F - F - V - V.
c) (
) V - V - F - F.
d) (
) F - V - F - V.
158
TPICO 1
UNIDADE 2
UNIDADE 2
TPICO 2
SISTEMAS DE CONTROLE
INTERNO
1 INTRODUO
A crescente preocupao mundial pela gesto de riscos nas organizaes, originada,
principalmente, devido ao fechamento recente de grandes empresas, tem aumentado a
exigncia pela qualidade dos controles nas empresas. Sob esse aspecto, destacam-se os
controles internos, caracterizados como instrumentos de gesto, que objetivam minimizar os
riscos que as empresas esto expostas em funo de seu prprio negcio.
S!
DICA
Assista ao Filme ENRON Os mais espertos da sala. um

filme baseado em um dos maiores escndalos americanos, que
abriu discusses no mundo corporativo em torno das fraudes
contbeis. Com a utilizao da tcnica contbil denominada de
mark-to-market, eles projetavam lucros altos, com fechamento
de transaes que no se completavam, entre outras prticas
ilcitas.
Devido a essa preocupao, os problemas do controle interno tm sido objeto de estudo.

Formas de avaliar esse sistema despertaram interesse dos diversos pblicos preocupados com
a transparncia e fidedignidade das informaes contbeis publicadas pelas empresas.
A adequada aplicao do controle sobre cada rea de suma importncia para que
se atinjam os resultados mais favorveis, com menores desperdcios e riscos. Do uso dessa
prtica impossvel imaginar uma empresa que no disponha de controles que garantam a
continuidade do fluxo de suas operaes e informaes, ser concebida e crescer dentro da
160
TPICO 2
UNIDADE 2
realidade do mercado competitivo nos dias atuais.

Toda empresa, pequena ou grande, possui controles internos, mesmo que de maneira
informal e nem sempre adequados realidade exigida em nveis seguros. O sistema contbil
deve ser suportado por controles eficientes. O uso de controles internos adequados tornar
a empresa confivel e bem vista no mercado, pois indica que as decises tomadas inspiram
segurana nas informaes divulgadas por seus gestores.
A seguir, estudaremos alguns conceitos do sistema de controles internos e os principais
modelos utilizados pelas empresas em vrios pases, contextualizando sua eficcia quanto
razovel margem de segurana no cumprimento de seus objetivos.
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DO CONTROLE INTERNO

A controladoria tem como uma de suas funes, conforme discutido na Unidade 1 deste
caderno, a FUNO DE CONTROLES INTERNOS, que deve ser considerada pelo controller
como essencial para o desenvolvimento de suas atividades quanto ao grau de confiabilidade
dos controles administrativos e contbeis da organizao, principalmente os relacionados aos
riscos envolvidos nas operaes.
Porm, o que diferencia controle de controle interno? Segundo Santos e Schimit (2006,
p. 71) o controle [...] caracteriza-se como uma atividade que mede, avalia e indica, caso
seja necessrio, a correo dos rumos buscando o atingimento dos objetivos e dos planos
de negcio. Enquanto que controle interno cada um dos procedimentos estabelecidos e
executados individualmente, e sistema de controles internos a organizao de todos os
mecanismos de controle (NASCIMENTO; REGINATO, 2006, p. 105).
O conjunto de procedimentos e regras integram vrios processos organizacionais, como:
vendas, produo, compras, contas a receber; e as interaes desses controles so evidentes.
Esses conjuntos de procedimentos formam o sistema de controles internos. Pode-se inferir
que esse sistema mais um dentro do sistema-empresa, que sempre est em interao com
as demais reas.
Outro conceito pode ser obtido do relato de Almeida (2003, p. 63):
O sistema de controle interno pode ser entendido como um sistema interrelacionado e contido dentro do processo de gesto das empresas. O controle
interno representa em uma organizao o conjunto de procedimentos, mtodos ou rotinas com os objetivos de proteger ativos, produzir dados contbeis
confiveis e ajudar a administrao na conduta ordenada dos negcios da
empresa.
UNIDADE 2
TPICO 2
161
Dessa forma, importante inferir que cada atividade realizada dentro da organizao
exige procedimentos de controles que garantam a conformidade dos registros contbeis.
Avaliemos o seguinte exemplo: a venda de um produto exige que os valores negociados devam
refletir os valores indicados na poltica de preos, que o registro da quantidade de sadas dos
estoques confira com a quantidade de mercadorias vendidas e que seus saldos de vendas a
prazo e vista devam corresponder com os valores registrados como entradas de contas a
receber e caixa, consecutivamente.
Ainda no contexto conceitual, Andrade (1999, p. 23) define que:
Um controle interno adequado aquele resultante de estruturas e sistemas
capazes de propiciar uma razovel margem de garantia de que os objetivos
e metas da empresa ou entidade sero atingidos de maneira eficaz, eficiente
e com necessria economicidade.
Esse conceito importante. Concorda-se com o autor, quando ele relata a dificuldade de
garantir controle total. Na realidade, os controles internos proporcionam uma razovel margem
de garantia quanto ao cumprimento dos objetivos.
Sobre isso, Attie (1998, p. 112) conclui que [...] podemos atestar que o controle interno
compreende todos os meios planejados numa empresa para dirigir, restringir, governar e conferir
suas vrias atividades com o propsito de fazer cumprir os objetivos.
Esse procedimento tem a finalidade de conferir preciso e confiabilidade aos
dados contbeis, promover a eficincia operacional e encorajar a aderncia s polticas
administrativas prescritas. Ao aplicarmos esta definio, estaremos reconhecedo que um
sistema de Controle Interno se estende alm dos assuntos que se relacionam diretamente
com as funes da contabilidade e dos departamentos financeiros.
FONTE: Disponvel em: <http://paulodantas.com.br/importancia%20dos%20controles%20internos.
pdf>. Acesso em: 8 dez. 2011.
Conforme Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 81), Para a controladoria, de fundamental
importncia conhecer a qualidade e o grau de confiabilidade dos sistemas contbeis e de
controles internos desde a fase de planejamento de seus trabalhos, para auxiliar na adequada
identificao das reas de riscos.
162
TPICO 2
UNIDADE 2
FIGURA 41 AMBIENTE DE CONTROLE E SISTEMA DE CONTROLE INTERNO
Todo o desenvolvimento de um sistema de controle interno pressupe, em primeiro

lugar, um ambiente de controle influenciado pelo modelo de gesto da empresa.
O ambiente de controle a base do sistema de controles internos. Dentro desse ambiente
devem-se avaliar os fatores que so essenciais ao desenvolvimento do controle, tais como:
organizao formal, atitude e compromisso da administrao, avaliao de gerenciamento de
riscos, atitude e compromisso dos funcionrios e entendimento dos mtodos que devem ser
utilizados.
importante tambm que esses controles tenham alcance suficiente para detectar
qualquer irregularidade, quando essa ocorrer. O controle interno, quando implantado, precisa
estar em constante monitoramento na organizao e tem um carter de controle preventivo
sobre os procedimentos adotados.
UNIDADE 2
TPICO 2
163
3 IMPORTNCIA E OBJETIVOS DO
SISTEMA DE CONTROLE INTERNO
Como foi visto anteriormente, para que uma empresa atinja certo nvel de crescimento, o
empresrio, dono do negcio, precisa segregar funes, visto que o aumento e a complexidade
das operaes fogem do seu conhecimento pleno. As funes so atribudas a outras pessoas,
que executam atividades inerentes ao que lhe compete, por isso, a empresa j precisa se
expandir geograficamente, criando-se divises, departamentos, unidades, entre outros.Os
recursos so distribudos aos responsveis, a quem competem us-los dentro dos limites
preestabelecidos e apresentar periodicamente o desempenho atingido.
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 83), o exerccio de um adequado controle
sobre cada uma dessas funes assume fundamental importncia para que se atinjam os
resultados mais favorveis com a aplicao de menos recursos, o que implica a diminuio
de toda e qualquer forma de desperdcios.
A controladoria, responsvel pelo sistema de informaes, alimenta as reas com
informaes e ainda procura identificar sinergias relativas ao processo de deciso tomada
em cada uma delas, integrando com o objetivo da empresa e alinhando com o processo de
gesto.
A importncia dos controles internos para a controladoria percebida nas palavras de
Nascimento e Reginato (2006, p. 122), que relatam:
Nesse sentido, os controles internos tornam-se ferramentas indispensveis
para a controladoria, visto que tanto as informaes a serem fornecidas s
diversas reas como as decises estratgicas necessitam de um sistema de
controle interno consistente e confivel, pois a participao da controladoria
no processo de gesto inicia justamente quando so implementados e monitorados os controles internos da organizao.
Observa-se, na figura a seguir, como o funcionamento da interao entre a controladoria

e os controles internos.
164
TPICO 2
UNIDADE 2
FIGURA 42 OS CONTROLES INTERNOS COMO SUPORTE

CONTROLADORIA
Como se pode observar, a funo controle interno, sob responsabilidade e interesse da

controladoria, fundamental para a operacionalizao das atividades do controller.
A implantao e o monitoramento do controle interno utilizam-se dos sistemas de
informao para gerar e comunicar organizao o ambiente de controle da empresa. Ao
mesmo tempo, esses sistemas suportam o processo de gesto com informaes, que permitem
aos gestores tomar decises econmicas otimizadas.
Infere-se que os controles internos obtm maior eficcia quando:
[...] se percebe que a gerao de informaes adequadas depende, em grande
parte, dos controles internos da organizao, que visam, entre outros aspectos, criao de mecanismos a fim de evitar falhas ou mesmo fraudes nas
atividades, gerando confiabilidade ao sistema de informaes da empresa.
Torna-se, assim, uma das principais bases para o provimento da transparncia
da administrao, atendendo s necessidades tanto internas como internas
organizao. (NASCIMENTO; REGINATO, 2006, p. 123).
Dessa forma, a controladoria utiliza-se do fluxo de informaes para desenvolver um

mecanismo que assegure maior grau de confiabilidade nas informaes geradas para tomada
de deciso.
UNIDADE 2
TPICO 2
165
FIGURA 43 OBJETIVOS DE CONTROLES INTERNOS
FONTE: Adaptado de: Oliveira; Perez Jr.; Silva (2002, p. 85)
A controladoria, atravs dos controles contbeis e dos sistemas de informaes, procura

identificar erros ou omisses dos registros contbeis e comunicar esses dados aos responsveis
pelas atividades de superviso e da alta direo atravs da gerao de relatrios providos
de informaes teis tomada de deciso, considerando a qualidade e o tipo da informao
gerada e a utilizao correta da informao para cada tipo de usurio a que se destina.
Ainda atravs dos controles administrativos, podem-se utilizar mtodos que garantam
certo nvel de controle das diversas atividades realizadas. Uma das mais eficazes formas de
manter o controle das atividades a segregao de funo, cuja finalidade garantir autoridade
e responsabilidade s pessoas da organizao, mediante certos nveis, para aprovar e autorizar
transaes, porm impedindo que uma mesma pessoa tenha controle em todas as etapas de
uma transao (registro, autorizao, pagamento e conciliao).
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 84-85), tm-se como objetivos de controles
internos, entre outros:
Verificar e assegurar que as diretrizes organizacionais sejam cumpridas, consideradas a
tica nas relaes comerciais e profissionais.
Obter informaes adequadas, confiveis, com qualidade e em tempo que sejam teis
tomada de deciso.
Comprovar a veracidade de informes e relatrios contbeis, financeiros e operacionais.
Proteger ativos da entidade, o que compreende bens e direitos.
Prevenir omisses, erros e fraudes em registros e relatrios contbeis.
Servir como ferramenta de controle de desperdcios e identificao de erros, estabelecendo
uma padronizao de informao e correo dos desvios.
166
TPICO 2
UNIDADE 2
Registrar adequadamente as diversas operaes, de modo a assegurar a eficiente utilizao

dos recursos da empresa.
Estimular a eficincia do pessoal, mediante a vigilncia exercida por meios de relatrios.
Assegurar a legitimidade dos passivos da empresa, com o adequado registro e controle
das provises, perdas reais e previstas.
Assegurar o processamento correto das transaes da empresa, bem como a efetiva
autorizao de todos os gastos incorridos no perodo.
Permitir a observncia e estrito cumprimento da legislao em vigor.
Agora que voc compreendeu a importncia e os objetivos do controle interno, vamos
discutir sobre alguns dos principais modelos de controles internos utilizados por empresas em
todo o mundo.
4 ESTRUTURA DE MODELOS EM CONTROLES

INTERNOS UTILIZADOS NAS EMPRESAS
Depois dos escndalos das empresas americanas com relao aos balanos fraudados,
uma preocupao em proteger os pequenos investidores em pases ricos motivou a busca
por modelos estruturados de controles internos, com o intuito de detectar fraudes ou erros em
relatrios financeiros. No caso ENRON, por exemplo, os funcionrios perderam muito com
seus fundos de penso, que foram aplicados nas aes da empresa, cujo valor era irreal com
as condies econmicas, financeiras e patrimoniais.
At a dcada de 1950, os controles internos eram basicamente o controle de caixa, que
era de responsabilidade do dono da empresa ou de uma pessoa de sua plena confiana. Com
a evoluo da tecnologia bancria, o interesse migrou do controle de caixa para o controle das
disponibilidades. Em meados de 1970, aps o escndalo do caso Watergate, o congresso
americano aprovou normas contra prticas de corrupo, adicionando normas contabilidade
obrigando as empresas a manter controles para alcanar certos objetivos (FERNANDES,
2008, p. 31). O AICPA criou uma comisso, conhecida por comisso de Cohen, que emitia
recomendaes quanto a procedimentos da auditoria independente, entre elas, relatar sobre
a divulgao dos controles internos das empresas (FERNANDES, 2008).
Foi na dcada de 1980 e 1990 que as discusses em torno dos padres de auditoria
comearam a ser mais discutidos no mbito das comunidades acadmicas, pelos profissionais
UNIDADE 2
TPICO 2
167
e rgos interessados em melhorar a transparncia e confiabilidade dos relatrios financeiros

das empresas, tornando-os mais sofisticados e necessitando que as normas de auditoria
passassem a ser emitidas pelo AICPA e pelo Institute of Internal Auditors (IIA).
Esse movimento gerou interesse dos rgos reguladores e os controles internos
comearam a se tornar objetos de estudos que culminaram em vrios modelos, conforme se
demonstra a seguir:
QUADRO 11 EVOLUO DOS MTODOS DE CONTROLES INTERNOS

Modelo
Ano
Organismo Responsvel
Sigla
Publicao
American Institute of Certified Public
Statements on Auditing Standarts
SAS 55
1988
Accountants (AICPA)
The Institute of Internal Auditors
System Auditability and Control
SAC
1991
Research Foundation
Internal Control - Intregrated
The Committee of Sponsoring
COSO
1992
Framework
Organizations
King Committee on Corporate
King Report
King Report
1994
Governance
American Institute of Certified Public
Statements on Auditing Standart
SAS 78
1995
Accountants (AICPA)
Control Objectives for Information
Information Systems Audit on Control
COBIT
1996
and Relatives Technology
Foundation (ISACF)
Institute of Internal Auditors of
Australian Criteria of Control
ACC
1998
Australia
Canadian Institute of Chartered
Critria of Control Committee
CoCo
1999
Accountants
Turnbull Report
Turnbull
1999
Financial Reporting Council (FRC)
FONTE: Adaptado de: Cocurullo (2004, p. 48-83); Dvila; Oliveira (2002)
Como se pode observar no quadro, as primeiras normas referentes aos controles

internos, especificamente, tratavam sobre os controles administrativos e contbeis surgidos em
1988 pelo AICPA e em 1991 pelo IIA. Contudo, estudos mais contundentes tomaram corpo em
1992, com a publicao de um modelo de controles internos integrado, que se tornou conhecido
pelo nome de modelo COSO (sigla do prprio comit que desenvolveu o mtodo) e que, mais
tarde, em 2004, reestruturou o modelo (COSO II), como veremos mais adiante.
E!
NT
RTA
IMPO

O modelo de controles internos do COSO atualmente o modelo
mais conhecido e utilizado pelas empresas no mundo inteiro.
168
TPICO 2
UNIDADE 2
Modelo de controles internos: Criteria of Control Committee (CoCo)

Um modelo desenvolvido e publicado em 1999 no Canad pelo Canadian Institute
of Chartered Accountantes (CICA) ou Instituto Canadense de Contadores Certificados foi o
Criteria of Control Committee (CoCo), que significa Comit para Desenvolvimento de Critrios
de Controle (FERNANDES, 2008).
O CoCo um modelo estruturado em quatro componentes: (i) propsito, (ii)
comprometimento, (iii) capacidade e (iv) monitoramento e aprendizado.
Cocurullo (2002) descreve que, na estrutura que compe esse modelo, os propsitos
indicam o sentido de existncia da organizao, enquanto o comprometimento se refere sua
identidade e aos valores seguidos pela organizao. A capacidade relaciona-se habilidade
e competncia, conforme modelo de gesto da empresa. Por ltimo, o monitoramento e o
aprendizado relacionados ao acompanhamento permanente dos controles para proporcionar
o entendimento necessrio com enfoque na sua melhoria contnua.
Modelo de controles interno: Turnbull report
Trata-se de um modelo utilizado e conhecido como relatrio de Turnbull, que levou
o nome de seu patrocinador, Sr. Nigel Turnbull. Sua divulgao se deu no ano de 1999 e foi
incorporado legislao societria britnica (DAVILA, 2005, p. 27).
Uma nova reviso foi publicada em outubro de 2005 pelo Financial Reporting
Council (FRC). Sob o enfoque de governana corporativa o modelo Turnbull
recomenda que o controle interno seja baseado nos riscos do negcio, ou seja,
necessrio que sejam considerados tambm os riscos dos acionistas e de
proteo aos ativos. (FERNANDES, 2008, p. 31).
Dessa forma, nesse modelo, as empresa utilizam-se de princpios de governana

corporativa, fomentando a capitalizao dos recursos de forma mais eficiente e proporcionando
um gerenciamento de riscos.
Modelo de controles interno: COBIT e SAC
Diferentemente dos modelos anteriores, que so voltados para o ambiente de negcios
da empresa, esses modelos de controles internos tm enfoque na tecnologia da informao
(TI) e so: (i) COBIT (Control Objectives for Information and Relatives Technology) ou objetivos
de controles relacionados tecnologia da informao e o (ii) SAC (System Auditability and
Control) ou sistemas de auditoria e controle.
Para o modelo COBIT, Cocurullo (2002, p. 79) esclarece que a tecnologia considerada
em seu sentido amplo, abrangendo hardware, sistemas operacionais, redes, dados e as
UNIDADE 2
TPICO 2
169
prprias pessoas. Interessante que o COBIT avalia os riscos com o uso dos sistemas de
informaes.
O SAC tem como foco o processo de controles internos com base em avaliaes de
riscos nas fases do projeto e implementao dos sistemas (FERNANDES, 2008, p. 32), o que
permite melhorar os nveis de confiana desses controles. Cocurullo (2002, p. 80) relata que
o SAC est integrado com as habilidades da auditoria, utilizando-se do uso da tecnologia da
informao, para executar em seu benefcio os procedimentos de auditoria.
Os modelos existentes so os mais variados, bem como sua estrutura e finalidade.
Existem, por exemplo:
o modelo sul-africano King report criado em 2001, voltado para os aspectos de
governana corporativa ou mesmo as normas emitidas pelo AICPA (American
Institute of Certified Public Accountants) conforme SAS 55/78 (Statements
on Auditing Standarts), ou ainda o Australian Criteria of Control (ACC), publicado em 1998 pelo Institute Of Internal Auditors of Australian que enfatiza a
competncia da administrao e dos funcionrios para desenvolver e operar
a estrutura de controles internos. (FERNANDES, 2008, p. 32).
Dentre todos esses modelos de controles internos, o COSO report o mais conhecido por ser
utilizado no mercado de capitais americano e imposto por legislao atravs da lei Sarbanes-oxley.
Modelo de controles internos: COSO Estrutura Integrada
Nos Estados Unidos, no ano de 1985, foi criada a National Commission on Fraudulent
Financial Reporting (NCFFR), que significa Comisso Nacional sobre Fraudes em Relatrios
Financeiros, que mais tarde seria conhecida como Treadway Commission, uma homenagem ao
seu idealizador, Sr. James C. Treadway, ex-membro da Securities and Exchange Commission
(SEC). A comisso tinha como objetivo aprofundar-se nas causas que originaram as fraudes
em relatrios financeiros das empresas e, partindo desse aprendizado, emitir recomendaes
para evit-las (FERNANDES, 2008).
Na tentativa de criar um modelo unificado, relativo aos processos de controle interno,
e que pudesse ser aplicado em qualquer atividade, porte ou segmento de empresa, o The
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comminnion (COSO) emitiu, em
1992, o documento denominado de Internal Control Integrated Framework, mais conhecido
como COSO Report, que tem em sua estrutura os seguintes componentes: (i) controle de
ambiente, (ii) controle de atividades, (iii) avaliao de risco, (iv) informao e comunicao e
(v) monitoramento.
Posteriormente, mais precisamente no ano de 2004, a comisso do COSO aprimorou o
modelo denominado de COSO Gerenciamento de Riscos Corporativos Estrutura Integrada
ou ERM Enterprise Risk Management , que estabelecia novas recomendaes sobre os
170
TPICO 2
UNIDADE 2
padres de controles internos. Esse novo modelo ampliado se voltava para a gesto dos riscos
corporativos. Sua estrutura foi ampliada de cinco para oito componentes de controles internos:
(i) ambiente interno, (ii) fixao de objetivos, (iii) identificao de eventos, (iv) avaliao de
riscos, (v) resposta ao risco, (vi) atividades de controle, (vii) informaes e comunicaes e
(viii) monitoramento.
E!
NT
RTA
IMPO

importante saber que apesar do COSO ter emitido uma nova
recomendao em 2004 (ERM - Enterprise Risk Management) como
padro de controles internos com enfoque em riscos corporativos,
o Internal Control Integrated Framework permanece
implementado para empresas e outras organizaes que procuram
apenas o controle interno isolado. (COSO, 2004).
Deve-se observar que, a metodologia para cada componente ser provavelmente

menos formal e menos estruturada em pequenas organizaes do que nas maiores, porm os
conceitos bsicos devem estar presentes em todas as organizaes (COSO, 2004, p. 25).
Pode-se, ento, inferir que, independente do tamanho da estrutura da empresa, os
conceitos bsicos estaro presentes, mesmo que informais, e quanto mais estruturada e formal,
maior ser o entendimento dos componentes para atingir a eficincia, eficcia e efetividade dos
controles. O Comittee Of Sponsoring Organizations (1992, p. 9) define o COSO como:
O controle interno amplamente definido como um processo, efetuado pelo
quadro de diretores, gerente e outro pessoal, projetado para fornecer razovel
garantia a respeito da realizao dos objetivos nas seguintes categorias:
a) Eficcia e eficincia das operaes.
b) Significncia dos relatrios financeiros.
c) Conformidade com leis e regulamentos aplicveis.
O modelo COSO um processo de responsabilidade de todos os funcionrios,

independente de nveis hierrquicos. Contudo, a diretoria executiva tem maior parcela de
responsabilidade de implantar a cultura do controle em seu modelo de gesto.
O modelo Internal Control Integrated Framework (1992) apesar de apresentar
um modelo unificado de controles internos, as empresas no respondero ao
modelo de forma idntica. Associa-se ao fato de que estruturas diferenciadas
so formadas, pois cada empresa possui seu modelo de gesto, e a aderncia aos componentes do modelo possui nveis diferenciados. (FERNANDES,
2008, p. 35).
O modelo COSO tem como ponto central a integrao entre os objetivos organizacionais
UNIDADE 2
TPICO 2
171
e os processos de controles, denominados de componentes do controle interno, e os objetivos

so divididos em trs categorias: (i) objetivos operacionais; (ii) objetivos de relatrios financeiros;
e (iii) objetivos de compliance (conformidade) com as leis e regulamentos.
Segundo o COSO (1992), os objetivos operacionais relacionam-se aos objetivos
bsicos (indicadores de desempenho, lucratividade e de proteo dos recursos); os objetivos
de relatrios financeiros indicam a significncia dos relatrios financeiros e, por fim, o terceiro
objetivo se refere ao cumprimento das leis e regulamentos a que a empresa est sujeita
(FERNANDES, 2008).
A integrao entre os objetivos e os componentes de controles internos pode ser
visualizada na figura a seguir:
FIGURA 44 RELAO DOS OBJETIVOS E COMPONENTES
FONTE: Adaptado de: COSO (1992, p. 19)
Neste cubo, observa-se que todos os cinco componentes (dimenso 1) do modelo

esto interligados com os objetivos (dimenso 2) e que analisando os objetivos, observa-se
que todos os componentes so essenciais para cada objetivo (FERNANDES, 2008, p. 37).
Para compreender melhor essa integrao, acompanhe um exemplo: a implantao de
uma nova poltica, uma atividade de controle, essencial para que os funcionrios entendam
como deve ser executada a nova determinao e melhorar seus processos internos (objetivo
operacional). Com base nessa nova determinao, eles podem gerar informaes confiveis
em relatrios financeiros (objetivo de relatrios financeiros) e em cumprimento s leis e
172
TPICO 2
UNIDADE 2
regulamentos a que estiverem sujeitas (objetivo de conformidade) (FERNANDES, 2008).

preciso observar tambm a integrao entre os componentes e os objetivos, que so
fundamentais para a unidade matriz ou para seus departamentos, que podem ser unidades,
subsidirias, divises, entre outras.
Vamos agora entender cada um dos cinco componentes do modelo COSO: ambiente
de controle, avaliao de riscos, controles de atividades, informao e comunicao e
monitoramento.
a) Ambiente de controle: a base que fundamenta todo o modelo, pois no h como existir
controle sem um ambiente que o favorea. O modelo de gesto das empresas, que orientado
pelas crenas, valores, propsito e misso, deve ser propcio a ter uma conscincia de
controle. Nesse contexto, DAvila (2002, p. 39) ressalta ainda que o ambiente de controle:
Diz respeito influncia que as pessoas da cpula exercem sobre a cultura
de uma organizao, de maneira a que seus colaboradores atuem no sentido
de atingir os objetivos da organizao. [...] tem como elemento central em sua
formao as atitudes emanadas das pessoas que formam a cpula de uma
organizao, refletindo suas preferncias, juzos de valor e estilo gerencial e
que se traduzem em comportamentos na conduo dos negcios.
A influncia relatada pelo autor nos remete ao COSO (1992), que relata a existncia de
algumas variveis que afetam o ambiente de controle, como: (i) integridade e valores ticos que
formam o comportamento, (ii) compromisso com a competncia, ou seja, contratar profissionais
com conhecimentos e habilidades nas funes adequadas, (iii) filosofia de administrao e
estilo gerencial, que reflete suas reaes na gesto e como assumem os riscos do negcio, (iv)
estrutura organizacional, que deve ser adequada execuo das atividades para o cumprimento
dos objetivos, (v) ateno e direo do conselho de administrao quanto ao monitoramento
da diretoria executiva de suas aes, (vi) delegao de autoridade e responsabilidade, que
reflete na descentralizao do poder decisrio, atribuindo responsabilidade por suas aes e (vi)
polticas e prticas de recursos humanos que comunicam os nveis esperados de integridade,
comportamento tico e competncias dos colaboradores.
b) Avaliao de riscos: segundo COSO (1992), essa avaliao compreende a identificao
e a anlise de riscos relevantes para a realizao dos objetivos, formando uma base para
determinar a forma como isso deve ser gerido.
No contexto do negcio, a empresa define a essncia de sua existncia, estabelecendo
a misso, as crenas e valores, que conduzem ao modelo gesto. Uma vez estabelecida
claramente qual seu negcio e o que faz e como age, deve conduzir uma avaliao das
influncias positivas e negativas, quer sejam externas (oportunidades e ameaas) e internas
(foras e fraquezas). (FERNANDES, 2008, p. 46).
UNIDADE 2
TPICO 2
173
Para combater as ameaas e fraquezas, as organizaes estabelecem estratgias que

devem direcionar os grandes objetivos da empresa. Esses grandes objetivos so os objetivos
estratgicos, da alta direo, alinhados com a misso e/ou viso e estabelecem o valor a ser
gerado aos acionistas (COSO, 1992, p. 33).
Dessa forma, os objetivos estratgicos contemplam todos os objetivos que envolvem
todas as atividades da empresa, que esto definidas no modelo COSO como os objetivos
operacionais, objetivos de relatrios financeiros e objetivos de conformidade.
Isso exige que as empresas tenham uma conscincia de risco (risk awareness) bem
definida e capacidade para administrar continuamente as mudanas dos fatores que alteram os
riscos. Azevedo (2006, p. 14) afirma que em todos os nveis hierrquicos de deciso devemos
ter a conscincia de que necessrio ousar, mas no abusar, [...].
O processo de avaliao de risco consiste em duas etapas: identificao e anlise de
riscos. A identificao de riscos se apura em todos os eventos que tenham alguma probabilidade
de ocorrer e que venham a interferir no objetivo, independente do impacto que possa causar.
Os diversos fatores internos e externos, na ocorrncia de eventos, podem causar algum risco
e assim afetar a estratgia e o cumprimento dos objetivos.
Segundo COSO (2004 apud FERNANDES, 2008, p. 48-49), em relao aos fatores
externos, os seguintes eventos podem ser considerados:
econmicos - que podem reduzir ou aumentar o custo de capital, ou mesmo
abrir o mercado para novos concorrentes;
meio ambiente - que podem causar prejuzos decorrentes de eventos
naturais causando perdas estruturais, de capital humano ou escassez de
matria-prima;
polticos - que podem decorrer de alteraes no cenrio macroeconmico;
sociais e comportamentais ou culturais - que podem provocar mudanas
na demanda de produtos ou servios;
tecnolgicos - que podem aumentar a demanda de servios com base
tecnolgica, reduzindo custos de infraestrutura resultando em redues do
valor para o cliente.
Por conseguinte, os fatores internos, que podem ser considerados como eventos,
segundo o COSO (2004 apud FERNANDES, 2008, p. 49):
infraestrutura - direcionada para o gerenciamento das atividades que reduzem prazos de entrega e erros, visando satisfao do cliente;
pessoal - ocasionado por acidentes de trabalho, atividades fraudulentas e
expirao de acordos de trabalho que podem causar efeitos negativos quanto
perda humana, financeiras ou imagem;
processos - alterados sem a devida comunicao e falhas na sua execuo;
tecnologia - ocasionado pelas violaes de seguranas e paralisaes do
sistema, prejudicando as operaes da organizao.
174
TPICO 2
UNIDADE 2
O mapeamento de todos os eventos internos e externos que podem se transformar em

riscos deve ser analisado sob a tica do nvel de interferncia no cumprimento dos objetivos.
nessa etapa que os eventos identificados so classificados por impacto causado e probabilidade
de ocorrncia.
Desta forma, possvel priorizar sistematicamente os riscos identificados. Um
exemplo pode ser entendido como uma avaliao de risco de um determinado
evento apresentar uma probabilidade baixa de ocorrer com um impacto baixo
pode ser entendido como evento insignificante e que no merea esforos para
controlar. Contudo, um evento com uma probabilidade de ocorrncia muito alta
e cujo efeito de sua ocorrncia cause um impacto significante deve ter uma
merecida preocupao em encontrar uma forma de atuar neste evento.
[...]
Os modelos probabilsticos relacionam-se com uma srie de eventos e seu
impacto e a probabilidade de ocorrncia destes eventos sob determinadas
premissas, sendo avaliados com base em dados histricos ou resultados
simulados que predizem situaes de comportamento futuro.
Os modelos no probabilsticos utilizam-se de julgamentos subjetivos para
predizer o impacto de eventos, sem quantificar uma probabilidade associada,
sendo o impacto baseado em dados histricos ou simulados a partir de hipteses sob o comportamento futuro. (FERNANDES, 2008, p. 50).
Com o uso destas tcnicas, o controller pode identificar e analisar o risco de cada evento
e efetuar o tratamento mais adequado, considerando os nveis de probabilidade de ocorrer e
seu impacto no ambiente da empresa.
c) Controle de atividades: uma medida de reduo de riscos nas empresas institucionalizar
polticas e procedimentos, visto que comunica o que a diretoria espera de seus colaboradores
em relao aos resultados entre oramento orado e realizado, processos de melhoria
contnua, controle de custos, integridade e exatido das informaes, controle fsico dos
ativos da empresa, desempenho de suas funes com reviso das metas, entre outras.
O COSO Report (1992) descreve que os controles de atividades so compostos
pelas polticas e procedimentos, garantindo a execuo das determinaes
comunicadas pela administrao. O controle de atividades de uma empresa
pode diferenciar-se de outras, pois mesmo que segmentos idnticos, seus
objetivos sero sempre diferentes. Esse conjunto de atividades de controle
relaciona-se diretamente com as pessoas que as executam e determinam a
eficcia e eficincia em suas atividades (FERNANDES, 2008, p. 51).
Outro ponto importante de destaque no componente controle de atividades se refere

segregao de funes, que, conforme COSO (2004, p. 70), so obrigaes atribudas ou
divididas entre pessoas diferentes com finalidade de reduzir o risco de erros ou fraudes. Dessa
forma, o controle interno torna-se mais eficiente e eficaz quando o controle referente ao ciclo
de um negcio no fique sob a responsabilidade de uma nica pessoa.
Tal procedimento permite que as atividades, quando executadas, tenham vrios
responsveis, garantindo uma margem de segurana contra erros ou fraudes. Segundo Attie
UNIDADE 2
TPICO 2
175
(1998, p. 117), isso estabelece a independncia para as funes de execuo operacional,

custdia fsica e contabilizao.
As polticas e procedimentos esto sempre presentes na organizao, quer sejam de
maneira formal, atravs de documentos que se comprovam por evidncia fsica, ou informal,
que so determinadas e orientadas com base em comportamentos.
Na realidade, as polticas, independentes de serem formais ou informais, so
comunicaes do alto escalo da empresa, que orientam o comportamento das pessoas em
relao ao que se espera que elas faam, por isso, [...] pressupe os limites autorizados para
execuo das atividades, enquanto os procedimentos determinam como devem ser feitos,
direcionando a forma como estas atividades devem ser realizadas (FERNANDES, 2008, p.
52).
Dessa forma, as polticas so importantes mecanismos de planejamento e controle
organizacional, pois direcionam as operaes da empresa ao que se espera detalhadamente
em nveis de atividades e funes.
O sistema de informaes, nos dias atuais, imprescindvel em qualquer etapa do
processo de gesto das empresas. A eficcia do controle de atividades est relacionada ao
tamanho da estrutura da empresa, e, portanto, complexidade operacional envolvida e ao
sistema de informaes existente na empresa.
Os nveis de investimentos adequados estrutura da empresa so fatores crticos
de sucesso dos controles internos. A percepo de que se faz necessria a implantao de
processamento eletrnico de dados, alm de manter o controle eficaz, tambm reduz riscos
de operaes, prevenindo erros de entrada de dados ou evitando fraudes em relatrios
financeiros.
d) Informao e comunicao: o COSO (1992) explica que o processo de informao e
comunicao deve permitir que a informao seja identificada, capturada e comunicada
de forma coerente, possibilitando que as pessoas da organizao cumpram suas
responsabilidades. (FERNANDES, 2008, p. 54).
O conceito de sistemas de informao, quanto sua aplicao, no se limita apenas
aos programas de computadores. Partindo-se da teoria sistmica, Garcia (2010, p. 44) explica
conceitualmente que isso [...] um conjunto de procedimentos formais cujos dados so
coletados e processados, gerando informaes que so distribudas aos diversos usurios
para utilizao nas suas atividades e decises.
Na figura a seguir, demonstra-se como o dado se transforma em informao para
deciso:
176
TPICO 2
UNIDADE 2
FIGURA 45 ETAPAS NA TRANSFORMAO DE DADOS EM INFORMAO NUM SISTEMA

DE INFORMAES
FONTE: Adaptado de: Garcia (2010, p. 48)
Um conjunto de dados, que forma um banco de dados agrupados de forma lgica, tal
que possibilita gerar uma informao que permita tomar deciso, indica o funcionamento de
um sistema de informaes.
Parte-se do pressuposto de que, para um controle interno eficaz, a empresa precisa
manter um fluxo de informaes que produza relatrios com informaes qualitativas e
quantitativas, de natureza operacional e financeira, em todos os nveis da organizao,
atendendo aos objetivos (operacionais, financeiros e de conformidade) da empresa.
E!
NT
RTA
IMPO

No basta gerar informao preciso comunicar!
UNIDADE 2
TPICO 2
177
Em uma empresa vista como um sistema dinmico e aberto, composto por pessoas
que realizam atividades, naturalmente, a comunicao ocorre em todos os nveis hierrquicos
e em todas as direes (horizontal, vertical, diagonal).
Para a eficcia de um controle interno, a comunicao importante, pois as pessoas
precisam saber o que se espera delas ao receberem informaes sobre planejamento e
controle, ambiente de controle, riscos, desempenho e atividades de controle e tambm para
as informaes recebidas de fontes internas e externas, que devem ser verificadas no que diz
respeito confiabilidade e integridade, para depois serem levadas aos usurios que delas
necessitam.
Portanto, a comunicao deve ser compreendida em sentido mais amplo,
assuntos importantes. Os canais de comunicaes devem ser claros, demonstrando aos empregados como suas atividades interagem com o sistema
de controles internos e como suas atividades se relacionam com as demais.
(FERNANDES, 2008, p. 55).
O mais importante em um sistema interno que a comunicao seja eficaz, de forma a

deixar claro o que se espera e como lidar com situaes inesperadas. Os canais de comunicao
devem seguir tambm um fluxo inverso (de baixo para cima), com uma conscincia de
controle, garantindo que os colaboradores no sero intimidados quando relatarem problemas
relacionados a controles.
e) Monitoramento: o monitoramento pressupe um acompanhamento e uma avaliao das
atividades executadas, que devem ser de acordo com determinaes preestabelecidas.
Conforme Fernandes (2008, p. 55-56):
O monitoramento trata-se de uma importante fase do processo de controle
interno, visto que tem a funo de medir a efetividade do controle interno ao
longo do tempo. A empresa, como um organismo vivo, est em constante
interao com o seu ambiente e mudanas so perfeitamente evidentes.
As influncias externas podem mudar o direcionamento estratgico e, consequentemente, mudar os objetivos. Com isso, os riscos envolvidos nas atividades devero ser novamente tratados, de forma a minimiz-los, ou ainda, as
atividades de controles adotadas tambm podero deixar de ser eficazes ou
mesmo podem deixar de serem executadas.
Todos esses aspectos podem ser causados pela admisso de novos gestores,
mudanas de processo ou mesmo redirecionamento da estrutura organizacional e que respaldam a necessidade de um monitoramento do controle interno,
que vise manter a sua efetividade.
O monitoramento divide-se em atividades de monitoramento contnuo e avaliaes em

separado ou mesmo a possibilidade de combinao de ambas (COSO, 1992).
O monitoramento contnuo refere-se s rotinas da empresa ligadas ao controle, que so
acopladas s atividades normais, com a finalidade de manter a eficcia do controle interno,
como, por exemplo, relatrio de desvio entre planejado e realizado, conciliaes peridicas,
178
TPICO 2
UNIDADE 2
entre outros, que podem sinalizar indcios de erro ou fraude.

As avaliaes em separado so executadas internamente, como, por exemplo, pelo
auditor interno, que aplicar suas avaliaes embasadas no nvel de riscos dos controles
internos.
E!
NT
RTA
IMPO

O monitoramento contnuo proporciona reduo das avaliaes
em separado. A combinao de ambos garante, com certa
margem de segurana, a eficcia e a eficincia dos controles
internos ao longo do tempo.
Depois de abordar todo o contedo referente ao funcionamento da estrutura integrada

de controles internos (COSO Report), pode-se inferir que o sucesso do mecanismo de controle
interno depende de variveis, como: propiciar um ambiente favorvel para uma conscincia de
controle, gerir os riscos de forma adequada, aplicar controles sobre as atividades relacionadas
com aladas, sistema de autorizaes, revises de desempenho, segurana fsica, segregao
de funes, entre outras.
A empresa deve, ainda, investir em uma estrutura que suporte o sistema de informaes
para o controle no nvel desejado, desenvolver mecanismo de controle interno de comunicao
e de informao e realizar monitoramento do controle interno, que precisa ser avaliado de
forma contnua.
Contudo, importante relatar que, mesmo com todas essas providncias, no h como
ter certeza da existncia de controle absoluto, mas sim, certa margem de garantia de que
haver eficcia nos controles, visto que podem ocorrer situaes em que os controles internos
falhem, como, por exemplo, no conluio entre colaboradores que atuam e so responsveis em
um mesmo ciclo de operaes, eles podem usar seus conhecimentos, habilidades, confiana
e autoridade para burlar o sistema de controles internos.
Alm disso, ao implantar controles internos na empresa, devem-se avaliar os nveis
necessrios de controles de acordo com o porte da empresa, pois tanto um controle interno
forte, com investimentos altos, e muitos controles no so garantia de sua eficcia. A avaliao
de nveis adequados de controles internos que atendam s expectativas de riscos envolvidos
deve ser analisada sob a tica do custo versus benefcios.
Mesmo que os riscos de controles internos sejam identificados, analisados e tratados,
UNIDADE 2
TPICO 2
179
h a possibilidade de ocorrerem eventos de alto impacto no previstos, como, por exemplo,

guerras, atentados terroristas, maremotos, terremotos, entre outros, alheios a qualquer evento
possvel de predio.
Neste contexto, considerando todos os aspectos aqui relatados, tem-se no modelo de
controles internos COSO uma estrutura, atravs de um processo padronizado para qualquer
empresa, um mecanismo que busca atingir os objetivos organizacionais com eficcia e eficincia
das operaes, integridade e fidedignidade dos informes contbeis e conformidade com as leis.
5 FRAUDE VERSUS FRAQUEZAS

DE CONTROLES INTERNOS
Fraude pode ser entendida como uma forma de criar um artifcio ilcito com a finalidade
de enganar algum e causar prejuzo, sendo relacionada m-f na obteno de vantagens
pessoais em detrimento do prejuzo alheio. Podem ocorrer fraudes em mbito eleitoral, cultural,
cientfico, intelectual, entre outros.
Conforme o dicionrio eletrnico Wikipdia (2011) Num sentido amplo, mas legal, uma
fraude qualquer crime ou ato ilegal para lucro daquele que se utiliza de algum logro ou iluso
praticada na vtima como seu mtodo principal.
O mtodo utilizado pode ser fraude por correspondncia, internet, telefonia mvel ou
fixa, pagamentos bancrios ou, ainda, por meio da contabilidade.
Em um sentido corporativo, pode-se entender, segundo Andrade (1999, p. 131), que
A fraude pode ser caracterizada como o resultado de irregularidades e atos ilegais praticados
contra a empresa, com manifesta inteno de seu autor.
Andrade (1999) ainda explica que a fraude pode ser por (i) omisso ou manipulao de
documentos, informaes, valores e bens ou (ii) pela adulterao de documentos, registros,
demonstraes e informaes contbeis.
Perceba que uma fraude pode ser praticada por colaboradores (em qualquer funo
da empresa) ou por pessoas sem nenhuma forma de relacionamento, que beneficiar o
fraudador ou a prpria empresa. Poder, ento, cometer atos ilegais para obter vantagens
sobre fornecedores, governo, acionista, bancos, entre outros.
180
UNIDADE 2
TPICO 2
QUADRO 12 COMPARAES DE FRAUDES EM BENEFCIO DA EMPRESA OU CONTRA A

ORGANIZAO
Fraude em benefcio da prpria empresa
Fraude contra a organizao
Vendas fictcias ou registro de ativos inexistentes, Desvio de negcios para ex-empregados ou

a fim de demonstrar resultado ou uma posio concorrentes, privando a empresa de lucros ou
patrimonial melhorada ou, ainda, esconder vantagens a que teria direito.
prejuzos ou m performance da empresa.
Pagamento de suborno, comisses ou outros Apropriao indbita de dinheiro, bens ou valores
benefcios a terceiros, no sentido de facilitar os da empresa, atravs de manuseio malicioso de
negcios da empresa, ou faz-la obter vantagens registros, informaes e documentos.
em relao s polticas ou normas comerciais
vigentes.
O registro incorreto ou omisso de valores ou
transaes, direitos e obrigaes, receitas, bases
de avaliao de bens e propriedades da empresa,
no sentido de mascarar situaes e, assim, levar
terceiros a terem uma ideia incorreta e mais
positiva da empresa.
Transaes no autorizadas em nvel adequado,

possibilitando saques, transferncias de
propriedades, de bens, concesso de descontos
e vantagens a terceiros, em prejuzo do patrimnio
da empresa.
Fraudes fiscais, cambiais ou comerciais, cometidas

pela empresa, falsificando ou manuseando
maliciosamente documentao, para fins de
contabilizao da operao.
Excees na poltica de preos, pagamentos,

concorrncias, compras etc., em benefcio de uma
pessoa ou um grupo de pessoas, da organizao
ou fora dela.
Aceitao de suborno e favores especiais para

atender situaes e procedimentos contrrios
legislao, normas, polticas internas ou externas
ou tica, em favor da empresa.
Aceitao de suborno e favores especiais para

atender situaes e procedimentos contrrios
legislao, normas, polticas internas ou externas
ou tica, em favor prprio.
FONTE: Adaptado de: Andrade (1999, p. 132-133)
No quadro, observam-se algumas formas de fraudes que podem ocorrer nas empresas
devido fragilidade de controles internos; s falhas nos sistemas de informaes; nos canais
de comunicao, que reprimem colaboradores de denunciar fraudes a seus superiores; ou o
ambiente de controle no favorece a conscincia em controle.
Segundo Andrade (1999, p. 133), o administrador da empresa, como responsvel por
garantir medidas de controles, deve prevenir fraudes, certificando-se:
Quanto mentalidade de controle reinante na organizao.
Quanto ao grau de aceitabilidade e realismo dos objetivos e metas estabelecidos pela administrao nas suas vrias reas, inclusive quanto rentabilidade de negcio.
Quanto existncia de polticas e cdigos de conduta formalmente publicados, capitulando com a necessria clareza, as atividades e atos proibidos,
caracterizando os conflitos de interesse e respectivas medidas aplicveis no
caso de descumprimento ou violao das mesmas.
Quanto adequao das polticas de segregao e de alada de autoridade
e de sua observncia.
Quanto qualidade, adequao e desempenho dos sistemas de desenvolvimento para controlar as atividades, monitorar as operaes e salvaguardar
o patrimnio.
Quanto qualidade e efetividade dos canais de comunicao entre as operaes e a administrao, e a administrao e o mundo externo empresa, e
a qualidade e confiabilidade dessas comunicaes.
Quanto s recomendaes necessrias no sentido de estabelecer ou reforar
UNIDADE 2
TPICO 2
181
os controles, a custos adequados, voltados preveno da fraude.
A preveno da fraude pressupe um ambiente de controle adequado e suportado

por um sistema de informaes eficiente. Aliado a isso, o sistema contbil-gerencial deve ser
propcio ao controle adequado, de forma a tentar impedir aes fraudulentas.
Os escndalos de fraudes ocorridas em grandes empresas, normalmente, apontam para
uma causa comum: falhas de controles internos, ocasionadas por fragilidades no sistema de
controles internos, que permitiram aes ilcitas por parte de fraudadores.
Para manter controles eficazes, que previnam a ocorrncia de fraudes contra a
organizao, a controladoria dever criar controles internos adequados aos nveis desejados
que permitam manter a fidedignidade das informaes, segurana fsica e lgica em ambientes
computacionais, confidencialidade nas informaes segmentadas por nveis, conforme a
estrutura organizacional necessitar, e cumprir exigncias legais.
182
TPICO 2
UNIDADE 2
RESUMO DO TPICO 2
Neste tpico, voc estudou que:

Nas ltimas dcadas, aps sucessivos escndalos financeiros, envolvendo fraudes contbeis
em empresas, os controles internos tm sido objeto de estudo para minimizar os impactos
de riscos com demonstraes contbeis irreais.
Toda empresa tem controles internos, mesmo que informais. Em alguma amplitude, os
controles tm seu nvel de eficcia. Refere-se a um conjunto de procedimentos e regras que
integram vrios processos organizacionais.
O ambiente de controle base do sistema de controles internos.
A controladoria implanta e monitora os controles internos atravs de um sistema de informao
eficaz, que alimenta o processo de gesto orientada para o processo decisrio.
Existem vrios modelos de controles internos, contudo, destacam-se os emitidos pelo AICPA
e IIA.
O COSO I, mais conhecido como COSO Report, foi o primeiro modelo integrado de controles
internos em 1992. Depois surgiram o modelo sul-afriacano King Report (1994), o modelo
COBIT (1996), o modelo australiano ACC (1998), o modelo canadense CoCo (1999) e o
modelo ingls Turnbull Report (1999).
Em 2004, surge o modelo COSO II, que um aperfeioamento do antigo, voltado para a
gesto de riscos das empresas.
A estrutura do COSO I refere-se a cinco componentes: ambiente de controle, avaliao de
riscos, controle de atividades, informao e comunicao e monitoramento, com a finalidade
de cumprir os objetivos operacionais, relatrio financeiro e conformidade.
Algumas fraudes podem ocorrer por problemas de controles internos ineficazes quanto
ao sistema de informaes; aos canais de comunicaes, que so reprimidos a denunciar
fraudes de seus superiores; ao ambiente de controle, que no favorece uma conscincia de
controle.
A controladoria deve criar mecanismos de controles eficazes, que previnam a ocorrncia de
fraudes contra a empresa, visando proteger os ativos da empresa e conduzir ao cumprimento
dos objetivos organizacionais e da misso.
UNIDADE 2
TPICO 2
183
1 Cada vez mais as empresas tm dado ateno aos seus controles internos, pois
sabem que, com o avano da tecnologia da informao e comunicao, os sistemas
podem se tornar mais eficazes e garantir certa margem de segurana em nveis de
controles da organizao. Partindo desse pressuposto, classifique V para as sentenas
(
) O controle interno existe para estabelecer procedimentos de controles sob os

registros contbeis.
) O controle interno, quando so aplicados seus procedimentos, garante segurana

total contra fraudes.
) O controle interno limita-se aos procedimentos contbeis e financeiros da

organizao.
) O ambiente de controle a base que sustenta um sistema de controles internos.

a) (
) V - F - F - V.
b) (
) F - F - V - F.
c) (
) F - V - V - V.
d) (
) V - V - F - F.

Controles internos podem ser entendidos como um conjunto de procedimentos,
mtodos e rotinas que tem como objetivos: ____________, gerar ____________,
promover a eficcia e eficincia operacional e garantir o ____________ da empresa.
a) ( ) salvaguardar os ativos - relatrios financeiros confiveis - cumprimento das
polticas.
b) ( ) melhorar os resultados - lucros econmicos - aumento das receitas.
c) (
) ter integridades dos registros financeiros - alavancagem operacional cumprimento dos objetivos estratgicos.
184
TPICO 2
UNIDADE 2
d) ( ) controlar operaes - qualidade de controle - controle do fluxo de caixa.

3 A controladoria deve utilizar mecanismos que garantam nveis de confiabilidade
das informaes geradas para tomada de deciso. Quanto maior a intensidade dos
controles maior tender ao aumento dos nveis de confiabilidade do sistema de
informaes. Partindo desse pressuposto, classifique V para as sentenas verdadeiras
e F para as falsas:
(
) O sistema de controle inteiro pressupe um ambiente de controle influenciado pelo

subsistema institucional.
) Os controles aplicados devem ser suficientes para detectar irregularidades ou

desvios quando ocorrerem.
) Uma forma eficaz de manter controle sobre as atividades a segregao de

funes.
) A controladoria, atravs dos controles contbeis e sistemas de informao, identifica

erros de registros contbeis e efetua as devidas correes na base dos dados.
a) (
) F - V - V - F.
b) (
) F - F - V - F.
c) (
) F - V - V - V.
d) (
) V - V - F - F.
4 Entre 1980 e 1990, discusses em torno dos padres de auditoria comeavam

a se voltar para os controles internos das empresas interessadas em melhorar a
confiabilidades dos relatrios financeiros. Partindo desse pressuposto, classifique V
para as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
(
) O CoCo um modelo canadense e enfoca a governana corporativa.
) O COBIT um modelo que avalia os riscos de sistemas de informao.
) O COSO I um modelo que pode ser aplicado em qualquer empresa.
) O COSO II um modelo com enfoque na gesto de riscos corporativos.

a) (
) F - V - V - V.
b) (
) F - F - V - F.
c) (
) F - V - F - V.
UNIDADE 2
d) (
TPICO 2
185
) V - V - F - F.
5 Associe os itens, utilizando o cdigo a seguir:

I- Ambiente de controle.
II- Avaliao de riscos.
III- Controle das atividades.
IV- Informao e comunicao.
V- Monitoramento.
( ) Polticas e procedimentos so mecanismos de planejamento e controle.
( ) Fluxo de informao em todos os nveis da organizao de natureza operacional e
financeira, fsica e monetria. Manter canais de comunicao de baixo para cima.
( ) Base do modelo. Deve existir conscincia de controle.
( ) Acompanhamento e avaliao das atividades executadas conforme preestabelecido.
( ) Deve existir a conscincia de risco e administrar os fatores que alteram o risco.
a) (
) III - IV - I - V - II.
b) (
) IV - III - V - I - II.
c) (
) I - V - II - IV - III.
d) (
) II - I - IV - V - III.
186
TPICO 2
UNIDADE 2
UNIDADE 2
TPICO 3
SISTEMAS DE INFORMAO
1 INTRODUO
Durante a leitura da Unidade 1, voc estudou que uma das funes da controladoria
a gesto da informao. A responsabilidade pelos sistemas de informao e o processo de
gesto so de extrema importncia para que a empresa cumpra a sua misso.
Nesse contexto, compete controladoria, como detentor dos dados primrios, preparar,
analisar, interpretar transformando as informaes segregadas conforme a utilidade e funo,
auxiliando no processo decisrio.
Assim, neste tpico, voc buscar compreender o funcionamento do sistema de
informaes sob a tica da teoria sistmica, qual a funo do subsistema de informaes
contbeis e sua importncia para o processo de gesto das empresas.
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DE SISTEMAS DE INFORMAO

Na concepo conceitual, informao nada mais do que um dado transformado e
armazenado de forma tal, que se tornou compreensvel e de perceptvel valor de julgamento
para apoiar uma deciso. O dado um registro bruto, sem qualquer interpretao em si,
portanto, no tem valor perceptvel algum, enquanto a informao se apresenta como valor
real para deciso.
Por exemplo, comum, durante a poca eleitoral, a realizao de pesquisas em que so
realizadas entrevistas para saber a opinio do eleitor em relao sua preferncia nas eleies.
A resposta do eleitor um mero dado que pouco importa ao entrevistador. Agora, quando os
188
TPICO 3
UNIDADE 2
dados coletados das entrevistas com a opinio de todos os entrevistados so processados e

armazenados com a finalidade de gerar uma informao que define a preferncia ou gosto do
pblico eleitoral, essa informao til para os candidatos.
Contudo, h de se notar que a informao ser til se for comunicada no tempo certo.
Se forem comunicados os resultados da pesquisa aps a eleio, a informao perde seu
sentido de utilidade.
Portanto, a comunicao uma etapa do processo de gerao da informao. Segundo
Santos (2005, p. 55), O sistema de informao importante, pois representa uma forma de
comunicao (interna e externa); um instrumento de interao dos subsistemas da empresa;
e suporta o processo de gesto em todas as suas fases, alm de promover a melhoria da
eficcia e eficincia da empresa.
FIGURA 46 VALOR DA INFORMAO
FONTE: Adaptado de: Santos (2005, p. 53)
A informao passa a ter sentido til (valor) no momento em que seu receptor consegue
reduzir a incerteza na tomada de deciso, ou seja, torna-se perceptvel que o benefcio gerado
maior que o custo de sua obteno e, dessa forma, contribui para o aumento da qualidade
de sua deciso.
Transportando essa analogia para o meio corporativo, tem-se a opinio de Mosimann
e Fisch (1999, p. 52), que explicam que: Um sistema de informaes pode ser conceituado
como uma rede de informaes cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decises,
UNIDADE 2
TPICO 3
189
no apenas da empresa como um todo, mas, tambm, de cada rea de responsabilidade.

Os sistemas de informaes empresariais podem ser classificados como apoio s
operaes ou como apoio gesto.
O sistema de informao de apoio s operaes visa garantir a realizao das operaes
normais de atividades da empresa, cuja deciso requer pouca complexidade, como, por
exemplo, contas a pagar e a receber, compras, entre outros, ou atividades cuja deciso requer
maior complexidade, como, por exemplo, o planejamento e o controle de produo, custos,
vendas, entre outros.
Dessa forma, busca alimentar o sistema com informaes para decises rotineiras
de operaes do dia a dia da empresa que envolvem decises menos complexas, mas
importantes, como a eficincia e a produtividade ou ainda envolvendo decises operacionais
mais complexas que afetam a eficcia (NAKAGAWA, 1994, p. 63).
O sistema de informao de apoio gesto visa suprir informaes, aumentar sua
eficcia e auxiliar o processo decisrio. Dessa forma, melhora a qualidade das avaliaes e
julgamentos dos gestores quanto s decises envolvidas no processo de gesto, tais como,
previso de vendas, anlise de custos, elaborao de oramentos.
Os sistemas de informaes de apoio gesto tambm pode ser denominado de
sistemas de informaes gerenciais, pois trata do planejamento e do controle de todo o processo
de gesto.
3 INFORMAES NECESSRIAS NO PROCESSO DE GESTO

Os dados que alimentam o sistema de informao devem ser utilizados diretamente
do sistema de transaes, permitindo integridade, qualidade e confiabilidade na informao
gerada e possibilitando ao gestor ao proativa durante o processo decisrio.
Conforme Santos (2005, p. 56), O resultado econmico planejado precisa ser efetivado,
e isto conseguido por um modelo de informao (lgica de elaborao e transmisso da
informao) capaz de fornecer informaes teis, relevantes e oportunas ao processo de
gesto.
Na figura a seguir, demonstra-se como o processo de gesto se integra com o sistema
de informao.
190
TPICO 3
UNIDADE 2
FIGURA 47 SISTEMA DE GESTO E SISTEMA DE INFORMAO
FONTE: Santos (2005, p. 57)
O sistema de informao supre o planejamento estratgico, com as variveis ambientais,

relativo ao ambiente externo e interno, que definir a projeo do cenrio futuro, bem como da
anlise da definio estratgica da empresa.
O sistema pr-oramentrio responsvel pelas informaes de simulaes dos
resultados e as projees que estabelecem a melhor ao a ser executada, apoiando o prplanejamento operacional.
O sistema oramentrio responsvel pelas informaes detalhadas dos planos
aprovados no mesmo nvel das informaes realizadas. Alm disso, esse sistema apoia o
planejamento operacional de mdio e longo prazo.
O sistema de simulao responsvel pelas informaes que so geradas para decidir
sobre mudanas do curso de aes planejadas em virtude de eventos que venham a interferir na
execuo da programao de curto prazo. Dessa forma, apoia a etapa de execuo do processo
de gesto quanto simulao do resultado econmico, viabilizando os efeitos causados pela
mudana do curso da ao.
O sistema de resultados responsvel pelas informaes de resultados realizados e
trata do detalhamento dos eventos e transaes feitos, mensurando receitas, custos e despesas
e os efeitos no patrimnio.
A controladoria, atravs do sistema de informao, deve acompanhar e alimentar todo
o processo de gesto, desde o planejamento estratgico, passando pelas demais etapas de
planejamento, de execuo, at a fase de controle.
UNIDADE 2
TPICO 3
191
4 SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL

Nos sistemas de informaes gerenciais so processadas as informaes gerenciais
direcionadas para as atividades gerenciais, auxiliando no processo de tomada de deciso,
identificando e corrigindo problemas. Tambm auxilia no planejamento e controle em nvel
gerencial (FERNANDES, 2010, p. 25).
A esse respeito, atividades gerenciais referem-se quelas relacionadas ao planejamento,
organizao, direo e ao controle vinculados busca de resultados. Os usurios desse
sistema so os gerentes.
O objetivo desse sistema possibilitar comparaes entre as operaes realizadas e
aquelas que foram oradas.
A controladoria utiliza o sistema de informaes gerenciais para auxiliar os gestores das
diversas reas de responsabilidade, como: comercial, industrial, recursos humanos e financeiros,
entre outras, no processo decisrio. So extradas do sistema contbil, as seguintes informaes
operacionais: recebimentos, pagamentos, tesouraria, compras, vendas, produo, entre outros.
Segundo Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 31):
Os SIG trazem benefcios para a empresa medida que otimizam o processo
de gesto, reduzem os custos das operaes, permitem melhoria no acesso
de informaes, a rapidez na tomada de decises, o aumento da produtividade
e eficincia das gestes, a tomada antecipada de decises e a melhoria dos
resultados econmicos, financeiros e operacionais.
Todos os benefcios elencados pelo autor so alanados, quando o sistema de

informao consegue produzir informao com qualidade e utilidade em nveis de detalhamento,
confiabilidade e oportunidade, atendendo s necessidades para tomada de deciso quanto ao
processo de planejamento e controle.
Em sentido de planejamento e controle, a sua eficcia, relacionada ao sistema de
informaes entre orado e realizado, gera benefcios quando integrada tambm aos padres
de oramentos, que possibilita estabelecer os nveis de resultados previstos com base em
determinados nveis de atividade, quando comparados com os resultados reais obtidos do
sistema de informao contbil.
Nesse contexto, a controladoria deve utilizar o sistema de informao para integrar
os sistemas de padres, oramento e contabilidade, auxiliando os gestores no processo de
tomada de deciso.
192
UNIDADE 2
TPICO 3
4.1 SISTEMAS DE PADRES

Um padro pressupe um modelo para uma unidade de medida que servir como
referncia e importante no processo de planejamento e controle, pois indica o padro de
desempenho que ser utilizado como referncia em relao ao nvel de atividade realizado.
Dessa forma, um padro pode representar um resultado previsto que foi planejado,
pois os elementos que compem os padres fornecem parmetros para comparao com as
medidas de planejamento.
Conforme Nakagawa (1994, p. 64), Conceitualmente, podemos descrever o sistema
de padres como um modelo de avaliao e informao de eventos econmicos, relativos a
um produto ou servio mensurados em determinada data ou mercado.
importante relatar que os padres auxiliam no processo decisrio na etapa de
planejamento. Contudo, na fase de controle, os padres tambm serviro para comparar o
desempenho em relao aos objetivos, cujos critrios definidos como parmetros esto ou
no atingindo os resultados esperados.
Os padres de custos so custos predeterminados e de carter cientfico, pois devem
ser calculados com base em mtodo e conceitos de vrias reas do conhecimento, como:
engenharia, metrologia, contabilidade, economia, administrao, entre outras.
Os custos, quando predeterminados sob a tica do custo padro, considerando as
condies timas de produo, indicam quanto deveria custar o produto, indiferentemente do
custo real, que se referem aos custos incorridos e indica quanto custou o produto.
Dessa forma, o custo padro consiste em definir padres de custos comparados a
custos histricos e permite analisar as variaes do padro, facilitando aos gestores a tomada
de deciso para corrigir os desvios. O custo padro estabelecido da seguinte forma:
VALOR-PADRO
= PADRO FSICO
X PADRO DE PREO
O padro fsico deve ser estabelecido pela engenharia de produo com o levantamento
tcnico de informaes fsicas, como: horas, km/h, toneladas etc.
O padro de preo deve ser estabelecido pela rea de compras, que identifica e mensura
as informaes de valores unitrios reais.
UNIDADE 2
TPICO 3
193
O sistema de padres estabelecido, segundo Nakagawa (1994), atravs de uma fichapadro, que elaborada para cada produto ou servio, e na qual so apontados os recursos
consumidos fsicos e monetrios, que resultam em receitas, custos e despesas, conforme
podemos observar na figura a seguir:
FIGURA 48 MODELO DE FICHA-PADRO
FONTE: Nakagawa (1994, p. 65)
A identificao da data dos dados e a sua codificao, que identifica o produto ou

servio, so informaes importantes da ficha-padro. Alm disso, a ficha dever apresentar
colunas que indicam o padro fsico, o padro de preo e o valor-padro para cada produto e
recurso utilizados.
E!
NT
RTA
IMPO

Dependendo dos objetivos estabelecidos em nveis de
responsabilidades, os padres podem ser definidos por produtos
ou recursos ou, ainda, por atividades e processos.
O sistema de padres orienta alguns princpios quanto aos padres, assim definidos
por Nakagawa (1994): (i) na sua finalidade de propor um custo ideal ou custo certo, eis que
so elaborados dentro de mtodos cientificamente comprovados; (ii) somente poder ser
estabelecido um custo padro para cada produto, porque somente existe um custo ideal; (iii)
os padres precisam ser revistos e atualizados, tendo em vista que se no forem atualizados
194
TPICO 3
UNIDADE 2
deixaro de ser custo ideal; (iv) as variaes no so repassadas, ou seja, as variaes so

responsabilidade das reas onde ocorreram os custos; (v) princpio que define que o custo
padro mais ou menos as suas variaes ser igual ao custo real.
5 SISTEMAS DE INFORMAO CONTBIL (SIC)

O sistema de informao contbil (SIC) um dos principais sistemas que alimentam o
sistema de informao, baseado nas extraes de dados do sistema contbil para alimentar
o processo de gesto da empresa.
Portanto, a controladoria deve manter um adequado sistema contbil, cujos dados
gerados por esse e outros sistemas definiro uma base de dados, que tornar sistemas de
informaes eficazes na gerao de informao para o processo decisrio.
Conforme Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 103), A contabilidade consiste em um
sistema de informaes que assegura o registro, a acumulao, o tratamento e o processamento
dos eventos e disseminao da informao.
Nesse contexto, o SIC gera informaes para atender s diversas finalidades e a
diversos usurios interessados na informao gerada, contudo, a finalidade principal gerar
informao para tomada de deciso.
FIGURA 49 SISTEMA CONTBIL
FONTE: Nakagawa (1994, p. 71)
UNIDADE 2
TPICO 3
195
Com uma anlise do sistema de informaes contbeis, sob a tica do sistema-empresa,

tem-se a eficcia do sistema atravs dos diversos eventos que ocorrem no ambiente externo e
que representam os dados fsicos e financeiros de entrada, que, mensurados, geram os eventos
contbeis de natureza econmica, financeira e operacional, afetando a dinmica patrimonial
e financeira da empresa.
Os dados processados dentro do sistema de informao contbil geram sadas do
sistema sob a forma de relatrios gerenciais e demonstraes contbeis, que, conforme
Nakagawa (2004, p. 71):
[...] orientado por um conjunto de regras de controle de entrada, processamento, avaliao e sada de dados. Na entrada, o sistema s contempla dados
relacionados com transaes que guardem conformidades com os chamados
Postulados Ambientais da Contabilidade, os quais, se admitidos, passam a ser
tratados de acordo com os procedimentos de controle interno da empresa.
Dessa maneira, pode-se inferir que o objetivo do SIC gerar informao a todo usurio
(externo ou interno) que dela necessite ou tenha interesse de informaes de dimenso
econmica e financeira da empresa, em um dado momento ou inferir tendncias futuras.
A esses objetivos do SIC, que atendem aos diversos usurios, tem-se a eficincia, que
depende de uma adequada estrutura, principalmente do plano de contas, estruturado por rea
de responsabilidade.
Informaes de natureza financeira e de liquidez so geradas pelas comparaes dos
grupos de contas patrimoniais (ativo e passivo), avaliando os recursos utilizados de curto e longo
prazo, bem como das variaes, com aumento e redues patrimoniais do fluxo de caixa. Os
riscos de solvncia so informaes de liquidez quanto capacidade de cumprir as obrigaes
de curto e longo prazo e, ainda, possuir uma folga financeira das operaes correntes, que
possibilita reduzir o risco de insolvncia.
As informaes geradas pelo SIC ainda compreendem as de endividamento em relao
capacidade de pagamento das obrigaes assumidas com capital de terceiros em curto e
longo prazo, estabelecendo nveis de riscos em relao capacidade de gerar lucros aos seus
acionistas.
As informaes referentes s atividades operacionais de contas a receber, contas a
pagar e estoques, entre outros ativos, relativos aos nveis de rotaes, evidenciam a eficincia
das operaes e a necessidade de investimentos em capital de giro.
O ROI Return On Investiment ou retorno sobre investimento uma medida de
eficincia baseada em informaes geradas pelo SIC para avaliar o desempenho dos gestores
em seus centros de responsabilidades ou em nvel corporativo.
196
TPICO 3
UNIDADE 2
O EVA Economic Vallue Added ou Valor Econmico Agregado proporciona

informaes de agregao de valor das decises empresariais geradas pelo SIC, sejam em
nveis de centros de responsabilidade ou em nvel corporativo.
A mensurao e avaliao do sistema de custos dos produtos e servios tambm so
informaes processadas pelo SIC e geradas em seus nveis de centros de responsabilidades
quanto aos custos de materiais, mo de obra, insumos de produo, entre outros.
Outras questes em evidncia que devem ser geradas pelo SIC so informaes de
natureza social e ambiental. As informaes de natureza social atendem s necessidades
de gerar informaes sobre distribuio de renda, sade, segurana, educao, entre outros
itens, demonstrando os nveis de responsabilidades que a empresa est comprometida.
As informaes de natureza ambiental buscam evidenciar qual a responsabilidade e o
comprometimento da empresa com o uso dos recursos no renovveis em seus processos
produtivos. As informaes geradas pelo SIC so de extrema importncia para as empresas
que podem tornar ameaas de contingncias futuras em oportunidades de ganhos de imagem
e de receitas, com o reaproveitamento de materiais, o aumento da eficincia no consumo de
recursos no renovveis, como: gua e energia eltrica.
Dessa forma, a controladoria deve prover um sistema de informao contbil que
gere informaes fidedignas, no tempo certo e com utilidade necessria aos seus usurios,
principalmente auxiliando no planejamento e controle das atividades (processo de gesto) e
no auxlio das escolhas das alternativas mais acertadas (processo de deciso), que conduzam
aos objetivos de cada unidade, canalizando os esforos para o cumprimento do objetivo maior
da organizao.
UNIDADE 2
TPICO 3
197
RESUMO DO TPICO 3
Neste tpico vimos que:

A informao um dado transformado, que, agrupado, torna-se compreensvel ao receptor,
com valor real para apoiar a sua deciso. J um dado registro puro, sem valor real para
deciso.
Para uma informao ter qualidade, algumas caractersticas so necessrias, como: utilidade,
temporalidade, objetividade e clareza.
A informao passa a ter sentido til (valor) no momento em que seu receptor consegue
reduzir a incerteza na sua tomada de deciso, tornando-se perceptvel, de uma maneira que
o benefcio gerado muito maior que o custo de sua obteno.
O sistema de informaes de suma importncia, pois alimenta o processo de gesto e
subsidia o processo decisrio.
A controladoria deve utilizar o sistema de informao para integrar os sistemas de padres,
oramento e contabilidade, auxiliando os gestores no processo de tomada de deciso.
Um padro pode representar um resultado previsto que foi planejado, pois os elementos
que compem os padres fornecem parmetros para serem comparados com as medidas
de planejamento.
O custo padro um custo predeterminado, que, considerando as condies timas de
produo, indica quanto deveria custar o produto. Ao contrrio do custo real, que se refere
aos custos incorridos e indica quanto custou o produto.
O sistema de informao contbil (SIC) um dos principais sistemas que alimenta o sistema
de informao, baseado nas extraes de dados do sistema contbil para alimentar o
processo de gesto da empresa.
Os objetivos do Sistema de Informao Contbil (SIC) visam atender aos diversos usurios
e sua eficincia depende de uma adequada estrutura, principalmente do plano de contas,
que deve ser estruturado por rea de responsabilidade.
Para atender aos diversos usurios, o sistema deve gerar informaes de liquidez,
198
TPICO 3
UNIDADE 2
rentabilidade, endividamento, capital de giro, nveis de atividade e rotatividade, necessidade

de investimento no giro, retorno de investimento e valor agregado ao acionista e, ainda,
informaes de natureza social e ambiental, entre outras.
UNIDADE 2
TPICO 3
199
1 Em sistema de informaes, pode-se dizer que o conceito de dado o elemento bsico,

que, se analisado isoladamente, no traz utilidade no processo decisrio. Contudo, a
informao o resultado do processamento dos dados que, aps compilado, agrega
valor para tomada de deciso. Partindo desse pressuposto, classifique V para as
sentenas verdadeiras e F para as falsas:
(
) Informao um dado trabalhado e processado dentro de especificaes exigidas

pelo usurio com significado prprio, relevante no processo decisrio.
) A qualidade da informao relativa para o gestor no processo de tomada de

deciso. O que importa quantidade de dados informados.
) O tempo irrelevante para a qualidade da informao, ser qualidade ao se basear

na reduo da incerteza no processo decisrio.
) A utilidade da informao provm da percepo por parte do receptor, quando o

benefcio gerado maior que o custo de sua obteno.
a) (
) V - F - F - F.
b) (
) F - F - V - F.
c) (
) V - V - F - V.
d) (
) F - V - F - V.
2 Complete as lacunas da sequncia a seguir:

Os sistemas de informaes empresariais denotam uma classificao que
caracteriza a sua finalidade quanto ao uso de informao. Poder ser um sistema de
informao de ____________ voltado para a realizao das atividades normais e cuja
exigncia de anlise necessita ____________ ou como um sistema de informao de
____________, que visa melhorar a eficcia relativa s decises tomadas no processo
de gesto e cuja exigncia de anlise requer ____________, como: previso de vendas,
anlise de custos, elaborao de oramentos.
200
TPICO 3
UNIDADE 2
a) (
) apoio s operaes - menor complexidade - apoio gesto - maior complexidade.
b) (
) apoio gesto - menor complexidade - apoio s operaes - maior complexidade.
c) (
) apoio gesto - maior complexidade - apoio s operaes - menor complexidade.
d) (
) apoio s operaes - maior complexidade - apoio gesto - menor complexidade.
3 Dentro do sistema de informao, as decises com menor complexidade, porm

importantes, relacionam-se eficincia e produtividade, enquanto que as decises
com maior complexidade se relacionam eficcia. Partindo desse pressuposto,
(
) Planejamento e controle de produo, custos, vendas so decises que envolvem

a eficincia e produtividade, pois requerem uma menor complexidade.
) Previso de vendas e anlise de custos so decises que envolvem a eficcia,

pois requerem uma maior complexidade.
) Elaborao de oramentos so decises que envolvem a eficincia e produtividade,

pois requer uma menor complexidade.
) As operaes rotineiras do dia a dia requerem decises que envolvem a eficcia,

pois requerem uma maior complexidade.
a) (
) V - V - F - F.
b) (
) F - F - V - F.
c) (
) V - V - F - V.
d) (
) F - V - F - V.
4 O sistema de informao gerencial processa as informaes destinadas s atividades

gerenciais, auxiliando no planejamento e no controle. Partindo desse pressuposto,
(
) Auxilia os gestores no processo decisrio apenas em nvel corporativo.
) Atividades gerenciais dizem respeito ao planejamento, organizao, direo

e ao controle.
) As informaes auxiliam os gestores das diversas reas de responsabilidade,

como: comercial, industrial, financeiro, recursos humanos.
) Os usurios do sistema de informao gerencial so os gerentes, que tomam

suas decises comparando as operaes realizadas com as oradas.
UNIDADE 2
a) (
) F - V - F - V.
b) (
) F - F - V - F.
c) (
) V - V - F - V.
d) (
) F - V - F - F.
TPICO 3
201
5 As entradas do sistema de informaes contbeis (SIC) referentes aos dados fsicos

e financeiros geram os eventos contbeis de natureza econmica, financeira e
operacional, que afetam a dinmica patrimonial e financeira da empresa. Partindo
desse pressuposto, classifique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
(
) Para atender a seus usurios, o SIC necessita de um plano de contas bem

estruturado por centros de responsabilidade.
) O objetivo do SIC gerar informao a todo usurio que tenha interesse nas
informaes econmicas e financeiras da empresa, em um dado momento ou
para inferir tendncias futuras.
) As entradas do SIC permitem contemplar quaisquer transaes de natureza

econmica, mesmo sendo contrrio a princpios e regras contbeis.
) As sadas do sistema de informao contbil se referem aos relatrios gerenciais

e s demonstraes contbeis.
a) (
) V - V - V - F.
b) (
) F - F - V - F.
c) (
) V - V - F - V.
d) (
) F - V - F - F.
202
TPICO 3
UNIDADE 2
UNIDADE 2
TPICO 4
GOVERNANA CORPORATIVA
E A TEORIA DA AGNCIA
1 INTRODUO
Presenciamos, nas ltimas dcadas, escndalos de fraudes contbeis ocorridos em
empresas americanas, como, por exemplo, a do setor eltrico, na empresa Enron, que arrastou
consigo a empresa Arthur Andersen, uma das maiores no ramo de auditoria do mundo, acusada
de corrupo e obstruo da justia, por destruir seus papis de trabalho, cujos documentos
evidenciavam as fraudes da empresa Enron, ou como a WordCom, que contabilizou dolosamente
cerca de US$ 3,8 bilhes em despesas, transformando-se em um dos maiores casos de fraude
contbil da histria do pas.
Casos como esses levantaram discusses no meio empresarial sobre como criar formas
de proteo aos investidores de aes contra alguns empresrios sem escrpulos, que forjam
as demonstraes contbeis, inflando os balanos e apresentando resultados irreais em relao
situao econmica e financeira da empresa.
Um dos temas mais relevantes em discusso tem sido a governana corporativa, que
trata da proteo dos interesses dos acionistas minoritrios, que tem despertado o interesse
tanto no Brasil como em diversos outros pases.
Tal fato verifica-se pelas iniciativas feitas pela Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA),
ao criar os diferentes nveis de governana corporativa para as sociedades annimas de capital
aberto.
Neste tpico, sero abordados o conceito de governana corporativa e a responsabilidade
da controladoria em gerar informaes que possibilitem aos investidores avaliar com clareza
e transparncia o desempenho futuro, quanto evoluo econmica, financeira e patrimonial
da empresa.
204
TPICO 4
UNIDADE 2
2 CONCEITO DE ACCOUNTABILITY E SUA

RELAO COM A CONTROLADORIA
As relaes de poder, desde antigamente, sempre estiveram presentes nos seres
humanos, pois eles se sentem naturalmente mais seguros quando tm mais poder.
A interao do sistema-empresa pressupe uma dinmica das relaes sociais e polticas
(subsistema social), em que haver uma relao de poder.
Autoridade e responsabilidade so conceitos bsicos da administrao, que so
aproveitados dessa rea do conhecimento e utilizados pela controladoria para explicar os
fenmenos que ocorrem na contabilidade quanto ao reporte das informaes relativas ao
desempenho de cada rea de responsabilidade.
E!
NT
RTA
IMPO

Autoridade refere-se ao poder institudo pela posio ocupada
em uma estrutura organizacional, que lhe confere o direito de
tomar decises e ordenar seu cumprimento face sua relao de
poder. Enquanto que a responsabilidade se refere ao dever de
cumprir o que foi estabelecido em prol de obter determinados
resultados, em condies preestabelecidas ou previstas em
normas, polticas e procedimentos da empresa.
Em qualquer empresa sempre existir uma estrutura organizacional e dessa sempre

existir uma relao em que de um lado haver uma delegao de poder (autoridade) e do
outro a gerao da responsabilidade, formando, em todos os nveis da estrutura, a cadeia de
accountability.
Por isso, concorda-se com Nakagawa (1994, p. 19), quando esse explica que:
Accountability a obrigao de se prestar contas dos resultados obtidos, em funo das
responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder.
O processo que inicia a cadeia de accountability pode ser observado no quadro a
seguir:
UNIDADE 2
205
TPICO 4
QUADRO 13 RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE

Agente
Assume a responsabilidade de
Delega a autoridade
Acionista
majoritrio
Eleger o conselho de administrao Ao conselho de administrao, para

da entidade.
administrar o negcio e nomear a diretoria
da entidade.
Conselho de
Administrao
Gerir o negcio e nomear a diretoria diretoria da entidade, para dirigir as

da entidade.
atividades do negcio e contratar a
gerncia.
Diretoria
Dirigir o negcio e contratar a gerncia, para gerenciar o negcio e

gerncia.
contratar os supervisores e assistentes.
Gerncia
Gerenciar as atividades do negcio e Aos supervisores e assistentes, para

contratar supervisores e assistentes. executar as operaes do negcio.
Supervisores e
assistentes
Executar as operaes do negcio.
_____________
FONTE: Perez Jnior; Pestana; Franco (1995, p. 33)
Observe que os investidores (acionistas majoritrios) elegem os representantes do

conselho de administrao, que os representaro e tero como atribuio definir as orientaes
estratgicas da empresa e garantir o retorno dos investimentos aplicados.
O conselho de administrao far ento a nomeao dos diretores executivos, que
faro a administrao do negcio, que, por sua vez, contrataro sua equipe de gerentes para
gerenciar as atividades. Esses tambm faro a contratao dos seus supervisores e assistentes
para executar as atividades determinadas na funo em que foram contratados, conforme pode
ser melhor visualizado na figura a seguir:
FIGURA 50 CADEIA DE ACCOUNTABILITY
FONTE: O autor
206
TPICO 4
UNIDADE 2
O que se espera em um processo de accountability que esse reflita em uma gesto

eficaz e eficiente da empresa, na execuo de seus processos, de forma sinrgica ao alcance
dos objetivos e misso da empresa. Dessa forma, tem-se alinhado a expectativa de todos os
nveis da estrutura com a expectativa dos acionistas da empresa. Segundo Nakagawa (1994,
p. 18):
A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s se quita
com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela
contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa escolhida
desempenh-la eficiente e eficazmente. Portanto, a essncia da responsabilidade a obrigao pela execuo das atividades e prestao de contas dos
resultados obtidos. A autoridade pode ser delegada, mas a responsabilidade
no.
Vamos exemplificar a situao! Imagine que uma empresa delegue autoridade a um

gerente financeiro para que efetue negociaes de prazos e valores com fornecedores das
compras de materiais. O gerente, confiando em sua equipe, delega autoridade a um de seus
funcionrios, que se deixa corromper durante a negociao e gera prejuzos financeiros para
a empresa.
- Voc acha que a responsabilidade do funcionrio ou do gerente?
A resposta obvia, a empresa delegou autoridade ao gerente e esse deve responder por
seus atos de descuido em relao delegao de autoridade pessoa que causou o prejuzo
empresa. No que o funcionrio no seja tambm responsvel, por isso, nesse caso, devem
ser tomadas as devidas sanes administrativas, mas o importante saber que mesmo que
o gerente delegue autoridade, ele continua sendo corresponsvel.
E!
NT
RTA
IMPO

A pessoa que delega autoridade a outra, acaba se tornando
corresponsvel pelos atos da pessoa escolhida. Por isso,
importante saber que a responsabilidade nunca poder ser
transferida, mas somente compartilhada. Portanto, pense nisto,
e somente delegue algo de sua responsabilidade aps uma
anlise muito criteriosa.
No quadro a seguir, observa-se a responsabilidade de cada agente e quais os resultados do

seu desempenho, que so reportados ao nvel superior do qual recebeu autoridade delegada.
UNIDADE 2
207
TPICO 4
QUADRO 14 PRESTAO DE CONTAS

Agente
Executa (Responsabilidade)
Reporta (Prestao de Contas)
Supervisores e As atividades operacionais do gerncia, o resultado de suas atividades

assistentes
negcio.
atravs de documentos e relatrios.
Gerncia
O gerenciamento do negcio.
diretoria, o resultado de suas atividades,

atravs de relatrios gerenciais.
Diretoria
A direo do negcio.
Ao conselho de administrao, o resultado de

suas atividades atravs das demonstraes
contbeis e dos relatrios gerenciais.
C o n s e l h o d e A administrao do negcio.
administrao
Aos acionistas majoritrios e minoritrios,

o resultado de suas atividades, atravs das
demonstraes contbeis e do relatrio de
administrao.
FONTE: Perez Jnior; Pestana; Franco (1995, p. 34)
Dessa forma, tem-se nos padres e oramento o conceito de accountability, visto que
os executivos, ao aprovarem os oramentos de cada rea de responsabilidade, delegam aos
seus gestores poder e responsabilidade pela execuo do que foi planejado. Assim sendo,
devero apresentar os resultados obtidos (prestao de contas) quanto eficcia do processo
de gesto, comparando os resultados realizados com os resultados planejados, indicando os
nveis de eficincia e eficcia do desempenho atingido em cada rea de responsabilidade.
3 TEORIA DA AGNCIA
O esprito empreendedor de um visionrio d incio a um novo negcio, que,
primeiramente, fica sob sua dedicao e determinao em fazer crescer.
Com o passar do tempo, o negcio cresce e supera a fase de desenvolvimento e
estruturao. nesse momento que o proprietrio j no consegue mais cuidar de seu
empreendimento sozinho e busca apoio em familiares e pessoas prximas e de sua confiana
para ajudar a gerir seu negcio, dando, assim, incio organizao formada por pessoas
ligadas ao seu proprietrio.
O amadurecimento da empresa e seu crescimento acelerado causam um aumento de
operaes de forma tal que falta aos gestores uma habilidade tcnica para manter a eficincia
e eficcia das operaes.
Dessa maneira, surgem os gestores contratados, que utilizaro suas competncia em
prol do crescimento sustentvel da empresa mediante uma remunerao adequada sua
funo.
208
TPICO 4
UNIDADE 2
O proprietrio cada vez mais se torna distante das operaes rotineiras da empresa,
dedicando-se s questes estratgicas da organizao.
Os gestores contratados no tm qualquer vnculo emocional com o proprietrio e,
portanto, seus propsitos so diferentes, por isso possuem objetivos diferentes, que podem
levar a conflitos de interesses, denominados de conflitos de agncia.
Assim, surgem os problemas relacionados ao afastamento do proprietrio, denominado
de principal, e do controle do seu empreendimento, materializados por seus gestores
contratados, denominados de agentes.
Os conflitos gerados entre principal e agente esto relacionados ao problema de
separao entre propriedade e controle, que causam efeitos negativos por parte dos agentes,
que possuem objetivos diferentes dos objetivos do principal. Essa relao de conflitos se
denomina problemas de agncia.
Os problemas de agncia so algo inevitvel toda vez que o principal delega poder
ao agente, pois, com isso, esse passa a ter prestgio e/ou consegue estabelecer condies
vantajosas em seu proveito e contra os propsitos da organizao.
Outra forma de conflito de interesse pode ocorrer no com o agente, mas com o prprio
principal, quando o acionista usufrui sua barganha de maioria acionria de forma a reduzir os
dividendos dos acionistas minoritrios. Nascimento e Reginato (2006, p. 84) explicam que [...] de
acordo com os estudos da teoria da agncia, os gestores tendem a favorecer os controladores,
como forma de garantir sua permanncia no cargo.
O que se observa um conflito de agncia, baseado no poder do acionista majoritrio,
cujos aspectos da governana corporativa vm a minimizar esses efeitos. No quadro a seguir,
apresentam-se algumas possibilidades de conflitos que podem ocorrer:
QUADRO 15 OCORRNCIA DE CONFLITOS ENTRE PRINCIPAL E AGENTE

Principal
Agentes
Como pode ocorrer o conflito?
Proprietrio da Gestores
empresa
Na utilizao de recursos da empresa para a obteno de benefcios

pessoais. Ex.: ao invs de investir em um projeto que garanta
retornos elevados e sustentveis no mdio prazo, opta-se por outro
que proporcione um retorno menor, mas que se traduza em lucros
imediatos, visando ao recebimento de bnus.
Gestores
Empregados
Os empregados no utilizam toda a sua capacidade nas atividades

da empresa.
Minoritrios
Majoritrios
Os acionistas majoritrios podem receber um benefcio que no

acessvel aos minoritrios, mesmo no recebendo formalmente
pagamentos a maior.
FONTE: Nascimento e Reginato (2006, p. 85)
UNIDADE 2
TPICO 4
209
Os autores Nascimento e Reginato (2006, p. 85) ainda explicam que [...]a Teoria da
Agncia concentra-se na preocupao com o impacto dos custos provocados pelos possveis
conflitos de interesse e, por essa razo, com o aperfeioamento dos contratos entre principais
e agentes, celebrados com o objetivo de minimiz-los.
A relao contratual mencionada se refere a um contrato, no qual deve ser especificado
o que se espera do agente (termos de objetivos e metas) e em troca como ser a sua
remunerao. Assim, busca-se uma relao contratual que permita reduzir os impactos dos
conflitos de agncia.
Nesse contexto, a controladoria tem um papel fundamental para ajudar a organizao
na reduo dos conflitos de agncia. Como principal responsvel pelo processo de gesto
e pelo sistema de informao, ao efetuar o monitoramento do processo de gesto e dos
controles internos aplicados na empresa, a controladoria pode determinar o nvel de eficcia
dos resultados organizacionais, se esto em sinergia com os objetivos para os quais os agentes
foram contratados e os usos dos recursos que foram utilizados sob sua responsabilidade.
3.1 PROBLEMAS DE AGNCIA

Os problemas de agncias surgem dos interesses divergentes e muitas vezes conflitantes
entre o principal e o agente. Os principais problemas de agncia podem ser classificados como:
(i) problemas dos esforos dos empregados; (ii) problemas de horizonte de tempo; (iii) problemas
de diferentes preferncias de riscos e (iv) problemas no uso dos ativos.
Os problemas de esforos empregados se referem aos esforos dos agentes em buscar
outras vantagens no pecunirias, mas que compensam alm da sua remunerao, como:
bnus, promoo, aumentos salariais, entre outras.
Os problemas de horizonte de tempo representam uma viso diferenciada do tempo
entre o principal e o agente. Para o principal, a empresa tem vida til infinita e dever gerar
fluxos de caixas que remunerem seus investimentos a longo prazo. Contudo, o agente tende a
imaginar a empresa com vida til apenas durante sua gesto, assim se preocupa com decises
em resultados de curto prazo e fluxos de caixa que gerem retornos imediatos.
Os problemas de diferentes preferncias de riscos representam problemas de agncia
quanto ao nvel de riscos que os agentes e o principal esto dispostos a correr. O principal
normalmente prefere diluir da empresa o risco especfico em vrios riscos sistemticos,
reduzindo assim os nveis de risco total. Os agentes tendem a manter decises conservadoras,
evitando que crises que afetem os investimentos possam afetar negativamente o patrimnio,
210
TPICO 4
UNIDADE 2
criando uma imagem negativa de sua reputao no mercado.

Os problemas de uso dos ativos ocorrem quando os gestores utilizam os ativos em
benefcio prprio, como, por exemplo, na compra de carros e no uso de cartes corporativos
ou em investimentos que no agregam valor, mas podem aumentar o prestgio do agente.
3.2 CUSTOS DE AGNCIA

Conforme Nascimento e Reginato (2006, p. 87), [...] na relao de agncia se supe
que ocorram conflitos entre o principal e o agente. Os conflitos acarretam gastos e perdas de
riqueza para o principal, que se denominam de custos de agncia.
As despesas com o monitoramento das atividades dos agentes pelo principal tm
como objetivo garantir os seus interesses e controlar os sistemas de informao atravs de
auditorias contnuas.
Tambm existem as despesas com cobertura de seguros, em que o principal contrata
uma empresa para reduzir o risco de perdas que possam ser causadas por agentes mal
intencionados. As perdas residuais referem-se s perdas ocorridas pela reduo da riqueza
do principal decorrente das decises do agente, com conflito de interesse a seu favor.
Dessa forma, a empresa deve considerar os custos de agncia como gastos
desnecessrios, pois o controle necessrio para alcanar os objetivos. O que se espera
que esses gastos incorram na medida certa para o cumprimento dos objetivos.
Por isso, a controladoria torna-se um mecanismo de reduo de conflitos de agncia.
Para isso, preciso ter um sistema de informaes adequado, que oriente o processo decisrio
e que possibilite, tanto ao agente como ao principal, garantia de resultados, que justifiquem
os custos de agncia.
3.3 ASSIMETRIA DE INFORMAES

A assimetria de informaes um dos problemas de agncia e que ocasiona os custos
de agncia. Nascimento e Reginato (2006, p. 89) explicam que:
A assimetria de informaes ocorre devido ao fato de o agente possuir um
conjunto maior de informaes sobre si, antes de sua contratao, ou sobre
UNIDADE 2
TPICO 4
211
as atividades que ocorrem na empresa do que o principal, aps a sua contratao, o que lhe permite a possibilidade de utilizar este fato com a finalidade
de obteno de benefcios prprios.
Infere-se que a assimetria de informaes resulta em custos de agncia antes ou depois

da contratao, em maior ou menor grau, dependendo das relaes contratuais estabelecidas
entre agente e principal. O agente possui a vantagem de deter informaes sobre si (intenes
ou propsitos) ou sobre o negcio (informaes privilegiadas) que o principal desconhece antes
de sua contratao e que lhe permite utilizar em seu benefcio.
Segundo Nascimento e Reginato (2006, p. 89), os:
[...] fatores relacionados a esse assunto so evidenciados pela Teoria da Agncia: ao oculta e informao oculta, conhecidas na literatura sobre o assunto
como risco moral e seleo adversa que compe os custos incorridos antes e
depois das relaes contratuais estabelecidas entre agente e principal, como
se ilustra na figura a seguir:
FIGURA 51 ASSIMETRIA INFORMACIONAL
FONTE: Nascimento e Reginato (2006, p. 89)
Risco moral: reflete o risco que se assume aps a contratao do agente e referente
a desvios de conduta moral no previsvel por parte do principal. A contratao de um agente
pode ser feita j com nveis de problema de agncia estabelecidos, pois existe, por parte do
agente, objetivos adversos do principal e esse conflito de interesse causar prejuzos. Denotase, ento, que os custos envolvem garantias que minimizem os impactos dos problemas de
agncia, considerando riscos que envolvem as dificuldades de prever aes oportunistas
por parte do agente. Referem-se aos gastos com monitoramento das atividades do agente
(auditoria), despesas com cobertura de seguros e as perdas residuais.
212
TPICO 4
UNIDADE 2
Seleo adversa: so os custos de agncia que antecedem a contratao do agente

para diminuir a assimetria de informaes e definir os padres de comportamento que o agente
deve seguir aps a efetivao do contrato. Conforme Nascimento e Reginato (2006, p. 90 apud
MARTINEZ, 1998), os problemas de agncia com seleo adversa podem ser divididos em: (i)
problema na criao, (ii) problema do controle, (iii) problema do desempenho e (iv) problema
de concluso.
O problema da criao consiste na estruturao adequada do contrato, com detalhamento
do que se espera do agente em termos de cumprimento de suas atividades e as formas de
remunerao e compensaes pelo cumprimento dos objetivos.
O problema do controle consiste em considerar que o agente sempre utiliza seus
conhecimentos em favor do principal. Dessa forma, buscam-se meios de prever que o agente
tome suas decises sempre em favor do principal.
O problema do desempenho consiste em criar mecanismos de avaliao que permitam
monitorar se o agente est tomando as decises mais eficazes voltadas criao de valor para
o principal, considerando o uso eficiente dos recursos disponibilizados.
O problema da concluso consiste na preocupao de garantir que, no momento do
encerramento do contrato entre o principal e o agente, ocorra da melhor forma possvel, haja vista
que o agente possui pleno domnio de informaes estratgicas e operacionais da empresa.
A controladoria, ao alimentar o processo de gesto com informaes teis, possibilita
que os agentes tomem decises mais acertadas com vista ao cumprimento dos objetivos da
empresa e, por consequncia, voltados aos interesses do principal.
Tambm ao comparar os desvios dos resultados em relao aos planos aprovados pelo
principal, a controladoria reporta as causas que originaram as variaes e, portanto, torna claro
o processo de avaliao de desempenho dos resultados alcanados pelos agentes, que esto
de acordo com o esperado pelo principal.
O nvel de eficcia da controladoria depender do modelo de gesto da empresa definido,
que a considere de forma abrangente e independente das reas controladas, atuando como
um mecanismo de governana corporativa, promovendo a transparncia da administrao e
a reduo dos problemas de agncia.
UNIDADE 2
TPICO 4
213
4 GOVERNANA CORPORATIVA
A governana corporativa define a forma como uma organizao administrada, suas
estruturas, cultura, polticas e estratgias, e o modo como tratam seus vrios stakeholders, ou
seja, a governana corporativa uma combinao de melhores prticas organizacionais para
estruturar as exigncias da administrao quanto responsabilidade e ao desempenho.
A Comisso de Valores Mobilirios (CVM), em relao anlise das prticas
de governana corporativa aplicada ao mercado de capitais, envolve, principalmente,
transparncia, equidade de tratamento dos acionistas e prestao de contas.
FONTE: Adaptado de: <http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos62006/418.pdf>. Acesso em: 10
dez. 2011.
Por sua vez, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) define as

linhas mestras das boas prticas de governana, relacionando-se em quatro vertentes:
prestao de contas (accountability), a transparncia (disclosure), a equidade (fairness) e a
responsabilidade corporativa na conformidade com as regras (compliance).
FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/
Arquivos/conhecimento/revista/rev2406.pdf>. Acesso em: 10 dez. 2011.
Conceitualmente, segundo Andrade e Rossetti (2004, p. 21), compreende-se a

governana corporativa [...] como conjunto de princpios e prticas que tm sido incorporadas
aos modelos de gesto das empresas [...], logo, a governana corporativa relaciona-se
qualidade do processo decisrio nas empresas.
O modelo de gesto o fator que delimita o perfil da governana corporativa nas
empresas, assim sendo:
O modelo de governana corporativa influenciado pelo modelo de gesto
das empresas e que este est condicionado cultura de seus proprietrios,
bem como pelas influncias culturais e institucionais nas naes, e desta
forma no h um modelo nico de governana corporativa (NASCIMENTO;
REGINATO, 2006, p. 92).
Para que sejam aplicados controles eficazes que garantam que as decises tomadas
pelos gestores gerem resultados que agreguem valor ao investidor e minimizem os problemas
de agncia, mecanismos devem ser criados, como: conselhos de administrao, auditoria
independente e conselho fiscal.
Conforme Nascimento e Reginato (2006, p. 93), basicamente, a governana corporativa
214
TPICO 4
UNIDADE 2
trata dos seguintes aspectos:

Direitos: preservar e maximizar os direitos dos acionistas, assegurando a proteo aos
minoritrios.
Relaes: estabelecer as prticas de relacionamento entre os acionistas, os conselhos e
a diretoria executiva, objetivando maximizar o desempenho da organizao.
Poder: definir as estratgias, as operaes, a gerao de valor e a destinao dos
resultados.
Valores: criar sistema de valores que regem as corporaes em suas relaes internas e
externas.
Normas: implementar um conjunto de instrumentos que objetiva a excelncia da gesto
e a proteo dos direitos das partes interessadas em seus resultados.
E!
NT
RTA
IMPO

A proteo aos acionistas minoritrios um dos pilares que
sustenta os conceitos de governana corporativa.
As empresas necessitam captar recursos para aumentar seu nvel de atividade e gerar
um crescimento sustentvel. Esses recursos podem ser obtidos atravs dos credores ou dos
investidores no mercado de capitais.
Os modelos de governana corporativa das empresas dependem da relao com o nvel
de interferncia do sistema financeiro e do ambiente legal (governo) sobre as empresas, que
tornam o mercado mais ou menos suscetvel a investimentos no mercado de capitais.
O modelo de governana americano e do Reino Unido foca na proteo ao acionista em
detrimento dos credores, adverso ao modelo alemo, que, devido ao ambiente legal, favorece
mais aos credores do que aos investidores.
A seguir, apresenta-se um quadro resumo do modelo latino-americano com suas
caractersticas de governana corporativa:
UNIDADE 2
TPICO 4
215
QUADRO 16 SNTESE DO MODELO LATINO-AMERICANO DE GOVERNANA CORPORATIVA

SNTESES
Financiamento predominante
Predomina a alavancagem por exigveis. Os mercados de

capitais so poucos expressivos.
Propriedade e controle acionrio
A propriedade das grandes corporaes altamente

concentrada. O grau mais baixo de concentrao verificado
no Brasil; e o mais alto, na Argentina.
Propriedade e gesto
A gesto exercida por acionistas majoritrios.
Conflitos de agncia
O principal conflito ocorre entre acionista majoritrio e

minoritrio. As aes sem direito a voto superam as com
direito a voto.
Proteo legal a minoritrios
Predominantemente fraca. A alta proporo de aes sem

direito a voto dificulta a ao dos minoritrios.
Conselho de administrao
A composio dos conselhos afetada pela sobreposio

propriedade-gesto. A maioria dos membros est ligada aos
controladores por vnculos familiares, por acesso a interesses
externos e por relaes de negcio. O poder reduzido, so
raros os comits atuantes e prevalece a postura consultiva,
no de controle.
Liquidez da participao acionria
Prevalece a baixa liquidez em mercados especulativos.
Fora de controle mais atuantes
As foras mais atuantes so as internas.
Governana corporativa
Embrionria, mas evoluindo com rapidez. Boas prticas

tm sido introduzidas pelo capital institucional: mais
transparncia e integridade dos mercados.
Abrangncia dos modelos de controle
Prevalecem os interesses dos acionistas, mas expressivo

o nmero de empresas certificadas quanto ateno a
interesses mltiplos.
FONTE: Nascimento; Reginato (2006, p. 95-96 apud ANDRADE; ROSSETTI, 2004, p. 163)
Observam-se que as caractersticas de controles de governana corporativa so muito

frgeis, mas os governos tm melhorado sua institucionalizao.
4.1 GOVERNANA CORPORATIVA NO BRASIL

No Brasil, as influncias para que as empresas adotem boas prticas de governana
corporativa tm sido cada vez maiores, devido s dificuldades de acessar os credores para
financiar as operaes da empresa.
A evoluo tem sido observada pelo aumento de proteo aos acionistas minoritrios,
maior transparncia das informaes divulgadas ao mercado e a profissionalizao do
conselho de administrao, sem comentar um marco que foi a criao do Instituto Brasileiro
de Governana Corporativa (IBGC), em 1995.
216
TPICO 4
UNIDADE 2
Outro fato importante aconteceu em 2000, com a criao, pela BOVESPA, dos nveis
1 e 2 de governana corporativa e o Novo Mercado, definindo exigncias crescentes em
termos de transparncia nas informaes aos acionistas: adeso a rgidos padres contbeis
internacionais, proteo aos acionistas minoritrios em casos de transferncia de controle,
normas de atuao dos conselhos de administrao, e uma inovao essencial: para entrar
no Novo Mercado, a companhia no pode emitir aes preferenciais.
FONTE: Adaptado de: <http://www.bmfbovespa.com.br/InstSites/RevistaBovespa/90/Capa.shtml>.
Acesso em: 10 dez. 2011.
O nvel 1 de Governana Corporativa da BOVESPA compreende as companhias que

se comprometem, principalmente, com melhorias na prestao de informaes ao mercado e
com a disperso acionria. Devem ser disponibilizadas ao pblico as demonstraes financeiras
trimestralmente, de forma consolidada e contendo a demonstrao do fluxo de caixa.
Em relao ao nvel 2 de governana corporativa da BOVESPA, as companhias se
comprometem a cumprir as regras aplicveis ao nvel 1 e, adicionalmente, um conjunto
mais amplo de prticas de governana relativas aos direitos societrios dos acionistas
minoritrios.
FONTE: Adaptado de: <http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S180922762007000500002&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 10 dez. 2011.
No novo mercado, as empresas devem, alm de se comprometer com a adoo das

regras do nvel 2, exigir que o capital social da companhia seja composto somente por aes
ordinrias, acabando com a emisso de aes preferenciais.
Ao exigir que as companhias divulguem suas demonstraes contbeis em padres
internacionalmente aceitos, atinge-se o objetivo de alcanar uma maior exposio diante
dos investidores estrangeiros, permitindo a comparabilidade das demonstraes contbeis a
empresas semelhantes de outros pases.
A BOVESPA, ao criar os nveis de governana corporativa, procurou dar uma nova
dinmica para o mercado de capitais e, dessa forma, suprir as lacunas existentes na
legislao brasileira sobre as demonstraes contbeis e as formas de divulgao para os
investidores.
Infere-se que o modelo de governana corporativa adotado no Brasil pelas empresas ainda
frgil proteo legal aos acionistas e altamente concentrado na propriedade e controle, apresentando
problemas de agncia relacionados com acionistas majoritrios versus minoritrios.
No contexto da importncia da governana corporativa como instrumento de controle
organizacional, a controladoria tem como objetivo apoiar todo o processo de gesto, comunicando
UNIDADE 2
217
TPICO 4
informaes teis para todos os nveis de responsabilidade e conduzindo os gestores tomada

de deciso que promova a eficcia dos objetivos organizacionais.
A controladoria, ao monitorar todo o ambiente organizacional, detm a fonte original do
sistema de informaes, que, aliado ao monitoramento dos controles internos, busca manter
e preservar os ativos e o cumprimento das normas e polticas, bem como a divulgao de
relatrios financeiros confiveis ao pblico externo.
Segundo Nascimento e Reginato (2006, p. 99), possvel inferir que a governana
corporativa se relaciona existncia de mecanismos especficos de controles suportados
pela rea de controladoria, possibilitando que os interesses entre principal e agente sejam
garantidos e suportados por sistemas de informao que avaliam os nveis de desempenho
atingidos (eficcia) em relao aos nveis de recursos disponibilizados (eficincia).
Complementando, a independncia da rea da controladoria com livre acesso a todos
os nveis da estrutura organizacional e o uso de seus instrumentos (artefatos) contribuem para
a eficcia das decises tomadas pelos gestores intimamente relacionados transparncia de
sua administrao.
Na adoo das prticas de governana corporativa pelas empresas, baseadas em seu
modelo de gesto, faz-se cada vez mais necessrio criar um ambiente de controle favorvel,
sem interferncias conflitantes de interesses alheios aos objetivos organizacionais, que deve
ser alicerado na adoo de um forte sistema de controle interno, garantindo a proteo de
ativos e a eficcia dos objetivos.
A FRAUDE (MAL-EXPLICADA) DO BANCO PANAMERICANO
Conhea os detalhes de uma das operaes mais desastrosas protagonizadas pela
Caixa Econmica e os motivos para a sada de sua presidente, Maria Fernanda Coelho.
Por Layse Ventura
Aps uma srie de escndalos e fraudes no banco PanAmericano, chegou a vez de a
Caixa Econmica Federal (CEF) reagir. A presidente do banco estatal, Maria Fernanda Coelho,
pediu ao ministro Guido Mantega para deixar o cargo, segundo o jornal O Globo.
Apesar de alegar motivos pessoais, sua sada est mais relacionada com a deciso de
ter criado o CaixaPar e os negcios desastrosos com o PanAmericano de Silvio Santos.
218
TPICO 4
UNIDADE 2
Em julho de 2010, a Caixa adquiriu 35% do capital do PanAmericano a um custo de

R$ 780 milhes incluindo 49% das aes ordinrias (com direito a voto). Alm de ter sido
mal negociado qualquer banco venderia suas aes mais baratas para poder ter o nome
da Caixa como scia , descobriram tardiamente um rombo inicial de R$ 2,5 bilhes no
PanAmericano.
A Caixa Econmica, mesmo sendo uma empresa de capital fechado, deveria ter prestado
contas ao pblico sobre esta deciso desastrosa de comprar parte de um banco falido, segundo
a jornalista Miriam Leito. Afinal, o dono da CEF somos todos ns.
Mas a presidente Maria Fernanda nunca prestou contas sobre o que Miriam Leito
destaca como sendo o caso mais desastroso feito pela Caixa nos ltimos anos. Resta saber
como as fraudes passaram por quatro auditorias diferentes Deloitte, KPMG, o Banco Fator
e a BDO, sendo que as trs ltimas analisaram especificamente para a operao de venda de
participao para a Caixa.
A fraude no PanAmericano e seus desdobramentos
Em setembro de 2010, o Banco Central (BC) descobriu uma fraude contbil no
PanAmericano estimada em R$ 2,5 bilhes. As irregularidades foram descobertas aps a
instituio comparar os dados divergentes de crditos comprados e cedidos pelo PanAmericano
com outros bancos brasileiros.
As fraudes foram feitas com uma manobra perspicaz. O PanAmericano vendia as
carteiras de crdito para outros bancos, mas continuava contabilizando esses recursos como
parte do seu patrimnio. Como os valores eram pequenos, a maior parte inferior a R$ 5 mil, o
banco no precisava informar ao Banco Central os CPFs dos devedores. Sem esses dados,
o BC no podia ver que o financiamento de um cliente do PanAmericano aparecia na carteira
de outro banco.
O escndalo s veio tona para o pblico no incio de novembro, quando toda a antiga
diretoria do banco foi demitida. O Grupo Silvio Santos fechou um acordo com o Fundo Garantidor
de Crditos (FGC) para obter os R$ 2,5 bilhes. Em troca, oferecia como garantia os bens do
patrimnio empresarial, que incluem o SBT e o Ba da Felicidade.
O FGC uma entidade privada criada em 1995 e mantida pelos prprios bancos. Sua
principal funo proteger parte dos depsitos dos clientes dos bancos. Em novembro de
2010, seu patrimnio era de R$ 28 bilhes.
No tardou e a nova administrao descobriu que o rombo do PanAmericano era maior
do que os R$ 2,5 bilhes iniciais, chegando ao valor de R$ 4,3 bilhes. Novamente, o FGC
estendeu sua linha de crdito para cobrir todo o prejuzo, alegando que o sistema bancrio
UNIDADE 2
TPICO 4
219
estava em risco caso o PanAmericano quebrasse. Um executivo envolvido na negociao

informou ao Globo, no entanto, que a falncia do PanAmericano causaria uma tenso no
mercado, mas sem grandes prejuzos para os outros bancos.
O caso espanta analistas no apenas pelo montante anunciado, mas pelo precedente
criado pelo FGC. Alm dos R$ 4,3 bilhes, o Fundo ainda comprou R$ 3,5 bilhes em crditos
do PanAmericano para ajudar a recompor o patrimnio deste.
Fonte: Disponvel em: <http://opiniaoenoticia.com.br/economia/a-fraude-mal-explicada-do-bancopanamericano/>. Acesso em: 20 nov. 2011.
220
TPICO 4
UNIDADE 2
RESUMO DO TPICO 4
Neste tpico vimos que:

As relaes de poder sempre estiveram presentes nos seres humanos, pois eles se sentem
naturalmente mais seguros quando tm mais poder. No sistema empresa, as relaes de
poder tambm esto presentes.
Em qualquer empresa sempre existir uma estrutura organizacional e dessa sempre existir
uma relao em que de um lado haver uma delegao de poder (autoridade) e do outro
a gerao da responsabilidade, formando, em todos os nveis da estrutura, a cadeia de
accountability.
O que se espera em um processo de accountability que esse se reflita em uma gesto
eficaz e eficiente da empresa na execuo de seus processos, de forma sinrgica ao alcance
dos objetivos e misso da empresa.
A ideia central do princpio de accountability a prestao de contas realizada pela pessoa
para quem foi delegado poder, assumindo a responsabilidade de apresentar os resultados.
Nesse sentido, tem-se alinhado a expectativa de todos os nveis da estrutura e essa com a
expectativa dos acionistas da empresa.
Nos padres e oramento, utiliza-se o conceito de accountability, pois os executivos, ao
aprovarem os oramentos de cada rea de responsabilidade, delegam aos seus gestores poder
e responsabilidade pela execuo do que foi planejado. Assim sendo, devero apresentar
os resultados obtidos (prestao de contas) quanto eficcia do processo de gesto,
comparando os resultados realizados com os resultados planejados, indicando os nveis de
eficincia e a eficcia do desempenho atingido em cada rea de responsabilidade.
A delegao de poder, principalmente em empresas maiores, implica o surgimento de
problemas relacionados ao afastamento do proprietrio, denominado de principal, do controle
do seu empreendimento, sendo materializado por seus gestores contratados, denominados
de agentes.
Os agentes so contratados para executar atividades que dependem de conhecimento
tcnico e so remunerados para realizar essa atividade. Porm, alguns podem ficar desejar
levar vantagens sobre o principal. O problema entre propriedade e controle ocorre quando
os objetivos do agente no so os mesmos do principal e no raramente conflitante em
UNIDADE 2
TPICO 4
221
seus interesses. Essa relao de conflito se denomina de problemas de agncia.

Os principais problemas de agncia podem ser classificados como: (i) problemas dos
esforos dos empregados; (ii) problemas de horizonte de tempo; (iii) problemas de diferentes
preferncias de riscos e (iv) problemas no uso dos ativos.
A controladoria torna-se um mecanismo de reduo de conflitos de agncia quando possui
um sistema de informaes estruturado, que oriente o processo decisrio com eficcia nos
resultados, quando possibilita tanto ao agente como ao principal garantia de resultados que
justifiquem os custos de agncia.
A assimetria de informaes um dos problemas de agncia e que ocasiona os custos
de agncia, que podem ocorrer antes ou depois da contratao, em maior ou menor grau,
dependendo das relaes contratuais estabelecidas entre agente e principal.
O agente possui a vantagem de deter informaes sobre si (intenes ou propsitos) ou sobre
o negcio (informaes privilegiadas) que o principal desconhece antes de sua contratao
e que lhe permite utilizar em seu beneficio.
A governana corporativa uma combinao de melhores prticas organizacionais para
estruturar as exigncias da administrao quanto responsabilidade de prestar contas com
transparncia e reportar seu desempenho com o uso eficiente dos recursos consumidos.
O modelo de gesto o fator que delimita o perfil da governana corporativa nas empresas,
mas tambm depende do nvel de interferncia do sistema financeiro e do ambiente legal
(governo), que tornam o mercado mais ou menos suscetvel a investimentos no mercado
de capitais.
A adoo das boas prticas de governana corporativa pelas empresas, baseadas em seu
modelo de gesto, cria um ambiente favorvel ao controle sem a interferncia conflitante de
problemas de agncia. O princpio ideal da controladoria garantir a proteo dos ativos e
a eficcia dos objetivos organizacionais.
222
TPICO 4
UNIDADE 2
1 As relaes de poder que envolvem as organizaes so definidas pelo subsistema

social e orientadas a partir do comportamento da estrutura organizacional da empresa.
Partindo desse pressuposto, classifique V para as sentenas verdadeiras e F para
as falsas:
( ) Accountability decorre de uma responsabilidade delegada por algum que tem
autoridade para isso.
( ) Accountability ocorre sempre que existirem responsabilidades sendo assumidas
por algum que lhe delega autoridade.
( ) Accountability uma obrigao em que o indivduo presta contas de seus
resultados.
( ) Responsabilidade pode ser delegada a algum, mas a autoridade no.
a) (
) F - V - V - F.
b) (
) F - F - V - F.
c) (
) V - V - F - V.
d) (
) F - V - F - V.
2 Complete as lacunas da sequncia a seguir:

O que se espera que os resultados de accountability permita uma gesto
____________ da empresa, com a execuo das ____________ organizados e
interligados ao alcance dos ___________ e cumprimento da misso organizacional.
a) (
) eficaz e eficiente - atividades e processos - objetivos organizacionais.
b) (
) econmica e financeira - funes - objetivos operacionais.
c) (
) institucionalizada - relaes de poder - processos integrados.
d) (
) inteligente - metas de lucros - resultados econmicos e financeiros.
3 Os problemas de agncia surgem a partir do afastamento do proprietrio do controle
UNIDADE 2
TPICO 4
223
da empresa. Partindo desse pressuposto, classifique V para as sentenas verdadeiras

e F para as falsas:
(
) Na teoria da agncia, o proprietrio denominado de principal e os gestores

contratados para administrar so denominados de agentes.
) Os conflitos de agncia normalmente ocorrem quando aparecem interesses

divergentes e muitas vezes conflitantes entre principal e agente.
) Problemas de horizontes de tempo significam a falta de viso estratgica do agente

durante a elaborao do planejamento estratgico.
) Despesas com cobertura de seguros representam gastos de cobertura de aplices

contratadas pelos agentes referentes a ativos inexistentes ou ainda obsoletos.
a) (
) V - V - F - F.
b) (
) F - F - V - F.
c) (
) V - V - F - V.
d) (
) F - V - F - V.

A assimetria de informaes pode ser compreendida como resultados de
____________ que podem ocorrer antes da contratao ou depois, com impacto
em ____________ e sero percebidos dependendo de como foi estabelecida a
relao contratual entre o agente e o principal. O ____________ estabelece uma
posio confortvel no momento de definir suas relaes contratuais, visto que possui
informaes privilegiadas sobre suas ____________ na organizao e mesmo sobre
o negcio ou mercado que pode ser do desconhecimento do principal.
a) (
) custos de agncia - maior ou menor - agente - intenes ou propsitos.
b) (
) informaes - folha de pagamento - principal - habilidades.
c) (
) processos - atividades - gestor corporativo - aes.
d) (
) custos de informao - resultados econmicos - principal - agente.
5 A governana corporativa (GC) constitui-se de princpios e boas prticas que so

aplicadas no modelo de gesto das empresas, estabelecendo um comportamento
que afeta o processo decisrio das empresas, dentro de certos limites relacionados
224
TPICO 4
UNIDADE 2
cultura de seus proprietrios e o modelo de gesto. No Brasil, um dos grandes

avanos da GC foi a criao, pela BOVESPA, dos nveis 1 e 2 de GC e o Novo
Mercado. Sobre isso, associe os itens, utilizando o cdigo a seguir:
I- Novo Mercado.
II- Nvel 1 de governana corporativa.
III- Nvel 2 de governana corporativa.
( ) Neste nvel participam empresas comprometidas com as regras do nvel anterior,
contudo estabelecem prticas amplas de GC voltadas aos direitos societrios dos
acionistas minoritrios.
( ) Neste nvel participam empresas comprometidas com as regras do nvel anterior,
mas passam tambm a considerar em seu capital social apenas as aes ordinrias
eliminando as aes preferenciais.
( ) Neste nvel participam as empresas comprometidas em prestar informaes
ao mercado e com a disperso acionria. As demonstraes financeiras so
publicadas trimestralmente e com a publicao do fluxo de caixa.
a) (
) III - I - II.
b) (
) I - II - III.
c) (
) II - III - I.
d) (
) II - I - III.
UNIDADE 2
TPICO 4
225
Prezado(a) acadmico(a), agora que chegamos ao final

da Unidade 2, voc dever fazer a Avaliao referente a esta
unidade.
226
TPICO 4
UNIDADE 2
UNIDADE 3
A CONTROLADORIA PARA O CONTROLE


A partir do estudo desta unidade, voc ser capaz de:

conhecer e compreender o uso das ferramentas de controle e
avaliao de desempenho organizacional e sua importncia na
criao de valor para o acionista;
estudar os fundamentos de custos e compreender sua funo no
processo decisrio relacionado margem de contribuio, ponto
de equilbrio, margem de segurana, avaliao de mix de produtos
e alavancagem operacional;
estudar os fundamentos da formao do preo e sua importncia
no processo decisrio.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade est dividida em trs tpicos. No primeiro sero
discutidos os conceitos e usos dos artefatos que a controladoria
utiliza como ferramenta de avaliao de desempenho organizacional.
No segundo sero abordados os principais conceitos da teoria
clssica de custos e sua aplicao como ferramenta gerencial
para tomada de deciso para melhorias de eficincia operacional,
planejamento do lucro e criao de valor para a empresa. No ltimo
sero abordados a composio e o funcionamento integrado dos
elementos relacionados estruturao do preo de venda e ao uso
do mark-up como ferramenta gerencial para equacionar o lucro nas
organizaes.
TPICO 1 CONTROLE E AVALIAO DE

DESEMPENHO
TPICO 2 CONTROLE E AVALIAO DE CUSTOS
TPICO 3 CONTROLE E AVALIAO NA GESTO
DA FORMAO DO PREO DE VENDA
UNIDADE 3
TPICO 1
CONTROLE E AVALIAO
DE DESEMPENHO
1 INTRODUO
A controladoria, no contexto de sua responsabilidade e pelo processo de gesto em
todas as suas fases, normalmente, est muito mais relacionada ou lembrada pela funo
controle do que propriamente pelas funes de planejamento e execuo.
Sem desmerecer as demais fases do processo de gesto ou sob qualquer forma de
presuno afirmar que o controle mais importante, o fato que no se pode negar que o
controle orienta comportamentos que levam eficcia dos objetivos.
Dessa forma, a controladoria precisa ter ferramentas que permitam avaliar o desempenho
organizacional dos gestores quanto assertividade das decises tomadas e ao nvel de eficcia
dos objetivos.
Ento, pode-se concluir que o processo de avaliar parte do pressuposto de comparar um
objetivo predefinido com um resultado obtido e, a partir dessa comparao, avaliar o desempenho
de um gestor em relao ao seu nvel de habilidade em buscar o resultado efetivo.
Conforme Padoveze (2003, p. 427), [...] a avaliao de resultados est ligada
mensurao da margem de contribuio gerada pelos produtos e a avaliao de desempenho
est ligada responsabilidade de um gestor por uma rea dentro da empresa, ou mesmo da
empresa como um todo, conforme se observa na figura a seguir:
230
TPICO 1
UNIDADE 3
FIGURA 52 PROCESSO DE AVALIAO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
Como se pode observar, a avaliao dos resultados tem como objeto a comparao
dos ganhos marginais devido ao uso dos recursos processados na elaborao de produtos e
servios. Nesse caso, a avaliao de resultados mensura os ganhos marginais de produtos e
servios, sob a qual se presume no h direta influncia ou controle pelo gestor, embora sejam
anlises extremamente importantes para a empresa.
Contudo, a avaliao de desempenho tem como objeto a diviso das reas administrativas
do subsistema formal (setores, departamentos e divises) em centros de responsabilidades
(centros de custos, de resultados e de investimentos). Nesse caso, atribui-se autoridade
e responsabilidade pelo uso dos recursos propostos a um gestor, que ter observado seu
desempenho individual em relao ao nvel de sua contribuio nas metas estabelecidas pela
organizao.
2 OBJETIVO DE UMA AVALIAO POR DESEMPENHO

Sob a tica de sistemas, deve-se analisar o controle como um sistema interligado ao
planejamento para assegurar a eficcia dos objetivos propostos.
A garantia da eficcia dos objetivos organizacionais refletida na adoo de um
sistema de avaliao de desempenho que possibilite monitorar a contribuio de cada gestor
ao resultado global da empresa.
Segundo Figueiredo e Caggiano (1992, p. 259) so objetivos de uma avaliao de
UNIDADE 3
TPICO 1
231
desempenho:
1. Calcular a eficincia com que as responsabilidades assumidas pelos gestores
tm sido desempenhadas.
2. Identificar as reas onde as aes corretivas devem ser implementadas.
3. Assegurar que os gestores esto motivados ao cumprimento dos objetivos
da organizao.
4. Possibilitar uma comparao entre o desempenho dos diferentes setores da
organizao e descobrir as reas onde melhorias devem ser objetivadas.
H que se destacar que um adequado processo de avaliao de desempenho requer

que existam dois princpios bsicos a serem seguidos: (i) identificar as reas e atribuir
responsabilidades aos gestores que exercem o controle, ou seja, estabelecer uma contabilidade
por responsabilidade e (ii) definir os padres que devem ser usados como orientao na
avaliao de desempenho.
3 CONTABILIDADE DIVISIONAL POR

RESPONSABILIDADE OU UNIDADES
3.1 FUNDAMENTOS
Com as rpidas mudanas ocorridas no meio empresarial, principalmente aps a
dcada de 1950, a contabilidade gerencial assumiu um papel importante no processo decisrio
com o uso das ferramentas pelos controllers nas empresas, que tinham como objetivo reduzir
perdas do processo produtivo. Os centros de custos, centros de investimentos e centros de
lucros passaram a ser conhecidos como centros de responsabilidade, departamentalizao,
contabilidade departamental ou contabilidade divisional.
Padoveze (2003, p. 451) conceitua que:
Denomina-se contabilidade divisional ou contabilidade por responsabilidade
um conjunto de conceitos contbeis gerenciais que permitem a identificao,
mensurao, acumulao, deciso e informao dos eventos econmicos e
atividades especficas para cada um dos gestores dentro da empresa.
Assim sendo, a contabilidade divisional ou por responsabilidade tem como caracterstica

demonstrar os resultados de cada unidade, departamento, diviso, entre outros, identificando
o responsvel e a sua contribuio individual para a eficcia da organizao.
Um princpio bsico deste sistema o do conceito de CONTROLABILIDADE que define
232
TPICO 1
UNIDADE 3
que sejam registrados os eventos contbeis para um responsvel somente quando o gestor tenha
plenas condies de poderes para tomar deciso sobre estes. (PADOVEZE, 2003, p. 451).
Portanto, cabe controladoria acompanhar e controlar as metas definidas e aprovadas
pela alta administrao conforme os nveis de responsabilidade de cada gestor.
3.2 CENTROS DE RESPONSABILIDADE

O processo de controle estabelecido com a adoo de centros de responsabilidades
adequados existncia de uma estrutura que possibilite acompanhar o desempenho individual
dos gestores. Complementando, Figueiredo e Caggiano (1992, p. 211) definem que Um centro
de responsabilidade pode ser definido como um segmento da organizao em que cada gestor
se responsabiliza pelo seu desempenho.
Da mesma forma, Padoveze (2003, p. 452) conceitua da seguinte forma:
Entende-se por centros de responsabilidade as unidades contbeis criadas
para acumulao de dados das transaes e elementos patrimoniais da empresa. De modo geral seguem a estrutura hierrquica da companhia. A base
para acumulao das informaes contbeis o conceito de custos e receitas
controlveis.
A responsabilidade atribuda a um determinado gerente pode tornar o processo

incontrolvel, pois, ao manter o poder centralizado, no h administrao e, dessa maneira,
o gerente ter que delegar autoridade aos gestores de sua unidade, causando uma
descentralizao do poder decisrio na organizao. O nvel de poder de autoridade delegada
depender da estrutura da empresa e do estilo gerencial de quem o delegou, contudo, percebese que o processo de descentralizao define uma forma de garantir mais flexibilidade aos
gestores no processo decisrio.
Para controlar a avaliao do desempenho dos gestores em seus nveis de autoridade
delegada, podem-se utilizar os conceitos de centros de custos, centros de lucro ou centros de
investimentos, estabelecidos conforme o objetivo a ser definido.
No centro de custo, o gestor no tem controle sobre as receitas, mas pode controlar
os gastos, sem se esquecer do princpio da controlabilidade, em que o gestor somente pode
ser responsabilizado pelos custos que esto sob seu controle. Por exemplo, o chefe de seo
pode ser responsabilizado pelo consumo de mo de obra direta (MOD) que foi utilizado no
seu departamento, mas no pode ser responsabilizado pela taxa horria de MOD, visto que
os valores de salrios no esto sob seu controle e existem muitos fatores que independem
UNIDADE 3
TPICO 1
233
de sua deciso, como os acordos coletivos sindicais.

Os centros de lucros so utilizados para acumular as receitas e os gestores passam a
ser responsveis pelo desempenho realizado em termos de resultados.
Os centros de investimentos representam uma autonomia delegada aos gestores, que
passam a ser responsveis, alm dos desempenhos dos lucros da unidade, pela realizao
dos investimentos, que devem gerar um retorno.
E!
NT
RTA
IMPO

Normalmente, a responsabilidade pelos investimentos so
decises centralizadas de forma corporativa, no delegando
poder de responsabilidade aos gerentes nas unidades.
Para uma avaliao de desempenho, a controladoria deve preparar relatrios comparativos

entre o desempenho real e o desempenho orado em nveis de responsabilidade.
Essa comparao entre real e orado evidencia em que nvel o desempenho foi
alcanado.
4 CRIAO DE VALOR PARA EMPRESA

COMO FOCO DA CONTROLADORIA
As fortes presses exercidas pelo mercado nos dias atuais, exigindo constantes
mudanas no ambiente corporativo, aliadas competitividade da concorrncia, tm exigido
das empresas um sistema de informao que suporte a tomada de deciso.
Isso porque as empresas voltam suas atenes ao processo de criao de valor para
o acionista. A controladoria, nesse contexto, atravs do sistema de informaes contbeis,
deve orientar os gestores no processo decisrio, dando suporte em busca do cumprimento da
misso da empresa.
A controladoria pode, ento, ser vista como responsvel por suprir o processo de gesto
com informaes relevantes, que conduzam os gestores a decises baseadas em conceitos
de criao de valor para o acionista, em outras palavras, contribuir no processo de gerao
de lucros para os acionistas. (PADOVEZE, 2003, p. 57).
234
TPICO 1
UNIDADE 3
4.1 PROCESSO EMPRESARIAL E O VALOR AGREGADO

O processo empresarial executa as atividades relacionadas ao sistema-empresa,
sendo que, para que consiga cumprir sua misso, ele precisa gerar sadas maiores que suas
entradas, cujo adicional agregado dever repor os recursos necessrios sua continuidade e
remunerar os retornos dos investimentos. Esse adicional agregado resultante da obteno
do lucro produzido pelas atividades operacionais.
Em qualquer empresa sempre haver a necessidade de capital de giro para financiar
as operaes. O lucro das operaes tem que ser maior que o custo financeiro das dvidas,
para que gere um lucro lquido para remunerar os acionistas.
FIGURA 53 A EMPRESA, ATIVIDADES QUE ADICIONAM VALOR E VALOR AGREGADO DO

PRODUTO
O valor agregado mximo que pode ser obtido pela gesto operacional de seus
investimentos a diferena entre o valor de venda dos produtos e servios a preos de mercado
menos o valor das compras dos insumos a preo de mercado. (PADOVEZE, 2003, p. 58).
Dessa diferena ocorrem os processos, que so conjuntos de atividades executadas
com o mesmo objetivo, ou seja, cada processo tem seu objetivo comum para atingir o objetivo
maior, que cumprir a misso da empresa. Por isso, existe processo de vendas, de produo,
de marketing, compras, entre outros.
O esforo de executar essas atividades gera usos de recursos, logo o foco da gesto gerir
as atividades realizadas para que gerem o menor custo possvel e assim possam agregar mais
valor ao produto ou servio. Nesse contexto, o foco da controladoria definir modelos de deciso
que permitam, aos gestores, agregar o mximo de valor agregado aos produtos e servios.
UNIDADE 3
TPICO 1
235
4.2 VALOR ECONMICO ADICIONADO NAS EMPRESAS

O Valor Econmico Adicionado (VEA) ou Economic Value Added (EVA) um instrumento
utilizado com a finalidade de aferir os ganhos marginais dos acionistas, ou seja, busca evidenciar
a maximizao do valor da empresa para os detentores do capital.
Conforme Padoveze (2003, p. 441), Recomenda-se a aplicao do conceito do EVA
tanto para a rentabilidade do acionista como para a rentabilidade do ativo total.
O uso do indicador EVA baseado em um princpio fundamental: o lucro contbil gerado
deve ser superior ao custo do financiamento das suas operaes.
Ento, caro(a) acadmico(a), voc acha que o custo do financiamento so os juros
dos emprstimos captados no mercado financeiro? Se voc pensou isso, est parcialmente
correto(a)! Na verdade, o custo de capital formado tanto pelos capitais obtidos por emprstimos
com terceiros como tambm pelos capitais obtidos dos investimentos com os acionistas.
Ao contrrio do que se costuma imaginar, o capital prprio no tem custo, mas o
acionista, ao investir, espera um retorno e, portanto, h um custo oculto que no est presente
nos mtodos contbeis tradicionais. Alis, isso o que diferencia entre lucro contbil e lucro
econmico, visto que o ltimo considera o custo de capital.
Dessa forma, o Valor Econmico Adicionado poderia ser assim descrito:
Valor Econmico Adicionado = Lucro Operacional Lquido aps os Impostos (-) Taxa do Custo
de Capital x Nvel de Investimento
Dessa forma, o EVA surge da diferena entre o lucro contbil (lucro operacional
ajustado aps a excluso dos impostos) e o valor do custo de capital resultante do investimento
multiplicado pela taxa de custos de capital.
Vamos ver um exemplo:
Supondo que a empresa Investe Bem Ltda. apresentasse um lucro operacional lquido
aps os impostos de R$ 10.000,00 (dez mil reais) e os investimentos realizados foram de R$
100.000,00 (cem mil reais). Considerando uma taxa de custo de capital de 8%, qual foi o valor
econmico adicionado que o controller identificou como gerado para os acionistas da empresa
Investe Bem Ltda.?
236
UNIDADE 3
TPICO 1
FIGURA 54 CLCULO DO EVA VALOR ADICIONADO
Lucro Operacional Lquido Aps os Impostos ( NOPAT)
10.000
(-) Custo de capital (100.000 x 8%)
-8.000
(=) EVA
2.000
FONTE: O autor
O Lucro Operacional Lquido Aps os Impostos tambm conhecido como NOPAT,

que depois de descontado o custo de capital, tem-se o lucro residual, que representa o valor
excedido aps a rentabilidade mnima exigida sobre o investimento.
No caso, o custo de financiamento das operaes da empresa (capital de terceiros
+ capital prprio) foi menor que o lucro operacional lquido aps os impostos. Indicando que
as decises dos gestores esto adicionando valor para o acionista, ou seja, o lucro gerado
proporcionou uma remunerao superior ao custo do seu financiamento.
Agora, supondo que o controller obtivesse a informao de que os gestores praticaram
um custo de financiamentos dos capitais de 11%, como ficaria o EVA nessa situao?
FIGURA 55 CLCULO DO EVA DESTRUIO DE VALOR

Lucro Operacional Lquido Aps os Impostos ( NOPAT)
10.000
(-) Custo de capital (100.000 x 11%)
-11.000
(=) EVA
-1.000
FONTE: O autor
Observe que, nesse caso, agora, o custo do financiamento das operaes da empresa
(capital de terceiros + capital prprio) foi maior que o lucro operacional lquido aps os impostos
(NOPAT), indicando que as decises dos gestores esto destruindo o valor para o acionista, ou
seja, o lucro gerado proporcionou uma remunerao inferior ao custo do seu financiamento.
Em resumo, pode-se inferir que quando:
FIGURA 56 RESUMO FRMULA EVA

EVA > Custo de Capital = Valor adicionado
EVA < Custo de Capital = Valor destrudo
FONTE: O autor
Contudo, h de se compreender que o lucro operacional ajustado aps os impostos se

refere ao lucro operacional sem considerar as despesas financeiras e desses aplicar a deduo
do Imposto de Renda Pessoa Jurdica (IRPJ) e Contribuio Social sob o Lucro Lquido (CSLL).
UNIDADE 3
237
TPICO 1
Na realidade, os impostos so recalculados reajustando o lucro, devido ao valor das despesas

financeiras que no compe as operaes da empresa, mas sim o seu financiamento e, por
esse motivo, esto inclusas no custo de capital.
Portanto, o EVA surge como resultado das Vendas (-) Custos e despesas operacionais
(-) Custos de Capital. Vejamos um outro exemplo:
O controller da empresa Controlatudo Ltda. precisa emitir um relatrio aos gestores com
base no EVA gerado no perodo. As demonstraes contbeis apresentaram-se da seguinte
forma:
TABELA 14 DRE DA EMPRESA CONTROLATUDO LTDA.

DRE
Em Mil (R$)
Receitas
50.000
(-) Custos
-35.000
(=) Receita Operacional bruta
15.000
Despesas Comerciais
-3.000
Despesas Administrativas
-2.000
Despesas Financeiras
-4.000
(=) Lucro Operacional Lquido

(-) IRPJ e CSLL - 25%
(=) Lucro Lquido
6.000
-1.500
4.500
FONTE: O autor
Os nveis de investimentos realizados foram de R$ 100.000,00 (cem mil reais) e o custo

de financiamento gerado foi de um custo de capital de 5%. Qual foi o valor do EVA gerado?
TABELA 15 DRE AJUSTADA PARA CLCULO EVA

DRE
Em Mil (R$)
Receitas
50.000
(-) Custos
-35.000
(=) Receita Operacional bruta
15.000
Despesas Comerciais
-3.000
-2.000
(=) Lucro Operacional Lquido antes dos Impostos
10.000
(-) IRPJ e CSLL - 25%
-2.500
(=) Lucro Operacional Lquido depois dos Impostos (NOPAT)

(-) Custo de Capital - (100.000 x 5%)
(=) EVA (Lucro Econmico)
FONTE: O autor
7.500
-5.000
2.500
238
TPICO 1
UNIDADE 3
Observe que, ao ajustar o lucro retirando o custo das despesas financeiras, o lucro
operacional lquido antes dos impostos passou de R$ 6.000 para R$ 10.000, o que demandou
um aumento dos impostos de IRPJ e CSLL (R$ 1.500 para R$ 2.500), gerando um NOPAT de
R$ 7.500,00. Desse novo lucro (NOPAT) pode ser deduzido o custo de capital, indicando que
o lucro econmico gerado pelo EVA foi de R$ 2.500,00, indicando um valor adicionado para
o acionista.
O EVA tambm pode ser interpretado comparando o retorno do investimento com o custo
do financiamento. No caso do retorno do investimento, parte-se do princpio do ROI (return on
investiment), que resultante da diviso entre o lucro operacional lquido depois dos impostos
e o investimento (R$ 7.500 / R$ 100.000) = 0,075 x 100 = 7,5%, logo se presume que:
EVA = %ROI - %TCC 7,5% - 5,0% = 2,5%.
Como o retorno do investimento (%ROI) foi maior que a taxa de custo de capital
(%TCC), isso gerou um valor econmico adicionado de 2,5%, que tambm pode ser medido
da seguinte forma:
EVA = Lucro Contbil (-) [Investimentos x %TCC]
EVA = R$ 7.500 (-) [R$ 100.000 x 5%) R$ 2.500
Quanto forma de capital usado para conceito de investimentos, em relao ao EVA,
Padoveze (2003, p. 441) esclarece que:
Pode-se simplesmente tomar como referncia o valor contbil do ativo; pode-se
tomar como referncia o Ativo Operacional Lquido, [...]; pode-se tomar como
referncia o valor econmico da empresa obtido por fluxos futuros de caixa
descontados no incio do perodo etc., desta forma, vale-se do critrio mais
interessante para avaliar o retorno mais adequado.
O EVA uma excelente ferramenta em que a controladoria pode avaliar o desempenho

de cada unidade em separado, pois tero seus custos de capitais, investimentos e resultados
avaliados de forma independente, inclusive a remunerao dos gestores, que cria uma sinergia
baseada em criao de valor, que direciona a empresa como um todo ao objetivo de tomar
decises orientadas para a maximizao do valor para o acionista.
Trata-se de uma medida de desempenho que tem como base orientar o comportamento
dos indivduos, direcionando para um foco mais voltado para a criao de valor. O foco da
controladoria pode ser observado conforme figura a seguir:
UNIDADE 3
TPICO 1
239
FIGURA 57 VALOR DA EMPRESA E CONTROLADORIA
Uma empresa existe para cumprir uma misso, que est relacionada satisfao de
uma necessidade humana. Contudo, para que possa gerar a satisfao humana, ela precisa
ter condies de manter sua continuidade a longo prazo, que s se completa com a adequada
remunerao de seus empregadores de capital. Da surge o conceito de criao de valor, que
orienta os lucros a longo prazo para garantir a continuidade e sobrevivncia no cumprimento
de sua misso.
Nesse contexto, o lucro a melhor medida de eficcia dos resultados empresariais,
haja vista que sua aferio feita por meio da mensurao econmica, com apurao peridica
do valor da empresa, caracterizando o foco da controladoria. (PADOVEZE, 2003, p. 68).
5 ANLISE DE GERAO DE LUCRO E RENTABILIDADE

Caro(a) acadmico(a)! Nessa seo, apresentamos um conjunto de indicadores
importantes para anlise do controller, principalmente quando este tem o objetivo de avaliar o
desempenho dos gestores e o retorno do investimento sob sua responsabilidade.
240
TPICO 1
UNIDADE 3
5.1 ANLISE DA RENTABILIDADE

Segundo Padovese (2003, p. 43):
a anlise da rentabilidade classificada em dois grandes grupos: (i) anlise
da gerao da margem de lucro em que leva em conta a performance das
operaes da empresa e (ii) anlise da destinao do lucro que considera o
uso do capital de terceiros e o reflexo de alavancagem sobre o aumento da
rentabilidade do capital prprio, caracterizado pelo aumento de lucros.
5.1.1 Mtodo DUPONT

Em termos de anlise extrada das demonstraes contbeis, o mtodo DUPONT recebe
o nome da empresa que criou e disseminou o indicador no incio do sculo XX.
Basicamente, o indicador parte da anlise de dois componentes que determinam a
gerao de lucro da empresa. Entretanto, os benefcios de anlise vo muito alm do simples
binmio GIRO versus MARGEM, cuja frmula se demonstra a seguir:
Rentabilidade operacional = Giro x Margem
O giro estabelecido pela frmula da relao entre as receitas geradas e o investimento
em ativos utilizados na gerao da receita. A ideia est centrada na relao do giro, pois quanto
maior ele for, maior ser a probabilidade de gerar mais retorno, visto que as vendas geram
ganhos operacionais marginais que aumentam o lucro final.
Nesse caso, entende-se que a forma mais adequada seria considerar o conceito de
Ativo Operacional. Padoveze (2003, p. 438) o conceitua como todos os valores investidos em
ativos necessrios para obter as vendas. Assim sendo, alguns ajustes devem ser feitos ao
ativo referente ao balano patrimonial.
Todos os passivos ligados ao capital de giro devem ser considerados como
redutores do ativo.
As aplicaes financeiras devem ser consideradas redutoras do passivo de
emprstimos e financiamento.
Os dividendos a pagar devem ser considerados redutores das aplicaes
financeiras.
Ativos no operacionais devem ser desconsiderados (exemplo: investimentos
em outras empresas ou em coligadas e controladas). (PADOVEZE, 2003, p.
438).
UNIDADE 3
241
TPICO 1
Dessa forma, apresenta-se, a seguir, um modelo de como apurar o Ativo Operacional

Lquido:
QUADRO 17 ATIVO OPERACIONAL
20x0
ATIVO TOTAL
11.523.500
(-) Investimento em Controladorias
-200.000
(-) Aplicaes Financeiras
-777.160
(-) Fornecedores
-460.000
(-) Salrios a Pagar
-200.000
(-) Contas a Pagar
-100.000
(-) Impostos a Recolher - sobre Mercadoria
-460.000
(-) Impostos a Recolher - sobre Lucros
-100.000
(-) Adiantamento de Clientes

(=) Ativo Operacional
-3.500
9.222.840
Em relao ao lucro operacional, este se refere ao lucro obtido como resultado das
operaes, isto , s operaes de compra e venda da empresa. Padoveze (2003, p. 438)
esclarece que:
Resultados financeiros e de outras operaes no devem ser considerados
como operacionais. [...]. Os itens Outras Receitas Financeiras e Outras Despesas Financeiras so operacionais porque se referem normalmente CPMF,
juros de clientes, descontos de fornecedores, juros de fornecedores, desconto
de clientes, variaes cambiais de crditos e obrigaes com clientes e fornecedores etc., e no so, na realidade, relacionados com ativos e passivos
financeiros.
Assim, a seguir, apresenta-se um modelo de como apurar o lucro operacional:
QUADRO 18 LUCRO OPERACIONAL

20x0
Lucro Operacional antes do ajuste
(-) Receitas Financeiras de Aplicaes
(+) Despesas Financeiras com Financiamentos
(=) Lucro operacional
1.075.000
-16.800
552.999
1.611.199
Supondo agora que o giro do ativo (Receita Lquida dividida pelo Ativo Total) composto
conforme o exemplo a seguir:
242
UNIDADE 3
TPICO 1
QUADRO 19 ANLISE DO GIRO DO ATIVO TOTAL
Anlise do Giro
20x1
20x2
20x3
Receita Lquida
3850
4300
5300
Ativo Operacional Lquido
4500
5200
6850
0,8556
0,8269
0,7737
Giro do Ativo Total

FONTE: O autor
Na anlise comparativa, tem-se que o aumento do nvel de atividade entre 20x1 e 20x3 no
gerou lucros na mesma proporo, isso fica evidenciado pela reduo do giro do ativo total.
Supondo que a margem lquida (lucro lquido dividido pela receita lquida) tenha sido
composta da seguinte forma:
QUADRO 20 ANLISE DA MARGEM OPERACIONAL
Anlise da Margem
20x1
20x2
20x3
Lucro Operacional
1890
1900
2610
Receita Lquida
3850
4300
5300
Margem Lquida
49,1%
44,2%
49,2%
FONTE: O autor
Em uma anlise comparativa entre 20x1 e 20x3, percebe-se uma margem de lucro
constante, mesmo com o aumento da atividade (crescimento das vendas).
Na avaliao da gerao da rentabilidade do capital empregado, tem-se o composto
da seguinte forma:
QUADRO 21 ANLISE DO RETORNO DO INVESTIMENTO
Anlise de Retorno
20x1
20x2
20x3
Margem Operacional
49,1%
44,2%
49,2%
Giro do Ativo
0,8556
0,8269
0,7737
Rentabilidade Ativo (ROI)
42,0%
36,5%
38,1%
FONTE: O autor
Pode-se concluir que a empresa no atingiu em 20x3 a mesma performance de 20x1

em virtude da reduo do giro do ativo, cuja anlise se torna questionvel e se depara com
algumas questes:
- A reduo do lucro lquido foi causada pela queda da margem operacional bruta?
- A reduo do lucro lquido foi causada pelo aumento dos custos ou despesas fixas?
- Se a resposta anterior fosse positiva, ento quais custos ou despesas foram impactantes?
- O giro do ativo ficou mais lento por que motivo?
- Existem ativos ociosos que no esto gerando retornos adequados?
- O capital de giro da empresa aumentou demasiado em relao ao nvel de atividade?
UNIDADE 3
243
TPICO 1
- O aumento de receita no foi suficiente para suportar a estrutura de custos?

Essas so algumas lacunas que deixam qualquer gestor em dvida quanto ao real fator
condicionante da queda de retorno dos investimentos.
Alis, para explicar tal fato, o mtodo DUPONT uma excelente ferramenta de
acompanhamento e anlise, evidenciando os principais impactos do investimento na
rentabilidade, porque o indicador proporciona um desdobramento, com efeito cascata, que
permite avaliar de forma clara como e onde foram causadas as distores.
Suponha o Balano Patrimonial (BP) e a Demonstrao de Resultado do Exerccio
(DRE) a seguir:
FIGURA 58 BALANO PATRIMONIAL REFERENTE 20X1 A 20X3
BALANO PATRIMONIAL
EMPRESA BONS VENTOS S.A.
ATIVO
Circulante
Disponvel
Dpls. A receber
Estoque
No Circulante
Realizvel L. Prazo
Crdito e valores
Permanente
Investimentos
Imobilizado
Intangivel
TOTAL DO ATIVO
20X1
1700
600
500
600
2800
0
0
2800
1000
1800
0
4500
20X2
2000
750
800
450
3200
0
0
3200
1200
2000
0
5200
20X3 PASSIVO
3250 Circulante
950
Fornecedores
1400
Emp. Bancrios
900
Outros
3600 No circulante
0
Exigvel L. Prazo
0
Financiamentos
3600
Patrimnio Lquido
1200
Capital e reservas
2400
0
6850 TOTAL DO PASSIVO + PL
FONTE: O autor
FIGURA 59 DRE REFERENTE 20X1 A 20X3
DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO
EMPRESA BONS VENTOS S.A.
Receita Lquida
(-) Custo Merc. Vendida
(=) LUCRO Bruto
(-) Desp. Operacionais
De Vendas
Administrativas
Financeiras
(=) Lucro Operacional
(-) Desp. N. Operacional
(=) Lucro Antes Imp. Renda
(-) Prov. Imp. de Renda
(=) Lucro Lquido
FONTE: O autor
20X1
3850
-900
2950
-650
-200
-150
-300
2300
-110
2190
-300
1890
20X2 20X3
4300 5300
-1100 -1200
3200 4100
-880 -1050
-300
-350
-180
-200
-400
-500
2320 3050
-100
-120
2220 2930
-320
-320
1900 2610
20X1
1400
200
1100
100
3100
100
100
3000
3000
20X2
1500
400
1000
100
3700
120
120
3580
3580
20X3
1500
500
900
100
5350
1200
1200
4150
4150
4500
5200
6850
100,0
AH
120,0
180
20X2
133,3
200
20X3
20X1
100,0
EX
VL
AH
0,0
20X2
Outras Despesas
+ (mais)
137,1
480
20X2
0
0,0
20X3
157,1
550
20X3
133,3
1200
AH
VL
EX
AH
VL
EX
AH
VL
EX
200,0
400
20X2
117,6
2000
20X2
EX
111,6
4800
20X2
Lucro Operacional
100,0
4300
20X1
20X3
147,7
6350
20X3
EX
AH
VL
EX
100,1
0,896
Margem de Lucro
100
0,895
20X2
Giro do Ativo
20X1
20X3
93,2
0,835
20X3
114,3
3200
111,7
4300
20X2
100,0
1250
20X1
126,4
1580
20X2
128,6
3600
140,0
1750
20X3
137,7
5300
20X3
Custo e Despesa Total
- (menos)
100,0
3850
20X1
Receita Lquida
100,0
2800
20X2
EX
AH
VL
EX
AH
VL
104,6
2720
20X2
100,0
3850
20X1
111,7
4300
20X2
Receita Lquida
(dividido)
100,0
2600
20X1
3550
137,7
5300
20X3
136,5
67,53
100,0
VL
AH
20X1
93,7
63,26
20X2
99,2
66,98
AH
VL
100 93,72
60,47 56,67
20X2
92,5
55,91
20X3
20X1
20X3
AH
VL
EX
Ativo Operacional
137,7
5300
20X3
Taxa de Retorno
20X3
111,7
4300
(dividido)
100,0
3850
20X2
Receita Lquida
20X1
20X1
+ (mais)
20X2
AH
VL
EX
Ativo Permanente
20X1
0
191,2
3250
20X3
250,0
500
20X3
Ativo Realizvel L. Prazo
+ (mais)
100,0
1700
20X1
Ativo Circulante
- (menos)
100,0
200
20X1
Passivos Operacionais
TPICO 1
FONTE: O autor
150
20X1
VL
EX
100,0
20X1
AH
EX
900
150,0
20X3
Despesas Operacionais
175,0
122,2
1100
20X2
CMV
450
75,0
+ (mais)
100,0
AH
350
150,0
350
20X3
VL
100,0
AH
300
20X2
+ (mais)
200
20X1
Despesas de Vendas
VL
EX
900
20X1
EX
VL
600
100,0
AH
VL
20X2
20X3
280,0
Estoque
AH
20X1
VL
EX
160,0
1400
EX
100,0
AH
800
+ (mais)
500
20X3
AH
20X2
20X1
VL
EX
VL
AH
Titulos a Receber
158,3
950
20X3
EX
125,0
750
20X2
VL
+ (mais)
600
100,0
AH
20X1
VL
EX
Disponvel
EX
ANLISE DA TAXA DE RETORNO SOBRE INVESTIMENTOS PELO MTODO DUPONT
FIGURA 60 DESDOBRAMENTO DA FRMULA DO MTODO DUPONT
244
UNIDADE 3
Com base nas demonstraes contbeis dos perodos 20x1, 20x2 e 20x3, tem-se
calculada a taxa de retorno dos investimentos desses perodos baseada no indicador MARGEM
VERSUS GIRO, conforme demonstrado na figura a seguir:
UNIDADE 3
TPICO 1
245
Observe que a partir da taxa de retorno do investimento possvel desdobrar o indicador,

causando um efeito cascata de indicadores, grupos e contas contbeis.
Nesse caso, a taxa de retorno do investimento se desdobra nos indicadores de giro do
ativo total e margem lquida. A margem lquida, por sua vez, desdobra-se em lucro lquido e
receita lquida. O lucro lquido provm da diferena entre receitas e custos e despesas total.
Os custos e despesas totais, por sua vez, desdobram-se em custos das mercadorias vendidas,
despesas operacionais e outras despesas. As despesas operacionais se desdobram em
despesas administrativas, despesas comerciais e despesas financeiras.
Todos esses desdobramentos so avaliados com base nas frmulas que as decompem
(exemplo: Ativo Total = Ativo Circulante + Ativo No Circulante) e ento se utiliza a tcnica de
anlise horizontal (AH) para verificar a evoluo em perodo representada por exerccios (EX)
de cada item observado que est representado por um valor de referncia (VR).
No case anterior, infere-se que, pela anlise do desdobramento do retorno de
investimentos, percebe-se que o problema ocorrido no giro se deve ao aumento de ativos que
o deixou mais lento. Analisando-se mais detalhadamente, observa-se que a causa principal
foi um aumento do saldo de clientes e na conta de estoques, o que pode indicar um potencial
risco de inadimplncia ou, ainda, adoo de nova poltica de estoques. Para o segundo caso,
possveis ineficincias de produo, visto que o volume de vendas aumentou.
De fato, quando o controller analisa possveis falhas ocorridas nas operaes da empresa
com base no desdobramento da frmula DUPONT, isso possibilita concluses mais assertivas
quanto s recomendaes que devem ser dirigidas aos gestores em cada unidade, visto que
o desdobramento pode ocorrer por unidade de negcio, diviso, departamento, entre outras
formas de departamentalizao.
5.2 EBITDA
O indicador EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization),
que se traduz por Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao, que, em sua
forma simplificada, pode ser denominado de LAJIDA, via de regra, muito utilizado em anlises
de desempenho econmico e financeiro das empresas.
Sua origem monta da dcada de 1970, uma poca em que as empresas estavam
realizando altos investimentos em infraestrutura necessrios sua expanso, contudo,
dentro das demonstraes contbeis, as atividades de investimentos e de financiamento dos
investimentos estavam agregadas com a finalidade de demonstrar os resultados econmicos
relativos apenas s operaes da empresa, por isso, foi criado o indicador que avaliasse
adequadamente o negcio.
246
TPICO 1
UNIDADE 3
As instituies credoras que emprestam os recursos que financiam os investimentos

tendem a se utilizar do EBITDA para avaliar a capacidade operacional das empresas e para
gerar caixa capaz de suportar certo nvel de endividamento, considerando ainda o risco do
recebimento dos juros e a amortizao total do capital emprestado.
No ambiente das empresas, o controller utiliza o EBITDA como ferramenta geradora
de informaes teis aos gestores para decises financeiras e avaliao de performance
organizacional.
O EBITDA pode ser compreendido como um indicador que confere medidas que indicam
uma potencial capacidade de gerao de caixa operacional, quando se leva em considerao
os efeitos da depreciao e da amortizao devidamente ajustada com a demonstrao do
resultado do exerccio resultado no lucro operacional, ou seja, o lucro derivado apenas das
atividades operacionais. Partindo desse pressuposto, tem-se que:
O EBITDA equivale ao conceito restrito de fluxo de caixa operacional da
empresa, apurado antes do clculo do Imposto de Renda. Parte das receitas consideradas no EBITDA pode no ser recebida, assim como parte das
despesas incorridas pode ainda estar pendente de pagamento. Logo, essa
medida financeira no representa o volume monetrio efetivo de caixa, sendo
interpretada de forma melhor como um indicador potencial de gerao de caixa
provenientes de ativos operacionais. (ASSAF NETO, 2000, p. 207).
Assaf Neto (2000, p. 208) ainda relata que o EBITDA pode ser medido pela seguinte
frmula:
EBITDA = Lucro operacional + Depreciao
Como indicador de desempenho, quanto maior for o EBITDA, maior ser a

capacidade provvel de gerao de caixa para a empresa. A principal vantagem
do EBITDA est contida no fato de a anlise do indicador proporcionar comparabilidade de resultados entre empresas de diversos setores e economias,
visto que elimina os efeitos tributrios e polticas contbeis adotadas para
depreciao. (FERNANDES, 2008, p. 75).
E!
NT
RTA
IMPO

O EBITDA um indicador da capacidade operacional de gerao
de caixa relacionado ao princpio contbil da competncia,
mtrica de valor econmico, no representando desta forma
efetivas entradas e sada de caixa. Neste sentido, denota-se a
possibilidade de as receitas no se efetivarem e despesas no
serem desembolsadas no perodo em que o valor do EBITDA
foi apurado.
FONTE: Fernandes (2008, p. 74)
UNIDADE 3
247
TPICO 1
No contexto, a composio para se chegar ao valor do EBITDA, partindo do elenco de

contas da estrutura da demonstrao de resultado do exerccio, d-se da seguinte forma:
QUADRO 22 ESTRUTURA DE DRE AJUSTADA PARA O EBITDA
Receita de vendas
(-) Custo dos produtos vendidos
(=) LUCRO BRUTO
(-) Despesas com vendas
(-) Despesas gerais e administrativas
(-) Despesas Financeiras
(=) LUCRO OPERACIONAL
(+) Depreciao e Amortizao
(+) Despesas Financeiras
(=) EBITDA ou LAJIDA
(-) Depreciao e amortizao
(-) Despesas Financeiras
(=) LUCRO ANTES DO IRPJ e CSLL
(-) Proviso para IRPJ e CSLL
(=) LUCRO LQUIDO
FONTE: Adaptado de: Fernandes (2008, p. 75)
Observe que, para constituir o EBITDA, ser necessrio somar ao lucro operacional as
depreciaes e amortizaes (no geram desembolsos de caixa), bem como a despesa e as
receitas financeiras (so atividades de financiamento).
Vamos ento a um exemplo:
Supondo que a empresa TUDODEBOM Ltda. apresentou a seguinte demonstrao do
resultado do exerccio findo em 31/12/20X0 (Em Milhares).
FIGURA 61 DEMONSTRAO DO LUCRO OPERACIONAL
Empresa TUDODEBOM Ltda
Demonstrao do Resultado de Exerccio Findo em 31/12/20x0
(Em Milhares de Reais)
Receita Lquida de Vendas
10000
(-) Custo dos Produtos Vendidos
-4300
Lucro Operacional Bruto
5700
(-) Despesas Operacionais

Vendas
-1550
Administrativas e Gerais
-600
Financeiras (Juros)
-250
-2400
Lucro Operacional Lquido antes dos impostos
3300
Impostos s/ Lucro (IRPJ + CSLL) - 25%
-825
Lucro lquido
2475
FONTE: O autor
248
UNIDADE 3
TPICO 1
Para que seja realizado o clculo do EBITDA, necessita-se, simplesmente, adicionar

ao Lucro Operacional Lquido antes dos impostos os juros, as despesas e receitas financeiras
(juros), a depreciao e a amortizao, conforme se demonstra a seguir:
FIGURA 62 DETERMINAO DO EBITDA

DETERMINAO DO E B I T D A
3300
(+) Depreciao / Amortizao inclusa no CPV e Despesas Operacionais
180
(+) Juros
250
EBITDA
3730
FONTE: O autor
Pode-se ento inferir que o EBITDA surge do lucro genuno das operaes, ajustado
pela depreciao e amortizao e, ainda, pelas despesas e receitas financeiras, e passa a
ser composto por itens que refletem no fluxo de caixa operacional. Entretanto, percebem-se
situaes em que a despesa financeira pode ser superior receita financeira e, depois de
descontados os impostos, isso pode resultar prejuzo contbil, mesmo que apresente um
EBITDA com saldo positivo.
Para ilustrar essa situao, imagine a empresa TUDODEBOM Ltda. com a seguinte
DRE findo em 20x0:
FIGURA 63 DEMONSTRAO DO LUCRO OPERACIONAL

Empresa TUDODEBOM Ltda
Demonstrao do Resultado de Exerccio Findo em 31/12/20x0
(Em Milhares de Reais)
Receita Lquida de Vendas
10000
(-) Custo dos Produtos Vendidos
-7000
3000
(-) Despesas Operacionais

Vendas
-1550
Administrativas e Gerais
-900
Financeiras (Juros)
-750

Impostos s/ Lucro (IRPJ + CSLL) - 25%
Lucro lquido
-3200
-200
0
-200
FONTE: O autor
Nessa nova demonstrao, a empresa apresenta um prejuzo contbil de R$ 200,

indicando que os custos das dvidas no esto sendo suportados pelas atividades operacionais.
UNIDADE 3
249
TPICO 1
E voc, como controller, como avaliaria a situao?

Sob a tica do lucro operacional e a indicao de potencial da gerao de caixa, o
clculo do EBITDA pode ser realizado da seguinte maneira:
FIGURA 64 DETERMINAO DO EBITDA

DETERMINAO DO E B I T D A
Lucro Operacional Ajustado
-200
(+) Depreciao / Amortizao inclusa no CPV e Despesas Operacionais
400
(+) Juros
250
EBITDA
450
FONTE: O autor
Dessa forma, mesmo com prejuzo contbil, o EBITDA demonstra que a empresa tem
potencial capacidade de gerao de caixa, minimizando o risco de cobertura dos juros e a
devoluo do principal.
Contudo, deve-se ter em mente que mesmo com a facilidade de entendimento do clculo
desse indicador, preciso manter certa cautela, visto a possibilidade de falsa interpretao
quanto real situao econmico-financeira da empresa.
6 BALANCED SCORECARD E MAPA ESTRATGICO
6.1 SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD (BSC)

Desde o incio da era dos processos industriais, as empresas avaliavam e tomavam
suas decises baseadas em medidas de desempenho financeiro, utilizando como parmetros,
por exemplo, indicadores de retorno de investimentos, rentabilidade, lucratividades, rotao,
fluxo de caixa, de valores agregados, entre outros. Contudo, os sistemas de informaes
alimentavam os relatrios contbeis que continham informaes de eventos passados, cujo
efeito das decises no tinha a mesma eficincia, se tomadas com antecedncia.
As informaes que a controladoria utilizava no eram eficientes ou suficientes para
atender demanda dos gestores que precisavam ter informaes para tomada de decises
futuras sobre seus clientes, concorrentes, fornecedores, processos internos, servios, inovao,
250
TPICO 1
UNIDADE 3
tecnologia, entre outros.

A sofisticao da tecnologia da informao gerou aumento da competitividade no
ambiente empresarial, por isso as decises comeam a ter informaes relevantes e tempo
de resposta muito mais rpida, dando origem chamada era do conhecimento.
Na dcada de 1990, os professores David Norton e Robert Kaplan, observando as
mudanas do modelo de gesto das empresas e ainda das ferramentas de gesto que vinham
surgindo, questionavam a existncia de formas no financeiras de medir desempenhos que
orientassem as estratgias das organizaes, pois sabiam que vrios questionamentos, como
qualidade, inovao, fidelidade, motivao, satisfao, eram valores importantes no contexto
organizacional, mas no tinham como medi-los.
Nesse contexto, esses professores desenvolvem o Balanced Scorecard, que avaliava
medidas de desempenho organizacional financeiras e no financeiras, cujo conjunto de indicadores
criavam uma sinergia estratgica em volta do objetivo a ser perseguido pela empresa.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 152) resumem o contexto do surgimento do BSC
da seguinte forma:
Em resumo:
Relatrios contbeis da era industrial: focalizam o passado.
Usurios da era do conhecimento: esto preocupados com o futuro. Precisam de informaes voltadas para frente. Os relatrios das empresas dessa
nova era devem:
- fornecer maiores informaes sobre planos, oportunidades, riscos e incertezas;
- concentrar-se mais nos fatores que criam valor a longo prazo, entre as
medidas no financeiras que indicam como os processos-chave da empresa
esto se desempenhando;
- alinhar melhor as informaes reportadas externamente com as informaes
reportadas internamente alta administrao para a gesto do negcio.
Os autores Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 152) completam ainda que [...] os
modelos da controladoria tradicional serviram bem era industrial, mas j no so apropriados
para direcionar e avaliar competncias que as empresas da era do conhecimento devem
dominar.
Tem-se, ento, na moderna controladoria, a ferramenta BSC como instrumento
estratgico que materializa a estratgia da empresa em forma de aes que devem fornecer
informaes teis ao processo decisrio.
UNIDADE 3
TPICO 1
251
6.2 CONCEITO DE BALANCED SCORECARD BSC

Uma das grandes dificuldades das empresas, em termos de eficcia estratgica, medir
desempenhos no financeiros. A ferramenta Balanced ScoreCard, conhecida como BSC, foi
desenvolvida com a finalidade de transformar as estratgias das empresas em aes concretas
possveis de acompanhamento e monitoramento contnuo.
Padoveze (2003, p. 121) relata que O balanced scorecard um sistema de informao
para gerenciamento da estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa em
um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e no financeiras que serve
de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
Logo, deve ser de entendimento que o BSC tem como ponto central a implementao
de aes (tticas) que esto vinculadas estratgia da empresa para atingir seus objetivos
de longo prazo (sobrevivncia e cumprimento da misso).
Nas ltimas dcadas, a controladoria tinha um foco voltado para as informaes
de controles das operaes e fornecimento de informaes relacionadas medio dos
desempenhos financeiros relacionados a situaes passadas. Apesar de que, como j discutido
em unidades anteriores deste caderno, dados histricos podem predizer situaes futuras
baseadas em dados estatsticos, mas esse modelo no atende mais a demanda do ambiente
empresarial competitivo e, portanto, a controladoria, em seu papel de responsvel pelo sistema
de informaes, executa o monitoramento dos desempenhos no financeiros com vistas ao
acompanhamento das estratgias para atender s necessidades de gestores em relao
situao futura da empresa.
Na traduo literal de Balanced Scorecard, tem-se o significado de carto de marcao
balanceado, dessa forma, a ideia central desse instrumento justamente medir os resultados
baseados na busca dos objetivos estratgicos definidos.
O balanceamento sugerido pelo BSC diz respeito equalizao das estratgias
balanceadas em seus objetivos, de forma a criar uma sinergia estratgica focada na eficcia do
cumprimento da misso, aliceradas em quatro grandes objetivos: (i) objetivos financeiros; (ii)
objetivos dos clientes; (iii) objetivos de melhorias de aperfeioamento dos processos internos
da empresa e (iv) objetivos de aprendizado e crescimento.
Segundo os criadores da metodologia, Kaplan & Norton (1997, p. 49) o:
Scorecard deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos
financeiros a longo prazo e relacionando-se depois sequncia de aes que
252
UNIDADE 3
TPICO 1
precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos
processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, em
longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado.
O BSC uma ferramenta gerencial que as empresas podem se orientar em termos

de desempenho atual e futuro, atravs de uma sinergia estratgica coletiva baseada nas
habilidades e conhecimento individuais de seu maior ativo (intangvel), o conhecimento de
seus colaboradores direcionando para cumprimento das metas estratgicas e em busca de
seus resultados esperados.
Para um adequado dimensionamento das aes estratgicas, o BSC foi divido em quatro
grandes reas denominadas de perspectivas, que so: financeira, cliente, processos internos
e aprendizado e crescimento, conforme pode ser compreendido no quadro a seguir:
QUADRO 23 PERSPECTIVAS BSICAS DO BALANCED SCORECARD

Perspectiva
Financeira
Perspectiva do
Cliente
Perspectiva de
Processos Internos
Perspectiva do
Aprendizado
e Crescimento
Enfoque
Enfoque
Enfoque
Enfoque
Como a empresa vista Como a empresa vista Em quais processos

por seus acionistas ou pelo cliente e como de negcio a empresa
proprietrios.
ela pode atend-lo da precisa ter excelncia.
melhor forma.
Capacidade de a
empresa melhorar
continuamente e se
preparar para o futuro.
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Devem mostrar se
a implementao e a
execuo da estratgia
da empresa esto
contribuindo para a
melhoria dos resultados.
Devem mostrar se os
servios prestados esto
de acordo com a misso
da empresa.
Devem mostrar se os
processos e a operao
esto alinhados e se
geram valor.
Devem mostrar como

a organizao pode
aprender e desenvolverse para garantir o
crescimento.
Exemplos:
Exemplos:
Exemplos:
Exemplos:
Fluxo de caixa, retorno P o n t u a l i d a d e n a Q u a l i d a d e

sobre o capital.
entrega, capacidade de produtividade.
desenvolver produtos
inovadores.
e ndice de renovao
dos produtos,
desenvolvimento de
processos internos,
avaliao de falhas no
planejamento.
FONTE: Oliveira; Perez Jr.; Silva (2002, p. 155)
No quadro, a perspectiva financeira referente aos objetivos que devem satisfazer os

acionistas e proprietrios que investem recursos e esperam retornos, focados na busca dos
resultados da empresa, deve responder seguinte questo: para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como deveramos ser visto pelos nossos acionistas?
A segunda a perspectiva do cliente, que se refere aos objetivos de mercado, que visa
a empresa desenvolver mecanismos para identificar as necessidades dos clientes e como a
UNIDADE 3
TPICO 1
253
empresa pode satisfazer as suas expectativas, devendo responder seguinte questo: para
alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
A terceira perspectiva a dos processos internos, que se referem ao aprimoramento das
habilidades e competncias da empresa relacionadas s atividades executadas nos processos
de negcios, buscando a melhoria continua, a promoo da excelncia em seus processos,
para criar valor e tornar fiis seus clientes. Ela deve responder seguinte questo: para
satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos
alcanar a excelncia?
A quarta a perspectiva do aprendizado e crescimento, que diz respeito aos objetivos de
inovao. O seu foco no futuro, identificando o que se precisa fazer para que se continue agregando
valor aos seus clientes. Portanto, precisa responder seguinte questo: para alcanarmos nossa
viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Toda a lgica do BSC se volta para traduzir a estratgia em ao, ou seja, fazer com
que as habilidades e competncias de cada colaborador sejam sinergicamente convergidas
para a busca coletiva dos objetivos estratgicos, com base em medies de desempenho que
alteram o comportamento organizacional para o cumprimento da misso.
Voc pode notar que motivar as pessoas a seguirem no seu dia a dia a busca de metas
que levem ao objetivo maior no tarefa fcil, contudo, essas aes, ao longo do tempo, levam
o cliente a perceber um valor existente na empresa que no est registrado nos livros contbeis,
trata-se do chamado ativo intangvel. Dessa forma, mobilizar e explorar os ativos intangveis
da empresa estrategicamente importante para criar valor para a empresa.
Podem ser considerados exemplos de ativos intangveis:
desenvolvimento de novos produtos e servios inovadores desejados pelos clientes;
habilidades e competncias essenciais;
funcionrios motivados;
lealdade de seus clientes;
adequados sistemas de informaes gerenciais e operacionais;
relao duradoura e fiel com seus clientes;
ciclo de vida reduzido, preo baixo e qualidade alta;
melhoria contnua dos processos internos e tempo de resposta gil;
uso de modernas tecnologias aplicadas a sistemas de informaes e banco de dados.
As empresas precisam adotar um modelo que consiga traduzir a sua estratgia em aes
e assim poder levar a sua execuo em todos os nveis da empresa. Importante relatar que 9
entre 10 empresas falham em suas estratgias por no criar um modelo de gesto orientado
para a execuo dessas.
254
TPICO 1
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UNIDADE 3

Lembre-se de que alm de ter uma boa estratgia preciso
implementar! Muitas empresas traam excelentes estratgias,
mas no desenvolvem metodologias para sua execuo e
monitoramento.
Uma das grandes vantagens do BSC reside no fato de combinar variveis financeiras e
operacionais em um nico modelo de gesto (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2002, p. 156).
Sem dvida, o controller tem em suas mos, atravs do BSC, um painel de controle de
informaes estratgicas que podem direcionar o processo decisrio, pois permitem identificar
problemas ou potenciais riscos e definir novas orientaes no horizonte, inferindo tendncias
e entendendo o rumo que a empresa est seguindo. Essa eficcia depende da escolha dos
melhores indicadores que tenham relao com as atividades da empresa e que de fato sejam
motivadores para o cumprimento dos objetivos estratgicos.
6.3 INDICADORES DO BSC

Para ser mais compreensvel, a misso transformada em estratgias, que so
traduzidas em aes, que se tornam um conjunto de indicadores de desempenho, que sero
a base de avaliao e acompanhamento da eficcia da estratgia.
O cerne do BSC busca encontrar um balanceamento dos indicadores (financeiros ou no
financeiros) dentro das perspectivas j definidas, que orientam e sustentam toda a estratgia
em qualquer empresa. Ele tem sua funo como ferramenta de gesto ao permitir medies
de desempenhos individuais ou rea organizacional, definir formas de remunerao baseadas
no desempenho, planejar e orar recursos para execuo de aes estratgicas e ainda dar o
feedback e o aprendizado oriundo da avaliao do desempenho da estratgia adotada.
A sinergia desenvolvida entre as quatro perspectivas do BSC permite uma interligao
dos objetivos atravs da relao causa e efeito com a estratgia, conforme podemos observar
na figura a seguir:
UNIDADE 3
255
TPICO 1
FIGURA 65 RELAES DE CAUSA E EFEITO DA ESTRATGIA
FONTE: O autor
As perspectivas do BSC tm a vantagem de criar a sinergia que interliga os objetivos.

Padoveze (2003) compara as relaes de causa e efeito das estratgias das empresas com
o enfoque sistmico.
Baseado nesse enfoque sistmico, conforme observamos na figura, todo sistema
possui uma entrada que gera um processamento e resulta uma sada (um produto final), que
o objetivo do sistema, logo, todo sistema tem um objetivo.
Materializando esse conceito, ao enfoque estratgico demonstrado na figura, relativo
a perspectivas, tem-se como elemento de entrada do sistema o enfoque do aprendizado e
crescimento relacionado capacitao e motivao dos colaboradores (maior patrimnio do
sistema-empresa) necessrias para direcionar seu foco no futuro e alcanar sua viso.
Os elementos relacionados ao processamento do sistema tem o enfoque nos processos
internos, desejando excelncia na execuo das atividades. Pressupe-se que colaboradores
capacitados e motivados tendem a promover suas atividades com mais qualidade, porm, h
a necessidade de controlar e acompanhar o desempenho dos processos de negcios a fim de
garantir a eficincia e eficcia dos objetivos e metas da empresa.
O enfoque do cliente, claramente, relaciona-se ao elemento de sada do sistema, visto
que o cliente quem recebe o produto ou servio resultantes do sistema-empresa, por isso,
busca-se monitorar os nveis de satisfao dos clientes e suas expectativas.
O enfoque financeiro resultante ou fruto das demais perspectivas e est intrinsecamente
relacionado ao objetivo da empresa (misso) e gerao de lucro (continuidade). Dessa forma,
256
TPICO 1
UNIDADE 3
relaciona-se ao elemento mais importante do sistema-empresa que o objetivo do sistema,

logo, o enfoque financeiro o objetivo do sistema.
Para ilustrar essa dinmica de uma forma mais ldica, a interligao entre as perspectivas e
suas relaes de causa e efeito, pode-se compar-las a uma rvore, conforme a figura a seguir:
FIGURA 66 RVORE DO BSC
FONTE: O autor
Na rvore do BSC, observe que as razes que a alimentam so representadas pela

perspectiva do aprendizado e crescimento que relaciona as pessoas, as competncias
desenvolvidas e a tecnologia, visando capacitao e motivao de seus colaboradores.
A perspectiva dos processos internos representada pelo tronco, que a sustentao da
rvore, assim um processo bem delineado promove um crescimento sustentvel. Os galhos
viosos espalham-se por toda a rvore, bem alimentados pelas razes e sustentados por um
tronco resistente, representando a perspectiva do cliente. Por fim, dos galhos viosos surgem
os frutos resultantes dessa relao e proliferados pela boa interao com as demais partes
do sistema-rvore, representando a perspectiva financeira, isto , os frutos colhidos da boa
relao com o cliente, atendendo aos objetivos do sistema-empresa para a gerao de lucros
para seus acionistas.
lgico que a eficcia, representada pelos frutos da rvore do BSC, precisa ser
dimensionada ou balanceada em suas perspectivas por medidas de desempenho adequadas,
que tenham relao com a empresa e causem o impacto desejado em termos de cumprimento
UNIDADE 3
TPICO 1
257
de objetivo.
Na figura a seguir, demonstram-se alguns indicadores mais comuns e suas interaes
com as estratgias nas empresas:
FIGURA 67 MEDINDO COM O BALANCED SCORECARD
Perspectiva dos clientes

reteno de clientes
market share
nvel de satisfao
relacionamento
etc.
Perspectiva financeira
lucratividade
ROI
fluxo de caixa
histrico de vendas
etc.
Perspectiva da inovao
Perspectiva interna
tempos de ciclo
ndice da qualidade
retrabalho
produtividade
etc.
taxa de melhoria
nveis de habilidade
aproveit. da P&D
% de novos produtos
etc.
FONTE: Kaplan; Norton (1997)
Na perspectiva financeira, tem-se como indicadores essenciais: lucratividade, retorno

sob investimentos (ROI), fluxo de caixa, histrico e crescimento de vendas, valor econmico
agregado, aumento do mix de receitas, produtividade da reduo de custos, entre outros.
Na perspectiva de clientes, tm-se como indicadores essenciais: reteno e captao
de clientes, participao de mercado, nvel de satisfao, relacionamento, desenvolvimento
de produtos inovadores, lucratividade de clientes, entre outros.
Na perspectiva de processos internos, tm-se como indicadores essenciais: tempo de
ciclo, ndice de qualidade, retrabalho, produtividade, inovao tecnolgica, entre outros.
Por fim, na perspectiva do aprendizado e crescimento, tm-se como indicadores
essenciais: taxa de melhoria, nveis de habilidade, aproveitamento em P&D, porcentagem
de novos produtos, nvel de qualidade em capacitao, sugestes de colaboradores em
economias de custos e aumento de receitas, percentual de vendas com novos produtos, ndice
de rotatividade de pessoal, alianas estratgicas com clientes e concorrentes, entre outros.
Dessa forma, para que os objetivos possam ser medidos em termos de desempenho,
258
UNIDADE 3
TPICO 1
precisam-se criar indicadores e definir metas.

Apresenta-se, na figura a seguir, um modelo de painel de controle dos objetivos:
FIGURA 68 MODELO DE PAINEL DE CONTROLE DOS OBJETIVOS

PAINEL DE CONTROLE DOS OBJETIVOS
OBJETIVO
Crescimento
Indicadores de Desempenho
Resultados Planejados
Atual
20X0
1. Ano
2. Ano
.........
10. Ano
Faturamento
Participao de mercado Faturamento / Faturamento do setor

Produtividade
Faturamento / Funcionrio
Satisfao do cliente interno
Qualidade
Satisfao do cliente externo

Pontos no PNQP
Inovao
% Faturamento em P&D
LL/PL
Resultado EconmicoFinanceiro
LL/RL
EVA
MVA
ROI
FONTE: O autor
A finalidade do painel estabelecer indicadores de desempenho para cada objetivo,

um parmetro de medida de desempenho como partida (ndice de medida atual) e as metas
(resultados esperados) em cada perodo do horizonte estratgico. Esses, por sua vez, tambm
podem ser desmembrados em perodos anuais como forma de acompanhar o desempenho
do indicador em curto prazo.
6.4 MAPA ESTRATGICO

O mapa estratgico pode ser entendido como uma forma de representao ilustrada do
BSC, cujo modelo mental permite visualizar a empresa, em uma relao de causa e efeito, ligado
aos resultados esperados e refletindo um balanceamento entre os objetivos organizacionais.
Dessa forma, mapas estratgicos e balanced scorecard so ferramentas que se
completam numa relao de causa e efeito, produzindo objetivos em todas as quatro
perspectivas correlacionadas com indicadores de desempenho.
Os objetivos definidos em cada perspectiva esto interligados em sistema top-dow, ou
seja, parte-se da perspectiva financeira, pressupondo que tais objetivos relacionados somente
UNIDADE 3
TPICO 1
259
podero ser atingidos enquanto seus clientes forem fiis e estiverem satisfeitos com seus
produtos. O benefcio percebido pelos clientes gerado pelos processos internos eficazes
sustentados pela base do sistema, que o capital humano (intangvel) referente perspectiva
do aprendizado e crescimento.
Objetivos alinhados nas quatro perspectivas orientam toda a estratgia da empresa
para a criao de valor. Nessa relao de causa e efeito, desenha-se o mapa estratgico, uma
visualizao mental das estratgias da empresa estruturadas em forma de mapa.
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Imagine que um mapa estratgico pode ser comparado a uma
foto em que voc registra um momento, assim como a foto,
o mapa estratgico traduz em uma imagem as estratgias da
empresa em um dado momento.
Os criadores da metodologia, Kaplan e Norton (2004, p. 375) apontam a existncia de

trs variveis a serem consideradas no desenvolvimento do mapa estratgico em relao
dinmica da estratgia:
1. Quantificar: estabelecer metas e validar as relaes de causa e efeito no
mapa estratgico.
2. Definir o horizonte de tempo: determinar como os temas estratgicos criaro
valor a curto, mdio e longo prazo, de modo a promover processos equilibrados
e sustentveis de criao de valor.
3. Selecionar iniciativas: selecionar os investimentos estratgicos e os programas de ao que capacitaro a organizao a alcanar o desempenho
almejado nos prazos programados.
Dessa forma, o mapa estratgico tem a grande virtude de balancear as foras da

empresa, direcionando seus esforos para a criao de valores aos seus clientes atravs de
processos internos, que orientam as aes da empresa. Isso preciso ser feito para se manter
a criao de valores a longo prazo.
O mapa estratgico trata-se de uma representao grfica em que visualizamos toda
a estratgia da empresa, sinteticamente transformada em objetivos estratgicos, portanto,
representa claramente a abordagem conceitual desse mtodo. Na figura a seguir, demonstrase como funciona esse mtodo e as relaes de causa e efeito.
260
TPICO 1
UNIDADE 3
FIGURA 69 EXEMPLO DE MAPA ESTRATGICO DE UMA PIZZARIA
FONTE: O autor
Esse mapa estratgico de uma pizzaria indica que o objetivo estratgico sistemas de
informaes, na perspectiva de aprendizado e crescimento, deve conhecer as necessidades e
preferncias de seus clientes. Isso pressupe um adequado sistema de informaes suportado
por seus funcionrios capacitados que causar efeito na perspectiva de processos internos em
relao aos processos eficazes de entregas (por exemplo: pontualidade, qualidade).
Ao atingir a excelncia nos processos de entrega de suas pizzas, a empresa causar
efeitos na perspectiva de clientes, pois conseguir atrair e fidelizar mais clientes. Atingindo
esse objetivo, a empresa causar efeito na perspectiva financeira em relao aos objetivos
estratgicos dos acionistas, pelo aumento da receita e melhoria dos lucros. A melhoria dos lucros
pressupe um objetivo estratgico da organizao, que seria otimizar os custos e despesas
(eficincia operacional) para obter lucros maiores com a ampliao da receita.
Contudo, para cada objetivo estratgico apresentado no mapa do case da pizzaria, ser
necessrio acompanhar a eficcia dos objetivos estratgicos.
A controladoria deve desenvolver um sistema de medio para avaliar o desempenho
e a eficcia de cada objetivo, com vista obteno da viso e estratgia da empresa. Dessa
forma, a criao de indicadores de desempenho para aferir o cumprimento dos objetivos se faz
necessria para estabelecer metas e atribuir a responsabilidade individual de cada um dentro
do processo de avaliao de desempenho.
Assim sendo, os indicadores materializam os objetivos estratgicos da organizao
e, atravs de seu efetivo controle, permitem avaliar os resultados, indicando tendncias e
alinhamento com as diretrizes estratgicas definidas, como tambm comunicam, de forma
UNIDADE 3
TPICO 1
261
clara e objetiva, o direcionamento da empresa em relao aos seus objetivos.

Na figura a seguir, apresenta-se um modelo sugestivo de um painel de objetivos que
pode ser elaborado com a finalidade de manter o controle e o acompanhamento dos objetivos
estratgicos.
FIGURA 70 INTERLIGAO DO OBJETIVO COM O MAPA ESTRATGICO DE UMA PIZZARIA
FONTE: O autor
O primeiro ponto a ser destacado incorporar no painel de objetivos o prprio para que
se tenha a ideia de quais desses se pretende atingir com os indicadores criados. Os indicadores,
por sua vez, tm a finalidade de demonstrar como ser medida e acompanhada a eficcia dos
objetivos. No exemplo da pizzaria, temos que para o objetivo sistema eficaz de entrega, dois
possveis indicadores seriam: (i) % de entrega pontual e (ii) quantidade de ruas mapeadas.
Ao estabelecer uma meta, tenha um ponto inicial, que oriente as metas futuras, para
isso fixe, com base no perodo atual, uma referncia de valor para o indicador. A referncia
no exemplo da pizzaria seria que, atualmente, tem-se como 70% o nvel de pontualidade de
entrega, por isso, baseando-se nessa referncia, foram estabelecidas metas para os perodos
seguintes conforme se observou na figura anterior.
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O elo entre a inteno de executar um plano e a sua realizao
a AO.
262
TPICO 1
UNIDADE 3
A definio de uma estratgia no ter sentido se, por meio de um processo de gesto
eficaz, essa seja transformada em ao, para que produza a eficcia dos resultados esperados.
Para isso, devem-se seguir alguns passos:
1. PASSO criao das Foras-Tarefas (FTs) dos objetivos: a fora-tarefa (FT) responsvel
pela elaborao e implantao do Plano de Ao do Objetivo.
2. PASSO Elaborao do Cronograma do Processo: devem constar todas as atividades
ligadas ao processo de Planejamento Estratgico.
3. PASSO Formulao dos Planos de Ao: momento em que se detalham as Estratgias
sob forma de aes, indicando os resultados esperados, os responsveis, os
recursos adicionais necessrios e o prazo de implantao.
A seguir, demonstra-se um exemplo de painel de aes vinculado aos objetivos
estratgicos.
FIGURA 71 EXEMPLO DE PAINEL DE AES VINCULADO AOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
FONTE: O autor
Neste painel registrado o responsvel, denominado de coordenador da FT, quais

sero os participantes (recursos utilizados), a descrio do objetivo estratgico vinculado e as
estratgias definidas para o objetivo. As estratgias daro suporte para as aes (que podero
ser tantas quantas necessrias), indicando: (i) os resultados esperados, (ii) o responsvel pela
implementao, (iii) os recursos adicionais que sero utilizados e (iv) a definio do prazo de
execuo da ao.
Todas as etapas aqui discutidas levam ao nvel de detalhamento, que permite o controle
e o acompanhamento da execuo das estratgias que garantem o cumprimento da misso
da empresa, conforme se observa na figura a seguir:
UNIDADE 3
TPICO 1
263
FIGURA 72 PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA
FONTE: O autor
Como um processo sistemtico, a implementao do plano de ao torna possvel

transformar estratgia em ao, materializando os objetivos estratgicos, completandose com sucesso o processo de gesto estratgica, que deve ser monitorado e reavaliado
periodicamente. Obtm-se, ento, a sinergia necessria para medir o desempenho corporativo
das unidades organizacionais em relao ao seu nvel de comprometimento com a busca dos
objetivos estratgicos da empresa.
264
TPICO 1
UNIDADE 3
RESUMO DO TPICO 1
Neste tpico voc estudou que:

A controladoria, como responsvel pelo sistema de informaes, deve propor e alimentar o
modelo de avaliao de desempenho que permita acompanhar os resultados individuais de
cada gestor em relao ao nvel de cumprimento das metas globais.
Dentre os artefatos utilizados pela controladoria, a contabilidade divisional ou por
responsabilidade tem como funo delegar autoridade e responsabilidade, controlando a
gesto dos recursos e a otimizao dos resultados nos centros de responsabilidade.
A criao de valor da empresa para seus proprietrios deve ser o principal foco da controladoria,
suportando os gestores com informaes teis no processo decisrio, maximizando o seu
valor econmico agregado.
Um artefato que a controladoria pode utilizar para avaliar o desempenho o Economic Value
Added (EVA), que significa Valor Econmico Agregado (VEA).
A anlise da lucratividade e da rentabilidade um importante artefato de uso do controller.
Algumas ferramentas gerenciais podem ser utilizadas com muita eficincia, como o mtodo
DUPONT e seus desdobramentos ou o indicador EBITDA, com a medio da capacidade
potencial de gerao de caixa.
Outro foco importante da controladoria e que deve ter muita ateno do controller o
acompanhamento do desempenho estratgico relacionado aos eventos qualitativos e muito
subjetivos no dia a dia das operaes da empresa.
Para encontrar uma forma de medio dos desempenhos no financeiros relacionados
estratgia, na dcada de 1970, surge o conceito de Balanced Scorecard o BSC.
A maioria das empresas fracassa por no conseguir colocar a estratgia em prtica e o BSC
uma ferramenta que possibilita transformar a estratgia em ao.
O BSC tem por finalidade realizar um balanceamento entre indicadores financeiros e no
financeiros, no contexto de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos
e do aprendizado e crescimento.
UNIDADE 3
TPICO 1
265
Para ajudar a implementar a estratgia, interligando as perspectivas aos objetivos estratgicos,

uma ferramenta que complementa o BSC e deve ser utilizada para correlacionar com os
indicadores de desempenho o MAPA ESTRATGICO.
O mapa estratgico a visualizao de um modelo mental de toda a estratgia de uma
organizao distribuda nas quatro perspectivas, alinhada com os objetivos estratgicos em
sistema top-down e estabelecida nas relaes de causa e efeito, orientando a estratgia
para a criao de valor.
266
TPICO 1
UNIDADE 3
Essas so as demonstraes contbeis da Cia. Modelo. Elas devem ser usadas

como base para a resoluo de todos os exerccios prticos deste tpico.
OBS.: A rentabilidade do ativo se refere ao lucro operacional ajustado.
UNIDADE 3
TPICO 1
267
1 A controladoria deve ter seu foco centrado na criao de valor para o acionista, por
isso, deve suprir o processo de gesto com informaes que permitam decises
de lucros baseadas na gerao de valor para o acionista. Classifique V para as
(
) Valor econmico adicionado ocorre quando a taxa de retorno do investimento

menor que a taxa de custo do capital.
) Valor econmico adicionado o valor excedente ao lucro da operao depois

de deduzido o custo do seu financiamento.
) Custo de capital maior que a rentabilidade do ativo indica que houve valor
econmico adicionado superior aos investimentos.
) A reduo da taxa de custo de capital so decises que aumentam o valor

econmico adicionado.
a) (
) F - V - F - V.
b) (
) V - F - V - F.
c) (
) V - F - F - V.
d) (
) F - F - V - F.
2 A controladoria da Cia. Modelo analisou as demonstraes contbeis e constatou que

as estratgias financeiras da empresa de investimento e financiamento resultaram
em uma rentabilidade do ativo de 9,90% e um custo de capital de 7%, normalmente
chamado de CMPC (custo mdio ponderado do capital), por representar o custo
mdio dos capitais de terceiros e dos acionistas. Considerando os investimentos
em ativos para o nvel de vendas e a margem de lucro operacional demonstrada
da DRE da empresa, algumas questes podem ser respondidas quanto ao valor
econmico agregado:
a) O valor do VEA Valor Econmico Agregado ou EVA Economic Value Added em
valores monetrios ser:
a) ( ) Valor agregado em R$ 290 mil.
b) ( ) Destruio de valor em R$ 700 mil.
c) (
) Valor agregado em R$ 990 mil.
d) ( ) Destruio de valor em R$ 290 mil.

b) O percentual do VEA Valor Econmico Agregado ou EVA Economic Value Added
ser:
268
TPICO 1
UNIDADE 3
a) ( ) VEA (EVA) de -1,90%.

b) ( ) VEA (EVA) de 2,80%.
c) (
) VEA (EVA) de 2,90%.
d) ( ) VEA (EVA) de -3,00%.

3 A empresa Vento em Polpa Ltda. apresentou, em seus balanos do ano de 20x1, um
ROI (return on investiment) de 18% e um custo mdio ponderado de capital (CMPC)
de R$ 12%. A meta da empresa para 20x2 fixou um valor econmico agregado (VEA)
de 9%. Considerando que o custo de capital no sofrer qualquer impacto para que
a empresa consiga atingir o seu objetivo, a rentabilidade do ativo dever ser de:
a) ( ) 15%.
b) ( ) 18%.
c) (
) 21%.
d) ( ) 23%.
4 A empresa Lucra Bem apresentou, no ano de 20x0, os seguintes resultados: (i)
Vendas Lquidas de R$ 750.000,00; (ii) Lucro Operacional Ajustado de R$ 60.000,00;
(iii) Ativo Total de R$ 250.000,00 e (iv) Custo de Capital de 22%. A diretoria avaliou
os nmeros e concluiu para 20x1 um aumento de 20% nos ativos, aumento nas
vendas de 10% e impacto no aumento da margem de lucro em 25%, porm, o
custo de captao de recursos de terceiros far com que o custo mdio do capital
aumente para 26%. A diretoria solicitou ao controller uma avaliao do impacto
dessas decises, que resultou nas seguintes observaes:
I- A rentabilidade do ativo para 20x0 e 20x1 24% e 25%, respectivamente.
II- A estratgia adotada pela diretoria, com base nas decises para 20x1, causar
destruio de valor para a empresa em R$ 5.000,00.
III- O clculo do EVA para o ano de 20x0 evidencia uma destruio de valor na proporo
de -2% dos investimentos.
IV- O EVA gerado em 20x1 representa -1% dos investimentos em ativo e evidencia uma
destruio de valor equivalente a R$ 3.000,00, mesmo com o aumento do lucro.
a) (
) As afirmativas I e IV esto corretas.
b) (
) Somente a afirmativa IV est correta.
c) (
) As afirmativas I, III e IV esto corretas.
d) (
) As afirmativas II, III e IV esto corretas.
UNIDADE 3
TPICO 1
269
5 O mtodo DUPONT uma ferramenta de anlise til para tomada de deciso e

indica uma relao causal entre os indicadores de MARGEM OPERACIONAL e
GIRO DO ATIVO. No caso da Cia. Modelo, realize os clculos. Classifique V para
as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
(
) A lucratividade gerada foi de 4%.
) O giro do ativo de 4 vezes.
) A rentabilidade operacional calculada de 10,90%.
) Para um nvel de vendas de R$ 30.000,00, o ativo girou 3 vezes.

a) (
) F - V - F - V.
b) (
) V - F - V - F.
c) (
) V - F - F - V.
d) (
) F - F - V - V.
6 O EBITDA um indicador que demonstra a capacidade potencial de gerao de

caixa das empresas e tem utilidade para investidores que podem comparar entre os
vrios negcios o que lhes proporciona a maior vantagem, devido uniformidade de
informaes. Baseando-se nas informaes da Cia. Modelo e supondo que na DRE
em 20x1 a empresa tenha apresentado uma despesa com depreciao de R$ 800
mil (englobando despesas com administrao, comercializao e de produo), o
controller da empresa precisa calcular o EBITDA da empresa. Com base nos seus
clculos analise as seguintes sentenas:
I- O EBITDA de R$ 1.890 (milhes), excludos os efeitos da depreciao e do
resultado financeiro.
II- O EBITDA de R$ 2.300 (milhes), excludos os efeitos da depreciao e do
resultado financeiro.
III- O EBITDA gerado representa 7,67% da receita.
IV- O EBITDA gerado representa 6,30% da receita.
a) (
b) (
) As afirmativas II e IV esto corretas.
c) (
) As afirmativas III e IV esto corretas.
d) (
) As afirmativas II e III esto corretas.
270
TPICO 1
UNIDADE 3
7 O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta gerencial que possibilita traduzir

a estratgia das empresas tomadas em alto nvel em aes comuns, criando
uma sinergia estratgica do que se espera em termos de objetivos para toda a
organizao. Associe os itens, utilizando o cdigo a seguir:
I- Perspectiva Financeira.
II- Perspectiva de Cliente.
III- Perspectiva de Processos Internos.
IV- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
(
) Relaciona objetivos com a capacidade de inovao e capacitao, ou seja, foca

no que precisa fazer para continuar criando valor na empresa.
) Relaciona objetivos e busca identificar as necessidades do mercado e como

satisfaz-las.
) Relaciona objetivos que buscam a satisfao de seus acionistas e proprietrios.
) Relaciona o objetivo com a busca da excelncia em seus processos de negcios

para criao de valor.
a) (
) I - II - IV - III.
b) (
) IV - II - I - III.
c) (
) II - IV - III - I.
d) (
) III - I - II - IV.
UNIDADE 3
TPICO 2
CONTROLE E AVALIAO DE CUSTOS
1 INTRODUO
Uma das mais importantes funes da controladoria manter o controle dos custos
da empresa, de forma a maximizar os resultados operacionais, requerendo do controller
conhecimentos tericos da contabilidade de custos e inmeras habilidades necessrias ao
bom desenvolvimento dessa atividade.
Partindo dessa premissa, precisamos, inicialmente, rever os conceitos bsicos da
terminologia de custos para compreendermos o papel da controladoria nessa funo.
2 FUNDAMENTOS DE CUSTOS
Estamos adentrando no campo da contabilidade de custos cujos conceitos so
aplicados com enfoque nas empresas industriais. A diferena de tratamento de custos se deve
necessidade de transformar uma matria-prima em um novo produto, agregando outros
insumos e mo de obra.
Padoveze (2003, p. 317) explica que na contabilidade de custos Os seus conceitos
e tcnicas foram desenvolvidos para possibilitar a identificao do custo de uma unidade
do produto ou servio. Dessa forma, o seu principal objetivo seria se utilizar de mtodos e
conceitos determinando gastos totais incorridos em um determinado perodo, que caberiam
a uma unidade de produto, dentre os produtos da empresa, ou seja, estimar o custo de uma
unidade de produo.
Outro conceito importante identificar o objeto de custeio, ou seja, o que se busca como
272
TPICO 2
UNIDADE 3
finalidade para medir em termos de custos totais ou unitrios, como: produto, servios, canal
de distribuio, atividade, processo, centro de custo, unidade, departamento, entre outros.
Algumas terminologias so bsicas de conhecimento para gerenciamento dos custos
e devem ser compreendidas como definies do tipo: (i) gastos, (ii) investimentos, (iii) custos,
(iv) despesas, (v) desembolso, (vi) perdas e (vii) desperdcio.
QUADRO 24 CONCEITOS BSICOS DE CUSTOS

Gasto
Ocorrncia de uma obrigao que gera um desembolso vista ou a prazo, derivado da

obteno de um produto ou servio cujo destino independe da atividade operacional
a ser consumida.
Desembolso
Cumprimento da obrigao, gerando uma sada de numerrio antecipadamente

(adiantamento), no momento em que ocorre ( vista) ou ainda em momento futuro
(fornecedores), depois de ocorrido o gasto.
Investimento
So gastos obtidos com a aquisio de bens e servios utilizados na produo,

portanto, so geradoras de receitas em determinados momentos ao longo de sua
vida til.
Custo
So gastos obtidos de bens e servios aplicados no processo produtivo, portanto,

geradoras de esforo de transformao de um bem em um novo produto de valor
econmico agregado.
Despesa
So gastos consumidos de bens e servios em determinado perodo, que representam

um esforo, direta ou indiretamente, na obteno de receita.
Perdas
So gastos consumidos de bens e servios de forma anormal e involuntria, que

decorrem de fatores fortuitos e imprevisveis.
Desperdcios
So gastos consumidos de bens e servios de forma normal, voluntria e previsvel,

portanto, podem ser evitados.
FONTE: O autor
Nesse contexto terminolgico de custos, a entrada de qualquer bem ou servio que

gere uma obrigao de desembolso, presente ou futura, independente da sua finalidade, ser
denominada de gastos.
Uma vez determinada sua propriedade, sua destinao indicar o tipo de gasto que se
transformar. Por exemplo, se o gasto for ativado (aquisio de matria-prima ou ativo fixo),
ser investimento, contudo, se for utilizado no processo produtivo, ser um custo ou se for
destinado como consumo de vendas ou de administrao, ser denominado de despesa.
Dessa forma, um gasto poder seguir diversas etapas at compor o resultado de um perodo.
Por exemplo, a aquisio de uma matria-prima ser um GASTO ATIVADO na conta estoque,
portanto, um investimento. Contudo, ao ser requisitado para CONSUMO na produo, sai do
estoque e entra no processo de produo (produtos em elaborao e produtos acabados), portanto,
torna-se um custo, sendo finalmente transferido para o resultado do perodo, como CUSTOS DOS
PRODUTOS VENDIDOS, no momento da venda para confronto com as receitas.
Os diversos elementos que compem a estrutura de custos e que so objetos de custeio
UNIDADE 3
TPICO 2
273
ao longo do processo de fabricao so agrupados em trs grandes grupos de elementos (i)

materiais, (ii) mo de obra e (iii) gastos gerais de fabricao, conforme descritos no quadro a
seguir:
QUADRO 25 ELEMENTOS BSICOS DE CUSTOS

Materiais so gastos utilizados na estrutura de composio dos produtos. So compostos por:
Matria-prima
Representa a maior quantidade requerida e essencial na fabricao de

um produto, pois sem essa no h produto.
Materiais secundrios
Representam uma pequena parte do custo de fabricao e tm como

finalidade complementar a matria-prima ou dar acabamento final ao
produto.
Materiais de embalagem
Representam os materiais utilizados para envolver, embalar ou

acondicionar um produto aps finalizar seu processo de produo.
Mo de obra so gastos com pessoal envolvido no processo produtivo. Em sentido amplo, composta:
salrios, encargos, benefcios, entre outros.
Gastos gerais de fabricao so os demais gastos necessrios para serem consumidos no processo
produtivo.
FONTE: O autor
Para exemplificar o quadro dos elementos de custos, podemos analisar uma fbrica de
mveis na elaborao de um produto Porta de madeira.
A matria-prima (principal elemento) na estrutura de composio de custo seria a madeira
beneficiada e os materiais secundrios utilizados seriam cola, prego, parafusos, entre outros.
Os materiais de embalagem seriam caixas de papelo.
Padoveze (2003, p. 318) explica que:
os custos e as despesas podem ser classificados para fins de custeio como
(i) relacionados ao objeto a ser custeado e, desta forma, seriam classificados
em diretos e indiretos ou ainda (ii) relacionados com o volume de produo
ou venda, que seriam classificados como fixos e variveis.
Agora, deve-se compreender como os custos se comportam em relao aos seus

elementos para fins de aplicao dos mtodos de custeios existentes.
2.1 GASTOS DIRETOS E INDIRETOS

Na determinao do custo direto, a classificao dos custos e despesas verificada
pela relao intrnseca entre o gasto e o objeto de custo, cuja identificao fsica e monetria
facilmente atribuda, ou seja, os gastos so relacionados diretamente com a fabricao do
274
UNIDADE 3
TPICO 2
produto ou objeto a ser custeado.

Um exemplo clssico o da matria-prima, cuja relao com o produto essencial, pois
no h produto sem matria-prima. O seu consumo fsico relacionado ao processo produtivo
direto e os valores monetrios so gastos alocados diretamente aos custos dos produtos.
So ainda considerados como custos diretos aos produtos, por exemplo, os gastos
com materiais (matria-prima, materiais secundrios e materiais de embalagem), mo de obra
aplicada diretamente na produo do produto, entre outros, que obedecerem ao princpio.
Na determinao do custo indireto, o contrrio, a classificao dos custos e despesas
se verifica pela ausncia de fcil identificao fsica e monetria na relao entre o gasto e
o objeto de custo. Na realidade, tais gastos, ao serem utilizados no processo de fabricao,
so consumidos por vrios produtos ao mesmo tempo, ou seja, ao serem consumidos
simultaneamente pelos produtos ou objetos de custos, no h como seguramente atrel-los a
um nico produto. Portanto, eles se denominam de custos indiretos de fabricao, pois devero
ser distribudos aos objetos de forma indireta ou subjetiva, com adoo de critrios baseados
em julgamentos, que na terminologia de custos se denominam critrios de rateios.
No quadro a seguir, demonstramos alguns exemplos de critrios utilizados:
QUADRO 26 CRITRIOS DE RATEIOS

Custo Indireto de Fabricao (CIF)
CRITRIOS DE RATEIO
Gastos de estrutura da fbrica, como: aluguel, Metragem quadrada da rea ocupada pelo
servios de limpeza, IPTU, manuteno, seguro departamento.
predial, depreciao, entre outros.
Gastos da administrao da fbrica.
Nmero de empregados lotados em cada

departamento.
Gastos com alimentao.
Nmero de refeies servidas ou nmero de

empregados lotados em cada departamento.
Gastos do setor de almoxarifado.
Nmero de requisies de materiais solicitadas

por departamento.
Depreciao de mquinas e equipamentos.
Percentual de horas-mquinas.
Energia eltrica.
Potncia instalada (kWh).
FONTE: O autor
Uma vez estabelecido o critrio, basta encontrar a proporo (percentagem) de cada

gasto em relao soma total (100%) e aplicar o percentual sobre a soma total para obter o
valor do rateio proporcional.
UNIDADE 3
TPICO 2
275
S!
DICA
Caro(a) acadmico(a)! Maiores informaes sobre critrios de

rateios podem ser obtidas no Caderno de Estudos Anlise de
Custos.
2.2 GASTOS FIXOS E VARIVEIS

A necessidade de tomada de deciso de curto prazo que impacta diretamente nas vendas
implica, invariavelmente, anlises dos custos influenciadas pelo volume e seus reflexos nos
custos unitrio e total, baseando-se nas expectativas de volumes de produo.
Os gastos podem ser classificados conforme seu comportamento, ou seja, pela
variabilidade de seu volume em custos fixos ou custos variveis.
QUADRO 27 CONCEITO DE CUSTO FIXO E VARIVEL
FIXO
So gastos que, independente do volume de produo ou de vendas, ainda que sob

condies de determinada capacidade instalada, no sofrem variao em relao ao
seu valor.
Podem englobar custos como despesas em relao aos gastos fixos e tm como
caracterstica a variabilidade do custo unitrio, que consegue absorver maior ou menor
custo por unidade em funo de uma economia em escala produtiva.
Como exemplos de custos fixos, pode-se relatar o imposto predial relativo ao prdio
da fbrica; aluguel da fbrica; salrio e encargos sociais e previdencirios dos vigias
da fbrica; depreciao dos equipamentos da fbrica; entre outros.
VARIVEL
So gastos que dependem do volume de produo ou de vendas, portanto, quanto maior

o volume de produo ou vendas, maior ser a variao em relao ao seu valor total.
Podem englobar tanto custos como despesas em relao aos gastos variveis e tm
como caracterstica a invariabilidade do custo unitrio, independente do nvel de atividade,
porm, observa-se a variao no custo total conforme volume de produo ou vendas.
Como exemplo de custos variveis, pode-se relatar o consumo da matria-prima; energia
eltrica consumida no processo da fabricao; depreciao dos equipamentos, quando
relacionadas em funo das horas-mquina trabalhadas ou unidades produzidas; entre
outros.
FONTE: O autor
276
TPICO 2
UNIDADE 3
Sobre os conceitos apresentados no quadro, observa-se que a relao do comportamento

dos custos com o volume, referindo-se produo ou vendas, um importante indicador de
tomada de deciso gerencial, quando analisados sob o efeito do volume em relao aos nveis
orados de vendas e produo.
E!
NT
RTA
IMPO

O custo fixo fixo at o limite de sua capacidade instalada, ou
seja, dentro dos limites de seu parque produtivo. Atividades
acima do limite de capacidade requerem novos investimentos
em nova fbrica, aumentando, assim, os custos fixos para
atender ao aumento da demanda, porm continua sendo fixo
at o limite da nova capacidade instalada.
Na figura a seguir, demonstram-se os efeitos causados pelo volume em relao ao

comportamento dos custos:
FIGURA 73 COMPORTAMENTO DOS CUSTOS
Varivel
FONTE: O autor
UNIDADE 3
277
TPICO 2
Na figura, podemos observar que, curiosamente, em relao ao comportamento do custo

fixo, o custo total se mantm estvel (fixo) enquanto que o custo fixo unitrio cai na medida
em que o volume aumenta, porque o nvel de atividade consegue absorver os custos fixos de
forma a reduzir o custo unitrio.
Contudo, o custo varivel unitrio se mantm estvel, visto que a unidade direta e
proporcional ao volume de vendas ou produo, refletindo no aumento do custo varivel total,
ou seja, quanto maior o volume maior o custo varivel total.
Essa relao impacta diretamente nos resultados operacionais da empresa, como se
verifica no exemplo a seguir:
TABELA 16 SIMULAO DE RESULTADOS COM BASE NO VOLUME DE PRODUO

Cenrio/unidades
Pessimista:
Descrio
Total
Receita
3000
Unidade
Realista:
5000
Total
Unidade
Otimista:
Total
7200
Unidade
90.000
30,00
150.000
30,00
216.000
30,00
(-) Custos Variveis
-30.000
-10,00
-50.000
-10,00
-72.000
-10,00
(-) Custos Fixos
-90.000
-30,00
-90.000
-18,00
-90.000
-12,50
(=) Resultado
-30.000
-10,00
10.000
2,00
54.000
7,50
% Lucro previsto
-33,33%
6,67%
25,00%
FONTE: O autor
Com a tabela, podemos observar o impacto causado pelo volume de produo ou venda,
nos casos simulados com uma previso em cenrios pessimista, otimista e realista.
Considerando o cenrio pessimista, com um volume de 3.000 unidades, a empresa
apresentar um prejuzo em seu resultado de R$ 30.000,00 (33,33%), sendo que o custo fixo
de R$ 90.000,00 (R$ 30,00 unid.) no foi absorvido totalmente pelo volume de operaes,
facilmente observado pelo resultado unitrio de R$ 10,00 de prejuzo.
Para o cenrio realista, considerando um volume de 5.000 unidades, a empresa ter um
lucro de R$ 10.000,00 (6,67%), visto que o custo fixo por unidade foi reduzido para R$ 18,00
e o resultado apresenta um lucro de R$ 2,00 por unidade.
No cenrio otimista, com um volume previsto de 7.200 unidades, espera-se um lucro
de R$ 54.000,00 (25%), considerando que o custo fixo unitrio cai para R$ 12,50 e o resultado
unitrio por operao passa a ser de R$ 7,50.
278
TPICO 2
E!
NT
RTA
IMPO
UNIDADE 3

Observe que se discutiu muito sobre a reduo do custo fixo
unitrio, porm, o custo total fixo. Portanto, independente
do volume de produo, o custo fixo total vai existir como
dvida lquida e certa e o exerccio teve como objetivo apenas
demonstrar a capacidade de absoro dos custos fixos na
medida em que o volume da empresa se alterava.
2.3 MODELO DE DECISO, MENSURAO

E INFORMAO EM CUSTOS
Na controladoria, a apurao dos estoques para fins da contabilidade financeira no
o aspecto mais importante em termos de informao de custos. O sistema de informaes
de custos deve suprir um modelo de deciso que permita aos gestores tomarem decises em
que O nico fundamento a sua utilizao efetiva e com eficcia dentro das organizaes.
(PADOVEZE, 2003, p. 323).
Padoveze (2003, p. 324) ainda explica que O mtodo de custeio que permite delinear
os modelos de deciso, as formas de custeio traduzem-se em modelo de mensurao e o
sistema de acumulao a base de dados para os modelos de informao.
Em relao aos mtodos de custeio, esses so classificados como: (i) mtodo de
custeio direto ou varivel ou, ainda, (ii) mtodo de custeio por absoro. O primeiro considera
apenas os custos diretos e variveis na apurao dos custos dos produtos, desconsiderando
os custos fixos, visto a dificuldade de definir sua relao com o produto. O segundo mtodo
considera todos os custos fixos e variveis, diretos e indiretos na apurao dos custos dos
produtos vendidos. (PADOVEZE, 2003).
Quanto s formas de custeio, elas podem ser mensuradas pelo (i) custo real, (ii) custopadro ou (iii) custo estimado/orado.
a) O custo real baseado em informaes mensuradas com base nos custos incorridos em
determinado perodo, ou seja, representando quanto custou o produto.
b) O custo-padro refere-se a uma base abstrata de informaes preparada com base cientfica
atravs do uso de mtodos de tempo e conceitos de engenharia econmica, representando
o custo ideal ou que deveria custar.
UNIDADE 3
TPICO 2
279
c) Por fim, os custos estimados baseiam-se em informaes projetadas, indicando quanto

devero custar em determinado espao de tempo futuro.
O sistema de acumulao de custos explicado por Padoveze (2003, p. 327) como
[...] caminhos para coleta, processamento e sada das informaes para o custeamento dos
produtos. O custeamento pode ser por ordem, por processo, atividade ou, ainda, hbrido.
As revises conceituais so importantes para que o controller tenha condies de avaliar
corretamente o sistema de informaes de custos e gerar informaes para fins de deciso em
termos de maximizao de lucros e rentabilidade das operaes da empresa.
3 DECISES BASEADAS NO CONCEITO

DA MARGEM DE CONTRIBUIO
Uma das questes mais criticadas, sem a menor dvida, por vrios autores na literatura
de custos, o problema dos rateios, que levam a interpretaes nebulosas quanto a custo dos
produtos e sua rentabilidade oferecida.
O problema to complexo que pode levar um controller a recomendar a descontinuidade
de um produto, que pode ser lucrativo, mas apenas se tornou deficitrio em termos de anlise
gerencial pelo juzo de valor aplicado em rateios dos custos indiretos ao produto e que
distorceram complemente a anlise de sua rentabilidade.
Contudo, a contabilidade baseada na teoria normativa aplica a valorizao dos estoques
pela absoro dos gastos diretos e indiretos, fixos ou variveis que estejam relacionados
ao processo produtivo. Face ao requisito legal, as distores dos rateios de custos indiretos
aplicados aos produtos impactam em uma anlise imprecisa sobre os lucros e a informao
dos desempenhos alcanados.
Para rebater as crticas ao custeio absoro, o mtodo de custeio varivel ou direto
surgiu para suportar a tomada de deciso com informaes mais precisas quanto ao custo
dos produtos. A anlise da margem de contribuio essencialmente uma ferramenta que
possibilita decises em custos, preos e lucros.
As atividades geradas pelas empresas, produzir e vender, geram custos e despesas,
quer sejam fixos ou variveis. Por se tratar de decises gerenciais, o custeio varivel considera,
alm dos custos variveis, as despesas variveis com a comercializao, enquanto o custeio
absoro, alm dos custos variveis, engloba os custos fixos.
Os mtodos de custeio absoro e varivel podem ser assim representados:
280
UNIDADE 3
TPICO 2
FIGURA 74 COMPARATIVO ENTRE CUSTEIO VARIVEL E CUSTEIO ABSORO

Custeio Varivel
Custeio Absoro
Receita
(-) Custos Variveis
(-) Despesas Variveis
(=) Margem de Contribuio
Receita
(-) Custos Variveis
(-) Custos Fixos
(=) Lucro do Bruto (das operaes)
FONTE: O autor
Do custeio absoro, obtm-se o custo do produto, o que no ocorre com o custeio

varivel, que gera uma margem de contribuio. Partindo do pressuposto da figura, a margem
de contribuio ser resumida da seguinte forma:
MC = PV (CV + DV), onde:
MC = Margem de Contribuio
PV = Preo de Venda
CV = Custo Varivel
DV = Despesa Varivel
Portanto, a margem de contribuio se baseia na diferena entre as receitas e os gastos
variveis, englobando custos e despesas variveis em relao ao produto. Segundo Padoveze
(2003, p. 367), a margem de contribuio pode ser conceituada da seguinte forma:
Representa o lucro varivel. a diferena entre o preo de venda unitrio do
produto ou servio e os custos e despesas variveis por unidade de produto ou
servio. Significa que em cada unidade vendida, a empresa lucrar determinado
valor; multiplicando pelo total vendido, teremos a margem de contribuio total
do produto para a empresa.
Assim sendo, a margem de contribuio de cada unidade de produto vendida dever

contribuir com a cobertura dos custos e despesas fixas, que devem ser absorvidos no seu valor
total e a partir da gerar lucro, caso no seja suficiente, resultar em prejuzo.
Suponha que o controller da empresa CalculaBem Ltda. dever analisar a margem de
contribuio dos produtos A, B e C em determinado perodo, conforme a figura a seguir:
FIGURA 75 MARGEM DE CONTRIBUIO DOS PRODUTOS

Produtos
Volume
Unidade
Preo de Venda
Custo Varivel
2.000
200,00
150,00
1.500
350,00
270,00
3.000
250,00
220,00
FONTE: O autor
UNIDADE 3
281
TPICO 2
Alm dos custos variveis, o controller observou despesas variveis na obteno

das receitas com comisses e fretes, que totalizam um percentual de 2% sobre as vendas.
Tambm foram observados custos fixos de R$ 190.000,00 no perodo. Para gerar informaes
dos custos dos produtos sem inferncia de rateios para fins de deciso gerencial, o controller
utilizou o mtodo de custeio varivel, obtendo as seguintes margens de contribuio unitria
de cada produto:
FIGURA 76 CLCULO DA MARGEM DE CONTRIBUIO UNITRIA (MCU)

Produtos
Preo de Venda 1
Custo Varivel 2
Despesa Varivel 3
Margem de
Contribuio 1-(2+3)
200,00
150,00
4,00
46,00
350,00
270,00
7,00
73,00
250,00
220,00
5,00
25,00
FONTE: O autor
Sabe-se que o produto A contribui marginalmente com R$ 46,00 por unidade produzida/
vendida, enquanto o produto B, com R$ 73,00 e o produto C, com R$ 25,00. Tem-se, ento,
que o produto mais lucrativo seria o produto B, que apresentou maior margem de contribuio
por unidade produzida/vendida.
Se as margens de contribuio unitrias do produto B (mais lucrativa) forem comparadas
s do produto A, observa-se que seria necessrio produzir mais de 1 unidade e meia (76 46)
para atingir a mesma MC. Se compararmos ao produto C, essa diferena passaria para quase
3 (76 25) unidades do produto para produzir a mesma margem.
Partindo desse clculo, o controller tem condies de verificar se a margem de
contribuio total gerada e o resultado apurado da empresa CalculaBem Ltda. foram suficientes
para cobrir os custos e despesas fixas totais, conforme se demonstra a seguir:
FIGURA 77 CLCULO DA MARGEM DE CONTRIBUIO UNITRIA (MCT)

Produtos Volume de Produo 1 Margem de Contrinuio 2 Margem de Contribuio Total 1 x 2
A
2.000
46,00
92.000,00
1.500
73,00
109.500,00
3.000
25,00
75.000,00
Total da margem de contribuio dos produtos
276.500,00
FONTE: O autor
Se no houver fatores que venham limitar a produo ou as vendas, pode-se inferir

que devemos priorizar os produtos com maior MC, privilegiando assim, como sequncia de
importncia na cobertura dos gastos fixos e na gerao de lucros, primeiramente, o produto B
(R$ 73,00), em seguida, o produto A (R$ 46,00) e, por ltimo, o produto C (R$ 25,00).
282
UNIDADE 3
TPICO 2
Agora, o controller determinar o resultado gerencial econmico das operaes

envolvendo os produtos A, B e C da empresa CalculaBem Ltda.:
FIGURA 78 DEMONSTRAO DE RESULTADOS GERENCIAIS
Descrio
PRODUTOS
A
2.000
200,00
-150,00
Volume de vendas (unidades)

Preo de Venda Unitrio
Custo varivel Unitrio
1. Receita Total
2. (-) Custo Varivel Total
3. (-) Despesas Variveis (2%)
4. (=) Total Custos e Despesas Variveis
5. (=) MARGEM DE CONTRIBUIO (1-4)
6. (-) Custos e despesas fixas
7. (=) Lucro Operacional
B
1.500
350,00
-270,00
C
3.000
250,00
-220,00
400.000,00 525.000,00 750.000,00

-300.000,00 -405.000,00 -660.000,00
-8.000,00
-10.500,00
-15.000,00
-308.000,00 -415.500,00 -675.000,00
92.000,00 109.500,00
75.000,00
TOTAL
1.675.000,00
-1.365.000,00
-33.500,00
-1.398.500,00
276.500,00
-190.000,00
86.500,00
FONTE: O autor
Pela figura, observa-se que as margens de contribuio dos produtos A, B e C foram

suficientes para suportar os custos e despesas fixas de R$ 190.000,00 oriundos do processo de
fabricao, da obteno de receitas e ainda contribuir com um lucro total de R$ 86.500,00.
Nesse contexto, o controller observou que a empresa efetuou suas operaes dentro
dos limites de sua capacidade de operao prevista e no existia qualquer fator limitador de
operao. Contudo, essa condio tima de operao nem sempre real e o controller deve
ficar atento ociosidade que implica operaes abaixo da capacidade ou, ainda, de fatores
que impliquem limitao da produo.
Em caso de ociosidade e sem fatores limitadores na produo ou vendas, o controller
deve analisar e privilegiar sempre os produtos com maior margem, como j foi discutido
anteriormente. Contudo, quando houver um fator limitador de produo ou vendas, devem-se
analisar as possibilidades que maximizem os resultados.
Suponha-se, agora, que os produtos A, B, e C da empresa CalculaBem Ltda. tenham,
em sua composio, a mesma matria-prima e que exista uma limitao na entrega desse
produto, pelo fornecedor, de 139.000 toneladas da matria-prima no perodo, mas a demanda
exigida pelo cliente da empresa maior, sendo estabelecida da seguinte forma:
FIGURA 79 DEMANDA DE PRODUO VERSUS NECESSIDADE DE MATRIA-PRIMA
Produtos Volume de Produo 1
Matria-prima consumida/
produto (Tonelada) 2
Toneladas de Matria-prima
necessria 1 x 2
2.000
35,00
70.000,00
1.500
16,00
24.000,00
3.000
18,00
54.000,00
Total de matria-prima necessria (toneladas)

FONTE: O autor
148.000,00
UNIDADE 3
283
TPICO 2
Devido ao fator de limitao de produo provocado pelo fornecedor da matria-prima

e levando em considerao a priorizao dos produtos com maior margem de contribuio,
o controller pode redimensionar a produo, elencando a priorizao da matria-prima pelos
produtos com maior margem de contribuio.
FIGURA 80 NECESSIDADE DE MATRIA-PRIMA AJUSTADA AO FATOR LIMITANTE

necessria 1 x 2
1.500
16,00
24.000,00
2.000
35,00
70.000,00
2.500
18,00
45.000,00
Total de matria-prima com fator limitao produo
139.000,00
FONTE: O autor
Seguindo o critrio de priorizao por margem de contribuio, inicialmente, dever-se-ia

garantir a necessidade de 100% da matria-prima para o produto B (1.500 unidades), seguida
de 100% para o produto A (2.000 unidades) e, por fim, do saldo remanescente de 45.000
toneladas para produzir 2.500 unidades do produto C (45.000 ton. 18 ton./produto).
Com base na limitao de produo da empresa CalculaBem Ltda., o controller projetou
os resultados esperados, elaborando uma nova demonstrao de resultado gerencial para a
situao ajustada.
FIGURA 81 DEMONSTRAO DE RESULTADOS GERENCIAIS AJUSTADA AO FATOR LIMITANTE

Descrio
1. Receita Total
PRODUTOS
A
2.000
200,00
-150,00
B
1.500
350,00
-270,00
C
2.500
250,00
-220,00
400.000,00 525.000,00 625.000,00

-300.000,00 -405.000,00 -550.000,00
-8.000,00
-10.500,00
-12.500,00
-308.000,00 -415.500,00 -562.500,00
92.000,00 109.500,00
62.500,00
TOTAL
1.550.000,00
-1.255.000,00
-31.500,00
-1.286.000,00
264.000,00
-190.000,00
74.000,00
FONTE: O autor
Para redimensionar o lucro e causar o menor impacto possvel, o controller priorizou

a produo com base nos produtos que geravam maior margem de contribuio, ajustando
a reduo de produo no produto C, que possua a menor MC, cuja reduo de lucro foi de
14,5% (R$ 86.500 para R$ 74.000).
Contudo, o controller analisou as informaes e inferiu que se considerasse que uma
284
UNIDADE 3
TPICO 2
margem de contribuio com base no fator de limitao pelo consumo de matria-prima

consumida, poderia melhorar os resultados da empresa, visto que continua real a limitao de
produo imposta pelo fornecedor.
Nesse caso, o controle apurou a margem de contribuio unitria por tonelada de
matria-prima consumida conforme cada produto, ficando assim disposta:
FIGURA 82 MARGEM DE CONTRIBUIO UNITRIA POR TONELADA DE MATRIA-PRIMA

Produtos
Margem de Contribuio Unit.

(R$) 1
MC por tonelada de
MP consumida 1 2
46,00
35,00
1,3143
73,00
16,00
4,5625
25,00
18,00
1,3889
FONTE: O autor
Se no considerar que existe um fator limitante de produo e operando em sua

capacidade, o produto B foi o que apresentou maior margem de contribuio. Partindo do
pressuposto de que existe uma limitao de produo que afetar os resultados da empresa,
o controller tomou a deciso de simular um novo resultado com uma margem de contribuio
baseada na limitao da produo.
Dessa forma, ao dividir a margem de contribuio unitria em reais pela matria-prima
consumida por tonelada de produto, ele encontrou a margem de contribuio unitria por
tonelada de produto, sendo para o produto A um valor de 1,3143 (R$/ton), B, 4,5625 (R$/ton)
e C, 1,3889 (R$/ton), cuja priorizao de produo passa a seguir a ordem inicial de B, depois
C e, por fim, A.
Se considerarmos um produto (B no exemplo) que sua quantidade de matria-prima
unitria fosse aplicada igualmente a todos os produtos (A, B e C) e multiplicada pelas margens
de contribuio unitria p/ton. de produto, obtm-se o padro de margem de contribuio para
uma equivalncia de matria-prima de 35 ton. por unidade produzida, conforme podemos
observar a seguir:
FIGURA 83 MARGEM DE CONTRIBUIO UNITRIA POR TONELADA DE MATRIA-PRIMA

EQUIVALENTE
Produtos
Qtde. MP
MC p/ton MP
35,00
1,3143
46,00
35,00
4,5625
159,69
35,00
1,3889
48,61
MC p/ton MP = Margem de contribuio por tonelada de matria-prima
FONTE: O autor
MC Equivalente
UNIDADE 3
285
TPICO 2
Infere-se que, para uma determinada quantidade de matria-prima (35 ton.) poder se
obter, de forma equivalente, uma margem de contribuio de R$ 46,00 para o produto A, de
R$ 159,69 para B e R$ 48,61 para C, determinando assim uma priorizao, considerando a
margem de contribuio segundo o fator de limitao de produo, inicialmente para o produto
B, depois o produto C e, finalmente, o produto A, em que a produo fica composta da seguinte
maneira:
FIGURA 84 NECESSIDADE DE MATRIA-PRIMA AJUSTADA AO FATOR LIMITANTE

necessria 1 x 2
1.500
16,00
24.000,00
3.000
18,00
54.000,00
1.743
35,00
61.000,00
Total de matria-prima com fator limitao produo
139.000,00
FONTE: O autor
O controller planejou novamente os resultados com base nessa nova ordem de

fabricao dos produtos, apresentando a seguinte demonstrao gerencial de resultados:
FIGURA 85 DEMONSTRAO DE RESULTADOS GERENCIAIS AJUSTADA AO FATOR LIMITANTE

Descrio
1. Receita Total
PRODUTOS
A
1.743
200,00
-150,00
B
1.500
350,00
-270,00
C
3.000
250,00
-220,00
348.571,42 525.000,00 750.000,00

-261.428,57 -405.000,00 -660.000,00
-6.971,43
-10.500,00
-15.000,00
-268.399,99 -415.500,00 -675.000,00
80.171,43 109.500,00
75.000,00
TOTAL
1.623.571,42
-1.326.428,57
-32.471,43
-1.358.899,99
264.671,43
-190.000,00
74.671,43
FONTE: O autor
Dessa forma, aps anlises do controller, observou-se que, considerando os fatores

limitantes, nesse caso, o fornecimento de matria-prima que afetou o nvel de produo em
uma situao que no existia limite de capacidade instalada, o lucro da empresa aumentou
em 0,91%, alterando seu valor de R$ 74.000,00 para R$ 74.671,43.
Essas anlises so de suma importncia para que o controller possa considerar os
efeitos da capacidade instalada e dos fatores limitadores de produo e vendas, inferindo em
determinaes de nveis timos de venda desejados para que atinja um ponto de equilbrio
que proporcione a maior lucratividade possvel dentro do cenrio previsto.
286
TPICO 2
UNIDADE 3
3.1 PONTO DE EQUILBRIO

Ponto de equilbrio, ponto de ruptura e break-even point so denominaes para uma
mesma anlise gerencial de custos para tomada de decises de curto prazo relacionadas ao
volume de produo e vendas, ou seja, decises sobre gastos, preos e lucros.
Para que seja analisado o ponto de equilbrio, algumas premissas bsicas devem ser
consideradas: (i) os custos fixos no se alteram, (ii) os custos variveis sofrem a interferncia
sempre do nvel da atividade, (iii) no h produtos em estoques, toda produo fabricada
e vendida, (iv) o preo ser sempre o mesmo, ou seja, no h alteraes e (v) o volume o
nico fato que poder afetar os custos.
O ponto de equilbrio uma anlise que demonstra o momento em que as receitas
totais geradas so iguais aos custos e despesas totais incorridos, ou seja, momento em que
o nvel de atividade das operaes suporta todos os gastos fixos e variveis da empresa sem
apresentar lucro.
Portanto, o ponto de equilbrio seria Receita total = custo e despesa total.
Segundo Padoveze (2003, p. 369), o ponto de equilbrio [...] o volume de atividade
operacional onde o total da margem de contribuio da quantidade vendida/produzida se iguala
aos custos e despesas fixos.
Esse conceito de Padoveze (2003) faz relembrar o assunto discutido no item anterior
sobre margem de contribuio, em que os custos e despesas fixas so suportados pela margem
de contribuio em funo do nvel da atividade. Quando esse nvel proporciona cobertura
total, acontece o ponto de equilbrio ou ruptura, pois a cada unidade adicional vendida, gerase lucro marginal.
Desta forma, pode-se representar o ponto de equilbrio da seguinte maneira:
UNIDADE 3
287
TPICO 2
Para exemplificar, analise o caso da empresa Lucro Certo, que produz certo produto
e o vende a R$ 20,00 e o seu custo varivel de R$ 12,00. Se os custos fixos de produo
no ano somam R$ 160.000,00, qual seria o volume de sadas necessrio para que os custos
fixos fossem cobertos no ponto de equilbrio?
FIGURA 86 PONTO DE EQUILBRIO EM UNIDADES PRODUZIDAS E VENDIDAS
FONTE: O autor
Observa-se, ento, que para um nvel de atividade de vendas e produo que suporte
os custos e despesas fixas da empresa Lucro Certo, ser necessrio um volume de 20.000
unidades, conforme se demonstra a seguir:
FIGURA 87 DEMONSTRAO DE RESULTADO NO PONTO DE EQUILBRIO

R$
Receita de Vendas
(-) Custos de Despesas Variveis
(-) Custos e Despesas Fixas
400.00
-240.000
160.000
-160.000
0
FONTE: O autor
O ponto de equilbrio tambm pode ser calculado em termos de receitas totais, em

que o lucro seja igual a zero. Nesse caso, a diferena parte do princpio de que os custos e
despesas fixas devem ser calculados pelo percentual da margem de contribuio, conforme
a frmula a seguir:
O percentual da margem de contribuio estabelecido pela diviso entre a margem

de contribuio unitria e a receita unitria, ou seja, %MC = MCU PVU.
288
TPICO 2
UNIDADE 3
FIGURA 88 PONTO DE EQUILBRIO EM VALOR
FONTE: O autor
O ponto de equilbrio em valor interessante quando necessrio estabelecer o nvel

de atividade em volume de vendas que gere receita total com lucro igual a zero.
E!
NT
RTA
IMPO

Caro(a) acadmico(a)! Voc deve ento se perguntar: Mas, e o
lucro? Se a misso da controladoria garantir que a empresa
cumpra sua misso e sobreviva em longo prazo, por que nessas
anlises no so considerados os lucros?
De fato, para que o controller faa com que a empresa consiga cumprir sua misso
e tenha sobrevivncia em longo prazo, necessrio que as operaes sejam lucrativas e
remunerem os capitais investidos, portanto, deve gerar lucro em suas atividades.
Na realidade, as anlises apontadas at esse momento demonstram em que nvel a
empresa pode suportar seus custos e despesas fixas em um determinado perodo.
Contudo, como o lucro comea a ser gerado pela unidade vendida somente aps o ponto
de equilbrio, nesse momento que o controller comea a produzir informaes importantes
para tomada de deciso, pois ele pode, a partir desses conceitos, avaliar vrias situaes
impactantes na estrutura de custos e que afetam diretamente os lucros da empresa:
a) mudanas de custos fixos ocasionados por aumentos como taxas de licenas, combustveis,
viagens, despesas financeiras, transportes, entre outros;
b) mudanas nos custos variveis oriundos de aumentos dos materiais diretos, como matriaprima, ou materiais de embalagens, ocasionados pelo aumento da mo de obra direta,
conforme acordo em convenes coletivas;
c) mudanas nos preos de vendas, tanto para aumentos como para redues de preos, que
alteram a margem de contribuio dos produtos, gerando aumento ou reduo de eficincia
operacional dos produtos.
UNIDADE 3
289
TPICO 2
Continuando o case da empresa Lucro Certo, o controller agora avaliar os impactos

nos lucros da empresa baseado no volume de vendas de 30.000 unidades vendidas no ano,
supondo quatro cenrios possveis e com eventos ocorrendo isoladamente (i) aumento de 20%
nos custos fixos, (ii) aumento de 10% nos custos variveis, (iii) reduo do preo de venda em
15% e (iv) queda no volume de vendas em 30%.
E!
NT
RTA
IMPO

Lembre-se de que no case o ponto de equilbrio era 20.000
unidades, logo, a empresa Lucro Certo gerou um lucro adicional
com 10.000 unidades, que correspondem acima do ponto de
equilbrio, que ser de R$ 80.000,00 (10.000 unidades x R$
8,00, que a margem de contribuio unitria).
FIGURA 89 SIMULAO DE RESULTADO POR CENRIO IMPACTANTE

Cenrio impactante
Real
Volume (vendas = produo)

Preo de Venda unitrio
Custo Varivel Unitrio
30.000
20,00
12,00
Simulao de Resultados
> 20% CDF
> 10% CDV
< 15% PVu
< 30% Volume
30.000
20,00
12,00
30.000
20,00
13,20
30.000
17,00
12,00
21.000
20,00
12,00
Demonstrao de Resultado Gerencial Real-Simulado

Receita de Vendas
(-) Custos e Despesas Variveis
(=) Lucro das operacional
ndice de lucratividade
600.000
-360.000
240.000
-160.000
600.000
-360.000
240.000
-192.000
600.000
-396.000
204.000
-160.000
510.000
-360.000
150.000
-160.000
420.000
-252.000
168.000
-160.000
80.000
13,3%
48.000
8,0%
44.000
7,3%
-10.000
-2,0%
8.000
1,9%
FONTE: O autor
Na anlise dos resultados da empresa Lucro Certo, o cenrio REAL para um volume
de vendas de 30.000 unidades vai gerar um lucro de R$ 80.000,00. Contudo, algumas
possibilidades de mudanas de cenrios podem afetar o planejamento dos lucros, por isso,
o controller realizou as simulaes da empresa para gerar informao sobre tendncias de
lucratividade para o perodo analisado.
Na comparao entre o cenrio REAL e o cenrio >20% CDF, ou seja, na hiptese de
um aumento de 20% (R$ 132.000,00) nos custos e despesas fixas e mantendo as demais
variveis constantes, observa-se que a margem de contribuio de R$ 240.000,00 (40%) no
se alterou, mas ocorreu o seguinte com o ponto de equilbrio:
290
TPICO 2
UNIDADE 3
FIGURA 90 COMPARAO ENTRE O CENRIO REAL E O CENRIO >20% CDF
FONTE: O autor
Comparativamente, o ponto de equilbrio no cenrio apresentado gerou uma necessidade de

aumentar em 20% o volume de vendas, para que produza os mesmos efeitos dos dados reais.
FIGURA 91 AUMENTO EM 20%
FONTE: O autor
Com o aumento nos custos e despesas fixas, apesar das %MC permanecerem constantes,
o ponto de equilbrio alterou de 20.000 para 24.000 unidades, sendo que esse aumento (4.000
unidades) no PE provocou uma reduo do lucro em 40% (R$ 80.000 para R$ 48.000), por isso,
um aumento de 20% no volume de vendas se faz necessrio para compensar o aumento dos
custos e despesas no ponto de equilbrio.
Na comparao entre o cenrio REAL e o cenrio >10% CDV, ou seja, um aumento de 10%
nos custos e despesas variveis unitrias (R$ 12,00 para R$ 13,20) impacta diretamente na reduo
da margem de contribuio unitria do produto (R$ 8,00 para R$ 6,80) e, consequentemente,
influenciar no ponto de equilbrio, conforme podemos observar a seguir:
FIGURA 92 COMPARAO ENTRE O CENRIO REAL E O CENRIO >10% CDV
FONTE: O autor
A reduo de margem de contribuio influenciada pelo aumento nos custos variveis

alterou de R$ 0,40 para R$ 0,34 (reduo de 15%) por unidade e seu reflexo direto no ponto
de equilbrio foi o seguinte:
FIGURA 93 REFLEXO NO PONTO DE EQUILBRIO
FONTE: O autor
UNIDADE 3
TPICO 2
291
Comparativamente, um aumento de 10% nos custos de despesas variveis teve um impacto

menor no ponto de equilbrio em relao simulao do aumento dos custos e despesas fixas
que exigiram uma ampliao de volume de 3.529 unidades para compensar esse aumento.
FIGURA 94 AUMENTO EM 10%
FONTE: O autor
Com o impacto causado em ambas as situaes em relao ao volume no ponto de

equilbrio, a simulao com reduo nos custos e despesas variveis (17,65%) sofreu um ajuste
menor se comparado com a simulao com aumento nos custos e despesas fixas (20%) na
empresa Lucro Certo.
N
ATE
Observe que se trata de uma simulao, portanto, estamos

analisando variveis estticas, que podem variar conforme a
anlise do momento.
Para finalizar a anlise do impacto da simulao com reduo dos custos e despesas
variveis, mantendo-se as demais variveis estveis, o impacto lucro representa uma reduo
marginal de 45%, ou seja, de R$ 36.000,00 (R$ 80.000 para R$ 44.000).
Na comparao entre o cenrio REAL e o cenrio <15% PV, a hiptese de reduo do
preo de venda do produto em 15%, isto , com um preo de venda de R$ 17,00 por unidade
e mantendo as demais variveis constantes, implica tanto o aumento como a reduo do preo
de venda e se reduzir a margem de contribuio (R$ 17 R$12) para R$ 5,00 por unidade,
afetando diretamente o ponto de equilbrio.
FIGURA 95 COMPARAO ENTRE O CENRIO REAL E O CENRIO <15% PV
FONTE: O autor
292
TPICO 2
UNIDADE 3
Nessa situao, a simulao indica que a margem de contribuio unitria sofreu uma
reduo de 27,5% (R$ 0,40 para R$ 0,29), cujo efeito impactou no aumento para o ponto de
equilbrio compensar os custos e despesas fixas, conforme se demonstra a seguir:
FIGURA 96 AUMENTO PARA O PONTO DE EQUILBRIO
FONTE: O autor
Comparativamente, o impacto na reduo do preo de venda do produto causou uma

reduo de margem muito acentuada e, dessa forma, exigiu um aumento de 12.000 unidades
a serem vendidas para que sejam mantidos os nveis de lucros na mesma proporo de
crescimento. Nesse caso, os resultados simulados com base na reduo do preo de venda
impactaram em um prejuzo de R$ 10.000,00, pois a quantidade vendida (30.000 unidades)
no foi suficiente para cobrir os custos e as despesas fixas.
FIGURA 97 IMPACTO NA REDUO DO PREO DE VENDA
FONTE: O autor
Assim, a simulao de reduo de 15% no preo de venda causou impacto 60% maior
no volume em relao aos resultados reais.
A comparao entre o cenrio REAL e o cenrio <30% VOLUME, na hiptese de reduo
do volume em 30%, causando uma reduo de 30.000 para 21.000 unidades, mantendo as
demais variveis constantes, implica diretamente a reduo de cobertura dos custos e despesas
fixas, afetando o resultado das operaes.
Agora, observe que esta simulao em nada afeta o ponto de equilbrio que continua
sendo de 20.000 unidades, visto que no houve alteraes nos custos e despesas, sejam fixos
ou variveis, na margem de contribuio unitria e nem no preo de venda, mas to somente
no volume e, logicamente, na margem de contribuio total diretamente relacionado a esse.
Como o volume de vendas nessa simulao ficou 1.000 unidades acima do ponto de
equilbrio, fcil perceber que no houve prejuzo nas operaes. Com isso, a simulao com
reduo do volume gerou um lucro de R$ 8.000,00, que, comparativamente, com a base real,
indicou uma reduo do lucro em 90% (R$ 80.000 para R$ 8.000).
UNIDADE 3
293
TPICO 2
3.2 AVALIAO DO MIX DE PRODUTOS

Alm de importante para o planejamento do lucro, a anlise do custo/volume/lucro e
ponto de equilbrio proporciona possibilidades para tomada de deciso gerencial como, por
exemplo, a adoo de estratgias do mix de vendas dos produtos.
Todas as anlises at aqui discutidas envolviam apenas um nico produto, mas muito
difcil imaginar, principalmente nos tempos atuais, de forte concorrncia, que uma empresa possa
pensar em sobrevivncia a longo prazo apenas fabricando e vendendo um nico produto.
Nesse contexto, uma anlise mais consistente deveria ser aplicada sobre uma
combinao ideal de produtos a serem vendidos de forma a maximizar o lucro para fins de
resultados. Para exemplificar, suponhamos que a empresa Lucro Certo tenha agora os seguintes
produtos e demandas a seguir:
FIGURA 98 INFORMAES PARA CLCULO DO MIX DE VENDAS

Empresa Lucro Certo Ltda
Volume de Vendas
Preo de Venda
Custo e Despesa Varivel
Custo e Despesa Fixa
30.000
35.000
40.000
20
25
15
15
10
200.000,00
FONTE: O autor
Para que o controller estipule qual o ponto de equilbrio necessrio para o mix de vendas,
primeiramente, ele dever proceder composio ponderada das margens de contribuio
da seguinte forma:
FIGURA 99 FRMULA PARA CLCULO DA PARTICIPAO DO VOLUME NA MC PONDERADA
FONTE: O autor
Uma vez calculada a participao de cada produto em relao ao seu volume de vendas,
aplica-se o percentual diretamente sobre o preo de venda unitrio do produto correspondente,
gerando uma participao do produto na margem de contribuio unitria ponderada para
clculo do ponto de equilbrio no mix de vendas, conforme demonstrado a seguir:
294
UNIDADE 3
TPICO 2
FIGURA 100 MARGEM DE CONTRIBUIO PONDERADA POR PRODUTO

A
Preo de Venda
20,00
25,00
15,00
8,00
15,00
10,00
Margem de Contribuio
12,00
10,00
5,00
Volume
30.000
35.000
40.000 105.000,00
% total do volume
28,6%
33,3%
38,1%
100,0%
3,43
3,33
1,90
8,67
Margem de contribuio ponderada

FONTE: O autor
Conforme podemos observar, a margem de contribuio unitria ficou com um valor de

R$ 8,67 totalizado pela ponderao dos valores do produto A, de R$ 3,43 (R$ 12 x 28,6%); do
produto B, de R$ 3,33 (R$ 10 x 33,3%) e do produto C, de R$ 1,90 (R$ 5 x 38,1%).
Com base na margem de contribuio unitria ponderada dos produtos A, B e C, podese calcular o ponto de equilbrio em quantidades:
FIGURA 101 PONTO DE EQUILBRIO EM QUANTIDADE DO MIX DE VENDAS
FONTE: O autor
Aplicando os conceitos aprendidos do clculo do ponto de equilbrio, tem-se uma

necessidade de vender 23.077 unidades de produtos do mix para atingir a cobertura dos custos
e despesas, considerando que no h lucro. Essa informao no estabelece quanto de cada
produto deve ser vendido, para isso, calcula-se a % total do volume dos produtos (A, B e C)
em relao ao volume no ponto de equilbrio do mix de vendas (23.077 unidades).
FIGURA 102 MIX DE VENDAS POR PRODUTO

A
Preo de Venda
Volume
% total do volume
MIX de vendas no PE em quantidades
20,00
25,00
15,00
30.000
35.000
28,57%
33,33%
38,10%
100,0%
6.593
7.692
8.791
23.077
40.000 105.000,00
FONTE: O autor
Dessa forma, inferiu-se que no ponto de equilbrio do mix de 23.077 unidades, a

distribuio ideal para o mix de vendas 6.593 unidades de A, 7.692 unidades de B e 8.791
unidades de C, conforme a demonstrao de resultado gerencial a seguir:
UNIDADE 3
295
TPICO 2
FIGURA 103 DEMONSTRAO GERENCIAL DE RESULTADOS NO MIX DE VENDAS

Descrio
1. Receita Total
3. (-) Despesas Variveis
PRODUTOS
A
6.593
20,00
8,00
B
7.692
25,00
15,00
C
8.791
15,00
10,00
131.868,13
-52.747,25
-52.747,25
79.120,88
192.307,69
-115.384,62
-115.384,62
76.923,08
131.868,13
-87.912,09
-87.912,09
43.956,04
TOTAL
456.043,96
-256.043,96
-256.043,96
200.000,00
-200.000,00
-
FONTE: O autor
Calculando as receitas e custos variveis com base nos volumes de vendas definidos
no mix, apurou-se uma margem de contribuio total suficiente para cobertura dos custos fixos
no valor de R$ 200.000,00, de modo que no exista nem lucro e nem prejuzo.
Essas anlises servem ao controller como ponto de partida para estabelecer as
condies de planejamento ou as simulaes do mix de vendas ideal para que o lucro seja
o desejado em termo de retorno exigido, para poderem ser comparadas com a margem de
segurana que proporciona manter um controle do lucro acima do ponto de equilbrio.
3.3 MARGEM DE SEGURANA

Segundo Padoveze (2003, p. 372), a margem de segurana pode se definida como o volume
de vendas calculadas no ponto de equilbrio, que pode ser representada pela seguinte frmula:
Margem de segurana em valores (MSV) = Vendas Reais/Oradas (-) Vendas no Ponto de
Equilbrio.
Indicando que MSV = R$ 600.000,00 (-) R$ 400.000,00 = R$ 200.000,00
Conforme exemplo, seria admitida uma reduo de at R$ 200.000,00 sem que causasse
prejuzo nas operaes.
Contudo, a margem de segurana tambm pode ser estabelecida em percentual ou
mesmo em quantidades, de forma que se obtenha uma representao das perdas que podem
ser admitidas em vendas, seja em quantidades ou expressas em valores monetrios, at o ponto
de equilbrio. A margem de segurana em unidades pode ser expressa da seguinte forma:
296
UNIDADE 3
TPICO 2
(MSU) = Quantidade Vendida Reais/Oradas (-) Ponto de equilbrio em Quantidades (PEQ).

Imagine uma empresa que possua os seguintes dados para serem analisados sob a
tica da margem de segurana:
FIGURA 104 INFORMAES DE CUSTOS PARA CLCULO DA

MARGEM DE SEGURANA
Volume de vendas
30.000
Preo de Venda
20
12
160.000,00
FONTE: O autor
Com base nessas informaes, calcula-se o ponto de equilbrio em quantidades,

diminuindo-se a quantidade vendida ou orada para obter a margem de segurana em
quantidade (MSQ).
FIGURA 105 CLCULO DA MARGEM DE SEGURANA EM QUANTIDADES
FONTE: O autor
Dessa forma, essa empresa poder reduzir seu volume em at 10.000 unidades, que
representam 33,3% (10.000 unidades 30.000 unidades), que no entrar na faixa de prejuzo.
Contudo, operar nessa margem tnue representa risco de prejuzo decorrente de quaisquer
redues ou aumentos nas variveis de custos, preos e lucros.
E!
NT
RTA
IMPO

Quanto maior a margem de segurana (MS) maior o indicativo
de lucros a ser gerado e menor o risco de que a empresa incorra
em prejuzo operacional.
O percentual de MS apresentado anteriormente tambm outra forma de avaliar a

margem de segurana e pode ser obtido da seguinte forma:
UNIDADE 3
TPICO 2
297
FIGURA 106 CLCULO DA MARGEM DE SEGURANA EM PERCENTUAL
FONTE: O autor
Assim sendo, com essa margem de segurana, pode-se inferir que a empresa
exemplificada poderia perder at 10.000 unidades ou R$ 200.000,00 ou 33,3% de suas vendas
sem causar prejuzo em suas operaes atuais.
E!
NT
RTA
IMPO

O ponto de equilbrio pode ser analisado sob a tica CONTBIL,
ECONMICA ou FINANCEIRA.
O ponto de equilbrio sob a tica contbil envolve a margem de contribuio cobrindo

todos os custos e despesas fixas, ou seja, tudo o que foi discutido at o momento.
O ponto de equilbrio sob a tica econmica parte do princpio de que alm dos custos e
despesas fixas, a margem de contribuio deve cobrir o custo de oportunidade, garantindo uma
remunerao esperada pela escolha dessa alternativa, dentre as alternativas de investimento
disponveis.
O ponto de equilbrio financeiro sob a tica financeira envolve apenas os custos e
despesas fixas que geram desembolsos de caixa, excluindo, por exemplo, a depreciao e
a amortizao ou, ainda, considerando desembolsos que no esto inclusos nos custos e
despesas fixas como as amortizaes de emprstimos.
3.4 ALAVANCAGEM OPERACIONAL

O lucro das operaes ou lucro operacional decorre dos ganhos das atividades
operacionais normais que so realizadas pela empresa. Segundo Padoveze (2003, p.154),
298
UNIDADE 3
TPICO 2
pode-se ter a Alavancagem operacional como a possibilidade de um acrscimo percentual no

lucro operacional maior do que o percentual obtido de aumento das vendas.
O fenmeno que se observa que o lucro operacional aumenta quando se aumenta
o volume de vendas ou o impacto contrrio em caso de reduo do volume. Isso ocorre por
conta da estrutura de custos e despesas fixas que no se modificam, mas que permitem uma
alavancagem das operaes, considerando at certos nveis de produo e vendas.
Dessa forma, compreende-se que o conceito de alavancagem operacional est
diretamente relacionado anlise de custo, volume e do lucro, como a margem de contribuio
e anlise do ponto de equilbrio.
Considere as informaes a seguir para clculo da alavancagem operacional:
FIGURA 107 INFORMAES DE CUSTOS PARA CLCULO DA

ALAVANCAGEM OPERACIONAL
Volume de vendas
30.000
Preo de Venda
20
12
80.000,00
FONTE: O autor
Simulando uma oscilao no volume de vendas em 10%, tanto para aumento como para
reduo, a demonstrao de resultado gerencial apresentaria as seguintes informaes:
FIGURA 108 SIMULAO DE RESULTADOS GERENCIAIS OSCILAO DE VENDAS
FONTE: O autor
Um aumento de 10% no volume de vendas aumenta em mesma proporo as receitas,

os custos variveis e a margem de contribuio, contudo, os custos fixos mantm-se estveis
e, dessa forma, proporcionam ao lucro operacional um crescimento muito maior que o aumento
do volume de vendas, determinando, ento, a ideia de alavancagem operacional, que pode
ser representada pela frmula a seguir:
UNIDADE 3
299
TPICO 2
FIGURA 109 FRMULA DO GRAU DE ALAVANCAGEM
OPERACIONAL (GAO)
FONTE: O autor
O grau de alavancagem operacional, segundo Padoveze (2003, p. 155), a medida

da extenso da utilizao dos custos e despesas fixas dentro da empresa. um indicador que
mede o potencial da possibilidade da alavancagem operacional [...], portanto, uma forma de
medida dos efeitos que ocorrem nos lucros em virtude dos fatores que provocam alteraes
em vendas.
Com base nessa frmula, a medida de GAO do exemplo de alteraes no volume de
vendas em 10% (27.000 unidades e 33.000 unidades), tem-se como resultado:
Dessa forma, pode-se inferir que o grau de alavancagem operacional de 1,5 indica que
o lucro operacional crescer 1,5 vezes mais ou menos em relao s vendas, sempre que
as vendas oscilarem em 10% para cima ou para baixo, desde que observados os limites de
estrutura de custos e despesas fixas que suportem o volume de crescimento. Caso contrrio,
surgiro novos custos e despesas fixas para aumento da capacidade instalada.
Para comprovar o que foi relatado sobre o indicador referente ao crescimento do lucro
operacional baseado no grau de alavancagem operacional, observe a simulao a seguir, na
qual verificamos uma alterao no volume em relao Base (30.000 unidades) na mesma
proporo, ou seja, um crescimento no volume de 20% e 30% para constatar os efeitos no
lucro operacional:
FIGURA 110 SIMULAO DE RESULTADO GERENCIAL BASEADO NO GAO

Base
Volume de vendas
20%
30%
30.000
36.000
39.000
600.000
720.000
780.000
-360.000
-432.000
-468.000
240.000
288.000
312.000
-80.000
-80.000
-80.000
160.000
208.000
232.000
0%
30%
45,0%
Receita
(-) Custos d DespesasVariveis
Crescimento
FONTE: O autor
300
TPICO 2
UNIDADE 3
Observe que para um crescimento no volume de vendas houve um crescimento de

15% oriundo de GAO de 1,5 (10% crescimento em vendas x 1,5 - GAO), ento, tem-se que
para um crescimento nas vendas de 20%, dever gerar um lucro de 30% (20% crescimento
em vendas x 1,5 GAO) e para um crescimento nas vendas de 30%, dever gerar um lucro
de 45% (30% crescimento em vendas x 1,5 GAO).
De fato isso ocorre, conforme se observa na simulao de resultado gerencial baseado
no GAO, os lucros operacionais resultantes do crescimento em vendas de 20% e 30% foram
exatamente os previstos com base no grau de alavancagem operacional.
Segundo Padoveze (2003, p. 158), uma anlise baseada no ndice de GAO pode ser
til em situaes como:
(i) permite comparar duas estruturas de custos, evidenciando que a que tem
maior GAO mais alavancada;
(ii) permite calcular imediatamente qual ser a variao do lucro operacional,
dada uma variao percentual esperada no volume de vendas; e
(iii) permite comparar o GAO da empresa em relao mdia do setor em
que atua.
Nesse contexto, a controladoria tem uma excelente ferramenta de anlise decisorial,

que possibilita comparar estruturas de custos entre unidades e negcios, empresas, setor
econmico ou, simplesmente, projetar o planejamento de lucros baseado em volume de vendas
esperados.
UNIDADE 3
TPICO 2
301
RESUMO DO TPICO 2
Voc aprendeu neste tpico que:

Uma das funes mais importante da controladoria manter o controle de custos, gerando
informao que maximize os resultados da empresa em suas operaes.
Os conceitos da terminologia de custos foram revistos como forma de adentrar no campo da
contabilidade de custos de maneira mais prtica.
Voc pde entender o que so gastos, desembolsos, investimento, custo, despesa, perdas
e desperdcios largamente empregados nas empresas.
Buscou-se compreender que objetos de custeio so o fim do custo, o que se espera medir.
Ainda dentro dos conceitos tericos do arcabouo de custos, voc pde entender quais so
os elementos de custos classificados como materiais diretos (matria-prima, material de
embalagem e material secundrio), a mo de obra direta e os gastos gerais de fabricao.
Foram discutidos os fundamentos que explicam a origem de classificao dos gastos quanto
ao objeto de custos, que pode ser direto ou indireto, e quanto ao comportamento dos gastos
em relao ao seu volume de produo ou vendas.
Tambm foram abordadas questes relacionadas s decises baseadas no conceito de
margem de contribuio, cuja importncia ferramental para a controladoria busca solucionar
e orientar questes de decises em planejamento de curto prazo, que est relacionado
capacidade de estrutura, novos investimentos, adequao de utilizao de recursos e
planejamento do lucro segundo as premissas estabelecidas.
O planejamento do lucro um artefato da controladoria que busca equalizar o desempenho
de todos os gestores no cumprimento do objetivo maior (lucro) e garantir sobrevivncia de
longo prazo.
Considerando premissas de volumes e capacidade de operao com a finalidade de
maximizao do lucro e otimizao da receita, o instrumento denominado de ponto de
equilbrio ou ponto de ruptura estabelece nveis mnimos de produo necessrios para
suportar os gastos fixos da operao e, em determinado nvel de atividade, gerar lucro
adicional.
302
TPICO 2
UNIDADE 3
O ponto de equilbrio seria o momento em que a receita total se equipara ao custo e despesa
total e pode ser medido em quantidades ou em receita total, baseando-se, respectivamente,
na margem de contribuio unitria ou no percentual da margem de contribuio.
Em relao ao ponto de equilbrio, vimos, tambm, como os lucros so afetados por mudanas
em custos fixos, em custos variveis ou em preos de vendas e quais os impactos causados
em relao ao volume.
Tambm certo que as empresas, pelos nveis de concorrncias atuais, no sobrevivem
com apenas um nico produto, por isso, precisam desenvolver uma gama de produtos e
servios para sustentar suas operaes.
Estudamos como analisar os efeitos no lucro e nveis mnimos para suportar os gastos fixos
com base na anlise do mix do produto.
A margem de segurana pressupe a necessidade de compreender os nveis de perdas no
ponto de equilbrio, que so admissveis, para que no haja prejuzo nas operaes, portanto,
essa uma importante ferramenta para uso do controller em termos de planejamento de
lucro.
A alavancagem operacional, como artefato de controladoria, tem importncia no planejamento
do lucro, quando analisado o aumento ou reduo do lucro operacional, que precisa ter um
acrscimo percentual no lucro sempre maior que o aumento das vendas.
O motivo gerado pela estrutura de custos e despesas fixas, que no sofrem modificao
e suportam o aumento de vendas em determinado nvel de atividades, permitindo uma
alavancagem operacional.
A ferramenta gerencial Grau de Alavancagem Operacional (GAO) possibilita ao controller
comparar e controlar as diversas estruturas de custos da empresa, considerando unidades
de negcios, setor econmico, departamentos ou unidade centralizadora ou, simplesmente,
realizar o planejamento dos lucros baseados no volume de vendas esperados e os nveis
de gastos necessrios da estrutura de custos.
UNIDADE 3
TPICO 2
303

Em relao aos conceitos na literatura, que envolvem a terminologia de custos,
diz-se que o ____________ um gasto que pode se tornar ____________ ou despesa.
O conceito de custo se relaciona ao ambiente fabril, enquanto o conceito de despesa se
relaciona ao ambiente administrativo. Sabe-se tambm que o consumo ____________
de um bem ou servio, que eliminado sem prejuzo, conceitualmente, chama-se de
desperdcio. A perda decorre do consumo ____________ de bens e servios oriundos
de falhas de qualidade, roubo e destruio natural e imprevisvel.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) desperdcio - custo - normal - involuntrio.
b) (
) custo - investimento - proporcional direto.
c) (
) investimento - custo - intencional - anormal.
d) ( ) custo - investimento - planejado - programado.

2 O custo envolve a aquisio dos materiais que so utilizados na produo, acrescido
dos demais gastos incorridos, como mo de obra, energia, depreciao, manuteno,
entre outros. Partindo dessa premissa, classifique V para as sentenas verdadeiras
e F para as falsas:
( ) Tem-se como caracterstica que o custo fixo total no varia em funo do volume
de produo devido relao causal do custo fixo no explicar um aumento ou
reduo de consumo em funo de sua natureza.
( ) Para o custo fixo, quanto maior a quantidade a ser produzida, maior ser a capacidade
de absoro do custo fixo total, portanto, menor ser o custo fixo unitrio.
( ) O volume de produo afeta direta e proporcionalmente o custo varivel total.
Isso indica que o custo varivel por unidade tambm dever variar direta e
proporcionalmente.
( ) O custo fixo unitrio no varia em funo do volume de produo, mas to somente
o custo varivel unitrio.
304
TPICO 2
UNIDADE 3
a) ( ) V - V - F - F.
b) (
) V - F - V - V.
c) ( ) F - V - F - V.
d) (
) F - F - V - F.
3 Os custos so classificados de acordo com o seu consumo realizado, podendo ser

condicionado ao comportamento do volume de produo ou, ainda, a sua relao de
ligao com o produto. Associe os itens, utilizando o cdigo a seguir:
I- Custo Fixo.
II- Custo Varivel.
III- Custo Direto.
IV- Custo Indireto.
( ) Uma caracterstica que o custo total sempre dever variar em virtude do
volume.
( ) Uma caracterstica que existe uma relao causal direta entre o custo consumido
e o produto.
( ) Uma caracterstica que o custo nunca poder variar em virtude do volume.
( ) Uma caracterstica que estabelece uma falta de relao entre o custo consumido
e o produto.
a) ( ) I - III - IV - II.
b) (
) II - I - IV - III.
c) (
) II - III - I - IV.
d) ( ) III - I - IV - II.
4 A margem de contribuio tem a funo de expressar a contribuio do produto com a
absoro dos custos e despesas fixas. Dessa forma, classifique V para as sentenas
( ) Se a margem de contribuio (MC) de um produto de 55%, tem-se que a despesa
fixa ser de 45%.
( ) Se a receita 45% e o custo varivel 35%, ento a margem de contribuio (MC)
ser de 20%.
( ) Se a margem de lucro 15% da receita e o custo varivel 45% da receita, ento
o custo e a despesa fixa representam 40% da receita.
UNIDADE 3
305
TPICO 2
( ) Uma margem de contribuio de 65% implica custo varivel (CV) de 35% da receita.
a) ( ) V - F - F - F.
b) (
) F - V - F - V.
c) (
) F - F - V - V.
d) ( ) F - V - V - F.
5 A empresa Girabem Ltda. fabrica um nico produto e produziu 15.000 unidades no
perodo, cujos gastos totais so R$ 5.584.500. O preo praticado pela empresa
de R$ 500,00 e sua margem de contribuio de 45% do preo de venda. Partindo
dessa premissa, classifique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
( ) O ponto de equilbrio 4.150 unidades e os custos e despesas variveis representam
55% do preo de venda.
( ) O custo e despesa varivel unitrio de R$ 300 e a margem de contribuio total
de R$ 3.000.000 para a produo do perodo.
( ) A margem de contribuio unitria R$ 225 e o ponto de equilbrio encontrado
4.820 unidades.
( ) A margem de lucro lquida no ponto de equilbrio foi de R$ 1.915.500, representando
25,5% da receita.
a) ( ) V - V - F - F.
b) (
) V - F - V - V.
c) ( ) F - V - V - F.
d) (
) F - F - V - F.
6 A Cia. Boa Sorte S.A uma empresa do setor de calados cuja liderana mantida
com base na competitividade do preo e, para isso, contratou em 20x2 um controller
para avaliar a estrutura de custos mais adequada para a empresa. No exerccio
encerrado em 20x1, a empresa apresentou os seguintes valores:
Vendas
19.200.000
(-) Custo do Produto
-11.120.000

(-) Despesas Vendas e Adm
Lucro Operacional Lquido
8.080.000
-5.680.000
2.400.000
306
TPICO 2
UNIDADE 3
Dos gastos totais, os custos fixos de produo correspondem a R$ 3.200.000,

enquanto as despesas fixas, R$ 4.800.000. A Cia. Boa Sorte S.A produziu e vendeu
80.000 unidades durante o perodo, que ficou abaixo de sua capacidade de produo
de 100.000 unidades.
O controller constatou que, no ltimo trimestre do ano, o diretor de vendas recebeu
uma proposta de uma empresa do exterior para vender 18.000 unidades ao preo de
R$ 180 cada, ou seja, 25% abaixo do preo praticado. O diretor de vendas no aceitou
fechar o negcio, alegando que o preo do pedido pelo cliente no era suficiente para
cobrir os gastos de produo, sabendo-se que o custo varivel unitrio R$ 99 e que a
despesa varivel unitria de R$ 11. Por pedido do presidente da empresa, o controller
analisou as informaes e proferiu recomendaes em relao ao pedido negado. Dessa
forma, analise as seguintes sentenas:
( ) Recomendou que no deveria ter aceito a proposta, pois mesmo com capacidade
operacional, a margem de contribuio negativa ocorrida pela reduo do preo
de venda unitrio em 25% no conseguiu absorver os custos e despesas fixos e
ainda favoreceu para a reduo do lucro em 38%.
( ) Recomendou que deveria ter aceito a proposta, pois tinha capacidade operacional
e a margem de contribuio do adicional das vendas, mesmo com preo 25%
inferior, contribuiria para absorver os custos e despesas fixas e ainda aumentar o
lucro em 52,50%.
( ) O controller observou que a margem de lucro em 20x1 era de 12,5% e se o gestor
tivesse aceito a proposta, a margem de lucro teria sido de 16,31%, pois a margem
de contribuio absorveu os custos de despesas fixas.
( ) O controlller observou que o crescimento da receita de 16,81% produziu um efeito
no lucro, gerando um aumento de apenas 20% devido margem de contribuio
no oferecer a mesma lucratividade que as operaes internas, porm, com os
custos variveis unitrios reduzidos, isso proporcionou o aumento de lucro em vez
de sua reduo.
a) (
b) (
) As afirmativas II e III esto corretas.
c) (
d) (
) As afirmativas I e III esto corretas.
UNIDADE 3
TPICO 3
CONTROLE E AVALIAO NA GESTO
DA FORMAO DO PREO DE VENDA
1 INTRODUO
Durante a leitura do contedo deste caderno, voc percebeu vrios fatores que podem
determinar o sucesso de uma empresa. A controladoria deve estar atenta a todos esses
movimentos, que afetam a dinmica empresarial no curto e longo prazo quanto ao alcance de
seus objetivos organizacionais.
Conforme Figueiredo e Caggiano (1992, p. 170) explicam que Os gestores e os
contadores tendem a dar grande importncia ao controle de custos, porque os custos so mais
suscetveis de controle do que outros fatores, como vendas, volume e lucro.
Dessa forma, existe uma tendncia de que os controladores e tomadores de decises da
empresa se voltem muito mais para os fatores cujos controles so mais visveis na dinmica do
sistema-empresa. Contudo, no tpico anterior, voc estudou que uma anlise em Custo x Volume
x Lucro, tambm conhecida como CVL, tem fundamental importncia quando relacionado ao
planejamento de curto prazo, principalmente referente ao ponto de equilbrio e margem de
contribuio. Alm disso, estudou tambm que em certa estrutura de custos e despesas fixas,
as mudanas ocorridas no volume de vendas ou produo podem afetar diretamente as vendas
e os nveis esperados de lucro das operaes.
A controladoria deve, portanto, estruturar um modelo de gesto de preos de venda que
permita decises criadoras de valor econmico para a empresa e retorno para seu investidor.
Padoveze (2003, p. 381) descreve que:
Um modelo de deciso de preo de venda deve ter por finalidade principal
auxiliar o decisor a encontrar a melhor alternativa de preo dada uma situao
decisria, tanto na administrao de um preo especfico, como no estabelecimento de polticas e estratgias de preos.
308
TPICO 3
UNIDADE 3
Assim sendo, a controladoria deve fornecer informaes aos gestores para que
estabeleam polticas ou estratgias de preos, principalmente que levem a decises sobre
efeitos de demanda do mercado ocorridos por mudanas de preos dos seus produtos. Com
base nessa adequao, possibilita-se estabelecer um nvel de operao em que possvel,
dentro de padres da estrutura de custos, suportar as atividades operacionais e produzir o
lucro esperado.
Padoveze (2003, p. 381) entende que vrias situaes conduzem os gestores s
decises sobre preos:
Lanamento de um novo produto.
Introduo de produtos regulares em novos canais de distribuio ou em
novos segmentos de mercado.
Conhecimento de alterao de preos de concorrentes.
Variaes significativas da demanda dos produtos quer sejam para mais ou
para menos.
Alteraes significativas na estrutura de custos da empresa e dos produtos,
bem como dos investimentos.
Mudana de objetivos de rentabilidade da empresa.
Adaptao s novas estratgias de atuao no mercado.
Alteraes na legislao vigente.
Adaptao a novas tecnologias existentes ou empregadas etc.
Todas as decises de preo no contexto empresarial levam ao objetivo principal de

produzir valor econmico que garanta o retorno dos investimentos realizados pelos acionistas,
contudo, tambm podem conduzir a objetivos secundrios, como: (i) ter crescimento das
receitas e ampliao do mercado de atuao, (ii) impedir novos entrantes (concorrentes) e
garantir a sobrevivncia em longo prazo, (iii) ser reconhecido lder de mercado baseado em
preo, gerando alto valor agregado a seus produtos.
Para garantir a sobrevivncia de longo prazo, a empresa necessita compreender que
precisa obter de seus produtos um preo adequado, que suporte seus custos e proporcione
uma margem de retorno do investimento.
Parece ser muito fcil, pois basta o controller incluir na composio de preo dos produtos
a margem de lucro desejada sobre os custos, porm as questes que envolvem preos so
muito mais complexas do que simples acrscimos marginais ao custo dos produtos. Segundo
Figueiredo e Caggiano (1992, p. 171-172), os problemas relacionados ao preo podem envolver
vrias situaes:
a) Na estrutura de custos da empresa, em curto prazo, determinar se certo
preo praticado vai produzir lucro ou prejuzo por unidade vendida, mas o lucro
total pode ser influenciado pelas mudanas na demanda dos consumidores e
no ambiente empresarial.
b) As polticas econmicas que afetam o nvel de demanda normalmente so
mais importantes em decises de preos do que no custo total unitrio do
produto.
c) O preo apenas um dos fatores que influencia a demanda, pois tambm
UNIDADE 3
TPICO 3
309
pode ser: (i) propaganda, (ii) aumento de fora de vendas, (iii) melhorando a
apresentao do produto, (iv) reduzindo custos, entre outros.
Dessa forma, pode-se inferir que a anlise que envolve os problemas de preos,
basicamente, est relacionada aos fatores que influenciam o nvel de vendas.
2 TEORIAS DE PREO
Figueiredo e Caggiano (1992, p. 172) explicam a existncia das teorias de preo da
seguinte forma:
Primeiro, existe a influncia da teoria econmica clssica, que se preocupa em
estabelecer linhas mestras para se encontrar o melhor preo ou preo timo. A
segunda influencia nas teorias de preo deriva da tradio do conservadorismo,
isto , os gestores que devem levar em conta os custos, a fim de estabelecerem
um ponto mnimo para o preo. [...] o preo uma parte integrante dos planos
de longo prazo e do planejamento oramentrio.
importante comentar que, contrria teoria clssica, gestores e controllers, em

essncia, tm-se voltado muito mais para a fixao do preo, de forma tal que seja suficiente
para cobrir custos de operao e produzir um lucro razovel em termos de desempenho
econmico do que perseguir o preo timo aceito pelo mercado.
A composio do preo poder ser formada a partir dos custos ou a partir do valor
percebido ao fixar os custos mximos. O preo pode ser decorrente da prtica da concorrncia
com produto similar, fazendo com que a empresa busque sempre custos menores ou ainda crie
um diferencial que agrega valor, transmitindo uma percepo de um benefcio extra adicionado
ao preo, compensando o valor maior. O trip preo-custo-valor est representado na figura
a seguir:
310
TPICO 3
UNIDADE 3
FIGURA 111 CUSTO, PREO E VALOR
FONTE: Bruni (2006, p. 234)
Observa-se que o preo est delimitado entre o custo e o valor. Todavia, as empresas
no esto dispostas a oferecer seus produtos por preos inferiores ao seu custo e, do mesmo
modo, seus clientes no esto dispostos a pagar um preo maior sem que se perceba um
valor maior.
A diferena agregada entre o preo e o custo se refere ao lucro esperado pela empresa,
enquanto que a diferena agregada entre preo e valor se refere aos benefcios esperados
pelo mercado.
3 ELEMENTOS BSICOS DE FORMAO DO PREO

Conforme Padoveze (2003, p. 386), a formao de preo se utiliza de qualquer mtodo
de custeio para incorporar os gastos que podem ser tratados como:
Custos e despesas associados unitariamente aos produtos e servios, tratamento como custo unitrio dos produtos.
Custos e despesas associados ao perodo: tratamento como percentual
multiplicador sobre o custo unitrio do produto (mark-up).
Para o tratamento dos custos e despesas associados unitariamente aos produtos, utilizase o custeio absoro, que, para a formao do preo, se baseia nos custos adicionados s
taxas de despesas administrativas, comerciais, financeiras e ao lucro esperado. Como esse
mtodo engloba todos os gastos referentes aos custos e despesas diretos e indiretos, fixos e
UNIDADE 3
TPICO 3
311
variveis, ele depende da utilizao de critrios arbitrrios de rateios e alocaes, distorcendo

a anlise de formao do preo quando estabelecida para cada produto. Entretanto, ainda
o mtodo mais utilizado para esse fim.
Para o tratamento dos custos e despesas associados ao perodo, os custos e despesas
fixas no so incorporados unitariamente aos produtos e sim atribudos para resultados do
perodo. Nesse caso, utiliza-se o mtodo do custeio direto ou varivel, que considera como
base para formao do preo apenas os custos e despesas diretas e variveis ao produto,
sendo que certa margem deve proporcionar o retorno esperado de lucro e ainda suportar os
custos e despesas fixas no consideradas no custo unitrio do produto.
Dessa forma, quanto maior o custo unitrio do produto (conceito do custo absoro),
menor ser a margem a ser incorporada ao preo, porm maiores podero ser as distores
em sua formao. Quanto menor o custo unitrio do produto (conceito de custo varivel), maior
ser a margem a ser incorporada, porm, considera-se custo apenas os fatores de incidncia
direta e varivel ao produto, sendo mais indicado em termos de anlise de custo/volume/lucro
na formao do preo.
De forma geral, os elementos que compem o preo podem ser agrupados em: (i) custos,
(ii) despesas , (iii) lucros e os (iv) impostos, conforme podemos observar na figura a seguir:
FIGURA 112 COMPONENTES DO PREO
312
TPICO 3
UNIDADE 3
O componente CUSTO se refere aos gastos realizados no processo de fabricao

de produtos, enquanto que o componente DESPESA so gastos necessrios obteno de
receitas, em outras palavras, o esforo de vender os produtos representados por gastos de
comercializao, administrao e de financiamento da operao, com capitais de terceiros,
normalmente, chamados de despesas financeiras, cujos conceitos j foram amplamente
discutidos neste caderno.
O componente IMPOSTOS so os gastos de todos os tributos incidentes sobre o preo,
como, por exemplo: o (i) Imposto s/ Produtos Industrializados (IPI), (ii) Imposto s/ Circulao
de Mercadorias e Servios (ICMS), (iii) Programa de Integrao Social (PIS), (iv) Contribuio
para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS), (v) Imposto s/ Servios de Qualquer
Natureza (ISQN), entre outros.
Um aspecto importante a destacar o componente LUCRO, parte indispensvel para a
garantia da manuteno e perpetuidade da empresa, em termos de remunerao da atividade
operacional, de seus mantenedores proprietrios e investidores no negcio.
Segundo Padoveze (2003, p. 388), um dos pontos mais polmicos com relao
margem de lucro que deve ser alocada ao mark-up. Fundamentalmente, a margem de lucro
desejada est ligada ao conceito de rentabilidade do investimento.
E!
NT
RTA
IMPO

O mark-up uma tcnica que permite calcular preos de forma
simples e padronizada. O conceito de mark-up ser estudado
no prximo item deste tpico.
O que se busca a maximizao do lucro, que est estreitamente relacionada

eficincia operacional. Na rentabilidade do investimento, busca-se a eficincia das vendas
(giro das vendas), dessa forma, os conceitos de lucratividade e rentabilidade devem compor
a formao do preo.
Esses conceitos esto relacionados ao risco e retorno, relembrando conceitos do custo
de oportunidade, isto , a remunerao que foi descartada em prol do investimento aceito,
portanto, o custo de oportunidade, est se relacionando remunerao dos acionistas e
existncia de um custo de capital. Padoveze (2003, p. 388) explica que a base para a margem
de lucro desejada fundamenta-se em trs componentes: vendas, investimentos (ativos) e custo
de oportunidade.
UNIDADE 3
313
TPICO 3
Na viso de retornos, como medio de desempenho tanto para as operaes como

para os acionistas, pode ser o mtodo DUPONT que relaciona os elementos de lucratividade
das vendas com o giro dos ativos ou do patrimnio lquido. (PADOZEVE, 2003). A frmula do
mtodo DUPONT pode ser representada da seguinte forma:
FIGURA 113 RENTABILIDADE DO ATIVO
FONTE: O autor
Da mesma forma, na viso para o acionista, a frmula pode ser facilmente aplicada,
substituindo o lucro operacional pelo lucro lquido (residual de interesse do acionista) e o ativo
pelo patrimnio lquido. A rentabilidade de interesse do acionista, em relao ao capital investido,
estabelece uma nova frmula, conforme demonstrado na figura a seguir:
FIGURA 114 RENTABILIDADE DO PATRIMNIO LQUIDO
FONTE: O autor
Na anlise de retorno, considerando a margem desejada de lucro tanto das operaes

como para os acionistas, espera-se retornos lquidos de impostos sobre o lucro, portanto, o lucro
dever ser ajustado proporcionalmente, de forma que se obtenha a rentabilidade lquida.
Para exemplificar, vamos supor que a empresa Lucro Certo tenha as seguintes
informaes:
Patrimnio Lquido (Capital dos Scios)
700.000
Ativo Total (investimentos)
1.300.000
Receita de Vendas/Ano
4.000.000
O controller necessita definir o percentual da margem a ser incorporada no preo de

um produto atravs do mark-up e a direo da empresa definiu uma rentabilidade esperada
sob o ativo em 15%, sabendo-se que a alquota do Imposto de Renda de 25%, ele dever
fazer os seguintes clculos:
314
UNIDADE 3
TPICO 3
FIGURA 115 CLCULO DO PERCENTUAL DA MARGEM DE LUCRO PARA O MARK-UP

A Ativo Total
B
1.300.000
Rentabilidade esperada
15,00%
C Alquota dos Impostos s/ Lucro
25,00%
D Alquota dos Impostos s/ Lucro - Ajustada [B ((100% - C) 100)]
20,00%
Lucro operacional esperado antes dos impostos (A x D)
260.000
receitas de Vendas/ano
4.000.000
G Margem de lucro operacional no mark-up ((E F) x 100)
6,50%
FONTE: O autor
Observe que o controller, em seu clculo, para atingir o percentual da margem de

lucro, precisou ajustar a taxa de rentabilidade do ativo (item D) em relao rentabilidade
esperada (item B) a uma taxa que gerasse um lucro operacional antes dos impostos sobre o
lucro. Para isso, estabeleceu a diviso entre rentabilidade esperada pelo resultado da frmula
[(100% - ALQUOTA IMPOSTO) 100], que apresenta a taxa de rentabilidade, com a taxa de
imposto embutida em sua composio. Quando aplicada sobre o investimento, isso resulta na
rentabilidade esperada com impostos e que deve ser o valor da margem de lucro calculada
sobre as vendas. No exemplo da empresa Lucro Certo, isso ficou em 6,50%. Para a exatido
das informaes, os clculos so apresentados na figura a seguir:
FIGURA 116 CLCULO DA RENTABILIDADE DO ATIVO

Prova Real
Receita
R$
4.000.000
Lucro Operacional - 6,5%
260.000
Impostos s/ Lucro - 25%
-65.000
Lucro Lquido
195.000
Ativo Total
Rentabilidade do Ativo
1.300.000
15,00%
FONTE: O autor
Se aplicarmos a margem de lucro calculada da empresa Lucro Certo sobre as receitas,

ser obtida a margem operacional antes dos impostos de R$ 260.000. Desse valor, deve ser
descontada a alquota de 25% correspondente aos impostos sobre o lucro de R$ 65.000, que
descontados do lucro operacional, resulta em lucro lquido de R$ 195.000,00. Assim, pode-se
calcular a rentabilidade do ativo (Lucro Lquido Ativo Total), sabendo-se que se tem a taxa de
retorno de 15%, que foi estabelecida pela diretoria da empresa (R$ 195.000 R$ 1.300.000).
Uma vez definidos esses conceitos, agora ser possvel calcular a taxa de marcao
ou mark-up, que a tcnica que visa simplificar os clculos de preo dos produtos.
UNIDADE 3
TPICO 3
315
4 FORMAO DO MARK-UP OU TAXA DE MARCAO

Voc identificou que o preo formado baseado em quatro componentes: custos,
despesas, lucros e impostos. Para facilitar o clculo do preo, principalmente em empresas que
possuem grandes diversidades de produtos com custos diferentes, mas uma mesma marcao de
gastos variveis, geralmente, so utilizadas as taxas de marcao denominadas de mark-up.
Padoveze (2003, p. 387) explica que:
[...] apesar de o mark-up ser um multiplicador aplicado sobre os custos dos
produtos, a sua construo est ligada a determinados percentuais sobre o
preo de venda. Todos os seus componentes so determinados atravs das
relaes percentuais mdias sobre os preos de vendas e, a seguir, aplicados
sobre o custo dos produtos.
O mark-up um ndice multiplicador aplicado sobre uma base de custos, normalmente

custos diretos, e os demais componentes, como o custo indireto, despesas, impostos e lucros,
esto inclusos na taxa de marcao, conforme se observa na figura a seguir:
FIGURA 117 COMPOSIO DA TAXA DE MARCAO
Conforme a figura, o mark-up estabelece o preo desejado, multiplicando a base pela

sua taxa de marcao. Dessa forma, todos os gastos que no esto relacionados na base
devem ser incorporados no mark-up. A taxa de marcao (mark-up) pode ser definida da
seguinte forma:
316
UNIDADE 3
TPICO 3
Taxa de marcao = [ 1 ( 1 - Somatrio dos percentuais ) ]

Logo, infere-se que o preo pode ser estabelecido da seguinte maneira:
FIGURA 118 FRMULA DO CLCULO DO PREO PELO MARK-UP

Preo = Base x [ 1 ( 1 - Somatrio dos percentuais ) ]
FONTE: O autor
Imagine que a empresa Lucro Certo deseja criar uma taxa de marcao para facilitar o
clculo do preo de seu produto e o controller tem as seguintes informaes:
FIGURA 119 INFORMAES PARA CLCULO DO MARK-UP

Receitas de Vendas (R$)
4.000.000,00
Lucro s/ vendas
12,00%
ICMS, PIS e COFINS
20,65%
Comisses s/ vendas
3,00%
Despesas Administrativas (R$)
250.000,00
Despesas Comerciais (R$)
150.000,00
Custo Unitrio do Produto (Base)
120,00
FONTE: O autor
Como na taxa de marcao todos os gastos devem ser apresentados em percentuais,

h a necessidade de converter as despesas administrativas e comerciais em taxas, cujos
percentuais ficaram em 6,25% (R$ 250.000 R$ 4.000.000) e 3,75% (150.000 4.000.000)
consecutivamente, totalizando um somatrio em percentual conforme o apresentado na figura
a seguir:
FIGURA 120 SOMATRIO DOS PERCENTUAIS PARA MARK-UP

Lucro s/ vendas
12,00%
ICMS, PIS e COFINS
20,65%
Comisses s/ vendas
3,00%
Despesas Administrativas (R$)
6,25%
Despesas Comerciais (R$)
3,75%
Somatrio dos percentuais
45,65%
FONTE: O autor
Sabendo que o custo unitrio do produto R$ 120,00, agora, podemos aplicar o markup para estabelecer o preo do produto da empresa:
UNIDADE 3
317
TPICO 3
Preo = 120,00 x [ 1 (1 - 0,4565) ]

Preo = 120,00 x [ 1 (0,5435) ]
Preo = 120,00 x 1,839926403
Preo = 220,79
Com base no somatrio dos percentuais dos demais gastos que no esto inclusos
no custo base de formao do preo de venda, cujo percentual encontrado foi de 45,65%,
considerando lucros, impostos sobre vendas, comisses e as estimativas de despesas
administrativas e comerciais transformadas em percentuais, aplica-se a frmula do mark-up e
se encontra o ndice multiplicador de 1,839926403, que, ao ser aplicado sobre o preo base,
determinou o preo de venda no valor de R$ 220,79 a unidade de produto.
Nesse contexto, infere-se que a tcnica de mark-up uma ferramenta que possibilita
estabelecer padres de lucratividades esperados pelas operaes. importante relatar que em
todos os pressupostos e clculos exemplificados se aplicaram conceitos de preos com base
nos custos e no houve alguma anlise com preos baseados na expectativa do mercado.
A M-F DO GOVERNO BRASILEIRO COM RELAO
AOS CRDITOS DO PIS E COFINS
Paulo Henrique Teixeira
Reiteradamente atravs de atos normativos e Solues de Consulta o Governo da
Repblica Federativa do Brasil, por meio de seus agentes, vem restringindo o desconto dos
crditos de PIS e COFINS relativos aos gastos prprios do setor comercial, aplicados na cadeia
produtiva da comercializao.
Na apreciao da sistemtica de no cumulatividade seguida pelos artigos 1 e 3 das
Leis no 10.637/2002 e no 10.833/2003, em consonncia com o Mtodo Indireto Subtrativo, eleito
pelo Poder Executivo, como forma de garantir a neutralidade da incidncia de PIS e COFINS,
como consta nas exposies das Medidas Provisrias no 66 e no 135:
1. O principal objetivo das medidas ora propostas o de estimular a eficincia
econmica, gerando condies para um crescimento mais acelerado da economia brasileira nos prximos anos. Neste sentido, a instituio da COFINS no
cumulativa visa corrigir distores relevantes decorrentes da cobrana
cumulativa do tributo, como por exemplo, a induo a uma verticalizao
artificial das empresas, em detrimento da distribuio da produo por um nmero maior de empresas mais eficientes em particular empresas de pequeno
318
TPICO 3
UNIDADE 3
e mdio porte, que usualmente so mais intensivas em mo de obra.

7. Por ser adotado, em relao no cumulatividade, o mtodo indireto
subtrativo, o texto estabelece as situaes em que o contribuinte poder
descontar, do valor da contribuio devida, crditos apurados em relao aos
bens e servios adquiridos, custos, despesas e encargos que menciona.
Miguel Reale conceitua o Direito como o fato social na forma que lhe d uma norma
racionalmente promulgada por uma autoridade competente segundo uma ordem de valores.
Assim, temos que um fato econmico se liga a um valor de garantia para se expressar atravs
de uma norma legal que atende s relaes que devem existir entre aqueles dois.
Uma vez que temos conhecimento da norma, que fruto do ato de vontade do Poder
(legtimo), e do fato, qual seja, o fato econmico de relevncia jurdica (no caso especfico, o
fato gerador da obrigao tributria), resta-nos aprendermos o valor. Tal valor, ou valores, deve
ser intudo do momento histrico-cultural da Repblica Federativa do Brasil, que conduziu a
escolha do Poder legtimo por essa ou aquela proposio normativa.
Ainda com o ensinamento do mesmo Miguel Reale (2002, p. 289-290), para quem:
Interpretar uma lei importa, previamente, em compreend-la na plenitude de
seus fins sociais, a fim de poder-se, desse modo, determinar o sentido de cada
um de seus dispositivos. Somente assim ela aplicvel a todos os casos que
correspondam queles objetivos.
Como se v, o primeiro cuidado do hermeneuta contemporneo consiste em
saber qual a finalidade social da lei, no seu todo, pois o fim que possibilita
penetrar na estrutura de suas significaes particulares. O que se quer atingir
uma correlao coerente entre o todo da lei e as partes representadas por
seus artigos e preceitos, luz dos objetivos visados.
Fim da lei sempre um valor, cuja preservao ou atualizao o legislador teve em vista
garantir, armando-o de sanes, assim como tambm pode ser fim da lei impedir que ocorra
um desvalor. Ora, os valores no se explicam segundo nexos de causalidade, mas s podem
ser objeto de um processo compreensivo que se realiza atravs do confronto das partes com o
todo e vice-versa, iluminando-se e esclarecendo-se reciprocamente, como prprio do estudo
de qualquer estrutura social.
Ao identificarmos o fim da lei, o valor da sistemtica de apurao da Contribuio para
PIS e COFINS devidas pelas empresas, tal como determinadas pelas diversas normas que
devem ser aplicadas aos fatos econmicos.
Segundo Ives Gandra da Silva Martins para a identificao desse fim da lei (valor
histrico-cultural), a consulta Exposio de Motivos da legislao analisada um instrumento
bastante valioso.
O Governo Federal apresentou ao Congresso Nacional e aos Contribuintes, entre os
motivos podemos destacar: a necessidade de reduo do impacto tributrio da produo e
UNIDADE 3
TPICO 3
319
da distribuio da produo, como forma de amenizar o chamado Custo Brasil, motivo pelos
quais foram editadas as MPs no 66 e no 135.
Portanto, observando o conjunto normativo que rege essas contribuies, de uma
maneira geral, e a interpretao e a aplicao dessas normas no que diz respeito cadeia
produtiva da comercializao em relao aos descontos de crditos, deve levar em considerao
o valor (finalidade) acima comentado.
No obstante, a alquota aplicvel base de clculo no caso da COFINS passou de 3%
para 7,6%, e no caso do PIS passou de 0,65% para 1,65%. Como se v, em ambos os casos
houve um aumento de 253,33%.
Apesar do aumento da alquota para o contribuinte, o legislador pretendeu acabar com
a cumulatividade dessas contribuies, que oneravam demais a cadeia produtiva e comercial
ou a distribuio da produo, como menciona as exposies de motivos.
Em um primeiro momento, o Executivo prope a no cumulatividade para corrigir
relevantes distores decorrentes da cobrana cumulativa do PIS e COFINS e mencionam a
necessidade do aumento das alquotas dos 3,0% e 0,65% para 7,6% e 1,65%, a fim de fazer
fronte ao novo sistema, para convencer os parlamentares da importncia do tema e conseguir
a aprovao.
Em um segundo momento, o mesmo Executivo, depois de aprovar a norma,
intencionadamente comea a restringir o crdito atravs de Instrues Normativas e
Solues de Consultas, contrariando a sua prpria proposio e entendimento para aprovar
a norma (Leis no 10.637/2002 e no 10.833/2003), contrariando o princpio da Moralidade
Administrativa, constante do art. 37 da Constituio Federal, agindo deslealmente, de m-f e
insinceridade depois de ter aprovado o aumento dos tributos em mais de 253%. Celso Antnio
Bandeira de Mello (2008, p. 119) comenta sobre o princpio da moralidade administrativa:
Compreendem-se em seu mbito, como evidente, os chamados princpios da
lealdade e boa-f, to oportunamente encarecidos pelo mestre espanhol Jess
Gonzles Perez e monografia preciosa. Segundo os cnones da lealdade e da
boa-f, a Administrao haver de proceder em relao aos administrados com
sinceridade e lhaneza, sendo-lhe interdito qualquer comportamento astucioso,
eivado de malcia, produzido de maneira a confundir, dificultar ou minimizar o
exerccio de direitos por parte dos cidados.
A manobra do Executivo (entende-se a Presidncia, o Ministrio da Fazenda e equipe),

no sentido de ludibriar o Congresso Nacional e os Contribuintes, traz insegurana jurdica
ao nosso pas, demonstrando a face autoritria e tendenciosa do Estado Democrtico de
Direito.
A cadeia produtiva da empresa comercial compreende os insumos, tanto bens como
320
TPICO 3
UNIDADE 3
servios, aplicados na comercializao de mercadorias adquiridas para revenda, para tal

comercializao so necessrias, alm da aquisio do produto para revenda, gastos com
logstica e as despesas propriamente ditas de comercializao:
A divulgao do produto.
Representantes comerciais.
Marketing.
Despesas com viagens, hospedagens, refeies e locomoes dos representantes.
Telemarketing, telefone etc.
Em especfico, essas atividades constituem a cadeia produtiva da sociedade comercial,

constituda para tal finalidade em seu contrato/estatuto social. So atividades integrantes das
chamadas empresas fornecedoras, conforme define o art. 3 da Lei no 8.079/90 e so gastos
que compem o ciclo produtivo da empresa comercial.
Muito simples, sem a viagem do representante, a divulgao do produto em rdio,
internet, TV, outdoors, telemarketing, para expor o seu produto, seu catlogo, simplesmente
no existe a comercializao, a empresa no tem razo de existir. Diferentemente do que
ocorre com as atividades enquadradas como consumidora final, nas quais no h o direito ao
crdito: contabilidade, informtica, RH, administrao geral da companhia, estas no compem
a cadeia produtiva da comercializao.
A atividade principal a comercializao, revenda de produto, na qual a sociedade
est desempenhando uma atividade de aquisio do produto, logstica e aliada sua funo
primeira que a comercializao, potencializar a disposio da mercadoria no mercado.
Aliado regra da no cumulatividade do art. 1 das Leis no 10.637/2002 e no 10.833/2003,
regra de neutralidade tributria, baseada no mtodo indireto subtrativo, exposies Medidas
Provisrias no 66 e no 135, art. 3, inciso I das citadas Leis e isonomia aos incisos II e III das
Leis no 10.637/2002 e no 10.833/2003, se os bens e servios aplicados na cadeia produtiva fabril
ensejam o crdito de PIS e COFINS, igualmente os bens e servios aplicados na cadeia produtiva
relacionada com a comercializao merecem idntico tratamento, integraro base para reduzir
o clculo da PIS e COFINS os gastos, ou as chamadas despesas de comercializao, a ttulo
de exemplo: a divulgao do produto, representantes comerciais, marketing, despesas com
viagens, hospedagens, refeies e locomoes dos representantes, telemarketing, telefone,
dentre outras, cabendo empresa demonstrar atravs de sua contabilidade e outros meios
admitidos de prova, a aplicao relativa rea comercial.
Leveza do Governo ao propor a no cumulatividade para evitar a tributao em cascata,
aumentando exageradamente as alquotas em 253% e, alm disso, atravs de sua equipe
de choque vem ilegalmente, atravs de Instrues Normativas e Consultas, restringindo os
crditos. Os mesmos tcnicos que elaboraram a Lei e suas Exposies para obter xito no
UNIDADE 3
TPICO 3
321
Congresso Nacional so os mesmos que esto tentando reduzir os direitos do Contribuinte,

isso sim fraude ao processo democrtico legislativo e interpretao ilcita da Lei, conforme
sua finalidade, afetando a Moralidade Pblica.
A interpretao astuta da Lei por parte da Receita Federal faz com que o Contribuinte
desperdice em torno de 0,5% a 1,5% do seu faturamento bruto, apenas em relao aos crditos
de PIS e a COFINS no descontados. Para evitar tal situao imprescindvel conhecer e
aplicar claramente a sistemtica de no cumulatividade do PIS e da COFINS.
FONTE: Disponvel em: <http://www.valortributario.com.br/pis-e-cofins-ma-fe-do-governo-comrelacao-aos-creditos.asp>. Acesso em: 26 dez. 2011.
322
TPICO 3
UNIDADE 3
RESUMO DO TPICO 3
Neste tpico voc aprendeu que:

A controladoria tem um papel importante e fundamental no quesito formao de preo de
venda, pois um preo mal estabelecido pode levar uma empresa ao declnio total ou a nveis
timos de lucros.
Como responsvel pelo sistema de informaes, a controladoria deve suprir os gestores
com informaes para auxiliar no processo decisrio quanto tomada de preo e definio
das polticas e estratgias de preos.
A formao do preo pode ser baseada no custo ou na percepo de valor, podendo, assim,
estabelecer custos mximos.
O preo est delimitado entre o custo e o valor, visto que as empresas no se dispem a
oferecer seus produtos a preos inferiores a seu custo e da mesma maneira os clientes no
esto dispostos a pagar um preo maior sem que perceba um benefcio extra.
Os componentes do preo so: custos, despesas, impostos e lucros.
O lucro est relacionado eficincia operacional e rentabilidade dos investimentos, portanto,
conceitos de lucratividade e rentabilidade devem compor a formao do preo.
As frmulas que compem o percentual de lucro a ser acrescido no mark-up devem partir
da taxa de rentabilidade do ativo, quando relacionadas atividade operacional, ou pela
rentabilidade do patrimnio lquido, quando relacionadas aos retornos esperados pelos
proprietrios, devidamente ajustados, considerando a taxa de impostos sobre o lucro para
se obter a taxa lquida de rentabilidade.
O mark-up um taxa de marcao ou ndice multiplicador aplicado sobre uma base de
custos, sendo os demais componentes (custo indireto, despesas, impostos e lucro) inclusos
na taxa de marcao.
O objetivo do mark-up facilitar o clculo e estabelecer um preo desejado a partir de um
custo base, considerando uma taxa de marcao para os demais gastos.
UNIDADE 3
TPICO 3
323
1 Uma empresa de perfumaria deseja calcular o preo de venda aplicando o mark-up

em seu produto que custa R$ 50. Considerando que devem ser inclusos na taxa
de marcao o ICMS de 18%, uma margem de lucro de 20%, comisso de 3% e
um percentual de despesas em relao s receitas de 34%, classifique V para as
( ) O ICMS e margem de lucro esto inclusos no custo base.
( ) O mark-up encontrado 4,000 e o preo de venda com base no mark-up R$
200.
( ) Com um custo de R$ 50, o preo de venda para o mark-up ser de R$ 250.
( ) O percentual incluso na taxa de marcao equivale a 75%.
Assinale a alternativa que apresenta a sequncia CORRETA:
a) (
) V - V - F - F.
b) (
) V - F - V - F.
c) (
) F - V - F - V.
d) (
) F - F - V - F.
2 Considerando percentuais de 60% no inclusos no preo base, em relao ao markup, analise as seguintes sentenas:
I- Alterando o custo base, altera o seu percentual em relao ao preo de venda.
II- O mark-up ser de 2,500.
III- O custo base ser de 40% do preo de venda.
IV- O preo de venda representar 150% do custo base.
a) (
) As afirmativas I, II e IV esto corretas.
b) (
) As afirmativas I, II e III esto corretas.
c) (
d) (
) As afirmativas II, III e IV esto corretas.
324
TPICO 3
UNIDADE 3
3 Um empresa gostaria de vender seus produtos com margem de lucro de 10%. Sabendo
que as taxas associadas ao preo totalizam 40% e seu custo varivel igual a R$
200, classifique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
(
) O preo unitrio que deve ser praticado ser de R$ 400,00.
) O mark-up ser de 0,40.
) O mark-up ser de 2,000.
) O preo que deve ser praticado ser de R$ 600,00.

Assinale a alternativa que apresenta a sequncia CORRETA:
a) (
) V - V - F - F.
b) (
) V - F - V - F.
c) (
) F - V - F - V.
d) (
) F - F - V - F.
4 A Cia. Custobom Ltda. fabrica o produto XYZ e consome uma determinada matriaprima A durante seu processo de elaborao e ainda outros materiais. Ao fim do ms,
o controller discutiu, com o diretor comercial, sobre os resultados verificados nos
relatrios gerenciais, que apresentava as seguintes informaes: (i) o custo varivel
unitrio foi de R$ 200,00; (ii) custo + despesas fixas totais eram de 10% da receita
total; e os (iii) impostos incidentes sobre a venda do produto XYZ so: ICMS 17%
e PIS/COFINS 3,65%.
Com base nessas informaes, o Diretor Comercial solicitou ao controller que
recomendasse um preo de venda unitrio, cuja poltica de vendas garantisse uma
margem de lucro operacional antes dos impostos sobre o lucro de 19%, considerando
que em seu clculo sobre o percentual da margem de lucro deveria ser levada em
considerao a taxa de 24% referente aos impostos sobre o lucro (IRPJ e CSLL).
Partindo da solicitao do Diretor Comercial da empresa Custobom, analise as
recomendaes do controller.
I- A margem de lucro a ser somada no mark-up deve ser 25% do preo de venda e que
somado aos demais gerar um mark-up de 2,25479.
II- O preo unitrio a ser praticado para que gere um lucro antes dos impostos IRPJ +
CSLL deve ser de R$ 450,96.
III- A margem de lucro lquida de impostos (IRPJ e CSLL) por unidade vendida ser de
R$ 112,74.
IV- A margem de lucro operacional antes dos impostos deve ser de 28% do preo de
venda.
UNIDADE 3
TPICO 3
325

a) (
) As afirmativas I e II esto corretas.
b) (
) As afirmativas I e III esto corretas.
c) (
) As afirmativas III e IV esto corretas.
d) (
) As afirmativas II e IV esto corretas.

O controller de uma indstria analisa um produto Y e verifica que seu preo de
venda unitrio 694,44, contudo, no sabe seu custo unitrio (custo base). Verificou
que a empresa pratica um lucro de 10%, os impostos s/ venda representam 18% e
desta forma tem que seu mark-up de ____________, pois os percentuais dos demais
gastos no inclusos no custo base totaliza ____________, logo ter um valor de R$
____________ como custo base do produto Y.
a) (
) 1,41170 - 27% - R$ 491.
b) (
) 1,38889 - 28% - R$ 500.
c) (
) 1,24389 - 25% - R$ 558.
d) (
) 1,31345 - 26% - R$ 528.
326
TPICO 3
UNIDADE 3
Prezado(a) acadmico(a), agora que chegamos ao final da

Unidade 3, voc dever fazer a Avaliao.
327
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Copyright Editora GRUPO UNIASSELVI 2012

Reviso, Diagramao e Produo:

Ficha catalogrfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA . ............................................................................. ix

TPICO 3: ESTRUTURA FUNCIONAL DA CONTROLADORIA ...................................

TPICO 4: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA .......................

5 ORGANIZAO INTERNA DA CONTROLADORIA ...................................................

UNIDADE 2: A CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTO DAS

TPICO 3: SISTEMAS DE INFORMAO ..................................................................

4 SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL ............................................................

TPICO 4: GOVERNANA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGNCIA ...................

UNIDADE 3: A CONTROLADORIA PARA O CONTROLE ........................................... 227

TPICO 2: CONTROLE E AVALIAO DE CUSTOS .................................................

TPICO 3: CONTROLE E AVALIAO NA GESTO DA FORMAO DO

PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA

A partir do estudo desta unidade voc ser capaz de:

os aspectos evolutivos da controladoria;

os conceitos tericos da controladoria sob a tica da

as funes da controladoria e o papel do controller nas

a controladoria vista como uma rea formal dentro

como as funes se tornam reais nas organizaes com

TPICO 1 ASPECTOS HISTRICOS DA CONTROLADORIA

empresa, apoiando assim os gestores quanto ao processo de tomada de deciso.

c) a reorganizao societria das empresas, mudando um comportamento de empresa local,

Para que estas empresas conseguissem ser eficazes, precisavam de um adequado

Assim, temos que, devido ao aumento da complexidade das atividades operacionais

As caractersticas principais da contabilidade gerencial esto relacionadas ao tipo de

Desde os tempos mais primitivos o homem tinha em sua essncia a necessidade de

Com o passar do tempo e a evoluo natural da civilizao, surge a necessidade de

Mas, por que a Contabilidade precisou evoluir?

A adaptao da contabilidade sempre veio ao encontro das necessidades de informaes

A evoluo da contabilidade marcada pelo surgimento da partida dobrada, evoluindo

e em outras operaes industriais. Os proprietrios usavam tal informao

Com o advento da administrao cientfica de Taylor e Fayol, no incio do sculo XX,

Um exemplo o surgimento da contabilidade de custos, originado pela necessidade

entre outros, para atingir sua misso.

A profunda mudana da natureza informacional, caracterizada pela necessidade de

Neste tpico voc estudou:

1 Com a Revoluo Industrial, a produo em larga escala refletiu em aumento da

3 O surgimento da controladoria contribuiu para que os gestores tomassem conhecimento

5 As mutaes sofridas pela cincia contbil: segundo Padoveze (2003), a controladoria

O controller o profissional responsvel por conduzir as

O estudo deste tpico de suma importncia para a compreenso sob o olhar da

2 ESTRUTURA CONCEITUAL BSICA DE CONTROLADORIA

FIGURA 1 VISO ESQUEMTICA DAS PERSPECTIVAS DE ESTUDO DA

FONTE: Borinelli (2006, p. 97)

Na perspectiva 1 ele relaciona a controladoria enquanto ramo do conhecimento, ou seja,

Pode-se ento analisar que a Controladoria foi organizada e estruturada na tentativa de

3 DEFINIO E OBJETO DA CONTROLADORIA

3.1 DEFINIO DA CONTROLADORIA

Como j foi visto e discutido anteriormente, a definio do que seria realmente a

QUADRO 1 DEFINIES DE CONTROLADORIA ENQUANTO RAMO DO CONHECIMENTO,

Apoia-se na teoria da contabilidade, sendo suportada por vrias

Mosimann e Fisch (1999, Corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmica.

Conjunto organizado de conhecimentos que possibilita o exerccio do

FONTE: Borinelli (2006, p. 102)

conceituais de ordens operacional, econmica, financeira e patrimonial, relativas ao controle

3.2 OBJETO DA CONTROLADORIA

O enfoque da Cincia Contbil estudar as variaes qualitativas e quantitativas do

FIGURA 2 VISO ESQUEMTICA DO OBJETO DE ESTUDO DA CONTROLADORIA